Plan Estrategico Institucional 2012 2016 PDF

2012
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE

LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
CARABAYLLO 2012-2016
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y

Cooperacin Internacional
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO
2012-2016
Plan Estratgico Institucional 2012 - 2016
Edicin: Octubre 2012
Municipalidad Distrital de Carabayllo.
Av. Tpac Amaru N1733 Carabayllo Lima.
Lima-Per
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

2012-2016
Contenido
I. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 3
II. ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 4
III. ALCANCE...................................................................................................................................... 4
IV. METODOLOGA............................................................................................................................ 5
V. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS................................................................................................... 6 2
1. MISIN................................................................................................................................... 6
2. VISIN ................................................................................................................................... 6
3. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO............................................................................ 6
3.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO FODA ..................................................................... 7
3.2. MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS) ............................................................ 24
3.3. DISEO METODOLGICO DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO .............................................. 29
3.4. ANLISIS COMPARATIVO EXTERNO (BENCHMARKING)............................... 36
4. CUADRO DE PERSPECTIVA, OBJETIVOS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS
OPERATIVOS ..................................................................................................................... 38
5. CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ESTRATEGIAS ................................... 45
6. ANEXOS................................................................................................................................... 55
6.1 ANEXO 1: RELACIN DE DOCUMENTOS REVISADOS ..................................... 55
6.2 ANEXO 2: INSTRUMENTOS DE RECOJO DE INFORMACIN UTILIZADOS: . 56

2012-2016
Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad

Distrital de Carabayllo 2012 2016
I. RESUMEN EJECUTIVO
3
En este documento se presenta el Plan Estratgico Institucional (PEI) de la Municipalidad
Distrital de Carabayllo 2012-2016. Los lineamientos estratgicos se han formulado sobre la
base del estudio del desempeo actual de gestin de la Municipalidad as como del anlisis
y diagnstico interno de los funcionarios, la ciudadana y las organizaciones e instituciones
pblicos y privados.
EL PEI formulado aqu permite alinear los objetivos institucionales en base a los proyectos
de inversin pblica, a la prestacin de servicios de calidad, a una mayor participacin
ciudadana, a una gestin moderna con transparencia y eficiencia; mediante el diagnstico
de anlisis FODA, ratificando las fortalezas y aplicando estrategias para superar las
debilidades, as mismo, aprovechando las oportunidades y soslayando las amenazas.
Para la elaboracin del Plan Estratgico se efectu entrevistas de profundidad a los

Gerentes, Jefes y subgerentes de la Municipalidad, a los usuarios en cuanto a la calidad de
los servicios, las encuestas de estilos gerenciales y las encuestas de grupos de inters o
Stakeholders.
A partir de este diagnstico se defini la Visin y la Misin de la Municipalidad Distrital

de Carabayllo, los objetivos estratgicos, los objetivos operativos, las estrategias, los
indicadores y la asignacin del presupuesto.
El plan estratgico Institucional de la Municipalidad del Distrito de Carabayllo 2012-2016

est conformado por objetivos estratgicos, clasificados en 4 perspectivas: financiero,
ciudadano / grupos de inters, aprendizaje / RR HH / tecnologa / infraestructura y procesos
internos.

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II. ANTECEDENTES
La Municipalidad Distrital de Carabayllo contrat mediante concurso pblico a un equipo

consultor para el proceso de Formulacin del Plan Estratgico Institucional PEI (2012-
2016), considerando los cambios en el entorno interno y externo de la entidad.
El mencionado proceso del planeamiento institucional se desarroll de acuerdo al siguiente

cronograma de trabajo:
Cronograma de Trabajo
1 Diagnstico de actual sistema de planeamiento 4
1.1 Presentacin del Producto 1: Plan de Trabajo
1.2 Ejecucin de Entrevistas a Profundidad Internas y Benchmarking Externo
1.3 Sistematizacin de la informacin de Entrevistas
1.4 Ejecucin de encuesta de satisfaccin a los usuarios y de actores
1.5 1er Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina
Presentacin de la metodologa, herramientas y resultados
Anlisis de grupos de inters (stakeholders)
Aplicacin de encuesta de estilos gerenciales
2 Construccin del PEI 2012 - 2016
2.1 Presentacin del Producto 2: Informe de Avance
2.2 2do Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina
Presentacin resultados de encuesta de estilos gerenciales
Validacin de la visin y misin
Relevamiento y Ejecucin del FODA
2.3 Sistematizacin de los avances
2.4 3er Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina
Formulacin de estrategias, indicadores y metas
2.5 Coordinacin con los objetivos de diversas unidades organizativas
2.6 Vincular resultados con presupuesto y planificacin financiera
2.7 Medicin, acciones propuestas, acciones correctivas
2.8 Redaccin y presentacin del Producto 3: Informe Final - PEI
III. ALCANCE
El Plan Estratgico Institucional 2012 2016 de la Municipalidad Distrital de Carabayllo,

incluye una revisin de los documentos de gestin (como el Plan de Desarrollo Local
Concertado), la evaluacin de grupos de inters o stakeholders, encuestas a los Gerentes,
Jefes y Subgerentes, as como tambin al pblico usuario de los servicios que presta la
Municipalidad.
Todos estos insumos fueron utilizados para la elaboracin de un anlisis de Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA, un componente importante para la
elaboracin de la misin y visin institucional, de los cuales se desprenden objetivos,
estrategias, indicadores, metas anuales y el presupuesto asignado.

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IV. METODOLOGA
Para elaborar el Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se ha

seguido una metodologa con un enfoque altamente participativo, entre gerentes, jefes y
subgerentes, y usuarios de la municipalidad. Las actividades desarrolladas se detallan a
continuacin:
Acopio y anlisis de informacin. El equipo consultor contratado revis y analiz toda la

informacin de fuentes primarias y secundarias, tales como ciudadanos al da,
publicaciones especializadas y documentos de trabajo desarrollados por centros de 5
investigacin. Dicha informacin ha servido de base para la elaboracin de los diagnsticos
y el diseo de las siguientes etapas de la consultora. La relacin de documentos revisados
se presenta en el Anexo 1.
Encuestas. Se realiz encuestas con los representantes de los diferentes grupos de inters
de la Municipalidad de Carabayllo (gerentes, jefes, subgerentes y usuarios) con el fin de
recoger informacin relacionada al diagnstico interno y externo y a los lineamientos
estratgicos de la institucin (misin, visin y objetivos). Dicha informacin se utiliz
como base para la formulacin de la primera propuesta de lineamientos estratgicos para la
Municipalidad Distrital de Carabayllo.
Talleres de inmersin. Se desarrollaron tres talleres de trabajo en los cuales se analiz,

discuti y se efectuaron el contenido del presente trabajo, en el primer taller se trabaj con
gerentes y jefes de oficinas, donde se present las herramientas, metodologas y los
resultados de las encuestas de anlisis FODA, que incluy el anlisis de actores a travs de
mapas de stakeholders, asimismo se aplic la encuesta de estilos gerenciales; en el segundo
taller se presentaron los resultados correspondientes al primer taller y se valid la Misin y
Visin de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, y a la vez se realiz el trabajo en grupo
del FODA; en el tercer taller se formularon los objetivos operativos, las estrategias y los
indicadores.

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V. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS
A continuacin se presentan los lineamientos estratgicos institucionales de la

Municipalidad Distrital de Carabayllo en el periodo 2012 2016; los mismos que fueron
elaborados con la participacin de los principales grupos de inters y ajustados en los
talleres de inmersin:
1. MISIN
Misin
6
Promover de forma concertada el desarrollo integral, sostenible y participativo del
distrito, brindando servicios pblicos de calidad y descentralizados mediante una
gestin orientada a resultados, promoviendo la inversin pblico-privada y el
manejo eficiente de los recursos para la mejora de la calidad de vida del
ciudadano.
2. VISIN
Visin
Ser un Gobierno Local referente de gestin moderna en Lima Norte, que promueve
el desarrollo integral e inclusivo de forma planificada, racional, eficiente, con
tecnologa y personal competente orientados al servicio de la comunidad; lder en
seguridad ciudadana, en gestin del riesgo de desastres y en sostenibilidad
territorial, econmica y ambiental.
3. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO
Para la elaboracin del Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se

analizar, evaluar y sistematizar datos referentes a la Gestin Municipal recopilada a
travs de herramientas (Ver Anexo 2), con el anlisis FODA y encuestas de profundidad a
nivel gerencial y operativo, benchmarking externo, y encuestas a usuarios del servicio
pblico prestado. Adems se llevaron a cabo 03 talleres de trabajo con los gerentes y jefes
de oficina. Se identificaron las principales fortalezas y debilidades internas de la
Municipalidad distrital de Carabayllo (anlisis interno), as como las principales
oportunidades y amenazas (anlisis externo).

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Las tablas que se presentan a continuacin contienen las cuatro perspectivas principales del
anlisis interno y externo segn Kaplan (Balanced Score Card): Ciudadanos, Financiero,
Aprendizaje y Procesos.
3.1.DIAGNSTICO ESTRATGICO FODA
A continuacin presentamos el proceso metodolgico seguido para el desarrollo del

Diagnostico Estratgico FODA actual de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, como
parte del planeamiento institucional de la Municipalidad Distrital de Carabayllo.
El FODA permite identificar las caractersticas internas de la organizacin, asimismo

permite definir las condiciones externas donde opera la organizacin. En muchos casos la
informacin del FODA se levanta en grupos focales o va entrevistas, luego de ello el
FODA se comparte en grupos de mayor tamao para validar y revisar los hallazgos.
El xito de la herramienta reside en el proceso participativo del mismo. As los miembros

de la organizacin deben percibir que formaron parte del proceso de elaboracin del
FODA.
Para ello se plante desarrollar un diagnstico actualizado que incluya una revisin y
anlisis de los documentos de gestin existentes, como es el caso del Plan de Desarrollo
Concertado, la validez de la misin y visin vigentes, as como de la metodologa y
herramientas actualmente empleadas, realizadas mediante cuestionarios que tuvieron como
fin recabar informacin para desarrollar un anlisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas - FODA. Para ello los miembros del equipo de la empresa
consultora realizaron cuestionarios que aportan con informacin clave respecto de la
marcha de la organizacin,

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Es importante contar con ste insumo pues los participantes del diagnstico realizaron un
ejercicio de introspeccin hacia la estructura de la organizacin, sta informacin es valiosa
para identificar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, objetivos y planes de
accin concretos, mediante encuestas va cuestionarios que fueron realizados a:
1. Los funcionarios (Gerentes, Jefes de Oficina, Subgerentes, el cual podemos

observar en el Anexo 1)
2. Trabajadores (el cual podemos observar en el Anexo 2)
Para el desarrollo de ambas encuestas se sugiri a los funcionarios y trabajadores que sean
8
lo ms sinceros y claros posible, dado que esto ser usado como insumo para el proceso de
Planeamiento Estratgico Institucional (PEI) que venimos desarrollando, asimismo estos
cuestionarios fueron llenados de manera annima y no ser usado en ningn proceso de
evaluacin personal. Cada tem de cada cuestionario tuvo una forma de tabulacin distinta,
que se detalla a continuacin.
3.1.1. Encuesta dirigida a los Funcionarios
La 1era encuesta dirigida a funcionarios (Gerentes, Jefes, Subgerentes) tuvo por objetivo
de identificar los Objetivos Estratgicos, Diagnostico FODA, Estrategias, identificar los
principales Stakeholders y los problemas que principalmente aquejan al distrito.
En este primer tem, se defini los temas estratgicos, con el objetivo de recabar
informacin para determinar cules son los objetivos estratgicos que la Municipalidad
Distrital de Carabayllo debe trazarse, de acuerdo a las cuatro perspectivas: Ciudadano /
grupos de inters, financiero / auto sostenible, aprendizaje y procesos internos.

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Cmo crees que se vienen desarrollando estos Muy

Perspectivas Bien Regular Mal Muy Mal
temas en la Municipalidad Distrital de Carabayllo? Bien
La atencin al Ciudadano
Los servicios municipales brindados al ciudadano
La atencin de los reclamos del Ciudadano
El posicionamiento y la imagen de la M unicipalidad en el
Ciudadano/Empresas distrito
/Actores La atencin y la relacin con las empresas del distrito
La atencin y el relacionamiento con organizaciones sociales

de base, ONGS y/o instituciones pblicas del distrito
La infraestructura de la M unicipalidad responde a las
expectativas de los Ciudadanos
9
La recaudacin tributaria y tasas administrativas
La generacin de ingresos propios
Financieros/ Uso eficiente de los recursos (reduccin de costos)
Autosotenibilidad La gestin para el logro de nuevos ingresos por incentivos
del M EF
La ejecucin del presupuesto
La seleccin de recursos humanos
La gestin en su area para tener un personal motivado
Cantidad de personal en su area acorde a la demanda
institucional
Las competencias del personal de su area para cumplir las
Aprendizaje/RRHHs/ metas institucionales
Tecnologa La infraestructura tecnolgica de la M unicipalidad
(hardware y/o equipos)
Las aplicaciones informticas (softwarey/o sistemas
informaticos) en cuanto a soportar los procesos
La estructura organizacional actual (instrumentos de gestin
municipal: ROF, M OF, TUPA, M APRO)
Los procesos de adquisiciones, contrataciones
Los procesos de ejecucin de las obras pblicas
Los procesos de tramite de expedientes
Los procesos de Tesoreria (programacin de pagos)
Los procesos relacionados a la planificacin y
Procesos Internos cumplimiento de los objetivos municipales
Los procesos de transparencia de la informacin pblica
Los procesos de cumplimiento de las directivas y
decisiones establecidas por la alta direccin (Alcalda y
Gerencia M unicipal)
Eficiencia en la transmisin de informacion interna entre las
areas
La tabulacin de este tem dirigido a los funcionarios fue realizado sumando la opinin
marcada por cada colaborador en cada pregunta. A partir de ello, de forma global,
determinar si las preguntas relacionadas a cada tema estratgico de la institucin dan
indicios de Objetivos Estratgicos que deben ser asumidos segn corresponda por cada
perspectiva estratgica.

