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FERNANDO CASTRO
INGENIERO INDUSTRIAL
Consultor de empresas, Catedrtico de Organizacin y Mtodos en la
Universidad de Amrica, Ingeniero de OyM en la Universidad de los Andes,
Ingeniero de OyM en la Universidad Libre y Analista de OyM en Laboratorios
Chalver
2: ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA
CYC CONSULTORIA
www.cycconsultoria.com
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 3:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
ISBN: XXX-XXX-XXX-X
Pagados todos los derechos que exige la ley colombiana
Impreso en Colombia
4: ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
CONTENIDO
PRESENTACION....................................................................................................................................................... 8
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................... 9
METODOLOGA PARA DOCUMENTAR Y ANALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS DE UNA EMPRESA ...... 11
ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS EN EMPRESAS DE PRODUCCIN ................................................ 13
MARCO TERICO ....................................................................................................................................... 13
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ................................................................................................... 14
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES .......................................................... 14
PROCESO...................................................................................................................................................... 15
ANLISIS DE PROCESOS .......................................................................................................................... 15
ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES ENFOQUES PARA EVALUAR UN PROCESO .... 15
ENFOQUE PRINCIPAL ................................................................................................................................ 21
LEYES DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ..................................................................... 32
DESCRIPCIN DEL MODELO ................................................................................................................... 32
DOCUMENTAR EL PROCESO ................................................................................................................... 33
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ................................................................................................... 34
DEFINIR EL PROCESO ............................................................................................................................... 35
MEDICIN DEL TIEMPO ........................................................................................................................... 36
PARMETROS DE TIEMPO Y DE DESEMPEO DEL PROCESO ......................................................... 36
CLCULO DE LOS PARMETROS DE TIEMPO Y DESEMPEO ......................................................... 37
MEJORA DEL PROCESO ............................................................................................................................ 38
ANLISIS DE COSTO BENEFICIO ............................................................................................................ 38
ESTUDIO DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE UNA EMPRESA .................................. 40
DOCUMENTACION INICIAL .......................................................................................................................... 41
DOCUMENTACIN A PARTIR DE LA OBSERVACION DE ACTIVIDADES ....................................... 41
DOCUMENTACIN A PARTIR DE LOS DOCUMENTOS UTILIZADOS EN UNA DEPENDENCIA ... 44
DOCUMENTACIN A PARTIR DE LAS ENTREVISTAS CON LOS DUEOS DE LOS PROCESOS .. 45
MAPA DE PROCESOS ................................................................................................................................. 46
ANALSIS Y REDISEO .................................................................................................................................... 50
ANALISIS ..................................................................................................................................................... 50
REDISEO .................................................................................................................................................... 54
REDISEO DE TRMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. ........................................................... 67
DOCUMENTACION FINAL O PLAIN SCRIPT ............................................................................................... 71
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 5:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
6: ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 7:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
PRESENTACION
FERNANDO G CASTRO
Consultor Empresarial
8: ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA
FERNANDO CASTRO
INTRODUCCIN
La documentacin y posterior rediseo de procesos y procedimientos en una
entidad de servicios o de produccin, es el inicio para posteriores estudios,
necesarios para convertir una empresa en una unidad eficiente y productiva,
tales como el estudio de cargas laborales, el estudio de puestos de trabajo, el
panorama de riesgos de Salud Ocupacional, etc. que se hace al interior de una
entidad. Es importante que el analista de Organizacin y Mtodos tenga en
cuenta que, del levantamiento de informacin, depende toda la labor de
OyM, pues una vez levantados todos y cada uno de los procesos,
procedimientos, actividades y formularios usados en un rea, estos se
convertirn en el insumo primordial para el anlisis de todo el trabajo de una
empresa.
En este documento encontraremos una gua muy prctica que ayude a los
analistas de OyM a tener claro los pasos y mtodos que deben hacer para
lograr un trabajo muy bien elaborado.
Dicho lo anterior, hemos dividido esta obra en tres grandes secciones a saber,
una primera parte que trata de una metodologa para documentar los procesos
procedimientos de una empresa, sean estos, de produccin o administrativos,
as como su posterior anlisis, rediseo, medicin, implementacin y revisin
peridica. En la segunda seccin, trataremos tambin, sobre una metodologa
que nos ensea a hacer una medicin de las cargas de trabajo en una
dependencia o empresa. Por ltimo, tambin aprenderemos sobre una
metodologa para la valoracin y clasificacin de puestos de trabajo. Los
lectores encontrarn una serie de ejemplos prcticos que se llevaran a lo largo
este escrito que ayudarn a aclarar los diferentes conceptos utilizados en cada
una de las secciones. Tambin abarca algunos aspectos de competencias que
debe desarrollar el especialista de OyM, para poder ser ms efectivo en su
labor, tales como la forma en que debe abordar las reuniones de grupo, ya sea
de discusin o de implementacin de alguna mejora en los procesos;
competencias dirigidas hacia la prestacin de buen servicio en el momento de
disear formularios, plantillas, etc.
Es por eso que este primer captulo, lo hemos dividido en dos secciones:
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 11:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
MARCO TERICO
El funcionamiento de una organizacin se basa en todo momento en los
procesos, ya que estos describen las actividades con las que la organizacin
opera a largo de sus jornadas de trabajo. Entender los procesos, es de gran
importancia para asegurar la competitividad que se requiere para sobresalir
en el mercado. Si los procesos de la organizacin no se ajustan a las
necesidades de esta, disminuirn en cada momento el funcionamiento de la
compaa, por lo que es importante seleccionar, disear y optimizar los
procesos para que la organizacin opere en forma adecuada.
Otro beneficio que otorga el estudio de los procesos, es el control sobre las
actividades de la organizacin, ya que al estudiar los procesos tambin se
cuantifica el desempeo de los mismos, por lo tanto este tipo de estudio
provee informacin que puede ser utilizada para evaluar el rendimiento,
capacidad, costos, etc., de las operaciones de la organizacin; y esto es
fundamental para la toma de decisiones de los altos ejecutivos respecto a la
mejora de los mtodos y formas de operacin de toda la organizacin o de un
departamento en especfico.
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
De acuerdo con Steven Nahmias (1999) la administracin de la produccin y
de las operaciones, es el proceso que consiste en organizar a personas y
recursos con el objetivo de crear un producto o servicio, por su parte Richard
Chase, Robert Jacobs y Nicols Aquilano (2005) definen a la administracin
de operaciones como el diseo, la operacin y la mejora que crean y entregan
los principales productos y servicios de la empresa.
PROCESO
Cualquier serie de actividades desempeadas por una organizacin que
acepta insumos y los transforma en productos o servicios, idealmente de un
valor mayor para la organizacin que los insumos originales. (Mayers, F. E. y
J. R. Stewart. 2001).
ANLISIS DE PROCESOS
El anlisis de procesos es una habilidad bsica necesaria para comprender
como opera un negocio (Lawrence S. 2000). Ya que el anlisis de procesos
permite comprender el funcionamiento de una organizacin, tambin hace
posible evaluar los estndares de desempeo de esta, para que de esta forma
puedan ser mejorados y obtener nuevos estndares que permitan a la empresa
ahorrar tiempo y dinero; dando como resultado que la organizacin sea ms
competitiva y productiva.
