INDICE

INTRODUCCION
2
JUSTIFICACION
.3
CAPITULO I: CALIDAD
1.1 Historia de la
calidad4
1.2 Concepto de la
calidad4
1.3 Teoras de la
calidad.5
1. triloga de la calidad.
2. ciclo peca o ciclo Deming.
3. cero defectos.
4. crculos de calidad.
5. kaizen cinco s.
6. seis sigma.
1.4 Karou Ishikawa
8
CAPITULO II: CIRCULO DE CALIDAD
2.1 historia de los crculos de calidad
10
2.2 Qu son los crculos de calidad?....................................................11
2.3 significado de los crculos de calidad12
2.4 principios de los crculos de calidad.13
2.5 objetivos de los crculos de calidad..13
2.6 propsitos de los crculos de calidad14
2.7 puntos
focales.14
2.8 caractersticas de los crculos de calidad..15
2.9 importancia de los crculos de calidad16
2.10 beneficios de los crculos de calidad.17
2.11 formacin de los crculos de calidad.17
2.12 organizacin de los crculos de calidad..18
2.13 funcionamiento de los crculos de calidad18
2.14 personajes encargados del desarrollo de los crculos de
calidad..19
2.15 herramientas de los crculos de calidad.21
2.16 tcnicas de los crculos de calidad.28
1. tormenta de ideas.
2. seleccin de problemas.
3. diagrama de causa y efecto.
4. diagrama de Pareto.
5. diagrama de dispersin.
6. diagrama de afinidades (mtodo K-J).
7. formato de propuestas de la mejora al proceso.
8. diagrama detallado de procesos.

1
RECOMENDACIONES32
CONCLUCIONES..3
3
BIBLIOGRAFIA..3
4
CIBERGRAFIA
35

INTRODUCION

Hoy en da la calidad se ha convertido en algo tan necesario como la vida misma de

las empresas, la competencia y los cambios tecnolgicos debido a los difciles
momentos econmicos y sociales por los que hoy en da atraviesa el mundo entero.

Esto a hecho que muchas organizaciones implementen un programa de calidad,

tambin es productividad a lo que se deben enfocar el esfuerzo.

Son estos calidad-productividad lo que ms enfrentamos en la lucha diaria dentro del

panorama industrial y empresarial, esta relacin que no puede ser desintegrada, est
ligada una de otra y ha sido esta relacin lo que ha encontrado en el mundo entero
esa gran acogida a los CIRCULOS DE CALIDAD ya que estas bsicamente
promueven el desarrollo del recurso humano para elevar de manera determinante los
ndices productivos y cualitativos en cualquier rea de la empresa.

La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de

calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una
organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de
experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, para el
estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado desempeo y la
calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un
enfoque de mejora contnua.

2
JUSTIFICACION

Con los CIRCULOS DE CALIDAD se crea conciencia de calidad y productividad en

todos y en cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en
equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo reciproco.
Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado
desempeo y la calidad de un proceso, proponiendo ideas y alternativas con un
enfoque de manera continua.

Tambin permiten a las personas a participar en el mejoramiento de sus labores, lo

que provoca un sentimiento de identificacin con la empresa, adems aprovecha el
potencial intelectual de los servidores, mejora su autoestima, reconoce sus logros y
reduce sus costos.

Todo esto permitir que una organizacin pueda brindar un servicio de calidad,
motivos ms que suficientes para implementar un programa de CIRCULOS DE
CALIDAD.

3
 CAPITULO I.
CALIDAD

1.1 Historia de Calidad.

Desde tiempos inmemorables el hombre ha controlado la cantidad de sus
productos que consumido indudablemente a travs de un largo y penoso proceso,
lleg a discriminar entre los productos que poda comer y aquellos que resultaban
dainos para la salud.
Durante la edad media, el mantenimiento de las calidades se lograba gracias a los
prolongados periodos de capacitacin que exigan los gremios a los aprendices, tal
capacitacin imbua en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtencin de
productos de calidad.
La revolucin industrial vio surgir el concepto el concepto de especializacin
laboral. El trabajador ya no tuvo a su cargo exclusivo la fabricacin total de un
producto, sino solo una parte de ste. El cambio trajo consigo un deterioro en la
calidad de la mano de obra. La mayor parte de los productos que se fabricaban en
aquella poca no eran complicados por lo que la calidad no se vio mayormente
afectada. Conforme los productos se fueron complicando y las respectivas labores
fueron haciendo ms especializadas, fue necesario revisar productos en cuanto se
conclua su fabricacin.
En 1924 W.A Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseo una grfica de
estadstica para controlar las variables de un producto. Y a si inici la era de un
control estadstico de la calidad.

1.2 Conceptos de Calidad.

Las definiciones de calidad son personales y de carcter idiosincrtico. Las
siguientes definiciones, concisas, claras, estn ordenadas por categora de
enfoque.

1. Basada en la Fabricacin.
- Calidad, conformidad con los requisitos.
- Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo
o especificacin.
2. Basadas en el Cliente.

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 - Calidad es aptitud para el uso.
- Calidad total es liderazgo de la arca de sus resultados al satisfacer los
requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que se debe de hacer.
- Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El proceso de mejora de
calidad es un conjunto de principios, polticas, estructura de apoyo y
practicas destinada a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de
nuestro estilo de vida.
- Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se
devuelven a un cliente que si vuelve.
3. Basada en el Producto.
- Las diferencias de calidad son equivalentes en la diferencias en cantidad
de algn ingrediente o atributo deseado.
- La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en
cada unidad del atributo apreciado.
4. Basadas en el Valor.
- Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un costo aceptable.
- Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del clientes. Etas
condiciones son:
a) El uso actual.
b) El precio de venta del producto.
5. Trascendente.
- Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente
de la otras dos, aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe quin
es.
- Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de
una mala calidad. Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de
contentarse con el chapucero o lo fraudulento.

