Administrac. Trabajo Expo

INTEGRANTES
ANCASI CACERES GIMENA

APAZA CALCINA GEORJES WALTER
MACHACA COLQUE NELSON URIEL
QUISPE ARIZACA LISBETH NATALI
QUISPE CONDORI KAREN URSULA
ADMINISTRACIN DE
LA CADENA DE
VALOR
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR
RESUMEN
En el presente documento se pretende desarrollar la administracin de la

cadena de valor, en el cual se pretende describir una cadena de valor con el
uso de modelos, realizar la diferencia entre cadena de valor y cadena de
suministro, tambin se busca describir el papel que desempean las
operaciones, la integracin vertical en la administracin de la cadena de valor y
el diseo.
Tambin se pretende describir la naturaleza de la administracin de la cadena

de valor en un entorno global con el fin de explicar las ventajas y desventajas
que presenten en las decisiones de offshoring, as como identificar las
dificultades asociadas a la cadena de valor que presenten. A la vez tambin
veremos ejemplos con las cuales se busca entender el papel de la
administracin de la cadena de valor en las empresas.
1
I. INTRODUCCIN
En el presente documento se busca desarrollar la administracin de la cadena

de valor, en la primera parte se mostrar las diferencias que existen entre la
cadena de valor y la cadena de suministros, la definicin de valor basndose
en los beneficios y el precio, tambin se desarrollara un ejemplo de una
empresa donde veremos a la propuesta de valor.
En esta parte tambin tocaremos la cadena de valor como tal, en dicha seccin
realizaremos la definicin de la cadena de valor, como y cuando comienza,
tambin de que depende el xito de esta misma, de igual manera se mostrara
un flujo grama de una cadena de valor para poder entender de qu se habla en
dicha seccin, as como ejemplos de cadenas de valor para producir bienes y
servicios. Y por ltimo en esta parte veremos la cadena de suministros, la
definicin de esta, as como algunas diferencias con la cadena de valor,
tambin se mostrar un pequeo flujograma del mismo.
En la segunda parte veremos el diseo y administracin de la cadena de valor,

las decisiones a las cuales se enfrenta una empresa, tambin se realizar la
definicin de la estructura operativa, as como las diferentes estructuras
operativas, la importancia del flujo de informacin. Seguidamente veremos el
Outsourcing e integracin vertical, la importancia que esta toma respecto a la
cadena de valor, definiciones de las mismas, en dicha seccin se desarrollara
el anlisis del punto de equilibrio para las decisiones de outsourcing simple, los
factores que involucran. Tambin la integracin de las cadenas de valor y
cadenas de suministro.
En la tercera parte se desarrollar las cadenas de valor en un entorno de

negocios global, viendo como que no toda organizacin opera en un entorno
global, tambin la definicin de una empresa multinacional, luego veremos el
ejemplo de la cadena de valor Rocky Shoes & Boots Company. Seguidamente
el Offshoring uno de los temas ms controversiales.
Tambin en dicha seccin se observar aspectos de administracin en cadenas

de valor globales, los niveles de riesgo a los que se enfrentan, el transporte la
infraestructura entre otros. En las cadenas de valor y cultura local, en la cual
veremos como la cultura influye en la misma.
2
II. NDICE
RESUMEN.1
I. INTRODUCCIN..2
II. NDICE...3
III. OBJETIVOS..4
IV. MARCO TERICO..5
IV.1. CADENAS DE VALOR Y DE SUMINISTRO..5
IV.1.1. CADENAS DE VALOR..7
IV.1.2. ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR.11
IV.1.3. CADENAS DE SUMINISTRO
13
IV.2. DISEO Y ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE
VALOR.14
IV.2.1. OUTSOURCING E INTEGRACIN VERTICAL
.15
IV.2.2. ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO PARA DECISIONES DE
OUTSOURCING SIMPLE.......................................16
IV.2.3. INTEGRACIN DE LAS CADENAS DE VALOR Y DE
SUMINISTRO18
IV.3. LAS CADENAS DE VALOR EN UN ENTORNO DE NEGOCIOS
GLOBAL..18
IV.3.1. OFFSHORING..21
IV.3.2. CADENAS DE VALOR Y CULTURA LOCAL .25
V. CONCLUSIONES...28
VI. BIBLIOGRAFA...29
III. OBJETIVOS
Describir la cadena valor y de suministro.
Describir el papel que desempean en las operaciones.
Identificar las dificultades asociadas con la administracin de
cadena de valor.
Reconocer el papel que desempean en la cultura local.
3
IV. MARCO TERICO

IV.1. CADENAS DE VALOR Y DE SUMINISTRO
Los consumidores de hoy demandan productos innovadores, alta
calidad, respuesta rpida, servicio impecable y precios bajos; en
pocas palabras, desean valor en cada compra o experiencia. Uno de
los puntos ms importantes en que se hace nfasis en este libro es
que el propsito subyacente de toda organizacin es brindar valor a
sus clientes y accionistas.
Valor es la percepcin de los beneficios asociados con un bien,
servicio o grupo de bienes y servicios (es decir, el paquete de
beneficios para el cliente) en relacin con lo que los compradores
estn dispuestos a pagar por ellos. La decisin de comprar un bien o
servicio o un paquete de beneficios para el cliente se basa en la
evaluacin que hace un cliente de los beneficios que percibe en
relacin con su precio. La acumulacin de juicios que hace el cliente
sobre los beneficios percibidos lo lleva a su satisfaccin o
insatisfaccin. Una de las formas funcionales ms sencillas del valor
es.
Valor = beneficios percibidos/precio (costo) para el cliente.
Si la razn de valor es alta, los clientes perciben de modo favorable
al bien o servicio y es ms probable que la organizacin que los
brinda tenga xito.
Para aumentar el valor una organizacin debe:
a) Incrementar los beneficios percibidos al tiempo que mantiene
constantes el precio o el costo.
b) Aumentar los beneficios percibidos mientras reduce el precio o el
costo.
c) Reducir el precio o el costo al mismo tiempo que mantiene
constante los beneficios percibidos.
Adems, los aumentos o disminuciones proporcionales de los
beneficios percibidos, as como del precio, no ocasionan un cambio
neto en el valor. La administracin debe determinar cmo maximizar
el valor por medio de disear procesos y sistemas que produzcan y
entreguen los beneficios y servicios apropiados que los clientes
quieren usar, pagar y/o experimentar.
Una experiencia competitivamente dominante del cliente con
frecuencia se denomina propuesta de valor. Empresas como Wal
4
Mart, Dell y Royal Bank de Canad saben que las propuestas de