1) Documentar el proceso.
2) Seleccionar el tipo de proceso.
3) Realizar diagramas de flujo del proceso para ilustrar la secuencia de
este.
4) Medir el tiempo de ejecucin de las actividades que conforman a los
procesos a estudiar.
5) Establecer parmetros para evaluar el desempeo de procesos.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 15:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Sin embargo, este enfoque no destaca las mejoras que los procesos pueden
tener como consecuencia de su anlisis, por lo que no proporciona
sugerencias para realizar mejoras al proceso actual. De esta forma se puede
decir que este enfoque es ms analtico y no proporciona herramientas que
una empresa requiere para la mejora de procesos.
Disear por objetivos, no por tareas: este principio dice que el diseo
del trabajo del personal debe ser en base a resultados u objetivos en
lugar de solo disear una simple tarea.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 17:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Este enfoque tambin enlista una serie de leyes que afectan a estas dos
teoras, y dichas leyes estn orientadas a la mejora del funcionamiento de
procesos.
Estos autores dicen que el estudio de los procesos debe ser muy puntual, por
eso mismo sugieren que se realicen diagramas flujo del proceso para observar
con detenimiento el funcionamiento de un proceso, pero tambin hacen
hincapi en el establecimiento de parmetros que permitan evaluar el
desempeo del proceso, y sobre todo lo que yo considero mas importante, es
que hacen referencia a la mejora de procesos y dictan algunas
recomendaciones para esta.
Comparacin de enfoques
El enfoque de Chase, Jacobs y Aquilano y el de Heizer y Render estn
orientados al mtodo de cmo se debe efectuar un anlisis del proceso, ya
que ambos enfoques mencionan una serie de pasos para la realizacin del
mismo. El modelo de Heizer y Render comprende seis etapas o pasos que son
idnticos a los primeros seis pasos del modelo de Chase, Jacobs y Aquilano.
Las etapas compartidas son:
Estas seis etapas son las que mayor importancia tienen, ya que son las
necesarias para realizar el anlisis de proceso de cualquier organizacin. Los
dos grupos de autores mencionan dentro de una de sus etapas, que es
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 19:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Las leyes que este autor menciona estn relacionadas con el control que se
debe tener para el manejo de los procesos; por lo que si consideramos estas
leyes y las aplicamos a los principios de Hammer lograremos mejores
ENFOQUE PRINCIPAL
Los etapas comprendidas para el estudio de los procesos son ocho, de las
cuales las seis primeras estn relacionadas con el anlisis y evaluacin de un
proceso. Los pasos que comprenden el anlisis y evaluacin de procesos son
las siguientes:
Los dos pasos restantes solo son aplicables si el objetivo del estudio es la
mejora de procesos. Las etapas relacionadas a la mejora del proyecto son:
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 21:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Documentar el proceso
Documentar el proceso se refiere a registrar y describir cada una de las tareas
que se requieren para completar un proceso. La documentacin se realiza por
cada departamento o rea de trabajo de los procesos que se quieren
documentar, y sirve para determinar los procesos actuales con los que la
organizacin opera. Para realizar esta tarea, los autores indican que se debe
realizar una grfica de mosi (movimiento simultneo), instrumento en el cual
se debe registrar los siguientes datos:
I GRAFICA MOSI
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 23:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
NOTA: Est simbologa, aunque similar, no es la misma utilizada para documentar procedimientos administrativos,
ya que como veremos ms adelante, dichos procedimientos se diagraman de forma horizontal y estn orientados
haca el trmite de los documentos.
Tipos de proceso
Existen dos formas de clasificar un proceso, la primera forma consiste en
determinar si el proceso es de una sola etapa o de mltiples etapas. En el
proceso de una sola etapa no existen etapas predecesoras y sucesoras y todas
las actividades del proceso se agrupan dentro de esta. Por otro lado el proceso
de mltiples etapas requiere que haya diversos grupos de actividades
enlazadas por medio de flujos. El proceso de mltiples etapas puede ser
amortiguado por un inventario de reserva de existencias, donde se depositan
los productos de una etapa anterior, este inventario permite que las etapas
operen de forma independiente. Si la primera etapa del proceso alimenta a su
sucesora sin ningn inventario de reserva, se puede suponer que las etapas
estn directamente vinculadas. Los tipos de proceso pueden ser observados
en el grfico Tipos de Proceso que se aprecia en seguida:
III TIPOS DE PROCESO
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 27:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Parmetros de tiempo
Los parmetros de tiempo permiten establecer estndares de trabajo que
permitan crear un sistema de operaciones eficiente. Los estndares de
tiempos son necesarios para la planificacin de la produccin, la
planificacin de la mano de obra, la determinacin de costos y la evaluacin
de la ejecucin de procesos. Tambin pueden ser tomados como base para la
creacin de sistemas de incentivos. Los estndares se utilizan tanto para las
plantas de fabricacin como para las oficinas.
Parmetros de desempeo
Los parmetros de desempeo permiten establecer estndares de
funcionamiento del proceso. Los estndares de desempeo son importantes
ya que proveen una medida de comparacin del funcionamiento real de un
proceso con relacin al funcionamiento deseado del proceso o se puede
comparar el funcionamiento de nuestra organizacin con relacin a otra del
mismo sector. Los estndares se utilizan tanto para las plantas de fabricacin
como para las oficinas.
Tiempo de operaciones
V = ------------------------------------
Tiempo del proceso
Output actual
Eficiencia = ---------------------------
Tiempo estndar
Tiempo de actividad
U = -------------------------------------
Tiempo disponible
Capacidad esperada
CE= ---------------------------------
Capacidad
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
DOCUMENTAR EL PROCESO
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 33:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Una vez que se haya realizado la documentacin del proceso actual de cada
uno de los departamentos que conforman las reas administrativas y
operativas, se procede a realizar un diagrama de flujo del proceso para las
actividades administrativas y operativas. Esto con el fin de ilustrar la
secuencia y precedencia de cada una de las actividades de cada uno de los
departamentos que estn involucrados en la fabricacin de los unidades; de
esta forma es posible conocer cmo se realizan las tareas de cada uno de los
departamentos.
Para la realizacin del diagrama de flujo del proceso se tomar como base los
datos obtenidos con la grfica de MOSI o la informacin acerca de los
procesos que la empresa facilite para el proyecto. En el caso del diagrama de
flujo del proceso se tomarn como base los smbolos que este instrumento
provee, y de esta forma se podr indicar la secuencia del proceso. Por su
parte, para realizar el escenario del proceso ser necesario ilustrar con
dibujos cada una de las actividades de la lnea de ensamble que previamente
fue documentada, con el fin de mostrar la evolucin del producto.
Los diagramas de flujo del proceso y los escenarios del proceso solo se
construirn si alguno no existiera, de lo contrario se tomarn en cuenta los
diagramas de flujo y escenarios del proceso que la empresa proporcione.