1.3 Teoras de la Calidad.

Al igual que otros aspectos de la empresa (finanzas, marketing) la calidad debe
ser objeto de gestin. Las aportaciones de diversos autores han insistido en que la
calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas, principios o programas.
Estos son los seis de las principales aportaciones efectuadas por tericos de la
calidad:
1. TRILOGA DE LA CALIDAD (Joseph M. Juran).
Planificacin de la calidad. Determinar las necesidades de los clientes y
desarrollar los productos y actividades idneos para satisfacer aquellas.
Control de la calidad. Evaluar el comportamiento real de la calidad,
comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para
luego actuar reduciendo las diferencias.
Mejora de la calidad. Establecer un plan anual para la mejora continua con
el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da
por admisible, maana ya no lo ser.

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 2. CICLO PECA O CICLO DEMING (W. Eduards Deming).
Plan. Elaborar los cambios basndose en datos actuales.
Ejecucin. Ejecutar el cambio.
Control. Evaluar los efectos y recoger los resultados.
Actuacin. Estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar de
nuevo.
3. CERO DEFECTOS (Philip Crosby).
Compromiso de la direccin. La alta direccin debe definir y
comprometerse en una poltica de mejora de calidad.
Equipos de mejora de calidad. Se formaran equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento.
Medidas de la calidad. Se deben reunir datos y estadsticas para analizar
las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin.
El coste de la calidad. Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo
bien a la primera.
Tener conciencia de la calidad. Se adiestrar a toda la organizacin
enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
Accin correctiva. Se emprendern medidas correctoras sobre posibles
desviaciones.
Planificacin cero defectos. Se definir un programa de actuacin con el
objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
Capacitacin del supervisor. La direccin recibir preparacin sobre cmo
elaborar y ejecutar el programa de mejora.
Da de cero defectos. Se considera la fecha en que la organizacin
experimenta un cambio real en su funcionamiento.
Establecer las metas. Se fijan los objetivos para reducir errores.
Eliminacin de la causa error. Se elimina lo que impida el cumplimiento del
programa de actuacin error cero.
Reconocimiento. Se determinaran recompensas para aquellos que cumplan
las metas establecidas.
Consejos de calidad. Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la
comunicacin.
Empezar de nuevo. La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no
termina nunca.
4. CIRCULOS DE CALIDAD (Karou Ishikawa).
La participacin en un Crculo de Calidad es voluntaria, aunque se
espera la participacin activa de cada participante.
La formacin y el trabajo en un proyecto se deben realizar a costa
del tiempo de la empresa.
La sistemtica del trabajo gira en torno al lder del grupo.
Las nominaciones de proyectos de mejora pueden ser iniciativa
tanto de los trabajadores como de los directos.
Los proyectos estarn relacionados con las tareas propias de la
actividad de sus miembros.

6
 La seleccin de un proyecto para su ejecucin efectiva
corresponder a la direccin de acuerdo con el crculo de calidad.
5. KAIZEN CINCO S (Instituto Kaizen).
Seiri (disposicin metdica). Establece la necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible. Todos los documentos, herramientas, equipos,
stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo debern eliminarse.
Seiton (orden). Exige que todos los recursos empleados en el proceso
deben encontrarse en un sitio asignado, de modo que sea localizado y
empleado lo ms rpido y eficazmente.
Seiso (limpieza). Consiste en mantener todos los equipos y herramientas
en un estado de conservacin optimo, as como es limpiar y ordenar las
tareas de trabajo.
Seiketsu (estandarizar). Consiste en distinguir fcilmente una situacin
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
Shitsuke (sostener). El sostenimiento consiste en establecer un nuevo
estatus quo y una nueva serie de normas o estndares en la organizacin
del rea de trabajo.
6. SEIS SIGMA.
Seis sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la
calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlos con niveles prximos a
la perfeccin.
Dicho en otras palabras, es un mtodo, basado en, datos, para llevar la
calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferentes de otros enfoques
ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms
especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los
procesos repetitivos de las empresas.

1.4 Karou Ishikawa.

El gur de la calidad Karou Ishikawa, naci en la cuidad de Tokyo, Japn en el ao
de 1915, es graduado en la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como
uno de los ms famoso gurs de la calidad. La teora de Ishikawa era manufacturar
a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una
revolucin de la gerencia. El control de la calidad es desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad
A Karou Ishikawa se le puede conocer como el padre de los crculos de calidad, es
decir una vez recibida toda aquella enseanza de la calidad total por parte de
Eduards Deming se dio la tarea de resumir las herramientas bsicas que resuelven
sus problemas, que son:
Grafica de Pareto.
Diagrama de Causa-Efecto.

7
 Estratificacin.
Hoja de verificacin.
Histograma.
Diagrama de dispersin.
Grafica de control de calidad.

Desarrollo de la calidad.

Karou Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar,

disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms
econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.

El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones.

Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige
trabajo en equipo.
En el CTC los gerentes medios sern tema frecuente de discusiones y
crticas, mejor estar preparados.
Las actividades de los crculos de calidad son parte del CTC.
Costos de garanta excesiva.

Elementos claves de Ishikawa

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.
Hay que remover la raz del problema, no los sntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la calidad y luego tus ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y la salida de la calidad.
Los directivos de las empresas no deben tener envidia cuando un
obrero da una opinin valiosa.
Algunos de los problemas pueden ser resueltos con simples
herramientas para el anlisis.
Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

8
 CAPITULO II
CIRCULOS DE CALIDAD

2.1 Historia de los crculos de calidad.

Estos equipos de trabajo, originalmente llamados crculos de control de calidad

fueron introducidos en los aos 60 por Kaoru Ishikawa (empresario y consultor
japons), quien fue uno de los primeros en utilizarlos, ya que en 1962 constituyo
los crculos en Japn a fin de lograr el mejoramiento de la calidad y desde
entonces, han representado un elemento fundamental de participacin de los
trabajadores en la empresa que han implantado sistema de mejora continua. En
noviembre de 1962, JUSE (unin of japanese scientists and engineers) organizo la
primera conferencia de circulo de calidad para supervisores, enfocada a todos
aquellos supervisores a nivel operativo. Poco a poco, los primeros miembros del
circulo de calidad fueron capases de aplicar sus propios conocimientos en su
trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las partes de los procesos
productivos. El desarrollo de los japoneses y ms de un milln sin registrarse. Lo
anterior nos demuestra que los crculos de calidad son una estrategia viable, para
el mejoramiento de la calidad, y la productividad.

