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Desarrollo de Conceptos M3 PDF
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Decisiones de
largo plazo.
Gestin y control
3.1 Evaluacin de
proyecto de inversin:
"El futuro tiene muchos nombres. Para los dbiles es lo
inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los
valientes es la oportunidad" Vctor Hugo
Concepto
La presupuestacin de capital es una decisin de planeacin a largo plazo
para las inversiones.
Debemos invertir en un nuevo proyecto de investigacin y desarrollo, un
sistema de diseo ayudado por computadora para el desarrollo de un
nuevo producto o una red de distribucin diferente para nuestros
productos? Debe invertir una ciudad en un gran hospital de propsitos
mltiples o en una red de hospitales ms pequeos con especialidades?
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Caractersticas del presupuesto de capital.
Etapas de la presupuestacin de
capital
Es un proceso de seis etapas:
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Es importante tener en cuenta que generalmente los proyectos de
presupuestacin de capital tienen un horizonte de varios aos. Y tambin
que aquellos costos que son fijos para periodos cortos, por lo general,
pueden modificarse con horizontes de periodos de plazos ms largos.
Mtodos de valuacin
Periodo de Pago
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3.2 Inversin
estratgica y
ventaja competitiva
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Decisiones estratgicas
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oportunidad de inversin se la considere como similar a una opcin
financiera.
Se puede considerar la innovacin de producto (mercaderas o servicios
nuevos); innovacin de procesos, si se modifica la forma de fabricar un
producto a otra manera que aumente su rentabilidad; e innovacin
organizacional, es decir, habilidad en el uso de los recursos de una
compaa para crear un concepto que represente una mejor posicin en
sus objetivos.
El considerar la incertidumbre al invertir en proyectos de investigacin y
desarrollo (I+D), genera que la decisin de continuar o abandonar un
proyecto se tome teniendo en cuenta las diferentes seales que se van
marcando, ciertos factores controlables por la empresa en combinacin
con aquellos incontrolables por la misma, por ejemplo: situacin de alguna
etapa de la investigacin, demanda del producto o servicio, precios de los
insumos en el tiempo, accin o reaccin de los competidores, etc..
Tambin es de considerar que la problemtica de la valoracin y seleccin
de estos proyectos se centra en los riesgos en las distintas etapas de su
desarrollo, debido a que se puede llegar a subvalorar o sobrevalorar el
proyecto.
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3.3 Sistema de
control de gestin
El cuadro de mando integral es una herramienta de gestin y control
empresarial que le permite a la organizacin ser ms eficiente en la
implantacin de su estrategia, posibilitando comunicar o traducir la misin
y la estrategia en objetivos e indicadores de desempeo presentados en
cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos adems del de
formacin y crecimiento, lo que genera un proceso continuo tal que la
visin se haga visible, que todos los recursos humanos la puedan compartir
y canalizar sus energas hacia la realizacin de la misma. Es decir que la
empresa se ve obligada a evaluar y controlar sus procesos del presente, ya
que afectarn al desarrollo de su futuro y por tanto, se fundamenta en tres
dimensiones: ayer, hoy y maana:
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Fuente: CEEI- Centro Europeo de Empresas e innovacin- Ciudad Real Creacin y
Desarrollo de empresas
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Con los cambios en el entorno y las estrategias de la organizacin a medida
que pasa el tiempo tambin ser necesario que los conceptos del cuadro
de mando integral se modifiquen.
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Una empresa que se haya centrado con xito en una estrategia de
liderazgo de costos podr de fabricar una cantidad determinada de
productos finales con una cantidad menor de insumos, es decir, presentar
un componente de productividad grande y positiva.
Una empresa que haya centrado con xito una estrategia de diferenciacin
del producto podr aumentar el precio de sus insumos, volviendo mayores
sus mrgenes de utilidad y su utilidad operativa. Presentar un
componente de recuperacin del precio grande y positivo.
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3.4 Portafolio de
iniciativas
estratgicas
alineado
La mayor exigencia que proviene de los clientes da a da muestra signos de
menor tolerancia cuando hablamos de calidad y tiempos de entrega. La
administracin debe ocuparse de ello de modo de lograr fidelizarlos y
cumplir con esas mayores exigencias. Es por ello que los gerentes necesitan
individualizar cada obstculo que se les presente, superarlos para lograr
niveles de mayor calidad en la fabricacin y buscar las formas de eliminar
las restricciones, generando iniciativas estratgicas con el objetivo de
mejorar la calidad, disminuir las demoras ocasionadas y optimizar la toma
de decisiones en escenarios de mltiples restricciones.
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Todas las definiciones de calidad infieren una modificacin de criterios en
relacin a su tratamiento y desarrollo. Desde el punto de vista de los
costos, las corrientes ms actuales respecto a su aplicabilidad explican
consecuencias significativas en reducciones de los mismos. Cuando
coinciden la calidad programada con la necesaria y la realizada, se logra el
objetivo de calidad inicial planteado.
Costos de prevencin.
Costos de inspeccin.
Costos de fallas internas.
Costos de fallas externas.
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Los costos de inspeccin se refieren a aquellos que se realizan para poder
garantizar de calidad antes de que los productos sean entregados a los
clientes.
Los costos relacionados con fallas externas estn vinculados con defectos o
dificultades que se encuentran despus de haber enviado el producto o
brindado el servicio al cliente.
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Control de calidad total (CCT)
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Fuente: tuveras.com
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Componentes del tiempo de respuesta al cliente
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Como conclusin, permite enfocar las soluciones a los problemas crticos
de las compaas, no importando el tamao que tengan ni la actividad que
realicen, de modo que consigan las metas propuestas a travs de un
proceso de mejora continua.
Qu es un cuello de botella?
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Administracin de inventario
Fuente: http://www.vaticgroup.com/vcg-educacion/perspectiva-logistica/ediciones-
anteriores/gestion-de-inventarios/
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Costos asociados con los bienes para la venta
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Fuente: https://encrypted-
tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTQMQo88ekX0U8sgt56t1gut6rE6LOuHXTMI_GoR
urvDfQCkj2E
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Fuente: http://www.monografias.com/trabajos94/gestion-cadena-suministro-
scm/img14.png
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Bibliografa
Impresa:
Electrnica:
http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/mostrarDocument
o/?doc=4083577
http://gestion-conocimiento.wikispaces.com/OUTSOURCING+Y+INSOURCING
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