DEFINIR EL PROCESO
Establecer la estructura del flujo del proceso tambin es una tarea que se
realiza dentro de esta etapa. Analizando los diagramas de flujo del proceso
podr clasificar los flujos de materiales de la lnea de montaje de la planta, y
de este modo catalogar el proceso de produccin dentro de las cuatro formas
identificadas como:
Taller de trabajo.
Taller de lotes.
Lnea de ensamble
Flujo continuo.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Parmetros de tiempo
Tiempo normal.
Tiempo estndar.
Tiempo ciclo.
Parmetros de desempeo
Tiempo de operacin.
Velocidad.
Eficiencia.
Utilizacin
Capacidad efectiva
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 39:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Para una adecuada documentacin y poder garantizar que se tienen todos los
procedimientos que funcionan en una empresa, es necesario recurrir a varios
mtodos que trataremos de desglosar a lo largo de esta metodologa.
1. Documentacin Inicial
2. Elaboracin del Mapa de Procesos
3. Anlisis y rediseo
4. Documentacin final
5. Diseo de Indicadores de Gestin
6. Implementacin
7. Revisin peridica
DOCUMENTACION INICIAL
Existen varios caminos que nos pueden hacer llegar al objetivo trazado; entre
ellos podemos ver los siguientes:
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
VI DIAGRAMA I/O
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Este tal vez sea el mtodo ms til para el posterior anlisis y rediseo de
procedimientos, ya que, como veremos ms adelante, los flujogramas se
basan principalmente en el trnsito y cambio de actores de cada uno de los
documentos, as como los autores o diligenciadores de cada uno de ellos.
Para que podamos hacer una efectiva recopilacin de cada uno de los
documentos, debemos tener en cuenta lo siguientes:
MAPA DE PROCESOS
Una vez se hayan establecidos las actividades principales y secundarias de
una dependencia y, se puedan observar claramente los insumos de
informacin que alimentan el trabajo de la Unidad Administrativa, y adems
se pueda ver los productos, servicios y salidas que genera dicha oficina, en
otras palabras, hayamos podido establecer el diagrama I/O de manera
correcta, estaremos en capacidad de comenzar con la labor de hacer un mapa
de procesos que nos pueda dar una idea muy amplia de todos los
procedimientos a levantar y tambin su interconexin, ya sea al interior de la
unidad o de forma externa a ella.
En algunas metodologas, en especial aquellas que tienen que ver con los
procesos de certificacin, este mapa de procesos se le conoce como la
Caracterizacin de Procesos, y no es ms que otra cosa, que un diagrama que
parte de los macro proceso claves de una organizacin o dependencia, los
Tal es el caso del proceso de una entidad educativa, la cual debera comenzar
con el proceso de Inscripciones, continuar con el proceso de matrculas, y
sucesivamente con otros procesos que terminarn, necesariamente en el
proceso de grados. Estos procesos, a medida que se ejecutan, van dando valor
agregado y un avance al proceso general de la empresa. El producto final de
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Procesos De Apoyo
Los procesos de apoyo en una entidad, son todos aquellos, procesos que
sirven de columna a los procesos centrales. Tal como lo muestra, el ejemplo
anterior, dichos procesos apoyan la gestin misional o principal de la
compaa. Se caracterizan por, no necesariamente, estar ligados de forma
secuencial, aunque si pueden estar conectados entre s, por el intercambio de
informacin y documentos que sirven de insumo o entrada para la ejecucin
de unos y otros.
Procesos Gerenciales
Los procesos gerenciales son todos aquellos que definen y emiten las
polticas, referencias, plazos de los dems procedimientos, es decir, son todos
aquellos que gobiernan a los dems procedimientos.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
ANALSIS Y REDISEO
ANALISIS
Para esta fase ya se hace necesario tener bases lgicas y tener nociones de
diagramacin, ya sea de manera sistematizada1 o en papel, de algunos
operadores lgicos que facilitan la labor del documentador.
Los objetos u operadores lgicos deben describir de forma casi completa la accin
ejecutada por el operador. As que si vamos a describir una accin, utilizamos el
rectngulo, si se trata de un subproceso, utilizaremos el objeto adecuado que lo describa, si
se trata de una digitacin por pantalla usaremos el diagrama que se utiliza para describir
esa accin, etc. (ver diagrama de operadores ms utilizados)
No debemos redundar en la frase lo que ya dice el operador lgico, si dibujamos un objeto
que implica un Ingreso por pantalla no debemos poner dentro del operador la frase:
Ingresa por pantalla pues ya su dibujo demuestra la accin ejecutada por el operador,
ms bien debemos colocar all dentro, lo que est ingresando por pantalla como por
ejemplo: Listado de empleados.
Se debe utilizar verbos en tiempo presente tercera persona para describir la accin y en lo
posible usar una sola palabra: redacta, elabora, ejecuta etc.
En la mayora de los casos de cada operador debe entrar una flecha y salir una flecha,
excepto aquellos operadores de inicio y terminacin de proceso, los cuales reciben de
diferentes fuentes, informacin y documentos y entregan a diferentes fuentes informacin
transformada en documentos, rdenes o inclusiones en bases de datos.
La secuencia de actividades descritas en el flujograma, sugieren que el procedimiento no
tendr problemas. Si se presenta una situacin no acorde al procedimiento, que lo detenga,
se debe solucionar antes de pasar a la siguiente etapa del proceso. Por lo tanto, el operador
de decisin (Rombo) es un operador no adecuado ni til, pues las decisiones crean
mentalidades de re procesos que cohben el libre pensamiento de los dueos del mismo.
Esta metodologa defiende la teora del valor agregado, es decir, que cada
paso que se da en el proceso debe generar un valor al procedimiento, de lo
contrario dicho paso no sera ms que una prdida de tiempo y eficiencia.
Debido a esto, la diagramacin del procedimiento se hace de manera
1
Se recomienda utilizar el programa Visio de Microsoft, pues regularmente las empresas
ya poseen licencias de estas herramientas y son ms usadas por los mismos empleados
ACTIVIDAD O TAREA
Cuando un documento va acompaado de
HOJA DE VIDA Y soportes y forman un paquete de documentos
SOPORTES que viaja en esa forma unida a todos los
DOCUMENTOS VARIOS actores del proceso
Describe acciones ejecutadas directamente en
una base de datos o un programa informtico y
DIGITA INGRESO POR PANTALLA se queda all, o sea no genera un documento
fsico en papel
Si el proceso es demasiado largo y no alcanza
en una sola lnea a ser descrito, se hace
necesario hacer el conector para la siguiente
A
CONECTOR EN LA MISMA lnea. Ambos conectores, el de la lnea anterior
PAGINA como el de la lnea siguiente deben ser
identificados con la misma letra
Representa el lugar donde finaliza o son
archivados los documentos que se generaron a
lo largo de uno o varios procedimientos.
ARCHIVO Regularmente va acompaado de una nota al
pie de la pgina que especifica el lugar u
oficina donde se encuentra el archivo
ORDEN DE COMPRA Describe un documento generado en el
proceso, si este documento tiene ms de una
1 copia se debe anotar en una esquina visible, si
DOCUMENTO es original (0) o copia uno (1), o copia (2), etc.