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En este segundo tem, se propone a los funcionarios desarrollar segn su opinin

fortalezas y debilidades tomando en cuenta las 4 dimensiones de la organizacin:
Recursos Humanos, Tecnologa/Infraestructura, Procesos, Organizacin
Fortalezas Debilidades
Recursos
Humanos
10
Tecnologa /
Infraestructura
Procesos
Organizacin
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes para as determinar una
propuesta de Fortalezas y Debilidades.
En este tercer tem, se propone a los funcionarios desarrollar segn su opinin las
Oportunidades y Amenazas de la Institucin
Oportunidades Amenazas
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes para as determinar una
propuesta de Oportunidades y Amenazas.

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Asimismo para el desarrollo de este cuarto tem, se sugiri a los funcionarios que
presenten sus opiniones de cules deben ser los objetivos de la MDC en el Corto y
Largo Plazo
Horizonte
Objetivos
Temporal
Largo Plazo
(ms de 1
ao)
11
Corto Plazo
(menos de 1
ao)
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes de Objetivos

Estratgicos tanto para el Largo Plazo como para el Corto Plazo por parte de los
funcionarios para as determinar una propuesta de Objetivos Estratgicos a validar en el
Taller.
En este quinto tem busca que los funcionarios propongan proyectos y/o mejoras que
deben realizarse en la Municipalidad Distrital de Carabayllo para mejorar el
desempeo y resultados.
Aporte del entrevistado en la mejora del desempeo de la MDC
Proyectos
y/o Mejoras
a realizar
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes de Proyectos y/o
Mejoras a realizar para as determinar una propuesta de estrategias que deben ser agrupadas
en torno a los Objetivos Estratgicos que se determinen

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En este sexto tem, se propone a los funcionarios identificar los problemas ms

urgentes a solucionar en el distrito.
Escribir del 1 al
Temas por mejorar 10 en orden de
prioridad
1. Delincuencia (Incluye Barras Bravas)
2. Crecimiento Econmico
3. Salud y Desnutricin Infantil
4. Educacin de poca calidad
5. Pobreza Extrema
12
6. Desarrollo de la Cultura
7. Acceso a oportunidades para jvenes
8. Acceso a servicios bsicos (Luz, Agua y
Desage)
9. Acceso a internet
10. Otro _______________________________
La tabulacin de este tem se realiz sumando el nmero de menciones que tuvo cada
problema de acuerdo a la prioridad en la que fue puesta por cada funcionario, en este tem
se consider solo aquellas en las cuales se realiz de manera adecuada el ejercicio.
En este Sptimo tem se busc identificar los principales

Actores/Instituciones/organizaciones/empresas con las cuales la Municipalidad
Distrital de Carabayllo tiene relacin
Actores
(Instituciones/Organizaciones/Empresas)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
La tabulacin de este tem se realiz sumando el nmero de menciones que tuvo cada actor,
de acuerdo a la suma total de menciones se elabor un cuadro en el que se determin una
lista de 40 actores con los que la Municipalidad Distrital de Carabayllo tiene relacin
continua.

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3.1.2. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores
Esta segunda encuesta fue dirigida al personal y/o trabajadores de la Municipalidad

Distrital de Carabayllo. Asimismo, se desarroll una encuesta basada en el modelo EFQM
(European Foundation for Quality Management) con el objetivo de hacer un ejercicio
FODA que tome las opiniones de los colaboradores y gestores, sobre las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas de su organizacin.
En este cuestionario para orientar las respuestas se ha propuesto un sistema concreto de

valoracin A, B, C, D y E. 13
A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienen

los resultados esperados, de tal manera que otras organizaciones podran adoptarlo como
modelo.
B = Se realizan acciones de manera sistemtica y se revisan y mejoran de forma

continua, alcanzando buenos resultados, pero no se ha generalizado todava a toda la
organizacin o no se ha aprovechado todo su potencial
C = Se ha realizado alguna accin puntual, con resultados positivos que han significado
algunas mejoras.
D = Slo ha habido algunas ideas buenas. Todava no se ha realizado ninguna accin o

las que se han llevado a cabo han tenido resultados insignificantes.
E = Desconoce del tema o no tiene informacin referida al tema
A continuacin presentamos el cuestionario con los tems a llenar por los colaboradores:
a. La Municipalidad sabe a dnde va y tiene claro qu es lo que debe hacer para llegar
al ciudadano
POLTICA Y ESTRATEGIA A B C D E
1. La Misin y la Visin de la Municipalidad, se ven claramente
reflejadas en la poltica y la estrategia, en los planes, programas,
objetivos, metas y en la asignacin de recursos.
2. La Municipalidad planifica utilizando la informacin necesaria, lo que
incluye las opiniones de los ciudadanos y trabajadores, la situacin del
entorno y la comparacin con otras instituciones de referencia.
3. Las lneas estratgicas se despliegan en planes operativos
consistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados
por los trabajadores de la Municipalidad.
4. La Municipalidad revisa y, si es preciso, cambia la poltica y la
estrategia en relacin al servicio que est ofreciendo, siguiendo una
metodologa rigurosa, como por ejemplo sabiendo cundo y cmo debe
hacerlo, quin ha de llevar la iniciativa, quin tiene que intervenir, quin
se responsabiliza de su aprobacin, etc.

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b. La Municipalidad puede contar plenamente con los trabajadores para conseguir lo

que se propone.
PERSONAS A B C D E
5. La poltica de personal como la seleccin, la contratacin, la
formacin, el desarrollo, la retribucin, la promocin, el reconocimiento,
etc.- es la correcta para conseguir los objetivos acordados por la
Municipalidad.
6. Se hace todo lo posible para que los trabajadores conozcan y acepten
los valores y criterios de calidad de la Municipalidad y los asuman en su
trabajo diario.
7. Los trabajadores de la Municipalidad encuentran canales para sugerir
e implicarse en la incorporacin de mejoras y sienten que cada vez
pueden tomar con ms autonoma las decisiones que les corresponden.
8. Se ha conseguido establecer un buen nivel de
comunicacin en todos
14
los sentidos, de tal manera que los trabajadores se sienten bien
informadas y notan que se valoran sus opiniones.
9. Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen los
trabajadores y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los
objetivos de la M unicipalidad.
c. La Municipalidad utiliza de forma ptima todos sus recursos y las posibilidades de

establecer alianzas.
RECURSOS Y ALIANZAS A B C D E
10. La Municipalidad tiene un enfoque sistemtico para garantizar que
la asignacin y la utilizacin de los recursos econmicos responden a su
poltica, estrategia, valores y criterios de calidad.
11. Se recopila informacin suficiente y de forma sistemtica y fiable a
fin de que la Municipalidad la pueda utilizar para la toma de decisiones.
12. Se gestionan de forma ptima los medios materiales espacios,

equipos, materiales, nuevas tecnologas- y todo el recurso humano, para
mejorar los servicios que ofrece la Municipalidad.
13. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas
con otras organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio que se ofrece
la municipalidad.
d. Se nota que la alta direccin de la Municipalidad estn notablemente implicados en

el reto de la Calidad, entendida como mejora continua.
LIDERAZGO A B C D E
14. Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de la alta
direccin de la Municipalidad en el momento de definir y revisar las
grandes lneas estratgicas y la cultura de la calidad, basada en la mejora
continua.
15. La alta direccin aseguran el buen funcionamiento de una
estructura organizativa y un sistema de gestin de los procesos, que
facilitan el trabajo de los trabajadores y resultan eficaces para conseguir
los resultados esperados.
16. La alta direccin demuestran con su ejemplo, su comportamiento y
sus acciones, que defienden y apoyan los valores de la Municipalidad, de
tal manera que los refuerzan constantemente.
17. Las relaciones de la alta direccin con los trabajadores de la
Municipalidad son positivas porque son fcilmente accesibles y se
implican en el reconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos.
18. La alta direccin tambin se preocupa por las relaciones externas
de la Municipalidad: se comunican con todos los actores implicados,
estn abiertos a todo el sector gubernamental y a organizaciones pblicas
y privadas del entorno.

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e. La Municipalidad tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos

han sido analizados y mejorados.
PROCESOS A B C D E
19. Existe un sistema que garantiza que todas las actividades estn
organizadas y controladas de acuerdo a normativas internas o con
normas estndar, como pueden ser las normas de calidad ISO.
20. En el momento de organizar los procesos siempre se tienen en
cuenta las necesidades, las expectativas, los requisitos y la satisfaccin
de los ciudadanos.
21. Existe el hbito de documentar los procesos y mantener actualizada
esta documentacin para facilitar el control y la mejora de las actividades.
22. Existe un compromiso claro de mejora continua de los procesos, a

partir del anlisis de la informacin de los ciudadanos, de los resultados
conseguidos y de la comparacin con otras organizaciones de referencia.
23. La Municipalidad controla el grado de aplicacin de las normas 15
establecidas y tiene un mtodo para valorar el grado de eficacia de sus
actividades.
24. Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el sistema
buscando soluciones a las causas de los problemas, en lugar de aplicar
slo soluciones puntuales.
25. Los procesos de soporte tambin se organizan, se documentan, se
controlan y se mejoran.
f. La Municipalidad conoce las opiniones de sus ciudadanos.

RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS A B C D E
26. La Municipalidad mide peridicamente de forma sistemtica y
directa el grado de satisfaccin de sus ciudadanos, mediante encuestas o
entrevistas.
27. Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una
tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo.
28. Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con los
de otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o
mejores.
29. La Municipalidad dispone de un sistema de indicadores que la
orienta respecto al grado de satisfaccin de los ciudadanos, como, por
ejemplo, el grado de respuesta a las distintas convocatorias, la
participacin, la demanda, el grado de fidelizacin, etc.
30. Se realiza una evaluacin peridica de la satisfaccin de los
ciudadanos mediante estos indicadores de referencia.
31. Los resultados de estos indicadores presentan una tendencia
positiva desde hace tres aos como mnimo.
32. Se compara los resultados de estos indicadores con los de otras
organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
33. La Municipalidad fija unos estndares de referencia para determinar
los objetivos que quiere alcanzar tanto en las encuestas como en los
indicadores.
34. Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los ciudadanos
utilizan habitualmente y que est bien gestionado por la Municipalidad.
g. La Municipalidad conoce las opiniones de sus trabajadores.

RESULTADOS EN LOS TRABAJADORES A B C D E
35. La Municipalidad mide peridicamente de forma sistemtica y
directa mediante encuestas o entrevistas la percepcin de los
trabajadores, sobre el clima laboral, el entorno de trabajo, las perspectivas
de carrera, la comunicacin, el estilo de direccin, el reconocimiento, las
oportunidades de formacin, la participacin, etc.
36. La Municipalidad dispone de un sistema de indicadores que le
orienta respecto al grado de satisfaccin y de motivacin de los
trabajadores, como el ausentismo, los retrasos, las bajas por enfermedad,
la participacin en programas de mejora, el nmero de sugerencias, etc.
37. Los resultados de las encuestas o entrevistas y los de los

indicadores presentan una tendencia positiva desde hace tres aos como
mnimo.
38. Se compara los resultados de las encuestas o entrevistas con los de
otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
39. Los resultados son conocidos por los trabajadores y se puede

apreciar que la alta direccin actan en consecuencia.

