Cartilla Semana 4 PDF

Auditora Operativa
SEMANA 4 LECTURA

[ AUDITORA OPERATIVA ]

SEMANACUATRO
ESTUDIODEPROCESOSMETODOLOGAS

Objetivosespecficos

Competencias

DesarrolloTemtico

4.EstudiodeProcesosMetodologas

1. Introduccin

2. Estudiosdeprocesos
1. ElMejoramientodeProcesos
2. Conceptosrelacionados
3. Condicionesdeunproceso
4.Requisitosdeunproceso
5. Fasesparaelestudiodeprocesos
- SituacinActual
- Racionalizacindelproceso
- Implantacindelprocesomejorado
- Mejoramientoconstantedelproceso
6.Recoleccinyanlisisdelainformacin
7. Porquedelarevisindeprocesos

3. ConceptosdeEficiencia,EficaciayEconoma

4. ExplicacindelaCadenadeValordeacuerdoconlasTeorasdeMichaelPorter
1. Cadenadevalor
2. Anlisisdelacadenadevalor
3. Actividadesprimaras
4.Actividadessecundarias
5. Cadenadevalorcomoherramientagerencial
6.Generacindevalor
7. VentajacompetitivaMichaelPorter

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

5. Ciclotransaccional
6. Ciclooperacional
1. Introduccin
2. Definicin
7. CuadrodeMandoIntegral
1. TiposdeCuadrodeMando
2. LosIndicadoresdeGestindelosProcesos
- TiposdeIndicadoresdegestin
- Criteriosparaestablecerindicadores
8. Benchmarking

9. RediseodeProcesosoReingeniera
Resumendelaunidad
Glosario
Bibliografautilizada
BibliografaComplementaria
[ AUDITORA OPERATIVA ] 3

4.ESTUDIODEPROCESOSMETODOLOGAS

OBJETIVOSESPECFICOS
Identificar una metodologa para hacer estudio y evaluacin de los procesos en una
organizacin.
Determinaralasdiferenciasyaplicaralosconceptosdeeficiencia,eficaciayeconoma.
Identificar la teora de Porter para entender la funcin de la cadena de valor en las
organizaciones.
Identificarlasdiferenciasentreciclooperacinyciclotransaccional.
DeterminaralasdiferenciasentreCiclotransaccionalyciclooperacional
As mismo, desarrollar en el estudiante una actitud analtica y crtica frente al
desarrollodelasoperacionesdelasorganizaciones

COMPETENCIAS
El estudiante estar en capacidad de entender y explicar como se funcionan las
organizaciones,adems:
1. Describe los conceptos de Cuadro de mando integral, Benchmarking y el
conceptorediseodeprocesosparaaplicarloalasorganizaciones.
2. Identificarlasmetodologasparaevaluaryestudiarlosprocesos.
3. Identifica y aplica los conceptos de eficiencia y eficacia y su utilidad en la
Auditoriaoperacional.

DESARROLLOTEMTICODELAUNIDAD
4.ESTUDIODEPROCESOSMETODOLOGIAS
1.Introduccin
El mejoramiento continuo del trabajo diario es una responsabilidad clave de la
administracin y de cada una de las personas que laboran en la organizacin. El
trabajo de cada uno no es aislado; generalmente desempeamos los papeles de
clientes, proveedores a la vez; nuestro trabajo siempre est involucrado dentro de
uno o varios procesos y debe corresponder a un procedimiento lgico, conocido,
entendidoymanejadoconidoneidadporlaspersonasqueloejecutan.

Los procedimientos descritos, documentados, estandarizados e institucionalizados
constituyenelpatrimoniocognoscitivodecualquierorganizacin;porlotanto,deben
ser el resultado de estudios tcnicos, con metodologas unificadas, coherentes y
sencillas y que se elaboren con la participacin de quienes lo utilizan a diario en su
trabajo cotidiano. Con esto se persigue no solo la asimilacin de la metodologa de


trabajo sino, del procedimiento diseado, con el objetivo adicional de que quienes
manejanelprocedimientoenriquezcanpermanentementeelproceso.
La orientacin hacia los procesos forma parte de la cultura de las organizaciones

exitosas. Se observa esto en empresas a nivel latinoamericano, norteamericanas,
europeas,japonesas.Notienenadaqueverconlaculturaantropolgicasinoconla
culturaempresarial.
Unadelaspreocupacionesdevariospensadoresdentrodelmovimientodelacalidad,
anivelmundial,eramejorarlaefectividaddelasorganizacionesparaentregarbienes
yserviciosqueagregaranvaloralosojosdesusclientes,deacuerdoconelmercado
objetivoquelamisinylavisindelaorganizacinhubierefijado.
La consecuencia de la concentracin en funciones es que nadie es responsable del

procesocompleto,pueshaymuchosresponsablesporpartesdelmismo,afectandola
competitividaddelaorganizacin.
De ah la importancia de la revisin, evaluacin de los procesos dentro de las

organizaciones,yaquelosprocesossonlaarquitecturaenlaqueestasoportadauna
organizacinparaentregarvalorasusclientes.Enconsecuenciaelclienteinternoo
externo, el que est en mejor posicin para evaluar la calidad de los procesos. La
satisfaccindelclienteesunodelosprincipiosesencialesdelacalidadtotal.
2.Estudiosdeprocesos
Enunaorganizacin,laestructurapuedemodificarseparaajustarlaacualquier
proceso que parezca mas conveniente dentro de ciertos limites; lo
determinantesonlosprocedimientosmasquelasestructuras.

Elmejoramientocontinuodeprocesosyprocedimientosdebeestarorientado
porlosprincipiosdelacalidadporloqueesindispensable,efectuarunarevisin
peridica de los procesos en especial los fundamentales dentro de la
organizacin. Si bien todo en la organizacin hacen parte del proceso que
corresponde, llmese esta actividad, decisin, verificacin, control, se
garantizanprocesosdecalidadtotalquesetraducenenproductososervicios
decalidadtotal.


Se deben conformar grupos especiales para llevar a cabo actividades de

autocontrolyevaluacindelosprocesosdentrodelasorganizaciones.Estosse
denominan equipos de mejoramiento y debe ser integrado por personas que
hacentrabajossimilaresorelacionadosyqueserenenenformaregular,conel
fin de participar en el mejoramiento continuo de procesos y procedimientos
queutilizanensutrabajodiario.

Laspersonasqueejecutanlasactividadesenformadiariasonlasqueconocen
loscontenidostcnicos,porlotanto,esimprescindiblesuparticipacinenlos
equiposdemejoramientoqueseconformenparaelestudiodelosprocesos.La
otra parte del equipo debe hacer referencia a especialistas de acuerdo a la
actividadquesequieraevaluar.

ElEstudiodeProcesosesunaherramientadegestin,desarrolladaporexpertosen
procesos y auditora, que complementados con la experiencia, entrega como
resultadorecomendacionesadecuadasalarealidaddecadalocal.

Porqu las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus
procesos. La Mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado
consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las
organizacionesdepartamentales,consusnichosdepoderysuinerciaexcesivaante
loscambios,potenciandoelconceptodelproceso,conunfococomnytrabajando
conunavisindeobjetivoenelcliente.

Cmodisea,gestionaymejoralaorganizacinsusprocesosparaapoyarsupolticay
estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus
clientesyotrosgruposdeinters.Lasorganizacionesactandemaneramsefectiva
cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de
manerasistemtica,ylasdecisionesrelativasalasoperacionesenvigorylasmejoras
planificadasseadaptanapartirdeinformacinfiablequeincluyelaspercepcionesde
todossusgruposdeinters.

LaAdministracindelconocimientosedefinecomounconjuntodeprocesosporlos
cualesunaempresauorganizacinrecoge,analizaycompartesuconocimientoentre
todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del
colectivoenbeneficiodelaorganizacin,delindividuoydelaSociedad.


ElestudiodeProcesoseslaformadegestionartodalaorganizacinbasndoseenlos
Procesos.Entendiendoestoscomounasecuenciadeactividadesorientadasagenerar
unvaloraadidosobreunaENTRADAparaconseguirunresultado,yunaSALIDAque
asuvezsatisfagalosrequerimientosdelCliente.
ElmejoramientodeProcesos
Sin duda alguna, las organizaciones japonesas fueron las que con mayor
seriedad aplicaron de manera coherente las enseanzas de tres emritos
profesores norteamericanos: Joseph Juran, Edwards Deming y Peter Drucker,
iniciandoapartirdelasegundamitaddelsigloXX,elparadigmamsexitosode
administracinhastaahoraconocido:EldelaCalidadtotal,enelquelagerencia
esunodesusfundamentos.

Otroaportefundamentalalaorientacinhacialosprocesosenlaorganizacin,
lo realizo Kauro Ishikawa, conocido mundialmente por ser el padre de los
crculos de calidad, concepto desarrollado a partir de 1962, segn el cual las
personas pueden aportar todo su conocimiento, experiencias y habilidades,
trabajando en equipo, estudiando y aplicando las herramientas bsicas de
controlymejoramientodasusprocesosdetrabajo.

La aplicacin de los principios y metodologa de control y mejoramiento de
procesosseextendialasorganizacionesprestadorasdeserviciosconmucha
fuerza a partir de los aos 70 en el Japn, Estados Unidos, Europa y Amrica
Latina.

Elmejoramientodelosprocesosimplica,tantoelenfoqueevolutivodeKaizen,
comoelrevolucionario,losobjetossonlosprocesos,nolasorganizaciones.De
lo que se trata es de enfocarse en como se realiza el trabajo por las personas
quelohacenenunasreas,departamentosogruposdetrabajo
Conceptosrelacionados
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,
finanzas,instalaciones,equipos,tcnicasymtodos.Procedimiento:formaespecifica
de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en
documentos que contienen el objeto y elcampo de aplicacin de una actividad; qu
debehacerseyquindebehacerlo;cundo,dndeycmosedebellevaracabo;qu

materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cmo debe controlarse y

registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
procesoounsubproceso.Normalmentesedesarrollaenundepartamentoofuncin.
CondicionesdeunProceso
SepuedendescribirlasENTRADASylasSALIDAS
ElProcesocruzaunoovarioslmitesorganizativosfuncionales.
Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de
cruzarverticalmenteyhorizontalmentelaorganizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso
respondealapregunta"QU",ynoal"CMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la
organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y
actividadesincluidosenelmismo.