Este operador, es de gran utilidad, debido a que
lleva al lector del flujograma a especificaciones
en cuanto a la tarea que se est ejecutando,
NOTA AL PIE DE LA PAGINA adems, evita la saturacin de palabras en el
1 diagrama de flujo, hacindolo ms fcil de
interpretar.
Interpreta un proceso ejecutado y ayuda a
CUENTAS POR interconectar un procedimiento con otro.
PAGAR
Regularmente va al inicio o final del
PROCESO O SUBPROCESO procedimiento indicando cual es el origen o
destino de los documentos que fueron
generados.
Salvo en circunstancias muy extremas, se debe
utilizar este smbolo, pues si un procedimiento
no alcanza a ser diagramado en una sola
pgina, se debe a dos factores principalmente:
1
1) que el procedimiento descrito puede ser
dividido en dos subprocesos o, 2) que el
CONECTOR A OTRA PGINA analista no est haciendo la interpretacin
sistmica adecuada
PROFESIONAL
JEFE DE 3 UNIVERSITARIO JEFE DE
NOMINA DE NOMINA NOMINA
RECIBE REGISTRA 4 IMPRIME REVISA 6 A
PRENOMINA
5
NOVEDADES NOVEDADES
NOVEDADES KACTUS
DE NOMINA 1 2
COMPROBANTES
COMPROBANTES
DE
DE PAGO
PAGO
NOMINA PAGO DE
SALARIOS
JEFE DE
PERSONAL REVISA 8 COMPROBANTES
COMPROBANTES
A AUTORIZA DE
DE PAGO
PAGO
Y ENVIA
NOMINA AUDITOR
INTERNO
7
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Revalidacin de la Informacin
Una vez diagramados los procedimientos, descritos en las entrevistas con los
empleados dueos de los mismos, se hace necesario revalidar la informacin
con cada uno de los actores de estos procesos. Para ello se establece una
reunin o entrevista con cada uno de ellos, para que se valide cada uno de los
flujogramas descritos, y si es necesario, hacer una reunin con cada uno de
los actores si son ms de uno en cada procedimiento y preferiblemente se
haga en conjunto, para tratar de discutir las mejoras a hacer en el proceso
actual. Es de notar que los implicados en el proceso posiblemente no
entiendan a cabalidad los diagramas hechos, esto es absolutamente normal,
por lo que se hace necesario que el analista vaya haciendo la lectura de ellos
y explicando cada uno de los pasos.
Cuando tengamos toda esta informacin a la mano, hacemos los cambios que
haya que hacer al flujograma y procedemos a hacer el anlisis y rediseo de
los procedimientos, flujogramas , formatos y anexos.
REDISEO
Del trmite
Esta etapa consiste en hacer una revisin exhaustiva de cada uno de los
elementos o componentes que conforman el trmite, con el fin de analizar la
pertinencia, importancia o valor agregado que stos representan para la
entidad y para el usuario. El diagrama 1 ofrece elementos que permiten
cumplir con este anlisis.
Ser necesario tener en cuenta aspectos fundamentales de su operatividad
como son:
Al diligenciar el cuadro, se debe consignar en cada columna los datos que all
se solicitan, para cada documento o requisito en forma detallada y siempre
desde la ptica del usuario.
Una vez recogida toda la informacin aplicar los factores clave2 (cuadro 5) a
cada uno de los pasos o elementos que conforman el trmite, y confrontar con
el flujograma revisin y anlisis de trmites, diagrama 1. Adicionalmente,
obtener informacin sobre los dems numerales que se mencionan a
continuacin para lograr en conjunto la optimizacin del trmite y los mejores
beneficios tanto para la entidad como para el usuario.
Qu tener en cuenta
Factores clave
El trmite o proceso beneficia a alguien? Ofrece un valor social? El trmite dice poco o
nada con relacin a la genuina vigencia de un derecho, la efectiva regulacin de una
actividad o la correcta prestacin de un servicio? Es valioso su objetivo pero no se
Pertinencia
cumple? Son slo colas para acceder a l? Se posee una visin integral del trmite o
proceso?.
El trmite esta soportado en alguna norma? Existe duplicidad entre ellas o entre los
requisitos que se exigen? Hay extralimitacin en la aplicacin de la norma o exceso de
ellas? Las normas han sido derogadas, modificadas o creadas, afectando el trmite o
Normatividad
proceso y no se ha hecho la actualizacin? Se ha verificado el trmite o proceso frente a
las normas de racionalizacin y simplificacin?
2
Los factores clave pueden ser utilizados para hacer el anlisis tanto de los trmites y
procesos como de los procedimientos. Permite trabajar estndares en el ejercicio de la
racionalizacin y mejoramiento de los mismos como fin ltimo a lograr.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 55:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Qu tener en cuenta
Factores clave
Los requisitos y documentos exigidos al usuario para cumplir con el trmite son todos
necesarios? Existe variedad de desplazamientos que debe realizar el usuario a diversas
ventanillas o dependencias para obtener respuesta de la administracin? Se comunica con
Costos para el anticipacin los cambios en horarios, turnos de atencin o clase de documentos
usuario requeridos? Hay prdida del trmite en el laberinto institucional? Los valores de los
formularios o formatos son los ms apropiados? El bien, servicio, o derecho requerido,
genera tensin, mal humor, irritabilidad, desconfianza y malestar generalizado de los
usuarios?
Son varias las entidades que intervienen para la obtencin del trmite o desarrollo del
proceso? Cules entidades del sector estn involucradas? Existe coordinacin entre
Interaccin
ellas? Qu parte del trmite o proceso desarrolla cada una de ellas? Cmo se pueden
institucional
integrar? Se encuentra disperso en varias dependencias de la misma entidad? Hay
concentracin de funciones en un solo ente o dependencia? Es viable descentralizar?
IX ANALISIS DE TRAMITES
ANALISIS DE TRAMITES
ANALISTA DE
OYM
ANALIZA CONFRONTA ANALIZA PUBLICA
1 2 3 4
X ANALISIS DE TRAMITE
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Sondeo de opinin
Obtener opiniones del personal de la organizacin y de los usuarios que
adelantan directamente los trmites, en aspectos como: Qu medios de
difusin se utilizan para dar a conocer el trmite?. Qu problemas tiene el
usuario para su realizacin?. Existen puntos de atencin cercanos al usuario?.
Cuentan los puntos de atencin con la suficiente informacin?. En caso de
pagos hay facilidad de realizarlos a travs del sistema financiero?. Qu
problemas tienen los usuarios que no residen en la capital?. Estas y ms
preguntas debern hacerse, con el fin de recoger informacin que sirva de
base para el anlisis y mejora de los trmites. Los sondeos se pueden hacer
por medio de entrevistas, encuestas o quejas de los usuarios.