2012-2016
h. La Municipalidad conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD A B C D E
40. La Municipalidad tiene un programa activo y organizado de
relaciones con los agentes sociales y ciudadanos, como los medios de
comunicacin, las instituciones, asociaciones, plataformas diversas, etc.
para conseguir una presencia clara y decisiva en la sociedad.
41. Se conocen los resultados de estas actividades mediante encuestas
o entrevistas y un sistema de indicadores.
42. Los resultados de las encuestas o entrevistas y de los indicadores
presentan una tendencia favorable desde hace tres aos como mnimo.
i. La Municipalidad consigue los resultados que se ha propuesto y stos mejoran 16

continuamente.
RESULTADOS A B C D E
43. Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clave
de la Municipalidad, controlando los resultados mediante un sistema de
indicadores.
44. Estos resultados de eficacia presentan una tendencia favorable
desde hace tres aos como mnimo.
45. Se compara los resultados de eficacia con los de otras
municipalidades de referencia y se puede demostrar que son parecidos o
mejores.
46. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la
eficiencia de los procesos clave de la Municipalidad, relacionando los
resultados obtenidos con los recursos utilizados.
47. Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia favorable
48. Se compara estos resultados de eficiencia con los de otras
municipalidades de referencia y se puede demostrar que son parecidos o
mejores.
49. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la
eficacia y la eficiencia de los procesos de soporte u administrativos.
50. Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia favorable
desde hace tres aos como mnimo y se puede demostrar que son
parecidos o mejores que los de otras municipalidades de referencia.
La tabulacin de este cuestionario dirigido a los colaboradores fue realizado sumando la

opinin marcada por cada colaborador en cada pregunta. A partir de ello determinar si las
preguntas relacionadas a aspectos particulares de la institucin dan indicios de Fortalezas o
Debilidades segn corresponda por cada pregunta.
A partir de la tabulacin de los cuestionarios anteriores se pas a realizar la Elaboracin del

Diagnstico FODA, en el que se identificaron las principales fortalezas y debilidades
propuestas (anlisis interno), as como las principales oportunidades y amenazas propuestas
(anlisis externo) con el objetivo de realizar un FODA en el que pueda ser puesto en
consenso los resultados, sobre la base del cual se trabajan en grupos las discusiones sobre
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, considerando las cuatro dimensiones
principales:
A continuacin se presenta una Tabla de Fortalezas, Debilidades (por dimensiones),

Oportunidades y Amenazas propuestas validados en el segundo Taller

2012-2016
Tabla N 1: Anlisis FODA de la Municipalidad Distrital de Carabayllo
D1. La poltica de personal como la seleccin, la contratacin, la

formacin, el desarrollo, la capacitacin, la retribucin, lnea de
carrera, el reconocimiento, evaluacin de desempeo, etc.- no se
encuentra correctamente desarrollada para conseguir los objetivos
acordados por la Municipalidad.
D2. No se han desarrollado mecanismos para que los trabajadores

F1. Se cuenta con personal capacitado, conozcan y acepten los valores y criterios de calidad de la
proactivo con valores y comprometido con la Municipalidad y se sientan identificados con su trabajo diario. 17
institucin
D3. Los trabajadores no encuentran canales para sugerir e implicarse
en la incorporacin de mejoras.
F2. Existe el compromiso personal de la alta
direccin de la Municipalidad para definir y
D4. No se ha establecido un buen nivel de comunicacin con los
revisar las lneas estratgicas y la cultura de la
trabajadores, de tal manera que se sienten bien informados y noten que
calidad, basada en la mejora continua.
Recursos se valoran sus opiniones.
Humanos
F3. Existe el compromiso de la alta direccin D5. No se reconocen, valoran y recompensan los esfuerzos que hacen
para asegurar el buen funcionamiento de una los trabajadores y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a
estructura organizativa y un sistema de gestin conseguir los objetivos de la Municipalidad.
de los procesos.
D6. Salarios del personal por debajo del mercado y sin beneficios
F4. La alta direccin se preocupa por las sociales (seguro, Es Salud, etc.).
relaciones externas de la Municipalidad y estn
abiertos a todo el sector gubernamental y a D7. Existe un desbalance de las necesidades de personal en las distintas
organizaciones pblicas y privadas del entorno. reas de la institucin (existe poco personal en algunas reas y en
algunos exceso).
D8. Las relaciones de la alta direccin con los trabajadores de la

Municipalidad no son fcilmente accesibles y se implican en el
reconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos.
D1. Se cuenta con software limitado e inadecuado para el

desarrollo de las actividades.
F1. Existe un adecuado servicio de internet.
D2. No se cuenta con sistema que garantice que todas las
F2. Se han implementado nuevos programas y
actividades estn organizadas y controladas de acuerdo a
sistemas adecuados
normativas internas o con normas estndar, como pueden
Tecnologa /
Infraestructura F3. Se han implementado nuevos equipos y ser las normas de calidad ISO.
computadoras
D3. No se realiza un mantenimiento permanentemente. El
F4. Se cuenta con terrenos y locales propios que soporte tcnico es inadecuado.
se pueden utilizar para construir locales
D4. Infraestructura institucional inadecuada para el
correcto desarrollo de las actividades de las reas.

2012-2016
F1. La Estructura organizacional bien diseada D1. La Estructura organizacional no garantiza una
garantizando una mayor eficiencia en la mayor eficiencia en la organizacin
organizacin.
D2. No se cuenta con plan estratgico que gue el
F2. Liderazgo del alcalde con capacidad de desarrollo de la gestin
gestin.
D3. La comunicacin entre las reas de la institucin
Organizacin F3. Eficiente comunicacin entre la alta no es adecuada
direccin.
D4. Algunas de las reas de la institucin no tienen
F4. Descentralizacin de la gestin municipal en un buen liderazgo
18
agencias en distintos lugares del distrito.
D5. No se cuenta con herramientas de gestin
F5. Se cuenta con herramientas de gestin elaboradas adecuadamente y su comunicacin al
requeridas por la normatividad personal no es adecuada
D13. La Municipalidad no mide peridicamente de forma
sistemtica y directa el grado de satisfaccin de sus
ciudadanos, mediante encuestas o entrevistas.
D14. La Municipalidad no dispone de un sistema de
indicadores que la orienta respecto al grado de satisfaccin de
F1. Los procesos de trmite de expedientes son
los ciudadanos.
ms eficientes.
D15. La Municipalidad no fija estndares y/o metas
F2. Los procesos de planificacin y
cuantitativas que quiere alcanzar en comparacin con otras
cumplimiento de los objetivos municipales se
instituciones u organizaciones.
han implementado.
D16. No existe un sistema de quejas y sugerencias, que los
F3. Existen procesos cada vez ms orientados a
ciudadanos utilizan habitualmente y que est bien gestionado
la atencin adecuada al pblico usuario.
por la Municipalidad.
F4. Existen procesos de pago al personal son
D17. La Municipalidad no mide peridicamente de forma
puntuales
sistemtica y directa mediante encuestas o entrevistas la
F5. Implementacin de los instrumentos de
percepcin de los trabajadores.
gestin de acuerdo a los requerimientos de la
D18. La Municipalidad no dispone de un sistema de
institucin
Procesos indicadores que le orienta respecto al grado de satisfaccin y
F6. Los procesos de publicacin y transparencia
de motivacin de los trabajadores.
de la informacin pblica son adecuados
D19. No se conocen los resultados de las relaciones con los
F7. Al momento de organizar los procesos
agentes sociales y ciudadanos, como los medios de
siempre se tienen en cuenta las necesidades, las
comunicacin, las instituciones, asociaciones, plataformas
expectativas, los requisitos y la satisfaccin de
diversas, etc. Mediante encuestas o entrevistas y un sistema
los ciudadanos.
de indicadores.
D20. No se mide con regularidad suficiente la eficacia de los
Recursos y alianzas
procesos clave de la Municipalidad, controlando los
F12. La Municipalidad se rige por informacin
resultados mediante un sistema de indicadores.
para garantizar que la asignacin y la utilizacin
D21. No se ha establecido un sistema de indicadores que
de los recursos econmicos responden a su
determina la eficiencia de los procesos clave de la
poltica, estrategia, valores y criterios de calidad
Municipalidad, relacionando los resultados obtenidos con los
recursos utilizados.
D22. No se ha establecido un sistema de indicadores que
determina la eficacia y la eficiencia de los procesos de
soporte u administrativos.

2012-2016
O1. Incremento del inters de las

instituciones pblicas y privadas y ONGs por
trabajar de manera conjunta con el gobierno
local
A1. Incremento de los problemas sociales en el
O2. Incremento del apoyo a la gestin 19
distrito.
municipal de parte de la poblacin del
distrito. A2. Recorte del Presupuesto por parte del
gobierno central.
O3. Presencia de importantes recursos
naturales y arqueolgicos en la zona distrital. A3. Viviendas en zonas de riesgo, detectadas por
Defensa Civil.
O4. Ley de Modernizacin Municipal
A4. Aumento de la migracin a zonas informales
O5. Ley de Estabilidad Laboral.
(invasin de terreno)
O6. Distrito atractivo para la inversin
A5. Tendencias polticas de oposicin negativa,
inmobiliaria, teniendo en cuenta las
intereses personales.
constantes habilitaciones urbanas otorgadas
pro la Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural. A6. Aumento de la destruccin de los recursos
naturales del distrito.
O7. Aumento del Crecimiento Econmico y
disminucin de los indicadores de pobreza.
O8. Incremento del apoyo del gobierno

Central y la MML.

2012-2016
3.1.3. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores
Como parte de la propuesta realizada a la Municipalidad Distrital de Carabayllo se desarroll una

encuesta de Estilos Gerenciales realizada a los funcionarios. Esta encuesta busca determina en
general la forma de direccin que tienen los funcionarios de la Municipalidad, as como, tambin
determinar fortalezas y debilidades en la forma de direccin de la institucin, para ello se identific
previamente 3 tipos de liderazgos:
El lder autoritario toma todas las decisiones independientemente de lo que aporten los
miembros del equipo. La figura autoritaria dicta la direccin, dejando a los miembros en la
Estilo oscuridad acerca de planes futuros; elige cules miembros trabajarn colaborativamente y 20
Autoritario determina por l solo las tareas de trabajo para los equipos. Este tipo de lder es muy personal
en sus elogios y crticas para cada miembro, pero no participa activamente con el grupo, a
menos que est haciendo una presentacin.
El lder democrtico acepta contribuciones del equipo y facilita la conversacin de grupo

y toma de decisiones. Este tipo de lder comparte planes con el grupo y ofrece mltiples
Estilo
opciones para la consideracin del mismo. Incentiva a los miembros a trabajar libremente con
Democrtico
otros y le deja la divisin de tareas al grupo. Este lder es objetivo al dar elogios y crticas, y
participa en actividades grupales sin tomarlas por asalto.
El lder liberal (laissez-faire) permite al grupo una completa libertad para tomar
decisiones sin participar activamente. Este tipo de lder provee materiales y ofrece ayuda
Estilo
slo bajo pedido. No participa en conversaciones de trabajo o tareas de grupo. No ofrece
Laissez Faire comentarios sobre el desempeo de los miembros a menos que se le pregunte directamente, y
no participa o interviene en actividades.
A partir de estos 3 estilos gerenciales, se realiz la siguiente una encuesta de 33 preguntas, aplicada
a los funcionarios que participaron de los Talleres de Trabajo.

2012-2016
TEST DE LIDERAZGO
N PREGUNTA
1 Un jefe que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina.
2 Los trabajadores obedecen mejor los jefes amistosos que a los que no lo son.
Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mnimo por parte del jefe. El jefe ha de mantener los mnimos
3
contactos y comunicaciones con sus subordinados.
4 Un jefe debe hacer sentir siempre a su personal que l es el que manda.
5 Un jefe debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
6 Un jefe no debe implicarse en la solucin de diferencias de opiniones entre sus subordinados.
7 Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas ms eficientes para mantener la disciplina.
8 Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de las polticas de la empresa.
21
Cuando un subordinado no est de acuerdo con la solucin que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que
9
sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
10 Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el jefe lo haga solo.
11 Un jefe debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisin que le afecte.
El jefe debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a
12
cabo.
Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer un proyecto. La mayora de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide
13
que ser octubre.
Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer un proyecto. Un subordinado dice que la mayora prefiere noviembre. La
14
mejor solucin es someter el asunto a votacin.
15 Para comunicaciones diarias de rutina, el jefe debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con l.
16 En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el jefe es llamar a los dos a su
17
despacho y buscar una solucin entre los tres.
18 Los trabajadores que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones,
19
excepto en privado.
20 Un jefe debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y direccin personal.
Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el jefe debe pedirles que se renan para que resuelvan
21
sus diferencias y que le avisen del resultado.
22 Un buen jefe es aqul que puede despedir fcilmente a un subordinado cuando lo crea necesario.
23 Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
24 Un jefe no debe preocuparse por las diferencias de opinin que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
25 Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su jefe inmediato.
26 Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
27 Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisin para comparar resultados y detectar fcilmente las deficiencias.
28 Cuando se fijan objetivos, un jefe no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.
Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a travs de una discusin amplia con los subordinados
29
inmediatos
30 Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada informacin para su autocontrol.
No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones
31
importantes.
32 Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeos, coordinados por el jefe, a las asambleas.
El buen jefe se preocupa slo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los mtodos y procedimientos que emplea su
33
personal.

2012-2016
La tabulacin de la encuesta de estilos gerenciales se realiz sumando la opinin marcada por cada
colaborador (De acuerdo o en desacuerdo) en cada pregunta. A partir de ello, de acuerdo a una tabla
predeterminada, en la que las preguntas estn asignadas a determinados estilos de liderazgo se
definen los estilos de liderazgo que predominan en la institucin.
22
Los siguientes resultados del test de estilos de liderazgo fueron presentados en los talleres de trabajo
realizados a los funcionarios:
Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Autoritario
El 65% del total de menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron su
desacuerdo con este estilo gerencial.

2012-2016
Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Democrtico
23
El 77% del total de las menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron
estar de acuerdo con este estilo gerencial.
Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Laissez Faire
33% del total de menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron estar
de acuerdo con este estilo gerencial.

2012-2016
3.2.MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS)
En este paso se identificarn los principales actores (stakeholders), alrededor de las

actividades de la institucin, relevados en las encuestas y con ellos se realizar un
diagnstico y evaluacin, a fin de identificar la apreciacin y grado de influencia que tienen
cada una de ellos sobre la institucin, que los funcionarios participantes del primer taller
organizados en grupos han elegido, y que servir de base para el planteamiento de
estrategias de reposicionamiento de actores con la finalidad de integrarlos a los objetivos
institucionales.
24
A continuacin se muestra los 10 actores ms importantes relevados en las encuestas y que
han sido evaluados en forma conjunta y/o participativa en taller de trabajo con los
funcionarios (gerentes y jefes de oficina):
Grafico N 1
Segn el mapeo de Stakeholders las organizaciones sociales tienen un grado de influencia

media a favor moderada, pero con una leve distorsin hacia la crtica moderada. Adems,
en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron
que las Organizaciones sociales tienen un grado de influencia cercana a favor moderada,
por considerar que el trabajo con ellas es favorable para la Municipalidad.

