Modelos de Excelencia en El Ámbito de La Administración Local

GUAS DE APOYO
A LA CALIDAD EN LA
GESTIN PBLICA LOCAL
GUA 5
MODELOS DE EXCELENCIA EN EL MBITO

DE LA ADMINISTRACIN LOCAL
MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PBLICAS

MADRID
2006
Primera edicin: Abril 2006
Este documento est protegido por la Ley Orgnica 15/99 de 13 de diciembre que
regula la p ccin de datos y por el Real Decreto Legislativo 1/96 de 12 de abril que
aprueba el texto refundido de la ley de propiedad intelectual. No podr ser reprodu-
cido con fines lucrativos sin autorizacin expresa de los autores.
AUTORES:: Juan Torrubiano Galante

Bruno Juanes
Mara Sol Lasso
Csar Rico Vallejo
Paula Antn
Grupo Tcnico de la Comisin de Modernizacin y Calidad de la FEMP:
! Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat: Enric Giner Rodrguez
! Ayuntamiento de San Sebastin de los Reyes: Rodrigo Martn Castao
DIRECCIN DEL PROYECTO:
Pablo Brcenas Gutirrez, Director del rea de Modernizacin y Calidad de la Fede-

racin Espaola de Municipios y Provincias (FEMP).
Juan Ignacio Martn Castilla, Profesor Ayudante del Departamento de Contabilidad y
Organizacin de Empresas de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de
la Universidad Autnoma de Madrid.
Juan Torrubiano, Director del Grupo Galgano.
Catlogo general de publicaciones oficiales:

http://publicaciones.administracin.es
EDITA: Ministerio de Administraciones Pblicas, Secretara General Tcnica
NIPO: 326-06-033-0
Depsito legal:
Imprime:
Fareso, S. A.
NDICE
OBJETIVOS ...................................................................................................... 7
INTRODUCCIN ............................................................................................. 9
PRIMERA PARTE ............................................................................................. 11

1. Los modelos de Excelencia ................................................................. 13
1.1. Modelo EFQM de Excelencia ..................................................... 13
1.2. Marco Comn de Evaluacin (CAF) ........................................ 31
1.3. Modelo Ciudadana .................................................................... 46
1.4. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin .......... 59
1.5. Otros modelos propios o mixtos ................................................ 63
2. Anlisis comparativo: principales virtudes e inconve-

nientes de los Modelos de Excelencia ............................................. 71
3. Utilidades e instrumentos que proporcionan los Modelos
5
de Excelencia ........................................................................................ 77
4. Recomendaciones para su aplicacin .............................................. 79
SEGUNDA PARTE .......................................................................................... 81

5. Caso prctico: proceso de aplicacin de Modelos de Excelen-
cia a Nivel Local ................................................................................ 83
5.1. Objetivos y Estructura de presentacin del caso prctico 83
5.2. Descripcin de los procesos de aplicacin de Modelos de
Excelencia ................................................................................... 84
5.2. a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat ........................ 84
5.2. b) Ayuntamiento de San Sebastin de los Reyes ................. 86
5.2. c) Ayuntamiento de Madrid .................................................... 87
6. Conclusiones .......................................................................................... 105

7. Bibliografa ............................................................................................ 107
NDICE
8. Anexos .................................................................................................. 109

OBJETIVOS
El objetivo de esta gua es el de exponer los diferentes modelos de

referencia para la facilitar la orientacin de la organizacin local a la
excelencia, para ello se describen los principales modelos y premios de
calidad que son:
Modelo EFQM de Excelencia.
Marco Comn de Evaluacin (CAF).
Modelo Ciudadana.
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin.
Otros Modelos propios o mixtos.
Tambin se establecer una comparativa entre los diferentes modelos

tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo recogiendo
experiencias de la aplicacin de estos modelos.
7
En todo momento, se pretende utilizar un lenguaje y unos conceptos
propios del sector pblico, estableciendo las comparaciones atendiendo
a los intereses del sector.
El camino que se ofrece en esta gua es una sugerencia y por consi-

guiente se debe adoptar a cada caso y en cada circunstancia a la rea-
lidad propia de la organizacin local en la que se vaya a implantar el
modelo de excelencia. OBJETIVOS
INTRODUCCIN
Si hacemos referencia al significado del trmino modelo podremos

observar diferentes formar de definir este concepto; a efectos de esta
gua vamos a tener en cuenta esta definicin descripcin simplificada de
la realidad que nos permite comprenderla, analizarla y modificarla.
Sin embargo, si prestamos atencin al trmino excelencia en referen-

cia a los modelos, ni siquiera en el glosario de trminos de estos se propor-
ciona la definicin nominal, analtica u operativa de este trmino. No
obstante, una lectura detallada de los modelos sugiere que la excelencia
es la consecuencia necesaria de la alineacin de los objetivos organiza-
tivos enmarcados en una estructura de valores, establecindose una rela-
cin causa-efecto entre los factores input (liderazgo) y los factores output
(resultados de la organizacin). Se habla de excelencia como la gestin
excepcional en las organizaciones y la obtencin de resultados.
La nocin de excelencia organizativa surge en la dcada de los 80

9
como un mbito conceptual y estratgico en las ciencias de la adminis-
tracin, que se caracteriz por el impacto de tres modelos tericos de la
administracin estrechamente vinculados: el primero de ellos fue el mila-
gro japons y el nfasis en el mbito de la calidad (desde Shigeru Koba-
yashi y William Ouchi). El segundo modelo terico, derivado en gran me-
dida del anterior, fue el de Peters y Waterman sobre la excelencia en las
organizaciones y el ltimo modelo se centra en la propuesta de la cultura
organizativa de Eva Kras.
En esta gua se van a repasar los modelos de excelencia, de forma que

se vea la integracin de los elementos/factores, la valoracin de los mis-
mos y el por qu de estos de forma descriptiva, para as, poner disposicin
del administrador pblico elementos de juicio suficientes para seleccionar
el camino ms adecuado hacia la excelencia en funcin de las necesida-
INTRODUCCIN
des de la organizacin.
PRIMERA PARTE
1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
1.1. MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Introduccin
La Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) , fue creada

en 1988 por los presidentes de 14 importantes compaas europeas, bajo
los auspicios de la Comisin Europea. Actualmente cuenta con ms de
800 miembros, desde pequeas compaas hasta grandes multinaciona-
les, institutos de investigacin, escuelas de negocios y universidades.
EFQM nace con el fin de estimular el proceso de convertir la calidad

en un elemento decisivo que permita a las organizaciones obtener una
ventaja competitiva global. Por otra parte, pretende incitar y asistir a las
organizaciones europeas para que participen en actividades tendentes a
mejorar la calidad y a promover la cultura empresarial.
La misin de EFQM es: 13
Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en

actividades de mejora que las lleven, en ltima instancia, a la exce-
lencia en la satisfaccin de sus clientes y de sus empleados, en su
impacto social y en sus resultados empresariales.
Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la acele-

racin del proceso de convertir la Gestin de Calidad Total en un EXCELENCIA
factor decisivo para conseguir una posicin de competitividad glo-
bal.
Este modelo es la respuesta europea a las iniciativas japonesa y ame-

ricana en el mbito de la calidad total. La accin ms destacada de
DE
EFQM, ha sido impulsar la creacin del Premio Europeo de Excelencia, que

LOS MODELOS
vio la luz en 1991 como Premio Europeo a la Calidad y que cuenta entre
sus patrocinadores con la Comisin Europea y la Organizacin Europea
para la Calidad (EOQ).
El Modelo EFQM nos indica, en trminos generales, que los resultados

globales obtenidos por una organizacin excelente, se consiguen tenien-
do clientes satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una
organizacin que contribuye al desarrollo de la comunidad donde est
implantada. Para lograr los resultados hay que gestionar con acierto los
procesos de trabajo, el personal, los recursos y las alianzas, todo ello ali-
neando estrategias, polticas y objetivos coherentes y bajo el liderazgo de
la direccin de la organizacin.
El Modelo EFQM ya fue adoptado en 1999 por el Ministerio de Adminis-

traciones Pblicas (RD 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las
cartas de servicio y los premios a la calidad en la Administracin General
del Estado), como modelo para los premios a la Calidad en la Administra-
cin General del Estado. Se basa en el anlisis y valoracin de nueve
criterios que abarcan los conceptos fundamentales sobre cmo deben
realizarse las tareas en una organizacin, a partir de las prcticas de
gestin consideradas como Excelentes.
El Modelo
El Modelo EFQM ha sido diseado para ser aplicado a cualquier tipo

14
de organizacin independientemente de su tamao, del pas donde rea-
lice la actividad, el sector al que se dedique o de su experiencia en la
Gestin de Calidad Total (TQM).
El Modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (em-

GESTIN PBLICA LOCAL. GUA 5
presariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en conse-

GUAS DE APOYO A LA CALIDAD EN
cuencia, a mejorar su funcionamiento.
EFQM tiene previsto la revisin peridica del mismo, aplicndose a s

misma los principios de mejora continua que transmite en su modelo y
convirtindose ella misma en modelo de gestin.
Para ello desde su creacin en el ao 1999, y con el fin de adaptarse

a la realidad actual, ha sufrido diversas revisiones /modificaciones. En el
ao 2003 hace su aparicin el nuevo Modelo EFQM de Excelencia.
El modelo en su versin actual, se plantea como una continuidad res-

pecto a las versiones anteriores no slo mantiene los mismos conceptos,
sino que los impulsa y refuerza en muchos casos. A continuacin se expo-
nen las causas que impulsaron la revisin del modelo:
LA
La necesidad de agregar nuevas reas que, cada da son ms im-
portantes en las organizaciones (tanto pblicas como privadas)
como pueden ser las relaciones con los aliados, la innovacin o la
gestin del conocimiento.
La oportunidad de elaborar un modelo ms aplicable a las organi-
zaciones pblicas o sin nimo de lucro.
La consecucin de un enfoque de la gestin de las organizaciones
hacia los clientes de la misma, resaltando la importancia de dichos
clientes y la orientacin de procesos hacia ellos.
Enfatizar la importancia del ciclo de la mejora continua (PDCA- Plan/
Do/Check/Act), en la gestin de la organizacin.
El Modelo EFQM de Excelencia es una herramienta para la mejora del
sistema de gestin que permite:
Mejorar el conocimiento de la propia organizacin mediante una
completa batera de herramientas de autoevaluacin.
Mejorar el funcionamiento de la organizacin al identificar clara-
mente las reas de mejora. 15
Este modelo no tiene carcter ni normativo ni prescriptivo, pero si es
una herramienta de gran utilidad, que permite realizar un examen sistem-
tico criterio a criterio, detectar puntos fuertes y reas de mejora, estable-
ciendo un plan de prioridades para la organizacin.
La estructura del Modelo EFQM en su ltima versin es la que sigue:
EXCELENCIA
DE
LOS MODELOS
FUENTE: EFQM
El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados por
subcriterios hasta un total de 32. Si se observa el cuadro del modelo se
ver que los nueve criterios se encuentran agrupados en dos bloques
ponderados al 50% cada uno y relacionados entre s, estos son:
Agentes facilitadores (5 criterios)
Constituyen las palancas sobre las que debe actuar la organizacin
para alcanzar los resultados.
Resultados (4 criterios)
Constituyen el reflejo de lo alcanzado por la organizacin como con-
secuencia de la gestin realizada por los agentes.
A continuacin se exponen la relacin de criterios y subcriterios que
componen el Modelo EFQM de Excelencia.
CRITERIO SUBCRITERIO
1.a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios

ticos y actan como modelo de referencia de una cul-
tura de Excelencia
1.b. Los lderes se implican personalmente para garantizar el
16 desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de
gestin de la organizacin
1. LIDERAZGO 1.c. Los lderes interactan con clientes, asociados y represen-
tantes de la sociedad
1.d. Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las
personas de la organizacin
1.e. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organiza-
cin
CRITERIOS AGENTES
2.a. La poltica y estrategia se basa en las necesidades y ex-

pectativas actuales y futuras de los grupos de inters
2.b. La poltica y estrategia se basa en la informacin de los
2. POLTICA Y indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendi-
ESTRATEGIA zaje y las actividades externas
2.c. La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
2.d. La poltica y estrategia se comunica y despliega median-
te un esquema de procesos clave
3.a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos

3.b. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conoci-
miento y la capacidad de las personas de la organiza-
cin
3. PERSONAS
3.c. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de
las personas de la organizacin
3.d. Existencia de un dilogo entre las personas y la organiza-
cin
3.e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas
de la organizacin
LA
4.a. Gestin de las alianzas externas

4.b. Gestin de los recursos econmicos y financieros
4. ALIANZAS Y
4.c. Gestin de los edificios, equipos y materiales
RECURSOS
4.d. Gestin de la tecnologa
CRITERIOS AGENTES
4.e. Gestin de la informacin y del conocimiento
5.a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos

5.b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a
clientes y otros grupos de inters, generando cada vez
5. PROCESOS mayor valor
5.c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose
en las necesidades y expectativas de los clientes
5.d. Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los pro-
ductos y servicios
5.e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes
6. RESULTADOS 6.a. Medidas de percepcin

EN LOS CLIENTES 6.b. Indicadores de rendimiento
CRITERIOS RESULTADOS

EN LAS 7.b. Indicadores de rendimiento
PERSONAS

EN LA SOCIEDAD 8.b. Indicadores de rendimiento 17
9. RESULTADOS 9.a. Resultados clave del rendimiento de la organizacin
CLAVE 9.b. Indicadores clave del rendimiento de la organizacin
En las pginas siguientes se profundiza un poco ms, describiendo cada

criterio que compone el modelo teniendo en cuenta que deben ser adap-
tados al sector pblico:
EXCELENCIA
Criterio 1. Liderazgo
Definicin
Los Lideres Excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la mi-

DE
sin y la visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la

LOS MODELOS
organizacin logre un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante

sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes
con el propsito de la organizacin; y cuando resulta necesario, son ca-
paces de reorientar la direccin de su organizacin logrando arrastrar tras
ellos al resto de las personas
Aplicacin al sector pblico
Si se aplica este criterio en la Administracin, hemos de diferenciar
entre el papel de los lderes polticos y el de los directivos que gestionan
las organizaciones.
Como la propia definicin establece, el equipo directivo debe ser el

motor de la cultura de la Calidad Total en la organizacin, rea o unidad
administrativa, segn corresponda. Los directivos deben buscar la exce-
lencia en su forma de gestin con su comportamiento y decisiones. Por
otro lado, se debe transmitir al personal el compromiso con el proyecto de
calidad, compromiso que debe ser percibido por el personal de la orga-
nizacin, rea o unidad administrativa. Asimismo, los directivos deben es-
tablecer una cultura de calidad y debe ser los principales difusores y for-
madores de la misma. No debemos olvidar que debe haber coherencia
entre lo que se dice y lo que se hace.
Criterio 2. Poltica y Estrategia

18 Definicin
Las Organizaciones Excelentes implantan su misin y visin desarrollan-

do una estrategia centrada en sus grupos de inters y en la que se tiene
en cuenta el mercado y el sector donde operan. Estas organizaciones
desarrollan y despliegan polticas, planes, objetivos y procesos para hacer
realidad la estrategia

Con este criterio se pretende conocer cmo la organizacin, rea o
unidad administrativa formula, desarrolla y revisa su planificacin y estra-
tegia, transformndola en planes de accin concretos.
En este criterio debe tenerse en cuenta la cultura interna, la estructura

y las operaciones a corto y largo plazo, considerndose las prioridades, el
rumbo de la organizacin y las necesidades de los clientes, entendiendo
como clientes a los ciudadanos y el resto de los usuarios de los servicios.
Se debe reflejar en este criterio los principios de Calidad Total de la