Cifras estadsticas
Estudiar cifras estadsticas que indiquen el comportamiento de los trmites,
tales como: frecuencia, (nmero de trmites en un periodo de tiempo),
periodicidad (mensual, semestral, anual) cobertura, poblacin atendida y
beneficiada, tiempos de solicitud y de respuesta.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 59:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Benchmarking.
Realizar una comparacin de la forma en que se realizan procesos similares o
adaptables en otras organizaciones y trasladar, a partir de la informacin
obtenida, las mejores prcticas a la realidad de la organizacin.
OPCIONES PRIORITARIAS
ANALISTA DE
OYM
DETERMINA ANALIZA CONFONTA REVISA ELABORA
2 3 4
1
1 SI SE REQUIERE QUE EL PROCESO SEA LLEVADO A CABO, EN CASO CONTRARIO, ELIMINA EL PROCESO
SI ES NECESARIO QUE EL PROCESO SEA EJECUTADO DIRECTAMENTE POR LA ENTIDAD, EN CASO DE NO SERLO, CONSIDERA LA POSIBILIDAD DE CONTRATAR EL PROCESO DE
2
MANERA EXTERNA UTILIZANDO TECNICAS DE COSTEO, BENCHMARKING, NIVEL DE DESEMPEO, Y DESPUES VUELVE A DETERMINAR SI AN ES MAS FACTIBLE HACERLO AFUERA.
SI EL PROCESO ESTA SIENDO EJECUTADO POR MAS DE UNA ENTIDAD, EN CASO AFIRMATIVO, ELIMINA EL PROCESO DONDE NO CORRESPONDE, SEGN LA NATURALEZA DE CADA
3
UNIDAD
4 MECANISMOS PARA QUE EL PROCESO SEA MAS EFICIENTE Y ELIMINA LAS TAREAS QUE SE REPITAN O SEAN INNECESARIAS
5 QUE DEBE SER: ELIMINADOS, DECENTRALIZADOS, DELEGADOS, TRASLADADOS, CONTRATADOS, Y MANTENER EN LA ENTIDAD
Reducir los pasos que deben realizar los usuarios evitando presentar
documentos que ya estn en poder de la administracin o que deban acudir a
diferentes departamentos casi haciendo una funcin de correo interno.
Anlisis de valor
La mejor herramienta para evaluar la utilidad de los trmites, procesos y
procedimientos es el anlisis de valor, que permite determinar su
contribucin al resultado final, que se quiere conseguir.
ANLISIS DE VALOR
Aporte al
Actividades B C A Costo
proceso
Un falso paradigma: los pasos obligados por la ley. Se dice falso paradigma
porque los pasos legales no suelen ser muchos, o en su mayor parte
provienen de normas reglamentarias, decretos o de la costumbre
administrativa, fciles de modificar cuando existe la voluntad de hacerlo.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Formas y formatos
Para cumplir con las actividades de un procedimiento en la mayora de los casos se
requiere el diligenciamiento de formas, formatos, fichas o formularios, ya sean en
medio impreso o magntico; por lo que es importante llevar a cabo su revisin,
analizar sus diseos, definir la calidad y cantidad de informacin que deben
contener, as como la pertinencia de aplicarlos.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 63:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
No hay ninguna razn para que sean documentos con una esttica pobre. Ni
Cuidar el diseo tampoco es lgico que en una web bien diseada de repente aparezca un
formulario de mala calidad
Cuidar los colores que se usan en el texto del formulario. El negro sobre
Hacerlo legible blanco funciona mejor. Tambin las combinaciones ms legibles para los
textos son verdes o azules sobre blanco, negro sobre amarillo, amarillo sobre
negro o bien azul sobre blanco.
Dar instrucciones Encabezado por instrucciones que expliquen qu es lo que tiene que hacer el
claras usuario y con qu fin. Incluya aclaraciones en las secciones del formulario en
las que puedan surgir dudas. Tambin puede usar el reverso para explicar
cmo rellenarlo
Hacerlo Plantee el formulario de forma que sea apto para un pblico lo ms amplio
comprensible posible. Utilizar un lenguaje claro y neutro, evitar el uso de siglas, cdigos y
abreviaturas (o explicarlas adecuadamente). Marcar qu campos son
obligatorios
Pedir slo lo Solicitar estrictamente la informacin necesaria. Esto permite que sean breves
necesario y sencillos, y reduce las inquietudes sobre el uso que se har de la
informacin.
No hacer pensar En lugar de poner un campo en blanco puedes sugerir las respuestas ms
al cliente habituales, de forma que el usuario slo tenga que marcar la que le parezca
mejor
Evitar las No obligue al cliente a rellenar los mismos datos una y otra vez. No vuelva a
repeticiones pedir datos que ya tiene su empresa. Si al principio le pidi su nombre y
nmero de documento, por qu pedrselo de nuevo al final de la firma?
Incluya una En los formularios impresos, puede llamar, enviar un SMS o un sello de
respuesta radicado. En los formularios online puedes enviar un e-mail automtico de
automtica confirmacin.
Talento humano
El patrimonio ms valioso de la organizacin es el factor humano y en este
aspecto es preciso evaluar:
El nmero de personas que participan en cada uno de los procesos y
procedimientos.
El ajuste de los perfiles de los empleos a los requeridos para el buen
desempeo de cada una de las etapas o fases y actividades, que se derivan
de los procesos y procedimientos.
El grado de preparacin, el saber hacer, los conocimientos y pericia de
los funcionarios que adelantan los procesos y procedimientos.
Las polticas internas de estmulos e incentivos, reclasificacin de
empleos, sanciones, ndices de rotacin, ausentismo y permisos, las
caractersticas y utilidad del sistema de evaluacin del desempeo.
El clima interno o ambiente que existe en la organizacin, la opinin de
los empleados sobre las condiciones laborales y caractersticas de la
institucin, las fuentes de conflicto e insatisfaccin del personal, los
ndices de productividad laboral y de resultados.
Anlisis de costos
El objetivo del anlisis de costos debe estar orientado a la maximizacin de
los recursos fsicos, econmicos, materiales, humanos y tecnolgicos y a
mejorar la prestacin del servicio a los usuarios, bajo principios de economa,
eficiencia, eficacia, igualdad y oportunidad.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
El sistema busca analizar tanto las fases relacionadas con la generacin del
producto o servicio, como las que lo apoyan indirectamente, mediante el
clculo y la asignacin del costo indirecto de cada una de las fases del
proceso.
Identificar las fases o etapas del proceso: los procesos se desagregan en fases o etapas, buscando
identificar cules de ellas influyen directa o indirectamente en la generacin del bien o en la
prestacin del servicio; es igualmente importante seleccionar las fases o etapas crticas del proceso.
Para la recoleccin de la informacin es posible utilizar tcnicas como la entrevista, los
cuestionarios, el anlisis de datos, los diagramas de flujo, entre otros.
Identificar los elementos del costo: son elementos todos los costos relacionados con el normal
funcionamiento de la organizacin, como los humanos, tcnicos, fsicos, financieros que son
utilizados en cada etapa del proceso y consumidos por un centro de costos.
