UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

Facultad de Contabilidad y Auditora

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

CARRERA: CONTABILIDAD Y AUDITORA

MODALIDAD: SEMIPRESENCIAL

MDULO: PRESUPUESTOS EMPRESARIALES

DOCENTE: Dr. Elvis Vsquez Coloma

Marzo, 2011
 PRESENTACIN

El contenido de este mdulo responde a una planificacin contemplada en la malla curricular

de la carrera, corresponde a la ctedra de Presupuestos Empresariales, cuyo contenido apoyar
en el proceso de enseanza-aprendizaje y la formacin en su contexto del nuevo profesional
en Contabilidad y Auditora. Permite interrelacionar la teora con la prctica y estimular la
interaccin estudiante y docente.

Sirve de gua para el estudiante, permitindole previamente a la jornada de trabajo conocer el

contenido del mdulo, afianzar destrezas y prcticas contables, acordes con las prcticas sanas
implementadas en las organizaciones modernas.

El mdulo est organizado en cuatro unidades, definidas con lenguaje sencillo y

comprensible. Se definen, en primera instancia los objetivos tanto general cuanto especficos
que se pretenden lograr al final de la ctedra; los contenidos programticos estn diseados de
tal manera que se inicia con un involucramiento general del tema; para luego desarrollar
habilidades en lo que concierne al Planeamiento Estratgico, considerando todo el proceso
contable.
Se prev el desarrollo de laboratorios, ejercicios prcticos tanto de forma individual cuanto
trabajos grupales; se trata de aprovechar las destrezas de los educandos y motivar el
intercambio de experiencias exitosas.

Todas estas actividades constituyen parte del proceso acadmico del mdulo, culminando con
la evaluacin individual del estudiante.

Finalmente, lo que se pretende mediante este mdulo es contribuir en la formacin acadmica

de los profesionales y que stos a su vez retribuyan en el engrandecimiento de la institucin
educativa y del pas entero.

PRESUPUESTOS EMPRESARIALES - Ficha de Programacin CPA. Dr. Elvis Vsquez Coloma

 CONTENIDO
PRESUPUESTOS EMPRESARIALES
CAPITULO I
1. El Presupuesto
1.2 Introduccin
1.3 Resea histrica
1.4 Definicin de presupuesto
1.5 El proceso presupuestario
1.6 Control presupuestario
1.7 Elementos principales del presupuesto
1.8 Objetivos del presupuesto
1.9 Funciones del presupuesto
1.10 Importancia de los presupuestos
1.11 Ventajas que brindan los presupuestos
1.12 Desventajas al realizar presupuestos
1.13 Limitaciones de los presupuestos
1.14 Motivos del fracaso del presupuesto

CAPITULO II
2. Planeamiento Estratgico
2.1 Definiciones
2.2 El presupuesto dentro del Plan Estratgico
2.3 El Ciclo Presupuestario
2.4 Fases o etapas

CAPITULO III
3. Clasificacin de los presupuestos
3.1 El Presupuesto de Ventas
3.2 El Presupuesto de Produccin
3.3 El Presupuesto de Compras
3.4 El Presupuesto de Costo-Produccin
3.5 El Presupuesto de Flujo de Efectivo
3.6 El Presupuesto de un Proyecto

CAPITULO IV
4. Planificacin Financiera
4.1 Definiciones
4.2 Estado de Ingresos Presupuestado
4.3 Estado de Flujo de Caja Presupuestado
4.4 Balance General Presupuestado
4.5 Indicadores de Gestin

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 PRESUPUESTOS EMPRESARIALES
1. INTRODUCCIN
El objetivo de la presente investigacin es presentar un resumen
coordinado de la teora de los presupuestos. Principios, conceptos,
trminos y temas que permitirn a quienes toman las decisiones en las
empresas, tener una base conceptual como gua.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitir al lector
ir de lo general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualizacin de
los presupuestos.
Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la definicin, Proceso, etapas,
control, elementos, objetivos, funciones, Importancia, ventajas,
desventajas, limitaciones, razones del fracaso y la clasificacin del
presupuesto.
Este tema pretende resaltar la importancia del presupuesto como un
elemento de planificacin y control expresado en trminos econmicos
financieros dentro del marco de un plan estratgico, capaz de ser un
instrumento o herramienta que promueve la integracin en los diferentes
reas que tenga la empresa, la participacin como aporte al conjunto de
iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad
expresado en trminos de programas establecidos para su cumplimiento
en trminos de una estructura claramente definidos para este proceso.
El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo (de 1 ao) y se
consolida o tiene como finalidad la proyeccin de los estados financieros
provisionales como son: el Balance, el Estado de Resultados y el Estado de
Flujo de Efectivo.