LA
organizacin o unidad administrativa y el modo en el que se alcanzarn

los objetivos a travs de estos principios, teniendo en cuenta que el con-
junto debe ser un todo coherente. Esta estrategia, una vez establecida,
debe comunicarse al conjunto del personal para ser conocida y hacer
posible su implantacin. Todos los planes de implantacin que se deriven
de la estrategia deben contar con procedimientos de seguimiento, revi-
sin y mejora continua.
Criterio 3. Personas
Definicin
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflo-

re todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel indivi-
dual como de equipos o de la organizacin en su conjunto. Fomentan la
justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan,
comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de
este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organizacin
logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la
misma.
19
El personal es el principal recurso de la organizacin y lo componen

todos los empleados y voluntarios que directa o indirectamente ofrecen
un servicio.
Es misin de la Administracin conseguir el pleno potencial en el traba-

jo del personal dentro del marco jurdico existente. La unidad debe expli-
EXCELENCIA
citar las restricciones a las que se enfrenta, as como comentar cmo
trabaja dentro de este marco para lograr potenciar y desarrollar a sus
empleados. Un factor muy importante es el establecimiento de canales de
comunicacin con los empleados, as como potenciar su creatividad.
DE
Criterio 4. Alianzas y Recursos

LOS MODELOS
Definicin
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas ex-

ternas, sus proveedores y recursos internos en apoyo a su poltica y estra-
tegia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planifica-
cin, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un
equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organizacin, la
comunidad y el medio ambiente.
La gestin de los recursos debe estar enfocada al correcto desarrollo

de la estrategia de la organizacin. Los recursos que deben ser gestiona-
dos son los financieros, los de informacin, materiales, inmuebles y tecno-
lgicos, que deben contribuir a la mejora continua, as como a proporcio-
nar beneficios a la organizacin.
La informacin debe ser un recurso transparente o accesible a todos

los empleados. Para ello debe facilitarse que sta se encuentre disponible
y al alcance de todos. La tecnologa y otros recursos deben utilizarse en
apoyo al desarrollo de planes y objetivos.
Las relaciones con los proveedores deben estar presididas por el obje-
tivo de alcanzar la mejora continua y el beneficio mutuo. Por ello se deben
establecer planes de valoracin, seleccin y optimizacin de proveedores
20
en el marco de la normativa sobre contratacin.
No se debe olvidar el establecimiento de alianzas con otras organizacio-

nes del sector pblico o privado para el desarrollo e implantacin de pro-
yectos conjuntos que faciliten y permitan el desarrollo mutuo, a travs de
diversos mecanismos, como pueden ser convenios, colaboraciones o acuer-

dos de cooperacin.
Criterio 5. Procesos
Definicin
Las Organizaciones Excelentes disean, gestionan y mejoran sus pro-

cesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters
y generar cada vez ms valor para ellos.
La gestin de los procesos en una organizacin o unidad administrativa

LA
debe buscar optimizar la eficacia y la eficiencia en funcin de los ciuda-

danos, cuyas necesidades y principalmente sus prioridades deben estar
debidamente identificadas.
Por proceso entendemos la serie de actividades interrelacionadas des-

tinadas a la prestacin del servicio. Los procesos crticos de la organiza-
cin o de cualquier unidad administrativa (prestataria de servicios o de
apoyo), una vez identificados y establecida su gestin a travs de los
principios de aseguramiento de la calidad, deben ser revisados a fin
de examinar si estn cumpliendo los requisitos especificados y si son me-
jorados y modificados de acuerdo con la cultura de la mejora continua.
Los procesos deben estar alineados con la misin, visin y valores organi-
zativos.
No debemos confundir proceso con procedimiento, entendiendo este

ltimo como forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso (fuente: UNE-EN-ISO 9000:2000)
Criterio 6. Resultados en clientes

Definicin
21
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcan-
zan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.
Este criterio evala los logros de la organizacin en relacin con sus

clientes, pero no hemos de referirnos a los logros generales de la organi-
zacin que se analizan en el criterio 9 del Modelo EFQM de Excelencia. EXCELENCIA
Aqu hemos de entender como clientes a los perceptores directos de los
servicios pblicos.
Se debe identificar la percepcin real que tienen los ciudadanos sobre

la calidad de los servicios/productos que se le ofrecen y si estos cumplen
DE
con sus expectativas. La informacin sobre el nivel de satisfaccin de los

LOS MODELOS
ciudadanos debe extraerse de la percepcin directa que stos tienen, as

como de las mediciones de carcter complementario que realice la orga-
nizacin.
Criterio 7. Resultados en las personas
Definicin

zan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las inte-
gran.
Se debe conocer en qu medida las personas que trabajan en la or-

ganizacin o en la unidad administrativa ven satisfechas sus expectativas
y cmo esta satisfaccin repercute sobre la motivacin y la satisfaccin
en el puesto de trabajo.
Los resultados logrados en este criterio se deben contrastar con las

acciones establecidas en el Criterio 3 (Personas), ya que en buena lgica
los resultados obtenidos sern consecuencia de las acciones contenidas
en el criterio agentes (Criterio 3-Personas).
A travs de encuestas y del conocimiento de la eficacia, de la implica-

22 cin y de la participacin en las actividades realizadas, el nivel de conflic-
tividad, la rotacin en los puestos, etc., se puede llegar a conocer la satis-
faccin del personal.
Criterio 8. Resultados en la sociedad

Definicin
Las Organizaciones Excelentes mide de manera exhaustiva y alcanzan

resultados sobresalientes respecto a la sociedad.
Este criterio examina los logros alcanzados para satisfacer las necesida-
des y expectativas de la sociedad en general, cunto sta se ve afectada
por el funcionamiento de la organizacin o de los servicios que sta presta.
As, debe ser percibida por la sociedad como integrada en sta

e implicada en los temas sociales candentes, as como sensibilizada y
activa en la consecucin de un ptimo estado sostenible de bienestar.
LA
Este funcionamiento excluye las actividades que sean consecuencia del

cumplimiento directo de sus funciones, las cuales se tratan en los criterios
6 (Resultado en clientes) y 9 (Resultados Clave).
Criterio 9. Resultados clave

Definicin

zan resultados sobresalientes son respecto a los elementos clave de su
poltica y estrategia.
Este criterio sirve para conocer los logros/resultados alcanzados respec-

to a los objetivos diseados en la planificacin y en la estrategia para
satisfacer las expectativas de los ciudadanos, es decir, los resultados,
entendiendo por resultados las mediciones de eficacia y eficiencia en la
prestacin de los servicios, los objetivos y las metas alcanzadas.
Los resultados de este criterio deben ponerse en relacin con el Criterio
2 Poltica y Estrategia y con el Criterio 5 Procesos. 23
El proceso de evaluacin
Tal y como hemos indicado antes, el Modelo EFQM no es de carcter

normativo, su aplicacin fundamental es la autoevaluacin basada en un
anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organi-
zacin usando como gua los criterios y subcriterios del modelo.
EXCELENCIA
Las caractersticas ms relevantes de la Autoevaluacin se resumen a
continuacin:
Interna: Realizada por la propia organizacin, por las personas que
realmente conocen la gestin del negocio, el mercado, sus clientes,
DE
etc.
LOS MODELOS
Global: Se examinan todos los aspectos de la gestin y de los resul-

tados de la organizacin.
Sistemtica: Sigue los esquemas propuestos por el Modelo, garanti-
zando la revisin de la organizacin siguiendo un mtodo formal con
criterios estandarizados.
Consistente: Todos los aspectos de la gestin se examinan con igual
grado de profundidad, lo que permite realizar comparaciones
Flexible: Proporciona diferentes alternativas para realizarla (en fun-
cin de objetivos, tamao y cultura de la organizacin).
La utilizacin de esta herramienta no supone por tanto una contrapo-
sicin a otros enfoques (aplicacin de determinadas tcnicas de gestin,
normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la inte-
gracin de las mismas en un esquema ms amplio y completo de gestin.
La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo permite a la organiza-
cin el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y
la consecucin de una visin comn sobre las objetivos a alcanzar y las he-
rramientas a utilizar.
La autoevaluacin implica la revisin regular y sistemtica de las dife-
rentes actividades y resultados de la organizacin, consiguiendo con este
proceso identificar puntos fuertes y reas susceptibles de ser mejoradas.
Las principales ventajas que ofrece la autoevaluacin son:
24 La identificacin del progreso realizado por y en la organizacin

respecto al modelo.
La obtencin de informacin para planificar futuras actividades de
mejora.
La estimulacin de las personas y equipos de la organizacin.
La posibilidad de establecer comparaciones con otras organiza-

ciones.
Las herramientas o enfoques que EFQM propone para la evaluacin de
una organizacin pblica son:
Autoevaluacin por cuestionario
Autoevaluacin por formulario
Simulacin de presentacin al premio
Matrices de mejora
Reuniones de trabajo
Cada uno de estos procedimientos presentan ventajas e inconvenien-
tes en lo que a tiempo de dedicacin, formacin necesaria, recursos a
LA
emplear, etc. se refiere por lo que al afrontar un proyecto de estas carac-
tersticas cada organizacin deber analizar su grado de madurez y dispo-
nibilidad.
Los pasos a seguir en la realizacin de un proceso de autoevaluacin
conforme al Modelo EFQM son:
INFORMACIN Se informar sobre el proceso: comunicando de forma efectiva

a las personas afectadas los objetivos y alcance del proceso, el
enfoque de autoevaluacin utilizado y el cronograma de acti-
vidades a realizar.
Debe impartirse formacin sobre el modelo EFQM y sobre los

FORMACIN
conceptos fundamentales de la excelencia (base del modelo).
CONSTITUCIN Se seleccionarn las personas de la organizacin que participa-

DEL EQUIPO DE rn en este proceso y se presentar la herramienta de Autoeva-
AUTOEVALUACIN luacin a los miembros del equipo. Esta herramienta ser el
enfoque seleccionado para realizar la Autoevaluacin.
AUTOEVALUACIN Cada miembro evaluar de forma individual cada uno de

INDIVIDUAL los criterios/subcriterios del modelo (siguiendo el esquema
REDER).
25
CONSENSO El consenso se realizar en una o varias reuniones. Inicialmente

cada miembro del equipo puntuar de forma individual. Poste-
riormente, el equipo debe consensuar los puntos fuertes y las
reas de mejora (Consenso sobre los mismos). Finalmente se
lograr una puntuacin por consenso: ser la que todos los
miembros del equipo aceptan.
INFORME DE Es el documento que recoge los resultados de la Autoevalua-

cin. Destaca los puntos fuertes y las reas de mejora de la EXCELENCIA
AUTOEVALUACIN
organizacin. Este informe se presentar a la Direccin con la
finalidad de apruebe el plan de mejora.
PRIORIZACIN El objetivo de la priorizacin es alinear los puntos fuertes y las

reas de mejora al a ESTRATEGIA de la organizacin. Hay que
DE
recordar que el motivo principal por el que se realiza la Au-

toevaluacin es el de impulsar la mejora.
LOS MODELOS
REVISIN Al igual que las dems actividades, la evolucin de la implan-

tacin de las acciones de mejora debe revisarse con regulari-
dad. Asimismo, e proceso de vinculacin de la Autoevaluacin
a la planificacin de la organizacin debe revisarse y mejorarse
con vistas a la siguiente Autoevaluacin.
La lgica subyacente al Modelo la explicamos a travs del diagrama
REDER que aparece ms adelante:
Resultados.
Enfoque.
Despliegue.
Evaluacin.
Revisin.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluacin

basadas en la lgica REDER:
Los criterios resultados han de mostrar tendencias positivas, compa-

rarse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados
de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los
agentes y abarcar todas las reas relevantes.
26
LA
Los criterios agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e
integrado con otros aspectos del sistema de gestin, su efectividad
ha de revisarse peridicamente con objeto de aprender y mejorar,
y han de estar sistemticamente desplegados e implantados en las
operaciones de la organizacin
Este diagrama supone un esquema lgico de trabajo que establece lo

que debe realizar una organizacin:
27
A continuacin se definen y detallan los diferentes atributos a evaluar

en los criterios resultados y el enfoque, despliegue y evaluacin y revisin
EXCELENCIA
en los criterios agentes.
Resultados
DE
Lo que la organizacin consigue. En una organizacin excelente, los

LOS MODELOS
resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los

objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favo-
rablemente con los de otras organizaciones y estn causados por los en-
foques. Adems el alcance de los resultados cubre todas las reas rele-
vantes (mbito de aplicacin).
QU SIGNIFICA ATRIBUTOS
Tendencias
Existencia de datos consecutivos de varios aos para determi-
nar si las tendencias son positivas y si el rendimiento es bueno.
Existen datos num- Objetivos

ricos que permitan Existencia de objetivos para las medidas relevantes
conocer la existen- Objetivos asignados de forma coherente
cia y/o la evolucin
de los parmetros Comparaciones
asociados a la eva- Existencia de datos comparativos con otras organizaciones: el
luacin? mejor del sector, otras divisiones. Deben estar referidas a los
que quiere la organizacin de acuerdo a su P&E
Causas
Los resultados que se obtienen y que se evidencian son con-
secuencia de las actuaciones que ha llevado a cabo la orga-
nizacin
Qu resultados se mbito de aplicacin

abarcan? Las medidas que se muestran abarcan las reas relevantes de
la organizacin
Se abarcan todas las medidas posibles de las que plantea el
modelo y que son de utilidad para la organizacin
Son significativos?
La segmentacin que los resultados es adecuada, permitien-
do verificar el avance de los resultados en diferentes mbitos:
productos, tipos de clientes, rea geogrfica...
28
CRITERIOS AGENTES
Enfoque
Lo que la organizacin piensa hacer y las razones para ello. En una or-
ganizacin excelente, el enfoque tendr un fundamento claro, con proce-
sos definidos y desarrollados correctamente y apoyar la poltica y estrate-
gia de la organizacin.
Slidamente fundamentado
Qu se hace? Lgica clara: Motivos que han llevado a escogerlo: investiga-
ciones, benchmarking
Por qu se escoge? Procesos bien definidos
Necesidades de los Grupos de Inters
Cmo se enfoca? Actividades proactivas
Integrado
Cmo se vincula Las actividades apoyan a la P&E
con otras acciones? Actividades de desarrollo normal en la organizacin
LA
Sostenibilidad en el tiempo, grado de integracin

Despliegue
Lo que realiza la organizacin para poner en prctica el enfoque. En

una organizacin excelente, el enfoque estar implantado en las reas
relevantes de una forma sistemtica.
Implantado
Dnde? Grado de implantacin: reas en la que se llevan a cabo las
actividades
Hay ejemplos? Niveles jerrquicos, ubicaciones geogrficas, nmero de pro-
cesos, servicios, personas, funciones
Grado en que se logran los beneficios esperados por el
desarrollo de la actividad
Sistemtico
Qu mtodos Despliegue estructurado del enfoque (actividad)
se emplean? Planificacin y utilizacin de un mtodo adecuado de forma
rigurosa
Planes de implantacin con asignacin de responsables
Dinmica de comunicacin de actividades y resultados
Realizacin de pruebas piloto para comprobar resultados
Imparticin de formacin para garantizar el xito
Sensibilidad: previsiones para mantener eml mtodo en el
tiempo
29
Evaluacin y Revisin
Lo que hace la organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su

despliegue. En una organizacin excelente, el enfoque y su despliegue
estarn sujetos con regularidad a mediciones, se emprendern activida-
des de aprendizaje y los resultados de ambas servirn para identificar,
priorizar, planificar y poner en prctica mejoras.
QU SIGNIFICA ATRIBUTOS EXCELENCIA

Medicin
Se evalan y se mi- Medicin peridica de la eficacia de los enfoques y desplie-
den los enfoques y gues
sus despliegues? Importancia y adecuacin de las medidas tomadas
Relacin causa-efecto entre los resultados obtenidos y sus
Se comprueba su enfoques
DE
eficacia? Mtodo de revisin: es el adecuado?

