17/5/2017 Kaizen:MejoraContinuaIngenieraIndustrial

KAIZEN: MEJORA CONTINUA

A partir dela consolidacinde la economa
japonesa, muchos han sido los
interrogantes que se han planteado
respecto a los modelos y prcticas
utilizadas en el resurgir despus de la
devastacin causada por la Segunda
Guerra Mundial. La necesidad de edicar
desde el principio las bases nancieras y
productivas de Japn, implic una integracin entre altos, medios y bajos perles, es decir,
todos con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafos que se presentaban da
tras da.

Kaizen surgi entonces como una losofa sinrgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perles, para as afrontar los desafos que se planteaban
cotidianamente, adems, al ser necesario no solo restablecer el tejido econmico, sino
social, este se convirti en un estilo de vida, lo cual gener un cambio cultural que
repercuti en el desempeo productivo de los japoneses, razn por la cual autores como
Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja competitiva japonesa.

QU ES EL KAIZEN?

El trmino Kaizen es de origen japons, y

signica "cambio para mejorar", lo cual
con el tiempo se ha aceptado como
"Proceso de Mejora Continua". La
traduccin literal del trmino es:

KAI: Modicaciones

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ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en integrar de forma activa a
todos los trabajadores de una organizacin en sus continuos procesos de mejora, a travs
de pequeos aportes.

La implementacin de pequeas mejoras, por ms simples que estas parezcan, tienen el
potencial de mejorar la eciencia de las operaciones, y lo que es ms importante, crean
una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la participacin
activa del personal en una bsqueda constante de soluciones adicionales.

SIN INVERSIN NO SE PUEDE MEJORAR?

En la actualidad es comn partir de la premisa de que para ejecutar una mejora debe
efectuarse una inversin de recursos econmicos y de tiempo sustancial, ms an, cuando
se tratan de cambios en los sistemas de informacin, o en la tecnologa clave de la
organizacin.

Si bien la inversin sustancial de recursos

busca mejoras representativas de los
procesos, en muchos casos no es
imprescindible invertir para mejorar, basta
en ocasiones con aprovechar uno de los
capitales ms infravalorados que posee
una organizacin, como lo es el capital
intelectual de su recurso humano. Este capital tiene una serie de particularidades que lo
hacen clave, una de ellas es que se maniesta en forma de experiencia a travs de las
personas que a lo largo de los aos se encuentran al frente de las operaciones, razn por
la cual tienen una capacidad potencial de identicar oportunidades de mejora. Kaizen
ofrece la posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un
mnimo de inversin.

KAIZEN VS INNOVACIN
Pueden identicarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de las
operaciones de una organizacin, estas son la innovacin, y la mejora continua.

Innovacin:

Alta inversin
Alto impacto
Alta tecnologa

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Media / Baja participacin del personal

Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua

Optimizacin del recurso existente (Baja inversin)

Velocidad en implementacin de cambios
Alta participacin del personal (En todas las fases de la mejora)
Pequeos pasos
Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados sorprendentes

para la organizacin, en la siguiente grca representamos la diferencia entre un proceso
de innovacin (la cual se deprecia), y un proceso combinatorio de mejora a travs de
innovacin y kaizen.

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIN

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La experiencia de implementacin de la losofa Kaizen en occidente nos permite concluir

que las principales restricciones para su introduccin son de carcter cultural, tanto en el
caso de las convicciones personales de los trabajadores, como en la estructura
organizacional de las compaas de occidente. Una compaa que quiera desarrollar una
metodologa Kaizen deber cumplir con las siguientes condiciones:

Alto compromiso de la direccin de la empresa (Creacin de escenarios de

participacin)
Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
Alta disposicin de implementar cambios
Actitud receptiva hacia errores identicados durante el proceso
Alta valoracin del recurso humano
Disposicin de elaboracin de estndares (garanta para no depreciar las mejoras)

EN LA PRCTICA CUNDO SE UTILIZA KAIZEN?

En la prctica la metodologa Kaizen, y la
aplicacin de sus eventos de mejora se
lleva a cabo cuando:

Se pretende redistribuir las reas

de la empresa.
Se requiere optimizar el tiempo de
alistamiento de un equipo o un
proceso.
Se requiere mejorar un atributo de
calidad.
Se pretende optimizar el ciclo total
de pedido.
Se requieren disminuir los
desperdicios.
Se requieren disminuir los gastos
operacionales.
Se requiere mejorar el orden y la
limpieza.

Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la ejecucin
de un evento Kaizen.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

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Para la implementacin de una losofa

kaizen o un Proceso de Mejora Continua,
deben aplicarse como mnimo cuatro
principios fundamentales, estos son:

1. Optimizacin de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones que

pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para implementar
Kaizen el primer paso consiste en un anlisis profundo del grado de utilizacin de los
recursos actuales, del mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el uso y
el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementacin de soluciones:S las soluciones a los problemas que
se han identicado se jan a plazos largos de ejecucin, no estamos practicando
Kaizen. Un principio bsico del Kaizen es la de minimizar los procesos burocrticos
de anlisis y autorizacin de soluciones; en caso de que los problemas sean de
sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema en pequeos hitos de
sencilla solucin.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una losofa de mnima inversin que
complementa la innovacin, de ninguna manera estimula que un parmetro de
gestin se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora
continua. Las alternativas de inversin que propone se centran en la creacin de
mecanismos de participacin y estmulo del personal.
4. Participacin activa del operario en todas las etapas:Es fundamental que el operario
se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo la
planicacin, el anlisis, la ejecucin y el seguimiento. El primer mito que desestima
el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para pensar". Esta losofa que
parece apenas solidaria e incluyente tiene an ms fundamentos, y se sustenta en
que es el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operacin con la
que convive.

METODOLOGA DEL KAIZEN

Antes de abordarla metodologa Kaizen, la
organizacin ya ha tenido que haber
denido su rme intencin, por parte de la
direccin, para el desarrollo de actividades
de mejora continua. Una vez se ha
superado esta etapa, la siguiente consiste
en un diseo instruccional para inculcar el
espritu Kaizen al personal desde la formacin. Una vez esto se vaya desarrollando y ya
teniendo un lder responsable de la losofa dentro de la compaa, se procede con la

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herramienta de reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen

para implementar un proceso de mejora continua.

Para tal n existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas como
MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemtico de Deming.

1. Planicar (Plan)
Esta etapa es de seleccin del objeto de mejora, en ella se explican las razones de dicha
eleccin y se denen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

Situacin actual
Anlisis de informacin (Datos del objeto)
Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas de
solucin y rpida implementacin de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se
incluyen en el hacer son:

Propuestas de solucin
Just Do It

Vericar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la situacin
inicial que se identic. Por ende comprobamos que se estn alcanzando los resultados o
en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:

Monitorizacin
Vericacin

Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que las
mejoras no se deprecien depende del estndar u ocializacin de las medidas correctivas.
Para proceder a la estandarizacin debemos haber comprobado que las medidas han
alcanzado los resultados esperados, adems, debemos plantearnos siempre la posibilidad
de seguir mejorando el objeto de anlisis.

Estandarizacin
Bsqueda de la optimizacin

La metodologa Kaizen nos ensea ano subestimar el impacto de lo simple. La suma de

pequeos aportes constituye una gran mejora.
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Ing. Bryan Salazar Lpez

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