Cuando los japoneses promovieron los crculos de calidad, las bases estaban en
el control estadstico de la calidad, la dinmica de grupo y las relaciones humanas,
es decir, estos se conceban como un apoyo para identificar y resolver problemas
internos. De estas manera mas all de aplicar y difundir la tcnicas de control
estadstico, se ha pretendido alcanzar los objetivos de racionalizacin, control de
gastos, ahorro de energa y similares; por medio de la participacin de los
colaboradores de fomentar su desarrollo.

Con el fin de darle continuidad a estos beneficios, en Japn se estableci un

patrn donde la estructura de la empresa se identifica con los principios y
conceptos permanentes a manera de que se permita la puesta punto por punto y
la verificaciones peridicas.

9
 Mientras que en mbitos occidentales la idea de racionalizacin de procesos
productivos y reestructura tecnolgica son concebidos como conceptos ajenos
que quedan fuera del marco laboral.

Para su implementacin en nuestro pas en necesario adaptarlos a nuestra

cultura, valores, creencias y tradiciones.

2.2 Que son los crculos de calidad?

Es un grupo de 4 a 10 empleados que realizan un trabajo similar y que por su

voluntad acuerdan reunirse regularmente en horas de labor, para identificar las
causas de los problemas del trabajo y proponer soluciones a la gerencia. Una vez
a la semana, en un foro cuidadosamente estructurado y dirigido por el supervisor
inmediato, los miembros emplean tcnicas avanzadas de solucin de problemas
para lograr resolverlos. El concepto de los crculos de calidad se basa en el
principio de que las personas que realizan un trabajo todos los das saben ms
sobre el mismo que cualquier otro individuo. Como tcnica motivacional es un
xito consumado.

Los crculos de calidad se basan en un conjunto de tcnicas que involucra a los

individuos que trabajen juntos en el proceso de solucin de problemas. Puesto
que ningn ambiente de trabajo es perfecto, las personas que se enfrentan a
problemas especficos se renen para identificar, investigar y encontrar soluciones
a los mismos. Algunos son causados por las personas, otros por los materiales,
los mtodos o las maquinarias. Identificar el problema no es el fin de la labor del
crculo de calidad. La tarea consiste en investigar exactamente que causo el
problema, determinar la mejor forma de solucionarlo, recomendar la solucin a la
gerencia y poner en prctica esa solucin si es aprobada.

La idea bsica de los crculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y

de productividad en todas y cada uno de los miembros de una organizacin, a
travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as
como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que
afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo
ideas y alternativas con un enfoque de mejora contnua.

En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que
ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto.

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 Los crculos de calidad permiten a las personas participar en el mejoramiento de
sus trabajos. Esto provoca orgullo y un sentimiento de pertenencia a la
organizacin.

Los crculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los

empleados. Restablecen la dimensin ptima del trabajo: la oportunidad de
trabajar con la mente y con las manos.

2.3 Significado de: Crculos de Calidad.

El trmino crculo de calidad tiene dos significados:

a) Estructura.- la estructura de un crculo de calidad es fundamental, la forma

como est integrado el grupo y se define de acuerdo a la posicin de los
miembros dentro de una organizacin empresarial.
b) Proceso.- los procesos de crculo de calidad est dividido en 4
subprocesos.
i. Identificacin de problemas.
- Estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la calidad, la
productividad y diseo de soluciones.
- Jerarquizarlas por orden de importancia.
- Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el
cual pasa a ser el proyecto.
ii. Explicar.
- Es una exposicin con el fin de que los relacionados con el
asunto decidan acerca de su factibilidad.
- El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto
a la direccin o la gerencia.
iii. Ejecucin de la solucin por arte de la organizacin general.
- El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los
integrantes del crculo de calidad con el respaldo y la
asesora de los niveles superiores y en su caso de las reas
involucradas.
iv. Evaluacin del xito de la propuesta por parte del crculo y de la
organizacin.
- Esta parte es muy importante ya que permite constatar
aciertos y errores y en consecuencia instrumentar
adecuaciones de mejora.

2.4 Principios de los crculos de calidad.

Los crculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales.

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 1. El primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en
la que la identidad de la persona esta, en gran medida, determinada por el
grupo o grupos a que pertenece. Un principio universal es que el ser
humano es un ser social, no un ser individual.
2. El segundo principio general es que nadie puede conocer mejor el trabajo
que aquel que lo realiza cotidianamente.
3. Un tercer principio y este de carcter ms operativo es que la mejor idea de
uno es inferior a la idea de un grupo.
Los crculos de calidad son una fuente de motivacin y de satisfaccin en el
trabajo: toda idea, todo conocimiento creado por el propio grupo de compaeros
afecta de forma mucho ms poderosa al comportamiento individual que el mejor
curso formacin o la mejor norma establecida y pactada con la direccin.
En la filosofa de los crculos de calidad se encuentran estos principios:
La participacin de las personas a todos los niveles.
Voluntariedad en la participacin.
Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las
cosas que no van bien, que podra ir mejor o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando
al personal para ello).
Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimientos a todos los niveles de
que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que
lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.

2.5 Objetivos de los crculos de calidad.

Bsicamente son los siguientes:

Mejorar la calidad a travs de la mentalizacin de la organizacin en el

trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los
procesos y acciones.
Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participacin y
dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y
propone soluciones.
Mejorar la comunicacin horizontal y verticalmente en las organizaciones,
es decir tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directivos o
viceversa.
Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestin.
Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin.