Existencia de ciclos de revisin
LOS MODELOS
Aprendizaje
Mtodos para identificar mejores prcticas y oportunidades
Se aprende de las de mejora: exisrencia de comparaciones
mediciones que se Justificacin de la utilizacin de los mtodos o del aprove-
realizan? chamiento de las oportunidades concretas: por qu sas y
no otras?
Mejora
Se generan activi- Las mediciones que se realizan se analizan y sirven para:
dades de mejora identificar, priorizar, planificar y llevar a cabo mejoras
como consecuencia Anlisis sistemtico de los datos seleccionados
de la medicin? Existencia de mtodos definidos para hacer el anlisis, meca-
nismos empleados
Existen ejemplos? Existencia de ejemplos que corroboren las axctividades de
aprendizaje y mejora
Reconocimiento
Premios Europeos
Para cada una de las categoras se establecen los siguientes galardo-

nes:
El premio europeo a la Calidad (European Quality Award) que se

entrega a aquella organizacin que sea el mximo referente de la
Gestin de la Calidad Total en Europa.
30 Los Galardones Europeos a la Calidad (European Quality Prizes) que

se otorgan a aquellas organizaciones que demuestran la excelencia
de su gestin en calidad como proceso de mejora continua.
La mencin como finalistas (Finalist) que se concede a aquellas or-

ganizaciones que a pesar de no ser premiadas con alguna de las
distinciones anteriores han llegado hasta el final del proceso de eva-

luacin del premio demostrando, por tanto, un elevado nivel de
compromiso hacia la excelencia en la gestin.
Este premio cuenta en la actualidad las siguientes categoras:
Grandes organizaciones y unidades de negocio.
Unidades operacionales.
Sector Pblico.
Pequeas y medianas empresas: Subsidiarias.
Pequeas y medianas empresas: Independientes.

LA
Gobiernos Locales y regionales.

Niveles de Excelencia EFQM
Los niveles de excelencia EFQM constituyen un esquema de reconoci-

miento basado en el Modelo EFQM de Excelencia y en los ocho concep-
tos fundamentales de la Excelencia
31
1.2. MARCO COMN DE EVALUACIN (CAF)
Introduccin EXCELENCIA
La utilizacin de sistemas y herramientas de gestin de la calidad ha

estado identificado hasta principios de los aos 90 con el sector privado.
Es en este momento cuando se introduce en el sector pblico como estra-
tegia de modernizacin de la gestin pblica. As durante esta dcada
DE
varias herramientas y sistemas de gestin fueron implantadas en el sector

LOS MODELOS
pblico en el marco de la Unin Europea, pero hasta este momento no

haba sido posible hablar de gestin de la calidad de una manera homo-
gnea.
En este contexto el IPSG (Grupo de Innovacin de los Servicios Pbli-
cos) de la Unin Europea desarroll el CAF como una herramienta sencilla
para ayudar a las administraciones pblicas europeas a iniciarse en la
gestin de la calidad total y a su vez proporcionarles un marco de exce-
lencia que permite establecer comparaciones entre organizaciones de
carcter pblico.
El Marco Comn de Evaluacin (CAF, siglas en ingls de Common As-
sessment Framework) es una herramienta de Gestin de Calidad especfi-
camente diseada para introducir la autoevaluacin y la gestin de ca-
lidad en el sector pblico de los pases de la Unin Europea y que por lo
tanto refleja las necesidades de este sector.
El CAF ha sido diseado para promover un lenguaje comn y un cono-
cimiento de la gestin de calidad en el sector pblico de los pases euro-
peos, as como para compartir experiencias y buenas prcticas y desarro-
llar actividades de benchmarking entre organizaciones del sector pblico.
Este Modelo es resultado de la cooperacin entre los Ministros respon-
sables de Administracin Pblica de la Unin Europea. A peticin de los
Directores Generales del ramo, la versin actual del CAF fue desarrollada
por el Grupo de Servicios Pblicos Innovadores, rgano estable de coope-
racin internacional en cuestiones de modernizacin del servicio pblico
32 a travs de la calidad y de las comparaciones del desempeo. Entre las
lneas de trabajo del IPSG destaca el establecimiento de una Red de
Benchmarking Europea (EBN) para el intercambio de las mejores prcticas
aprovechando as las ventajas que aporta el CAF como modelo comn
de evaluacin. En mayo de 2001, CAF pas a formar parte del Instituto
Europeo de Administracin Pblica (EIPA) por decisin de los Directores

Generales del ramo.
En la Primera Conferencia Europea de Calidad para las Administracio-
nes Pblicas, celebrada en Lisboa en mayo de 2000, se present una
versin piloto del CAF cuya experiencia en su implantacin y uso ha ser-
vido de base a la versin actual que tras dos de ensayo fue lanzado
definitivamente en la Conferencia de Copenhague de 2002.
El CAF se presenta como una herramienta para que las organizaciones
del sector pblico de Europa utilicen tcnicas de gestin de calidad para
mejorar su rendimiento. Constituye por tanto, la metodologa europea de
evaluacin
El CAF proporciona un marco sencillo y fcil de usar, apropiado para
que las organizaciones del sector pblico lleven a cabo una autoevalua-
LA
cin ya que contiene elementos que permiten analizar dnde se encuen-
tra una organizacin y hacia dnde se quiere dirigir. El CAF ha tenido una
gran aceptacin en los Estados Miembros que no haban adoptado un
modelo nico as como en los estados miembros incorporados reciente-
mente.
En la actualidad se est actualizando el CAF, y la nueva versin de
este Modelo se presentar durante la Cuarta Conferencia Europea de
Calidad, que tendr lugar en Tampere en septiembre de 2006.
El CAF tiene cuatro propsitos principales:
1. Identificar las caractersticas comunes de las organizaciones del
sector pblico
2. Servir como herramienta para los administradores pblicos que
deseen mejorar el rendimiento de su organizacin.
3. Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en la
gestin de calidad.
4. Facilitar el benchmarking entre las organizaciones del sector pbli-
co. 33
El CAF ha sido diseado para que pueda utilizarse en todos los mbitos
del sector pblico, y tanto en la administracin nacional o federal, como
en la regional y local. Puede aplicarse en diferentes situaciones y circuns-
tancias como por ejemplo, formando parte de un programa sistemtico
de reforma o como base para orientar los esfuerzos de mejora en organi-
zaciones del sector pblico. En algunos casos, y especialmente en organi-
zaciones muy grandes, se pueden llevar a cabo autoevaluaciones en una
EXCELENCIA
parte de la organizacin, como puede ser una unidad o departamento.
Comparado con un modelo de Gestin de Calidad Total plenamente
desarrollado, el CAF es un modelo ligero, especialmente idneo para
obtener una primera impresin de cmo acta una organizacin. Obvia-
mente, cualquier organizacin que quiera profundizar ms puede selec-
DE
cionar un modelo ms completo de entre los existentes (tales como el de

LOS MODELOS
Speyer o el modelo EFQM). El CAF tiene la ventaja de ser compatible con

estos modelos y puede adems ser un primer paso para una organizacin
que quiera avanzar en la gestin de calidad. Con la finalidad de difundir
el uso de ese modelo en las corporaciones locales espaolas, el Ministerio
de Administraciones Pblicas ha suscrito un convenio con la FEMP:
El Modelo
La estructura del CAF, inspirada en el Modelo EFQM, es la que sigue:
34 FUENTE: MAP.
Esta estructura de nueve casillas identifica los principales aspectos a

considerar en el anlisis de cualquier organizacin. Cada uno de estos
criterios contiene una lista de subcriterios que identifican los aspectos
particulares a examinar en una organizacin cuando se realiza una eva-

luacin.
El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados por

subcriterios hasta un total de 27. Cada uno de los subcriterios contienen la
afirmacin de una prctica que, de ser llevada a cabo por la organiza-
cin, implicara la obtencin de un mejor rendimiento en ese subcriterio.
Los criterios se clasifican, al igual que el Modelo EFQM, en:

Agentes Facilitadores (5 criterios).
Estos criterios recogen los elementos que determinan el funciona-
miento de una organizacin, la evaluacin de las acciones relacio-
nadas con los criterios
Resultados (4 criterios)
LA
En estos criterios se recogen los resultados obtenidos por la organiza-
cin como consecuencia de los esfuerzos realizados en los criterios
agentes.
En la tabla siguiente se desglosan los criterios y se enuncian los subcri-
terios que componen cada uno de ellos:
1.1. Dar una orientacin a la organizacin: desarrollar y co-

municar con claridad la visin, misin y valores.
1.2. Desarrollar e implantar un sistema para gestionar la orga-
1. LIDERAZGO nizacin.
1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organizacin y
actuar como modelo.
1.4. Gestionar las relaciones con el nivel poltico y con otros
interesados.
2.1. Recoger informacin relativa a las necesidades presen-

2. ESTRATEGIA Y tes y futuras de los interesados.
PLANIFICACIN 2.2. Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planifica-
cin.
2.3. Implantar la estrategia y la planificacin en toda la orga-
CRITERIOS AGENTES
nizacin.
35
3.1. Planificar, gestionar y mejorar los recursos humanos en
relacin con la estrategia y la planificacin.
3. GESTIN DE 3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de
LOS RECURSOS los empleados en consonancia con los objetivos y metas
HUMANOS individuales, de los equipos y de la organizacin.
3.3. Involucrar a los empleados por medio del dilogo y la
asuncin de responsabilidades (empowerment).
4.1. Desarrollar e implantar relaciones clave de asociacin.

4.2. Desarrollar y establecer alianzas con los clientes-ciuda-
4. ALIANZAS Y danos.
RECURSOS 4.3. Gestionar el conocimiento. EXCELENCIA
4.4. Gestionar las finanzas.
4.5. Gestionar la tecnologa.
4.6. Gestionar edificios y otros activos.
5.1. Identificar, disear, gestionar y mejorar los procesos.

5. GESTIN DE 5.2. Desarrollar y prestar servicios y productos con la partici-
LOS PROCESOS
DE
pacin de los clientes-ciudadanos.

Y RESULTADOS 5.3. Planificar y gestionar la modernizacin y la innovacin.
LOS MODELOS
6. RESULTADOS 6.1. Resultados de las mediciones de la satisfaccin de los

ORIENTADOS A clientes/ciudadanos.
LOS CLIENTES/ 6.2. Indicadores utilizados para medir los resultados en los
CIUDADANOS clientes/ciudadanos.
7. RESULTADOS EN 7.1. Resultados de las mediciones de la satisfaccin y motiva-

LAS PERSONAS cin de las personas.
7.2. Indicadores de los resultados en las personas.
8. RESULTADOS EN 8.1. Resultados del rendimiento social.

A SOCIEDAD 8.2. Resultados del rendimiento medioambiental.
9. RESULTADOS 9.1. Consecucin de los objetivos.

CLAVE DEL 9.2. Rendimiento financiero.
RENDIMIENTO
A continuacin se profundiza en el contenido e implicaciones para la

organizacin de cada uno de los criterios que propone este modelo:
Criterio 1. Liderazgo
Definicin
36
Cmo los lderes y directivos desarrollan y facilitan la consecucin de
la misin y la visin de una organizacin del sector pblico, desarrollan los
valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo
ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el siste-

ma de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta.
Interpretacin
Es necesario introducir en las organizaciones pblicas la diferencia entre

el papel desempeado por los lderes polticos y el de los lderes directivos.
Este modelo propone la evaluacin de la funcin de gestin directiva en
la organizacin y como sta interacta con el nivel poltico.
Hemos de tener en cuenta respecto a la evaluacin del rendimiento

los aspectos relevantes en la ejecucin de las polticas pblicas como son:
excelencia en la prestacin del servicio;

LA
cambio estimulante;
modernizacin y gestin del cambio;
actuacin dentro de los marcos legislativo, legal y reglamentario;
receptividad democrtica/rendicin de cuentas;
implicacin de los interesados y equilibrio de sus necesidades;
rentabilidad;
habilidades en la comunicacin con el nivel poltico;
consecucin de los objetivos.
Hemos de tener en cuenta que en las organizaciones pblicas es ne-
cesario compatibilizar las necesidades y demandas de los distintos clientes
con los imperativos polticos.
Criterio 2. Estrategia y planificacin
Definicin
Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estra-

tegia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por 37
polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
Interpretacin
La poltica y la estrategia de una organizacin deben reflejar los planes

de la organizacin para la consecucin del proceso de modernizacin y
gestin del cambio en la misma. Reflejan por tanto:
EXCELENCIA
la cultura organizativa
la estructura
los objetivos tanto a corto como a largo plazo teniendo en cuenta

las prioridades y las necesidades de las distintas partes interesadas.
DE
LOS MODELOS
Criterio 3. Gestin de los Recursos Humanos

Definicin
Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conoci-

miento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto en el
nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y
cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del
eficaz funcionamiento de las personas.
Interpretacin
Hemos de considerar que los recursos humanos de una organizacin

son todos aquellas que directa o indirectamente (empleados y voluntarios)
prestan servicios a los clientes / ciudadanos.
En la gestin de los recursos humanos en el sector pblico se debe

cualquier restriccin derivada de las polticas generales de personal, aun-
que tambin deber tomarse en consideracin cmo tratan de ampliar su
margen de maniobra para la gestin de las personas, en beneficio de la
organizacin y de su personal.
Criterio 4. Alianzas y Recursos
Definicin
38
Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas y sus recursos
internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento
de sus procesos.
Interpretacin
Al hablar de gestin de recursos se hace referencia en este criterio a:
recursos financieros (teniendo en cuenta las limitaciones y presiones

as como la capacidad para generar recursos financieros adiciona-
les o reasignacin de fondos);
edificios y otros activos;
informacin y conocimiento;
tecnologa;
Por otra parte, las organizaciones del sector pblico deben gestionar
complejas relaciones con otras organizaciones tanto del propio sector
LA
pblico como del privado, y con los clientes/ciudadanos considerados

como aliados (partners). El xito en la gestin de dichas relaciones puede
resultar crucial para lograr los objetivos de la organizacin.
Criterio 5. Gestin de los procesos y del cambio

Definicin
Cmo la organizacin gestiona, mejora y desarrolla sus procesos para

introducir innovaciones, apoyar su poltica y estrategia y satisfacer plena-
mente a sus clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor
valor.
Interpretacin
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades en-

lazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transfor-
ma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier orga-
nizacin pueden ser concebidas como integrantes de un proceso
determinado.
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser con-
39
siderada como un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s.
Los procesos crticos en el sector pblico estn relacionados con la
prestacin de servicios clave y los procesos de apoyo esenciales para el
funcionamiento de la organizacin. Un elemento crucial para la identifica-
cin, la evaluacin y la mejora de los procesos debera ser su contribucin
y eficacia en relacin con la misin de la organizacin.
La naturaleza de los procesos en las organizaciones pblicas puede ser EXCELENCIA
ms o menos abstracta, no obstante la organizacin debera ser capaz de
identificar los procesos clave que realiza para obtener los servicios y resul-
tados esperados.
Ejemplos de procesos son:
DE
formulacin y ejecucin de polticas legislativas;

LOS MODELOS
formulacin y ejecucin de polticas reglamentarias;

presupuestacin y planificacin;
asignacin de recursos;
compras y suministros;
procesos para la gestin de recursos humanos: seleccin de perso-
nal, formacin, desarrollo y evaluacin;
procesos para la gestin de recursos materiales: activos, sistemas de

informacin y tecnologa;
atencin al cliente a travs de la gestin de las demandas de infor-

macin.
Criterio 6. Resultados orientados a los clientes/ciudadanos

Definicin
Qu resultados est alcanzando la organizacin en relacin con la

satisfaccin de sus clientes externos e internos.
Interpretacin
Los clientes/ciudadanos son los receptores o beneficiarios de la activi-

dad, los productos o los servicios prestados por las organizaciones pbli-
40 cas.
Las organizaciones del sector pblico prestan servicios de acuerdo con
las polticas del gobierno central, regional y/o local y son responsables de
su rendimiento ante los actores polticos correspondientes.
Las mediciones de satisfaccin del cliente/ciudadano suelen realizarse
sobre reas que han sido identificadas como importantes por los grupos
de clientes y se basan en lo que la organizacin puede mejorar en el
marco de sus competencias especficas para la prestacin de servicios.
Para todas las organizaciones del sector pblico es muy importante
medir directamente la satisfaccin de sus clientes/ciudadanos en relacin
con la imagen global de la organizacin, los productos y servicios que
presta, su transparencia y la participacin de los clientes/ciudadanos.
Para medir la satisfaccin de los clientes/ciudadanos pueden utilizarse
herramientas varias:
encuestas de satisfaccin;
grupos focales;
LA
paneles de usuarios, etc.