valor superiores producen rendimientos sostenidos a largo plazo de
modo mucho mejor que los productos de moda o la presencia
geogrfica muy fuerte. Conservan y cultivan a sus clientes ms
rentables y obtienen ms de ellos, y organizan y ejecutan sus
operaciones para dar apoyo a sus propuestas de valor. Una
propuesta de valor ganadora es aquella que satisface todo el
conjunto de necesidades del cliente, entre las que se incluye el
precio.
El centrarse en el valor ha forzado muchas empresas que por
tradicin solo producen bienes a agregar servicios a sus paquetes de
beneficios para el cliente. Si la calidad o caractersticas de los
artculos no pueden mejorarse a un costo razonable y no es posible
disminuir los precios, entonces se podra aumentar el valor total para
los clientes agregando servicios o mejorando los existentes. Es
frecuente que las utilidades (o mrgenes brutos) generadas por los
servicios sean mayores a las que generan los bienes. Por ejemplo, la
divisin de sistemas instrumentales de Hewlett Packard (HP) se
enfrent a un problema cuando un competidor clave anuncio que
disminuira el precio de sus voltmetros. HP permanecera sin hacer
nada y se arriesgara a perder ventas, o tendran que reducir su
precio para mantener el volumen de estas y perder ingresos? En vez
de esto eligi una tercera alternativa: mantener el precio, pero
incrementar la garanta de uno a tres aos. La garanta de un
voltmetro es una forma de seguro para reducir los riesgos de compra
para el cliente. Al aumentar con mucho la confiabilidad del producto
el aumento en el costo por la ampliacin de la garanta seria mucho
menor que la perdida potencial de ingresos. Asimismo, en vez de
hacer que los clientes esperaran mientras se reparaba un voltmetro
que hubiera fallado, HP mejoro su poltica de garanta para que
incluyera el envo de una unidad nueva antes de 24 horas. Aqu,
servicios tales como la garanta y la capacidad de envo rpido
agregaron valor al conjunto de bienes y servicios. Los beneficios
percibidos de estos servicios adicionales en realidad incrementaron
5
la participacin de mercado y la rentabilidad de HP en este mercado

meta.
La integracin de servicios y manufactura se reconoci hace algn
tiempo. de la misma forma que los negocios de servicios se
administraban y organizaban alrededor de modelos de manufactura
durante la economa industrial, es de esperarse que los negocios de
manufactura se administren y organicen alrededor de modelos de
servicio en la nueva economa. Una empresa que elabore artculos
ya no puede ser vista solo como una fbrica que produce bienes
fsicos, porque las percepciones que tienen los clientes respecto de
los artculos reciben mucha influencia de servicios facilitadores como
el financiamiento, arrendamiento, envi e instalacin, mantenimiento
y reparacin, as como apoyo y consultora tcnica. Coordinar la
capacidad operativa para disear y entregar un paquete de
beneficios integrado para el cliente por los bienes y servicios es la
esencia de la administracin de operaciones y conduce al concepto
de cadena de valor.
IV.1.1. CADENAS DE VALOR
Una cadena de valor es una red de instalaciones y procesos que
describen el flujo de bienes, servicios, informacin y transacciones
financieras de los proveedores a travs de las instalaciones y
procesos que crean los bienes y servicios que se entregan a los
clientes. Como se ilustra en la figura 2.1, una cadena de valor es un
modelo De la cuna a la tumba de la funcin de operaciones. La
cadena de valor comienza con los proveedores que entregan los
insumos de un proceso o red de procesos para la produccin de
bienes o servicios. Los proveedores pueden ser tiendas al menudeo,
distribuidores, agencias de empleo, agentes de financiamiento y
ventas, empresas de informacin e internet, servicios de
mantenimiento y reparacin ene l campo, firmas de arquitectura y
diseo de ingeniera, contratistas y fabricantes de materiales y
componentes. Los insumos que proveen pueden ser bienes fsicos
como motores de automviles o microprocesadores que se entregan
a una planta de ensamble; carne, pescado y verduras que se dan a
un restaurante; empleados capacitados de las universidades y
6
escuelas tcnicas proveen a las organizaciones; o informacin como

especificaciones de computadora o diagnsticos mdicos. Los
insumos se transforman en bienes o servicios con valor agregado
mediante procesos o redes de actividades de trabajo, que reciben el
apoyo de recursos tales como la tierra, mano de obra, dinero e
informacin. Los productos, bienes o servicios de la cadena de valor
se entregan o proporcionan a los clientes y segmentos del mercado
meta. El xito de toda la cadena de valor depende del diseo y
administracin de todos sus aspectos (proveedores, insumos,
procesos y productos o resultados), inclusive decisiones tanto a corto
como a largo plazo. En la figura 2.2 se presentan algunos ejemplos
de cadenas de valor. Advierta que lo que se transforma puede ser
casi cualquier cosa; por ejemplo, personas en un hospital, un objeto
fsico, como sucedera en una refinera, informacin y
entretenimiento, como ocurrira en el negocio de las publicaciones
electrnicas, o una mezcla de personas, artculos fsicos e
informacin, por ejemplo, en muchos servicios gubernamentales.
En la figura 2.3 se muestra una visin alterna de la cadena de valor,
desde las perspectivas anterior y posterior a la produccin. Los
servicios anteriores y posteriores a la produccin finalizan el ciclo de
propiedad del bien o servicio. Los servicios anteriores a la produccin
incluyen diseo del producto personalizado y orientado al equipo,
servicios de consultora, negociaciones contractuales, garantas del
artculo y servicio, financiamiento para el cliente para ayudarle a
comprar el producto, capacitacin del mismo para usar y mantener el
producto, adquisicin y suministro de servicios y otros tipos de
servicios finales. Aqu la atencin se centra en Ganar un cliente.
Estos servicios de valor agregado en el extremo final con frecuencia
hacen la diferencia clave en el mercado. Esta premisa es
especialmente verdadera cuando las caractersticas del bien o
servicio y los precios de la competencia son ms o menos los
mismos (es decir, hay paridad en calidad y precio del producto).
Los servicios posteriores a la produccin incluyen la instalacin o
aplicacin en el lugar, mantenimiento y reparacin en el campo,
7
servicios de prstamos y financiamiento, de garanta y

