Estrategia de Negocios Solemne 1

Por qu estrategia?.......................................................................................................2
Quines ganan?............................................................................................................ 2
reas............................................................................................................................... 2
Eficiencia operacional (EO) no es estrategia...................................................................2
Errores al optar................................................................................................................ 2
Rival de la estrategia.......................................................................................................3
Qu quieren las empresas?...........................................................................................3
Proceso de administracin estratgica............................................................................3
Lderes estratgicos........................................................................................................ 4
Entorno externo................................................................................................................... 5
Entorno general............................................................................................................... 5
Componentes del anlisis................................................................................................5
Entorno de la industria.....................................................................................................5
Consideraciones del anlisis: grupos estratgicos..........................................................6
Entorno de la competencia..............................................................................................7
Componentes del anlisis................................................................................................7
Conclusiones................................................................................................................... 7
Entrono interno.................................................................................................................... 8
Anlisis del entorno interno..............................................................................................8
Los recursos.................................................................................................................... 8
Ventaja competitiva sostenible.........................................................................................9
Anlisis de la cadena de valor.........................................................................................9
Competencias, fortalezas, debilidades y decisiones estratgicas..................................10
Misin y visin...............................................................................................................10
Administracin efectiva de las relaciones con clientes......................................................11
Quin............................................................................................................................. 11
Qu................................................................................................................................ 11
Cmo............................................................................................................................. 11
Estrategia de negocios......................................................................................................12
Tipos de estrategias de negocios..................................................................................12

1
 Estrategia de Negocios Solemne 1
Estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado
fin.
M. Porter: Es la creacin de una posicin nica y valiosa, que envuelve distintas
actividades relacionadas dentro de una empresa.
Por qu estrategia?
Cada vez ms actividad competitiva
Las empresas necesitan diferenciarse y generar ventajas competitivas que les
permita sobresalir.
Los gerentes tienen grandes desafos en generar valor a la empresa

Quines ganan?
Una empresa logra la competitividad estratgica cuando tiene xito en formular e
implementar una estrategia que crea valor.
Goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus
competidores no puedan copiar, o les resulte muy costoso de hacerlo.
Ser finalmente exitosa si logra generar ventajas competitivas en el corto, mediano
y largo plazo. Esto a travs de generacin de barreras, cambio y flexibilidad.
reas
1. Ventas 4. RRHH 7. Legal
2. Marketing 5. Finanzas 8. Sourcing
3. Operaciones 6. I&D

Eficiencia operacional (EO) no es estrategia

Ambas son clave, pero operan en distintos caminos.

- EO es hacer mejor las cosas

- Incluye actividades que pueden ser copiadas y superadas.
- Posicionamiento estratgico tiene que ver con hacer actividades distintas, o
similares, pero de una forma distinta y en forma permanente.
- Estrategia: Una empresa puede vences a sus competidores solo si puede
establecer una diferencia en el tiempo (mayor valor o el mismo a menor precio).

Errores al optar
- Los errores cuestan $
- Gerentes evitan tomar decisiones estratgicas
Las principales amenazas son internas
Evaluacin equivocada de la competencia; fallas organizacionales,
presin por el crecimiento.
- Errado enfoque de los clientes y se ultra flexible.

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 Rival de la estrategia
1. Necesidad de crecer ms ventas
2. Los trade-off limitantes del crecimiento
Si apunto a un mercado especfico, puedo vender ms caro, pero debo
renunciar a un mercado masivo que genera ms ventas.

Tentaciones para los gerentes

1. Extender nuevas lneas 5. Agregar nuevas caractersticas

2. Bajar precios 6. Fusiones y compras
3. Bajar calidad 7. Imitar competidores
4. Agregar nuevos canales de
distribucin
8.
9. Qu quieren las empresas?
10. Desarrollar competitividad estratgica
- Es cuando tienen xito en definir e implementar una estrategia que crea valor.
- Estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados,
diseados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja
competitiva.
- Tiene una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus
competidores no puedan copiar.
No podemos saber si se gener una o varias ventajas competitivas
mientras la competencia no haya desistido o fracasado en la imitacin.
Ninguna ventaja competitiva es permanente. Esto depender de la
velocidad en que el competidor pueda adquirir las cap. para replicarla.
11. Que logre rendimientos superiores al promedio
- Es cuando los retornos superan lo que un inversionista espera de una inversin
con riesgo similar
Riesgo es la incertidumbre que enfrenta el inversionista
Rendimiento sobre activos, capital o ventas
Rendimiento en el mercado de valores
Velocidad o cantidad de crecimiento
- Las empresas que esperan retornos superiores al promedio, deben tener claridad
de cmo hacerlo, explotando sus ventajas competitivas.
Las que no lo hacen, debiesen caer en el largo plazo en el promedio.

