LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 2

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NDICE

LIDERAZGO Y CONTEXTO............................................................................................................... 3
LIDERAZGO Y CULTURA ................................................................................................................. 4
DIMENSIONES BSICAS QUE CARACTERIZAN A LAS CULTURAS ............................................... 6
1. DISTANCIA AL PODER .................................................................................................... 7
2. EVITACIN DE LA INCERTIDUMBRE .............................................................................. 7
3. MASCULINIDAD/FEMINIDAD......................................................................................... 7
4. INDIVIDUALISMO/COLECTIVISMO ................................................................................ 8
REFERENCIAS ................................................................................................................................. 9

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LIDERAZGO Y CONTEXTO
Si a usted le piden que defina la palabra liderazgo, es posible que alguna de las siguientes ideas
se le venga a la memoria. Por un lado, podra pensar en alguna persona que usted conozca y
que considere es un lder y que sabe influenciar a los dems, que se destaca por sus
competencias intelectuales, por el carisma, porque las personas le siguen, etc. De esta manera
podra usted seguir sumando una serie de caractersticas a la lista.

En trminos generales, la palabra liderazgo recrea de alguna manera a personajes heroicos o

personas con habilidades extraordinarias. Lo antes descrito deriva de la concepcin
anglosajona que tengamos de liderazgo, ya que la palabra leadership tiene una connotacin
positiva que hace un fuerte hincapi en la figura del lder y en sus rasgos individuales. La
traduccin directa de leader al alemn es Fhrer, claro que el lder para los alemanes
actualmente no tiene una connotacin positiva, sino que al contrario, est relacionado con la
figura del dictador Hitler. En la actualidad, los alemanes utilizan, en general, el trmino gerente
(mannager) para aludir a aquello que los anglosajones consideran como lder. Por otro lado,
todo lo que sabemos en la actualidad sobre liderazgo proviene de la cultura norteamericana.

Existen diferentes connotaciones del trmino liderazgo y este tiene tanto una variacin intra
como intercultural. Hoy los lderes en las organizaciones estn sometidos a mltiples desafos:
el auge de la globalizacin, que acenta las interdependencias entre las naciones; el contexto
siempre cambiante y, en muchos casos, difcil de interpretar; las caractersticas diferenciales
de las culturas organizacionales; la fusin de empresas y la reubicacin de personal con
capacidad de conduccin.

El contexto influye sobre las concepciones implcitas de los seguidores respecto de los lderes.
Si el lder migra a un mbito distinto del que se desempea habitualmente y las concepciones
de los seguidores respecto de este no coinciden con las acciones efectivas, el lder tendr
menos eficacia (House, Javidan, Hanges y Dorfman, 2002). Este nuevo tipo de lder tiene que
lidiar con el cambio organizacional y saber cmo ejercitar el mando de modo que sea efectivo
en contextos muy diferentes del cual aprendi a liderar. Existe, por tanto, una variabilidad
intercultural que no se puede dejar de lado, ya que afecta la concepcin que se tiene del lder,
aspecto del cual depende su efectividad. Los lderes de hoy tienen que desenvolverse en
escenarios imprevisibles y deben tomar sus decisiones de forma ajustada a su contexto
cultural para ser plenamente efectivos.

No es correcto suponer que los lderes pertenecientes al mismo pas de origen o de igual raza
son similares. Existe una importante variacin intercultural en las acciones de los lderes. A
pesar de que los valores predominantes de la cultura en la que se desenvuelven los lderes
afectan a las acciones de estos, esta relacin no es lineal y es esperable encontrar diferencias
en el plano individual.

Algunos autores consideran que las prcticas culturales y el contexto organizacional no afectan
las habilidades del liderazgo, ya que los atributos del lder son en su mayora universales

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(ticos) y las acciones que los hacen efectivos trascienden el contexto (Adler, Doktor y
Redding, 1986). Otra corriente alternativa y de gran impacto en la actualidad afirma que un
lder es efectivo si es reconocido como tal. Esto est en estrecha relacin con los valores, las
tradiciones culturales y las ideologas de los seguidores (House, Wright y Aditya, 1997).

