DEL CONTROL A LA INTEGRACIN

RE
Podramos decir que existen dos miradas que han sido las dominantes en cuanto a
Procesosdegestinhumanaserefiere.Unamiradaalaquepodemosllamarfuncionalista
yunallamadaestratgica.

La mirada funcionalista est enfocada en las funciones especficas del empleado en al
reaespecficaalaquepertenece.Porejemplo,aquelqueesttrabajandoenelreade
terapia ocupacional en un hospital, solo puede dedicarse a ese respecto, sin tener
comunicacin con las personas de las otras reas de la organizacin. La mirada
funcionalista, se enfoca en la individualidad del sujeto y su relacin especfica con su
puesto de trabajo. Desde este punto de vista, a la organizacin slo le interesa que el
empleadocumplaconsusfuncionesynadams.

Lamiradafuncionalista,exigequelosprocesosdegestindepersonal,seenfoquenenel
control y la vigilancia del individuo. La razn de esto es que a inicios de las teoras de
administracin del recurso humano provenan de la ingeniera industrial, en la que el
controlserunenfoquedeacomodacindelasleyesfsicas.Estaacomodacin,delugar
ateorasenfocadasenelcontroldelossereshumanoscomosiestosfuesenrecursosde
otromodo.Curiosamente,esamiradafuncionalista,apesardequecreeacomodarsealas
reglasdelafsicaylanaturalezaparaalmanejodelosrecursos,nolohaceencuantose
refierealossereshumanos.

En la mirada enfocada al control, que es la mirada funcionalista, se le exigen cosas al
hombresinindagarconanterioridadsobresinaturaleza.Digamosqueseguiraelcamino
deunaepistemologaempirista(tematratadoenlalectura#2delaprimerasemana),en
laqueelsujetoesentrenableencuantorespectoseaposiblesinimportarsuprocedencia,
personalidad,habilidadesorasgoscomportamentales.

Otra de las grandes caractersticas de las dinmicas de control al interior de las
organizaciones, es el poder que se le inculca a la jerarqua y al autoritarismo. La gran
comparacin entre verticalidad y horizontalidad es bastante frecuente cuando nos
preguntamosacercadelasdinmicasorganizacionales.

Lahorizontalidad,tienequeverconelejerciciodelaautoridaddesdelosaltosmandosde
la compaa sobre los empleados o subalternos. Este tipo de organizacin jerrquica
proviene de la intencin de los ingenieros, en el momento de administrar el capital
humano, de hacerlo a travs de otras tcnicas que haban sido exitosas en el pasado y
trasladaronlasdinmicasencontradasenlasorganizacionesreligiosas:losconventos;en
elejrcitoyenlafamilia.

En su libro El aspecto humano de las empresas el autor Douglas McGregor (1969)

encuentra que esta dinmica, es una dinmica que, a pesar de que tena muchas
influencias positivas en la produccin, tena influencias negativas en el clima
organizacional, se incrementaban los robos de los materiales, las llegadas tarde, etc. El
serhumanotrabajador,insertoenlaempresamoderna,enladinmicadelavigilanciay
elcastigo,enlaintencionalidaddelcontrol,enelpuntobajodelaverticalidadjerrquica,
tena un repertorio de comportamientos importantes que dieron lugar que McGregor,
describiera la teora del control como la teora dominante en la administracin de la
primeramitaddelsigloXX.

Antes de pasar al valioso desarrollo de McGregor, es importante hacer un pequeo
parntesisencmoladinmicadelcontrolinsertabaciertosdiscursosenlosindividuos.
Hemos dicho que la estrategia de los administradores del control fue replicar modelos
que haban tenido xito en el control del recurso humano como lo son el convento, el
ejrcitoylafamilia.Ahorabien,estsdinmicasconvertanaljefeinmediatamenteenun
personaje que tomaba las veces de: padre (autoritario), o bien de Obispo (jefe de
convento), o bien en de coronel, mayor o sargento. En las organizaciones, en la
realizacindelasentrevistasalniveloperativo,escuchamosfrecuentementequelosjefes
recibendichosapodos:ahvieneelsargentoovienearegaarnosyacastigarnos.
Secreaunainteresanteconjuncinsubjetivaenelempleadorqueasumepapelesdehijo,
soldadoofraile.Sobreeltemasepuedeinvestigarmuchoms,porloqueesinteresante
seguirlostrabajosdeFoucaultsobreeltemaalolargodetodassusobras,principalmente
en:Elsujetoyelpoder,Vigilarycastigar,Elordendeldiscurso.