Criterio 7. Resultados en las personas
Definicin
Se trata de los resultados que est alcanzando la organizacin en

relacin con la satisfaccin de las personas que la componen.
Interpretacin
Este criterio debe referirse a las mediciones de la satisfaccin de las
personas de la organizacin, estableciendo as un vnculo directo con el
criterio 3 gestin de los recursos humanos y con las restricciones que en
este criterio se apuntaban respecto a la gestin. Las mediciones debern
centrarse en aquellas reas sobre las que la organizacin tiene libertad
para actuar.
Es importante para todas las organizaciones pblicas tener resultados
respecto a su percepcin en referencia a:
imagen de la organizacin;
condiciones ambientales de trabajo;
desarrollo profesional, etc.; 41
Las herramientas a utilizar pueden ser varias:

encuestas de personal
grupos focales
entrevistas
Por otra parte, las organizaciones disponen de una gran cantidad de EXCELENCIA
indicadores internos que permiten la medicin de resultados alcanzados
en relacin con las personas de la organizacin, a su satisfaccin, su ren-
dimiento o desempeo, al desarrollo de sus capacidades, a su motivacin
y a su grado de compromiso con la organizacin.
DE
Criterio 8. Resultados en la sociedad

LOS MODELOS
Definicin
Resultados que la organizacin est alcanzando para satisfacer las

necesidades y expectativas de la comunidad local, nacional e internacio-
nal (segn corresponda).
Interpretacin
Por la propia naturaleza de las actividades desarrolladas, muchas or-

ganizaciones del sector pblico tienen un impacto en la sociedad en la
que operan. De la misma forma que en los criterios resultados anteriores,
en este las mediciones pueden abarcar tanto las percepciones como, en
su caso, los indicadores cuantitativos. Este criterio medir el impacto de la
organizacin en la sociedad al margen de su actividad principal o man-
dato legal.
Criterio 9. Resultados clave del rendimiento

Definicin
Qu resultados est obteniendo la organizacin en relacin con sus fi-

nes y objetivos especficos y con la satisfaccin de las necesidades y expec-
tativas de todos aquellos que tengan un inters financiero o de otro tipo en
la organizacin.
Interpretacin
42
Los resultados clave del rendimiento se refieren a todos aquellos logros
que la organizacin haya determinado que son esenciales y necesarios de
medir para el xito de la organizacin a corto y largo plazo.
Los resultados clave del rendimiento son medidas de la eficacia y la

eficiencia o de la prestacin de servicios o productos, de los fines y de los

objetivos de la organizacin. Estas medidas sern tanto de tipo financiero
como no financiero, y muchas de ellas estarn estrechamente ligadas con
la poltica y estrategia (criterio 2) y con el rendimiento de los procesos
(criterio 5).
El proceso de evaluacin
Este proceso constituye un examen de carcter:
Global.
Sistemtico.
Regular.
de las actividades y resultados obtenidos por una organizacin respecto al
LA
modelo de excelencia.
En este proceso se parte de:
Fines de la organizacin.
La realidad del entorno.
Conocimientos previos.
La realidad aplicable a la administracin pblica.
Con el fin de obtener:
Una deteccin de reas de mejora.

Una deteccin de puntos fuertes.
Una priorizacin y seleccin de reas de mejora en la organizacin
La elaboracin de un plan de acciones de mejora.
Las etapas se proponen para implantar este modelo de excelencia en

una organizacin son:
ETAPA INICIAL Conseguir el compromiso de la direccin de la organizacin.

Nombrar un responsable del proyecto.
Constitur el equipo de autoevaluacin.
Formar en el modelo al equipo de autoevaluacin.
Informar al resto de la organizacin sobre el proyecto.
43
ETAPA DE Realizar individualmente la autoevaluacin.
AUTOEVALUACIN Consensuar los resultados por el equipo evaluador.
Determinar reas de mejora y puntos fuertes de la organiza-
cin en base a los resultados obtenidos.
ETAPA DE Priorizar en el equipo de autoevaluacin las reas de mejora

MEJORA de la organizacin.
Elaborar un plan de accin/de mejora.
Establecer el sistema de seguimiento del plan de accin.
Realizar una nueva autoevaluacin EXCELENCIA
Siguiendo la estructura de criterios y subcriterios que propone el CAF la

autoevaluacin se desarrolla en primer lugar individualmente por cada
DE
miembro del equipo autoevaluador, que debe, para cada uno de los
subcriterios del modelo realizar:
LOS MODELOS
1. Un anlisis de hechos y datos (evidencias)
2. Una deteccin de puntos fuertes
3. Una deteccin de reas de mejora

Criterio:
Subcriterio:
Ejemplos de cada
subcriterio Evidencias Puntos Fuertes reas de Mejora
Puntuacin
FUENTE: MAP
Para cada uno de los subcriterios analizados, la persona que realiza la

evaluacin asignar una puntuacin conforme al panel de evaluacin
(para criterios agentes y para criterios resultados) que propone el Modelo
tal y como se indica a continuacin:
44 PANEL DE EVALUACIN DE AGENTES FACILITADORES
Puntuacin
0 Sin evidencia o evidencia anecdtica de un enfoque*.

1 Se ha planificado un enfoque.
2 Se ha planificado e implantado un enfoque.

3 Se ha planificado, implantado y revisado un enfoque.
4 Se ha planificado, implantado y revisado un enfoque segn los
datos de benchmarking** y se ha ajustado consecuentemente.
5 Se ha planificado, implantado y revisado un enfoque segn los
datos de benchmarking y se ha ajustado e integrado consecuen-
temente en la organizacin.
* Enfoque: lo que la organizacin ha planificado desarrollar y las razones para ello.
** Benchmarking: realizacin de comparaciones sistemticas de los procesos y/o de los resul-

tados entre organizaciones, con el fin de aprender de las mejores prcticas e implantarlas de la
LA
forma ms adecuada.
PANEL DE EVALUACIN DE RESULTADOS
Puntuacin
0 No se han medido resultados

1 Los resultados clave se han medido y muestran tendencias nega-
tivas o estacionarias
2 Los resultados muestran un progreso modesto
3 Los resultados muestran un progreso sustancial
4 Se han alcanzado excelentes resultados y se han hecho compara-
ciones positivas con los objetivos propios
5 Se han alcanzado excelentes resultados, se han hecho compara-
ciones positivas con los objetivos propios y con organizaciones de
referencia (benchmarking)
El CAF proporciona:
Un marco de actuacin para iniciar un proceso de mejora contina.
Una evaluacin basada en evidencias. 45
Un medio para dar coherencia a la direccin y alcanzar el consenso
sobre aquello que es preciso hacer para mejorar una organizacin.
Una evaluacin frente a un conjunto de criterios que han sido acep-
tados en toda Europa.
Un medio de medir el progreso en el tiempo a travs de autoevalua-
ciones peridicas,
EXCELENCIA
Un nexo de unin entre las metas y las estrategias y procesos de
apoyo.
Un medio de dirigir las actividades de mejora all donde son ms
necesarias.
DE
Oportunidades de promover y compartir buenas prcticas entre di-

LOS MODELOS
ferentes reas de una organizacin y con otras organizaciones.

Un medio de motivar a los empleados de las organizaciones involu-
crndolos en los procesos de mejora.
Oportunidades de identificar progresos y niveles destacados de
logro.
Un medio de integrar diversas iniciativas de calidad en la actividad
normal de la organizacin.
Reconocimiento
En este caso no se ha desarrollado un premio propio pero la organiza-

cin que aplique el Modelo CAF puede plantearse su participacin en uno
de los premios nacionales o internacionales que se convocan peridica-
mente y que son cada vez ms utilizados por las organizaciones pblicas.
Existe la posibilidad de contactar con alguna de las organizaciones
especializadas en Gestin de Calidad, tales como la Fundacin Europea
para la Gestin de Calidad (EFQM- European Foundation for Quality Ma-
nagement) o el Premio a la Calidad de Speyer, para obtener asesoramien-
to sobre cmo profundizar en la Gestin de Calidad y/o para participar en
sus premios.
Por lo que se refiere a Espaa, el Ministerio de Administraciones Pbli-

cas convoca anualmente el Premio a la Excelencia en la Gestin Pblica,
de acuerdo con el Modelo EFQM (www.map.es). Igualmente existen pro-
46 gramas de similares caractersticas en varias Comunidades Autnomas.
1.3. MODELO CIUDADANA

Introduccin
El premio Ciudadana a la Calidad de los Servicios Pblicos es un pre-

mio creado por el Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos
(OCSP), asociacin sin nimo de lucro cuyo mbito territorial es el propio
del Estado espaol. Para cada una de las ediciones convocadas del Pre-
mio se constituye un Crculo de Promotores, compuesto por diversas orga-
nizaciones pblicas invitadas por su decidido compromiso con la mejora
en los servicios prestados y por su representatividad poltica y territorial.
Entre los fines del Observatorio para la Calidad de los Servicios Pblicos
(OCSP), como organizacin que contribuye a la difusin de los principios
y valores de la Calidad en los Servicios Pblicos, destacan los siguientes:
Ser un instrumento de interlocucin para los responsables pblicos
que pretendan iniciar, en su mbito competencial, un proceso de
calidad en los servicios pblicos.
LA
Constituir un foro de intercambio de experiencia y mejora de la for-
macin de quienes gestionan los servicios pblicos.
Crear un espacio tcnico de publicacin de metodologa y de los
resultados de proyectos de mejora de la calidad en los servicios
pblicos.
Servir de referente a aquellas administraciones que tienen una volun-
tad de transformacin de sus estructuras y servicios.
Ser una garanta para los ciudadanos a los que se dirigen todos los
esfuerzos de los profesionales implicados en procesos de calidad.
Para cumplir sus fines, el OCSP ha elaborado un Modelo, el Modelo
Ciudadana, en el que se basa el Premio anteriormente mencionado. Este
Modelo tiene un enfoque de clara orientacin ciudadana y vocacin
pblica tal y como podemos observar en el siguiente apartado.
El Modelo
Aunque la estructura del Modelo Ciudadana y su representacin gr-

fica, pudieran hacer pensar en un modelo muy diferente a los ms cono- 47
cidos, comparte los principios de la Excelencia con otros modelos espe-
cialmente con la ISO y EFQM.
Mantiene con ellos un perfil muy coincidente en la mayora de los

conceptos fundamentales de la Excelencia - o Principios de Gestin de
Calidad -: Gestin por Procesos, Implicacin de las Personas, Mejora Con-
tinua, Desarrollo de Alianzas y Responsabilidad Social. En cuanto a Orien-
tacin al Cliente (Ciudadano) y Liderazgo, el Modelo Ciudadana propone EXCELENCIA
una ampliacin expresa en dos direcciones: en el primer concepto inclu-
yendo Entorno y Sociedad, y en el segundo abriendo un espacio para el
Liderazgo Poltico.
La mayor diferencia dentro de la coincidencia con otros modelos ms

DE
conocidos se establece en el concepto de Orientacin a Resultados, ya

LOS MODELOS
que el Bloque de los Efectos en el Modelo Ciudadana solo fa la consta-

tacin de buenos resultados en una Institucin pblica al anlisis de la
Satisfaccin de Recursos Humanos, Ciudadanos, Entornos y Sociedad, y
por lo tanto es un modelo extraordinariamente comprometido con la
Orientacin al Cliente.
De otros modelos menos conocidos en Europa, como el Malcolm Bal-
drige, el Modelo Ciudadana toma el ejemplo de situar en primer plano la
Informacin, pero desde la nueva acepcin de la Comunicacin, discipli-
na imprescindible en la construccin de las expectativas y en la asuncin
de compromisos pblicos hoy en da. Existen otras pequeas peculiarida-
des que se van descubriendo a medida que se leen Criterios y Subcriterios
e incluso Orientadores, como pueda ser la reflexin sobre el Marco Progra-
mtico y Competencial y la funcin de la Planificacin Estratgica, la
interpretacin de las Alianzas, mucho mas all que con los proveedores, la
dimensin de elementos como la Gestin del Conocimiento, etc. Final-
mente, el Modelo Ciudadana propone un concepto nuevo en el panora-
ma de la Gestin Pblica, donde no est muy consolidado como es el de
la Conectividad.
El Modelo Ciudadana se compone de:
cinco variables;
veinte criterios;
cincuenta subcriterios.
La representacin grfica del Modelo Ciudadana es la que sigue:
48
LA
FUENTE: OCSP
A continuacin se desglosan las variables en cada uno de los criterios
y subcriterios que las componen:
1. Cmo los programas polticos y las manifestaciones de

los polticos definen el compromiso institucional con los
1. MARCO
ciudadanos y los clientes del organismo.
PROGRAMTICO
2. Cmo el conjunto normativo del organismo pblico defi-
Y COMPETENCIAL
PRIMERA VARIABLE: BASE DE LA PLANIFICACIN
ne adecuadamente el compromiso institucional con los

ciudadanos y los clientes del organismo.
2. LIDERAZGO 3. Cmo los polticos muestran de forma visible y evaluable

POLTICO su compromiso con los valores de la Calidad.
4. Cmo los directivos muestran de forma visible y evalua-
Y EL LIDERAZGO
ble su compromiso con los valores de la Calidad.

3. LIDERAZGO
5. Cmo los directivos muestran de forma visible y evalua-
DIRECTIVO
ble su compromiso con los valores de la Calidad.
4. PLANIFICACIN 6. Cmo los polticos determinan la orientacin de la orga-

Y ESTRATEGIA nizacin pblica.
7. Cmo los directivos participan y se implican en la estra-
tegia de la Administracin Local.
8. Cmo se superan las fracturas competenciales entre dis- 49

5. CONECTIVIDAD tintas administraciones dando territorialidad y transversa-
lidad a las polticas.
9. Cmo se superan las fracturas competenciales en la pro-
pia organizacin.
10. Cmo se planifican los recursos humanos de la organiza-

cin pblica.
11. Cmo se evalan y reconocen las capacidades del per-
sonal del organismo o entidad pblicos y se tienen en
6. RECURSOS cuenta los conocimientos de Calidad en la promocin
HUMANOS de los empleados pblicos.
SEGUNDA VARIABLE: CRCULO
12. Cmo se evalan los sistemas de relacin y negociacin

EXCELENCIA
entre el personal del organismo o entidad pblicos y el
DE LOS RECURSOS
equipo directivo.
13. Cmo se definen las condiciones de trabajo de los
empleados que estn destinados en las activida-
des de atencin al ciudadano, de mayor contacto
con el ciudadano/cliente.
DE
7. RECURSOS 14. Cmo se gestionan los espacios / edificios del organismo

LOS MODELOS
MATERIALES entidad.
15. Cmo se gestiona el mobiliario y otro material mueble.
16. Cmo se gestiona la tecnologa de la organizacin.

8. RECURSOS 17. Cmo se prioriza la asignacin de recursos tecnolgicos
TECNOLGICOS en cuanto al enfoque al ciudadano/cliente.
18. Cmo se elabora el presupuesto de la organizacin con

informacin relevante y asegurando la participacin de
9. RECURSOS las distintas unidades.
ECONMICOS 19. Cmo se mide el gasto y los ingresos, en su caso, y su
evolucin en la organizacin pblica.
SEGUNDA VARIABLE: CRCULO
20. Cmo compara sus actividades, sus recursos y su enfo-

DE LOS RECURSOS
10. RECURSOS que con las de otras organizaciones que consiguen bue-
RELACIONALES nos resultados.
21. Cmo la organizacin establece las relaciones con otras
organizaciones.
11. RECURSOS 22. Cmo la organizacin se dota de medidas de ahorro de

MEDIOAMBIENTALES energa y de recursos naturales.
23. Cmo la organizacin influye en su entorno, dando ejem-
plo, positivamente.
12. RECURSOS DEL 24. Cmo se asegura la generalizacin de la experiencia in-

CONOCIMIENTO dividual en cada puesto de trabajo.
25. Cmo se planifican, se dotan, se desarrollan, y evalan
los programas de formacin, incluidos los de Calidad.
26. Cmo se analizan las expectativas y necesidades de la

sociedad en general y cmo se mide su percepcin.
13. SATISFACCIN 27. Cmo se analizan las expectativas y necesidades de los
50 grupos y colectivos de mayor representatividad y cmo
DE LA SOCIEDAD
se mide su percepcin.
28. Cmo se integran las perspectivas de estos grupos y co-
lectivos en los planes y las estrategias de la organizacin.
TERCERA VARIABLE: BLOQUE DE LOS EFECTOS
29. Cmo se mide la percepcin del entorno.