12. Proceso de administracin estratgica

13. Son los compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para
lograr competitividad estratgica y obtener un rendimiento superior.
1. En este proceso el primer paso consiste en analizar el entorno externo como
interno para determinar cules son los recursos, capacidades y competencias
centrales (fuentes de insumo estratgicos) para lograr competitividad.

3
2. Con esta definicin la empresa defines su misin y visin, lo que la hace tener
siempre una orientacin estratgica alineada.
3. Definida la competitividad estratgica y las fuentes de insumo estratgicos, se
construyen las acciones que lleguen a los logros esperados y por ende
resultados superiores.
4. Este proceso es dinmico, ya que los mercados y las estructuras competitivas no
dejan de cambiar, como los insumos no dejan de evolucionar.
14. Objetivo
- Lo que necesitamos hacer es crear una estrategia que nos permita obtener
rendimientos superiores al promedio
15. Anlisis del negocio
- Para ello analizaremos qu est pasando en nuestro entorno externo para definir
nuestras oportunidades y amenazas.
- De acuerdo a eso miraremos nuestra empresa (fortalezas y debilidades)
16. Definiciones estratgicas
- Con todo lo anterior definiremos lo que ser nuestra competitividad estratgica,
es decir qu nos har distintos y exitosos en el futuro.
Para que toda la organizacin est alineada definiremos la misin y la
visin
17. Construccin del a estrategia
- Finalmente, en base a estas definiciones, estableceremos un conjunto de
estrategias (pilares estratgicos) que nos llevarn a los resultados estratgicos
deseados.
18. Lderes estratgicos
19. Personas que ocupan puestos en la empresa que utilizan el proceso estratgico
para que la empresa pueda realizar su misin y visin.
- Son claves en nutrir a los dems y ayudan a la empresa a crear valor para sus
clientes, rendimiento para los accionistas y todos los grupos de inters.
- Al pensar en el proceso estratgico, se asocia a la alta gerencia. Ellos deben
liderar el proceso, pero deben existir personas de otros niveles y cargos que
aporten con su visin y conocimientos.
- Los buenos lderes saben delegar
- Las decisiones de los lderes influyen en la cultura corporativa, como sta tambin
influye en las decisiones de los lderes.
- Cultura organizacional: es el conjunto de ideologas, smbolos y valores centrales
que se comparten en toda la empresa que influyen en su forma de realizar los
negocios.
20.
21.
22. Rol de los lderes estratgicos

4
- Debe ser alguien con una visin estratgica y capaz de enganchar a otros.
- Debe meditar acerca de los fines que busca la organizacin, como de las
estrategias, tcticas, tecnologas, procesos y sistemas necesarios para lograr
dicho objetivo.
- Ser honestos y buscar que la empresa y sus empleados den siempre ms.
- Significa trabajar mucho y enfrentarse a situaciones ambiguas.