RegresandoaMcGregor(1969),ladescripcinquelhacesobrelateoradelcontrol,la
llama:lateoraXyquesubtitulacomoelpuntodevistatradicionalsobreladireccinyel
control.Estesubttulonosdaunaideamuyclaradeloqueeltrasfondodeestadinmica
es el respeto por lo tradicional y como todas las dinmicas tradicionales se hicieron
transversales(Foucault,1973)alasdemsinstituciones.Laspremisasfundamentalesde
laTeoratradicionalXeran:

1. El ser Humano ordinario siente una repugnancia hacia el trabajo y lo evitar
siemprequepueda.

2. Debidoaestatendenciahumanaarehuiraltrabajolamayorpartedelaspersonas
tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacindelosobjetivosdelaorganizacin.

3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades,
tienerelativamentepocaambicinydeseamsquenadasuseguridad.

Revisemosunaporunaalaluzdeloqueyahemosvistoenlasanterioreslecturasyloque
sehadichoenestetextomsarriba:

1. El ser Humano ordinario siente una repugnancia hacia el trabajo y lo evitar
siemprequepueda.

Llaman especialmente la atencin las cuatro primeras palabras del postulado: El Ser
Humanoordinario.Estafrasetieneundiscursoimplcitoyeseldelasclasessociales:los
hombres que trabajan son hombres ordinarios. La diferenciacin entre los seres
humanos y las clases, es un elemento necesario para poder ejercer el control, para la
creacindelaverticalidadjerrquica,

La repugnancia hacia el trabajo para las sociedades de control, como las llam en
alguna ocasin Foucault (1973), es una condicin que hace que sea necesario instaurar
dichas dinmicas opresivas. Sin embargo, si se mira desde el punto de vista del
trabajador, es la dinmica opresiva la que genera esa repugnancia hacia el trabajo y la
tendenciaaevitarloencadaoportunidadquepuedahacerlo.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir al trabajo la mayor parte de las
personastienenqueserobligadasatrabajarporlafuerza,controladas,dirigidas
y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacindelosobjetivosdelaorganizacin.

Laparticularidaddeestasegundapremisa,estenquepuedeserusadaparaexplicary
definirenquconsistelaadministracindelrecursohumanobasadaenlasdinmicasde
control. Encontramos varios elementos que definen este tipo de administracin y que
puedenservircomopalabrasclaveparadescribirlosdiscursosquerodeandichadinmica.

Obligar, Fuerza, Control, Direccin, Castigo. Cinco acciones necesarias para
asegurar La realizacin de los objetivos de la organizacin. Evidentemente, podemos
vercomoelrecursohumanoeraentendidonicayexclusivamentecomounmediodela
organizacinynounfindeesta.Miradaqueseintentaproponermsadelanteenotros
modelos.

1. Elserhumanocomnprefierequelodirijan,quieresoslayarresponsabilidades,
tienerelativamentepocaambicinydeseamsquenadasuseguridad.

La diferencia de clases y la verticalidad de las dinmicas organizacionales, tiene como
efecto el estancamiento de aquellos que se encuentra abajo en la verticalidad,
generandounasensacindeconformidadfrentealasituacinpresentey,adems,se
instala el imaginario de que llegar arriba es casi imposible. As mismo, este nefasto
efecto de inseguridad genera la necesidad de que se nos qu hacer para mantener
nuestroestadoactualynoperdernuestraseguridad.Lasdinmicasdecontrol,acabaron
con la mentalidad de riesgo y el sujeto se aferr a estar seguro antes que ser
emprendedor.

