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Alumnas: Batalle Melina, Irazar Soraya, Monsalvo Lorena, Oliva Cristina, Sotelo Beln.
Liderazgo
Organizar grupos humanos, no es solamente ordenar y controlar, ese mtodo de control tpico de la
jerarqua verticalista, desalienta el desarrollo del compromiso y la responsabilidad, adems de
obstaculizar el trabajo creativo, la innovacin y la creatividad. Estos tipos de regulacin del trabajo
excluyentes del modelo burocrtico, generan rutinas de trabajo, censuran el desarrollo de criterios
propios, privilegian la organizacin centralizada, la planificacin de los rituales y el individualismo a
partir de tareas mltiples de inspeccin y control.
En tiempos de cambios y transformaciones es necesario que aquellos que asumen las
responsabilidades, estimulen y esclarezcan el fortalecimiento de sus acciones.
Sacudidos por fuertes transformaciones sociales, polticas, productivas y tecnolgicas, vivimos en
contextos ms complejos, dinmicos, exigentes y cambiantes, en tiempos turbulentos donde lo que
se sabe no alcanza para impulsar y generar cambios, y donde es necesario reconocer la necesidad
de otros saberes y competencias. La jerarqua, con sus niveles y prcticas de control,
desaprovecha la oportunidad de incorporar la creatividad y el criterio de los actores, as como la de
formar una tica de la responsabilidad en todos los escalones de una organizacin. El dinamismo
actual exige, en cambio, desarrollar a pleno las capacidades del ser humano eliminando los
resabios del modelo de la administracin que an obstaculizan la puesta en prctica de redes de
cooperacin y la posibilidad de trabajar formando equipos que puedan desarrollar al mximo la
profesionalidad de los sujetos de las organizaciones.
La regulacin minuciosa del trabajo priva a las organizaciones de dos aspectos centrales en un
proceso de fortalecimiento: el aprendizaje y la innovacin; Para innovar verdaderamente es
necesario promover una ruptura con las rutinas, las tradiciones y con todo lo que conserva los altos
niveles de complacencia en la cultura del siempre fue as.
El rediseo de las organizaciones se construye sobre otras bases: una pluralidad de sujetos con sus
mltiples saberes, la consideracin del aprendizaje sobre la misma organizacin y la construccin
de futuro que oriente hacia dnde dirigirse.
En consecuencia, la estructura se achata, se simplifica y se redefine el sentido de los roles y de las
funciones de todos los que trabajan en una organizacin. En un entorno de acelerados cambios y de
gran dinamismo social y cultural, las organizaciones estn forzadas a un dilema de hierro: propiciar
procesos de mejora continua o hacerse invisibles frente a las mltiples demandas; estos contextos
necesitan nuevos estilos de direccin: se trata del desafo del liderazgo, del cambio permanente y
aprendizaje sobre lo que hacemos.
Cuando se habla de la escuela, suelen surgir las analogas con las empresas. Sin embargo,
esas analogas se discuten. Las escuelas no son empresas. Los nios no son productos.
Por regla general, los educadores no consiguen beneficios. Pero, es necesario saber que lo que
sucede en el mundo empresarial, repercute tarde o temprano en la escuela. En cambio, las
transformaciones sociales que atravesamos, van ms all de las empresas. En esta bsqueda de la
comprensin de las causas socio histricas de tal escenario, se da el fenmeno de desplazamiento
de metas, esto refiere a la bsqueda de ese saber de esa incursin en el nuevo escenario, que a
veces desplaza las verdaderas metas por las cuales las personas pierden el sentido de los orgenes
y las acciones primordiales en s.
A la gestin y a las funciones directivas de la administracin se las relaciona generalmente con las
acciones de los actores dirigidas a anticipar, proyectar, organizar, decidir y evaluar los procesos y
las estrategias de una organizacin.
Gestin y liderazgo son dos nociones integradoras del universo de los procesos de
direccin de los mbitos organizativos. La gestin se relaciona ms directamente con las
estrategias, la eficacia y los objetivos de cada proyecto, en tanto que el liderazgo se vincula con los
valores, los propsitos, la pasin y la imaginacin, necesarios para poner en circulacin los
procesos de animacin y movilizacin de los actores del sistema.