2012-2016
Grafico N 2
25
Segn el mapeo de Stakeholders las ONGs tienen un grado de influencia media neutral y
con una leve distorsin hacia favor moderada. Adems, en la validacin llevada a cabo en
el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que las ONGs tienen un grado de
influencia media muy crtica, por considerar que en muchos casos, estas se muestran como
opositores a la posicin de la Municipal, ocasionando conflictos con la Poblacin, por
ejemplo la ONG CIDAB.
Grafico N 3

2012-2016
Segn el mapeo de Stakeholders la Municipalidad de Lima tienen un grado de influencia en

promedio media a favor moderada. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer
taller de trabajo, los participantes consideraron que la Municipalidad de Lima tiene un
grado de influencia cercano a favor moderado, por considerar que se ha logrado una buena
coordinacin tcnica con las diferentes reas de este Municipio. Sin embargo, tambin se
hizo mencin de ciertos conflictos con la Gerencia de Participacin Ciudadana de ndole
poltico.
Grafico N 4
26
Segn el mapeo de Stakeholders la Polica Nacional tienen un grado de influencia media a

crtica moderada y neutral, por otro lado media a favor.
Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes

consideraron que la Polica Nacional tiene un grado de influencia cercano neutral, por
considerar que cumple con su labor sin interferir en las funciones de la Municipalidad; sin
embargo, tambin se hizo mencin de ciertos conflictos con el Comisario de Santa Isabel.
Grafico N 5

2012-2016
Segn el mapeo de Stakeholders las Empresas Privadas tienen un grado de influencia

eventual a favor moderada con una distorsin de crtica moderada.

consideraron que las Empresas Privadas tienen un grado de influencia medio crtico
moderado, por considerar que deben generarse polticas para el desarrollo de las MYPES y
un mejor seguimiento en el pago de rentas por parte de estas.
Grafico N 6
27
Segn el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Economa tienen un grado de influencia

media a favor y en promedio eventual neutral.

consideraron que el Ministerio de Economa tiene un grado de influencia medio a favor, por
considerar que se ha logrado una buena coordinacin tcnica con las diferentes reas de
esta Entidad.
Grafico N 7

2012-2016
Segn el mapeo de Stakeholders otras municipalidades tienen un grado de influencia

eventual a favor moderada y media a favor en promedio.

consideraron que Otras Municipalidades tienen un grado de influencia medio a favor
moderado y que deben tomarse las medidas necesarias para mantener esta posicin.
Grafico N 8
28
Segn el mapeo de Stakeholders las Instituciones educativas tienen un grado de influencia

cercana neutral y media critica moderada, a la vez un eventual a favor moderado.

consideraron que las Instituciones Educativas tienen un grado de influencia medio critico
moderado por considerar que existen graves problemas de coordinacin con la UGEL y la
DREL por lo que deben proponerse mecanismos de comunicacin.
Grafico N 9

2012-2016
Segn el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Vivienda tienen un grado de influencia

cercana neutral y eventual a favor en promedio.

consideraron que el Ministerio de Vivienda tiene un grado de influencia medio a favor, por
considerar que existe una buena coordinacin en funcin a la afinidad poltica.
Grafico N 10
29
Segn el mapeo de Stakeholders las Inmobiliarias tienen un grado de influencia eventual y

media a favor moderada, y potencial neutral.

consideraron que las Inmobiliarias tienen un grado de influencia cercano muy crtico por
considerar que el gran nmero de inmobiliarias informales existentes estn generando un
desorden en el desarrollo urbano, estafas en el rea agrcola y prdidas en el rea de rentas.
3.3.DISEO METODOLGICO DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO
3.3.1. Objetivo de la encuesta a usuarios:

Conocer en qu medida se cumplen las expectativas de los ciudadanos respecto a los
servicios que brinda la Municipalidad y que aspectos deben mejorarse.
3.3.2. Metodologa
Las encuestas fueron realizadas del 10 al 13 de Julio, mediante un cuestionario dirigido

a los ciudadanos en las instalaciones de la Municipalidad, de acuerdo a la distribucin
que se precisa en el cuadro N 1.

2012-2016
Cuadro N 1: Cantidad total de encuestas realizadas al ciudadano del Distrito de Carabayllo
TOTAL DE ENCUESTAS 300 100%

Local principal 150 50%
Oficinas descentralizadas 150 50%
(Estadio Municipal)
Fuente: Elaboracin propia
30
3.3.3. Expectativa de los usuarios
De acuerdo a las encuestas de los usuarios, en el grfico N 1 se verifica que ms del

50% afirman haber cumplido con sus expectativas en los aspectos indicados, como
trato amable (57.7%), tiempo para ser atendido (54.3%), horarios de atencin (60.3%),
comodidad en las instalaciones (60%) y limpieza en las instalaciones (62%).
Grfico N 1: Datos consolidados sobre las expectativas de los usuarios
70.0% 60.3% 60.0% 62.0%

57.7%
60.0% 54.3%
50.0%
40.0% 29.7%
30.0% 21.7% 20.7% 22.3% 23.0% 20.3%
16.0% 17.3% 17.0% 17.7%
20.0%
10.0%
0.0%
Trato amable Tiempo para Horarios de Comodidad en Limpieza en
ser atendido atencion las las
instalaciones instalaciones
Super sus expectativas Cumpli sus expectativas No cumpli sus expectativas
3.3.4. Aspectos que merecen mayor atencin
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 2 se verifica que el 35% (105

ciudadanos) asegura que el aspecto ms importante a ser atendido es el trato amable.

2012-2016
Grfico N 2: Porcentaje de los aspectos que merecen mayor atencin
35%
35%
30%
25% 22%
20% 16%
31
13%
15%
10%
10%
4%
5%
0%
Trato amable Limpieza en Comodidad Horarios de Tiempo para Todos
las en atencion ser atendido
instalaciones las
instalaciones
Cuadro N 2: Aspectos que merecen mayor atencin en cantidad y porcentaje
Ms atencin Cantidad %
Trato amable 105 35.0%
Comodidad en
65 21.7%
las instalaciones
Tiempo para
49 16.3%
ser atendido
Limpieza en
31 10.3%
las instalaciones
Horarios de
11 3.7%
atencin
Otros 39 13.0%
Total 300 100.0%

2012-2016
3.3.5. Apreciacin de los usuarios sobre la atencin que recibe de parte de los
funcionarios
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 3 se verifica que al 71.3% (214) le parece
buena la atencin que recibe de parte de los funcionarios de la Municipalidad y el 28.7% (86)
afirma lo contrario.
Grfico N 3: Porcentaje de la apreciacin de los usuarios
32
28.7%
71.3%
Si No
Cuadro N 3: Apreciacin de los usuarios en cantidad y porcentaje
Buena atencin Cantidad %

Si 214 71.3%
No 86 28.7%
Total 300 100.0%

3.3.6. Aspectos por mejorar
De acuerdo a la encuesta de los usuarios que no tienen percepcin afirmativa (86), en el grfico N
4 se verifica que el 24.4% (21) desea que mejore los procesos administrativos, el 22.1% (19)
sostiene que falta el personal calificado y el 15.1% (13) sostienen que hay demora en la atencin al
pblico, entre las principales razones.

2012-2016
25
24.4%
22.1%
20
18.6%
15 15.1%
10.5%
10 9.3% 33
0
Mejorar los Falta del Demora en la Mejor trato a Mayor atencion Otros
procesos personal atencion los usuarios en la unidad de
administrativos calificado pagos
Cuadro N 4: Aspectos por mejorar en cantidad y porcentaje
Razones Cantidad %
Mejorar los procesos administrativos 21 24.4%
Falta del personal calificado 19 22.1%
Demora en la atencin 13 15.1%
Mejor trato a los usuarios 9 10.5%
Mayor atencin en la unidad de pagos 8 9.3%
Otros 16 18.6%
Total 86 100.0%
3.3.7. reas de la Municipalidad con mayor demanda
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 5 se aprecia la distribucin de las

encuestas por reas que da indicios que las oficinas con mayor demanda son: Rentas (24.7%),
Centro mdico (12.7%), Fiscalizacin (10.7%), Catastro (10.3%), Demuna (6.3%), Obras pblicas
(6.3%) y Tesorera (6.3%) principalmente.

2012-2016
Grfico N 5: Porcentaje de las reas de la Municipalidad con mayor demanda
50.0% 45.7%
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
12.7%
11.0% 34
15.0% 10.0%
10.0% 6.3% 6.3%
4.3% 3.7%
5.0%
0.0%
Cuadro N 5: reas de la Municipalidad con mayor demanda en cantidad y porcentaje

reas Cantidad %
Rentas 74 24.7%
Centro medico 38 12.7%
Fiscalizacin 32 10.7%
Catastro 31 10.3%
Demuna 19 6.3%
Obras publicas 19 6.3%
Tesorera 19 6.3%
Licencia de funcionamiento 14 4.7%
Participacin vecinal 13 4.3%
Des. eco. social 11 3.7%
Adulto mayor 7 2.3%
Otros 23 7.7%
Total 300 100.0%
3.3.8. Servicios que requieren mayor atencin
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 6 se verifica que el 41.7% (125) afirman
que la MDC debe prestarle mayor atencin a la seguridad ciudadana y limpieza pblica, el 15.7%
(47) a la orientacin y sealizacin de las reas, el 8.3% (25) mayor control y capacitacin al
personal, el 6.3% (19) mayor atencin a los AA. HH. entre los ms importantes.

2012-2016
Grfico N 6: Porcentaje de servicios que requieren mayor atencin
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%
Seguridad ciudadana y limpieza publica 41.7%
Orientacion y sealizacion de oficinas 15.7%
Control y capacitacion del personal 8.3%
Atencion a los AA HH 6.3%

35
Infraestructura del municipio 5.3%
Ampliar horarios de atencion 4.7%
Pistas y veredas 3.3%
Procesos mas eficientes 2.7%
Sistema de licencias y notificaciones 2.3%
Otros servicios 5.7%
Ninguno 4.0%
Cuadro N 5: Servicios que requieren mayor atencin en cantidad y porcentaje

Servicios a mejorar Cantidad %
Seguridad ciudadana y limpieza publica 125 41.7%
Orientacin y sealizacin de las reas 47 15.7%
Control y capacitacin al personal 25 8.3%
Atencin a los AA HH 19 6.3%
Infraestructura del municipio 16 5.3%
Ampliar horarios de atencin 14 4.7%
Pistas y veredas 10 3.3%
Procesos ms eficientes 8 2.7%
Sistema de licencias y notificaciones 7 2.3%
Otros servicios 17 5.7%
Ninguno 12 4.0%
Total 300 100.0%

2012-2016
3.4. ANLISIS COMPARATIVO EXTERNO (BENCHMARKING)
Segn el Ranking CAD 2010, en el que se evalu a 80 entidades estatales en Lima y Callao,
incluyendo 35 municipios distritales, 16 Ministerios y 29 Organismos Pblicos, el tiempo promedio
invertido en una gestin, dependiendo del tipo de entidad donde el ciudadano realiza una gestin es
el que se detalla a continuacin:
Municipios Distritales: 12 das

Ministerios: 18 das
Organismos Pblicos: 25 das
36
Segn este ranking, en la Municipalidad distrital de Carabayllo tiempo promedio invertido en una
gestin es de 12 das, tal como se detalla en la siguiente grfica:

2012-2016
Adems, se observ que la gestin ms realizada por los ciudadanos en los municipios son los
trmites.
37
Los Municipios Distritales de Chorrillos (89%), Los Olivos (86%) y Carabayllo (86%) presentan
los mayores porcentajes de ciudadanos encuestados que acudieron para realizar un trmite, mientras
que La Punta (11%), Jess Mara (12%) y Magdalena (25%), y presentan las menores cifras.