Elpasoalacomunicacinylahorizontalidad.

McGregor(1969)dedicalasprimeraspartesdesulibroaladescripcindelasdinmicas
decontrolyalaexplicacindelateoraX.Alencontrarseunoconestateora,enunlibro
escrito a finales de la dcada de los 60s, en el momento en que la sociedad de control
tieneaacabarse,unopensaracasiautomticamente,endecirseaunomismo:esonoes
asya,afortunadamentelascosashancambiado.Sinembargo,haymuchasinstituciones
quemantienenesasmismasdinmicasdecontrol,vigilancia,castigo,obligacinetc.Slo
que, en nuestros das, los medios para ello se han sofisticado gracias al avance de las
tecnologasinformticas.Sinembargo,nuestrotemanoesesteenestemomento,pero
valelapenarecordarquelasteorasdecontrolannohandesaparecidodeltodo.

McGregortieneunapropuestafrenteaestadinmicaqueminalasrelacioneslaborales:a
esapropuestaladenominaTeoraY.Laspremisasfundamentalesdeestateora,alaque
subtitula: La integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin,
son:

1. Eldesarrollodelesfuerzofsicoymentaleneltrabajoestannaturalcomoeljuego
yeldescanso.
2. Elcontrolexternoylaamenazanosonlosnicosmediosdeencauzarelesfuerzo
humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y
controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se
compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensacionesasociadasasulogro.
4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a
aceptarsinoabuscarnuevasresponsabilidades.
5. Lacapacidaddedesarrollarengradorelativamentealtolaimaginacin,elingenio
y la capacidad creadora para resolver problemas de la organizacin es
caractersticadegrandes,nopequeos,sectoresdelapoblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales
delserhumanoestnsiendoutilizadassloenparte.

Estateoraplanteaunabanicomuchomsgrandedeposibilidadesparalaadministracin
de recurso humano, propone a este como un elemento mucho ms aprovechable al
interiordelasorganizacionessiempreycuandosetengaencuentaalempleadocomoun
fin,esdecir,tenerencuentalosinteresesdelmismoparaintegrarlosalosobjetivosdela
organizacin,generandounaaccindecooperacinentreelindividuoylainstitucin.

La integracin tiene como propsito encauzar los esfuerzos del empleado ponindole
especial atencin a los intereses individuales del mismo. McGregor (1969) plantea una
interesanteanaloga:loltimodeloquesedacuentalospecesesdelaguay,enelcaso

de los recursos humanos, el factor psicolgico del trabajador es como el agua en la

administracindelosrecursoshumanosparalosgerentesylosadministradores.
La tarea de la gerencia es crear una coordinacin entre los intereses individuales
poniendo especial atencin en el factor psicolgico del empleado que tiene mucha
influenciaalinteriordelaorganizacin.Losinteresesindividualespuedenvariarencada
unodelosempleados,notodosdeseanremuneracioneseconmicasoreconocimientos.

McGregor(1969)citauncasoenelqueunempleadorecibeunascensoquelesignificaban
cambiosqueestenoquera,sinembargo,lagerencialeinsistitantoenqueeralamejor
decisinquepodratomar,asqueesteseoracepto.Pasaronunosaosylosavancesdel
empleadoenlacompaaeransignificativoshastaelpuntoenqueestabapostuladopara
ser el vicepresidente de la compaa, sin embargo, l y su familia piensan que daran
cualquiercosaparaquenosedieranmsaumentosyascensosypoderseguirconsuvida
deunamaneratranquilaytenertiempoparasmismos.

La mirada integradora apunta a utilizar mejor a su recurso humano alindose con el
mismo,eselpuntodepartidaparalasnuevasdinmicasdelosProcesosdeGestinque
seenfocaenlasnecesidadesdelosempleados.Tambineselpuntodepartidadeeste
curso.