Qu es el liderazgo?
El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las personas y a los
equipos en una determinada direccin hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje
organizacional, primordialmente por medios no coercitivos. Se vincula con la capacidad de generar
procesos de sensibilizacin y convocatoria a trabajar en colaboracin con otros, en el logro de los
fines y los valores generalmente sepultados en el frrago de las rutinas cotidianas. Desde el papel
de lder, el gestor convoca a promover la comunicacin y el sentido de los objetivos que se
pretenden lograr en el futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo. As, el liderazgo se
relaciona con motivar e inspirar esa transformacin y hacer interactuar las acciones personales y las
de los equipos.
El gestor, como lder, comunica la visin de futuro compartido de lo que se intenta lograr, articulando
una bsqueda conjunta de los integrantes de la organizacin que no necesariamente comparten el
mismo espacio y tiempo institucional, aunque s los mismos desafos. La cultura de races
burocrticas nos ha hecho suponer muchas veces que con elaborar objetivos y programas es
suficiente para desempear una buena gestin. Sin embargo, la comprensin de los fines de los
proyectos por parte de los innumerables actores que participan en una gestin nunca fue ni podr
ser un proceso obvio, de adhesin inmediata, encierra un conjunto de procesos que, en primer
lugar, asume nuevos desafos y, en segundo lugar, los instala en contextos significativamente
desafiantes, cambiantes, removedores que promueven una nueva configuracin del sentido y del
quehacer en colaboracin.
Innovacin y complejidad
Las actuales circunstancias de cambio, nos llevan a reconocer y reflexionar sobre cmo los
sistemas tradicionales han obstruido el desarrollo de la individualidad, y la capacidad de
colaboracin con otros y esto les ha significado a las organizaciones la inercia y la traba para
concebir y desarrollar innovaciones.
Para ser efectivas, las organizaciones deben tener la capacidad de dar respuesta a los desafos
planteados por la sociedad y las situaciones por las que atraviesen. Los docentes tendran que
desempear un papel protagnico en el cambio por estar permanentemente en contacto con las
demandas sociales, laborales, polticas y econmicas. Una organizacin con mayor nivel de
delegacin,
se ubica en una posicin ms favorable para maniobrar, que otra con una estructura rgida. Y, a su
vez, requiere ms comunicacin y ms capacidad de autonoma y el de trabajo en colaboracin.
Es preciso generar organizaciones llenas de vida, en este sentido, el liderazgo se vincula con los
procesos relacionados con el aprendizaje y la motivacin orientada a atraer a la gente deseosa de
aportar. Es entonces cuando esa clara visin de futuro cumple su objetivo. La visin tiene que ser
explicitada en tiempo presente, como si ya estuviera sucediendo, tiene que comunicar adnde
queremos ir y cmo seremos cuando lleguemos all. Es de alguna manera una utopa, es un
escenario de futuro posible y altamente deseable. En este sentido, el liderazgo colabora a crear una
nueva realidad
deseada a partir de la comunicacin de esa visin de futuro, orientando a los actores hacia ese
escenario. A travs de la visin, el liderazgo construye un mensaje que redefine la naturaleza de las
cuestiones fundamentales, las que son incompatibles en el estado actual de la situacin educativa.
Vuelve a plantearse el qu y para qu.
La visin se auto postula como crtica de las realidades y de las mentalidades, se propone
cuestionar los niveles de complacencia e indiferencia predominantes frente a las oportunidades
socialmente disponibles o a las potencialidades humanas no desarrolladas. El mayor enemigo de un
proceso de transformacin es precisamente esta complacencia generalizada que encubre una
profunda frustracin
y descreimiento en las potencialidades de la accin colectiva. La visin tiene un carcter humanista
y se preocupa por la formacin en los procesos cotidianos de trabajo. El liderazgo construye
colectivamente una malla de trabajo, de desempeos, de sueos, de representaciones, de
calidades. El liderazgo suea grandezas pero con los pies en la tierra. Desata procesos especficos
que permiten visualizar pequeos logros en el corto y mediano plazo, que apunten a practicar ese
futuro, para aliviar la tensin del ya pero todava no. Nada anula mejor una visin de futuro que la
imposibilidad de crear logros parciales anticipatorios metas de los grandes desafos planteados.