Identificar los costos: las variables que afectan directa o indirectamente el costo del producto o
servicio que se preste, reflejan la cantidad de trabajo y de recursos utilizados por un centro de
costos en un tiempo determinado. Estas pueden ser:
Variables primarias: son las que permiten asignar costos de apoyo o indirectos, tales como
energa, mantenimiento, aseguramiento de calidad, entre otros.
Variables secundarias: se utilizan para asignar costos a los centros y de estos al producto o
servicio.
Disear y aplicar indicadores: es importante construir indicadores que permitan medir las
variables que afectan el costo y su aplicabilidad a cada fase del proceso.
ORGANIZACIN Y METODOS
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Redisear un flujograma
ORGANIZACIN Y METODOS
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ORGANIZACIN Y METODOS
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ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
INDICADORES DE GESTION
Todas las tareas, aparte de cumplir o formar parte de alguna meta establecida,
tambin son parte integral de la estrategia que apoya la visin general de la
empresa, por eso, en este nivel ya las tareas dejan de ser textos planos en
algn documento de la empresa, para convertirse en acciones ejecutadas por
cada empleado o actor de procesos. En otras palabras, se convierten en
PROCEDIMIENTOS.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Para este ejemplo, las metas 2, 4 y 5 se han configurado como esenciales para
el logro de sus objetivos y dentro de ellos, se han identificado los
procedimientos que se convierten en FCE y que deben ser permanentemente
monitoreados mediante el uso o establecimiento de Indicadores de Gestin.
XII EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PLANEACION ESTRATEGICA
Una forma posible de evaluar este procedimiento puede ser en dos vas:
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Las mejores horas para realizar reuniones son las 9:00a.m. y 3:00 p.m..
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Debemos tratar los temas que son del inters de todos primero y luego los
que son ms particulares.
REUNIONES EFECTIVAS
(lectura) LA AGENDA
Una agenda debe contener:
Antes de la reunin tenga en cuenta de:
Lugar de reunin, qu debern llevar los
Hacer un listado de los participantes, notificarles y asistentes, qu se debe leer previo a la misma,
tambin enviarles la agenda de la misma. Los puntos que sern cubiertos, fecha y hora
Solicitarles previa e individualmente lo que se en que ser realizada,
requiere que prepare cada asistente Lista de participantes y duracin de la misma.
Entregue el material al que va a presidir la reunin.
Si la agenda no pudo entregarse con anticipacin
Considerar cunto tiempo requerirn los invitados se puede distribuir al comienzo de la reunin y
para revisar el material, preparar sus ideas, crear tambin se les puede preguntar a los
documentos o realizar investigaciones. participantes si desean incluir algn tema
Las reuniones no pueden ser notificadas el mismo adicional.
da en que sern realizadas.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
IMPLEMENTACION MASIVA
Otra forma de hacer una implementacin es de manera masiva, aunque este
manejo es poco recomendable, en ciertos casos y dadas las complejidades del
caso, se hace necesario hacerlo de esta manera. Un ejemplo claro de esto, es
en el caso de la administracin pblica donde, una vez dictada una poltica
por parte de alguna autoridad gubernamental, se hace necesario por parte de
muchas entidades del sector, hacer los ajustes a los procesos y
procedimientos, lo que no da tiempo de revisarlos, y aprobar uno a uno cada
flujograma.
A pesar del limitante anterior, es responsabilidad del rea de OyM hacer una
publicacin masiva y tratar de hacer un seguimiento lo ms especfico que se
pueda a cada uno de los procedimientos implementados.
CO
DIG
O- PROCEDIMIENTO FORMATOS UTILIZADOS PROCEDIMIENTOS INSUMO DE CAMBIOS ENTREGADO A
VER PREDECESORES PROCEDIMIENTO REALIZADOS
SIO
N
Director de
ORDEN DE COMPRA, Compras,
SOLICITUD DE Se redise la Directores de
54 COMPRAS DE COMPRA, RESERVA 5444 01; 5442-03 5446-01; 6035-02 orden de oficinas,
45 BIENES PRESUPUESTAL compra. Ya no se Ordenadores del
- hace reserva gasto,
02 presupuestal Contabilidad,
Presupuesto
SOLICITUD DE
PERSONAL; PRUEBAS
VINCULACIO PSICOTECNICAS; Director de RH;
70 N DE VISITA DOMICILIARIA; 7012-01; 7011-03 6035-02 Sin cambios Gerente General
13- PERSONAL
01
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
REVISION PERIODICA
Es importante establecer un sistema de auditoria muy parecido al que ejercen
los auditores de gestin de calidad de ISO, en las cuales se debe revisar entre
muchas cosas las siguientes y ms destacadas:
ORGANIZACIN Y METODOS
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La Medicin de la Carga Laboral, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la direccin puede medir el
tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo
improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo.
3
Ricardo Chavarra Cosar http://www.siafa.com.ar/notas/nota86/cargafisica.htm
Propsitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de
tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo.
4
Leopoldo Colmenares
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciontrabajo/
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Cuando usted realiza un esfuerzo fsico desarrolla una actividad muscular. Esta
puede ser esttica o dinmica.
ORGANIZACIN Y METODOS
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POR QUE?
b) La Carga Mental
Definimos la carga mental como el nivel de actividad mental necesario para
desarrollar el trabajo.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
TIPOS DE ESFUERZO
a. Esfuerzo Deficiente.
b. Esfuerzo Regular
1) Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad.
2) Acepta sugerencias con poco agrado.
3) Su atencin parece desviarse del trabajo.
4) Es medianamente sistemtico, pero no sigue el mismo orden.
5) Trabaja tambin con demasiada exactitud.
6) Hace su trabajo demasiado difcil.
c. Esfuerzo Promedio
1) Trabaja con consistencia.
d. Esfuerzo Bueno
e. Esfuerzo Excelente
1) Trabaja con rapidez.
2) Utiliza la cabeza tanto como las manos.
3) Toma gran inters en el trabajo.
4) Reduce al mnimo los movimientos innecesarios.
5) Trabaja sistemticamente con su mejor habilidad.
f. Esfuerzo Excesivo
1) Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente.
2) El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.
ORGANIZACIN Y METODOS
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Todo trabajo requiere una energa cuanto mayor sea el esfuerzo fsico, ms
energa se necesitar. Esto con lleva un aumento de frecuencia cardiaca. Pero
con un lmite para el cuerpo humano.
LA FATIGA
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Irritabilidad
Depresin
Falta de energa y de voluntad para trabajar
LOS Salud ms frgil
SNTOMAS Dolores de cabeza
SON: Mareos
Insomnio
Prdida de apetito, etc.
La fatiga fsica est determinada por los esfuerzos fsicos, las posturas de
trabajo inadecuadas, los movimientos y la manipulacin de cargas
realizadas de forma incorrecta.
La fatiga mental o nerviosa obedece a una exigencia excesiva de la
capacidad de atencin, anlisis y control del trabajador, por la cantidad
de informacin que recibe y a la que, tras analizarla e interpretarla, debe
dar respuesta. Determinadas tareas administrativas, de control y
supervisin, de regulacin de procesos automticos, de introduccin de
datos en mquinas, la conduccin de vehculos, son causantes de
sobrecarga mental, que se traduce en estrs laboral.