RequisitosdeunProceso
Esrecomendableplanificaryrealizarperidicamenteunaevaluacinyreingenierade
los procesos de gestin clave y relevante para alcanzar mejoras en determinados
parmetroscomocostos,calidad,servicioyrapidezderespuesta.

Estasonlascaractersticasdeunproceso:
TodoslosprocesostienenquetenerunResponsabledesignadoqueaseguresu
cumplimientoyeficaciacontinuados.
Todoslosprocesosclavesyrelevantestienenquesercapacesdesatisfacerlos
ciclos:deplanificacin,implantacin,revisinymejoramiento.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de
formagrficalaevolucindelosmismos.
Tienen que ser planificados, tienen que asegurar su cumplimiento, tienen que
servir para realizar el seguimiento y tienen que utilizarse para ajustar y/o
establecerobjetivos.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos
medianteprocedimientos.


Fasesparaelestudiodeprocesos
El estudio de procesos se aplica para analizar, evaluar y mejorar los procesos

que se realizan en una entidad1 . Si se proponen, siempre se encontraran
mejores formas de hacer, aquello que se ha hecho bien, propiciando de esta
manera el mejoramiento continuo y la calidad de vida en el trabajo. Estas
nuevas formas de hacer las cosas pueden ser por cambios metodolgicos,
tecnolgicososimplementeporqueestosyanoaplican,porloquehabraque
eliminarlos.

Existe, dentro de la metodologa de mejoramiento continuo, varias formas de
establecer el estudio de procesos, como toda organizacin esta destinada a
reducirbienesoservicios,portantoesimportanteunapermanenterevisinde:
Objetivos, polticas, procedimientos, estructuras organizacionales, sistemas y
procedimientos administrativos, control de actividades para permanecer
actualesencadaunadeestasactividadesdetipoadministrativo.Porsupuesto,
tambinserequieredepersonalespecializadoquepuedarealizarestudios,para
que de acuerdo con los resultados, emita opiniones y juicios acertados para
corregir desviaciones o deficiencias y as actualizar los sistemas y
procedimientosadministrativos.

Existenvariasmetodologasparaelestudiodeprocesos,detodasmanerasse
presenta a continuacin una que permite paso a paso evaluar, modificar e
implantar cambios procedimentales en la organizacin. A continuacin se
detallan las etapas bsicas para el estudio de procesos: Situacin actual,
Racionalizacindelproceso,Implantacindelprocesomejorado,Mejoramiento
constantedelproceso.
FASESDELESTUDIODEPROCESOS
Estudiodelasitucinactual
RacionalizacindelProceso
ImplantacindelProcesoMejorado
MejoramientoConstantedelProceso
1
SENA,ServicioNacionaldeAprendizaje,MetodologaparaelestudiodeProcesos,Bogot,DivisindeDesarrollodela
OrganizacindelaDireccinGeneraldelSENA,1994

SituacinActual
Eslaetapadelametodologaenlacualseefectaelanlisisdetalladodecmo
serealizaactualmenteelprocesoobjetodeestudio.
ETAPASBSICAS
Objetivosdel
Proceso
Resultadosdel
Proceso
Estudiodela Insumosdel
situacinactual Proceso
Recopilacinde
NormasyFormas
Anlisisdel
Proceso

Elestudiodelasituacinactualconllevalasactividadesde:
Definirlosobjetivosopropsitosporloscualesserealizaelproceso
Establecercualessonlosproductososerviciosquesegeneranporleproceso,
o a cuales contribuye y para que clientes. As mismo los insumos con sus
respectivosproveedores
Recopilarlasnormasyformasquesonutilizadasenelproceso
Identificarlosprocedimientosquedetallanelproceso.
Hacer una descripcin detallada de cada procedimiento con sus objetivos
especficos,resultados,diagramacin,descripcinyformasutilizadas.
En la etapa de anlisis del proceso, se conoce la forma como se realizan los
procedimientosqueespecificanunprocesoeltiempoylosrecursoshumanos
queseinvierten.

Enlarecopilacindelainformacinserecomiendatenerencuentalossiguientes:
Larecopilacindedatosdebesercompleta.
Indicarlafuentedondeseobtuvo
Enfocarsehacialainformacinesencial
Explicarparaquesenecesitalainformacin.


Racionalizacindelproceso:Estaetapaconsisteenlaorganizacindelprocedimiento
de maneraqueseaumentesuefectividad,enfuncin de una mejorsatisfaccindel
cliente y de un trabajo superior con menor esfuerzo, menos costo, ms gil y
oportuno. En esta etapa es necesario validar los requisitos de los resultados para
determinar el nivel de satisfaccin de nuestros clientes, planear modificaciones al
procesoyvalidarlas.
ETAPASBSICAS
EstudiodeResultados
delProceso

Planicacinde
Racionalizacindel Modicacionesal
Proceso
Proceso
Validaciny
Mejoramientodel
Proceso
Estudio de resultados del Proceso: En primer lugar debemos retomar la

informacindelosresultadoselaboradaenlaetapaanterior.Ensegundolugar,
examinar a los clientes y seleccionar en orden descendente las prioridades
iniciadoporlosquesevenmayormenteimpactados.

Planificacindemodificaciones:Deacuerdoconlasnecesidadesdelosclientes
es necesario que se plantee con el grupo de personas que intervienen en el
proceso,laviabilidaddecumplirconlosrequisitosdeseadosporellos.

Validacin y mejoramiento: Consiste en poner en funcionamiento el proceso
conelfindeprobarloyefectuarlosajustesnecesarios.

Implantacindelprocesomejorado:Enestaetapasedisean,establecenyponenen
ejecucinlosprocesosmejoradosresultantesdelasetapasanteriores.
ETAPASBSICAS
DiseodelProceso
Mejorado
Implantacindel Puestaenmarchadel
ProcesoMejorado ProcesoMejorado
Seguimientodel
ProcesoMejorado

Diseo de Proceso mejorado: Una vez el grupo de trabajo determine que

modificacionessepuedenaplicaralproceso,esnecesariolistarlasmodificacionesde
mayorimpactoyquenecesitanmsanlisis.

Puesta en marcha del proceso mejorado: Es necesario que se determine una fecha
mximaparainiciarelprocesomejorado.Parestablecerestafechasedebeteneren
cuenta que tiempo se necesita para hacer conocer a todas las personas que
intervienenenelprocesoycapacitarlasrespectoalmismo.
Igualmente divulgarlo y hacer las correspondientes actualizaciones de los manuales
deprocedimientos.

SeguimientodelProcesosmejorado:Unavezestefuncionandoelprocesomejorado,
esnecesarioquesehagaseguimientoyverificacindelprocedimientocomotambin
delosrequisitosquedebetenerelresultadodelproceso.

Mejoramientoconstantedelproceso:Enestaetaparadicaelxitodelmejoramiento
continuo, porque siempre habr una mejor manera de realizar lo que estamos
haciendo bien. Existe el riesgo de quedarnos en la rutina diaria pero esta se
contrarresta con nuevas ideas y nuevas tecnologas que nos mantengan
permanentementeenlarutadelacalidadquenotienefin.

ETAPASBSICAS
ControldeProcesos
Mejoramiento
ConstantedelProceso
RevisinConstantede
Procesos
Control del proceso: Para controlar los procesos es necesario medirlos, establecer
comoestnactualmente.Conlaayudadelclientedeterminarsudesempeoptimo,
nuevosrequerimientosyfijarmetasacumplirentiemposdeterminados.
Elcontrolesunpasonecesarioparalograrelmejoramientodel,procesoyresultados.

Revisin constante del proceso: Finalmente, una vez se ha realizado el estudio del
proceso es necesario que el equipo de mejoramiento, en forma peridica revise el
proceso y lo ajuste a los requerimientos de los clientes, en la medida en que sea
posible,deacuerdoconlacapacidaddelproceso.


Recoleccinyanlisisdelainformacin:Existeentodaorganizacinsieteelementos
consideradoscomofactoresdeanlisis,queinfluyenenlaorganizacinyeneltrabajo
deunaorganizacin2.
Estoselementosson:
Formas
Informesoreportes
Archivo
Equipodeoficina
Personal
Espacio
Actividades
Actividades
io
7
ac
Fo
p
6
Es
rm
1
as
6 Trabajo

de 1
al

Person
5 Oficina
Info
2
s
rme

4s s
ip
o 3
Ar c
4
u h iv
Eq o

ElementosdeunaOrganizacin
Larecopilacinseefectapormediodeuninventarioquedeberealizarseconcada
elemento. En este punto conviene hacer la aclaracin de que por inventario debe
entenderseelrecuentonosolodelascantidades,sinosobretodo,delascualidades
existentesdentrodecadaunodeloselementoscitadossanteriormente.
2RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun, Estudio de Sistemas y Procedimientos administrativos, Mxico, ECAFSA, Thomson,
2002,pg.118
TomadodeRODRIGUEZVALENCIA,Joaqun,EstudiodeSistemasyProcedimientosadministrativos,Mxico,ECAFSA,Thomson,
2002,pg.119

Las encuesta analticas son en la prctica sencillas; consisten en elaborar listas
tabuladas de cada uno de los elementos, de todas las clases o variedades de
renglonesenuso.

Por lo general son pocas las personas, jefes o directivos, que se dan cuenta del
alcance que tiene el trabajo que ejecutan dentro de sus unidades administrativas,
antesdeverestosdatostabuladosdemaneratangible.
Porqularevisindelosprocesos?
Lasempresasy/olasorganizacionessontaneficientescomolosonsusprocesos.La
mayoradelasempresasylasorganizacionesquehantomadoconcienciadeestohan
reaccionadoantelaineficienciaquerepresentanlasorganizacionesdepartamentales,
con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el
conceptodelproceso,conunfococomnytrabajandoconunavisindeobjetivoen
elcliente.

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de
competitividad de primer orden, y donde desarrollar la destreza del "aprender a
aprender"ylaAdministracindelconocimiento,atravsdelaformacinysobretodo
delasexperienciasvividas,esunadelasvariablesdelxitoempresarial.

LaAdministracindelconocimientosedefinecomounconjuntodeprocesosporlos
cualesunaempresauorganizacinrecoge,analiza,ycompartesuconocimientoentre
todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del
colectivoenbeneficiodelasociedad,delaorganizacinydelindividuo.

LaGestinporProcesoseslaformadegestionartodalaorganizacinbasndoseen
los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una
SALIDAqueasuvezsatisfagalosrequerimientosdelcliente.