El liderazgo tiene la ambicin de generar una visin de futuro compartida, en este sentido es
colectiva; intenta inspirar colegialidad, cohesin, integracin y sentido, respetando la diversidad de
aportes de los actores; no sometindolos a reglas universales y falsamente vlidas. Abre las puertas
al aprendizaje permanente, a la experimentacin y la exploracin de soluciones, y a la bsqueda de
criterios compartidos y no de prcticas repetitivas.
Reglas colectivas de comportamiento comn a todos los profesores que las comparten
como normas de la cultura profesional. En este sentido, el cambio pedaggico es un
cambio de la cultura colectiva.
Normas de comunicacin profesional de los profesores entre s, que dependen de la
organizacin interna del trabajo en los centros, de la formacin del profesorado, del
sistema de control e inspeccin, etctera. En este sentido, cambiar la prctica implica
alterar los parmetros organizativos y de control a que est sujeto el profesorado.
Reglas de comunicacin y control interpersonal con los alumnos a su cargo,
diferenciados segn sexo, grupo social, etctera, que depende de la idiosincrasia personal
de los profesores y directivos, de la cultura externa que asigna un cierto valor y estatus al
nio y adolescente en desarrollo; o directamente relacionadas con las funciones de
guardera y control para la socializacin que tiene la institucin escolar. El cambio
educativo implica una alteracin del clima psicosocial y de las formas de ejercer el poder y
el control.
Normas implcitas y explcitas de relacionarse con la comunidad desarrollando un
proyecto educativo aislado de la cultura exterior. Las reformas educativas suponen formas
distintas de relacionarse con la comunidad, estimulando la participacin y democratizacin.
Conjunto de valores que orientan las prcticas y que condicionan las expectativas que se
tiene sobre los alumnos, profesores y la funcin de la escuela. Esos valores consideran de
forma singular los fines prioritarios que debe cumplir la escuela: orden, disciplina, cultivo
del intelecto, formacin del carcter, preparacin profesional, etctera. Los cambios
suponen cambiar el orden de jerarqua en dichos valores.
Una Seleccin de conocimiento, opciones sobre la forma de organizarlo y presentarlo,
partiendo de decisiones acerca de su utilidad en la educacin o en la sociedad, as como la
distribucin de este para diferentes tipos de alumnos (segn gnero, edad, etc.) Cambiar la
educacin implicara alterar los contenidos, destinatarios, forma de organizarlo, cambio de
medios, actualizacin del profesorado, disponibilidad de recursos, etctera.
Conocimientos diversos: Las innovaciones en este sentido se producen en los cambios y
sustituciones de conocimiento considerado legtimo para fundamentar opciones tomadas y
prcticas realizadas; o bien se deben a alteraciones en las formas como se entiende la
utilidad del conocimiento para la prctica, lo que a su vez altera al conocimiento
legitimador.
La prctica educativa dispone de unas reglas implcitas o explcitas sobre cmo
cambiarla, hasta dnde se permite el cambio y a quin corresponde iniciarlo, desarrollarlo y
evaluarlo. La innovacin supone reestructurar el poder de decisin en el sistema
Todo esto se configura de forma singular para cada sistema educativo, en cada centro
escolar y para cada aula. Su comprensin exige dos Premisas metodolgicas bsicas:
Considerar el contexto sociohistrico de cada realidad y adoptar una perspectiva ecolgica
y dialctica que entienda que el comportamiento de cualquier elemento de esta, reclama
comprender la interaccin que se establece entre los aspectos que se entremezclan en la
prctica.
El cambio educativo adquiere as multitud de perspectivas, se refiere a aspectos y
agentes muy diversos y ofrece distintas posibilidades para cada uno de estos, obligando a
distinguir estrategias para abordarlos.
Para iniciar transformaciones hay que reconocer puntos de partida, reconocer lo existente,
sus alcances y limitaciones posibilita la apertura hacia las nuevas demandas y exigencias.
Supone identificar los problemas, debilidades que se presentan y reconocer tambin las
fortalezas de la situacin, sus posibilidades y las oportunidades para el desafo de cambiar
desarrollarse, innovar y mejorar (FODA).