12
 Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones
para mejorar la calidad.
Propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora
constante.

2.6 Propsitos de los crculos de calidad.

Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente

de aumentar la cifra de la vente sino de crecer en calidad, innovacin,
productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es
la nica forma de asentar al futuro de la empresa sobre base slida.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de
la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.

2.7 Puntos focales.

Los puntos focales de los crculos de calidad son:

La calidad:
Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados
son vez ms competitivos y los clientes tienes un mayor nivel de educacin
y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central
para la mayor parte de las empresas.
La productividad:
Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido
ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante
de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un
ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y
administrados.
La mejora de costes:
El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administracin
de los recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a

13
 la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales,
transportes, etc.
La motivacin:
Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma
constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en
los objetivos de la empresa, y de sentirse valorado por el trabajo bien
hecho.
La integracin:
Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los comportamientos
estancados y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems
y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
La reorganizacin:
Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo y no son
necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa
encomendar a los crculos al estudio de esta reorganizacin.

2.8 Caractersticas de los crculos de calidad.

Los crculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unin de estos rasgos
son los hacen benficos para la organizacin y son:

Tamao: deben tener mnimo 4 y mximo 15 miembros, el nmero ideal se

situara cerca de los 8.
Periodicidad: se renen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.
Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona
quien a su vez tambin participa.
Participacin: aunque el jefe haga parte del grupo, no es el quien toma las
decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qu
problemas y proyectos trabajara y no la gerencia. Las decisiones no se
toman por votacin (mayoras) si no por consenso.
Voluntariedad: los crculos no se imponen, es cada trabajador que decide
si participa o no.
Remuneracin: el tiempo que dedican los trabajadores a los crculos es
remunerado por la empresa.
Capacitacin: los miembros debern recibir capacitacin permanente para
que puedan participar de forma adecuada.
Compromiso: la direccin de la organizacin debe estar comprometida con
los crculos y debe proporcionar la asistencia y asesora necesaria a los
grupos.
Permanencia: los crculos no se estructuran para arreglar problemas y
luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando
siempre su mejoramiento y el de la empresa.

14
 Evaluacin: como lo que no se mide no se mejora, los crculos debern
tambin ser evaluados.

2.9 Importancia de los crculos de calidad.

La importancia de los crculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y

productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs
del trabajo de equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como
el apoyo reciproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que
afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo
ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

La importancia de un crculo de calidad puede resumirse en la misin que esta

tiene dentro de la organizacin:

a) Mejoras en la calidad de productos y en la productividad de la empresa.

b) Reduccin de costos.
c) Mejora en la moral del personal.
d) Promocin de la colaboracin y el trabajo en grupo.
e) Promocin de la satisfaccin del personal por su trabajo.
f) Autodesarrollo del personal.
g) Creacin de conciencia por la calidad y la productividad.
h) Mejora en las relaciones comerciales cliente-empresa.
i) Promocin de la creatividad y a inteligencia de la fuerza del trabajo.
j) Incremento por la participacin del mercado.
k) Mejora de la reputacin y prestigio de la empresa.

2.10 Beneficios de los crculos de calidad.

Incrementan los ndices de productividad de la organizacin al buscar el uso

ptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el
ahorro de los elementos productivos.
Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativos, operativo y de
apoyo administrativo y mantiene relaciones armnicas entre los directivos y
los trabajadores.
Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un
mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia
la institucin.
Fomentan la colaboracin y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente
la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva.
Aprovechan la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que
surjan dentro de su rea de responsabilidad y estimular una actitud de
prevencin de los mismos.
Promueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actualizacin
de sus habilidades de liderazgo.

15
2.11 Formacin de los crculos de calidad.

El crculo de calidad es un grupo que puede estar conformado por tres o hasta
15 personas, es permanente y homogneo, la mitad de los integrantes son parte
de otros equipos de trabajo o tienes similares intereses profesionales.

El grupo est liderado por un directivo que se apoya en un facilitador, este tiene
las siguientes tareas:

Impulsa y ayuda a llevar a cabo los programas del crculo.

Ingresa e instruye a los colaboradores.
Es el dirigente principal de las reuniones.
Da solucin a los problemas de funcionamiento del crculo.
Interviene entre el grupo y dems colaboradores al ser el enlace.

Se pretende que el grupo de calidad tenga reuniones peridicas y de manera

constante para no perder el ritmo ni la visin del mismo. La constancia de crculo
tiene como objetivo atender los problemas que surgen en el espacio laboral, por
esto mismo se pretende que las horas de trabajo sean las auspiciadoras del
grupo.

2.12 Organizacin de los crculos de calidad.

El crculo est integrado por un representante de cada rea, un lder y

un facilitador.
Un supervisor del grupo que acta como lder.
Los miembros reciben apoyo y asistencia tcnica de un facilitador
debidamente capacitado.
El grupo se rene una o dos horas a la semana, durante su jornada de
trabajo o fuera de ella.
Los participantes reciben entrenamiento en tcnicas para la solucin de
problemas en grupo.
Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas
relacionados con su rea de trabajo.
Someten las soluciones a la consideracin del comit directivo.
Cuando es posible, los propios participantes implementan las
soluciones.
Los crculos evalan el impacto de la solucin delos problemas.

2.13 Funcionamiento de los crculos de calidad.

a. Localizacin del problema: los miembros del crculo, se renen para

exponer todos los problemas que tienen en su rea de trabajo,
enlistndolos todos, sin importar sin son grandes o pequeos.