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016
4. CUADRO DE PERSPECTIVA, OBJETIVOS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS OPERATIVOS.
En la tabla N2 se muestra las perspectivas, los objetivos estratgicos, y los objetivos operativos, del logro de metas de la Municipalidad Distrital
de Carabayllo para el periodo 2012 2016. Cabe sealar que los objetivos han sido completados en la medida que la informacin estuvo
disponible.
Tabla N 2: Objetivos Estratgicos de la Municipalidad Distrital de Carabayllo
Lnea Metas Metas Metas Metas

Objetivos Objetivo Operativo Indicador Responsables
Base 2012 2013 2014 2015 2016
Aumentar el presupuesto actual de la Gerencia
MDC en 20% mediante la gestin ante el Variacin porcentual del PIA 2012 5% 5% 5% 5% Municipal y
Gobierno Central y de incentivos del PIA
GPPCI
MEF
Aumentar los ingresos directamente Reducir la morosidad en el pago del Gerencia de
recaudados y otros ingresos ndice de Morosidad % de morosidad al
impuesto predial municipal y tasas de 5% 5% 5% 5% Administracin
arbitrios en un 20% Pago/emisin 2012
Tributaria
Aumentar en 20% los ingresos por Variacin Porcentual de
cooperacin internacional PIA 2012 5% 5% 5% 5% GPPCI
fondos recibidos
Disear e Implementar polticas y Concejo,
mecanismos de atraccin de inversiones Nmero de polticas Alcalda,
en los sectores priorizados en el Plan de PDCL 1 2 3 4
implementadas. Gerencia
Financiero
Desarrollo Concertado
Municipal
Desarrollar proyectos de infraestructura y
Ejecutar proyectos de infraestructura y
social en el Distrito a travs de la sociales que se desarrollen a travs de la GDUR,
Nmero de proyectos Presupuesto
promocin de la inversin pblico-privada promocin de la inversin publico 1 2 3 4 GMDH y
desarrollados Participativo
y de cooperacin nacional/internacional privada: IP, APPs, Obras por Impuestos GDELT
Promover la participacin de inversin Nmero de proyectos de

social mediante mecanismos de Proyectos existentes
cooperacin 2 3 4 4 GPPCI
cooperacin interinstitucional GPPCI
implementados
38


Objetivo Objetivo Operativo Indicador Responsables
Base 2012 2013 2014 2015 2016
Implementar un plan de accin para el Variacin PBI per cpita 2012
desarrollo socioeconmico en el distrito que porcentual anual 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% GDELT
del distrito
ayude a incrementar el PBI per cpita. del PBI per cpita
Contribuir a reducir el ndice de inseguridad del Variacin ndice de Gerencia de
distrito mediante una mayor y mejor seguridad porcentual del inseguridad a agosto 37 % 32% 25% 15% Seguridad
ciudadana ndice de
inseguridad 2012 Ciudadana
Mejorar el nivel de aceptacin y de Conseguir la certificacin de Distrito Ecolgico Obtencin del
satisfaccin del ciudadano con la 0 0 0 1 1 GSCMA
por parte del Ministerio del Ambiente. Certificado
gestin municipal Consolidar una gestin descentralizada Nmero de
eficiente con agencias municipales agencias N actual de Gerencia
4 5 6 7
multiservicios municipales agencias Municipal
multiservicios
Ciudadano / Grupos de inters

Brindar servicios de calidad, orientados al % de satisfaccin
Ciudadano mediante la aplicacin de las buenas del ciudadano 65%
70% 75% 80% 85% GAF
prcticas en gestin pblica respecto a los Encuesta Base 2012
servicios
39


Objetivo Objetivo Operativo Indicador Responsable
Base 2012 2013 2014 2015 2016
Posicionar una marca ciudad para el % de reconocimiento de
Distrito, reconocida a nivel Marca
marca ciudad a nivel Por determinar 10% 30% 50% GDELT
metropolitano promoviendo su legado Ciudad
metropolitano
cultural e histrico
Desarrollar acciones de puesta en valor Nmero de visitantes a lugares Lnea de
Desarrollar una marca de los potenciales tursticos del distrito Por determinar +15% +25% +50% GDELT
tursticos del distrito Base
ciudad y lograr la
identificacin de los
Desarrollo de eventos locales para el Nmero de eventos
posicionamiento como distrito lder de 0 2 3 3 3 GDELT
ciudadanos con el Distrito desarrollados
referencia en Lima Norte
Desarrollar una estrategia de
comunicacin dirigida a los ciudadanos % de colaboracin ciudadana Lnea de
y actores distritales para lograr su en la consolidacin de la Por determinar +15% +25% +50% GDELT
Base
colaboracin en la consolidacin de la marca ciudad
marca ciudad
Crear mecanismos/espacios de Sub Gerencia
coordinacin para el desarrollo de Nmero de iniciativas Presupuesto
Ciudadano / Grupos de inters

Promover la participacin presentadas por actores locales 3 4 4 4 Participacin
iniciativas con actores locales pblicos Participativo 2012
ciudadana organizada para y privados pblicos y privados Vecinal
lograr una mayor
Promover una mayor participacin de la N agentes
colaboracin e integracin Sub Gerencia
ciudadana en los diferentes espacios participantes
municipio-ciudadano poltico-pblicos locales N de agentes participantes 300 400 500 600 Participacin
Presupuesto.
Vecinal
Participativo 2012
40


Base 2012 2013 2014 2015 2016
Mejorar los procesos de seleccin del personal Nmero de perfiles por
de la MDC mediante el uso de perfiles por competencias 0 40 60 80 100
competencias. establecidos
Desarrollar procesos de induccin del personal Nmero de procesos de Sub Gerencia de
sobre las actitudes, normas, valores y patrones 0 1 2 3 4 RRHHS
Contar con personal capacitado, induccin desarrollados
de conducta esperados por la MDC
motivado y con las competencias Implementar procesos de gestin del potencial Nmero de procesos en 0 2 3 5 5
necesarias para desarrollar con humano (GPH) de la MDC para el 2016 GPH implementados
eficiencia las actividades propias Mejorar los procesos de desarrollo de Nmero de procesos de
de su puesto. capacidades del personal en nuevos desarrollo de Sub Gerencia de
0 3 3 5 5
conocimientos y herramientas para un capacidades RRHHS
desempeo ptimo de su labor en la MDC implementados
Mejorar las competencias individuales, tcnicas % de mejora de Brecha de
Lnea Sub Gerencia de
y gerenciales para el desarrollo de capacidades capacidades de gestin Capacidades x +10% +20% +40%
de gestin en el personal de Base RRHHS
en el personal determinar
Actualizar herramientas de gestin de acuerdo Nmero de Gerencia de

2
al marco legal existente y a los procesos de herramientas de gestin 3 5 5 5 Planificacin y
(PDLC Y PEI)
modernizacin y descentralizacin del Estado actualizada Presupuesto
Desarrollar instrumentos de
gestin municipal que sean Difundir internamente al personal el uso de los % de conocimiento de Sub Gerencia de
implementados y usados por todas instrumentos de gestin pblica municipal los instrumentos de Por determinar 25% 50% 75% 100% RRHHS
las reas de la MDC gestin pblica
municipal existentes
Aprendizaje / RR HH / Tecnologa / Infraestructura

Capacitar al personal en el desarrollo e Nmero de N Capacitaciones Sub Gerencia de
implementacin efectiva de las herramientas de 3 4 5 5
capacitaciones 2012 RRHHS
gestin pblica municipal para la MDC
Contar con un local Municipal Construir la nueva infraestructura Municipal de
% de avance de la
acuerdo al perfil SNIP aprobado por el MEF
adecuado para la atencin al construccin del nuevo 5% 30% 75% 100% 100% GDUR
ciudadano local
41


Base 2012 2013 2014 2015 2016
Implementar la Plataforma Digital Integrada % de Implementacin Sub Gerencia de
de Servicio al Ciudadano de la Plataforma Digital 30% 30% 60% 80% 100% Informtica
Integrada
% de implementacin
Modernizar y Optimizar la infraestructura de la modernizacin y 15% 30% 30% 60% 85% Sub Gerencia de
tecnolgica existente optimizacin de la Informtica
Actualizar y potenciar la infraestructura
infraestructura tecnolgica de la Actualizar de manera continua con nuevas
MDC (Hardware y/o Software) Nmero de nuevas 2 +5 +10 +15 +20 Sub Gerencia de
aplicaciones y diseos amigables el portal web
aplicaciones y diseos
de la MDC Informtica
Desarrollar un Sistema de Informacin de Base
de Datos para la gestin de la informacin % Implementacin del 30% 30% 50% 75% 100% Sub Gerencia de
integrada de la MDC Sistema Integrado de
Informtica
Informacin
Implementacin de las
Tecnologas de la Informacin y % Implementacin de a
Comunicaciones (TIC's) en Promover el desarrollo de la "Ciudad Digital" Ciudad Digital 30% 30% 50% 75% 100% Sub Gerencia de
beneficio del Desarrollo Integral Informtica
Aprendizaje / RR HH / Tecnologa / Infraestructura

del Distrito
42


Base 2012 2013 2014 2015 2016
Mejorar procesos de identificacin Nmero de procesos 0 5 10 15 20 Gerencia
y notificacin del contribuyente mejorados de Administracin
Actualizar la informacin del % de actualizacin del Sistema % actualizado Tributaria/Sub
+10% +30% +50% +70%
Sistema Informtico de rentas Informtico de Rentas 2012 Gerencia de
Mejorar los procesos de % de Integracin de los % integracin Informtica/Sub
recaudacin y tesorera de la MDC Integrar los procesos de procesos de recaudacin y +10% +30% +50% +70%
recaudacin y ejecucin coactiva 2012 Gerencia de Tesorera
ejecucin coactiva
Gerencia
Mejorar la capacidad resolutiva % de expedientes resueltos Lnea de base 2012 +10% +30% +50% +70% de Administracin
para el cierre delos expedientes
Tributaria
Implementar polticas de rendicin Nmero de polticas 0 1 2 3 4

de cuentas por gerencias implementadas
Implementar polticas de compras

Reducir los gastos administrativos corporativas de acuerdo al PAAC Nmero de polticas 0 1 2 3 4 Gerencia de
implementadas
y los costos operativos de la MDC Administracin
Procesos internos
Mejorar la eficiencia de los
procesos logsticos en busca de Nmero de postores promedio Lnea de base
1 2 3 3
mayor y mejor competencia de por proceso 2012
Proveedores
Implementar de forma efectiva la
Poltica Nacional de N de procedimientos
Simplificacin 0 10 30 50 50 GPPCI
Reducir el tiempo del proceso de simplificados
Administrativa(PNSA) 2010 -
trmite documentario de todas las
2014 Ley N 25035 en la MDC
oficinas de la MDC
Reducir el tiempo promedio de Nmero de das promedio del 12 das
atencin al ciudadano en los 10 8 5 3 GPPCI
tiempo de atencin CAD 2010
trmites documentarios
43


Objetivo Objetivo Operativo Indicador Responsable
Base 2012 2013 2014 2015 2016
Definir polticas y mecanismos para
mejorar la comunicacin interna entre Nmero de polticas y
los gerentes y trabajadores de la MDC mecanismos 0 1 2 3 4 Secretaria General
implementados
Mejorar los procesos de
cumplimiento de las directivas y
Determinar e identificar las directivas % de determinacin e Lnea de
decisiones establecidas por la alta identificacin de Por determinar 20% 50% 80% Secretaria General
vigentes no articuladas de cada rea de Base
direccin y el Gobierno Central la MDC directivas vigentes
Articular e integrar las directivas bajo % de articulacin e Lnea de
un sistema nico y especfico para cada integracin de Por determinar 20% 50% 80% Secretaria General
Base
rea de la MDC Directivas
Institucionalizar la Planificacin % de reas que han
Estratgica como herramienta principal implementado el
de Gestin Municipal, para lograr los proceso de 0% 25% 50% 75% 100% GPPCI
objetivos planteados en el presente Planificacin
documento del PEI de la MDC Estratgica
Procesos internos
Formular los Planes Operativos % de Planes Operativos
Anuales por cada rea de la MDC, tres Lnea de GPPCI
formulados dentro del 0% 25% 50% 80%
Realizar monitoreo y control anual meses antes del cierre de ejercicio Base
plazo
del PEI de la MDC. fiscal.
Realizar seguimiento mensual de los N de reuniones para
avances de la implementacin del PEI a evaluar los avances 0 12 12 12 12 GPPCI
travs de un comit de alta direccin. obtenidos
Desarrollar indicadores de gestin por Nmero de indicadores
resultados, que permitan el Lnea de
de gestin por 0 15 30 50
cumplimiento de las metas y objetivos Base GPPCI
resultados evaluados
del presente PEI
44

5. CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ESTRATEGIAS
Cada Objetivo Estratgico tiene, para su implementacin un conjunto de Objetivos Operativos que a su vez se componen de Estrategias Estos
planes de accin han sido generados a travs de lluvia de ideas y afinados en grupos de trabajo en los que participaron los responsables de las
diferentes reas de la municipalidad. En la siguiente tabla N 3 se presentan las Estrategias para cada uno de los Objetivos Operativos.
Tabla N 3: Objetivos Estratgicos de la Municipalidad Distrital de Carabayllo

OBJETIVO
OBJETIVO OPERATIVO ESTRATEGIA
ESTRATGICO
Lograr el 120% de ejecucin presupuestal al 2016, segn el plan de inversiones de la MDC para obtener los
Aumentar el presupuesto incentivos del Gobierno Central MEF existentes.
actual de la MDC en 20% Participar en la iniciativa del MEF con 10 proyectos anuales para la obtencin de financiamiento adicional mediante
mediante la gestin de la gestin de incentivos..
incentivos del MEF para el Realizar una evaluacin financiera programtica de la ejecucin efectiva de los proyectos contemplados en el
2016 presupuesto anual y verificar que estos tengan un margen del +/- 10% del presupuesto asignado y un 100% de
ejecucin fsica.
Entregar de manera eficiente y oportuna las notificaciones a los contribuyentes conforme la Ley N 27444 Ley de
procedimiento administrativo.
Ofrecer mayor difusin de plazos de pago, descuentos e incentivos al buen contribuyente mediante 1 campaa de
Aumentar los ingresos difusin mensual.
directamente recaudados Reducir la morosidad en el Organizar 8 talleres y charlas anuales descentralizados para 100 personas, dirigidos a los contribuyentes sobre las
y otros ingresos pago del impuesto predial ventajas del pago del impuesto predial.
Proveer de infraestructura y equipamiento necesarios a las oficinas descentralizadas (agencias) para facilitar el pago
municipal y tasas de
de los contribuyentes.
arbitrios en un 20%.
Realizar seguimientos mensuales mediante indicadores a la recaudacin y cobranza de impuestos y tasas de la
MDC en montos y porcentaje.
Ofrecer beneficios tributarios para incentivar al buen pagador de impuestos y tasas de la MDC.
Organizar campaas masivas de cobranza pre-coactiva bimensuales establecidas a las empresas, usuarios y
asociaciones.
Aumentar en 20% los Integrar a la municipalidad ante los entes cooperantes de la CEE
ingresos por cooperacin Elaborar 2 proyectos por ao para aplicar a la cooperacin
internacional Gestionar donaciones de activos y equipamiento municipal
45

OBJETIVO
ESTRATGICO
Implementar polticas y Desarrollar tres talleres anuales de trabajo descentralizados para definir, identificar y priorizar los proyectos de inversin de mayor
mecanismos de atraccin de inters para el distrito.
inversiones en los sectores
priorizados en el Plan de Programar reuniones de trabajo mensuales con las principales empresas privadas del distrito para buscar el financiamiento de los
Desarrollo Concertado proyectos de inversin de infraestructura pblica y social.
Crear el Comit Ejecutivo de Promocin de la Inversin Privada (CEPRIMUNI).