30. Cmo se recoge y se incorpora la opinin de los provee-
14. SATISFACCIN
dores sobre el funcionamiento del organismo/entidad.
DEL ENTORNO
31. Cmo se integra en la estrategia de la organizacin la
perspectiva del entorno.
32. Cmo se evala el clima laboral del organismo entidad.

33. Cmo se evala el clima laboral de las unidades ms
15. SATISFACCIN vinculadas a las actividades de atencin y orientacin
DE LOS RECURSOS ciudadana.
HUMANOS 34. Cmo se promueven y recogen las iniciativas de los em-
pleados y se aprende de su experiencia.
35. Cmo se recoge la opinin ciudadana y su percepcin

sobre el funcionamiento de la Administracin Local.
36. Cmo se recogen los datos sobre la opinin ciudadana
16. SATISFACCIN y la percepcin del funcionamiento de las unidades ms
DEL CIUDADANO/ vinculadas a la atencin y orientacin ciudadana de la
CLIENTE organizacin.
37. Cmo se incorporan las opiniones, sugerencias y la infor-
macin en general en la toma de decisiones de la orga-
nizacin y se aprende de los ciudadanos/clientes.
LA
38. Cmo se determinan los procesos, especialmente los que

CUARTA VARIABLE: PLANO DE LOS
PROCESOS Y LA METODOLOGA
inciden de manera especial en las actividades de aten-

cin y orientacin ciudadana de la organizacin.
17. PROCESOS 39. Cmo se gestionan, evalan y revisan los procesos, espe-
cialmente los que inciden de manera especial en las ac-
tividades de atencin y orientacin ciudadana de la or-
ganizacin.
40. Cmo se adoptan los modelos y las medidas de gestin

sistemtica de los procesos en las actividades de mayor
18. METODOLOGA incidencia en la atencin y orientacin ciudadana de la
organizacin.
41. Cmo se formalizan los modelos y se generaliza su cono-
cimiento.
42. Cmo se articula el sistema de dilogo vertical y se co-

19. COMUNICA- munican la poltica y la estrategia.
CIN INTERNA 43. Cmo se articula el sistema de dilogo horizontal.
44. Cmo se realiza la sealizacin interna.
45. Cmo se administra la informacin relevante para los ciu-
DE LA COMUNICACIN
QUINTAVARIABLE: EJE
dadanos/clientes.
46. Cmo se comunican los objetivos de la organizacin y su
cumplimiento.
47. Cmo se articula la construccin de las relaciones de Co-

20. COMUNICA- municacin con el exterior. 51
CIN EXTERNA 48. Cmo se fomenta la participacin de empleados y uni-
dades en las tareas de Comunicacin.
49. Cmo se incorpora la opinin de los ciudadanos/clientes
en las acciones de comunicacin.
50. Cmo se establece el acceso a la informacin.
51. Cmo se efecta el seguimiento de los medios de comu-
nicacin.
De este modelo hemos de destacar la inclusin de algunos criterios tpi-

EXCELENCIA
cos de la accin pblica y que la evolucin de los modelos provenientes
del sector privado no han terminado de plasmar. Por ello y por el inters por
la satisfaccin ciudadana y la importancia de la comunicacin hacen de
este modelo, un modelo de clara especificidad del sector pblico.
Los conceptos claramente diferenciadores frentes a otros modelos son:
DE
LOS MODELOS
" Marco competencial y programtico
El modelo Ciudadana en este aspecto enuncia

En las organizaciones pblicas los lderes polticos y ms altos directi-
vos, han de renovar sus mandatos desde firmes compromisos establecidos
con los electores, sobre las necesidades de la comunidad y de los usuarios
de los servicios que se prestan.
El conjunto legislativo y competencial ha de incorporar posiciones in-
equvocas sobre la orientacin al ciudadano y la mejora continua de una
manera efectiva, eficiente y equitativa.
En este criterio se contempla cmo los programas polticos, las manifes-
taciones de los polticos y el conjunto legal del organismo definen el com-
promiso institucional con los ciudadanos y los clientes del organismo a
travs de iniciativas o compromisos que evidencien la orientacin al ciu-
dadano.
Se analizan en concreto, los compromisos establecidos por los polticos
con los electores en torno a las necesidades de la comunidad, de los
usuarios y si el marco competencial y legislativo incorpora posiciones in-
equvocas sobre la orientacin al ciudadano y la mejora continua de una
manera efectiva, eficiente y equitativa.
" Liderazgo poltico y liderazgo directivo
52 Estos criterios se configuran de forma independiente separando as la

esfera poltica de la ejecutiva donde se valora el papel de los dirigentes
polticos en la creacin de la visin estratgica, la determinacin de ob-
jetivos, etc. Tambin se evala la implicacin de los directivos en la comu-
nicacin hacia la organizacin y hacia los ciudadanos.
El criterio detalla:
El papel de los dirigentes polticos en las organizaciones pblicas, en la
creacin de la visin estratgica, la fijacin de objetivos a largo plazo de-
terminando las oportunidades de futuro, la plasmacin presupuestaria de las
decisiones, etc. ha de incluir el enfoque al ciudadano, el establecimiento
de canales directos con ellos y el impulso en las polticas desde la perspec-
tiva de la Calidad.
Su involucracin en la comunicacin con los directivos, hacia la orga-
nizacin en general y los ciudadanos, ha de ser visible y evaluable.
El liderazgo poltico est diferenciado del liderazgo directivo, y ha sido
en este modelo en 1999 donde se consider con esta orientacin por
primera vez en Espaa, para resaltar como los polticos muestran de forma
LA
visible y evaluable su compromiso con los valores de calidad.

" Conectividad
El modelo enuncia:
Los organismos pblicos han de contemplar en sus objetivos la supe-

racin de las fracturas competenciales entre administraciones y la elimina-
cin de zonas de sombra entre unidades de la misma organizacin. Por
ello han de evitar segmentos poblacionales no atendidos y territorios no
cubiertos por falta de conexin entre sus despliegues competencial y pro-
gramtico.
Asimismo, han de evitar solapamientos que produzcan gastos innece-

sarios, duplicidades e interferencias en las competencias o actuaciones
de otras organizaciones o entre unidades de la misma organizacin.
Con este enunciado, el modelo quiere resaltar la importancia de la
colaboracin nter administrativa y la conexin entre polticas y territorios,
as como la importancia de la conexin entre los propios servicios de una
misma organizacin, los gestores y los usuarios y los polticos y los ciudada-
nos.
53
En este criterio se evala si la organizacin contempla en sus objetivos
la superacin de las fracturas competenciales entre administraciones y la
eliminacin de zonas de sombra entre unidades de la misma organizacin,
as como si se evita que queden segmentos de poblacin no atendidos o
territorios no cubiertos por falta de conexin entre el despliegue compe-
tencial y programtico de las organizaciones.
" Efectos EXCELENCIA
El Modelo enuncia:
La determinacin de los objetivos y el despliegue de las actividades,

la administracin de los recursos de la organizacin pblica, produce
DE
unos efectos orientados hacia la satisfaccin de las personas que con

LOS MODELOS
mayor o menor intensidad estn vinculadas a ella y teniendo en cuenta

que la dimensin de la ciudadana tiene varias perspectivas. Los propios
empleados, los ciudadanos/ clientes, los entornos ms inmediatos y la
sociedad han de ser los destinatarios de los mejores esfuerzos de la or-
ganizacin.
El Modelo Ciudadana recoge que los buenos resultados de la orga-
nizacin se centran en producir satisfaccin en los diferentes grupos de
inters y que para ello hace falta tenerlos identificados y tener asocia-
dos a la gestin unos sistemas de medicin sobre la opinin y la percep-
cin de la sociedad, del entorno, de los recursos humanos y de la ciu-
dadana.
En este apartado se quiere resaltar la satisfaccin del entorno como

elemento diferenciado frente a otros modelos
" Satisfaccin del entorno
El Modelo recoge:
Las organizaciones pblicas desarrollan su actividad fuertemente vin-

culadas a unos entornos a los que se deben, con perfiles e intensidades
tan diversas como los de los proveedores, las organizaciones sociales ms
cercanas, la vecinales, otras instituciones similares, etc. Actualmente, las
organizaciones pblicas que pretendan alcanzar una Gestin de Calidad,
han de sensibilizarse con su entorno y definir polticas especficas a este
54 respecto.
Aqu y entre otros elementos, es destacable el enfoque que se recoge

al incorporar las actuaciones que la organizacin realiza para integrar en
la estrategia de la organizacin la perspectiva del entorno , por ejemplo
de entidades cvicas o sociales, familiares de los ciudadanos/clientes, aso-

ciaciones de afectados, etc.
" Comunicacin
Por ltimo la comunicacin en el modelo ciudadana se resalta con un

eje independiente y dos criterios asociados.
Una organizacin pblica ha de conocer las necesidades y las expec-

tativas de la sociedad y de los ciudadanos/ clientes: les ha de escuchar.
Adems ha de conocer la valoracin que hacen de las actividades de los
servicios que se prestan, y por ello ha de recoger informacin. Por otro
lado, ha de contribuir a la conformacin de la opinin pblica y la orien-
tacin de las expectativas en las materias que son de su competencia. Y,
LA
desde luego, ha de analizar, tratar, conducir, registrar un enorme volumen

de informacin que se produce por el funcionamiento corriente de la or-
ganizacin.
En el criterio de Comunicacin Interna, se resalta que el esquema de

dialogo interno en la organizacin tanto en los campos tcnico como
laboral incluyendo aspectos como se administra la informacin relevante
para los ciudadanos/clientes.
En el Criterio Comunicacin Externa, se indica que Una organizacin

pblica de Calidad es la que construye sus relaciones con el exterior desde
la posicin de escuchar previamente la voz y las demandas de sus ciuda-
danos, de un modo abierto y transparente. La sociedad meditica exige
una posicin atenta a las demandas informativas y a las opiniones expre-
sadas en los medios de comunicacin.
" El proceso de evaluacin
El mtodo de evaluacin que propone este Modelo es doble
Realizar una valoracin del cumplimiento de los subcriterios que com-

55
ponen cada uno de los 20 criterios de evaluacin y asignacin de
puntuacin, siendo el resultado final de la evaluacin un mximo de
1000 puntos.
Realizar un anlisis DAFO (Debilidades/Amenazas/Fortalezas y Opor-

tunidades) par completar la evaluacin y para permitir que las orga-
nizaciones cuenten con el anlisis de las posibilidades de mejora.
Para realizar la estimacin o valoracin de los subcriterios se utiliza el EXCELENCIA

trmino grado o resultado numrico, expresado de 0 a 100. La asignacin
de la puntuacin se realiza en funcin de dos niveles de gradacin:
# 1.er nivel de gradacin:

DE
Esta gradacin se obtiene teniendo en cuenta las actuaciones lleva-

LOS MODELOS
das a cabo por la organizacin que acrediten la consecucin de los dis-

tintos niveles de cumplimiento de los objetivos encuadrados en cada sub-
criterio. Para ello el modelo enuncia una lista de orientadores que sin
carcter limitativo debe interpretarse a la realidad de cada organizacin
a evaluar.
# 2. nivel de gradacin:
Mediante esta gradacin se pretende ponderar la importancia o rele-

vancia de las actuaciones que se han acreditado en funcin de una serie
de aspectos aplicables para cada subcriterio.
Los aspectos que genricamente podrn ser aplicados son:
COMPROMISO
IMPLANTACIN TEMPORAL
IMPLANTACIN ESPACIAL
DESARROLLO
IMPACTO
SATISFACCIN
Tal y como se ha sealado este modelo incorpora el anlisis DAFO,

como herramienta de gestin de calidad, para que las organizaciones
pblicas cuenten con el anlisis de sus posibilidades de mejora. Incluyen-
56 do la valoracin de las amenazas y oportunidades anlisis externo- y de
las debilidades y fortalezas anlisis interno.
El Modelo ciudadana propone la utilizacin de cuestionarios para efec-

tuar el diagnstico de la organizacin que por otra parte permite estable-
cer orientaciones futuras y comparar resultados con otras organizaciones
que usen el mismo cuestionario.
El cuestionario est formado por un total de 75 preguntas. En cada

pregunta figura una escala de 0 a 100, dividida en tramos de 25 puntos.
Cada uno de los 5 tramos corresponde con el porcentaje asignado a
cada posicin. Las opciones de respuesta tratan de dar una gradacin
objetiva que va desde la puntuacin 0 -que significa que no se ha iniciado
ninguna accin, que no se desarrolla nada en relacin con la pregunta-
hasta la puntuacin 100 -que significa que las acciones han sido iniciadas
y han entrado en una sistema de mejora continua, basado en las evalua-
ciones y revisiones peridicas.
LA
La estructura queda as representada:
Variable Criterio Subcriterio Aspectos

1 A-B-C
Marco Programtico y Competencial 2 A-B-C
BASE DE LA Liderazgo Poltico 3 A-B-C
PLANIFICACIN Y Liderazgo Directivo 4 A-B-C
LIDERAZGO 5 B-C-D
Planificacin y Estrategia 6 B-C-D
7 B-C-D
Conectividad 8 B-C-D
9 B-C-D
10 B-C-D
Recursos Humanos 11 B-C-D
12 B-C-D
13 B-C-D
CRCULO DE LOS
RECURSOS Recursos Materiales 14 B-C-D
15 B-C-D
Recursos Tecnolgicos 16 B-C-D
17 B-C-D
Recursos Econmicos 18 B-C-D
19 B-C-D
Recursos Relacionales 20 B-C-D
21 B-C-D
Recursos Medioambientales 22 B-C-D
23 B-C-D
Recursos del Conocimiento 24 B-C-D
25 D-E-F 57
Satisfaccin de la Sociedad 26 D-E-F
27 D-E-F
28 D-E-F
BLOQUE DE LOS Satisfaccin del Entorno 29 D-E-F
EFECTOS 30 D-E-F
31 D-E-F
Satisfaccin de los Recursos Humanos 32 D-E-F
33 D-E-F
34 D-E-F
Satisfaccin de los Ciudadanos/Clientes 35 D-E-F
36 D-E-F EXCELENCIA
37 B-C-D
PLANO DE LOS
PROCESOS Y LA Procesos 38 B-C-D
METODOLOGA 39 B-C-D
Metodologa 40 B-C-D
41 B-C-D
42 B-C-D
DE
Comunicacin Interna 43 B-C-D

44 B-C-D
LOS MODELOS
EJE DE LA 45 B-C-D
COMUNICACIN 46 B-C-D
47 B-C-D
Comunicacin Externa 48 B-C-D
49 B-C-D
50 B-C-D
FUENTE: OCSP
La sistemtica a seguir en aplicacin del Modelo Ciudadana para la
presentacin de resultados es la que sigue:
NOMBRAMIENTO La organizacin debe elegir a un responsable, es decir,

DEL RESPONSABLE determinar la persona que habr de realizar u organizar
la evaluacin y que ser el que determinar y guiar al
grupo a lo largo de la evaluacin
FORMACIN/ Una segunda etapa importante es la de informacin /

INFORMACIN formacin tanto en el Modelo como en la Gua de eva-
luacin con el objetivo de que todos entiendan cual es
el objetivo de realizar la evaluacin. El responsable debe
explicar con detalle y asegurarse de que todos entien-
den la manera de puntuar:
RESULTADOS Se puede puntuar cada pregunta de forma individual o

en pequeos grupos, y luego realizar una reunin para
obtener un consenso dentro de la organizacin.
REALIZACIN DE Posteriormente las puntuaciones establecidas se pasan al