16
 b. Seleccin de problema: el grupo discute los problemas que han surgido
y los analiza para llegar al problema clave; ste se selecciona por
votacin e importancia.
c. Anlisis y toma de datos: una vez que tenemos todos los datos posibles
del problema nos reunimos para discutirlas y analizarlos. Es probable
que la causa principal est escondida en un dato insignificante, as que
no hay que ignorar alguna informacin que parezca insignificante.
d. En busca de la mejor solucin: la poltica de los crculos de calidad es
no sealar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Si se
acostumbra el equipo en como pensar a solucionar, esto infunde
confianza, habiendo elegido la mejor solucin o en su caso, la primera y
la segunda opcin se realza un plan de accin.
e. Presentacin a la gerencia: debe reportarse el proyecto; el crculo de
calidad se prepara para explicar en qu consiste el problema y cules
fueron los datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las
sugerencias, se aprueban de inmediato.
2.14 Personajes encargados del desarrollo de los crculos de calidad.
1. El facilitador: es el responsable para dirigir las actividades de los
crculos y atender sus juntas. Siendo tambin miembro de la oficina de
los crculos de calidad sirve como un enlace o va entre los crculos y el
resto de la compaa y reporta a una alta autoridad que apoya la idea
de los crculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de lderes y la
formacin y la formacin de otros crculos dentro de la organizacin.
Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiera.
2. El lder del crculo de calidad: el supervisor es el jefe natural del grupo
de trabajo y a la vez el smbolo del respaldo de la gerencia. Su
ausencia de los crculos de calidad, de una u otra forma, es siempre
prejudicial para el proceso con el tiempo, los integrantes del circulo de
calidad elegirn al lder que ms prefieran segn sus acuerdos;
mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor ser el
generalmente elegido.
Ms adelante despus y durante, los supervisores empezaran a
comprender el crculo y no tomaran el liderazgo de otro como una
egresin personal, ya que entendern que la operacin y el progreso
del crculo es en mucho su trabajo.
Las actividades del lder comprenden:
i. Crear un ambiente en las reuniones que aliente la
participacin.

17
 ii. Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la
oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos
los puntos de vista.
iii. Trabajar con el quipo para ayudarles a tomar decisiones
sin conflictos.
iv. Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las
decisiones y acuerdos tomados por el crculo de calidad.
v. Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones
tomadas.
3. Instructor: organiza y realiza los cursos de capacitacin para gerentes,
supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados
miembros de los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos estn
dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempear
dentro del proceso, despus la capacitacin se orienta al manejo de
herramientas y tcnicas para la identificacin y resolucin de
problemas.
4. Asesor: aconseja a los crculos y en particular a los lderes, sobre la
manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los
problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El
asesor asiste a todas las reuniones de los crculos que le han sido
asignados, se rene en privado con sus lderes antes y despus de
cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su
progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los
crculos y sirve tambin como mediador para tratar de solucionar
cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el
resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el jefe de accin
dentro del proceso de introduccin de los crculos de calidad. Un asesor
puede trabajar aproximadamente con mximo de 15 crculos.
i. Vela por que los miembros pongan en prctica lo que
han aprendido durante su capacitacin y porque reciban
la instruccin necesaria dentro del circulo para poder
solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva
igualmente la detencin de necesidades de capacitacin.
ii. Controla las actividades del crculo con el fin de
garantizar que los miembros cumplan con las reglas del
proceso y no distorsionen su propsito.
iii. Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los
dems miembros del crculo. En cierto sentido, acta
como rbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata

18
 de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por
otra parte, acta como contrapeso, como otro jefe quien
en trminos de estructura, representa otra autoridad,
evitando as que el supervisor o lder del crculo llegue a
monopolizar al grupo.
5. El experto: es aquel que por su conocimiento cientfico o tcnico est
facultado para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida
propuesta por el crculo de calidad.
El jefe de la oficina de los crculos de calidad (administrador del
programa) y el asesor trabajan mejor si sus funciones son
independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan.
El jefe de la oficina de la oficina de los crculos de calidad est
orientada hacia las relaciones con el alto mando a travs del comit
de direccin; tambin debe cuidar que la oficina cuente con fondos
suficientes para operar. Por su parte, el asesor debe tener un estrecho
vnculo con los lderes y miembros de los crculos. Su funcin est
dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados.
El jefe de la oficina de los crculos de calidad necesita del asesor en su
calidad de compaero en quien confan los miembros del crculo. El
asesor, a su vez, necesita del jefe de la oficina de los crculos de
calidad en su calidad de su mxima autoridad en lo que se refiere a las
polticas del programa y como mediador con los niveles administrativos
superiores.
2.15 Herramientas para los crculos de calidad.
Ishikawa, seala que el control de la calidad puede apoyarse en 7
herramientas, bsicas, que son:
1. GRAFICOS DE PROCESOS: Permite analizar los procesos paso por
paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y
conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre,
adems, debe definir el producto en trminos de indicadores de calidad.
i. Las ventajas de la utilizacin son:
a. Nos sirve para facilitar el anlisis y la comprensin de los
procesos.
b. Facilitan la deteccin de problemas y rea de
oportunidad.
c. Para redefinir o acortar la secuencia en la que debe
incurrir un proceso dado.
ii. Pasos para elaborar un diagrama de flujo:
a. Se identifica el paso inicial y final del proceso.
b. Se coloca el paso inicial en la parte superior del
diagrama, encerrndola en un circulo.