Elcmosehacenlascosas,lasformasylosmediosqueseempleanparallevaracabo
las tareas asignadas, y la metodologa de los procesos de trabajo empleados, nos
brindaunpanoramadequsistemasyquprocedimientosutilizan,esportanto,un
campodeactividadesquedebeclasificarsecomounodelosdiversoselementosdela
administracingeneral.Estoestenerunconocimientogeneraldelaactividadpropia
delaempresa.


Ladireccindeunaempresadebedecidirloquevaahacerseydespus,valorarloque
sehahecho,aundentrodeloslimitesdeesteexcesoenlasimplificacin,serposible
darse cuenta de que en todo momento, el administrador tiene ante s una serie de
consideraciones bsicas que le permitirn tener las mejores alternativas para ser
muchomseficienteymaseficazensusactividadesdentrodelaempresa.
Para realizar una correcta gestin de los procesos, debemos tener en cuenta unos
puntosbsicos:
1. Analizarlaslimitacionesdelaorganizacin.
2. Identificarlosprocesosinternos,consusfactorescrticos,ymidiendosucosto
pararelacionarloconelvaloraadidofinal.
3. Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organizacin
haciasusatisfaccin.
4. Organizar la realizacin de actividades, y tomar decisiones lo ms "cerca" del
cliente.
5. Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos, comparar en un antes y un
despusdelasmejoras.Pararealizarposiblesajustes(estodebesercontinuo,
enperiodosdetiempoadecuadosalfuncionamientodelaorganizacin).
6. Asignarresponsablesacadaproceso.
7. Establecerindicadores:"medir"loquehacemosparamejorar.
8. Controlar o establecer sistemas de monitoreo basados en los indicadores de
losprocesos.
9. Medirelgradodesatisfaccindelcliente.
BeneficiosdelarevisindelosProcesos
Cualquier proceso de engocio que pueda ser reducido en costo y en ciclo operativo
conllevaalamejoradeentregadeproductosalclienteeincrementalariquezadelas
empresas. Al enfocarnos en la mejora de procesos: Se eliminan reporocesos, se
cancelanactividadesquenoagrganvalorysereducensiustancialm,enteloserrores
queexistan.
Laempresaestconvencidaquelosnegocioseninstitucionesgiranysonregidaspor
un conjunto de procesos que las hace ms competitivas en el sector en donde se
encuentran.Sabemostambinquealgunosdeesosprocesossonejecutadosyestn
diseados, muchas veces por defacto, de tal forma que logran una ventaja
competitivaensumercado;sinembargo,hayotrosqueloshacenvulnerables.Espor
elloqueenfocamoslasSolucionesde

Procesosclasificndolosenlossiguientesservicios:
Administracinporprocesos
Reingeniera
Rediseoyoptimizacin
Administracindeproyectos
Polticasyprocedimientos

3.ConceptosdeEficiencia,EficaciayEconoma
Eneldesarrollodelasorganizacionesascomoenelcontextodelaauditora,seha
venido evolucionando en el transcurso del tiempo y que uno de sus objetivos
primordialesenlaactualidadeslaevaluacindelasoperacionesparadeterminary
aumentarsugradodeeficacia,economayeficiencia;criteriosestosconocidosen
lacienciaadministrativacomolastresEsdelaGerencia.
Talescriteriossonlosquemanejalaauditoraoperacional,peroconunalcanceque
transciendelospropsitosdelatradicionalauditorafinanciera.Esconvenientepor
tanto, que antes de analizar el concepto o definicin de esta especialidad de la
auditora,elauditortengaclaroelsignificadodelostrminoseficacia,economay
eficiencia.

EFICIENCIA3
La palabra eficiencia tiene su origen en el trmino latino efficienta que en espaol
quieredecir,accin,fuerza,produccinyrefierealacapacidaddedisponerdealguien
o de algo para conseguir un efecto determinado. El concepto tambin suele ser
equiparadoconeldeaccin,fuerzaoproduccin.

Enotraspalabras,laeficienciaeselusoracionaldelosmediosconquesecuentapara
alcanzar un objetivo predeterminado. Se trata de la capacidad de alcanzar los
objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles y tiempo,
lograndodeestaformasuoptimizacin.

3
Tomadode:http://definicion.de/eficiencia/ConsultadoenJulio20de2011


EjemplodeEficiencia:Puedestrabajarmuyrpido,peroquizsnoestshaciendolas
cosas bien. Ej.: Un grupo de trabajadores estaba podando rboles para hacer un
camino,hastaqueeljefelesdijo,estperfecto,peroeraparaelotrolado.
Nodebeconfundirseconeficaciaquesedefinecomolacapacidaddelograrelefecto
quesedeseaoseespera.
EFICACIA
Eficaz:hacerlascosasbien,conlosmejoresmtodosposiblesparalograrelobjetivo.
Del latn efficaca, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se

desea tras la realizacin de una accin. Por ejemplo: una persona desea romper un
disco compacto que contiene informacin confidencial. Para esto, puede rayar la
superficie del disco con una llave (una medida que ser eficaz y eficiente) o
dispararle con una ametralladora (una decisin eficaz, ya que lograr destruir el
disco,peropocoeficiente,yaqueutilizarecursosdesproporcionados).
Otroejemploestaradadoporunsujetoquedeseacopiarelcontenidodeunlibrode
200pginas.Sirealizaestatareaamano,esposiblequetengaxitoyseaeficaz,ya
que,tardeotemprano,terminardecopiarlo.Sinembargo,seramseficientequese
encarguedefotocopiardichomaterial,yaquelellevarmuchomenostiempo.
Engeneral,lacombinacindeeficaciayeficienciasuponela forma ideal de cumplir
con un objetivo o meta. No slo se alcanzar el efecto deseado, sino que se habr
invertidolamenorcantidadderecursosposiblesparalaconsecucindellogro.
Nodebeconfundirseesteconceptoconeldeeficiencia,queserefierealusoracional
delosmediosparaalcanzarunobjetivopredeterminado(esdecir,cumplirunobjetivo
conelmnimoderecursosdisponiblesytiempo).
Por supuesto, hay acciones que no son ni eficaces ni eficientes. Un individuo que
quiere adelgazar y, para eso, decide alimentarse slo de comidas fritas y
hamburguesas,nohabrtomadoningunadecisinfavorablequelepermitaalcanzar
suobjetivo.
DIFERENCIASENTREEFICIENCIAYEFICACIA
Avecessesueleconfundirlaeficienciaconeficacia,yselesdaelmismosignificado;y
larealidadesqueexisteunagrandiferenciaentresereficienteysereficaz.
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un
proyectoyloslogrosconseguidosconelmismo.Seentiendequelaeficienciaseda
cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario,
cuandoselogranmsobjetivosconlosmismosomenosrecursos.

Porejemplo:Seeseficientecuandoen12horasdetrabajosehacen100unidadesde
undeterminadoproducto.Ahora,semejoralaeficienciasiesas100unidadessehacen
enslo10horas.Oseaumentaaeficienciasien10horassehacen120unidades.Aqu
vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo
(hacer100o120productos)
Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y
objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos
proponemos.
Ejemplo: Se es eficaz si nos hemos propuesto contribuir un edificio en un mes y lo
logramos.Fuimoseficaces,alcanzamoslameta.
Laeficaciadifieredelaeficienciaenelsentidoquelaeficienciahacereferenciaenla
mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la
capacidadparaalcanzarunobjetivo.
Podemossereficientessinsereficacesypodemossereficacessinsereficientes.Lo
idealserasereficacesyalavezsereficientes.
Sepuededarelcasoquesealcanzlametadeconstruirunaautopistaenunsemana
talcomosehabaprevisto(fuimoseficaces),peroparapoderconstruirlaautopista,
seutilizaronmasrecursosdelonormal(nofuimoseficientes).
Casocontrario,seutilizaronun10%menosdelosrecursosprevistosparaconstruirla
autopista pero no se logr terminar en una semana (fuimos eficientes pero no
eficaces).
Lo ideal sera construir la autopista en una semana y utilizar el 100% de los recursos
previstos.Enestecasoseriamostantoeficacescomoeficientes.

ECONOMIA
Se refiere a la austeridad y la mesura en los gastos e inversiones necesarios para la
obtencin de los insumos en las condiciones de calidad, cantidad y oportunidad
requeridas para la satisfaccin de las necesidades de la comunidad. Su operatividad
esta en la medicin racional de los costos y en la vigilancia de la asignacin de los
recursosparagarantizarsuejecucinenfuncindelosobjetivos,metasypropsitos
delaEntidad.
Economa desde el punto de vista de la auditora operacional o economicidad en el
desarrollo de las operaciones, es lograr el costo mnimo posible, o sea gastar
solamente lo razonablemente necesario o prudente para alcanzar un objetivo, una
metaounresultadodeseado.
En trminos pragmticos lo ms econmico es no gastar ningn dinero, pero el no
gastar impide alcanzar losobjetivos o las metas deseadas para la organizacin o
institucin,porlotantolaeconomadebevisualizarseenfuncindedichosobjetivos
ometas.


EficaciaoEfectividaddesdelaAuditoriaOperacional
En una concepcin elemental, clara y sin eufemismos la efectividad, tambin
denominada eficacia, consiste en lograr o alcanzar los objetivos propuestos, las
metasprogramadas,olosresultadosdeseados.Detalformaqueunaactividad,una
operacin, un proyecto, un programa o una gestin, segn sea el grado de alcance
queselede,sernefectivasenlamedidaenquelospropsitos,metasoresultados
seanobtenidos,alcanzadosologrados.
La eficacia es la esencia de la gerencia pblica, pues su misin es conducir el ente
hacia el logro de los objetivos, metas y resultados deseados.Las organizaciones,
organismos o empresas,existen para cumplir con unos objetivos; por principio no
puedeconcebirseningnentepblicoquecarezcadefinalidadesopropsitos,pues
notendrajustificacinsuexistencia.
Los objetivos estratgicos de una institucin gubernamental generalmente estn
sealados en la disposicin legal que la crea u ordena su creacin y las metas
peridicas en los planes y programas de la entidad. El logro de los objetivos
estratgicosesunaresponsabilidaddeltitulardelaentidad,paralocualseapoyaen
elcontrolinternooperacional,siendonecesariodesarrollardichosobjetivosomisin
primordial de la organizacin,fijando metas o resultados peridicos a alcanzar, los
cualespodrnsermensurablesocualitativos.
MetasMensurables
Las metas mensurables son aquellas que se pueden cuantificar fcilmente y que se
deben lograr en un periodo de tiempo dado, como por ejemplo:cantidad de
manifiestosoplizasdeaduanaatramitar,cantidaddepacientesaatender,cantidad
de cartas a escribir,cantidad de cursos a dictar, cantidad de ventas, cantidad de
produccin,etc.
Este tipo de metas debe estar claramente sealado en la programacin de
operacionesdecadaaooensudefectoenlospresupuestosprogramticosdecada
entidad pblica o en otros documentos que en el proceso de auditora operacional
debernseridentificadosporelauditor.
MetasCualitativas
Son metas difciles de cuantificar que generalmente estn influenciadas por un alto
gradodesubjetividad,comoporejemplo:mejorarlaatencinalospacientes,mejorar
la calidaddelacapacitacin, mejorarlaatencinalpblico,mejorarel servicioa los
clientes,mejorarlacalidaddelaproduccin,etc.
Este tipo de metas corresponde a los objetivos estratgicos o globales de los
diferentes programas que puedan desarrollar una institucin y su medicin y
evolucinpresentamayordificultadqueenelcasodelasmetascuantitativas.