Desarrollar proyectos de Ejecutar proyectos de
infraestructura y de gasto infraestructura que se
Establecer polticas distritales para la promocin de la inversin privada en infraestructura pblica va APPs.
social en el Distrito a desarrollen a travs de la
travs de la promocin de promocin de la inversin Elaborar 10 perfiles de proyectos de inversin en la modalidad de pblico privada para su priorizacin y solicitud de propuestas va
la inversin pblico- publico privada: IP, APPs, licitacin pblica.
privada y de cooperacin Obras por Impuestos
Desarrollar 3 procesos licitatorios para la promocin de la inversin privada.
nacional/internacional
Gestionar alianzas estratgicas con actores privados para el desarrollo de campaas sociales mediante mecanismos de
responsabilidad social empresarial.
Promover la participacin de
inversin social mediante Gestionar Convenios de Cooperacin con los sectores, ONGDs y Cooperacin Tcnica para el desarrollo de capacidades en la
mecanismos de cooperacin poblacin del distrito.
interinstitucional
Elaborar 3 programas sociales con participacin de promotores privados y del Estado orientados a la lucha contra la desnutricin, el
trabajo infantil y la violencia familiar.
46

OBJETIVO
ESTRATGIC OBJETIVO OPERATIVO ESTRATEGIA
O
Implementar un plan de Elaborar un plan de incentivos administrativos y tributarios para la promocin de la formalizacin y creacin de empresas en el distrito.
accin para el desarrollo Desarrollo de 2 talleres trimestrales en temas de gestin empresarial dirigidos a las MYPES para su crecimiento y desarrollo en cooperacin
socioeconmico en el distrito con institutos y/o universidades.
que ayude a incrementar el
Desarrollo de campaas trimestrales gratuitas de formalizacin de empresas, en coordinacin con SUNAT en forma descentralizada.
PBI per cpita.
Contratar mayor nmero de serenos (20 efectivos adicionales por ao) que resguarden la seguridad ciudadana en las periferias y zonas
Reducir el ndice de
criticas del distrito.
inseguridad del distrito
Implementar 2 programas de prevencin del delito dirigido a la juventud distrital.
mediante una mayor y mejor
Organizar un programa de juntas vecinales en coordinacin con la Polica y el Serenazgo del distrito.
seguridad ciudadana
Instalar 30 cmaras de vigilancia en zonas crticas de mayor inseguridad del distrito.
Establecer polticas y programas de defensa del medio ambiente y proteccin de la biodiversidad distrital.
Desarrollar programas de arborizacin urbana y rural para minimizar los impactos causados por la generacin de polvos y gases, as como la
Mejorar el nivel emisin del CO2 de vehculos y fbricas.
de aceptacin y
Habilitacin de un centro de produccin de compost, en el rehso de material orgnica de las reas verdes en el distrito de Carabayllo.
de satisfaccin
Habilitar y mejorar el vivero municipal para la produccin de escala de 20 especies arbreas, ornamentales y flores.
del ciudadano
Contratar a 20 personas especializados en jardinera, insumos y equipos de reas verdes
con la gestin
Establecer y dar a conocer los horarios fijos de limpieza pblica incluyendo a todos los sectores del distrito y asegurar el cumplimiento de
municipal Promover el desarrollo estos.
integral del distrito a travs
Disear y difundir mensualmente a la poblacin un sistema de manejo responsable de residuos slidos y un sistema de reciclaje de la
del uso adecuado de los
basura.
recursos naturales con
Construccin del sistema de riego canalizado y tecnificado, para el uso de las reas verdes en los parques pblicos del distrito de Carabayllo.
estndares adecuados de
Adquirir 12 unidades nuevas para recoleccin de residuos slidos
calidad ambiental
Adquirir motobombas, electrobombas para el aprovechamiento de las aguas del rio Chilln y aguas subterrneas en el regado de las reas
verdes del distrito
Adquirir una retroexcavadora y camin volquete 18m3,para el movimiento y transporte de tierra de chacra a las partes altas del distrito,
donde escasean las reas verdes.
Instalacin de plantas de tratamientos de aguas residuales domesticas para el uso de las reas verdes.
Adquirir un camin cisterna de 9000 gal y 20 moto guadaas para el mantenimiento de las reas verdes.
Adquirir 1 cargador frontal y un camin, para atender y hacer frente a desastres naturales.
47

OBJETIVO
ESTRATEGICO
Consolidar una gestin Constituir tres nuevas agencias municipales multiservicios.
descentralizada eficiente con
agencias municipales Gestionar alianzas con la SAT y RENIEC, aperturando oficinas descentralizadas de estas a travs de la Municipalidad
Mejorar el nivel de
multiservicios
aceptacin y de
Brindar servicios de calidad, Brindar 1 capacitacin mensual de 4 horas al personal en atencin al cliente por reas.
satisfaccin del ciudadano
orientados al Ciudadano
con la gestin municipal
mediante la aplicacin de las
Establecer la premiacin del mejor trabajador en las reas de atencin al ciudadano.
buenas prcticas en gestin
pblica
Posicionar una marca ciudad Convocar a un concurso creativo para la elaboracin de la marca del Distrito.
para el Distrito, reconocida a
nivel metropolitano Organizar 4 exposiciones anuales de cultura e historia del distrito en principales centros educativos, parques , plazas y lugares
promoviendo su legado pblicos del distrito.
cultural e histrico
Desarrollar acciones de Habilitar 1 museo de sitio de restos arqueolgicos en el distrito de Carabayllo.
puesta en valor de los
potenciales tursticos del Crear un sistema de circuitos tursticos en el distrito de Carabayllo.
Desarrollar una marca
distrito
ciudad y lograr la
Desarrollo de eventos locales Promover concursos gastronmicos y folclricos en un parque del distrito por mes.
identificacin de los
para el posicionamiento como Desarrollar 4campaas anuales simultneas de salud en puntos estratgicos del distrito trimestralmente.
ciudadanos con el Distrito
distrito lder de referencia en
Lima Norte Desarrollar 2 concursos de talento anuales, promoviendo la creatividad juvenil en el distrito, semestralmente.
Desarrollar una estrategia de Elaborar un boletn trimestral a nivel distrital para mayor difusin de las obras municipales, participacin ciudadana y marca ciudad.
comunicacin dirigida a los Desarrollar campaas mensuales en colegios y espacios pblicos del distrito comunicando a los ciudadanos el concepto de marca
ciudadanos y actores distritales ciudad a difundir.
para lograr su colaboracin en
la consolidacin de la marca Organizar 2 exposiciones y/o ferias artesanales en las principales plazas del distrito en un ao.
ciudad
48

OBJETIVO
ESTRATEGICO
Crear mecanismos/espacios de Firmar convenios marco con las universidades pblicas y privadas para la facilitacin de becas y medias becas a alumnos
coordinacin para el destacados de bajos recursos econmicos.
desarrollo de iniciativas con
actores locales pblicos y Establecer convenios con clnicas locales para el mejor desempeo del Centro Mdico Municipal mediante la prestacin de
Promover la participacin privados servicios bsicos de salud.
ciudadana organizada
para lograr una mayor Implementar Juntas vecinales y programar reuniones mensuales del alcalde y los gerentes con estas.
colaboracin e integracin Evaluar los avances de los proyectos priorizados en el Ppto Participativo de forma trimestral en forma conjunta entre al alcalde,
Promover una mayor
municipio-ciudadano gerentes y representantes de la sociedad civil.
participacin de la ciudadana
en los diferentes espacios Zonificar el distrito, encargando el seguimiento descentralizado de cada zona a un grupo de regidores, para que a travs de ellos se
poltico-pblicos locales recepcionen de manera directa las inquietudes de la ciudadana.
Crear mesas de dilogo con los principales actores polticos del distrito, hacindolos partcipes del crecimiento de este.
Revisar y actualizar el CAP con la finalidad de establecer el nmero de personal optimo para la gestin de la entidad.
Realizar 1 evaluacin anual de conocimientos, psicotcnica y entrevistas al personal para medir sus capacidades y determinar los
seleccin del personal de la
puntos de mejora.
MDC mediante el uso de
Establecer un procedimiento de seleccin de personal por competencias.
Contar con personal perfiles por competencias.
Dotar de 90 horas de capacitacin y entrenamiento continuo para el personal de la MDC en polticas y gestin pblicas en
capacitado, motivado y convenio con institutos y universidades para capacitacin del personal.
con las competencias
necesarias para Implementar programas de incentivos no monetarios para el personal eficiente.
Desarrollar procesos de
desarrollar con eficiencia induccin del personal sobre
las actividades propias de Implementar programas de higiene y seguridad laboral, en todas las reas de la MDC.
las actitudes, normas, valores
su puesto. y patrones de conducta que Programar reuniones trimestrales de retroalimentacin con el personal, aplicando evaluaciones de 360 y dinmicas de motivacin
son esperados por la MDC. de equipos.
Implementar los procesos de Definir los perfiles idneos de los gerentes, subgerentes y/o jefes y del personal.
gestin del potencial humano
de la MDC para el 2016 Revisin, ajuste y homologacin del sistema de remuneraciones. En concordancia con los lineamiento del Gobierno Central.
49

OBJETIVO
ESTRATEGICO
Mejorar los procesos de Desarrollar un programa de integracin laboral y compromiso con la MDC.
desarrollo de capacidades del
Contar con personal personal en nuevos
Otorgar 20 becas para un desempeo eficiente del personal en cursos y manejo de herramientas de gestin publica.
capacitado, motivado y con conocimientos y herramientas
las competencias para un desempeo ptimo de su
necesarias para desarrollar labor en la MDC Capacitar 8 horas anuales al personal en el manejo de las TICs.
con eficiencia las Mejorar las competencias
actividades propias de su individuales, tcnicas y
puesto gerenciales para el desarrollo de Capacitar 40 horas anuales al personal en temas de liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional, y gestin estratgica.
capacidades de gestin en el
personal
Analizar la situacin actual de
las herramientas de gestin de Implementar el presupuesto por resultados (PpR).
acuerdo al marco legal existente
respecto a la modernizacin y Revisar las herramientas de gestin aplicadas actualmente (manuales, directivas y guas), para su ajuste y/o modificacin.
descentralizacin del Estado
Difundir internamente al Establecer la revisin anual de los instrumentos de gestin (MOF, ROF, CAP, TUPA) buscando su integracin y alineamiento a
Desarrollar instrumentos
personal el uso de los los objetivos estratgicos de la entidad.
de gestin municipal que
sean implementados y instrumentos de gestin pblica
municipal Creacin de boletn interno virtual trimestral para la difusin y actualizacin del uso de instrumentos de gestin.
usados por todas las reas
de la MDC para el 2016 Capacitar al personal 8 horas en conocimientos de administracin pblica, para mejora la gestin de cada uno de los procesos,
Capacitar al personal en el con la programacin de talleres trimestrales.
desarrollo e implementacin
efectiva de las herramientas de Desarrollo de reuniones mensuales de personal por reas para el seguimiento de la aplicacin de herramientas de gestin.
gestin pblica municipal para
la MDC Desarrollo de reuniones trimestrales de todas las gerencias, para el seguimiento de la aplicacin de herramientas de gestin.
50

OBJETIVO
ESTRATGICO
Construir la nueva infraestructura Asegurar la asignacin presupuestal para la construccin de la nueva sede municipal.
Contar con un local
Municipal de acuerdo al perfil SNIP Establecer normas de seguridad y cuidado relacionadas a la infraestructura municipal.
Municipal adecuado
aprobado por el MEF, a travs de la
para la atencin al
ejecucin del presupuesto anual para Gestionar donaciones y/o apoyo institucional de entidades extranjeras para la mejora de la infraestructura municipal.
ciudadano
los prximos 5 aos.
Adquirir un Sistema Informtico Integrado de mesa de partes para la simplificacin administrativa, capacitando a todo
el personal para su correcto uso.
Implementar la Plataforma Digital
Implementar sistemas operativos ptimos en todos los equipos informticos, as como la seguridad informtica y una
Integrada de Servicio al Ciudadano
red adecuada de banda ancha.
Fiscalizar el correcto uso del correo institucional.
Revisar el inventario actual de equipos y programas del municipio, para su redistribucin y/o modernizacin en base a
las necesidades de cada rea.
Actualizar y potenciar Modernizar y Optimizar la Implementar un mdulo de trabajo y un computador por trabajador administrativo.
la infraestructura infraestructura tecnolgica existente
Aumentar y/o repotenciar el Hardware y/o equipos de la MDC.
tecnolgica de la MDC
(Hardware y/o equipos) Evaluar las funciones por reas para la designacin de los sistemas operativos que se requieran para la optimizacin de
sus funciones.
Actualizar de manera continua con Contratar el personal idneo con conocimiento y manejo de las TICs.
nuevas aplicaciones y diseos Aprovechar el portal para difundir de forma actualizada el desarrollo de las actividades de la municipalidad mediante
amigables el portal web de la MDC la publicacin de boletines trimestrales.
Desarrollar un Sistema de
Informacin de Base de Datos para la Implementar un Sistema de Informacin de Base de Datos e Indicadores por rea de la municipalidad.
gestin de la informacin de la MDC
Implementacin de las Generacin de medidas normativas para la incorporacin de infraestructura adecuada en la Implementacin de la
Tecnologas de la "Ciudad Digital".
Informacin y Promover el desarrollo de la Implementacin y promocin de Centros de Tecnologas de la Informacin en el Distrito.
"Ciudad Digital"
Comunicaciones Implementacin y promocin de Puntos de acceso a la Red Virtual
(TIC's) en beneficio del
Desarrollo Integral del Tendido de la Red de Fibra ptica en el casco Urbano de distrito
Distrito
51

OBJETIVO
ESTRATEGICO
Distribuir 2000 dpticos informativos en los locales de la municipalidad por mes.