Triandis (1993) afirma que existe una gran necesidad de contar con teoras de liderazgo que
tomen en cuenta las variables culturales para poder saber cules son las acciones del lder que
funcionan y cules no, en culturas con caractersticas diferentes. Las teoras y modelos de
liderazgo son en extremo generales y caracterizan al liderazgo independiente del contexto, ya
sea el organizacional o el cultural ms amplio. El anlisis y estudio de los aspectos comentados
tienen una implicancia directa en el entrenamiento de los lderes en funcin del contexto en el
que tienen que poner en prctica su capacidad de conduccin.

A pesar de que el enfoque actual sobre liderazgo consiste en tomar en cuenta la variabilidad
contextual tanto en el plano organizacional como a nivel de la cultura o del pas, la mayora de
los modelos tericos provienen de la tradicin norteamericana. Esta tiene un fuerte sesgo en
el mercado y en las caractersticas de los lderes ms que en la de los seguidores.
Probablemente ese sesgo se deba a la caracterstica individualista de la cultura
norteamericana.

House (1995) afirma que resulta necesario tener en cuenta las diferencias culturales antes de
trasladar modelos y conceptos de liderazgo de un contexto cultural a otro. Este autor seala
que se debe considerar el papel de la cultura y el contexto, ya que estos son importantes
moduladores del significado, de la puesta en prctica y la efectividad del liderazgo. En
resumen, los modelos validados en una cultura (generalmente, la anglosajona) necesitan ser
revisados para ser aplicados en otro contexto diferente.

LIDERAZGO Y CULTURA
Los lderes necesitan influenciar en personas de diferentes culturas y en contextos culturales
muy diferentes entre s, por lo tanto, los estudios transculturales que den cuenta de estas
diferencias revisten de suma importancia. Los lderes necesitan comprender el funcionamiento
de la cultura del husped en la que tienen que desenvolverse y tienen que saber cmo
interpretarn los seguidores sus acciones en funcin de sus valores culturales. Los estudios
transculturales permiten as establecer equivalencias de significados o diferencias entre una
cultura y otra. Asimismo, permiten examinar la influencia de las variables situacionales que
usualmente no se incluyen en los modelos clsicos que estudian el liderazgo.

Los lderes internalizan los valores de la cultura en la que son educados y tanto las tradiciones
como los valores influyen en las actitudes y las conductas a la hora de liderar. Los valores
funcionan como constructos de alto nivel que actan de modo no consciente en las actitudes y
en las conductas especficas. Estos valores culturales se reflejan, a su vez, en las normas
sociales que regulan las reglas por las cuales las personas se relacionan unas con otras. Estas
normas determinan las expectativas de rol esperadas por el lder en determinado contexto. Un

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desvo de estas expectativas por parte de los seguidores, generalmente, trae como resultado
una disminucin del poder del lder y del respeto e influencia sobre los seguidores. En general,
esto es considerado como violacin de pautas culturales u organizacionales que resultan en
conductas inaceptables y el consecuente rechazo de los lderes, independiente de sus
competencias y habilidades.

Un ejemplo que puede ilustrar lo antes mencionado es el estudio realizado por House, Wright,
Aditya (1997), en el cual refieren que en las universidades pblicas predomina una concepcin
de profesor segn la cual este debe liderar a una gran cantidad de alumnos y profesores
subalternos. En general, se espera que este profesor, a pesar de los bajos salarios, est muy
comprometido con la enseanza pblica y que no participe en actividades acadmicas de
instituciones privadas. En estos mbitos, tener una trayectoria acadmica en universidades
privadas constituye una violacin a una pauta cultural implcita que no figura en los
reglamentos, pero que opera de todos modos: se debe estar comprometido al cien por ciento
con la educacin pblica, lo cual significa no trabajar para instituciones privadas. Si bien en la
prctica muchos docentes trabajan en ambos mbitos, esto se comenta medianamente en los
crculos de las entidades pblicas, ya que para algunos docentes esto significara venderse al
sistema.

Adems de la cultura nacional, en la efectividad de las acciones de los lderes intervienen otras
variables situacionales moduladoras (Bass, 1990). Las caractersticas de la organizacin, el
tamao, la cultura organizacional, el clima de trabajo y el cargo del lder o su funcin especfica
son todas variables que afectan las acciones de los lderes.