Al igual que respecto a las metas cuantitativas,las metas cualitativas deben ser
identificadasporelauditorparapoderdeterminartantolosestndaresdedespeoo
criteriosdemedicincomolastcnicasqueutilizarenelprocesodeevaluacindesu
eficacia.Finalmenteelpropsitoidealestraduciratrminoscuantitativoslasmetas
cualitativas. En general la eficacia en auditora operacional se expresa en trminos
cuantitativosdeunidadesfsicas.
Eficacia desde el punto de vista de la administracin pblica es el Grado de
consecucin e impacto de los resultados de una entidad pblica en relacin con las
metas y los objetivos previstos. Se mide en todas las actividades y las tareas y en
especialalconcluirunproceso,unproyectoounprograma.Permitedeterminarsilos
resultados obtenidos tienen relacin con los objetivos y con la satisfaccin de las
necesidadesdelacomunidad.
LaEficienciadesdelaAuditoriaOperacional
Laeficienciaeselcriteriointegralquemanejalaauditoraoperacional,puesrelaciona
laproductividaddelasoperacionesoactividades,conunestndardedesempeoo
conunamedidaocriteriodecomparacin.
Con gran razn algunos doctrinarios sealan a la auditora operacional como
sinnimo de auditora de eficiencia, pues es claro que sta involucra adems los
conceptosdeeficaciayeconoma.
Noobstante,paradeaplicacinpragmtica,enauditoraoperacionalsemanejanen
forma independiente los criterios de eficacia, economa y eficiencia. La eficiencia se
expresanormalmenteentrminosporcentuales(relativos).

ProductividadyRentabilidaddesdelaAuditoriaOperacional4
Por productividad se entiende la relacin entre el monto de los bienes o servicios
producidosyelmontodelosrecursosutilizadosensuproduccin.Larentabilidades
la capacidad que tienen los capitales propios o ajenos invertidos en una empresa o
entidad,degenerarunarentaoutilidadafavordelasmismas.

En el sector pblico puede establecerse una rentabilidad que estara dada por el
gradodecapacidaddecadaentidadpblicapararetribuirenservicioslostributoso
impuestos,cualquieraqueseasuforma,quepaganloscontribuyentes.


Esta concepcin se deriva de la teora del valor a cambio de dinero (Value for
Money).Esta teora trata de dar respuesta, a la pregunta:Qureciben los
contribuyentesporlosimpuestosquepagan?

El marco de auditora gubernamental debe sealar como atribucin del organismo
Contralor el examen y evaluacin de la gestin administrativa y financiera de los
entespblicos,lossubvencionadosporelEstadoylasempresaspblicasoprivadas
con participacin de capital pblico. Este marco presentaun amplio horizonte
orientado hacia la realizacin de auditoras integrales, con enfoques tan
trascendentesytilescomolospromovidosenlospasesanglosajones,endondela
administracin y el control descansan en el criterio de responsabilidad pblica por
resultados de la gestin (accountability).En este proceso la auditora operacional
tieneunlugarprimordial.

EstndaresdeDesempeooMedidasdeComparacin
Otros de los elementos requeridos por la auditora operacional en materia de
eficiencia es la necesidad de identificar o establecer estndares de desempeo o
medidas de comparacin, contra los cuales confrontar la relacin entre las metas
logradas (eficacia o efectividad) y los costos invertidos para lograrlas (economa o
economicidad).
Estosestndaresomedidaspuedenserlosndicesplaneadosparaunaentidad,que
sonaquellospreviamentedeterminadosporlamismaoporelgobiernoyquedeben
lograrse en el futuro. Tambin pueden ser los ndices histricos o sea aquellos
establecidosporlaentidadoporlosauditores,sobrelabasedehechossucedidosen
elpasado,porlomenosdurantelostresltimosaos.
Elaugequeenlasltimasdcadashatenidoelintersdelaadministracinpblica,
no solo en los pases desarrollados sino tambin en los pases latinoamericanos, de
controlarelrendimientodelaproduccindebienesoserviciosodeejerceruncontrol
delagestinpblica,haconllevadoaadopcinyadaptacindelatecnologautilizada
enelSectorPrivadoparaladeterminacinoestablecimientodendices,estndareso
indicadores de desempeo. El auditor gubernamental debe estar familiarizado con
dicha tecnologa, para poder participar con xito en equipos, tanto de auditora
operacionalcomodeauditorasintegralesodegestin.
Enauditoraoperacionalsehanadoptadondicesoestndaresparalaevaluacinde
laeficiencia,comoporejemplo:
Deproduccindebienesoservicios;
Detrabajorealizadoenunperiododetiempo;

Decostoporunidaddebienoservicioproducido.
a)ndiceoEstndardeProduccindeBienesoServicios
ElndiceoEstndardeProduccindeBienesoServiciosestdadoporlacantidadde
bienesoserviciosquesedebenproducirenunperiododetiempodeterminado.Por
ejemplo: 4 pasaportes expedidos en una hora/hombre (4 Pasaportes/h.h), sera el
ndicePlaneadodeProduccin(expedicindePasaportesenunahora)oEstndarde
DesempeorelativoalaProduccinquesedebeobtenerenlaoperacindeexpedir
pasaportes en una hora. Para establecer la Eficiencia de una operacin, cuando se
utilizaestendice,lafrmulaeslasiguiente:

b)ndiceoEstndardeTrabajoRealizadoenunPeriododeTiempo
Estendiceestdadoporlacantidaddetiempoquesedebeinvertirparaproduciruna
unidad de bienes o servicios. Por ejemplo: 15 minutos en la expedicin de un
pasaporte (15minutos/Pasaporte Expedido) sera el ndice Planeado de Tiempo o
Estndar de Desempeo relativo al Tiempo que se debe invertir o insumir en el
procesodelaoperacindeexpedirunpasaporte.ParaestablecerlaEficienciadeuna
operacin,cuandoseutilizaestendice,lafrmulaeslasiguiente:

El Tiempo Trabajado es la cantidad de minutos insumidos en el proceso de expedir
pasaportesenunahora,queresultademultiplicarelEstndardeDesempeoporla
cantidad de pasaportes expedidos en la realidad en una hora. El Tiempo Disponible
sera de 60 minutos, pues se ha tomado como una hora como tiempo en el cual se
hanexpedidodeterminadacantidaddepasaportes.
c)ndiceoEstndardeCostoporUnidadProducida
ElndiceoEstndardeCostoporUnidaddeBienesoServiciosProducidaestdado
por la cantidad en dinero, de los insumos que se deben invertir para producir una
unidaddebienesoservicios.Porejemplo:$20.00porexpedicindeunpasaporte(20
Pesos/Pasaporte Expedido) sera el ndice Planeado de Costo o Estndar de
Desempeorelativoalcostoquesedebeinsumir,invertirogastarenelprocesodela
operacin de expedir un pasaporte. Para establecer la Eficiencia de una operacin,
cuandoseutilizaestendice,lafrmulaeslasiguiente:


Eficienciadesdeelpuntodevistadefuncinpublica,esvelarporque,enigualdadde
condiciones de calidad y oportunidad, la entidad pblica obtenga la mxima
productividaddelosrecursosquelehansidoasignadosyconfiadosparaellogrode
sus propsitos. Su cumplimiento garantiza la combinacin y uso de los recursos en
procuradelageneracindevalorylautilidaddelosbienesyserviciosentregadosala
comunidad.
EconomicidadoEconomadesdelaAuditoriaOperacional
Economa desde el punto de vista de la auditora operacional o economicidad en el
desarrollo de las operaciones, es lograr el costo mnimo posible, o sea gastar
solamente lo razonablemente necesario o prudente para alcanzar un objetivo, una
metaounresultadodeseado.
En trminos pragmticos lo ms econmico es no gastar ningn dinero, pero el no
gastar impide alcanzar losobjetivos o las metas deseadas para la organizacin o
institucin,porlotantolaeconomadebevisualizarseenfuncindedichosobjetivos
ometas.
Elsistemadecontabilidadeselmediodequesevalenlasentidadesparapodermedir
loscostosinvertidosenlaobtencindelasmetas,objetivosoresultadosdeseados.
La integracin de la administracin financiera y el control o auditora, tiene como
piedra angular el Sistema de Contabilidad Gubernamental. Esta capacidad de
suministrarinformacinrazonableyoportunadeloscostosdebeestareninvertidos
en el logro de los objetivos, metas o resultados deseados o en el proceso para
lograrlos.
La economa o economicidad de las operaciones o actividades de las entidades
pblicasseexpresaentrminosmonetarios.
10. ExplicacindelaCadenadeValordeacuerdoconlasTeorasdeMichaelPorter
1.Cadenadevalor
Definicin
Secuenciadeactividadesdondecadaactividadadicionavaloraunproductooservicio
Cadena de valor es un concepto econmico introducido en 1985 por el economista

estadounidense Michael E. Porter como un mtodo de anlisis para optimizar la
rentabilidadempresaria.

Lacadenadevalorempresarial,ocadenadevalor,esunmodelotericoquepermite
describireldesarrollodelasactividadesdeunaorganizacinempresarialgenerando
valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra
CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperior

Igualmente se considera una Metodologa que sirve para examinar las actividades
que realiza la Empresa y su manera de interactuar. Permite dividir las actividades
estratgicas para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin.