2. RESEA HISTRICA
Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta
de planificacin y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a
finales del siglo XVIII1 cuando se presentaba al Parlamento Britnico los
1
E l p ro f e s o r J o s e p h V l a e m m i n c k e n s u o b r a H i s t o r i a y D o c t r i n a s d e l a c o n t a b i l i d a d
m e n c i o n a q u e e n l o s re g i s t ro s d e l o s M a s s a r i d e G n o v a ( 1 3 4 0 ) l l e v a d o s a l a
v e n e c i a n a , a p a re c e n c u e n t a s d e p re s u p u e s t o. Lu e g o c i t a a l m o n j e b e n e d i c t i n o
A n g e l o Pi e t r a c o m o e l p r i m e r a u t o r q u e s e p re o c u p a d e l a p re v i s i n d e i n g re s o s y
g a s t o s ( s i g l o X V I ) y a Lu d o v i c o F l o r i c o m o e l a u t o r q u e h a b l a d e l a u t i l i d a d d e l o s

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planes de gastos del Reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y
control.
Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo
bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente
en el sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que
recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820
Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos
lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como
base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era
presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las
actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el
sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del
presupuesto en materia de control de gastos, y destin recursos en
aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento
adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las
industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de
planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla
intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega
incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional.
La tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado
por la contabilidad de costos. En 1928 la Westinghouse Company adopt
el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el
tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad particular del
sistema Presupuesto Flexible. Esta innovacin genera un perodo de
anlisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad
de presupuestar, programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y
a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluacin de los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control
Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el
presupuesto por programas y actividades.
p re s u p u e s t o s ( 1 9 6 3 ) .

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En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un
sistema de planificacin por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de
Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del
sistema conocido como Planeacin por Programas y Presupuestos.
El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos
tratadistas modernos2 quienes sealan lo vital de los pronsticos
relacionados con el manejo de efectivo.

3. DEFINICIN DE PRESUPUESTO
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una
idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas
veces (y nunca con xito) un presupuesto es algo aislado ms bien es un
resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y
estrategias y en elaborar planes3. En especial, se encuentra ntimamente
relacionado con la planeacin financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del
clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms
especficamente, como parte de un sistema total de administracin que
incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias.

Sistemas de Planeacin.
Sistemas Presupuestales.
Organizacin.
Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.
Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede

definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un
2
Lu i s Fe rn a n d o G u t i rre z M a r u l a n d a , l a s F i n a n z a s p r c t i c a s p a r a p a s e s e n
d e s a r r o l l o . N o rm a , 1 9 9 3 .
3
D e fi n i c i n t o m a d a d e H. W A l l e n Sw e e n y & Ro b e r t Ra c h l i n d e l l i b ro M a n u a l d e
Pre s u p u e s t o s , C a p i t u l o I , P g . 2 .

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plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una
distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el
sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el
pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un
perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo si

bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn
otro lapso; pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o
proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba
establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre.
En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales
completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano
de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan

claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado.
En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la
contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea
gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se
presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una
actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico.

Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es

raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto,
plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de
algn tipo de plan o est basado en l, sea ste explcito o bien algo que
se encuentra en las mentes de los directivos.

El Presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica de

las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un
organismo en un periodo determinado 4. Tambin dice que el presupuesto
4
BURBANO, Jorge. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos 1995

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es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone
alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin
de las estrategias necesarias para lograrlos.

4. EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a
travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto
plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder
la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que
permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de
la organizacin.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda
la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la
actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad. El proceso
culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el
resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer
un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin
embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de
"requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa
tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente; y por
otro lado, a travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y
delimitacin de responsabilidades.
Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se
puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual,
necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa
perfectamente definida.
El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho
dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con
carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial
integrado por etapas:

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ETAPAS DEL PRESUPUESTO:
1. Definicin y transmisin de las directrices generales a los
responsables de la preparacin de los presupuestos:
La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de
transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para
que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos;
ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de
responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin
estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo
plazo.
2. Elaboracin de planes, programas y presupuestos:
A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada
responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas
acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos
marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes
correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas
alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan
producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que
vayan a configurar dichos planes.
3. Negociacin de los presupuestos:
La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en
donde, a travs de fases interactivas sucesivas, cada uno de los
niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y
presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
4. Coordinacin de los presupuestos:
A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno
de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera
necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado
equilibrio entre las distintas reas.
5. Aprobacin de los presupuestos:
La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones
que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los

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 objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como
los resultados previstos en base de la actividad que se va a
desarrollar.
6. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos:
Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un
seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las
variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las
previsiones. Este seguimiento permitir corregir las situaciones y
actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que
pudieran derivarse del nuevo contexto.

5. CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin
y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se
establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos
iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse
variaciones o desviaciones.

6. ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la
administracin tratar de realizar.
Como elementos principales se pueden considerar:
a. Integrador
b. Coordinador
c. Operaciones
d. Recursos

Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del

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objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como
presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.

Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos
monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los
gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la
forma ms detallada posible.

Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa
debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya un
presupuesto de efectivo y un presupuesto de adiciones de activos.

7. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa
para logar el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la
marcha de la empresa en forma integral.

8. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

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Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte
de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de
los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente
influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes
gerenciales y con el sistema empresarial.

De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal

proporcione:
1. Una herramienta analtica, precisa y oportuna.
2. La capacidad para pretender el desempeo.
3. El soporte para la asignacin de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o
instrumento de aprendizaje.
8. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo
del presupuesto anual.

9. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organizacin, adems de:
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de
la empresa en unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de
la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su
plan total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin
de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y
sirven como norma de comparacin una vez que se hayan
completado los planes y programas.

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 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar
en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear
de modo que puedan asignarse a los varios componentes y
alternativas la importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre
unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un
nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia
arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que
predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto
mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de

acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la
influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia
sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los
pases latinoamericanos que por razones de manejo macroeconmico
en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones
en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y

control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como
los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos contables y financieros de la empresa.

10. VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas
especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes
actividades que le fueron asignadas.

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 La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus
problemas y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos,
discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de
revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para
alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de
los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los
limitados recursos de al empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y
permite su comparacin con los costos reales, mide le eficiencia de
la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de
incentivo para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y
actividades de la empresa.

11. DESVENTAJAS AL REALIZAR LOS PRESUPUESTOS

Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia
de quienes los determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se
disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la
suplante.
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus
beneficios se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando
se haya ganado experiencia y el personal que participa en su
ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del
mismo.

12. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

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 Estn basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia
que surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano
comprenda su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin.
Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla
su cometido, y no para entrar en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta
gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin
de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe
delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar
sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los
elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada
unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la
vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias
que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

13. MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles
jerrquicos de la organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para
el logro de las metas presupuestadas.

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 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se
confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms

xito son, entre otras, son las siguientes:

1. La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los

directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los
factores equivocados.
2. La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema
presupuestal. La direccin general no apoya a la actividad o no
participa en esta con sentido.
3. La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de los
presupuestos en el proceso administrativo.
4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida
dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los
presupuestos. Una ciega adhesin al presupuesto puede someter
una empresa a una excesiva restriccin, inhibiendo las innovaciones.
5. La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados.

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 CAPITULO II
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Se entiende por planificacin al acto de preveer y decidir las acciones que
nos puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un
plan estratgico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros
posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno
(fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y
oportunidades), es decir un anlisis estratgico de un entorno cada vez
ms cambiante as como los puntos altos y crticos de la empresa para a
partir de ah establecer los medios ms adecuados (como hacerlo) para
conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de establecer una
posicin ms ventajosa con respecto a nuestros competidores.

Los presupuestos son herramientas que se utilizan con el propsito de

controlar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos,
por esto se hace imprescindible la clasificacin de las partidas que avalan
las cuentas de dicho presupuesto esto genera a su vez un mayor control y
una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en prctica, ya que una
clasificacin adecuada genera un equilibrio perfecto y a su vez una
herramienta eficaz para la administracin.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que
una inclinacin a nivel contable daara la informacin para la formulacin
y ejecucin de los programas, es preciso que cada una tenga un desarrollo
a un nivel y medida justa para su mayor comprensin y manejo tanto en el
mbito fiscal como a nivel de programacin y administracin. Estas son de
gran ayudan pues dotan de informacin a tiempo para la toma de
decisiones y en algunos casos como es la clasificacin por objeto de
gastos que sirven de auxiliar para mantener un control adecuado de los
gastos evitando en muchos casos las malversaciones de fondos y los
gastos injustificados.

PRESUPUESTOS EMPRESARIALES - Ficha de Programacin CPA. Dr. Elvis Vsquez Coloma 17

Las clasificaciones permiten detallar los sectores tanto pblico como los
privados, los gastos y las funciones y estas a su vez sirven a los propsitos
mltiples que incurren en el presupuesto; si es posible integrar cada una
de estas divisiones se estara generando un presupuesto moderno que
cumple con los propsitos y las metas trazadas por las instituciones y los
gobiernos.
Las clasificaciones econmicas permiten identificar cada rengln de los
gastos y de los ingresos segn su naturaleza econmica, esto hace posible
investigar las influencias que ejercen en las finanzas pblicas sobre el
resto de la economa nacional, esto hace permisible las gestiones del
gobierno y facilita las decisiones a tomar, debido a que se tiene a mano
una forma ms fcil de analizar y concluir con detalles el estado
econmico en que se encuentra un pas.