23. Entorno externo

24. Oportunidades, amenazas, competencia en la industria y anlisis de la
competencia. Las empresas comprenden el entorno externo cuando adquieren
informacin de competidores, clientes y otros grupos de inters, creando su propia
base de conocimientos y capacidades.
25. Entorno general
26. Son aquellas dimensiones en una sociedad que influyen en la industria y las
empresas que la integran.
1. Demogrfico: Tamao de la poblacin, edad, distribucin del ingreso, etc.
2. Econmico: Crecimiento, tipo de cambio, desempleo, gasto, etc.
3. Poltico Legal: Leyes antimonopolio, laborales, polticas de inventivo, etc.
4. Sociocultural: Diversidad, preocupacin por el medio ambiente, etc.
5. Tecnolgico: Innovaciones en productos, apoyo I&D, polticas pblicas, etc.
6. Global: Sucesos polticos importantes, mercados globales, mega tendencias, etc.
27. Componentes del anlisis
1. Exploracin: Identificar seales de tendencias y cambios
2. Monitoreo: Detectar el significado por medio de la observacin permanente de
tendencias y cambios
3. Pronstico: Preparar proyecciones de los resultados anticipados a travs del
monitoreo.
4. Evaluacin: Determinar tiempo e importancia que el escenario pronosticado
tendr para la empresa y sus estrategias actuales.
28. Entorno de la industria
29. Para realmente entender el marco competitivo y su intensidad debeos ir ms all
del micro mercado (la empresa y sus clientes) y analizar otros potenciales
competidores, cadenas de valor, asociaciones estratgicas, etc.
1. Amenaza de nuevos entrantes: afecta principalmente por el aumento de oferta y
precios, pero tambin por la decisin de stas de tomar un pedazo del mercado.
- Barreras de entrada: economas de escala, diferenciacin de los
productos, requerimientos de capital, costo por cambiar, acceso a canales
de distribucin, desventajas de costos que no dependen de la escala,
polticas pblicas.
- Represalias esperadas: reacciones que podran tener los competidores
existentes. En mercados ms competitivos se espera que sean mayores.
30.
2. Poder de los proveedores: buscan subir precios o bajar calidad y servicios.
Mientras ms fuertes afectan ms a la rentabilidad.

5
 - Ser ms fuerte cuando: Hay pocas empresas grandes y muy
concentradas, no existen productos sustitutos, las empresas cliente no son
atractivas para el grupo de proveedores, los bienes de los proveedores son
crticos, el costo de cambio de proveedor es muy alto, el proveedor puede
integrarse hacia adelante.
31.
3. Poder de los compradores: buscan bajar precios, aumentando calidad y
mejorando el servicio. Mientras ms fuerte, ms afectan la rent.
- Ser ms fuerte cuando: compran una parte importante de la oferta de la
industria, o significan una parte muy importante de las ventas de la
empresa, pueden cambiarse de proveedor muy fcilmente y bajos costos,
los productos son commodities o poco diferenciados, el comprador puede
integrarse hacia atrs.
32.
4. Productos sustitutos: productos que vienen de otras industrias y aplicaciones.
Mientras ms hayan, mayor rivalidad.
- Sern una real amenaza cuando: Los clientes pueden cambiarse muy
fcilmente y bajos costos, su precio, calidad o efectividad es igual o menor
que la competencia, los proveedores del sustituto tienen menor peor que
los de la industria.
33.
5. Intensidad de la rivalidad: Las condiciones del entrono general, como del mismo
entorno de la industria, como diferenciacin afectarn la intensidad de la rivalidad
y la capacidad de diferenciarse.
1. Ser mayor a medida que: numerosos competidores o competidores
equilibrados, crecimiento lento de la industria, altos costos fijos, ausencia
de diferenciacin o bajos costos de cambio, intereses estratgicos altos,
altas barreras de salida.
34. Consideraciones del anlisis: grupos estratgicos
- Para realizar un anlisis ms fcil y orientado, muchas veces se utiliza el concepto
de grupo estratgico: conjunto de empresas que utilizan dimensiones
estratgicas similares. Es decir:
1. Fijacin de precios 4. En general, estrategias
2. Calidad de productos competitivas
3. Canales de distribucin
- Las empresas dentro de un grupo estratgico compiten en forma muy intensa, por
lo que la rentabilidad tiende a disminuir. Tambin las 5 fuerzas tienden a ser
similares dentro de un grupo y distintas en diferentes grupos.
- Esto permite un mejor anlisis de competitividad, posicionamiento y rentabilidad de
las distintas empresas.
1. Entorno de la competencia
2. Para terminar de entender el entorno, debemos analizar y comprender a la
competencia, empresas que compiten en forma directa. Esto nos ayudar a
interpretar y prever acciones y repuestas.
1. Lo primero es saber quines son:

6
 a. Cules son los relevantes hoy y a futuro
b. Dnde estn, cuntos son, su perfil, tamao, fabricantes/representantes.
2. Adems queremos saber:
a. Qu lo mueve en el largo plazo segn sus objetivos futuros?
b. Qu hace y puede hacer de acuerdo a su estrategia actual?
c. Qu piensa de la industria y sus tendencias (supuestos)
d. Cules son las capacidades del competidor en base a sus fortalezas y
debilidades?
3. Si la empresa realiza inteligencia efectiva, podr tener informacin para
generar ventaja competitiva y ser ms efectiva en sus estrategias.
4. Componentes del anlisis
1. Objetivos futuros
a. Cmo son nuestras metas respecto a ellos?
b. En qu har nfasis en el futuro?
c. Qu actitud adoptarn ante el riesgo?
2. Estrategia actual
a. Cmo compiten en el presente?
b. La estrategia generar cambios en la estructura competitiva?
3. Supuestos
a. Supone un futuro estable o cambiante?
b. Operar conforme a su forma de actuar?
c. Cmo ven a la industria y a s mismos
4. Capacidades
a. Cules son sus fortalezas y debilidades
b. Cmo nos ven a nosotros desde sus F&D
5. Conclusiones
6. El anlisis del entorno general se centra en prever las condiciones en el
futuro. El de la industria se centra en los factores que influyen en la
rentabilidad y el de la competencia en prever la dinmica de las
acciones, reacciones e intenciones de sta.
7. El resultado del anlisis de estos 3 ambientes le permitir entender mejor el
entorno externo y definir su misin y visin, como sus estrategias.
8. Mientras ms integrado sea el anlisis y entendimiento del entorno,
aumenta la probabilidad de xito de la empresa. Sin embargo, el analizar,
entender y concluir sobre ste es complejo, ambiguo, muchas veces con
info. incompleta.

9. Entrono interno
- Las probabilidades de lograr una ventaja competitiva sostenible aumentan si las
empresas utilizan sus recursos, capacidades, y competencias centrales nicas y
fundamentan en ellas las estrategias que implementarn.
- Se obtiene competitividad estratgica y se logran rendimientos superiores en la
medida que se desarrollen competencias centrales nicas, las agrupen y utilicen
como palanca para aprovechar las oportunidades presentes en el entorno externo.

7
 - En el tiempo, cualquier empresa podr replicar una estrategia (vida de una ventaja
competitiva es limitada) de otra, por lo que el tema no es cmo evitarlo, sino como
prolongarlo.
- La probabilidad de mantener una ventaja competitiva depender de:
1. Velocidad con que el entorno haga que las competencias centrales se
vuelvan obsoletas.
2. Existencia de sustitutos de la competencia central.
3. La posibilidad de imitar la competencia central
4. Anlisis del entorno interno
- Las diferencias competitivas producidas localmente son cada vez menores. Por
ello los que analicen el entorno interno deben mantener cada vez ms una
mentalidad global.
- Los evaluadores deben realizar una mirada al portafolio de recursos de la
empresa. Estos son fuentes de capacidades que potencialmente lograrn
competencias centrales nicas y finalmente ventajas competitivas = creacin de
valor para el cliente.
- El valor del cliente se mide como el desempeo del producto como sus atributos
por los cuales el cliente est dispuesto a pagar. Por ello una ventaja competitiva
debe significar un valor superior para el cliente respecto de la competencia.
1. Los recursos
- Las decisiones estratgicas en cuanto a recursos, capacidades y competencias
centrales no son fciles ni triviales.
- Es mejor reconocer y enmendar el rumbo que mantenerse en el error.
1. Condiciones que afectan la toma de decisiones
2. Incertidumbre: Caractersticas del entorno general, la industria, decisiones
de competidores y preferencias de los clientes.
3. Complejidad: Interrelaciones que dan forma al entorno y sus
percepciones.
4. Conflicto dentro de la organizacin: Entre las que toman las decisiones y
las afectadas por ellas.
5.
- Son una combinacin de fenmenos individuales, sociales y organizacionales que
combinados generaran una ventaja competitiva.
1.
2.
3. Recursos tangibles: Son aquellos que se pueden medir fcilmente,
muchas veces a travs de los estados financieros.
4. Recursos financieros 6. Recursos fsicos
5. Recursos 7. Recursos tecnolgicos
organizacionales
8.