INFRAESTRUCTURA
DESARROLLOTECNOLGICO
RECURSOSHUMANOS
MARGEN
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA OPERACIONES LOGSTICA MKT SERVICIO
DE DE Y
ENTRADA SALIDA VENTAS
CadenadevalorBsica

Historia
En1985elprofesorMichaelE.PorterdelaEscueladeNegociosdelaUniversidadde
HarvardintrodujoelanlisisdelacadenadevalorensulibroCompetitiveAdvantage5
(VentajaCompetitiva)usandoelanlisisfuncionaldeMckinsey&Co.Estaconsultora
reduca una empresa a un conjunto de funciones como investigacin y desarrollo,
recursos humanos, produccin y mercadeo. Porter especific ms el anlisis para
identificarlasactividadesempresariascrucialesylasrelacionesentreellasqueinciden
crticamente sobre los costos operativos. El objetivo del anlisis era mejorar la
rentabilidadomargenempresario.

MichaelEugenePorter(n.1947),esuneconomistaestadounidense,profesorenlaEscueladeNegociosde

Harvard,especialistaengestiny administracindeempresas,ydirectordel Institutoparalaestrategiayla

competitividad,MBAporlaUniversidaddeHarvard(1971)yPh.D.enEconomaEmpresarialporlaUniversidadde
Harvard (1973). Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia cmo una empresa o una regin
puedenconstruirunaventajacompetitivaysobreelladesarrollarunaestrategiacompetitiva.
5PORTER,MichaelE.,CompetitiveAdvantage:Creatingandsustainingsuperiorperformance,1edition.U.S.A,TheFree
Press,1985.


2.Elanlisisdelacadenadevalor6
En 1985 el Profesor Michael Porter de la Escuela de negocios de Harvard, introdujo el
concepto del anlisis de la ceda ande valor en su libro Competitive Advantaje (Ventaja
Competitiva).Alpresentarsusideas,PorterlediocrditoaltrabajodeMckinsey&Co,haba
hechoalcomienzodeladcadadelos80`ssobreelconceptodelossistemasempresariales.
Elpuntodepartidadelconceptodelanlisisdelacadenadevalorseencuentraenel
libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: El
liderazgoencostobajoyladiferenciacin.
Porter enfoco su nuevo concepto, argumentado que el liderazgo en bajo costo o la

diferenciacindependandetodasaquellasactividadesdiscretasquesedesarrolleen
unaempresayqueseparndolasengruposestratgicamenterelevanteslagerencia
podraestasencapacidaddecomprenderelcomportamientoeloscostos,ascomo
tambinidentificarfuentesexistentesopotencialesdediferenciacin.
Porterdefineelvalorcomolasumadelosbeneficiospercibidosqueelclienterecibe
menosloscostospercibidosporlaladquiriryusarunproductooservicio.Lacadena
devaloresesencialmenteunaformadeanlisisdelaactividadempresarialmediante
la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividadesgeneradoresdevaloragregadoyporlosmrgenesquestasaportan.
UnacadenadevalorgenricaestconstituidaportreselementosBsicos7:
Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollodelproducto,suproduccin,lasdelogsticaycomercializacinylos
serviciosdepostventa.
Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la
administracinderecursoshumanos,lasdecomprasdebienesyservicios,las
6
AYALARUIZLuisEduardo,ARIASAMAYARamiro,ApuntesdeClase,GerenciadeMercadeo,
CienciasEconmicasyAdministrativas.Tomadode:http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm,Consultadoen
Junio13de2011
7
PORTER,MichaelE.,Ventajacompetitiva:Creacinysostenimientodeundesempeosuperior,1edicin.Argentina,Rei,
1995.

de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de

procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas,contabilidad,gerenciadecalidad,relacionespblicas,asesoralegal,
gerenciageneral).
El margen,queesladiferenciaentrevalortotalyloscostosincurridosporla
empresaparadesempearlasactividadesgeneradorasdevalor.
3.Actividadesprimarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el
servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en subactividades. El
modelodelacadenadevalordistinguecincoactividadesprimarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y

distribucindelasmateriasprimas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlasenelproductofinal.
Logsticaexterna:almacenamientodelosproductosterminadosydistribucin
delproductoalconsumidor.
MarketingyVentas:actividadesconlascualessedaaconocerelproducto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener,realzarelvalordelproducto,mediantelaaplicacindegarantas.
4.ActividadesSecundarias(transversales)
Lasactividadesprimariasestnapoyadasoauxiliadasporlastambindenominadas
'actividadessecundarias':
Infraestructuradelaorganizacin:actividadesqueprestanapoyoatodala
empresa,comolaplanificacin,contabilidadylasfinanzas.
Direccinderecursoshumanos:bsqueda,contratacinymotivacindel
personal.
Desarrollodetecnologa,investigacinydesarrollo:generadoresdecostesy
valor.


ACTIVIDADESDESOPORTE
INFRAESTRUCTURADELAEMPRESA
(Ej:Financiacin,planificacin,relacinconinversores)
GESTINDERECURSOSHUMANOS
(Ej:Reclutamiento,Capacitacin,Sistemaderemuneracin)
DESARROLLODETECNOLOGA
(Ej:Diseodeproductos,investigacindemercados)
COMPRAS
(Ej:Componentes,maquinarias,publicidad,servicios)
LOGSTICA OPERACIO LOGSTICA MARKETING SERVICIOS
MARGEN
INTERNA NES EXTERNA YVENTAS POST
(Ej: (Ej: (Ej: (Ej:Fuerza VENTAS
Almacena Montaje, Procesamien deventas, (Ej:
mientode fabricacin tode promocione Instalacin
materiales, de pedidos, s, ,soporteal
recepcin componen manejode publicidad, cliente,
dedaos, tes, depsitos, exposicione resolucin
accesode operacione preparacin s, dequejas,
clientes) sde deinformes) presentacio reparacion
sucursal nesde es)
propuestas)
ACTIVIDADESPRIMARIAS
5.Elanlisisdelacadenadevalorcomoherramientagerencial
Elanlisisdelacadenadevaloresunaherramientagerencialparaidentificarfuentes
de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores,aquellasactividadescompetitivascruciales.

Porterresaltatrestiposdeactividad:
Las actividades directas,quesonaquellasdirectamentecomprometidasenla
creacin del valor al comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresaysonporejemplo:lasoperacionesdelafuerzadeventas,eldiseode
productos,lapublicidad,elensambledepiezas,etc.
Las actividades indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de
maneracontinaalasactividadesdirectas,comopodranserelmantenimiento
ylacontabilidad.
Elaseguramientodelacalidad,eneldesempeodetodaslasactividadesdela
empresa.


6.GeneracindevalorCadenadeValordePorter
Cadaempresaconstadeunaseriedeactividadesdesarrolladasparadisear,producir,
comercializar,entregaryrespaldarlosproductosdelaempresa.Lacadenadevalor
descompone a la empresa en nueve actitudes que crean valor, con el propsito de
entender el comportamiento de los costos en negocios especficos y las fuentes
potenciales de diferenciacin de la competencia. Las nueve actividades para crear
valorincluyencincoactividadesprimariasycuatroactividadessecundarias.

Las actividades primarias entraan la secuencia para llevar materiales al negocio
(logstica hacia el interior), operar con ellos (operaciones), enviarlos al exterior
(logstica hacia el exterior), comercializarlos (mercadotecnia y ventas) y darles
mantenimiento(servicios).Lasactividadessecundariassepresentandentrodecada
una de estas actividades primarias; el departamento de adquisiciones slo se ocupa
deunafraccindelaprocuracin.Eldesarrollodelatecnologaylaadministracinde
recursos humanos tambin se presentan en todos los departamentos. La
infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia general y de los
departamentos de planeacin, finanzas, contabilidad y jurdico, y los aspectos de
gobiernocorrespondientesatodaslasactividadesprimariasysecundarias.

Con este concepto de la cadena de valor, la empresa debe estudiar sus costos y
desempeo para cada actividad que crea valor, buscando la forma de mejorarlos.
Adems,debeestimarloscostosylaactuacindeloscompetidoresqueleservirn
como punto de comparacin. En la medida que la empresa pueda realizar ciertas
actividades mejor que la competencia, podr contar con una ventaja competitiva.

Las empresas deben conceder ms importancia a la buena administracin de los
procesos de los negocios medulares. Estos procesos de los negocios medulares
incluyen,entreotros,lossiguientes:

El proceso de desarrollo del producto: todas las actividades que entraa
identificar,investigarydesarrollarproductosnuevosenformaveloz,congran
calidadyacostorazonable.
Elprocesodeadministracindeinventarios:todaslasactividadesqueentraa
desarrollar y administrar los niveles adecuados de inventarios de materias
primas, as como de productos semiterminados y terminados, de tal manera
queexistansuficientessuministrosdisponibles,altiempoqueseevitaelcosto
delexcesodeexistencias.


El proceso desde el pedido hasta el pago: todas las actividades que entraa
recibir pedidos, aprobarlos, enviar los bienes en su oportunidad y cobrar el
pago.
El proceso de servicios al cliente: todas las actividades que permitan facilitar
que el cliente se ponga en contacto con las partes de la empresa que le
proporcionarn servicios, respuestas a sus preguntas y solucin a sus
problemas.
Las empresas, por el hecho de dominar estos procesos totales de sus actividades,
consiguenunaventajacompetitivaconsiderable.
Elsistemaparaproporcionarvalor
Laempresa,albuscarunaventajacompetitiva,tienequevermsalldesucadenade
valor, tiene que ver las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en
ltimainstancia,desusclientes8.
Conformelasempresasseesfuerzanporsermscompetitivas,irnicamente,caenen
un grado mayor de cooperacin. Antes, las empresas consideraban que sus
proveedoresydistribuidoreserancentrosdecostosy,enalgunoscasos,adversarios.
Sin embargo, hoy, estn eligiendo a sus socios con gran atencin y preparando
estrategiasrentablesparatodaslaspartesinteresadas.Enlosmercadosactuales,es
muyfrecuentequelacompetenciayanosedentrecompetidoresindividuales,sino,
msbien,quesepresenteentrelossistemasenterosparaproporcionarvalorquehan
creadoestoscompetidores.
La mercadotecnia tiene la responsabilidad de disear y administrar un sistema

extraordinarioparaproporcionar,valor,conelpropsitodellegaralossegmentosde
clientesqueestnenlamira.
LaVentajaCompetitivadeMichaelPorter
En 1980, Michael E. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivasodefensivasdeunaempresaparacrearunaposicindefendibledentrode
unaindustria,accionesqueeranlarespuestaalascincofuerzascompetitivasqueel
autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
8 Tomado de: http://admindeempresas.blogspot.com/2007/07/generaciondevalorcadena
devalorde.htmlFechadeconsultajunio13de2011

rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante

rendimientosobrelainversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la
cuestinresidaenqueparaunaempresasumejorestrategiadeberareflejarquetan
bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible
que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres
estrategiasgenricasfueron:

Elliderazgoencostos
Ladiferenciacin
Elenfoque

Elliderazgoencostos
Estafueunaestrategiamuypopularenladcadadelos70s,debidoalconceptomuy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidoresylograrunvolumenaltodeventaseraeltemacentraldelaestrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor
experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de
costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio
frreoyconstante.Losclientesderendimientomarginalseevitabanysebuscabala
minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad,personalyengeneralencadareadelaoperacindelaempresa.