Resulta necesario considerar que tanto la cultura organizacional como las tradiciones y valores
culturales cambian con el tiempo y es necesaria cierta capacidad de adaptacin de los lderes
para responder en consonancia al contexto. Por ejemplo, en pases con tradiciones
autocrticas que pasan a sistemas democrticos es esperable que, en el largo plazo, los estilos
de liderazgo prototpicos sean los de tipo participativo y se rechacen aquellos ms dictatoriales
o directivos. En el mismo sentido, en aquellos pases ms igualitarios es esperable que las
mujeres tengan mayor probabilidad de acceso a posiciones de liderazgo comparados con
aquellos pases en que domina una cultura menos igualitaria o con mayor distancia al poder.

Para comprender cules son las regularidades universales de las conductas, es necesario
examinar cmo se manifiesta el constructo del liderazgo en diferentes contextos
socioculturales. Aquellos que se encuentren en comn son los denominados ticos o
universales y aquellos en los que difieren son los conocidos como micos o particulares
(Triandis, 1994). Sin embargo, muchas veces actuamos como si determinados constructos
micos, particulares de determinadas culturas occidentales, fueran en realidad ticos y
universales, a modo de ejemplo una pregunta: significa lo mismo ser un buen lder en una
cultura anglosajona que en una latinoamericana?, es posible trasladar el concepto de
liderazgo como lo entiende la cultura alemana a lo que requiere el pueblo boliviano?

En la aproximacin mico/tico, Berry (1999) propone el modelo de la pan-universalidad de

los constructos psicolgicos. Su modelo tiene 3 elementos:

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 En primer lugar, se debe trasladar y validar el conocimiento actual que se tiene de la
psicologa a otros entornos socioculturales.
En segundo trmino, se deben explorar y descubrir nuevos aspectos del fenmeno en
estudio desde la perspectiva local o mica.
En tercer lugar, se deben integrar y generar conceptos psicolgicos universales.

El autor es partidario de la simbiosis mico/tico. Es decir, todos los fenmenos psicolgicos

tienen ambos componentes y nuestra funcin como estudiosos del liderazgo es aprender
aquellos aspectos comunes de los constructos psicolgicos de la palabra y entendimiento del
liderazgo.

En la actualidad, existe una importante cantidad de estudios transculturales sobre el liderazgo.

Segn Brett, Tinsley, Janssens, Barsness y Lytle (1997), los aspectos generalmente tratados en
las bibliografas son los siguientes:

Diferencias en la conceptualizacin del tipo de liderazgo esperado.

Diferencias en las creencias acerca de qu es el liderazgo efectivo.
Diferencias en los estilos de liderazgo entre los distintos pases.
Diferencias entre la relacin de conducta de los lderes y algunos correlatos
psicolgicos tales como satisfaccin laboral, motivacin y rendimiento en el trabajo.

Algunas de las dificultades con las que se enfrentan los estudios transculturales en la temtica
del liderazgo son:

Falta de equivalencia en los instrumentos de evaluacin psicolgica desarrollados de

un pas a otro, cuando son trasladados a otra cultura diferente.
Efectos no esperados en variables demogrficas y situaciones, si no son tenidas en
cuenta en las comparaciones.
Patrones sesgados de respuesta cuando no son considerados como variables en los
estudios transculturales, lo que lleva a conclusiones errneas.
Diferencias estadsticas significativas, pero con poca significacin prctica (bajo
tamao del efecto).
Muestras poco representativas de aquellos pases que tienen gran variabilidad
intrarregional.

DIMENSIONES BSICAS QUE CARACTERIZAN A LAS CULTURAS

Se ha utilizado con frecuencia la taxonoma de Hofstede (1980), que a continuacin se
describe, para caracterizar a las culturas y estudiar los fenmenos psicolgicos en contextos
diversos. Mediante tcnicas de anlisis factorial, el autor encontr cuatro dimensiones bsicas
que eran suficientes para distinguir a las culturas estudiadas:

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1. DISTANCIA AL PODER

Es el grado en que las personas de una organizacin aceptan que el poder est
desigualmente distribuido. Los lderes de los pases con mayor distancia al poder utilizan
ms los reglamentos y la normativa institucional para ejecutar cualquier decisin y tienen
mucha menos confianza en sus subordinados.