19
 c. Se enlistan las actividades para llevar a cabo el proceso,
en una secuencia lgica.
d. Se ubica cada paso del proceso, conectndole con el
siguiente paso por medio de una flecha. Se utiliza en
cada paso smbolos predefinidos.
e. Se seala el fin del proceso con el smbolo
correspondiente.
2. HOJA DE REGISTRO Y LISTA DE VERIFICACION: Hitoshi Kume,
define a la hoja de registro como un formato pre-impreso en la cual
aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera que los datos
puedan recogerse fcil y concisamente.
i. Las ventajas de su utilizacin son:
a. Facilita la recoleccin de datos.
b. Asegura la obtencin de la informacin necesaria.
c. Registra la frecuencia de los eventos analizados.
d. Facilita construir grficos o diagramas.
e. Sirve de base para comparar datos histricos.
ii. Pasos para elaborar una hoja de registro:
a. Definir claramente lo que se desea investigar.
b. Definir qu datos son necesarios obtener.
c. Decidir el periodo en el que se van a obtener los datos.
d. Disear un formato sencillo de usar, para registrar la
informacin.
e. Probar el formato propuesto.
f. Recopilar la informacin.
3. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO: Este diagrama fue desarrollado para
representar la representar la relacin entre algn efecto y todas las
posibles causas que influyen en l. Una vez identificados los aspectos
no satisfactorios de lo realizado, es necesario actuar para corregirlos;
para obtener buenos resultados, deben conocerse las causas reales
que ocasionan las desviaciones.
La aplicacin de esta herramienta permitir tomar decisiones correctas y
resolver los problemas de raz, eliminando las causas y no solo
atacando el sntoma.
i. Las ventajas de su utilizacin:
a. Propicia el anlisis de los problemas desde una visin
integral.
b. Promueve la participacin y el aprovechamiento de la
experiencia y conocimiento de todos los miembros de un
grupo.
c. Evita que los grupos den soluciones simplistas a los
problemas, dado que deben identificar las causas
prioritarias del mismo y sugerir soluciones.
ii. Pasos para su elaboracin:

20
 a. Determinar el efecto, situacin o problema que va a
analizar; enuncindolo dentro de un rectngulo a la
derecha. Luego dibuja una flecha gruesa apuntando hacia
el efecto.
b. Se enumeran los principales factores que podran estar
causando el problema. Estos se consideran causas
primarias. Cuando se estn analizando procesos de
produccin, se sigue la regla de las cuatro Ms (mano de
obra, mtodos, maquinaria y materiales). Si el anlisis no
se refiere a procesos de produccin, las categoras
dependern del tipo de problema que se est analizando.
c. Posteriormente se buscan las causas de las causas y se
colocan como otra flecha en un lugar correspondiente.
Estas se consideran causas secundarias. El proceso
continua hasta llegar a causas bsicas de detalle.
d. Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores
que parezcan tener un efecto ms significativo en el
resultado.
4. REINGENIERA: Es la aplicacin de los conocimientos cientficos a la
invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. La
funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador
de una realizacin tcnica. En pocas palabras es la forma como el
hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas,
a fin de que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos
procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin.
Reingeniera entonces es, la revisin de unos procesos, a fin de
hacerlos mucho ms efectivos. La reingeniera es un nuevo enfoque
que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en negocio. En
realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas
para la gente de negocios, pues la permitir aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes)
de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor
calidad, menores costos, mayores ganancias. Como toda actividad
novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo,
independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad
para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este
objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la

21
 prestacin de servicios. El reciente surgimiento de los esfuerzos de
reingeniera no se basa en la invencin de nuevas tcnicas
administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios
de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de
operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los
procesos de negocios. Algunas compaas progresistas han visto que
su repuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la
reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben
ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que debe
mejorar la calidad. El termino reingeniera se deriva de la prctica del
desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa pueda
retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente
de sus consumidores y aun dentro de la propia empresa. Es de aqu
que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras,
consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de
negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que
emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer
reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la
vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de
esa vieja forma de hacer las cosas. En su actual desarrollo, la
reingeniera, para ser eficaz implica un enlace amplio y su
implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocio cruzan
lneas organizacionales y el cambiar un proceso un proceso puede
afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal,
ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y
de hecho en el trabajo especfico que se va a desarrollar.
5. BERCHMARKING: Antes de 1981 la mayora de las operaciones
industriales hacan las comparaciones con operaciones internas,
benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de
ver los procesos y productos de la competencia, as como a considerar
otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio
post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un
estudio de benchmarking. Existen varios autores que han estudiado el
tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que
es benchmarking.
i. Definicin formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de
aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin.

22
 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms duros a
aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el
concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un
proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medicin, ya que est implicada en el proceso de
benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y
los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se
puede ver en esta definicin que se puede aplicar
benchmarking a todas las facetas del negocio. Y finalmente la
definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia
aquellas empresas y funciones de negocio dentro de las
empresas que son reconocidas como las mejores o como los
lderes de la industria.
ii. Definicin de Websters.
Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking
como; una marca del agrimensor de una posicin previamente
determinada y que se usa como punto de referencia un
estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve
para reforzar la idea de que benchmarking es un estndar para
la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de
referencia a partir del cual se medirn otros.
iii. Definicin de trabajo.
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha
trabajado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en
prctica muchas veces, y es: Benchmarking es la bsqueda de
las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente.
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios
y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se
centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la
comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de
benchmarking. Las mediciones de benchmarking se
contemplan como el resultado de comprender las mejores
prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y
comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo

23
 excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su
clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya
que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la
cooperacin de los socios en benchmarking.
iv. Productividad.
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la
excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada y
la productividad puede ser expresada por el volumen de
produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.
v. Tiempo.
El estudio de tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la
direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos
ms rpidos en ventas, administracin, produccin y
distribucin han recibido una mayor atencin como un factor
potencial de mejora de la productividad y a competencia. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los
tiempos de entrega.
vi. Aplicacin.
Partiendo del principio de la calidad, que se encuentra como
pilar del benchmarking, encontramos una vez ms la seguridad
envuelta en el mismo. Puesto que dentro del se encuentra
incluido la calidad relativa a normas, las cuales en nuestro
entorno son muy ligadas a la higiene a la seguridad y al medio
ambiente, hoy las empresas buscan ser certificadas para poder
ser ms competitivas ya sea en el mercado nacional o
internacional.
6. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
i. En el mundo de hoy para que una empresa pueda sobrevivir
debe ser competitiva y solo podr serlo si cumplimos dos
importantes condiciones y una tercera en caso de ser una
empresa con servicio de entregas:
a. Brindar un producto de optima conformidad: recordemos
que ahora en el argot de las normas ISO ya no se habla de
calidad si no de conformidad.
b. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas
productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta.
c. Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los
conceptos del JIT, just in time o el justo a tiempo.