reclamaciones, administracin de almacenes e inventarios de la
empresa, y en ocasiones del cliente, capacitacin, centros de servicio
telefnico, servicios de transporte y entrega, visitas posteriores a la
venta a las instalaciones del cliente por parte del personal confiable
de ventas y soporte tcnico, iniciativas para reciclar y volver a
fabricar, y otros servicios del extremo final. Aqu la atencin se
orienta a Conservar al cliente. Los servicios posteriores a la
produccin agregan valor al bien o servicio y dan retroalimentacin a
proceso de manufactura y servicios anteriores a la produccin. Esta
retroalimentacin es la fuente del rediseo de productos, mejora
continua, reingeniera y productos nuevos.
Este punto de vista en torno a la cadena de valor hace nfasis en la
nocin que el servicio es un componente clave de los procesos de
manufactura tradicionales. Por ejemplo, Ford Motor Company
descubri que el valor total de poseer uno de sus vehculos
promediado para todos los segmentos de mercado por el servicio y el
automvil se distribua como sigue: el vehculo (es decir, las
caractersticas y desempeo del producto) en si contaba por 52% del
valor total, el proceso de ventas aportaba 21% y los procesos del
servicio de mantenimiento y reparacin eran 27%. Estad estadsticas
se basan en las percepciones del cliente promedio de todos los
automviles y varan segn el tipo de vehculo y segmento de
mercado. La investigacin de Ford indicaba que cuando las
caractersticas y calidad, rendimiento y precio por segmento del
mercado meta eran ms o menos iguales que las que ofrecan sus
competidores, los servicios previos a la venta y posteriores a la
produccin eran los factores que atraan a los clientes de todos los
segmentos del mercado meta. El servicio se ha convertido en un
factor de diferenciacin clave ante los ojos de los clientes de muchas
empresas de manufactura. Ford Motor Company contina
desarrollando una estrategia competitiva en la que el servicio es el
centro de su estrategia global.
8
En la seccin siguiente se describe un buen ejemplo de cadena de

valor que entregan los servicios previos y posteriores a la produccin.
Los servicios anteriores y posteriores a la produccin tambin
presentan oportunidades enormes de incrementar las utilidades, y
brindan fuentes de ingresos nuevos. Por ejemplo, Nestl defini
alguna vez el negocio desde un punto de vista de bien fsico como
vender mquinas de hacer caf. Con el uso del pensamiento de la
administracin de servicios redefini su negocio desde la perspectiva
de estos, en la que la mquina de caf se convirti ms bien en un
artculo perifrico. Nestl decidi arrendar mquinas de caf y brindar
reposicin diaria del caf y mantenimiento del equipo por una tarifa
de servicio bajo contrato. Este servicio de sobre todo arrendar se
ofreci a organizaciones que vendan ms de 50 tasas por da los
resultados fueron ventas de caf mucho mayores, nuevas
oportunidades de ingresos y utilidades ms slidas.
Por supuesto, la visin que Nestl adquiri sobre su negocio requera
una cadena de valor de servicios y logstica completamente nueva.
Adems, la dificultad de proveer este servicio a miles de
organizaciones (sitios) en una regin geogrfica es un obstculo para
la entrada de competidores y un reto para Nestl.
Figura 2.1
La cadena de valor
9
IV.1.2. ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

El concepto de cadena de valor de una compaa muestra el
conjunto de actividades y funciones entrelazadas que se realizan
internamente. La cadena empieza con el suministro de materia prima
y continua a lo largo de la produccin de partes y componentes, la
fabricacin y el ensamble, la distribucin al mayor y de- tal hasta
llegar al usuario final del producto o servicio.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos
bsicos:
Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver
con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y
comercializacin y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se
componen por la administracin de los recursos humanos,
compras de bienes y servicios, desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempear las
actividades generadoras de valor.
El portal electrnico inei.gob.pe seala, que estas actividades nunca
son independientes entre s, es decir, se encuentran relacionadas por
vnculos, quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades
en su realizacin, ya sea para aumentar diferenciacin o reducir sus
costos (Grfico 1).
El criterio para identificar las actividades del negocio es:
1. Cada actividad tenga distinto fundamento econmico.
2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporcin
creciente del monto total.
Considerando este criterio como base se definen las actividades
primarias del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:
a. Logstica de entrada: conformada por las actividades de
recepcin, almacenaje, manipulacin de materiales,
inventarios, vehculos, devoluciones, entre otros.
10
b. Operaciones: compuesta por la transformacin del producto