Silaempresatenaunaposicindecostosbajos,seesperabaqueestolacondujeraa
obtenerutilidadesporencimadelpromediodelaindustriaylaprotegieradelascinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante
rebajasdeprecio,susutilidadesseerosionabanhastaqueaquellosquequedabanen
el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidoresmenoseficienteseranlosprimerosensufrirlaspresionescompetitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacinrelativademercado(serefierealaparticipacinenelmercadodeuna
empresaconrelacinasucompetidormsimportante)uotrotipodeventaja,como
podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del
producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos
relacionadosparadistribuirentreelloselcosto,ascomoserviralossegmentosms


grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin,

implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de
capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad
paracomprarunamayorparticipacinenelmercado.Poraquellapoca,laestrategia
deliderazgoencostobajofueelfundamentodelxitodecompaascomoBriggs&
StrattonCorp.,TexasInstruments,Black&DeckeryDuPont.
Ladiferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibidoentodalaindustriacomonico.Ladiferenciacinseconsiderabacomola
barreraprotectoracontralacompetenciadebidoalalealtaddemarca,laquecomo
resultantedeberaproducirunamenorsensibilidadalprecio.Diferenciarsesignificaba
sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigacin,diseodelproducto,materialesdealtacalidadoincrementarelservicio
al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que
podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciacinfueron:MercedesBenz(diseoeimagendemarca),Caterpillar(redde
distribucin)yColeman(tecnologa),entremuchasotras.
ElEnfoque
Laterceraestrategia,consistaenconcentrarseenungrupoespecficodeclientes,en
unsegmentodelalneadeproductosoenunmercadogeogrfico.Laestrategiase
basabaenlapremisadequelaempresaestabaencondicionesdeserviraunobjetivo
estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a se
mercado,oambascosas.TheMartinBrowerCo.,unodelosgrandesdistribuidoresde
alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de
enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategiaenporlomenosunadestasdirectrices,quedabaatrapadaenelcentro,
comolaempresaCdelafigura,situadaenunaposicinestratgicaextremadamente

pobre(unaempresaconprecioaltoparaproductospercibidoscomodebajacalidad).
Porterdescribaastetipodeempresaconfallasensuparticipacindemercado,en
su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la
estrategiadelbajocosto,deladiferenciacinodelenfoque.

11. Ciclotransaccional
Son grupos de reas en donde se concentran aquellas clases de transacciones y
controlesqueafectanlosestadosfinancieros.Comprendenunaomasfunciones,que
sontareasoactividadesdeprocesamientorelacionadasdeunamaneralgica.

Se define como ciclo de transacciones o empresarial, aquellas reas en donde se
pueden agrupar aspectos que se relacionan e identifican entre s, como hechos
econmicos,reddetransaccionesproducidasporesoshechoseconmicos,sistemas
yprocedimientos,enlaces,basesdedatos,etc.

Aunque las empresas tienen diferentes clases de transacciones segn sus
caractersticas, para efectos prcticos pueden organizarse de acuerdo con el
desarrollo normal de las mismas y presentarse en los siguientes ciclos tpicos
aplicablesengeneralalamayoradelosnegocios:

1. CiclodetesoreraComprendeelmanejodelosfondosdelaempresa;comienza
conelreconocimientodelosingresos,incluyeladistribucindelefectivoenlas
operaciones corrientes y otros usos y termina con el retorno de ste a los
inversionistasyacreedores.
2. Ciclo de transformacin o produccin Consiste en la transformacin de los
activosadquiridosenbienesyserviciosparalaventa.
3. CiclodeingresosoventasSerefierealaventadebienesyserviciosatercerosa
cambiodedinero.
4. Ciclo de adquisicin y pagos de compras o nmina Se refiere a la compra de
activosdecapital,manodeobra,serviciosy materialesacambiodeefectivo.
As como tambin se relaciona con las erogaciones y transacciones de los
recursoshumanos.
5. Ciclodeinformefinanciero.Comprendelapreparacindeestadosfinancieros
queresumenelresultadodelasactividadesdelnegocioaunafechaoporun
perododeterminado.


1.Serecibenfondosdecapitalde
inversionistasyacreedores.
Ciclode
2.Seinviertentemporalmentefondos tesorera
decapitalhastaquesenecesitenparalas
operaciones.
3.Seadquierenrecursosacambiode Ciclode
adquisicin
obligacionesdepago.
ypago
4.Sepaganobligacionesaproveedoresy Ciclode
empleados. informe
financiero
5.Seretienen,usanotransforman Ciclode
recursos. transformacin
6.sedistribuyenrecursosatercerosa
cambiodepromesasdepagosfuturos.
Ciclode
7.Lostercerospaganlosrecursosque ingreso
lesfuerondistribuidos.

Actividadesdelosnegociosdeunaempresa.
Hayunaltogradodeinterdependenciaentreestosciclos,aunquelaincidenciadeuno
enotrodependadeltipodecompaaoindustria.
Cadaciclocomprendeunaomsfunciones,lascualessontareasosegmentosdeun
sistema que procesa de manera lgica las transacciones. En cada ciclo se utilizan
ciertosasientoscontables,documentosyarchivos.Acontinuacinserelacionanlas
funciones,asientoscontablesydocumentostpicosdelosciclosdescritos,loscuales
puedenvariarsegnlaclasedeempresa.
En la aplicacin y desarrollo de las pruebas sustantivas, el auditor puede hacer
enfoques de auditora en consideracin a los ciclos tpicos empresariales, lo cual le
facilitarunaordenacinyeficienciaensutrabajo.
12. Ciclooperacional
1.Introduccin
Una entidad en marcha es en s un flujo permanente de operaciones entrelazadas
para formar un ciclo global que tiene un punto de partida, se acta u opera, y se
vuelve a llegar a mismo punto de partida: se cuenta con recursos financieros, se
compra se produce o transforma, se vende, se cobra; y se vuelve a contar con
Paramasinformacinconsultar,http://doctrina.vlex.com.co/vid/ciclostransaccionales58157143#ixzz1PEIS16W3
ConsultaenJunio13de2011

recursos financieros. Cada etapa de ese ciclo global es factible segregarla en ciclos
individualesdeoperacinparasumejoranlisisycomprensin.
Enlaactualidadlaruedaoperativaociclooperativohadejadodeserelfactorestrella
paraunnegocio,aunquenoporellohadejadodeserunfactorclaveodesequilibrante
enlavidadelaempresa,justamenteporquedealgunaformaelciclooperativoesla
vidadelnegocio.

ElGerenteoadministradordeunaempresa,nopuedebasarsolamentesugestinenel
ciclo operativo de la empresa, sino que debe tener una visin mucho ms amplia del
negocioynocerrarseencuandocomprarovender.
A su vez, cada ciclo individual de operacin est constituido por varias funciones.
Cadafuncinesunconjuntodeactividadesqueserealizandentrodesupropiociclo
para reconocer, autorizar, procesar, clasificar, controlar, verificar e informar las
transaccionesquesucedendentrodeunproceso,quelasordenademaneralgicay
secuencial. Una transaccin es un hecho econmico que involucra cambios en la
estructurafinancieradeunaentidad.
2.Definicin
ElCiclooperacionalsepuededefinircomoelintervalodetiempoenqueunaempresa
gasta para ejecutar todas sus actividades operacionales, venda o recibe los crditos
generadosporlaactividadcomercial.
Producto
Servicio

Comprar Vender
Ciclo
Operativo
Bsicode
unaempresa
Pagar Entregar

Financiar Cobrar

CicloOperativo9

9
Tomadodehttp://finanbolsa.com/2009/11/16/queeselciclooperativodeunaempresa/ConsultadoenJunio13de
2011


Podemos entender el ciclo operacional como o plazo total que comienza con la
adquisicinmateriaprimayterminarecibiendoelvalorreferentealaventa.
Ciclo operacional define el largo o corto plazo para la empresa. Perodos de tempo
inferiores a un o ciclo operacional de la empresa son considerados corto plazo, en
cuantoqueperodosmayoresqueelciclooperacionalsonconsideradoslargoplazo.
En las empresas una de las cuestiones mas importantes en el ciclo operativo de la

misma.Inclusoenlasempresasmspequeasoconmenordesarrollogerencialesel
aspectomasimportantedetodalaestructuraorganizativa.
De todas maneras el ciclo operativo cumple una funcin vital de la empresa: La de

generar ingresos y egresos en el tiempo. Es decir las funciones bsicas del ciclo
operativoson:
Comprarovenderbienesomateriasprimasenelcasodelasfbricas
Venderbienes

Pero entre comprar y vender se dan unas cuantas estaciones medias, entre las ms
generalesestn:
Producir,siesquesetieneunfbricaysecompranmateriasprimas
Pagar
Comercializarovender
Entregar
Cobrar
Financiar

Endefinitivalaestructurafinalnosqueda:
Comprar
Producir
Comercializar
Entregar
Cobrar
Financiar

Pagaryluegovolveracomprar

Parecesencillono?Perolarealidadesquenosemantieneesteordenporloquedeun
listadoorganizadosepasaaunarueda,dondeavecesnoserespetanciertosordenes.
Por ejemplo se puede vender un producto, pero no cobrarlo, al financiarlo debemos
buscaralternativasdecrditoparapoderseguircomprandoyfabricandoelproducto
encuestin.