8
9. Recursos intangibles: Capacidad de administrar el intelecto humano y convertirlo
en productos y servicios competitivamente superiores.
10.
1. Recursos humanos 3. Recursos de reputacin
2. Recursos de innovacin
4.
5. Capacidades: Se generan cuando los recursos han sido integrados con el
fin de desempear una o varias tareas especficas. Es lo que resulta de la
integracin de los recursos. Desde la seleccin de estos hasta las
actividades. Muchas veces radican en habilidades y conocimientos nicos
de empleados y con frecuencia en su experiencia en sus funciones.
6. Deben ser:
1. Valiosas: ayudan a neutralizar amenazas y aprovechar oportunidades
2. Singulares: No las poseen otros o muchos otros
3. Costosas de imitar:
a. Histricas: cultura organizacional, marca.
b. Causa ambigua: las competencias no son claras
c. Complejidad social: relaciones internas y externas de gerentes y
empleados
4. Insustituibles: no tienen equivalente estratgico
7. Ventaja competitiva sostenible
8. Solo se pueden obtener utilizando competencias valiosas, singulares,
costosas de imitar e insustituibles.
9.

10.
11. Anlisis de la cadena de valor
- Permite entender cules son las partes de la operacin que crean valor y cules
no.
- El objetivo principal es crear el mximo valor optimizando los costos.
- Se debe evaluar cada actividad respecto a las capacidades de la competencia
(+,=,-)
1. Desempear actividades que generan un valor superior que la competencia
2. Desempear actividades que creen valor y que la competencia no pueda
copiar.

9
 12.

13.
14. Competencias, fortalezas, debilidades y decisiones estratgicas
- Terminando el anlisis interno e identificadas las competencias centrales, la
empresa debe identificar las fortalezas y debilidades en cuanto a recursos y
capacidades.
- As se desarrollarn o adquirirn los recursos y competencias que se necesitan.
(outsourcing)
- El outsourcing permite concentrarse en sus competencias centrales como fuentes
de ventajas competitivas.
- Las competencias centrales no necesariamente generarn ventajas competitivas
en el tiempo (riesgo de no cambiar)
- Mediante un proceso continuo del entorno interno, va determinando qu puede
hacer bien e ir mejorando. Esto aumenta las probabilidades de xito en el largo
plazo.
15. Misin y visin
16. Con solo entender estos conceptos de una empresa ya tenemos suficiente
informacin de ella respecto a:
1. Qu hace 3. A quines pretende servir
2. Qu pretende lograr
4.
5. La misin: Es la o las lneas de negocios en las cuales quiere competir la
empresa, como los clientes a quienes van a atender. Razn de ser de la
empresa ante sus clientes.
6. La visin: Es una panormica de todo lo que en un sentido amplio quiere ser
una empresa y de aquello que quiere lograr en ltima instancia Sueo que
desafa y llena de energa a la organizacin. Como quiere ser reconocida por
sus clientes.
7.

8. Administracin efectiva de las relaciones con clientes

9. Existen 3 dimensiones en las relaciones con los clientes. El correcto
entendimiento de este concepto ayudar a las empresas a definir el quin, qu
y cmo atender a sus clientes.
1. Alcance: Acceso que la empresa tiene a relacionarse con los clientes

10
2. Abundancia: Profundidad y detalle del flujo de informacin entre empresa y
cliente
3. Afiliacin: Capacidad de generar interacciones tiles con los clientes
10. Quin
1. Las empresas dividen a los clientes en base a sus distintas necesidades
(segmentacin del mercado), lo que significa reunir en grupos individuales e
identificables a personas/empresas que tienen necesidades similares.
2. Finalmente, basado en sus competencias centrales internas y las oportunidades
presentes en el entorno externo, se desarrollan estrategias de negocios para
proporcionar valor a los clientes meta y satisfacer sus necesidades
especficas.
11. Tipos de segmentacin de clientes
1. Mercados de consumo (B2C)
a. Factores demogrficos d. Patrones de consumo
b. Socioeconmicos e. Percepcin
c. Geogrficos
f.
2. Mercados industriales (B2B)
3.
a. Por uso final d. Por tamao del cliente
b. Por tipo de producto e. Por necesidad
c. Por factores geogrficos
f.