final (mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento,
verificacin y operaciones de instalacin).
c. Logstica de salida: constituida por la distribucin del producto
acabado (almacenaje de mercancas acabadas, manejo de
materiales, vehculos de reparto, pedidos y programacin).
d. Comercializacin y ventas: integra las actividades
involucradas en la induccin y fcil adquisicin de los
productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, seleccin de
canales, relaciones canal, precios).
e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de
mantener y aumentar el valor del producto despus de la
venta (instalacin, reparacin entrenamiento, suministro de
repuestos y ajuste del producto).
Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el
mismo criterio utilizado en la definicin de las acciones principales
del negocio, definindose as las siguientes actividades de soporte:
a) Compras: conformada por aquellas actividades involucradas
en las adquisiciones de materiales primarias, suministros y
artculos consumibles, as como activos.
b) Desarrollo de la tecnologa: compuesta por aquellas
actividades involucradas en el conocimiento y capacitacin
adquiridas, procedimientos y entradas tecnolgicas precisas
para cada actividad de la cadena de valor.
c) Direccin de recursos humanos: integrada por aquellas
actividades involucradas en la seleccin, promocin y
colocacin del personal de la institucin.
d) Infraestructura institucional: conformada por aquellas
actividades involucradas en la direccin general, planificacin,
sistemas de informacin, finanzas, contabilidad, legal,
asuntos gubernamentales y direccin de calidad.
IV.1.3. CADENAS DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro es la parte de la cadena de valor que se
centra sobre todo en el movimiento fsico de los bienes y materiales,
y da apoyo a los flujos de informacin y transacciones financieras,
mediante procesos de suministro, produccin y distribucin. Las
11
cadenas de suministro se han convertido en un punto crtico para

casi toda empresa de hoy.
El sistema definitivo de suministro de P&G busca entender el efecto
de los socios de la cadena de suministro acoplados de cerca para
integra el flujo de informacin, materiales y productos fsicos, as
como las actividades financieras para aumentar las ventas, reducir
los costos, incrementar el flujo de efectivo y proporcionar el producto
correcto en el momento y al precio correcto para los clientes
Numerosas organizaciones utilizan los trminos cadena de valor y
cadenas de suministro en forma intercambiable. Una cadena de valor
tiene un alcance ms amplio que el de una cadena de suministro, y
agrupa todos los servicios anteriores y posteriores de la produccin
que se ofrecen al cliente con el fin de crear y entregarle a este un
paquete de beneficios completo. Una cadena de valor considera a la
organizacin desde el punto de vista del cliente la integracin de
bienes y servicios para crear valor, mientras que una cadena de
ministro se centra ms hacia el interior respecto de la creacin de
artculos fsicos. El concepto de cadena de valor tambin estimula un
pensamiento ms amplio acerca del papel que desempean los
bienes y servicios en la creacin de valor para el cliente, ms que el
que tiene la cadena de suministro, que es comn se centre en el flujo
de materiales y su manufactura. Adems, el concepto ms amplio de
cadena de valor es fcil de ampliar a organizaciones que suministran
servicios, as como a las que producen artculo
IV.2. DISEO Y ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR
Las organizaciones se enfrentan con frecuencia a decisiones de
diseo y configuracin de sus cadenas de valor. Se debe incluir el
nmero, tipo y localizacin de las plantas de manufactura, centros de
distribucin, tiendas al menudeo, centros de reparacin y servicio al
cliente o de asistencia tcnica; la eleccin de la tecnologa y
procesos para fabricar bienes y proveer servicios; formas de
administrar el flujo de informacin a travs de la cadena de valor;
seleccin de proveedor y socios; e integracin de todos los
elementos de un sistema eficaz y eficiente
12
La estructura operativa de una cadena de valor es la configuracin

de recursos como proveedores, fabricas, bodegas, distribuidores,
centros de soporte tcnico, oficinas de diseo de ingeniera y ventas,
as como redes de comunicacin. Para diferentes estructuras
operativas se requieren distintas habilidades de administracin
La tecnologa permite que los procesos y cadenas de valor
disminuyan el costo de los bienes y servicios aumente la rapidez de
la entrega y se brinde personalizacin donde sea necesario
El flujo de informacin es necesario en un aspecto importante del
diseo de la cadena de valor, La informacin debe moverse tan
rpido o ms que los bienes. Utilizado durante siglos, ese proceso
basado en papel requiere que los bancos se coordinen entre si e
intercambiar documentos, que con frecuencia tienen que cruzar el
ocano y tienen numerosos defectos:
El costo de procesar documentacin comercial es de ms de
cinco por ciento del valor anual total mundial
Los bancos rechazan la mitad de todas las transacciones con
carta de crdito debido a informacin incorrecta de comprador o
vendedor
El costo de procesar una sola transaccin global es de alrededor
de 400 dlares
Cada transaccin requiere que se llenen de forma correcta hasta
24 formatos
Las plataformas basadas en internet estaban llevando a grandes
mejoras. Por ejemplo, TradeCard Inc. Permite que el comprador
conecte el flujo de bienes fsicos con el de fondos electrnicos y los
documentos comerciales.
IV.2.1. OUTSOURCING E INTEGRACIN VERTICAL
Una de las decisiones ms importante que una empresa puede tomar
respecto de su cadena de valor es si integrar en forma vertical o
subcontratar los procesos y funciones calve de su negocio. La
integracin vertical se refiere al proceso de adquirir y consolidar los
elementos de una cadena de valor para tener ms control. Por
ejemplo, ciertas empresas tal vez consoliden todos los procesos para
un producto o lnea de productos especficos en una sola instalacin.
La descentralizacin de las actividades de la cadena de valor
disminuye el control que tiene la empresa sobre el costo, calidad y
13
otros indicadores importantes del negocio, y con frecuencia

conducen a niveles de riesgo ms altos. Estas decisiones dependen
de la economa asociada con la consolidacin y el outsourcing, la
capacidad tecnolgica de la empresa y los proveedores externos y,
con frecuencia, el efecto que estos tienen en los recursos humanos
de la empresa. No es raro que las decisiones de integracin vertical
se centren en la adquisicin de los proveedores y la capacidad
tecnolgica para llevarlos al interior de los muros de la organizacin.
Outsourcing o subcontratacin es el proceso de tener proveedores
de bienes y servicios que antes se obtendran internamente. El
outsourcing es lo opuesto a la integracin vertical en el sentido en
que la organizacin se deshace (no adquiere) de una parte de s
misma. La organizacin que subcontrata no tiene la propiedad del
proceso o funcin que entrega bajo contrato. Ciertos bancos y
aerolneas grandes de Estados Unidos, por ejemplo, han
subcontratado sus centros de atencin telefnica a proveedores
externos o que estn fuera de dicho pas. El outsourcing es por lo
general independiente de la ubicacin
En Estados Unidos se ha experimentado tres olas de outsourcing:

La primera incluyo el xodo de los empleos de la produccin de
bienes de muchas industrias de Estados Unidos hace varias
dcadas. Las empresas recurrieron a fbricas en el extranjero para la
produccin de componentes de computadoras, electrnica y muchos
otros artculos. Por ejemplo, Gibson Guitars produce su lnea
Epiphone en Corea.
La segunda ola incluyo el trabajo de servicio sencillo, como el
procesamiento, facturacin y captura de informacin clave en
computadoras y la edicin de programas sencillos de software. Un
ejemplo de esto es Accenture, que tiene tecnologa de informacin y
operaciones de tenedura de libros en Costa Rica
La tercera, y actual ola, incluye el trabajo especializado basado en
el conocimiento como el que desarrollan los ingenieros de diseo,
artistas grficos, arquitectos y represent5antes de centros de servicio
telefnico para clientes, as como diseadores de chips de
computadoras. Ejemplo de esto es Massacgussetts General Hospital,
14
que emplea radilogos ubicados en Bangalore, India, para interpretar

imgenes.
Las empresas deben decidir si integran hacia atrs (adquieren
proveedores) o hacia adelante (adquieren distribuidores) o de ambas
maneras. La integracin hacia atrs se refiere a la adquisicin de
capacidades en el extremo inicial de la cadena de suministro (por
ejemplo, proveedores), mientras que la integracin hacia adelante
alude a aquella hacia el extremo final de la cadena de suministro (es
decir de la distribucin incluso de los clientes). Las empresas
grandes como Motorola, Siemen y Sony tienen los recursos para
construir instalaciones en pases extranjeros y desarrollar un alto
nivel de integracin vertical. Su objetivo es poseer o controlar la
mayor parte de la cadena de suministro, o toda
IV.2.2. ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO PARA
DECISIONES DE OUTSOURCING SIMPLE
Queda claro que las decisiones estratgicas acerca del outsourcing
en organizaciones multinacionales involucran muchos factores que
no se cuantifican o evalan con facilidad, lo que hace que el anlisis
para tomarlas sea difcil. Sin embargo, el outsourcing no es un tema
solo para las multinacionales grandes. Los fabricantes pequeos se
enfrentan todo el tiempo a decisiones de outsourcing sencillas; un
ejemplo comn es si producir una parte en sus instalaciones o
subcontrata con un proveedor. Esta decisin por lo general se basa
en la economa, y para obtener orientacin acerca de cul es la
mejor se puede utilizar el anlisis del equilibrio
Si una empresa decide fabricar una pieza, lo comn es que incurra
en costos fijos asociados con la compra de equipo o la preparacin
de una lnea de ensamble. Los costos fijos no varan con el volumen
y es frecuente que incluyan los costos de construir o rentar un
edificio. Sin embargo, los costos variables por unidad sern menor
que si el trabajo se subcontrata con un proveedor externo. Los costos
variables son funcin de la cantidad producida e incluyen la mano de
obra, el transporte y los costos de materiales:
variable
VC 1=Cosro , si sta se produjera
unidad
15
variable
VC 2=Costo , si esta subcontrata
unidad
FC=Costos fijos asociados con la produccion de la pieza
Q=Cantidad producida ( volumen )
Entonces
VC
( 1)Q+ FC
Costo total de produccion=
VC
( 2)Q
Costo total de outsourcing=
Si se igualan estos costos se obtiene lo siguiente:

VC
VC
( 1)Q+ FC
( 2)Q=

VC
VC
( 2)Q=FC
( 2)Q

La cantidad de equilibrio se encuentra al resolver para Q
VC
( 2VC 1) Q=FC

VC
( 2VC 1)
FC
Q=

Siempre que se prevea que el volumen ser mayor que Q^*, la

empresa debe producir por s misma la pieza, de otro modo es mejor
subcontratarla.
IV.2.3. INTEGRACIN DE LAS CADENAS DE VALOR Y DE

SUMINISTRO
16
La integracin de la cadena de valor es el proceso de administrar la

informacin, los bienes y servicios para asegurar que se dispondr
de ellos en el lugar correcto, en el momento oportuno, al mejor costo,
en la cantidad adecuada y con la atencin ms alta para la calidad.
Para las empresas que producen artculos la integracin de la
cadena de valor requiere que se consoliden sistemas de informacin
entre los proveedores, fbricas, distribuidores y clientes; que se
administre la cadena de s mismo y se programe las plantas; as
como que se estudien nuevas maneras de usar la tecnologa. La
tecnologa de informacin es el elemento clave que permite unir
piezas de la cadena de suministro de la produccin de bienes en un
sistema ininterrumpido y eficaz
La integracin de la cadena de valor incluye la mejora de los
procesos internos para el cliente, as como los procesos externos
que unen a los proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes.
Otros beneficios son los costos totales ms bajos de la cadena de
valor para el cliente, reduccin de la obsolescencia de los
inventarios, mejor comunicacin global entre las partes, acceso a
tecnologas nuevas y mejores servicios al cliente
La integracin de cadena de valor en los servicios, donde el valor
esta en forma de precios bajos, conveniencia y acceso as puertos
sensibles al tiempo y paquetes de viajes toman muchas formas. Por
ejemplo, terceras partes integradoras de la cadena de valor de la
industria recreativa incluyen Orbitz, Experia, Priceline y Travelcity.
Administran informacin para ser ms eficientes dichas cadenas de
valor y crear valor para sus clientes.
IV.3. LAS CADENAS DE VALOR EN UN ENTORNO DE
NEGOCIOS GLOBAL
Aunque no todas las organizaciones operan en un entorno global, la
tecnologa y distribucin modernas han hecho ms factible y atractivo
tanto para las empresas grandes como para las pequeas desarrollar
cadenas de valor que expandan las fronteras internacionales. Por
ejemplo, considere la situacin del mercado de electrodomsticos en
China a principios de la dcada de los noventa, el cual Siemens,
Matsushita, Whirlpool y General y Electric se haban propuesto
17
liderar. Sin embargo, una empresa pequea de China comenz a