24
 ii. Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o
de otra manera todos y cada uno enfocaba su atencin en una
o ms de las llamadas 5 Ms (Mano de obra, Medio ambiente,
Materia prima, Mtodos y Maquinas). Sin embargo el occidente
nunca se concentr en la ltima de las cinco Ms, las
maquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este
aspecto y se concentraron en los otros 4, lo que nunca permiti
que sus sistemas alcanzaran el mximo de su potencial. Es
aqu donde entra en escena un nuevo mtodo que toma en
cuenta a las 5 Ms y ofrece maximizar la efectividad de los
sistemas, eliminando las perdidas, as nace el TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) que en espaol significa
Mantenimiento Productivo Total.
iii. Misin del TPM.
La misin de toda empresa es obtener un rendimiento
econmico, sin embargo, la misin del TPM es lograr que la
empresa obtenga un rendimiento econmico CRECIENTE en
un ambiente agradable como productivo de la interaccin como
Objetivo de TPM.
maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por
medio de la eliminacin de sus prdidas por la participacin de
todos los empleados en pequeos grupos de actividades
voluntarias.
iv. Definicin del TPM.
Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas
productivos (5 Ms) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de
todos los departamentos con la participacin de todo el
personal en pequeos grupos.
7. LAS 5 Ss JAPONESA: Las 5 Ss son las iniciales de 5 palabras
japonesas que nombran a cada una de las 5 faces que componen la
metodologa.
a. Seiri (disposicin metdica).
b. Seiton (orden).
c. Seiso (limpieza).

d. Seiketsu (estandarizar).
e. Shitsuke (sostener).

2.16 Tcnicas de los crculos de calidad.

Tcnicas que contribuyan a detectar, priorizar y analizar los problemas que
afectan la calidad de atencin y faciliten la seleccin de las soluciones y
evaluacin del impacto generado por ellas.

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 Podemos mencionar como herramientas bsicas de la calidad las siguientes:

1. Tormenta de ideas.
PROPCITO:
Generar una gran cantidad de ideas.
Estimular la creatividad.
Aprender y practicar el pensamiento divergente.

REGLAS:

Todos deben de participar.

No debe haber crtica.
No debe de haber comentarios que censuren las idas.
Las personas pueden pasar.
PROCEDIMIENTO:
Cada persona debe hablar por turno.
El lder registra las ideas en un retafolio exactamente como se ha
expresado.
Nadie debe censurar ni interrumpir.
El grupo genera entre 20 y 80 ideas.
El grupo acepta corazonadas no relacionadas.
Las ideas se desarrollan partiendo de las ideas de los dems.
Cuando todos los miembros del crculo han participado, termina.
2. Seleccin de problemas.
DEFINICION:
Matriz a travs de la cual se priorizan los problemas mediante el uso de
atributos o criterios. Los problemas enumerados deben ser una lista corta
(ideal 5 problemas). Permite priorizar los problemas con menor riesgo de
subjetividad.

PASOS PARA ELABORARLO:

Primero se realiza una tormenta de ideas con el fin de identificar los
problemas existentes en el rea.
Clasificar o agrupar los problemas afines.
En la primera columna de la matriz se enuncian los criterios de
valoracin de los problemas:
a. Control: En qu grado de problema es controlable por el rea
en mencin?.
b. Importancia: Es importante el problema para esa rea
correspondiente?
c. Dificultad: Qu grado de dificultad tiene el problema?
d. Tiempo: Cunto tiempo toma solucionar el problema?
e. Retorno: Lo invertido para solucionar el problema dar
beneficios?
f. Recursos: Cuntos recursos se necesitan?
Asignar un valor en la escala del 1 al 5 para cada uno de los tems.

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 Totalizar cada columna y elegir el problema que tenga el mayor
puntaje.
3. Diagrama de causa y efecto.
DEFINICIN:
Se le conoce tambin como la espina del pescado debido a su forma. Viene
a ser la presentacin grafica de un efecto y sus causas, permitiendo la
identificacin y relacin de las causas que afectan un proceso. Su propsito
es de ayudar al grupo a visualizar el problema y a practicar pensamiento
divergente.

PASOS PARA ELABORARLO:

Generar las causas necesarias mediante la tormenta de ideas.
Disear el diagrama causa y efecto.
Trazar una lnea horizontal y en el punto final derecho trazar un
rectngulo en el que se colocara el efecto del problema.
Las influencias o causas principales sern listadas hacia la izquierda
en lneas oblicuas, las causas pueden ser agrupadas en grupos que
dependern de acuerdo a cada proceso (por ejemplo: recurso
humano, usuario, mtodo e infraestructura)
Por cada causa se debe hacer la pregunta: Por qu sucede? Listar
las respuestas como ramificaciones de las principales causas.
Un diagrama de efecto bien detallado tomar la forma de un
esqueleto de pescado.
4. Diagrama de Pareto.
DEFINICION:
Es una herramienta que permite determinar cules son las pocas causas
que generan la mayor cantidad de defectos. Se basa en que el 80% de los
efectos provienen del 20% de las causas.
Este diagrama ayuda a decidir al equipo dnde concentrar sus esfuerzos o
que problema resolver primero.
A travs de l se puede realizar comparaciones de problemas existentes
antes de aplicar soluciones al proceso versus problemas posteriores a las
soluciones. Permite traducir el anlisis de los datos a nmeros y
porcentajes, presenta en forma obvia al observador los pocos vitales y los
muchos triviales.

PASOS PARA ELABORARLO:

Una vez que se han identificado las causas, se deben listar en la
hoja de trabajo en orden de importancia (de la ms importante a la
menos).
Despus que se ha listado las causas ms importantes, las de menor
importancia se agrupan bajo el ttulo de otras.