Mejorar procesos de identificacin y
Invertir el 5% del Impuesto Predial recaudado en el Catastro Municipal de acuerdo a Ley N 776
notificacin del contribuyente
Entregar todos los das de manera eficiente notificaciones a los contribuyentes.
Emitir reportes diarios, semanales y mensuales del desarrollo del sistema de recaudaciones con copia a la Gerencia
Mejorar los procesos de Actualizar la informacin del Sistema
General y a la Alcalda.
recaudacin y tesorera Informtico de rentas
Implementar un sistema de ingreso de data para actualizar de manera continua la informacin de los contribuyentes.
de la MDC para el 2016
Integrar los procesos de recaudacin
Revisar trimestralmente el cumplimiento de la asignacin presupuestal y el % de la ampliacin de la base catastral.
y ejecucin coactiva
Mejorar la capacidad resolutiva para Contratar al personal idneo y especialista en resolucin de expedientes.
el cierre de los expedientes Asegurar el cumplimiento de la asignacin efectiva del 5% del Impuesto Predial al Catastro Municipal.
Implementar polticas de rendicin
Fijar un programa de incentivos por cumplimiento de metas para cada gerencia que consista en cursos de capacitacin,
de cuentas por gerencias y
pasantas o cursos de post grado.
transparencia
Reducir los gastos Elaborar de forma programada los pedidos de bienes y/o servicios por cada rea de la municipalidad para realizar las
administrativos y los Implementar polticas de compras compras conjuntas.
costos operativos para corporativas de acuerdo al PAAC
Capacitar 16 horas anuales al personal de logstica en la ley de contrataciones del Estado.
el 2016
Mejorar la eficiencia de los procesos Capacitar 16 horas anuales a las reas usuarias para formulacin de requerimientos del rea de Logstica.
logsticos en busca de mayor y mejor Relevar el proceso de adquisiciones para su simplificacin en cuanto a requisitos y plazos.
competencia de Proveedores. Mejorar la coordinacin administrativa con proveedores para reduccin de gastos y creacin de planes de pago.
52

OBJETIVO
ESTRATEGICO
Implementar de forma efectiva Implementar la metodologa de simplificacin administrativa que contribuya a la optimizacin de los procedimientos y
la Poltica del Plan Nacional de servicios administrativos.
Simplificacin Administrativa
2010 - 2014 Ley 25035 en la Establecer incentivos por el cumplimiento de metas en la aplicacin de la Simplificacin Administrativa por reas en
MDC. funcin a ahorro de tiempo y costos.
Reducir el tiempo del
proceso de trmite
Capacitar 20 horas anuales al personal administrativo con la ley de Simplificacin Administrativa.
documentario de todas
las oficinas de la MDC Reducir el tiempo promedio de
para el 2016 atencin al ciudadano en los Implementar ambientes adecuados y capacitar al personal para la recepcin optima de documentos.
trmites documentarios para el
Realizar el mapeo de los principales procesos operativos institucionales y revisar el MOF para reducir la duplicidad de
2016, de 12 das a 3 das.
funciones.
Capacitar 8 horas anuales a todo el personal para el correcto direccionamiento de la documentacin.
Implementar polticas para la comunicacin interna entre los gerentes y trabajadores de la MDC con la finalidad de
Definir polticas y mecanismo mejorar el clima organizacional.
paran mejorar la comunicacin
interna entre los gerentes y
Establecer canales de comunicacin virtual y fsico para efectuar una comunicacin adecuada y permanente.
trabajadores de la MDC para el
2013
cumplimiento de las Realizar reuniones mensuales con los trabajadores de todas las reas para recoger sus propuestas de mejora.
directivas y decisiones
establecidas por la alta Determinar e identificar las
direccin y el Gobierno directivas vigentes de cada rea Definir un equipo o comit encargado de la revisin de las distintas directivas brindadas por el gobierno Central.
Central de la MDC y verificar que sean
independientes.
Articular e integrar las
directivas bajo un sistema nico Establecer incentivos por Cumplimiento de Metas y/o Directivas para cada una de las Gerencias y Subgerencias,
y especfico para cada rea de la mediante cursos de postgrado y/o pasantas a los mejores tres gerentes.
MDC.
53

OBJETIVO
ESTRATGICO
Institucionalizar la Planificacin
Estratgica como herramienta
principal de Gestin Municipal,
Elaborar una directiva municipal, dando a conocer a todas las reas de la municipalidad, el PEI de la MDC como
para lograr los objetivos
herramienta principal de gestin municipal articulado al PDLC
planteados en el presente
documento del PEI de la MDC al
2016
Formular los Planes Operativos
Anuales por cada rea de la
Desarrollar 3 talleres de trabajo por reas para desarrollar planes operativos.
MDC, tres meses antes del cierre
de ejercicio fiscal.
Realizar monitoreo y Nombrar el comit de alta direccin en Planificacin Estratgica

control anual del PEI Programar reuniones mensuales de Planeamiento Estratgico entre los Gerentes y la Gerencia de Presupuesto para
de la MDC. Realizar seguimiento mensual de analizar el cumplimiento de las metas y a su vez fortalecer el clima organizacional
los avances de la implementacin
del PEI a travs de un comit de
alta direccin. Establecer reuniones mensuales del Comit de alta direccin para el seguimiento del PEI
Gestionar alianza estratgica con consultora externa, para revisin semestral de la correcta aplicacin de herramientas
de gestin por parte de la MDC
Desarrollar indicadores de
gestin por resultados, que Difundir y capacitar 20 horas por trimestre al personal de la municipalidad en indicadores de gestin municipal
permitan el cumplimiento de las
metas y objetivos del presente Desarrollar indicadores de gestin por resultados, que permitan el cumplimiento de las metas y objetivos del presente
PEI de la MDC al 2015 PEI de la MDC
54

2012-2016
6. ANEXOS
6.1 ANEXO 1: RELACIN DE DOCUMENTOS REVISADOS
1. Plan Bicentenario PLADES (2021)

2. Planes Estratgicos Sectoriales Ministeriales (PESEM): Educacin, Salud, Educacin,
Transporte, Ambiente, Vivienda, PCM.
55
3. Plan de Desarrollo Concertado (PDC) de la Municipalidad Distrital de Carabayllo al 2012 -
2021
4. Plan Operativo Institucional (POI) 2012
5. Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) vigente
6. Manual de Organizacin y Funciones (MOF) vigente
7. Evaluacin General del Personal de la Municipalidad Distrital de Carabayllo realizado por
la Sub Gerencia de Presupuesto, ao 2012.
8. Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2012
9. Presupuesto Institucional Modificado (PIM) 2012
10. Ranking CAD de Municipalidades 2010
11. Buenas Prcticas de Gestin Pblica, Sistemas de Gestin Interna, CAD.

2012-2016
6.2 ANEXO 2: INSTRUMENTOS DE RECOJO DE INFORMACIN UTILIZADOS:

Cuestionario Gerentes y jefes
Planeamiento Estratgico Institucional MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO (MDC)
Conocer los criterios que se aplican en el desarrollo de las funciones y actividades administrativas utilizando la herramienta del
OBJETIVO
FODA (Organizacin, Procesos, Personas, Tecnologa), socializar los objetivos de la Municipalidad
Dirigido a: Gerentes y Jefes de Unidad de la la MDC

Autoaplicacin: Mircoles 13 a Viernes 22 de Junio de 2010
Devolucin GPP: Viernes 22 de Junio de 2012 - 3:00PM
La encuesta es annima y no ser usada en ningn proceso de evaluacin.

56
Ser usada como insumo para el proceso de Planeamiento Estratgico Institucional que venimos desarrollando
Sea lo ms sincero y claro
posible.
I. Temas Estratgicos
1. Aspectos Operativos. Marcar con un aspa "X" en el casillero que considere adecuado. Responder todas las preguntas.
Somos exitosos en Me siento muy Me siento Deberamos efectuar Deberamos

este tema satisfecho satisfecho algunos cambios reformar este tema
Procesos de atencin al
ciudadano
Procesos de atencin a las
empresas
Los procesos
administrativos y
financieros
Los procesos de gestin
de recursos humanos
Los procesos de control de
riesgos
Los procesos de
seguimiento y monitoreo
La infraestructura
tecnolgica (hardware)
Las aplicaciones
informticas (software) en
cuento a soportar los
procesos
Los procesos logsticos y/o

abastecimiento
Los procesos de Tesoreria
Los procesos sobre

informacion interna entre
las areas
Los procesos de trasmitir

las decisiones de alta
direccion
Los procesos de la
reclamaciones del
Ciudadano
Los procesos del tramite de
expedientes
Los procesos de entrega de

informacion al exterior

2012-2016
2. Productos y Servicios al Ciudadano
Totalmente en
Totalmente de De acuerdo con el Deberamos estudiar En desacuerdo con
desacuerdo con el
acuerdo con el tema tema el tema el tema
tema
Contamos con productos y
servicios adecuados.
Nuestro desarrollo debe
enfocarse a una mejora
continua de los mismos
Realizamos seguimiento a
la opinin de los
ciudadanos respecto a los
servicios prestados, es
nuestra constante
preocupacin
57
El ciudadano se encuentra
satisfecho con los
productos/servicios que
brindamos, el numero de
reclamos es muy bajo
La infraestructura de
nuestras oficinas responde
a las expectativas de los
Ciudadanos
Nuestras oficinas estn

ubicadas en las zonas de
mayor movimiento
econmico en el Distrito
2. Organizacin Actual
Totalmente en
Totalmente de De acuerdo con el Deberamos estudiar En desacuerdo con
desacuerdo con el
acuerdo con el tema tema el tema el tema
tema
La estructura
organizacional actual es
adecuada para el tipo de
operaciones que llevamos a
cabo
La dotacin de personal es
suficiente para cubrir
nuestras operaciones
Cualitativamente nuestro
personal tiene las
competencias necesarias
que nos permita cumplir las
metas trazadas
Nuestro proceso de
desarrollo de recursos
humanos nos permite
adecuar a nuestro personal
a las exigencias de
nuestras metas

2012-2016
II. FODA y Objetivos
1. Anlisis de Fortalezas y Debilidades (Internas a la MDC)

Tomar en cuenta 4 dimensiones para cada grupo: Personal , Tecnologa/Infraestructura, Procesos, Organizacin
Liste y detalle los puntos que usted crea conveniente.
Personal
58
Tecnologa / Infraestrucura
Procesos
Organizacin
2. Anlisis de Oportunidades y Amenzas (Externas a la MDC)

Liste y detalle los puntos que usted crea conveniente.
Principales Temas

2012-2016
3. Objetivos de la MDC. Cuals piensa que deben ser los objetivos de la MDC en el Corto y Largo Plazo?
Objetivos
Largo Plazo
(ms de 1 ao)
59
Corto Plazo
menos de 1 ao)
4. Cmo usted aporta y puede aportar para la el logro de objetivos de la MDC?
Aporte para el logro de objetivos de la MDC
Usted aporta actualmente
Usted aportar en el futuro

2012-2016
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN
con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio de anlisis de la organizacin.
Consta de 50 preguntas, centradas en los 9 criterios del Modelo Europeo de Excelencia, de la