11
 g. Qu
Determinacin de cules son las necesidades de los clientes a satisfacer por la empresa.
- Una vez que la empresa ha definido a quienes atender, debe identificar las
necesidades del grupo de clientes meta que sus bienes o servicios puedan
satisfacer.
- Por esto es clave mantener una relacin permanente y frecuente con el cliente
para conocer sus necesidades actuales y futuras. As la empresa se estar
anticipando a los cambios.
- Una necesidad bsica para el cliente es comprar productos que creen valor para
ellos, pero a un precio justo. Estar dispuesto a pagar ms mientras mayor sea el
valor percibido.
Cmo
Determinacin de las competencias centrales que se necesitan para satisfacer las
necesidades de los clientes.
- Las competencias centrales son los recursos y capacidades que sirven como
fuente de ventaja competitiva de la empresa frente a sus rivales.
- Las empresas usan sus competencias centrales generando estrategias que
satisfagan las necesidades y creen valor al cliente.
- Solo las empresas que tengan la capacidad de mejorar, innovar, actualizar sus
competencias en forma continua pueden tener la esperanza de satisfacer y tal vez
exceder las expectativas del cliente a lo largo del tiempo.

Estrategia de negocios
- El propsito de una estrategia de negocios para una empresa es generar
diferencias entre su posicin y la de sus competidores.
- Para posicionarse de forma diferente, la empresa debe decidir si:
1. Realizar sus actividades de manera diferente
2. Realizar actividades diferentes
- Por lo tanto, la estrategia de negocios de una empresa significa elegir la forma en
que se realizarn las actividades principales y de apoyo dentro de la cadena de
valor, creando un valor nico para el cliente.
- Mientras ms actividades se interrelacionen para generar la estrategia, ms difcil
de imitar ser.
Tipos de estrategias de negocios
Las empresas tienen 5 tipos de estrategias para establecer la posicin estratgica que
desean y defenderla de sus competidores.
Estrategia de liderazgo en costos
- Es un conjunto integrado de acciones que desempea la empresa para producir
bienes o servicios de caractersticas aceptables para los clientes con los costos
ms bajos posibles en relacin a los competidores.
- Son empresas que venden productos o servicios estndar a los clientes ms
grandes y genricos de la industria. De esta forma se crea valor a los clientes.
- Se enfocan en realizar sus actividades principales y de apoyo lo ms
eficientemente posible.
- Generalmente tienen procesos de logstica importantes en trminos de costos,
siendo una fuente de generacin de eficiencia y ahorros

Estrategia de diferenciacin
- Conjunto integrado de actividades que desempea la empresa para producir
bienes o servicios a costos aceptables y que los clientes percibirn como
diferentes agregando valor para ellos.
- Empresas que venden productos o servicios diferenciados a clientes en general.
Por ello los desafos de innovacin y liderazgo son muy grandes.
- Para realizarla, se debe conocer profundamente a sus clientes, necesidades y lo
que valoran.
- Es muy importante que las empresas logren mantener dicha diferenciacin
cambiando en el tiempo, pero sin subir excesivamente los precios.
Estrategia enfocada en liderazgo en costos
- Conjunto integrado de acciones que desempea la empresa enfocado a un grupo
reducido de clientes.
- Se enfocan en bajos precios, pero el producto los estandarizan para un nicho de
clientes, maximizando valor para ellos.
- Se enfocan en realizar sus actividades principales y de apoyo lo ms
eficientemente posible.
- Generalmente tienen procesos de logstica importantes en trminos de costos,
siendo una fuente de generacin de eficiencia y ahorros.
Estrategia enfocada en la diferenciacin
- Conjunto de acciones que desempea la empresa enfocado a un grupo reducido
de clientes.
 - Se enfocan en productos diferenciados a un precio razonable. Sin embargo, como
son grupos reducidos de clientes, los podemos conocer mejor y agregarles ms
valor.
- La empresa debe mantener su diferenciacin en el tiempo a travs de actividades
principales y de apoyo.
Riesgos de las estrategias de enfoque
- Sobre enfocarse, dejando fuera a los clientes que se han enfocado en la empresa.
- Siempre un competidor de volumen y bajos costos puede entrar al nicho
diferenciado.
- Tendencia a parecerse a los clientes de nicho a los de volumen El trade-off entre
generalista y especialista.
Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciacin integradas
- Cada vez hay ms tendencia (de clientes que quieren y proveedores que
entregan) productos ms diferenciados a precios ms bajos.
- El mapa de actividades de este tipo de empresa es mucho ms compleja ya que
casi todas las reas debe estar al servicio del cliente y generar valor para l
(eficiencia de costos e innovacin y cambio para diferenciarse).
- Este es el mximo desafo que enfrenta una empresa. Pero tambin hacia donde
los negocios globales estn yendo.