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 Una o ms columnas de la hoja de trabajo registran los datos
recogidos en la unidad de medida (horas, pesos, soles, etc.), con la
cantidad total en la parte inferior.
Otra columna es para el porcentaje (porcin del 100%) del total de
unidades medidas de cada una de las causas.
5. Diagrama de dispersin.
DEFINICION:
Sirve para analizar la correlacin y la intensidad entre una causa y un
efecto o entre una causa y otra causa, analizando la dispersin de las
caractersticas calidad y tendencia.

PASOS PARA ELABORARLO:

Reunir un nmero determinado de datos de informacin que
contenga las dos variables relacionadas y construir una hoja de
datos.
Graficar los datos en el diagrama: trazando en el eje horizontal (x) la
variable CAUSA y en el eje vertical (y) la variable EFECTO.
Los valores debern de aumentar a medida que los datos se muevan
hacia arriba y hacia la derecha en cada uno de los ejes.
Si los valores se repiten se circula ese punto tantas veces como sea
necesario.
6. Diagrama de afinidades (mtodo K-J).
DEFINICIN:
Fue creado por el Dr. Kawakita Jiro, por eso es llamado mtodo TKJ.
Analiza los datos desde el punto de vista cualitativo. Permite organizar
ideas mltiples, integrndoles de acuerdo a la semejanza de datos.

PASOS PARA ELABORARLO:

Identificar los problemas externos e internos presentes en el rea en
cuestin.
dentro de estos grandes rubros, agrupar los problemas encontrados
segn su afinidad.
7. Formato de propuesta de la mejora al proceso.
DEFINICIN:
Es una herramienta que permite descubrir en detalle aquel proceso crtico y
una propuesta de mejora.
PASOS PARA ELABORARLO:
Identificar el servicio y proceso crtico.
Escribir el cliente interno o externo de quien depende este servicio.
Detallar el problema que hace al proceso crtico.
Describir cual es la situacin actual del proceso con este problema
en trminos de afectividad, eficiencia y/o adaptabilidad.
Describir la mejora planteada por el rea en consenso.
Definir el impacto o resultado esperado en trminos cuantificables
(nmero, porcentaje, etc.).

28
 8. Diagrama detallado de procesos.
DEFINICIN:
El diagrama de procesos detalla las actividades de cada proceso y el
personal que participa en cada uno de ellos identificando el proceso critico
que afecta la calidad del servicio al cliente externo.

RECOMENDACIONES

Los Crculos de Calidad deben de iniciarse con la motivacin del personal que
participar.
La frecuencia de reuniones debe de ser de acuerdo a la disponibilidad de los
participantes.
La gerencia deber de proveer de la informacin necesaria de los Crculos para
que se tenga mejores elementos de juicio.
La gerencia debe de coordinar con el crculo para poder tratar problemas ms
urgentes y que impliquen algn riesgo.
Nuestra realizacin como seres humanos no necesita estar condicionada por el
dinero.
Los problemas lo resuelven mejor quienes lo conocen y trabajan con ellos
diariamente.
Los nicos requisitos para ser miembros de los crculos de calidad son: asistir a
las reuniones grupales, capacitarse y ser productor y consumidor de bienes,
servicios y saberes, en el marco de las recomendaciones de los crculos de
calidad y autoayuda.

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 Sostener que cada miembro es el nico responsable de sus actos, productos y
servicios.
Creer profundamente en una idea de progreso como consecuencia del
bienestar sustentable del mayor nmero de personas del conjunto de las
sociedades.

CONCLUCIONES

La idea central de aplicar un programa de Crculos de Calidad es integrar un concepto

de participacin activa en toda la organizacin, basada en el principio de que solo
amalgamando la potencialidad y sinergia de un grupo humano, se puede gestar
cambios pues la misma gente de la empresa es la que puede ofrecernos ms ideas
sobre cmo enriquecer nuestros productos o servicios.

Como algo muy importante debe existir el apoyo total de la alta gerencia y el
convencimiento pleno de los integrantes de estos programas pues solo as se
asegurar su xito y continuidad en el mismo. Se debe lograr un espirito de equipo,
que lleve la organizacin a alcanzar sus objetivos a corto, mediano y largo plazo,
potencializando las cualidades de cada uno de los integrantes de la empresa, ya que
al mantenerlos en constante desarrollo y crecimiento, es el secreto que permite una
expansin exitosa.

Finalmente se concluye que el ser humano es la parte medular de toda la empresa, ya

que sin su participacin los resultados que se obtengan no sern excelentes. Sin
embargo para lograr esos resultados es necesario de quien dirige una organizacin
muestre una actitud humanista capaz de desarrollar las potencialidades de los
integrantes de la misma. Por lo tanto la calidad es el resultado de la actitud y esfuerzo
para su propia satisfaccin.

30
BIBLIOGARFA

1. Thomson Phillip C. Circulos de calidad. Como hacer que funcionen.

Colombia. Editorial Norma. 1984.
2. Hayes Hicky. Direccin de equipos de trabajo, una estrategia para el xito.
Madrid, Espaa. Editorial Thomson. 2002.
3. Ishikawa Karou. historia de la administracin de la calidad. Luxemburgo.
Editorial Jugen Schuldt. 1998.
4. Crosby Phillip. hablemos de calidad. Mxico D.F.Editorial Mc Graw Hill. 1990.
5. Rodrguez Porras Jos Mara. el factor humano en la empresa. Bilbao.
Ediciones Deusto. 1989.
6. Una mirada a los crculos de calidad. Amsdem, R.T. Edit. McGraw Hill.
7. Crculos de Calidad en accin. Robson, Mike. Edit. Ventura.
8. Control Total de Calidad. Felgembaum, Armand. Edit. CECSA.

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CIBERGRAFA

1. http://www.powerweb.byethost13.com/admrrhh/dctos/Circulos%20de
%20Calidad.pdf
2. http://www.teschi.edu.mx/TESCHI-web/TESCHI-descargas/TESCHI-circulos-
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3. http://www.amte.org.mx/portal/wp
content/uploads/2010/11/circulos_de_calidad.pdf
4. http://html.rincondelvago.com/circulo-de-calidad.html

32