Est prctica implica reconocer las debilidades y las fortalezas para identificar las
oportunidades y posibilidades que contagien el sentido de premura sobre lo que es
necesario realizar, y eleven las expectativas sobre los logros a obtener.
Expresa cules son las ms altas aspiraciones posibles, cules las potencialidades
humanas disponibles. su propsito es crear el sentido y la conciencia para el cambio y su
direccin. Esto provee compromiso, comprensin y perspectiva y promueve espacios de
autodesarrollo y elevan al mximo los potenciales personales y profesionales.
Supone abrir espacios para el dilogo para crear un pensamiento de conjunto, promover es
tambin aprender a percibir, es cambiar una mentalidad que se ha mantenido por siglos
que ha credo en la tarea individual y solitaria. Reconocer al otro como complementario y
no como opuesto excluyente, es asumir los conflictos como un proceso habitual de la
diversidad.
El trabajo en equipo implica: Fortalecer la participacin mediante la cesin de poder, la
posibilidad de eleccin la adjudicacin de tareas desafiantes y ofrecer apoyo, identificar
los resultados a alcanzar, mantener el ritmo de la transformacin
Debe ser el objetivo del Liderazgo transformar el que hacer de las organizaciones para
que sea afn a los resultados que se quieren lograr. El Liderazgo efectivo es el que logra
un dilogo entre el contexto y la propia organizacin para dar respuestas. Tener presente el
entorno, identificar los problemas del contexto, Informar, Qu hicieron, porque; como lo
hicieron; que lograron y porque lo lograron?
Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos y no repetir el pasado.
Los principios
Los principios de la tica del carcter para Covey son aquellos que gobiernan el desarrollo
y la felicidad humana, leyes naturales de aplicacin universal, entretejidas en la trama de
todas las sociedades civilizadas a lo largo de la historia, que componen la realidad
objetiva y forman parte de la conciencia cognitiva y moral.
Para el autor, ejemplos de estos principios son la rectitud, la integridad y honestidad, la
dignidad humana, el servicio, la calidad, la excelencia, el potencial (como la capacidad de
desarrollo), el crecimiento, la paciencia, la educacin y el estmulo. Los principios no son
prcticas, no son especficos de las situaciones. Cuando estos se interiorizan como
hbitos, otorgan el poder de crear una amplia variedad de prcticas para abordar
diferentes situaciones.
La interiorizacin de estos principios a travs de hbitos se dividen o estudian en dos
grupos: los de las actitudes internas -la victoria privada, y los de las relaciones con los
dems -la victoria pblica.
Este enfoque de dentro hacia fuera significa empezar por la parte ms interior de la
persona: los paradigmas, el carcter, los motivos. El enfoque de dentro hacia fuera dice
que las victorias privadas preceden a las victorias pblicas, que debemos hacernos
promesas a nosotros mismos y mantenerlas entre nosotros, y slo despus hacer y
mantener promesas ante los otros.
Implica un continuo proceso de renovacin basado en las leyes naturales que gobiernan el
crecimiento. Para el autor, los principios encarnados en los siete hbitos se encuentran
de antemano profundamente arraigados en nuestro interior, en nuestra conciencia moral y
en nuestro sentido comn. De ah que para desarrollarlos con el fin de dar respuesta a las
preocupaciones, hay que pensar de otro modo, de manera profunda.
Un hbito es una interseccin entre conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es
el paradigma terico, el qu hacer y el por qu; la capacidad es el cmo hacer. Y el deseo
es la motivacin, el querer hacer. Para convertir algo en un hbito eficaz en nuestra vida
necesitamos trabajar en esas tres dimensiones. De esta manera podemos irrumpir en
nuevos niveles de eficacia personal e interpersonal, rompiendo viejos paradigmas.
La victoria privada
Con una solucin gano/ganas todas las partes se comprometen con el plan de accin
cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que el xito de una persona no se
logra a expensas o excluyendo el xito de los otros. Para lograr y desarrollar una filosofa
gano/ganas se necesitar de tres rasgos caracterolgicos de la persona: integridad,
madurez y mentalidad de abundancia.
Renovacin