European Foundation for Quality Management (EFQM).
Instrucciones:
60
1. Para orientar las respuestas se propone un sistema concreto de valoracin con A-B-C-D.
Si se punta A B se trata de un punto fuerte, si se ha optado por C D estamos ante un rea de
mejora.
El significado de las cuatro alternativas de respuesta es el siguiente:
A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienen los resultados

esperados, de tal manera que otras organizaciones podran adoptarlo como modelo.
B = Se realizan acciones de manera sistemtica y se revisan y mejoran de forma continua, alcanzando buenos
resultados, pero no se ha generalizado todava a toda la organizacin o no se ha aprovechado todo su
potencial
C = Se ha realizado alguna accin puntual, con resultados positivos que han significado algunas mejoras.
D = Slo ha habido algunas ideas buenas. Todava no se ha realizado ninguna accin o las que se han
llevado a cabo han tenido resultados insignificantes.
E l M o d elo E ur o peo E F Q M
1 PO L T I C A Y 6 RES U LTA DO S
ES TRA TEGIA EN LO S CLIEN TES
2 PE R S O N A S
7 RES U LTA DO S
E N L A S PE R S O N A S
5 PR O C E S O S
3 A LIA N Z A S Y 8 RES U LTA DO S

RECU RS O S EN LA S O CIEDA D
4 LIDERA Z GO
9 RES U LTA DO S
GLO BA LES
A G E N T E S FA C I L I T A D O R E S RES U LTA DO S

2012-2016
La organizacin sabe a dnde va y tiene claro qu es lo que debe hacer para

llegar.
1. POLTICA Y ESTRATEGIA A B C D
1. La Misin y la Visin de la organizacin, se ven claramente reflejadas en la poltica y la

estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignacin de recursos.
2. La organizacin planifica utilizando la informacin necesaria, lo que incluye las opiniones
de ciudadanos y usuarios, la situacin del entorno y la comparacin con otras
organizaciones de referencia.
3. Las lneas estratgicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son
conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organizacin. 61
4. La organizacin revisa y, si es preciso, cambia la poltica y la estrategia en relacin al
servicio que est ofreciendo al ciudadano, siguiendo una metodologa rigurosa, como por
ejemplo sabiendo cundo y cmo debe hacerlo, quin ha de llevar la iniciativa, quin tiene
que intervenir, quin se responsabiliza de su aprobacin, etc.
Cuestiones Positivas -
Cuestiones Negativas
-

2012-2016
La organizacin puede contar plenamente con las personas que trabajan en la

misma para conseguir lo que se propone.
2. PERSONAS A B C D
5. La poltica de personal como la seleccin, la contratacin, la formacin, el desarrollo, la

retribucin, la promocin, el reconocimiento, etc.- es la correcta para conseguir los
objetivos acordados por la organizacin.
6. Se hace todo lo posible para que las personas conozcan y acepten los valores y criterios de
calidad de la organizacin y los asuman en su trabajo diario.
7. Las personas de la organizacin encuentran canales para sugerir e implicarse en la
incorporacin de mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con ms autonoma las 62
decisiones que les corresponden.
8. Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicacin en todos los sentidos, de tal
manera que las personas se sienten bien informadas y notan que se valoran sus opiniones.
9. Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen las personas y los
equipos por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos de la
organizacin.
-
--

2012-2016
La organizacin utiliza de forma ptima todos sus recursos y las posibilidades

de establecer alianzas.
3. RECURSOS Y ALIANZAS A B C D
10. La organizacin tiene un enfoque sistemtico para garantizar que la asignacin y la

utilizacin de los recursos econmicos responden a su poltica y estrategia y a los valores
y criterios de calidad.
11. Se recopila informacin suficiente y de forma sistemtica y fiable a fin de que la
organizacin la pueda utilizar para la toma de decisiones.
12. Se gestionan de forma ptima los medios materiales espacios, equipos, materiales,
nuevas tecnologas- y todo el capital intelectual, para mejorar los servicios a la 63
ciudadanque ofrece la organizacin.
13. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otras
organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio al ciudadano que se ofrece.
-

2012-2016
Se nota que los gerentes de la organizacin estn notablemente implicados en

el reto de la Calidad, entendida como mejora continua.
4. LIDERAZGO A B C D
14. Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de los gerentes de la organizacin
en el momento de definir y revisar las grandes lneas estratgicas y la cultura de la
calidad, basada en la mejora continua.
15. Los gerentes aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y un
sistema de gestin de los procesos, que facilitan el trabajo de las personas y resultan
eficaces para conseguir los resultados esperados.
16. Los gerentes demuestran con su ejemplo, su comportamiento y sus acciones, que 64
defienden y apoyan los valores de la organizacin, de tal manera que los refuerzan
constantemente.
17. Las relaciones de los gerentes con las personas de la organizacin son positivas porque
son fcilmente accesibles y se implican en el reconocimiento de los esfuerzos de personas
y equipos.
18. Los gerentes tambin se preocupan por las relaciones externas de la organizacin: se
comunican con todos los agentes implicados y estn abiertos a todo el sector y a
organizaciones pblicas y privadas del entorno.
19. Cuestiones Positivas -
-
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-

2012-2016
La organizacin tiene bien estructurada, su actividad y sus principales

procesos han sido analizados y mejorados.
5. PROCESOS A B C D
19. Existe un sistema que garantiza que todas las actividades estn organizadas y
controladas de acuerdo a normativas internas o con normas estndar, como
pueden ser las normas ISO.
20. En el momento de organizar los procesos siempre se tienen en cuenta las
necesidades, las expectativas, los requisitos y la satisfaccin de los ciudadanos.
21. Existe el hbito de documentar los procesos y mantener actualizada esta 65
documentacin para facilitar el control y la mejora de las actividades.
22. Existe un compromiso claro de mejora continua de los procesos, a partir del
anlisis de la informacin de los ciudadanos, de los resultados conseguidos y de la
comparacin con otras organizaciones de referencia.
23. La organizacin controla el grado de aplicacin de las normas establecidas y
tiene un mtodo para valorar el grado de eficacia de sus actividades.
24. Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el sistema buscando
soluciones a las causas de los problemas, en lugar de aplicar slo soluciones
puntuales.
25. Los procesos de soporte tambin se organizan, se documentan, se controlan y
se mejoran.
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2012-2016
La organizacin conoce las opiniones de los ciudadanos.
6. RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS A B C D
26. La organizacin mide peridicamente de forma sistemtica y directa el grado de

satisfaccin de los ciudadanos, mediante encuestas o entrevistas.
27. Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una tendencia positiva
28. Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otras
29. La organizacin dispone de un sistema de indicadores que la orienta respecto
al grado de satisfaccin de los ciudadanos, como, por ejemplo, el grado de 66
respuesta a las distintas convocatorias, la participacin, la demanda, el grado de
fidelizacin, etc.
30. Se realiza una evaluacin peridica de la satisfaccin de los ciudadanos
mediante estos indicadores de referencia.
31. Los resultados de estos indicadores presentan una tendencia positiva desde hace
tres aos como mnimo.
32. Se compara los resultados de estos indicadores con los de otras organizaciones y
se puede demostrar que son parecidos o mejores.
33. La organizacin fija unos estndares de referencia para determinar los objetivos
que quiere alcanzar tanto en las encuestas como en los indicadores.
34. Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los ciudadanos utilizan
habitualmente y que est bien gestionado por la organizacin.
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2012-2016
La organizacin conoce las opiniones de sus trabajadores.
7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS A B C D
35. La organizacin mide peridicamente de forma sistemtica y directa mediante

encuestas o entrevistas la percepcin de las personas, sobre el clima laboral, el
entorno de trabajo, las perspectivas de carrera, la comunicacin, el estilo de
direccin, el reconocimiento, las oportunidades de formacin, la participacin, etc.
36. La organizacin dispone de un sistema de indicadores que le orienta respecto al
grado de satisfaccin y de motivacin de las personas, como el absentismo, los
retrasos, las bajas por enfermedad, la participacin en programas de mejora, el 67
nmero de sugerencias, etc.
37. Los resultados de las encuestas o entrevistas y los de los indicadores presentan una
tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo.
38. Se compara los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otras
39. Los resultados son conocidos por las personas y se puede apreciar que los
gerentes actan en consecuencia.
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2012-2016
La organizacin conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD A B C D
40. La organizacin tiene un programa activo y organizado de relaciones con los

agentes sociales, como los medios de comunicacin, las instituciones, asociaciones,
plataformas diversas, etc. para conseguir una presencia clara y decisiva en la
sociedad.
41. Se conocen los resultados de estas actividades mediante encuestas o entrevistas y
un sistema de indicadores.
42. Los resultados de las encuestas o entrevistas y de los indicadores presentan una
tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo. 68
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2012-2016
La organizacin consigue los resultados que se ha propuesto y stos mejoran

continuamente.
9. RESULTADOS A B C D
43. Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clave de la

organizacin, controlando los resultados mediante un sistema de indicadores.
44. Estos resultados de eficacia presentan una tendencia positiva desde hace tres aos
como mnimo.
45. Se compara los resultados de eficacia con los de otras organizaciones de
referencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
46. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficiencia de los 69
procesos clave de la organizacin, relacionando los resultados obtenidos con los
recursos utilizados.
47. Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia positiva desde hace tres
aos como mnimo.
48. Se compara estos resultados de eficiencia con los de otras organizaciones de
referencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
49. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficacia y la
eficiencia de los procesos de soporte (administrativos)
50. Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia positiva desde hace tres
aos como mnimo y se puede demostrar que son parecidos o mejores que los de
otras organizaciones de referencia.
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2012-2016
ENCUESTA DE SATISFACCIN DEL CIUDADANO
FECHA: _____/______/_________
Gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta. Nos gustara que nos responda sinceramente las
siguientes preguntas en relacin con los servicios brindados por la Municipalidad Distrital de Carabayllo: 70
Marque con una X la opcin que refleje su opinin en el rango desde supera ampliamente sus expectativas hasta
no satisface en absoluto sus expectativas.
En qu medida la Municipalidad Distrital de
NO CUMPLI SUS CUMPLI SUS SUPERO SUS
1 Carabayllo cumpli, super o no alcanz a
EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS
cubrir sus expectativas en cuanto a
A Trato amable
B Tiempo para ser atendido
C Horarios de atencin
D Comodidad de las instalaciones
E Limpieza de las instalaciones
De las 5 expectativas mencionadas anteriormente. Indique cul en su opinin es la que debe recibir mas
atencin:
2
En general, le parece buena la atencin que

3 recibe o recibi de parte de los funcionarios SI NO
de la Municipalidad? Marcar con una X
Si su respuesta fue NO, mencione las razones:
A que rea y/o gerencia de la Municipalidad viene a realizar recurrentemente sus tramites?
Qu aspectos cree que son necesarios de mejorar con respecto a los servicios que brinda actualmente la
Municipalidad Distrital de Carabayllo?

2012-2016
71

Plan Estrategico Institucional 2012 2016 PDF

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2012

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y

Plan Estratgico Institucional 2012 - 2016

Edicin: Octubre 2012

Municipalidad Distrital de Carabayllo.

Av. Tpac Amaru N1733 Carabayllo Lima.

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad

Para la elaboracin del Plan Estratgico se efectu entrevistas de profundidad a los

A partir de este diagnstico se defini la Visin y la Misin de la Municipalidad Distrital

El plan estratgico Institucional de la Municipalidad del Distrito de Carabayllo 2012-2016

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

La Municipalidad Distrital de Carabayllo contrat mediante concurso pblico a un equipo

El mencionado proceso del planeamiento institucional se desarroll de acuerdo al siguiente

El Plan Estratgico Institucional 2012 2016 de la Municipalidad Distrital de Carabayllo,

Todos estos insumos fueron utilizados para la elaboracin de un anlisis de Fortalezas,

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

Para elaborar el Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se ha

Acopio y anlisis de informacin. El equipo consultor contratado revis y analiz toda la

Talleres de inmersin. Se desarrollaron tres talleres de trabajo en los cuales se analiz,

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

A continuacin se presentan los lineamientos estratgicos institucionales de la

3. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO

Para la elaboracin del Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

3.1.DIAGNSTICO ESTRATGICO FODA

A continuacin presentamos el proceso metodolgico seguido para el desarrollo del

El FODA permite identificar las caractersticas internas de la organizacin, asimismo

El xito de la herramienta reside en el proceso participativo del mismo. As los miembros

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

1. Los funcionarios (Gerentes, Jefes de Oficina, Subgerentes, el cual podemos

3.1.1. Encuesta dirigida a los Funcionarios

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

Cmo crees que se vienen desarrollando estos Muy

La atencin y el relacionamiento con organizaciones sociales

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

En este segundo tem, se propone a los funcionarios desarrollar segn su opinin

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes de Objetivos

Aporte del entrevistado en la mejora del desempeo de la MDC

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

En este sexto tem, se propone a los funcionarios identificar los problemas ms

10. Otro _______________________________

En este Sptimo tem se busc identificar los principales

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

3.1.2. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores

Esta segunda encuesta fue dirigida al personal y/o trabajadores de la Municipalidad

En este cuestionario para orientar las respuestas se ha propuesto un sistema concreto de

A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienen

B = Se realizan acciones de manera sistemtica y se revisan y mejoran de forma

D = Slo ha habido algunas ideas buenas. Todava no se ha realizado ninguna accin o

E = Desconoce del tema o no tiene informacin referida al tema

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

b. La Municipalidad puede contar plenamente con los trabajadores para conseguir lo

c. La Municipalidad utiliza de forma ptima todos sus recursos y las posibilidades de

12. Se gestionan de forma ptima los medios materiales espacios,

d. Se nota que la alta direccin de la Municipalidad estn notablemente implicados en

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

e. La Municipalidad tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos

22. Existe un compromiso claro de mejora continua de los procesos, a

f. La Municipalidad conoce las opiniones de sus ciudadanos.