Medidas Preventivas
EL ESTRS LABORAL
El estrs es una respuesta general adaptativa del organismo ante las diferentes
demandas del medio, cuando estas son percibidas como excesivas o amenazantes
para el bienestar e integridad del individuo.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud
personal, pero tambin pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja
trayendo como consecuencia4:
1. Absentismo.
2. Rotacin o fluctuacin del personal.
3. Disminucin del rendimiento fsico.
Las empresas deben de ser conscientes que los miembros de su organizacin son
seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un lmite, por lo que
debe de ponerse atencin especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto
permitir mejorar el clima organizacional y esto llevar a obtener mejores
resultados en el aspecto social y econmico.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
LA INSATISFACCIN LABORAL
5
Riesgos Generales y su Prevencin. Unidad Didctica 3. Riesgos por Carga Fsica Mental de
trabajo. Instituto
Navarra de Salud Laboral
La forma ms fcil de evitar la sobrecarga laboral y la sub carga laboral entre los
empleados es la distribucin equitativa de trabajo y responsabilidad dentro de
una empresa.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 105:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
El clculo de las cargas de trabajo para cada puesto de trabajo se obtiene de los
siguientes conceptos:
Definimos una lista de tareas que definen el trabajo que estamos estudiando, su
frecuencia de aparicin, y el tiempo en horas que ocupan en la tarea:
4 Introduccion datos en el PC 60 4
5 Montaje de equipo 60 60
informatico
6 Comprobacin 60 60
funcionamiento
7 Preparacin envo 30 5
8 Traslado almacn 40 5
9 Entrega al cliente 60 7
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Un estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo.
Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una
junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a
los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque
planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el
ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.
Esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un
mtodo especfico.
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Estudio de tiempos.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 111:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
DEPENDENCIA
Entendemos por dependencia, una unidad funcional especializada de empleos
para el cumplimiento de objetivos institucionales. El trmino Dependencia
tambin se puede asimilar al de rea, Departamento o Direccin.
Cada proceso tiene una salida nica que lleva consigo un objetivo propuesto,
entrega de un servicio o producto.
Ejemplo:
ETAPA O FASE.
Son las diversas actuaciones o acciones especficas que se realizan para el
desarrollo de un proceso.
Cada etapa o fase tiene una o varias tareas mediante las cuales sta se
desarrolla.
TAREA.
Son trabajos concretos que realizan uno o varios empleados. Deben ser
observables, repetitivas y medibles.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 113:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
- Directivo Nacional
- Asesor Nacional
- Control Nacional
- Ejecutivo Nacional
- Ejecutivo de la Sede Principal con Funciones Nacionales
- Directivo Administrativo Seccional.
- Directivo Acadmico Seccional
- Control Seccional
- Asesor Seccional
- Director de Unidad Acadmica
- Ejecutivo Administrativo Seccional
- Ejecutivo Acadmico Seccional
- Ejecutivo de Unidad Acadmica
- Profesional
- Tcnico
- Operativo
- Docente
6
Decisiones de la Honorable Consiliatura (Memorando SG-0381 de 20 de junio de 2007)
Nivel: Docente.
REQUISITOS DE LA TAREA.
Es el conjunto de conocimientos (estudio - experiencia) que se requieren para
hacer la tarea analizada.
B. CONCESIONES VARIABLES
B3. Calidad de aire Buena ventilacin o aire libre: 0 Deficiente ventilacin: 5 Malas condiciones de temperatura: 5
(15)
B4. Iluminacin Suficiente o levemente inferior a lo idea: 0 Bastante inferior a lo ideal: 2 Insuficiente: 5
B5. Uno de fuerza y vigor muscular (levantamiento de pesos), segn el peso en kilogramos: 2,5: 0 (1) 10,0: 3 (4)
20.0: 10 (15) 30: 19 (-) 5,0: 1 (2) 15,0: 6 (9) 22.5: 12 (18) 40: 33 (-) 7,5: 2 (3) 15,5: 6 (12) 25,0: 14 (- ) 50: 58 (-)
B6. Tensin visual del trabajador (precisin, exactitud, etc): Cierta precisin: 0 Preciso o fatigoso: 2
Muy preciso: 5
B7. Tensin auditiva (nivel del ruido): Sonido continuo: 0 Intermitente y fuerte: 2 Intermitente y muy fuerte: 5
B8. Tensin mental del proceso: Bastante complejo: 1 Atencin divida o requerimiento de amplia atencin: 4 Muy
complejo: 8
B9. Monotona mental del trabajo: Algo montono: 0 Bastante montono: 1 Muy montono: 4
B10: Monotona fsica del trabajo (tedio): Algo aburrido: 0 Aburrido: 2 (1) Muy aburrido: 5 (2)
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 117:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser
sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da.
Mtodo Subjetivo.
Ms que una tcnica, es un procedimiento, y puede ser til para medir
trabajos de tipo administrativo y de carcter intelectual donde es difcil la
aplicacin de otras tcnicas.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 119:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Donde:
T = Tiempo resultante.
K = Constante de Tendencia
Pasando todos los minutos a horas (10 min = 0,16 horas; 45 min = 0,75
horas)
Y asumimos un K mnimo de 4
Mtodo Estadstico.
Se establece el tiempo de la tarea sacando el promedio (media aritmtica) de
los tiempos de ella en perodos anteriores si son conocidos, y se le agrega el
tiempo suplementario.
Entonces:
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 121:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Entonces:
Administrativo: Secretario.
Profesional: Profesional Universitario.
Directivo: Director Administrativo
Tcnico: Tcnico
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 123:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Para el clculo del tiempo requerido en cada etapa: sume los tiempos
totales de las tareas de la respectiva etapa de las sub columnas de la
columna 8, y el total escrbalo en la columna 9 del formulario.
Este tiempo, es el total en horas de todos los servicios o productos que nos da
el proceso en el mes, o el total de la meta que nos hemos propuesto elaborar
en el mismo perodo.
As:
Tanto los procesos como las etapas o fases y las tareas se deben trabajar en
forma macro de tal forma que se facilite su anlisis y medicin.