LA EVALUACIN impreso que tambin se adjunta con la documentacin
y se enva al Observatorio CSP para su correccin
58
Reconocimiento
Una de las actuaciones del Observatorio de Calidad de los Servicios

Pblicos (OCSP) ha sido la creacin de un mecanismo de reconocimiento
de las iniciativas ms destacadas desde la perspectiva de los principios y
los valores de la Calidad, llevadas a cabo por cualquiera de las unidades

prestadoras de servicios pblicos de las distintas Administraciones espao-
las.
En esta tarea promovi y anim la constitucin de un grupo de orga-

nizaciones pblicas - tres Ayuntamientos, dos Diputaciones, tres Gobiernos
Autnomos, tres organismos de la Administracin General del Estado y una
Universidad - que formaron el Crculo de Promotores de la Primera Edicin
del Premio, convocado en 1999. Esas organizaciones pblicas tienen la
misin de garantizar el buen funcionamiento del Premio y favorecer la
presentacin de las candidaturas.
De entre las caractersticas que han hecho a este Premio muy singular
se encuentra tambin su Sistema de Evaluacin, integrado por tres ele-
LA
mentos.
La evaluacin de los principios y valores de la Calidad en la organi-
zacin que presenta la candidatura de forma similar a otros modelos
pero muy adaptado al sector pblico. Este elemento se utiliza de
nivel para la seleccin de los finalistas y es responsabilidad de un
grupo de evaluadores designados por el Observatorio CSP.
La evaluacin de la propia iniciativa. Sus factores tienen en cuenta

que las iniciativas provienen de rganos y administraciones muy di-
ferentes entre s y corresponden a servicios pblicos de naturaleza
muy distinta.
La evaluacin de la exposicin y defensa de la iniciativa y de la

candidatura con el fin de impulsar la transparencia del Premio y
acercar el conocimiento de las mejores prcticas a los expertos e
instituciones que quieran acceder a ellas, mediante su presentacin
pblica.
A partir de la creacin de los Premios a la Calidad y la Innovacin en

la Gestin Pblica, abiertos a todas las administraciones pblicas espao-
las y convocados por el Ministerio de Administraciones Pblicas, el Premio
Ciudadana se integra en dichos Premios, como una categora dentro de 59
la modalidad de los Premios a las Buenas Prcticas, y est destinado a
reconocer las prcticas de buena gestin con impacto directo en los ciu-
dadanos o usuarios de dichos servicios.
1.4. MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

EXCELENCIA
Introduccin
En 1998 se celebra el acto formal de constitucin de la Fundacin

Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ) y a principios
de 1999, en una Convencin donde participaron 80 representantes de 17
DE
pases iberoamericanos se logr consensuar, entre otros documentos, el

LOS MODELOS
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin.
FUNDIBEQ es una organizacin supranacional, sin nimo de lucro, que

promueve y desarrolla la Gestin Global de la Calidad en el mbito ibe-
roamericano, y que integra la experiencia de otros pases en la implanta-
cin de modelos y sistemas de excelencia para conseguir as la mejora de
la y la consolidacin de la posicin de las organizaciones.
Actualmente y con objeto de adecuar el Modelo Iberoamericano de Ex-

celencia en la Gestin a la nueva realidad Iberoamericana, se est inician-
do un proceso de revisin y mejora del mismo con el que se pretende:
La garanta de su compatibilidad con todos los modelos nacionales
La adecuacin del modelo para ser utilizado por todos los Pases
Iberoamericanos
La inclusin en el modelo de las nuevas tendencias relacionadas

con la Excelencia como la Responsabilidad Social Corporativa y la
Sostenibilidad.
El Modelo
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin se compone de

nueve criterios que se dividen de la siguiente forma:
60
5 procesos clave: Procesos Facilitadores
4 Criterios de Resultados.
Los PROCESOS FACILITADORES cubren todo aquello que una organiza-

cin hace y la forma en que lo hace.

1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION (140 puntos)

2. POLITICA Y ESTRATEGIA (100 puntos)
3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS (140 puntos)
4. RECURSOS Y ASOCIADOS (100 puntos)
5. CLIENTES (120 puntos)
Los RESULTADOS cubren aquello que una organizacin consigue y son

causados por la gestin realizada.
6. RESULTADOS DE CLIENTES (110 puntos)

7. RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 puntos)
8. RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 puntos)
9. RESULTADOS GLOBALES (110 puntos)
LA
FUENTE: FUNDIBEQ
Tal y como hemos visto en modelos de excelencia anteriores, el Mode-

lo Iberoamericano tambin estructura estos criterios en subcriterios. 61
1.a. Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con

una cultura de Excelencia Empresarial
1.b. Los lderes estn implicados con personas de la propia
organizacin o de fuera de la misma, para promover y
1. LIDERAZGO desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos
Y ESTILO de inters involucrados en la organizacin
DE GESTIN EXCELENCIA
PROCESOS FACILITADORES
1.c. La estructura de la organizacin est desarrollada para

sustentar la eficaz y eficiente aplicacin de la poltica y
la estrategia, en armona con los valores y la cultura de
la misma
1.d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamen-
te
DE
2.a. La Poltica y Estrategia est basada en las necesidades

2. POLTICA presentes y futuras y en las expectativas de los grupos
LOS MODELOS
Y ESTRATEGIA de inters involucrados, orientndose hacia el mercado

2.b. La Poltica y Estrategia est basada en informacin ob-
tenida por mediciones del cumplimiento y por activida-
des relacionadas con la investigacin y la creatividad
2.c. La Poltica y Estrategia se desarrolla, evala, revisa y me-
jora
2.d. Cmo se comunica la Poltica y la Estrategia
3.a. Las personas: planificacin y mejora

3. DESARROLLO 3.b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempe-
DE LAS o del personal
PERSONAS 3.c. Comunicacin y facultamiento de las personas
PROCESOS FACILITADORES
3.d. Atencin y reconocimiento a las personas
4.a. Gestin de los recursos financieros

4.b. Gestin de los recursos de informacin y conocimientos
4. RECURSOS Y 4.c. Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materia-
ASOCIADOS les
4.d. Gestin de los recursos externos, incluidos asociados
5.a. Se identifican las necesidades y expectativas de los

clientes respecto a productos y servicios
5. CLIENTES 5.b. Se disean y desarrollan productos y servicios
5.c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servi-
cios
5.d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
6. RESULTADOS 6.a. Medidas de la Percepcin

DE CLIENTES 6.b. Medidas del Desempeo
7. RESULTADOS
DE DESARROLLO 7.a. Medidas de la Percepcin
RESULTADOS
DE LAS 7.b. Medidas del Desempeo

62 PERSONAS

DE SOCIEDAD 8.b. Medidas del Desempeo

DE SOCIEDAD 9.b. Medidas del Desempeo
El proceso de autoevaluacin
En los procedimientos de Autoevaluacin debern analizarse el Enfo-

que, el Desarrollo y la Evaluacin y Revisin, al igual que el Modelo EFQM,
el Modelo Iberoamericano utiliza el esquema REDER explicado anterior-
mente.
Reconocimiento
La Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDI-

BEQ) tiene entre sus actividades la de gestionar el Premio Iberoamericano
de la Calidad que tiene como objetivos:
LA
La mejora de la utilizacin de los recursos disponibles, dando plena
satisfaccin a sus clientes, por parte de las organizaciones pblicas
y privadas.
El desarrollo de intercambios estables en materia de investigacin,
informacin y consultora comunes a todos los pases de las organi-
zaciones que integran la Fundacin, involucrando a las organizacio-
nes educativas pblicas y privadas tanto para la formacin de base
como para la especializada.
La contribucin a la distincin y reconocimiento de calidad otorgan-
do un premio en el mbito iberoamericano e internacional.
Obtener el Premio Iberoamericano de la Calidad reporta a las organi-
zaciones ganadoras un reconocimiento internacional que pueden utilizar
a nivel mundial en el mercado o rea de actividad en los que participan:
El Premio, convocado y entregado por las Cumbres Iberoamericanas
de Jefes de Estado y de Gobierno, permite a las organizaciones
ganadoras utilizar, segn normas especficas, los smbolos del Premio
en sus comunicaciones y soportes, evidenciando un reconocimiento
respaldado por los 21 Mandatarios Iberoamericanos. 63
Este reconocimiento se ve claramente reforzado al participar las or-
ganizaciones ganadoras en los Programas de Difusin a travs de la
Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad y al ser
incluida su experiencia en el cuerpo documental de las Mejores Prc-
ticas Iberoamericanas de Gestin para su difusin, oportunidades
que permiten a las organizaciones promocionarse mas all de sus
fronteras.
EXCELENCIA
Al conjunto de beneficios que aporta el Premio cabe sumar las fa-
cilidades que tendrn las organizaciones para aumentar y retener
clientes a partir del momento de obtener el Premio.
DE
1.5. OTROS MODELOS PROPIOS O MIXTOS

LOS MODELOS
Las ideas clave que guan actualmente a las organizaciones pblicas

son, entre otras, las siguientes:
La obtencin de resultados.
La participacin de los grupos de inters.

Fomentar la transparencia en la gestin.
La eficacia y eficiencia en uso de los recursos pblicos.
Basar la toma de decisiones en hechos.
Promover la calidad institucional.
En esta nueva situacin, la evaluacin de las organizaciones se confi-
gura como una herramienta clave, de ah el desarrollo de un Modelo
Bsico de Evaluacin, que permita a todas las organizaciones emprender
el camino a la excelencia en la gestin.
Muchas han sido las organizaciones pblicas que hoy da se han mar-
cado el objetivo, a menudo estratgico, de utilizar la evaluacin de los
servicios prestados como motor de mejora y modernizacin.
Este hecho ha impulsado la creacin de modelos y herramientas de
evaluacin propios o mixtos (basados total o parcialmente en los modelos
de excelencia conocidos) para su aplicacin en la gestin de los servicios
pblicos de forma que permitan identificar de forma fiable los puntos fuer-
tes y las reas de mejora en la organizacin de forma sencilla y que prin-
64 cipalmente permita a estas organizaciones:
Identificar objetivos que den respuesta a las necesidades de los ciu-
dadanos/usuarios de los servicios.
Asignar eficientemente los recursos para asegurar el cumplimiento
de los objetivos.
Gestionar adecuadamente las actividades crticas para cumplir los

objetivos definidos por la organizacin.
Identificar mediciones.
Avanzar en la mejora continua.
El propsito de cualquier modelo o proyecto de evaluacin emprendi-
do es el de fomentar e implantar en las organizaciones pblicas el anlisis
interno de sus procesos y sus resultados para identificar los puntos fuertes
y dbiles y determinar as las correspondientes medidas de correccin o
planes de mejora que permitan a estas organizaciones enfrentarse, de
forma gradual, al desafo de adaptar sus estructuras organizativas y fun-
cionales a los retos que plantea un nuevo contexto, en el que conceptos
como calidad, mejora de los servicios, modernizacin, participacin y
LA
cercana a los ciudadanos adquieren significativa importancia como ob-
jetivos de cualquier administracin pblica.
Normalmente estos modelos propios o mixtos de evaluacin constitu-

yen un primer paso, normalmente muy sencillo para:
Promover el anlisis organizativo.
Facilitar la utilizacin gradual de modelos de excelencia ms com-
plejos en las organizaciones pblicas.
Analizando el desarrollo de estos modelos de evaluacin propios pode-
mos destacar que la lgica subyacente es la del ciclo de mejora continua
que propone Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act), ciclo que, dependien-
do de los Modelos elaborados, est recogido en los siguientes aspectos:
Definicin de la poltica y estrategia basada en polticas pblicas y
conforme a los requisitos de los usuarios/ciudadanos.
Despliegue de la poltica y estrategia a travs de objetivos organiza-
tivos.
Especificacin de los objetivos en planes operativos.
65
Despliegue de la poltica y estrategia a travs de un esquema de
procesos clave.
Alineacin de los recursos de la organizacin (materiales, humanos
y tecnolgicos) con la poltica y estrategia definida.
Definicin de mecanismos de seguimiento (internos y externos) del
grado de consecucin de los objetivos determinados.
Planificacin y desarrollo de la mejora en funcin de los resultados. EXCELENCIA
Algunos de los ejemplos ms actuales de desarrollo de modelos de

evaluacin propios en el mbito de la administracin local son:
$ MODELO DE EVALUACIN DEL AYUNTAMIENTO DE MLAGA (ASPA)

DE
LOS MODELOS
El mtodo ASPA (Autoevaluacin de Servicios, Planificacin y Actua-

ciones), se ha configurado como una herramienta de autoevaluacin
aplicable a todos los niveles departamentales (directivos, mandos interme-
dios y personal base) y su mbito de aplicacin es el de toda la organi-
zacin municipal (reas, distritos, organismos y empresas).
En el Ayuntamiento de Mlaga, esta autoevaluacin surge de la creen-
cia de que slo planteando cuestiones como:
Qu se est haciendo?
Cmo se est hacemos?
De qu sirve lo que se est haciendo?
Por dnde se debe avanzar?
Cmo est repercutiendo la actividad realizada en la mejora al
usuario?
se consigue avanzar en el camino de la modernizacin, la mejora, la
calidad y la excelencia.
Los objetivos iniciales de la elaboracin de esta metodologa son:

La disponibilidad de una herramienta permanente de autoevalua-
cin de los diversos departamentos municipales que facilite claves y
reas de mejora de la gestin y prestacin de servicios.
El desarrollo de una herramienta que permita por un lado realizar un
66 diagnostico y por otro permitir la planificacin de las actuaciones de
mejora correspondientes.
Los objetivos que desde el Ayuntamiento de Mlaga se plantearon
para la aplicacin de esta herramienta son:
Actualizar el diagnstico situacional del Plan de Accin en Calidad
(PAC) a la mitad de su vigencia, obtener una visin del desarrollo y

madurez organizativa de nuestra Institucin.
Analizar el grado de aplicacin de las actuaciones en Calidad con-
templadas en el PAC, tanto las orientadas al ciudadano y al em-
pleado, como las previstas para la mejora de procesos transversales
o internas a cada departamento.
Analizar, a nivel de departamento, el resultado de las actuaciones
acometidas, el nivel de logro de sus objetivos de mejora, su correcta
orientacin e incidencia en la mejora de servicios y atencin al usua-
rio.
Detectar reas de mejora y claves para el impulso de los objetivos
de modernizacin y calidad, para la extensin y xito de las actua-
LA
ciones.
Elaborar el Plan de Calidad para 2005 (la programacin de actua-
ciones concretas) de forma ajustada a la realidad de cada depar-
tamento y con una visin integrada de toda la Organizacin.
Posibilitar la ms amplia participacin en la planificacin de actua-
ciones y abrir vas de sensibilizacin e implicacin de cada vez un
mayor nmero de empleados.
El Modelo
Tal y como muestra el grfico del modelo adjunto, ste tiene seis blo-
ques de anlisis:
67
EXCELENCIA
DE
LOS MODELOS
FUENTE: Ayuntamiento de Mlaga
Dos bloques funcionales: analizan el funcionamiento organizativo del

departamento en cuanto al nivel de calidad de su gestin.
Los bloques son:
Funcionamiento actual.
reas de mejora.
Dos bloques de anlisis de actuaciones de calidad: analizan la par-

ticipacin que cada departamento est teniendo en las actuacio-
nes transversales promovidas por el PAC y las actuaciones especfi-
cas de calidad o modernizacin llevadas a cabo internamente (de
certificacin, de intervencin en procesos, de reorganizacin, de
mejora de sistemas y mtodos de trabajo, de aplicaciones inform-
ticas, de formacin y entrenamiento, de comunicacin,...).
Los bloques son:
Aplicaciones de calidad realizadas.