vender refrigeradores baratos y confiables diseados para cumplir
con las necesidades bsicas del cliente. Las grandes empresas
multinacionales ignoraron a este competidor. Hoy da, aquella
pequea empresa China ha crecido hasta ser una corporacin
multinacional mucho ms grande llamada Haier Group, con ventas
de casi 9,000 millones de dlares y que fabrica ms de 250 modelos
de refrigeradores, acondicionadores de aire, lavavajillas y hornos.
Ahora tiene 50 por ciento del mercado estadounidense de los mini
refrigeradores y 60 por ciento del de enfriadores de vino, asimismo
domina el de electrodomsticos en China. En 2000 Haier Group
estableci un centro de diseo en Los ngeles y una fbrica en
Camden, Carolina del Sur, con el fin de incrementar sus ventas en
Estados Unidos y sortear los aranceles que impone este pas a los
electrodomsticos. Como las cadenas de valor son una cuestin
clave en el entorno de negocios de hoy, se analizar a fondo todo lo
relacionado con el diseo y administracin de las cadenas de valor
en un entorno global.
Una empresa multinacional es una organizacin que se abastece,
comercializa y produce Sus bienes y servicios en varios pases con el
fin de minimizar los costos y maximizar las utilidades, la satisfaccin
del cliente y del bienestar social. Algunos de los ejemplos son British
Petroleum, General Electric, United Parcel Servicio of America,
Siemens, Procter & Gamble, Toyota, Lufthansa y la Cruz Roja
Internacional. Sus cadenas de valor proporcionan la capacidad de
abastecerse, comercializar, crear y distribuir sus bienes y servicios a
clientes de todo el mundo.
Las cadenas de valor complejas de las empresas multinacionales
son un reto para los gerentes de operaciones. Entre los problemas
que stos deben afrontar en un entorno de negocios global se
encuentran:
1) Cmo disear una cadena de valor para armonizar el crecimiento
lento de los pases industrializados y el ms rpido de las economas
emergentes.
18
2) Dnde ubicar las instalaciones de manufactura y distribucin en

todo el mundo con el fin de capitalizar las eficiencias de la cadena de
valor y aumentar el valor para el cliente.
3) Qu indicadores de medicin del desempeo utilizar para tomar
decisiones crticas respecto de la cadena de valor.
4) Si deben establecerse sociedades con los competidores para
compartir la tecnologa y conocimiento acerca de la ingeniera,
manufactura o distribucin.
Por ejemplo, Toyota tiene la meta de controlar 15 por ciento del
mercado automotriz mundial. Al reconocer el potencial enorme que
hay en China 1,300 millones de clientes potenciales -, Toyota
comenz hace poco a producir automviles en Tianjin, el puerto ms
cerca de Beijing. Ms de 100 empresas automotrices tratan de
ingresar a este mercado. Sin embargo, los vehculos de Toyota son
relativamente caros y estn lejos del salario de la mayora de los
chinos. Un Toyota Corolla se vende en alrededor de 34,000 dlares,
en tanto que los automviles locales hechos en China cuestan la
mitad de esa cifra. No obstante, Toyota planea construir un automvil
nuevo en China por un precio mucho ms bajo, y unificarlo con un
servicio confiable de mantenimiento y reparaciones. El presidente de
Tianjin Toyota Motor Co. Afirma: Vamos a ganar la confianza de los
clientes mediante la confiabilidad del servicio de mantenimiento que
viene despus de la compra.
Para alcanzar la meta de brindar a los clientes chinos un paquete
completo de beneficios, Toyota adopt varias iniciativas. La primera
es llevar a Tianjin a diversos proveedores clave que fabrican
motores, asientos, etc. La segunda responde al hecho de que en
China el mantenimiento y reparacin de vehculos automotores es un
conjunto rag-tag de talleres y distribuidores con historia de
desempeo deficiente, por lo que hasta la confiabilidad de los
automviles nuevos disminuye con rapidez. Toyota piensa que su
estrategia de servicio" diferenciar su paquete de servicios de los de
sus competidores. Para lograr este paquete ms amplio de bienes y
servicios agrega un servicio posterior a la produccin, que demanda
19
habilidades de operacin y logstica tanto para los bienes como para

los servicios.
Conforme se acelera la carrera por ganar participacin en el
mercado automotriz de China, todos los fabricantes de vehculos
destinan miles de millones de dlares hacia este pas. Por ejemplo,
General Motors planea invertir $3,000 millones, y VW $7,400
millones ms. Honda, Peugeot, Nissan y DaimlerChrysler han hecho
declaraciones similares relacionadas con la inversin en China.
Para que el lector comprenda mejor las cadenas de valor en un
contexto global, a continuacin, se presenta un caso de estudio
sobre Rocky Shoes & Boots.
IV.3.1. OFFSHORING
El offshoring es la construccin, adquisicin o traslado de capacidad
de proceso de una localidad nacional a otra en un pas distinto, al
tiempo que se mantienen la propiedad y el control. Con base de una
estructura de clasificacin, las fbricas en el extranjero caen en una
de seis categoras:
1. Fbricas en el extranjero. Se establecen para tener acceso a
salarios bajos y otras formas de reducir costos tales como las tarifas
de importacin. No se espera que una fbrica as sea innovadora, y
su personal sigue procedimientos de procesos estndar que dicta la
corporacin. Las fbricas en el extranjero por lo general incluyen
ciertos procesos de manufactura primaria y apoyo secundario, y son
la forma en que la mayora de empresas multinacionales comienza a
incursionar en los mercados y cadenas de valor globales.
2. Fbricas de avanzada. Se establecen sobre todo para tener
acceso a las habilidades y conocimientos de los empleados locales,
los cuales incluyen programacin de software, maquinado, ventas o
administracin de centros de servicio. El centro de atencin
telefnica de AOL, en India, es un ejemplo de instalacin de
avanzada.
3. Fbricas servidoras. Se establecen para abastecer a mercados
nacionales o regionales especficos. Las embotelladoras de Coca-
Cola reciben jarabe concentrado y siguen procedimientos especficos
para elaborar los productos finales. Debido a los altos costos d
20
transportacin, estas plantas embotelladoras atienden mercados