Ejemplo:
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 127:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
0.0121 Secretario.
2.9198 Empleados. Aprox. (2.92 empleados).
Una vez obtenido el total del personal por cada nivel, se procede a
hacer la planta de personal, donde se distribuyen por grados, acorde
con los requisitos de las tareas consignados en la columna 5 del
formulario 1 y al sistema de nomenclatura y clasificacin de los
empleos vigentes.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 129:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
1 De nivel Directivo
1 De nivel Asesor
1 De nivel Administrativo
1 De nivel Operativo
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 131:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
CURVA DE APRENDIZAJE
Y = AB X
Y = Tiempo de Ciclo
B = Nmero de Ciclos
X
= Una constante para cualquier situacin dada, el valor lo determina el rgimen
de aprendizaje.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 133:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
TN = A x TS x NX
N = Nmero de Ciclos
X= Exponente de la Curva de Aprendizaje
Se debe tener en cuenta esta curva ya que al medir la carga laboral de un nuevo
proceso o personal en capacitacin su estndar es menor por qu no posee la
capacitacin y la practica necesaria para desempearse en un 100% y debe ser
medido de forma diferente a los dems para que no exista sesgo en los datos
recolectados.
a. Cmara de video.
b. Tablas de Muestreo.
c. Tablas de tiempos estndar.
d. Computadora.
e. Software especial para la medicin de carga de trabajo.
f. Lectores pticos.
g. Ticket autoadhesivos de tiempos pre impresos.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 135:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Para establecer el nmero de muestra exacta se trabaja con la frmula para una
muestra con poblacin finita poblacin conocida ya que conocemos con
exactitud la cantidad de empleados de la empresa; esta muestra se desglosa por
departamentos para obtener mejores resultados, si el estudio solo se realiza para
un departamento el universo ser el total de empleados de dicho departamento
para establecer el tamao de la muestra.
Formula:
n = Z P Q N / (N -1) E + Z P Q
Donde:
n Tamao de la muestra
Z Nivel de confianza
P Probabilidad de xito
Q Probabilidad de fracaso
N Poblacin total
E Margen de error
XV TABLA DE ESTIMACIONES
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 137:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Lo anterior equivale a que por cada hora de trabajo el empleado tiene derecho a
cierto nmero de minutos de descanso dependiendo del tipo de trabajo que
realice.
Ahora es necesario:
Al analizar cada variable por separado, o cruzarla entre s con otras variables se
puede determinar:
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 139:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
PRIMERA ETAPA
Determinar los factores y sub factores a evaluar.
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 143:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
SEGUNDA ETAPA
Una vez determinado el peso relativo a cada uno de los factores. En base a
las funciones de los puestos a evaluar, se deber asignar un peso relativo
mayor al factor que consideren el ms importante, debiendo asignar el peso
relativo a los dems factores siempre y cuando no rebase el 100%.
XVIII Determinacin de pesos relativos a factores de valoracin para puestos que realizan su trabajo
en oficinas
XIX Determinacin de pesos relativos a factores de valoracin para puestos que realizan su trabajo
en lugares distintos a oficinas
TERCERA ETAPA
CUARTA ETAPA
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 145:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
XX Matriz de Valoracin para puestos que desempean funciones dentro de una oficina
XXI Matriz de valoracin para puestos que desempean Funciones en lugares distintos a oficinas
QUINTA ETAPA
Una vez definida la matriz de puntuacin el analista deber asignar
comparando la descripcin del cargo y perfil del cargo, con los factores y sub
factores a evaluar. Una vez que se completan los puntos para cada sub factor
se suman, con el fin de obtener la cantidad total de puntos por puesto.
PUNTOS
Responsabilidad
2.1 Nivel Jerrquico
I Nivel Operativo
II Nivel Tcnico
III Nivel Profesional
IV Directivo Seccional
V Directivo Nacional
2.2 Coordinacin y Supervisin
I No tiene personal a cargo
II Coordina y supervisa el trabajo de hasta 5 colaboradores de los niveles Jerrquicos
Operativo y/o Tcnico
III Coordina y supervisa el trabajo de ms de 5 colaboradores de los niveles Jerrquicos
Operativo y/o Tcnico
IV Coordina y supervisa el trabajo de colaboradores de los Niveles Jerrquicos Operativo y/o
Tcnico y Profesional
V Coordina y supervisa el trabajo de colaboradores de los Niveles Jerrquicos Operativo y/o
Carga de Trabajo
I Bsica
II Importante
III Crtica
ORGANIZACIN Y METODOS
CYC CONSULTORIA 149:
METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
Formatos, 62 logro, 66
formulario, 54, 55
fuerza de trabajo, 76
M
G mapa, 35, 45
MAPA DE PROCESOS, 39
gestin, 35, 64, 65, 67 medir, 64, 65, 66, 67
Gestin de Calidad, 45 metas, 64, 65, 66
Grfica Mosi, 18 mtodos, 6, 33, 34, 37, 67
guion sencillo, 61 Michael Hammer, 13
modelo matemtico, 65
monitoreados, 66
H Morgan Swink, 14
Hammer, 13
hoja de clculo, 67 N
Nicolas Aquilano, 14
I
notas al pie, 45
I/O, 35, 36, 37
IMPLEMENTACION, 68 O
IMPLEMENTACION MASIVA, 70
incentivos salariales., 76 objetivo, 34, 36, 37, 64, 65, 67
indicador, 64, 65, 67 objetivos, 37, 64, 65, 66
INDICADORES DE GESTION, 64 OBSERVACION, 34
indicadores de gestin, 64, 68 operacin, 37
Indicadores de Gestin, 33, 64, 65, 66 OPERACIONES, 11
informacin, 33, 34, 35, 37, 38, 42, 45, 46, 55, operador, 42, 43, 44
62, 65, 67 operadores lgicos, 38, 42
informtico, 35, 36, 43 Organizacin y Mtodos, 6, 7, 33
Ingreso por pantalla, 42 OyM, 6, 7, 33, 37, 38, 45, 58, 62
INSATISFACCIN, 86
instrucciones, 54
ISO, 45
P
pasos, 37, 38, 44, 46, 55, 61, 62, 67
J pausas, 82
PLAIN SCRIPT, 61
Jay Heizer, 12 Planeacin Estratgica, 64
procedimiento, 33, 36, 37, 38, 42, 43, 44, 45,
46, 61, 62, 63, 65, 67
L procedimientos, 7, 8, 33, 36, 37, 42, 43, 45,
lectura, 46, 61, 62 46, 64, 65, 66
levantamiento, 7, 33 Procedimientos, 7
lder, 61, 64, 68 procesos, 7, 8, 34, 35, 37, 42, 45, 55, 64, 65,
lgicas, 42 67
ORGANIZACIN Y METODOS
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
PRODUCTIVIDAD, 26
V
Producto Proceso, 23
productos, 65, 67 valor agregado, 33, 42, 45, 67
Visin, 64, 65, 66
R vitales, 58
rectngulo, 42
rediseo, 7, 33, 36, 45, 46, 54, 58
REDISEO, 42, 46
Resistencia, 84
reunin, 6, 45
REUNIONES EFECTIVAS, 70
revalidar, 45
REVISION PERIODICA, 72
Richard Chase, 14
Robert Jacobs, 14
Roger Schmenner, 14
RR HH, 67
S
secuencia, 37, 42, 44, 45, 62
sistema de informacin, 67
sistematizada, 42
sistematizar, 38, 58
sistmico, 33
SUBCARGA, 86
T
TAREA, 92
tareas, 37, 64, 65
texto, 6, 54, 61
tiempos, 7
trabajo, 6, 7, 33, 37, 55
TRABAJO Y ESFUERZO, 78
Trayectorias, 21
U
Unidad, 34, 35
usuario, 54, 55
TABLA DE ILUSTRACIONES
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METODOLOGIA PRCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM
BIBLIOGRAFA
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