Plan de actuacin 05.
Dos bloques de apoyo, considerados bsicos en planificacin de

calidad.
Los bloques son:

68
Definicin estratgica en calidad.
Recursos y oportunidades.
El proceso de evaluacin previsto en esta metodologa sigue estos

pasos:
Grupo nominal: cada departamento crear un equipo de anlisis

que realizar ste a travs de una tcnica nominal: documento de
anlisis individual y posterior trabajo en grupo.
Entrevista a nivel directivo y puestos clave de responsabilidad.
Encuesta de anlisis voluntaria para todos los empleados del depar-

tamento.
$ MODELO DE EVALUACIN DEL AYUNTAMIENTO DE GETAFE
El proyecto de Autoevaluacin de los servicios municipales del Ayunta-

miento de Getafe ha sido desarrollado en el ao 2005 con el fin de Implan-
LA
tar dentro del Ayuntamiento una herramienta de autoevaluacin de la

gestin de los servicios que permita identificar los puntos fuertes y las reas
de mejora de los servicios y encaminar a estos en:
La identificacin de objetivos del servicio que den respuesta a las
necesidades de los usuarios, ciudadanos de Getafe, personal del
servicio, Plan estratgico del Ayuntamiento y sociedad en general.
La asignacin eficiente de los recursos para el cumplimiento de los
objetivos.
La gestin adecuada de las actividades crticas para cumplir los
objetivos definidos por el servicio
La identificacin de indicadores que permitan medir la satisfaccin
de los usuarios del servicio, el cumplimiento de los objetivos y el ren-
dimiento de las actividades crticas antes seleccionadas.
El avance en la mejora continua.
En el desarrollo de este mtodo de evaluacin de los servicios munici-
pales se ha contado con la ayuda activa del personal municipal de diver-
sas reas (Calidad y Modernizacin, Deportes, CAID, Servicios Generales,
ALEF, rea Social, Servicio de Prevencin, Juventud, LYMA, Educacin, 69
Servicios Fiscales, Personal).
El Modelo de evaluacin elaborado est estructurado de la siguiente

forma:
Criterios. Estos son:
Estrategia.
Recursos. EXCELENCIA
Procesos.
Resultados.
Aspectos para cada uno de los criterios

Asociacin de acciones para cada uno de los criterios
DE
El proceso de evaluacin que prev este modelo es:

LOS MODELOS
El servicio ser evaluado a travs de su memoria de gestin anual.

La memoria de gestin ser evaluada por personal del Ayuntamien-
to de Getafe de todos los servicios del ayuntamiento en grupos de
3-4 personas.
El resultado de la evaluacin ser un informe de evaluacin donde
se identifiquen los puntos fuertes y reas de mejora del servicio y las
recomendaciones para mejorar en la gestin.
El servicio deber elaborar un plan de accin para convertir puntos

fuertes en reas de mejora.
70
LA
2. ANLISIS COMPARATIVO: PRINCIPALES VIRTUDES
E INCONVENIENTES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA
El anlisis comparativo de los Modelos de Excelencia y premios ante-

riormente expuestos que se va a realizar tiene un doble carcter, cuali-
tativo y cuantitativo en el mbito de las administraciones pblicas espa-
olas.
COMPARACIN CUALITATIVA
Las variables que van a guiar este anlisis comparativo son:
Adaptacin al sector pblico

En este caso los modelos CAF, Ciudadana y los modelos propios son los
que ms se adaptan a la realidad del sector pblico. Los modelos propios
porque nacen de las organizaciones para cubrir sus necesidades, CAF y
Ciudadana estn ms adaptados, por ser modelos elaborados por direc-
tivos del sector pblico que conocen las necesidades a cubrir. Por su parte, 71
el Modelo EFQM fue desarrollado inicialmente para el sector privado y ha
ido adaptndose gradualmente al sector pblico.
Complejidad
COMPARATIVO: PRINCIPALES
Esta variable hace referencia al grado de interrelacin entre los ele-
EXCELENCIA
mentos, as el Modelo EFQM y el Iberoamericano presentan un alto grado
de complejidad ya que sus elementos estn interrelacionados, la actua- VIRTUDES E INCONVENIENTES
cin en alguno de los criterios tendr la correspondiente respuesta en otro

y por consiguiente, en el global del modelo.
El Modelo Ciudadana y el CAF presentan un menor grado de comple-
DE
jidad, el primero debido a que no est estructurado como tal, sino que
MODELOS
presenta una serie de actuaciones evaluables a fin de obtener una ima-

gen general de la organizacin y en el caso del CAF debido a que es de
carcter ms ligero, por lo que permite una primera impresin del estado
ANLISIS
de la organizacin.
LOS
Los modelos propios presentan normalmente, un grado bajo de com-

plejidad debido a que elaboran sus propias normas.
DE
Grado de soporte institucional
Esta variable hace referencia al nmero de entidades que prestan

apoyo al modelo en cuestin. EFQM destaca notablemente en cuanto al
soporte que recibe, ya que cuenta con multitud de instituciones a nivel
europeo, entre las que se cuenta la Comisin Europea. El Premio Ciudada-
na, de mbito espaol, cuenta con el soporte de organizaciones pblicas,
muchas de las cuales son un modelo en si mismas. El CAF cuenta con gran
apoyo institucional al igual que el Modelo Iberoamericano. Sin embargo
en el caso de modelos propios el apoyo institucional es menor ya que slo
cuenta con el respaldo de la institucin que lo pone en prctica.
Modelo de autoevaluacin
Este criterio hace referencia a la existencia o no de un modelo de

autoevaluacin que permita conocer no slo el estado actual de la orga-
nizacin sino establecer reas de mejora. En este sentido tanto el Modelo
EFQM como el Iberoamericano y el CAF presentan un modelo de au-
72 toevaluacin que cumple con criterios definidos.
El Premio Ciudadana, si bien evala a los entes que concurren a dicho

premio, carece de un modelo de autoevaluacin que permita establecer
el engranaje de la mejora continua.
Facilidad de comprensin
Esta comparacin hace referencia a la facilidad de comprensin de

cada modelo para las personas que tienen que trabajar con l. En este
caso los modelos propios, nacidos de necesidades concretas de las orga-
nizaciones, son ms fciles para las personas que trabajan con ellos. El
Modelo Ciudadana y el CAF son de una comprensin considerada media
ya que, si bien el lenguaje que utilizan est adaptado a la Administracin
Pblica, necesitan para su comprensin una cierta formacin en materia
de calidad.
En el caso de los Modelos EFQM e Iberoamericano, es conocida la

poca adaptabilidad de su lenguaje a la realidad del sector pblico y la
LA
necesidad de interpretar lo que estos proponen.

Facilidad de actualizacin
Este ltimo criterio comparativo hace referencia a la capacidad de los

modelos de incorporar nuevos aprendizajes y compararse con los dems.
En este caso es el Modelo EFQM, al igual que el CAF, son los de mayor
facilidad de actualizacin pues estas son caractersticas propias de un
modelo de gestin y estos lo son enteramente. El caso de los modelos
propios, es obvio que su finalidad no es la comparacin con otros.
Modelos
Criterio Propios-
EFQM CAF Ciudadana FUNDIBEQ
Mixtos
Adaptacin al sector
pblico Media Alta Alta Media Alta
Complejidad Alta Media Media Alta Baja
Grado de soporte
institucional Alta Alta Media Alta Baja
Modelo de autoevaluacin Si Si No Si No
Facilidad de comprensin Media/Alta Media Media Media/Alta Alta 73

Facilidad de actualizacin Alta Alta Media/Alta Media Baja
COMPARACIN CUANTITATIVA
La segunda parte de la comparacin tiene un carcter y enfoque
cuantitativo, en sta no se incluye la comparacin con los modelos pro-
EXCELENCIA
pios dada la heterogeneidad de estos lo que dificulta el establecimiento
de vnculos con el resto de los modelos y entre s.
VIRTUDES E INCONVENIENTES
Los criterios de comparacin son:

DE
Apartados considerados
MODELOS
El Modelo EFQM, el Iberoamericano y el CAF contemplan dos gran-

des apartados: agentes/procesos facilitadores y resultados, siendo el pri-
mero sobre el que hay que actuar para obtener buenos resultados en el
ANLISIS
segundo.
LOS
Por su parte el Modelo Ciudadana considera cinco apartados o varia-

DE
bles que se deben evaluar en toda la organizacin.

Nmero de criterios y nmero de subcriterios que se evalan
en los modelos
Todos ellos hacen referencia a la totalidad de los aspectos que confor-

man la organizacin, aunque en el caso del Modelo Ciudadana estn
ms claros y detallados que en los otros por lo que su nivel de profundiza-
cin es mayor.
Existencia de Premio
Hace referencia a la existencia de premios como motor de induccin

al trabajo realizado en materia de calidad. En este caso todos los mode-
los, salvo el CAF, han desarrollado premios propios.
Aspecto ms valorado / Aspecto menos valorado
Hace referencia a los aspectos ms y menos valorados en cada caso.

En el caso del Modelo EFQM el ms valorado es la Satisfaccin de los
Clientes que representa el 20% del total de la evaluacin y el 40% de los
74 resultados.
En el caso del Modelo Iberoamericano tiene mayor peso el apartado
Procesos Facilitadores (60%) que el de Resultados (40%). Los aspectos
ms valorados son Liderazgo y Estilo de Gestin (14%) y Desarrollo de las
Personas (14%).
Por su parte, el Modelo Ciudadana tiene la Satisfaccin del Ciudada-

no/Cliente, del Entorno y de la Sociedad dentro del bloque de los efectos
y supone el 36% de la evaluacin en global y dentro de esta variable el
75% del peso total.
En cuanto al aspecto menos valorado, en el caso del Modelo EFQM
corresponde a impacto social generado por la organizacin (6%) mientras
que ese aspecto en el Modelo Ciudadana representa el 12% fruto del
premio establecido en exclusiva para el sector pblico que tiene por su
sola existencia un claro y clave impacto en la sociedad.
En el caso del Modelo Ciudadana el elemento menos valorado es el

plano de procesos y metodologa (8%) debido a que el sector pblico el
margen de actuacin sobre los procesos es relativamente escaso debido
LA
a la normativa existente.
Ciclo de mejora
Hace referencia a la existencia de un ciclo de mejora, en el caso de

los Modelos EFQM, Iberoamericano y CAF incorporan como ciclo de me-
jora el PDCA (Plan/Do/Check y Act).
En el caso del Modelo Ciudadana no presenta un ciclo de mejora ya

que no est pensado para actuar como un sistema de gestin sino simple-
mente para evaluar el grado de calidad alcanzado por una organizacin
pblica en un determinado momento.
Modelos
Criterio
EFQM CAF Ciudadana FUNDIBEQ
Apartados considerados 2 2 5 2
Nmero criterios 9 9 20 9
Nmero subcriterios 32 27 50 28
Premio S No propio S S
Modelo evaluacin S S No S
75
Aspecto ms valorado Satisfaccin No se Bloque de los Liderazgo y

clientes (20%) establece efectos (48%) estilo de
gestin (14%)
Desarrollo de
las personas
(14%)
EXCELENCIA
Aspecto menos valorado Resultados No se Plano de Resultados
en la establece procesos y del desarrollo
sociedad (6%) metodologa de las VIRTUDES E INCONVENIENTES
(8%) personas (9%)
Resultados
de sociedad
(9%)
DE
Ciclo de mejora S S No S
MODELOS
ANLISIS
LOS
DE
3. UTILIDADES E INSTRUMENTOS QUE PROPORCIONAN
LOS MODELOS DE EXCELENCIA
Mltiples son las utilidades e instrumentos que proporcionan a una

organizacin la aplicacin de modelos de excelencia. A continuacin
se exponen articulados en torno a los conceptos fundamentales de ex-
celencia:
CONCEPTOS
UTILIDADES E INSTRUMENTOS DE LOS MODELOS
FUNDAMENTALES
DE EXCELENCIA
DE EXCELENCIA
Toma de decisiones en base a hechos derivados de la utili-

zacin de sistemas de medicin.
Alineacin de la organizacin en el logro de resultados.
ORIENTACIN A Bsqueda de la satisfaccin de los grupos de inters (ciuda-
RESULTADOS danos/clientes, personas de la organizacin, sociedad en ge-
neral)
Comprensin de los requisitos en la prestacin de servicios.
Desarrollo de sistemas de medicin (interno y externo)
Bsqueda de la eficacia y eficiencia en la gestin.
77
Mejora de la imagen organizativa.
ORIENTACIN A Fidelizacin en su caso.
CLIENTE Incorporacin de los ciudadanos / clientes en la organiza-
cin.
Claridad en los objetivos y direccin de la organizacin.

Definicin de valores y principios compartidos.
LIDERAZGO Bsqueda de comportamientos coherentes en toda la orga-
Y COHERENCIA
MODELOS
nizacin.
Fomento de la motivacin, participacin, eficacia y eficien-
cia.
Toma de decisiones eficaz y realista.

INSTRUMENTOS
Gestin de riesgos.
GESTIN POR
LOS
Transparencia en la gestin.
PROCESOS Y HECHOS Eficacia y eficiencia a la hora de hacer realidad los objetivos
organizativos.
QUE PROPORCIONAN
Organizacin nica. Con la visin de procesos
DESARROLLO E Compartir valores y objetivos.

EXCELENCIA
IMPLICACIN DE LAS Personal motivado e implicado.

E
PERSONAS DE LA Bsqueda del potencial de las personas.

UTILIDADES
ORGANIZACIN Capital intelectual de gran valor.
PROCESO DE MEJORA Mejora de la eficacia y la eficiencia

CONTINUA Aprendizaje continuo
Bsqueda de la innovacin.
DE
CONCEPTOS
UTILIDADES E INSTRUMENTOS DE LOS MODELOS
FUNDAMENTALES
DE EXCELENCIA
DE EXCELENCIA
BSQUEDA DEL Optimizacin en la gestin de recursos.

BENEFICIO MUTUO Aprender de los mejores
RESPONSABILIDAD Mejora de la imagen organizativa ante la opinin pblica.

SOCIAL DE LA Mejora del gobierno de la organizacin.
ORGANIZACIN Mayor acceso a financiacin.
Mejora de la salud y seguridad de los empleados.
Uno de los instrumentos de gran valor que aporta el Modelo EFQM es

la lectura horizontal del mismo segn la cual existe un conjunto de temas
que subyacen a lo largo de todo el modelo, y que se denominan Ejes
Transversales. Estos Ejes atraviesan el Modelo de Excelencia uniendo todas
las cajas de los Criterios.
Los Ejes Transversales nos indican que al poner en marcha acciones de

mejora o estudiar y analizar los distintos procesos de nuestra organizacin
incidiremos casi con toda seguridad sobre ms de un subcriterio. En el
78 Anexo I de este documento se presenta una relacin de posibles Ejes
Transversales que, aunque no sea definitiva, ilustra algunas de estas ideas.
LA
4. RECOMENDACIONES PARA SU APLICACIN
Varias son las consideraciones a tener en cuenta para garantizar que

el proceso de aplicacin de alguno de los modelos de excelencia mostra-
r los resultados deseados por la organizacin.
Estos factores clave que garantizan el xito de la utilizacin de algunos

de los modelos de excelencia anteriormente expuestos pueden ser ex-
puestos siguiendo esta clasificacin:
1. DEFINICIN DEL PROYECTO
Determinacin de un objetivo claro en cuanto a la utilizacin del

modelo de excelencia en la organizacin como pueden ser:
Realizar un anlisis exhaustivo de la organizacin.
Establecer una comparacin con otras organizaciones de caracte- 79

rsticas similares.
Obtener una distincin, etc.
PARA SU APLICACIN
Alinear el proyecto de evaluacin/autoevaluacin, conforme a al-
guno de los modelos de excelencia, con la estrategia de la organi-
zacin.
Definir de forma realista el alcance de la aplicacin del Modelo de

Excelencia (toda la organizacin, algunas unidades, etc.)
Eleccin del Modelo de Excelencia ms adecuado a la realidad

organizativa.
RECOMENDACIONES
2. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN
Apoyo claro del nivel poltico al proyecto de evaluacin.
Implicacin clara de los directivos de la organizacin en el proyecto

de evaluacin.
Clara voluntad de cambio.
Garanta de aportar los recursos necesarios.
Participacin en el proceso.
3. FORMACIN
Imparticin de formacin sobre el Modelo de Excelencia a utilizar a

todos los participantes en el proyecto.
4. PARTICIPACIN Y COMUNICACIN
Fomento de la participacin, voluntaria a ser posible, de los diversos

estamentos de la organizacin.
Bsqueda de la motivacin y participacin del personal en el pro-

yecto a travs de la comunicacin.
80 Los errores ms frecuentes en el desarrollo de proyectos de evaluacin

conforme a Modelos de Excelencia son:
Un dbil apoyo de la Direccin (nivel poltico y directivo) de la orga-

nizacin.
Una asignacin inadecuada / insuficiente de recursos.