locales y regionales.
4. Fbricas fuente. igual que las fbricas en el extranjero, se
establecen para tener acceso a la produccin de bajo costo, pero
tambin tienen experiencia en disear y producir un elemento
componente de la cadena de valor global de la empresa. Por
ejemplo, Sony construy a principios de 1970 una fbrica Gales y
defini su estrategia para producir equipos de televisin y de
elementos componentes de reemplazo para sus mercados europeos,
y adapt a estos su diseo.
5. Fbricas contribuyentes. Se establecen para atender un mercado
local y realizar actividades como diseo y personalizacin de
productos. La fbrica de NCR en Escocia comenz a operar en la
dcada delos sesenta y desempeo el papel de fbrica servidora
para fabricar cajas registradoras y computadoras. Hacia 1980 la
planta se describa mejor como contribuyente, y hoy es lder en el
diseo y fabricacin de cajeros automticos. Es frecuente que en las
fbricas contribuyentes se desarrollen procesos de manufactura,
contabilidad, diseo de ingeniera y marketing y ventas.
6. Fabricas lderes. Se establecen para innovar y crear nuevos
procesos, productos y tecnologas. Por ejemplo, Hewlect-Packard
estableci en 1970una fbrica en el extranjero, en concreto en
Singapur. Una dcada ms tarde haba evolucionado en una fbrica
fuente para calculadores y teclados. Hacia la dcada de los noventa
la fbrica en Singapur era una fbrica lder en el diseo y
manufactura de teclados e impresoras de inyeccin de tinta. Las
fbricas lderes deben tener las habilidades y conocimientos para
disear y fabricar la siguiente generacin de productos.
Es frecuente que las fbricas en el extranjero, de avanzada y
servidoras sean las primeras en establecerse, y por lo general son
las ms fciles de establecer. Ciertas empresas multinacionales
mantienen muchas de estas fbricas para propsitos estratgicos.
otras empresas escalan ese tipo de fbricas al nivel siguiente para
que se conviertan, ya sea en una fbrica, fuente o en una
contribuyente. No todas las empresas multinacionales se localizan
21
por todo el mundo. Lego el fabricante dans de juguetes tomo hace

tiempo una decisin estratgica para ubicar sus fbricas solo en
Europa y Estados Unidos. Mientras que todos los dems fabricantes
de juguetes llevaron su produccin a pases de bajos costos. Lego
quiso permanecer en naciones con experiencia en el moldeo por
inyeccin diseo de moldes. Tambin quiso tener acceso inmediato a
las innovaciones ms recientes en los materiales plsticos Justific
sus decisiones estratgicas sobre todo en razones no econmicas.
Desde un punto de vista solo econmico, el offshoring tiene mucho
sentido porque por lo general disminuye los costos unitarios. Pases
como China, India y Rusia tienen muchas personas instruidas
ansiosas de trabajar por salarios bajos. Muchas empresas de
Estados Unidos han tomado las decisiones estratgicas necesarias
para llevar ciertas funciones al extranjero con el fin de seguir siendo
competitivas en el mbito global. Por ejemplo, a principios de 1990
Boeing Co. comenz a contratar ingenieros aeroespaciales rusos por
sueldos tan bajos como $5,400 al ao. Boeing abri en 1998 su
Centro de Diseo de Moscu,con las quejas de 22,000 ingenieros de
Seattle representados por la Sociedad de Empleados Profesionales
de Ingeniera Aerospacial (SPEAA). El temor de fondo es que
entreguemos nuestra tecnologa y ventaja competitiva, y estamos
perdiendo empleos, dice Dave Landress ingeniero de pruebas y
representante sindical. Aunque Baeing redujo su fuerza de trabajo en
el Centro de Diseo de Mosc, una de sus metas desarrollar una
fuerza de trabajo global integrada las 24 horas. Con la ayuda de
nuestro equipo de Mosc hemos logrado reducciones significativas
en el costo de cada aeronave que entregamos, afirma Hank Queen,
vicepresidente de ingeniera de Boeing. La organizacin tambin
espera que su presencia en Rusia la ayudara a ganar pedidos de
aviones nuevos de ese pas.
Las restricciones regulatorias lun cambiado conforme la globalizacin
echas races. Antes hubiera sido imposible que una empresa de
Estados Unidos comprara otra de China debido a las limitaciones de
las leyes. Sin embargo, Anheuser- Busch Co. adquiri en 2004 al
22
Grupo Harbin Brewery de China (por cierto, China es el pas que ms