El presupuesto dentro del Plan Estratgico

El presupuesto representa la ltima etapa, es decir la de evaluacin y
control expresada en trminos cuantificables (econmico financieros) de
las diversas reas o unidades de la empresa como parte de sus planes de
accin a corto plazo (generalmente 1 ao) todo esto enmarcado dentro
del Plan Estratgico adaptado inicialmente por la empresa y determinando
por la alta direccin.

CICLO PRESUPUESTARIO
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas
sucesivas, interrelacionadas entre s que van a estar amoldadas de
acuerdo al tipo de negocio, estilo de direccin e influenciados de acuerdo
al entorno nacional e internacional que terminan plasmndose en la
adopcin de una cultura organizacional.

FASES DEL PRESUPUESTO

Estas fases o etapas se dan a partir de:

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 a) Planeacin: que es conocer el camino a seguir, interrelacionar
actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organizacin.
El marco establecido por la alta direccin hacia los centros de
direccin para la elaboracin de sus planes de accin, programas y
presupuestos.

b) Organizacin: que es estructurar tcnicamente las funciones y

actividades de los recursos humanos y materiales buscando
eficiencia y productividad. Los centros de responsabilidades
establecidos por cada unidad de operacin y para lo cual se
programan las actividades presupuestarios dentro del plazo
establecido por la alta direccin.

c) Coordinacin: Que es buscar equilibrio entre los diferentes

departamentos y secciones de la empresa. La coordinacin y
negociacin de los miembros de las reas de cada actividad para su
ejecucin de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores
procesos presupuestarios, as como a las contingencias que puedan
plantearse.

d) Direccin: Que es guiar las acciones de los subordinados segn los

planes estipulados. La aprobacin por parte de la alta direccin,
luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboracin
presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la estructura
formal por las personas encargadas de establecer la conexin entre
los centros de responsabilidad y los altos montos.

e) Control: Que es medir si los propsitos, planes y programas se

cumplen y busca correctivos en las variaciones. El seguimiento
necesario para establecer el grado de precisin entre lo proyectado
dentro del presupuesto y lo real que permitir corregir en el futuro
las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.

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 CAPITULO III
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

a. SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se
elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar
ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan
de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.).
Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector
pblico.
Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes
niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la
presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero
complicados y costosos.

b. SEGN EL PERIODO DE TIEMPO

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de
la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se
adapta a los pases con economas inflacionarias.
A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes
de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes
empresas.

c. SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA

De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin
detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo
siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado
de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden
destacar:

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 Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por
meses, reas geogrficas y productos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en
unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este
presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas,
cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los
materiales.
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las
compras de materias primas y/o mercancas que se harn
durante determinado periodo. Generalmente se hacen en
unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta
informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al
comparar el costo de produccin con el precio de venta,
muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier
compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems
presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo
muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de
capital de trabajo.
Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o
partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o
Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones
previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de
fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de
caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los
recursos monetarios que la organizacin necesita para
desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos
mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que
controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos.

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 Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el
monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a
cabo.

d. SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA EN EL CUAL SE

UTILIZAN
Presupuesto del Sector Pblico: Son los que involucran los
planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del
Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en
ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de
recursos para gastos e inversiones.
El sector publico ejecuta una gran cantidad de operaciones de
ingresos y gastos para desarrollar sus actividades, de modo que
para estudiarlas y apreciar su significado es preciso darle forma a la
multitud de datos estadsticos que reflejan su sentido y alcance.
Para ordenar estas informaciones, existe un conjunto de mtodos de
clasificacin presupuestaria nica y universalmente aceptada, pues
los enfoques del anlisis fiscal pueden ser diversos y requerir
distintas formas de distribucin de los datos.
Lo anterior significa que es posible preparar distintas cuentas
gubernamentales en las que aparecen clasificados los ingresos y
gastos de acuerdo con diversos criterios.
Presupuestos del Sector Privado
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como
instrumento de su administracin.
La funcin de la Biblioteca Universitaria se apoya en un conjunto de
recursos constituidos bsicamente por colecciones, personal e
instalaciones; cuyo sostenimiento depende del presupuesto. El
presupuesto no solo es un elemento imprescindible para el funcionamiento
presente de la Biblioteca Universitaria, sino que condiciona su futuro y
refleja el inters de la Universidad por este servicio fundamental para la
docencia y la investigacin.

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La financiacin de la Biblioteca debe adecuarse a los objetivos de la
Universidad para que los servicios bibliotecarios resulten un instrumento
eficaz del desarrollo acadmico y cientfico de la institucin.
El sistema de financiacin adoptado debe garantizar el presupuesto
necesario, el empleo ptimo de los recursos y la gestin gil y eficiente.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales

actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de
los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de
presupuestos".

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 BIBLIOGRAFA
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