El tipo de liderazgo esperado es ms autocrtico comparado con aquellas culturas con

menor distancia al poder, en la que la opinin de los empleados es tomada en cuenta. Por
ejemplo, un lder de una cultura con alta distancia al poder, como Francia, siempre tiene
que ser consultado, incluso para las decisiones ms mnimas. En cambio, en Dinamarca
(cultura con menor distancia al poder), el jefe es consultado slo si este lo requiere,
dndose ms independencia al empleado. En el mismo sentido, el jefe colabora con las
tareas de los subordinados sin perder su prestigio. El tipo de liderazgo de este tipo de
culturas es mucho ms democrtico.

Las culturas con mayor distancia al poder, eligen a sus lderes sobre la base del estatus
alcanzado por pertenecer a una clase social, profesin, gnero o edad. En este tipo de
entornos culturales es ms importante lo que el lder es y no lo que hace.

2. EVITACIN DE LA INCERTIDUMBRE

Expresa la medida en que las personas de una sociedad estn o no conformes con la
ambigedad y el grado en que estn dispuestas a apoyar creencias en instituciones que les
prometan conformidad. En culturas con alta evitacin a la incertidumbre, las personas
prefieren normas claras y estabilidad en el desarrollo profesional (Hofstede, 2001). Estos
pases confan en el juicio de expertos, prefieren campeones que derrotan al sistema y
violan principios y normas sociales (por ejemplo, los hackers). En cambio, en las culturas
con baja evitacin de la incertidumbre las personas prefieren mayor flexibilidad en los
roles y en los puestos de trabajo y la bsqueda del empleo es ms mvil.

3. MASCULINIDAD/FEMINIDAD

Es una dimensin que en un polo est caracterizada por la preferencia por el logro, la
asertividad y el xito, opuesto a una preferencia por las relaciones personales, la modestia
y la calidad de vida. Hofstede (2001) sostiene que las culturas femeninas y masculinas
crean diferentes tipos de lderes. El lder en las culturas masculinas es agresivo, asertivo y
toma decisiones firmes, en este estilo el supuesto de la supervivencia es el ms apto y la
competitividad. Japn, Australia, Italia, Mxico, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos
son ejemplos de este estilo de liderazgo. En cambio, en las culturas femeninas, el tipo de
liderazgo esperado est en relacin con la bsqueda del consenso y es ms intuitivo que

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racional. Ejemplo de pases con esta orientacin son Suecia, Noruega, Holanda y Costa
Rica.

4. INDIVIDUALISMO/COLECTIVISMO

El individualismo expresa la independencia emocional y la autonoma de las personas con

respecto a grupos e instituciones; en el polo opuesto estaran los colectivistas, para los que
es ms importante la interdependencia y la supremaca del grupo por sobre las relaciones
interpersonales. Las organizaciones de culturas individualistas permiten ms autonoma a
sus empleados y los animan a que presenten sus propios proyectos e ideas. Las culturas
ms colectivistas son mucho ms conservadoras, predominando los valores de
conformidad, tradicin y seguridad. La innovacin es vista como una amenaza para la
cultura organizacional. Segn Schwartz y Sagie (2000) aquellos pases ms globalizados y
democratizados otorgan mayor importancia a la libertad de pensamiento y accin, la
apertura al cambio y el respeto por los derechos de los dems.

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 REFERENCIAS

Bass, B. (1990). Handbook of Leadership. A Survey of theory and research. New York: Free

Press.

Hofstede, G. (2001). Cultures Consecuences. California: Sage Publications.

House, Wright, Aditya (1997). Cross-cultural research on organizacional Leadership. New

perspectivas in International industrial organizacional psychology. (pp. 535-625). San

Francisco, New Lexington.

Schwartz, S. & Sagie, G. (2000). Value consensos and importante. Journal of cross cultural

psychology. 31, 465-497.

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