ElProcesoPrimario(CicloOperacional)hasidodefinidocomoelconjuntosecuencial
de transformaciones realizadas en y por la empresa, que tiene por objeto la
regeneracindelosfondosconsumidosenelmantenimientodesuestructuraydelos
fondosutilizadosenesastransformaciones(Limone,1978).ElProcesoPrimarioest
constituidoentoncesporunacadenadetransformaciones,lascualestienencadauna
susparmetrosderegulacinycontrol.Enellasepuedendistinguirsubconjuntosde
transformaciones que constituyen procesos parciales; siendo la transformacin
verdaderamenteimportanteparalaempresalatransformacindedineroendinero,y
nolatransformacindeinsumosenproductos(verfigura1).

El ciclo operacional comienza en un determinado nivel de recursos (efectivo) que
tienensuorigenenelaportedelosdueosdelaempresaohansidoproporcionados
por terceros, a quienes se les adeudan (denominados en trminos generales los
acreedores). Estos recursos se van transformando durante el ciclo en bienes que
constituyen los activos necesarios para desarrollar el giro del negocio, y que al ser
vendidosgenerannuevosrecursosquesirvenpararecuperaraquellosconsumidosen
lastransformacionesrealizadas,enelmantenimientodelaestructuradelaempresa;
ytambinparaautogenerarotros.

En el ciclo operacional se pueden distinguir bsicamente las siguientes
transformaciones:

Transformacionesfinancierasdeasignacinderecursos,quecorrespondenala
conversindedineroyaseanenbienes,servicios,inversiones,valoresyotros.
SerelacionafundamentalmentealafuncindeCompras,tambindenominada
Adquisiciones.
Transformaciones productivas, corresponden a la funcin de Produccin, es
decir, a la transformacin de bienes, servicios y trabajo en productos y/o
nuevosservicios.


Transformacionescomerciales,correspondenalaconversindelosproductos
y/oserviciosenderechosacobraralosclientes.Estatransformacinserealiza
a travs de la entrega de los productos y/ o servicios a los consumidores.
TambinsedenominacomofuncindeVentas.
Transformaciones financieras de recuperacin, corresponden a la conversin
de los derechos a cobrar en dinero disponible. Se relaciona a la funcin de
Cobranzas.
Transformacioneslaborales,consistenenelconsumodefuerzalaboral(fsicao
intelectual) en el desarrollo de las otras transformaciones enunciadas
anteriormente. Se relaciona a la funcin de Personal. En el desarrollo de este
ciclo fluyen y se transforman recursos, materiales e inmateriales, de manera
iterativa. En este ciclo se consumen y utilizan recursos para mantener la
estructurayelfuncionamientodelaempresa,losquedebenserrecuperadosa
travs del desarrollo del mismo ciclo y mientras la empresa contine en
funcionamiento, el ciclo operacional termina donde empieza, y se reactiva
inmediatamente con cada unidad monetaria que queda disponible para algn
uso alternativo dentro del mismo, siendo la asignacin de los recursos
realizada por un tomador de decisiones (agente decisor). Este ciclo se repite
muchasvecesduranteunmismoperododetiempo,adems,sepodraafirmar
queelsistemaseretroalimentaasmismo,seautomantieneymientrasesto
ocurrapuedepermanecerindefinidamenteenfuncionamiento.

Se explica el Ciclo Operacional, referido a la empresa que desarrolla actividades de

fabricacin de un producto, sin embargo, los conceptos pueden ser aplicados a
cualquiera, sea que se dedique a la prestacin de servicios o a las actividades
comerciales.

Ciclo operativo y ciclo financiero Ciclo de operacin: Cantidad de tiempo desde el
compromisodeefectivoparalascomprashastalacobranzadelefectivoresultantede
la venta de bienes y servicios El ciclo operativo viene dado por todo el conjunto de
actividades realizadas por la empresa y el ciclo financiero viene dado por las
actividadesfinancierasquesedebenllevaracaboparacumplirelcicloproductivo.
Es el tiempo necesario para adquirir o elaborar el producto o servicio, venderlo y

recuperar las cuentas por cobrar. La duracin del ciclo operativo es un factor
importanteenladeterminacindelasnecesidadesdelosactivoscirculantesdeuna
empresa.Unaempresaconunciclooperativobrevepuedeoperarenformaeficiente

con una cantidad relativamente pequea de activos circulantes, es decir la empresa

tiene una liquidez, puede fabricar un producto, venderlo y recaudar efectivo por l,
todoenunperiodohastaciertogradocorto.Unciclooperativorelativamentelargo
puede ser una seal de advertencia de cuentas por cobrar o inventarios o ambos
excesivos,yreflejarsedeformanegativaenlaverdaderaliquidezdalaempresa.

CiclodeConversindelEfectivo
ElCiclodeConversindelEfectivooCiclodeCajaeseltiempoqueelefectivodela
empresapermaneceinmovilizadoentreelpagodelosinsumosparalaproduccinyel
cobro por la venta del producto terminado resultante. Este vaco puede llenarse ya
sea solicitando fondos en prstamo o acortarse por alguna estrategia financiera. El
Ciclo Operativo comprende dos importantes categoras de activos a corto plazo:
inventariosycuentasporcobrar.

Enlaadministracindeempresasesimportanteanalizarsuciclooperativo.Setrata
deestablecerennuestraoficinamtodosdecontrolparaelmanejodelaentraday
salida del el dinero en nuestra empresa. As minimizamos la cantidad que debe ser
financiadasinquedarnossindineroenefectivoparaoperar.

El ciclo operativo es el proceso a travs del cual el dinero fluye en la empresa.
Comprendeeltiempopromedioquetranscurredesdelaadquisicindelaspartidasde
inventario hasta su realizacin final en efectivo a travs de la recopilacin de las
cuentasporcobrar.

Estecicloreflejaademselfinanciamientoquesenecesitardependiendodeltiempo
quetranscurradesdedelacompradelossuministrosnecesarioshastaelcobrodelo
vendido. Si el ciclo dura 90 das, esta es la cantidad de tiempo que usted debe
financiar. Si la empresa cuenta con el dinero perfecto. De lo contrario es necesario
obtener financiamiento externo. A eso debemos aadirle el inters que los
prestamistasrequierenparalograrunretornoasuinversin.Cuantomslargoessu
ciclo,mayorserelcostedelafinanciacinser.

Negociossonnegociosysinohaydinerolasempresasnooperan.Elciclooperativo
es un plan de empresa cuyo objetivo es desarrollar un proceso equilibrado que le
proporcione suficiente dinero en efectivo cada mes para pagar las obligaciones en
efectivo del mes siguiente. Esta situacin es crtica si su negocio depende de hacer
comprasparapodervenderproductos.

EfectivoaEfectivo


1.Secompramateria
primaysecreancuentas
porpagar.
2.Seaadeelvalordel
trabajoyseincurreen 5.Lascuentasporcobrar
soncobradas.
gastosacumulados.
4.Losproductos
3.Secompletanlos
productosterminadosy
terminadossonvendidos,
seincurreengastosde
seincurreengastos VG&A,ysecreanlas
acumuladosadicionales.
cuentasporcobrar.
Paralograresteobjetivohacefaltaqueustedtengalacontabilidadaldaytengaun
presupuestooproyeccindeflujodedinero.Estorequierecomomnimoqueustedo
su contador diaria y religiosamente ingrese en sus sistemas de informacin
contablelascuentasacobrarylascuentasapagar.Siestatrsenlatecnologayla
informtica es hora de modernizarse y comprar un programa de contabilidad. Le
facilitartodalaadministracinycontroldesudinero.
Una proyeccin mensual de flujo de dinero le ayudar a identificar y eliminar las

deficienciasoexcedentesenefectivo.Excesosodeficienciasdedinerolepermitirn
hacerlosajustesfinancierosnecesariosensuplangeneralcontableparaaumentarel
flujooevitarelendeudamientoexcesivo
Especificacindeobjetivosconbaseenlosciclosdeoperacin
Compras. La funcin bsica de compras es el proveer de buenos productos y
serviciosabuenprecio,abuentiempoyenbuenlugar.
Recepcin. El ciclo de recepcin es una continuacin del ciclo operacional que se
inicienlaactividaddeprocurarsematerialesyservicios.
Inventarios y almacenes.Los materialesrecibidospueden irdirectamente hacia los
procesosproductivos,obienpasaraformarpartedeuninventarioenesperadeser
utilizado.

Produccinymantenimiento.Produccincomotrmino,esaplicadoatodasituacin
dondelosmaterialessoncombinadosomodificadosdeunamanerasignificativapor
lagentedeunaorganizacin,atravsdelusodeadecuadasinstalacionesyequipo
Instalaciones, maquinaria y equipo. Un importante grupo de actividades
operacionalesestafectadoporlasinstalaciones,maquinariayequipo
Mercadotecnia.
7.CuadrodeMandoIntegral10
Esunmtodoparamedirlasactividadesdeunacompaaentrminosdesuvisiny
estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del
negocio.

ModelodeTablerodeComando11
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente
cundounacompaaysusempleadosalcanzanlosresultadosdefinidosporelplan
estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los
objetivoseiniciativasnecesariasparacumplirconlaestrategia.

Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard
BusinessSchoolPress,Boston,1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicasdelargoplazo.Permitetantoguiareldesempeoactualcomoapuntaral

10
Tomadode:http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integralFechadeconsultajunio13de2011
11
Tomadodehttp://es.alterian.nl/soluciones/administracionpublica/cuadrodemandodinamico/ConsultadoenJunio
13de2011


desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras desempeo financiero,

conocimientodelcliente,procesosinternosdenegociosy,aprendizajeycrecimiento
para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencialparaquelascompaasinviertanenellargoplazoenclientes,empleados,
desarrollodenuevosproductosysistemasmsbienqueengerenciarlaltimalnea
parabombearutilidadesdecortoplazo.Cambialamaneraenquesemideymaneja
unnegocio".
1.TiposdeCuadrodeMando
Alahoradedisponerunarelacindecuadrosdemando,muchossonloscriteriosque
sepuedenentremezclar,siendolosqueacontinuacinsedescriben,algunosdelos
msindicativos,paraclasificartalesherramientasdeapoyoalatomadedecisiones:
Elhorizontetemporal.
Losnivelesderesponsabilidady/odelegacin.
Lasreasodepartamentosespecficos.
Otrasclasificaciones:
Lasituacineconmica.
Lossectoreseconmicos.
Otrossistemasdeinformacin.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los

principiosdeKaplanyNorton12,aunquesinfluenciadosenalgunamedidaporellos.
Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que
relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un
dashboardenglobaavariasherramientasquemuestraninformacinrelevanteparala
empresaatravsdeunaseriedeindicadoresderendimiento,tambindenominados
KPIs(keyperformanceindicators).
2.LosIndicadoresdeGestindelosProcesosyActividades(PACs)
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un
proyectoounaorganizacin.Losindicadoresdegestinsuelenestablecerseporlos
lderesdelproyectouorganizacin,ysonposteriormenteutilizadoscontinuamentea
12
KAPLAN,RobertS.andNORTON,DavidP.,TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction,Boston,MA:Harvard
BusinessSchoolPress,1996.

lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.

Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como
ventasanualesoreduccindecostosenmanufactura.

Tiposdeindicadoresdegestin
Existendiversasclasificacionesdelosindicadoresdegestin.Segnlosexpertosen
Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se clasifican en seis
tipos:deventajacompetitiva,dedesempeofinanciero,deflexibilidad,deutilizacin
de recursos, de calidad de servicio y de innovacin. Los dos primeros son de
"resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos
resultados.

Otros los clasifican en tres dimensiones: econmicos (obtencin de recursos),
eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y
efectividad(elniveldelogrodelosrequerimientosuobjetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el Balanced Scorecard,
que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales
indicadoresfinancieros,deotrostrestipos:perspectivadelcliente,perspectivadelos
procesosyperspectivademejoracontinua.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose
exclusivamenteenindicadoresfinancierosclsicos(aumentodeventas,disminucin
de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un
seguimiento mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters para la
organizacin.

Criteriosparaestablecerindicadoresdegestin
Paraqueunindicadordegestinseatilyefectivo,tienequecumplirconunaserie
de caractersticas, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los
objetivos estratgicos de la organizacin), Claramente Definido (que asegure su
correctarecopilacinyjustacomparacin),FcildeComprenderyUsar,Comparable
(sepuedacompararsusvaloresentreorganizaciones,yenlamismaorganizacinalo
largo del tiempo), Verificable y CostoEfectivo (que no haya que incurrir en costos
excesivosparaobtenerlo).

8.Benchmarking13

13
Tomadode:http://admindeempresas.blogspot.com/2007/10/benchmarkingdefiniciontipos.htmlConsultadoen
Junio13de2011


El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
Porquemplearelbenchmarking?
Planificacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para recopilar

informacin.
Pronsticos: la informacin del benchmarking se utiliza para medir el estado del

mercadoypredecirlospotencialesdeste.
Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los

individuosanuevosproductos,procesosdetrabajoyformasdemanejarlosrecursos
delaempresa.
Comparacionesproducto/proceso:involucralarecopilacindeinformacinsobrelos
productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta
informacin se emplea como estndar de comparacin para productos o servicios
similaresenlaorganizacin.
Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las

mejoresprcticas.Muchasveces,lainformacinrecopiladaseutilizaparaestablecer
objetivosespecficosparasusproductosoprocesos.
Qucosassometeralprocesodebenchmarking?
Cualquiercosaquesepuedaobservaromedirpuedeserobjetodelbenchmarking:
Productosyservicios.
Procesosdetrabajo.
Funcionesdeapoyo.
Desempeoorganizacional.
Estrategia.
Tiposdebenchmarking.
Benchmarking interno: identifica los estndares de desarrollo interno de una
organizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de
problemas.

Benchmarking competitivo: comprende la identificacin de productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de utilidad
cuandosebuscaposicionarlosproductosdelaorganizacinenelmercado.

Benchmarking funcional (genrico): comprende la identificacin de productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser
competidorasdirectasdesuorganizacin.

9.RediseodeProcesosoReingeniera14
ElRediseodeProcesosdeNegociosesunaprcticacrecienteenlasorganizaciones
nacionales y central en la competitividad de mercados globales. Bajo este enfoque,
lasempresasseentiendencomoredesdecompromisosentrepersonasconprcticas
de trabajo depuradas que posibiliten una coordinacin impecable. Workflow es la
herramientaqueposibilitaelrediseodeprocesosylagestindestos.
El Rediseo de Procesos de Negocios requiere un equipo de personas que tengan
habilidadesenelmbitodelnegocioydelastecnologasdeinformacinhabilitantes
para la optimizacin buscada. A partir del diagnstico efectuado previamente en la
identificacin de prcticas de trabajo y procedimientos, podremos actuar en la
implantacin consensuada de nuevas prcticas y flujos de procesos que le den un
mayorvaloralnegocio,comoasimismogenerandonivelescrecientesdecompromiso
enlaempresa.

Podemosvalorizarenalmenostresaspectoscentraleselrediseodeprocesos:
ValorEconmico:Porloqueimplicaenmejorayaseguramientodeingresos,ahorros
alevitartareasduplicadasyeliminacindecuellosdebotellas.
ValorPragmtico:Tienequeverconelcrecientedesarrollodenuevascompetenciasy
habilidades, evidentes mejoras de prcticas de trabajo y la oferta de estndares de
impecabilidadenlosservicios.
Valor Simblico: Es la nueva identidad generada que permite a la organizacin
proyectarunacapacidaddeejecutarconcalidadlosserviciosofrecidos.Esunactivo
deprimernivel.
Existen diferencias entre quienes se han encargado de realizar el mejoramiento de
sus procesos, aunque coinciden en realizar cambios a la manera de realizar los
procesos, algunos utilizan una tcnica topdown que involucra cambios radicales,
para realizar mejoras dramticas en el rendimiento, conocida como innovacin de
procesos o Reingeniera de Procesos de Negocios, y otros utilizan una tcnica

14
Tomadodehttp://fccea.unicauca.edu.co/old/rediseno.htmConsultadoenjunio13de2011


bottomup,queinvolucraunamenorintervencin,generandomejorasincrementales
alosprocesosexistentes,conocidacomomejoramientodeprocesosdenegocios.
El rediseo de procesos de negocios (BPR) se refiere a las iniciativas para realizar
mejoras significativas al rendimiento organizacional con base en el aumento de la
eficiencia y la efectividad de procesos de negocio claves, sin tomar en cuenta la
magnitud o el sentido de estos cambios. La caracterstica ms sobresaliente del
rediseo de procesos de negocios, es su enfoque en el proceso, a fin de reflejar un
cambio de paradigma en el modo en que las organizaciones estn concebidas, es
decir,delmodelofuncionaldecontroljerrquicoydistincionesverticales,aunavista
dondeseenfatizalaintegracinhorizontalentrefunciones.
La llave para mejorar el rendimiento de los procesos, es revivificando los procesos
operativos y administrativos. Las tecnologas de informacin (IT, Information
Tecnology) han sido vistas como un ingrediente vital, pero si van a procurar
beneficios significativos, entonces se debe analizar cuidadosamente y subordinar a
unarevisinfuncionalalprocesomismo.
Queslareingenieradeprocesos?
Comprendiendoquesunprocesoycmoesteformaparteintegraldelasempresas
e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una
definicin.
Hammer y Champy15definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin
fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramticasenmedidasdedesempeotalescomoencostos,calidad,servicioyrapidez
Porlotantosetratadeunareconcepcinfundamentalyunavisinholsticadeuna
organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo
hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los
procesosdetrabajo.
Lareingenieradeprocesosesradicalhastaciertopunto,yaquebuscallegaralaraz
de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
buscareinventarlos,conelfindecrearventajascompetitivasosadas,conbaseenlos
avancestecnolgicos.
GLOSARIO
15(Fuente:InstituteofIndustrialEngineers,"MsalldelaReingeniera",CECSA,Mxico,1995,p.4)
http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesosConsultadoenJunio13de2011

ACTIVIDAD:Eslasumadetareas,normalmenteseagrupanenunprocedimientopara
facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
procesoounsubproceso.Normalmentesedesarrollaenundepartamentoofuncin.
BENCHMARKING: Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
CADENA DE VALOR EMPRESARIAL, o cadena de valor, es un modelo terico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial
generandovaloralclientefinal,descritoypopularizadoporMichaelPorterensuobra
CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperior
CICLO OPERACIONAL: se puede definir como el intervalo de tiempo en que una
empresa gasta para ejecutar todas sus actividades operacionales, venda o recibe los
crditosgeneradosporlaactividadcomercial.
CICLOTRANSACCIONAL
Son grupos de reas en donde se concentran aquellas clases de transacciones y

controlesqueafectanlosestadosfinancieros.Comprendenunaomasfunciones,que
sontareasoactividadesdeprocesamientorelacionadasdeunamaneralgica
CUADRODEMANDOINTEGRAL:
Esunmtodoparamedirlasactividadesdeunacompaaentrminosdesuvisiny
estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del
negocio.
ECONOMIA: Se refiere a la austeridad y la mesura en los gastos e inversiones

necesariosparalaobtencindelosinsumosenlascondicionesdecalidad,cantidady
oportunidadrequeridasparalasatisfaccindelasnecesidadesdelacomunidad
EFICACIA:Eficaz:hacerlascosasbien,conlosmejoresmtodosposiblesparalograr
el objetivo. Del latn efficaca, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que
esperaosedeseatraslarealizacindeunaaccin
EFICIENCIA: Es el uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un
objetivopredeterminado.Setratadelacapacidaddealcanzarlosobjetivosymetas
programadasconelmnimoderecursosdisponiblesytiempo,lograndodeestaforma
suoptimizacin.
PROCEDIMIENTO: Es la forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos

casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campodeaplicacindeunaactividad;qudebehacerseyquindebehacerlo;cundo,


dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos deben

utilizarse;ycmodebecontrolarseyregistrarse.
PROCESO:Esunconjuntodeactividadesoeventos(coordinadosuorganizados)que
serealizanosuceden(alternativaosimultneamente)bajociertascircunstanciascon
unfindeterminado.
PROCESOS: Son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no seran
posibleslosprocesosclavesnilosestratgicos.
PROCEDIMIENTO:Eslaaccindeprocederoelmtododeejecutaralgunascosas.Se
trata de una serie comn de pasos definidos, que permiten realizar un trabajo de
formacorrecta.
PROCESO ADMINISTRATIVO: Se denomina al conjunto de funciones y actividades
quesedesarrollanenlaorganizacin,orientadasallogrodelosfinesyobjetivos.
PROCESOS ESTRATGICOS: Son aquellos que proporcionan directrices a todos los
demsprocesosysonrealizadosporladireccinoporotrasentidadesestratgicas
delaorganizacin
PROCESOS CLAVES O FUNDAMENTALES: Son las actividades esenciales del servicio, su
razn de ser y son parte fundamental en la organizacin ya que estos llevan la mayor
responsabilidaddentrodelamismaporcuantosedependendeellos.
BIBLIOGRAFIA
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