cerveza produce en el mundo). India disminuy o aboli algunos
impuestos a los bienes de consumo, como telfonos mviles,
computadoras, electrodomsticos, medicamentos y vuelos areos
nacionales. Por ejemplo, el arancel por importar maquinaria se redujo
de 25 a 10 por ciento. Los impuestos internos de las computadoras
disminuyeron a 8 por ciento, cuando eran del 16. Los aranceles
Importacin de quipo para transmisin y distribucin de energa
elctrica disminuyeron de 25 a 10 por ciento. El objetivo es dar
mayores oportunidades a las empresas tanto nacionales como
extranjeras.
Las decisiones de trasladarse al extranjero implican la determinacin
de cules procesos primarios, de apoyo o de administracin deben
llevarse a otros pases. Algunos expertos en comercio global
recomiendan mantener fuera de las naciones extranjeras ciertos
procesos importantes o partes clave del proceso de manufactura
para proteger la competencia central de la empresa.
La decisin de offshoring involucra varios aspectos econmicos y de
otro tipo. China, India y otras naciones ofrecen ahora numerosas
oportunidades de mercado nuevas, as como grandes cantidades de
empleados talentosos. Las actividades en las categoras de riesgo
moderado y alto tienen implicaciones de consecuencias cuando
ocurren errores y deficiencias en el servicio. Por ejemplo, un error en
el soporte tcnico llega a ocasionar horas o das de tiempo perdido.
Los errores en el pronstico de un flujo de efectivo podran llevar a
que una organizacin incrementara su deuda cuando no fuera
necesario.
Las empresas que se asocian con empresas extranjeras tambin
deben evaluar el riesgo asociado con la proteccin de la propiedad
intelectual. Por ejemplo, en China hay leyes y regulaciones dbiles
respecto de la violacin de los derechos de proteccin de dicha
propiedad que hacen que asociarse sea algo riesgoso. Considere la
situacin. Sin embargo, numerosas empresas deciden correr tales
riesgos debido al importante potencial de mercado, bajos costos de
produccin y alta tasa de crecimiento econmico.
23
Las decisiones de offshoring y outsourcing tambin van en

detrimento de las personas y sus empleos, lo que ocasiona
publicidad negativa y contragolpes polticos.
Ventajas y desventajas del offshoring y outsourcing globales
VENTAJAS DESVENTAJAS
Menor costo total de los bienes y Mayor desempleo local, costos de
servicios prestaciones por desempleo, falta de
cuidado de la salud
Supervivencia organizacional frente a la Costos altos por volver a capacitar
competencia global
Negocios nuevos en los mercados En el futuro, mayor incertidumbre y
donde se encuentran los empleos menor seguridad en el trabajo
Oportunidades de trabajo ms Dificultad para coordinar una fuerza de
interesantes por medio de trasladar trabajo global y cumplir los plazos del
empleos de rutina proyecto o el cliente
Menor inflacin global Menor control de las labores principales
subcontratadas
Atencin y servicio al cliente las 24 Fuga de cerebros de reversa y
horas de los 7 das de las semanas transferencia de conocimiento hacia
otras empresas
Aprovechar la experiencia de Tormentas polticas y leyes restrictivas
trabajadores de todo el mundo
IV.3.2. CADENAS DE VALOR Y CULTURA LOCAL

Las organizaciones globales deben equilibrar el riesgo de disear y
administrar las cadenas de valor globales con los beneficios
potenciales de los mercados emergentes. Cada pas tiene ciertas
capacidades, recursos y potencial de mercado. Los pases que
conforman participan de manera activa cadenas de suministro
globales y en su reestructura.
Para construir una cadena de suministro global, las organizaciones
no slo permiten conocer sus procesos, recursos y capacidades, sino
tambin las de los pases en los que se encuentran los recursos que
se utilizan. Para extender la cadena de valor de la empresa a otras
naciones se requiere la comprensin de las culturas y las prcticas
nacionales. La cultura es la suma de las creencias, reglas, prcticas,
24
instituciones, ideologa y comportamientos que caracterizan a las

sociedades u organizaciones. La cultura define el estilo de vida nico
de una nacin o regin. Puesto que las empresas localizan por el
mundo sus fbricas, centros de atencin telefnica, almacenes y
oficinas, los gerentes de operaciones deben tener sensibilidad y
comprensin de la cultura local. Los conceptos de autoridad, tiempo,
color, valor, respeto, tica en el trabajo, maneras y estatus social son
muy diferentes de las normas por sonidos propias. Se documentan
algunas diferencias que afectan a las operaciones de negocios. Las
diferencias culturales se han estudiado con detalle, por lo que existen
muchas oportunidades de aprender de ellas. Por ejemplo, como las
palabras chinas son dibujos, los chinos piensan ms en trminos de
imgenes holsticas y procesan la informacin con ms detalle en el
panorama general que en los detalles. Esta diferencia cultural se
denomina "zhengti guannian", o pensamiento holstico. Los
estadounidenses piensan de manera secuencial e individualista y se
centran detalles. Descomponer las situaciones complejas en una
serie de fragmentos pequeos tales como fechas de entrega, precio
y cantidad. Los chinos tienden a hablar de todos estos temas a la
vez, saltando de uno a otro, desde el punto de vista estadounidense
nunca parecen llegar a nada. Es obvio que esta diferencia cultural
puede tener un efecto grande en el diseo, implementacin y
administracin de cualquier iniciativa de operaciones.
La fuerza de trabajo en Europa trabaja menos
En una era de globalizacin muchos pases estn tratando de hacer
un experimento un poco usual por ser competitivo globalmente al
mismo tiempo que trabajan menos. Por ejemplo, Uwe Lang un
supervisor de 34 aos de everspeache fabricante de un sistema de
calefaccin para automvil, sale de trabajar a las 3pm a diario en una
semana laboral.
25
V. CONCLUSIONES
26
VI. BIBLIOGRAFA
Collier David A.,Evans James. (2009). Administracin de
Operaciones, Bienes, Servicios y Cadena de Valor. Iztapalapa,
Mxico: Cengage Learning.
Quintero, J., & Sanchez, J. (2017). La Cadena de Valor: Una
herramienta de pensamiento estrategico. Redalyc. Retrieved
15 May 2017, from http://www.redalyc.org/pdf/993/99318
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Heiser, J., & Render, B. (2009). Administracin de
Operaciones (5th ed., p. 411). Mxico: PEARSON
EDUCACIN.
27

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ANCASI CACERES GIMENA

En el presente documento se pretende desarrollar la administracin de la

Tambin se pretende describir la naturaleza de la administracin de la cadena

En el presente documento se busca desarrollar la administracin de la cadena

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