La presentacin de la aplicacin de los modelos de excelencia

como instrumentos operativos de gestin.
La aplicacin de los modelos tan slo en el nivel operativo de la

organizacin.
La utilizacin de los modelos de excelencia para la consecucin

inmediata de resultados.
La inexistencia de una autntica voluntad de cambio en la organi-

zacin.
LA
SEGUNDA PARTE
5. 5CASO PRCTICO: PROCESO DE APLICACIN
DE MODELOS DE EXCELENCIA A NIVEL LOCAL
5.1. OBJETIVOS Y ESTRUCTURA DE PRESENTACIN

5.1. DEL CASO PRCTICO
El objetivo de este apartado es presentar un caso prctico del proceso

de aplicacin de modelos de excelencia a nivel local.
Con el fin de que el caso prctico sea ms didctico y representativo

hemos querido recoger la experiencia de tres organizaciones con diferen-
tes caractersticas: realidades sociales y polticas diferentes, niveles de
madurez organizativa de partida distintos y por ltimo organizaciones con
soporte o ausencia de soporte por parte de una consultora externa en el
proceso de aplicacin de modelos de excelencia. En cualquier caso, s-
tas han sido experiencias de xito.
Las organizaciones de las que hablamos son: el Ayuntamiento de Esplu-

gues de Llobregat, el Departamento de Personas Mayores del Ayunta-
miento de San Sebastin de los Reyes y la Direccin General de Relacio- 83
nes Laborales del Ayuntamiento de Madrid. Con cada una de estas
organizaciones se ha mantenido una entrevista guiada para conocer el
MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

CASO PRCTICO: PROCESO DE APLICACIN
proceso de aplicacin de modelos de excelencia en cada caso.
El cuestionario que cada una de las organizaciones ha cumplimentado

para darnos a conocer su experiencia se articula de la siguiente forma:
1. Razones para iniciar un proceso de aplicacin de alguno de los

modelos de excelencia.
2. Criterios de seleccin del Modelo de Excelencia.
3. Alcance del proceso de aplicacin del Modelo de Excelencia
4. Desarrollo del proyecto de aplicacin del Modelo de Excelencia.
Fases seguidas
Numero de participantes en el proyecto
Perfil de los participantes en el proyecto (directivos, tcnicos, etc.)

DE
Tiempo de duracin del proyecto

Actividades de comunicacin realizadas
Presentacin o no de la organizacin tras la aplicacin del mo-

delo de excelencia a algn premio/reconocimiento.
Dificultades encontradas a lo largo del proyecto.
Beneficios aportados por la experiencia de aplicacin del mode-

lo de excelencia.
Planes de accin derivados del proyecto.
Frecuencia de aplicacin de los modelos de excelencia en la

organizacin a futuro.
5. Recomendaciones a otras organizaciones interesadas en acome-

ter un proyecto similar.
6. Comentarios y observaciones realizados por las organizaciones

participantes.
Para agilizar la lectura y comprensin del caso prctico reproducire-

mos fielmente las respuestas dadas a estos cuestionarios por cada una de
84
las organizaciones, aportando nuestras conclusiones y haciendo observa-
ciones all donde se considere pertinente.
5.2. DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE APLICACIN

5.2. DE MODELOS DE EXCELENCIA
1. Razones para iniciar un proceso de aplicacin de alguno

de los Modelos de Excelencia
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
El Ayuntamiento de Esplugues adopt, en 1.996, el modelo EFQM de

Excelencia como referente para la modernizacin de su gestin. No se
trataba de implantar un proyecto o un programa, sino de emprender un
proceso de aprendizaje y mejora hacia la excelencia en la gestin.
Las razones que motivaron esta decisin fueron las siguientes:
1. El concepto de Calidad o Excelencia contemplado en el Modelo

LA
entendamos y seguimos entendindolo de esta forma que poda ser de

aplicacin en la Administracin Pblica, y ms concretamente en el Ayun-
tamiento.
La Excelencia entendida como responsabilidad frente a todas las partes

interesadas: representantes polticos, ciudadanos, sociedad y empleados
encaja bien en una organizacin pblica, cuyo enfoque en los clientes no
es tan determinante como pueda serlo en las organizaciones lucrativas. Es
cuestin de priorizar adecuadamente las necesidades y expectativas de las
partes interesadas o grupos de inters, es decir, de situar la organizacin
frente al Modelo para poder aplicarlo de forma provechosa.
2. El Modelo ofreca una ventaja comparativa respecto a las normas

ISO 9000: su aplicacin garantizaba un mayor compromiso de la Direccin
poltica y tcnica del Ayuntamiento. Sin este compromiso no es posible
emprender el proceso de transformacin cultural que se requiere para
implantar un sistema de gestin congruente con los conceptos fundamen-
tales de la excelencia.
Por otro lado, descartamos la aplicacin generalizada de las normas
ISO 9000 por tres razones:
La certificacin no garantiza que los servicios satisfagan las necesi- 85
dades y expectativas de los ciudadanos

Su aplicacin no promova tanto el espritu de mejora continua como

el aseguramiento de un determinado nivel de calidad
Y, por ltimo, temamos que pudiese generar mucho papeleo.
3. Creamos que el Modelo poda dar una respuesta adecuada a las
conclusiones ms relevantes del diagnstico de la situacin de la organi-
zacin que efectuamos en 1.996. A saber:
La gestin no estaba orientada al ciudadano. ramos una organiza-
cin introvertida.
Las oportunidades de mejora ms relevantes eran interdepartamen-
tales. Las mejoras que conseguamos con la gestin departamental
y los equipos de mejora eran graduales, pero insuficientes. Necesit-
bamos cambios ms radicales para satisfacer o superar las expecta-
tivas de los ciudadanos.
Las polticas y prcticas de gestin de las personas estaban poco
DE
alineadas a las estrategias de la organizacin. Por otro lado, haca

falta mejorar radicalmente el proceso de planificacin y desarrollo
estratgico.
4. Por ltimo, las razones ms concretas que llevaron al Ayuntamien-

to a apostar por el Modelo fueron las siguientes:
Orienta claramente la organizacin hacia el cliente, en nuestro caso
el ciudadano. Esto nos daba nuevas oportunidades de aprendizaje
y mejora.
Establece un enfoque de gestin, para nosotros nuevo: la gestin de
los procesos que nos permita superar las insuficiencias de la tradicio-
nal gestin departamental.
La integracin de la autoevaluacin en el proceso de planificacin
corporativa poda mejorar radicalmente todo el proceso.
Facilita la identificacin de los indicadores de resultados ms rele-
vantes, muy importante para una organizacin multipropsito como
la nuestra.
Nos permite rendir cuentas de nuestra gestin al equipo de gobier-
86 no, ya que en cada proceso de autoevaluacin conocemos el pro-
greso de la organizacin.
Identifica las personas como un rea de resultado clave, factor de
especial importancia en una administracin pblica.
El resultado de todo ello es un modelo y sistema de gestin que vamos

mejorando ao tras ao, basndonos en los resultados que nos reporta. Ver
en el Anexo II de este documento las principales caractersticas del mismo.
b) Ayuntamiento de San Sebastin de los Reyes
La principal razn para la realizacin de un proyecto de evaluacin

conforme a un Modelo de excelencia ha sido la necesidad realizar una
autoevaluacin holstica dentro del marco de un proyecto de mejora or-
ganizativa, que surge como consecuencia de la adscripcin de nuevo
personal a un departamento consolidado, produciendo un incremento de
plantilla de un 300%.
Los factores crticos de xito para realizar esa autoevaluacin eran: la
participacin del personal tanto el original como el recin incorporado en
LA
el proceso de anlisis, la facilidad de ejecucin y recorrer toda la organiza-
cin.
c) Ayuntamiento de Madrid
Las razones que determinaron que la Direccin General de Relaciones

Laborales se decidiese a aplicar un modelo de excelencia se pueden
resumir en las siguientes:
Impulso y apoyo de la Direccin General y del mbito poltico: El
Director General de Relaciones Laborales, haba tenido conocimien-
to de los diferentes modelos de excelencia y estaba fuertemente
convencido de las ventajas de la aplicacin de estos modelos en las
organizaciones.
Nuevas oportunidades : En la Direccin General de Relaciones Labo-
rales, se produce una importe serie de cambios en todos los entor-
nos, que propician la introduccin de esta herramienta. Estos cam-
bios se pueden resumir en
a) Entorno poltico: Se iniciaba una nueva legislatura en el Ayunta-
87
miento de Madrid y aunque se mantena el partido, se produca
un cambio en el Alcalde.

b) Entorno legal: Se acababa de firmar el Acuerdo de Condiciones
de Trabajo para todo el personal funcionario del Ayuntamiento
de Madrid, y se comenzaba la negociacin del Convenio nico
para todo el personal laboral.
c) Entorno tecnolgico: Se iniciaba la implantacin de SAP en to-
dos los procesos de la Direccin General.
d) Entorno fsico: La Direccin General, por primera vez en muchos
aos cambia de ubicacin fsica, y pasa a ubicarse en un nuevo
edificio.
DE
2. Criterios de seleccin del Modelo de Excelencia (Modelo
de Excelencia utilizado y razones de la utilizacin del mismo
y no de otro)
El Ayuntamiento de Esplugues utiliza desde su primera autoevaluacin

en 1996 el modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, en el ao 2.000
utilizamos el modelo Iberoamericano, y fue realmente provechoso.
De esta experiencia sacamos las siguientes conclusiones:
1. La utilizacin de uno u otro no supone ningn cambio en el siste-

ma de gestin de la organizacin, puesto que ambos modelos se funda-
mentan en los mismos principios de gestin.
2. Realizar de vez en cuando la autoevaluacin con otro modelo

en nuestro caso el Iberoamericano es muy positivo porque resalta algu-
nos aspectos de la gestin (puntos fuertes y reas de mejora) que podran
pasarnos ms desapercibidos si siempre utilizramos el mismo modelo, ya
88 que uno pone ms nfasis en algunos aspectos que otros. Por ejemplo, el
modelo EFQM pone ms nfasis en la gestin por procesos y el Iberoame-
ricano en la gestin de los clientes.

La seleccin del CAF no fue arbitraria, si no que por el contrario se ha

basado en el estudio de las condiciones y el grado de madurez de la orga-
nizacin.
El CAF es un modelo introductorio muy apropiado para organizaciones
que comienzan un proceso de innovacin, calidad y mejora continua y
que todava no cuentan con una herramienta slida de gestin.
Se eligi CAF, fundamentalmente por estas razones:

1. Reducido coste directo: Al ser un mtodo basado en la autoeva-
LA
luacin, no se necesita un facilitador externo, por lo que no es necesaria

la contratacin de empresas consultoras. El coste (o mejor dicho la inver-
sin) es exclusivamente de oportunidad, esto es, del tiempo de dedica-
cin al proyecto de sus participantes. Cabe mencionar el apoyo que re-
cibimos del Ministerio de Administraciones Pblicas, mediante la formacin
interna gratuita de nuestro personal.
2. Resultados prcticos: Uno de los aspectos que ms nos atraa de
CAF era el carcter prctico del mismo. Lo que pretendamos obtener no
era un informe ms o menos sesudo con el que decorar las estanteras de
la biblioteca de la Direccin General. Lo que pretendamos era mejorar
nuestra gestin y CAF nos pareci que estaba muy enfocado a ello.
3. Es un puente para aplicar EFQM y otras metodologas ms comple-
jas. Pensemos que era la primera aventura en la calidad de la Direccin
General.
3. Alcance del proceso de aplicacin del Modelo de Excelencia

(y criterios de seleccin en el caso de haber realizado
la evaluacin en un rea/unidad)
89
Alcance de la aplicacin

del Modelo de Excelencia

Organizacin
Toda la
rea/Unidad
organizacin
Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat X

Ayuntamiento de San Sebastin de los Reyes X
Ayuntamiento de Madrid X
En el caso del Ayuntamiento de San Sebastin de los Reyes la utiliza-

cin del modelo en una unidad se debi a que la direccin tcnica de la
unidad estaba motivada y dispuesta a afrontar el reto de cambiar su
organizacin hacia un proceso de innovacin y mejora continua, conjun-
tamente con el Departamento de Organizacin y Calidad, se analizaron
la organizacin, los objetivos y la seleccin de las herramientas ms apro-
piadas. Como en todos los procesos de Calidad e innovacin es impres-
cindible el apoyo poltico. En este caso, se obtuvo desde este primer diag-
DE
nstico.
Dentro del Ayuntamiento de Madrid, el proceso se aplic en la Subdi-
reccin General de Prevencin de Riesgos Laborales. La Subdireccin
General de Prevencin de Riesgos depende de la Direccin General de
Relaciones Laborales del Ayuntamiento de Madrid. Su misin es garantizar
la Seguridad y la Salud de los trabajadores del Ayuntamiento de Madrid,
previniendo su exposicin a riesgos laborales. Su visin es ser lderes en
prevencin de riesgos laborales a nivel europeo
Para la consecucin de esta misin cuenta con 106 puestos de trabajo

y con un presupuesto para 2006 de 4.764.882 de euros.
Sus clientes son los empleados del Ayuntamiento de Madrid y de sus

Organismos Autnomos y rondaban en septiembre de 2005 las 25.000
personas . Anualmente se realizan ms de 10.000 reconocimientos mdi-
cos y ms de 150 evaluaciones e informes de los diferentes riesgos.
4. Desarrollo del proyecto de aplicacin del Modelo de Excelencia
" Fases seguidas

90
1. Formacin en el modelo EFQM por el Comit Tcnico de Direccin,

compuesto por:
Gerente.
Adjunto a Gerencia Coordinador.

Adjunto a Gerencia.
Director/a de Finanzas y Gestin de Recursos.
Director/a de Desarrollo Urbano y Medio Ambiente.
Director/a de Desarrollo Sociocultural y Cohesin Social.
Director/a de Gestin de las Personas
Coordinador/a dels Serveis de Gerncia
2. Realizacin de la 1 autoevaluacin (1.996) utilizando el enfoque

cuestionario. Di como resultado el primer Plan de Calidad, con la priori-
LA
dades siguientes:
a) Definir nuestro modelo de gestin (Misin, Visin, Valores Compar-
tidos y Principios estratgicos: Servir con Compromiso, Gestionar por Proce-
sos y Gestionar las personas.)
b) Identificar, definir y optimizar los procesos de la organizacin.
c) Desarrollar el potencial de las personas, desde 3 perspectivas:
Saber hacer: mejorar la formacin y facilitar el intercambio de

experiencias.
Poder hacer: proporcionar informacin para gestionar y estable-

cer sistemas de participacin en la mejora.
Querer hacer: intensificar la comunicacin interna y establecer

incentivos y reconocimientos que refuercen los nuevos valores
corporativos.
3. Realizacin de la 2 autoevaluacin (1.997) utilizando el enfoque

de presentacin al Premio. En este caso la Memoria fue contrastada con
un grupo de expertos contratados a este efecto, con el propsito de
comprobar nuestro grado de rigor en la autoevaluacin y nuestras habi-
91
lidades en la confeccin de la memoria.

4. Realizacin de la 3 autoevaluacin (1.998) utilizando el mismo

enfoque del ejercicio anterior. La Memoria, aconsejados por el grupo de
expertos que nos asisti la vez anterior, la presentamos al premio europeo,
consiguiendo la visita de los expertos de la EFQM y su correspondiente
informe. Y obtuvimos una mencin especial del jurado.
5. Realizacin de la 4 autoevaluacin (1.999) con el mismo enfoque.
6. Realizacin de la 5 autoevaluacin (2.000) utilizando el Modelo

Iberoamericano de Excelencia y presentando la Memoria en la 1 edicin
del Premio Iberoamericano de Gestin de la Calidad, obteniendo el 1er
premio para grandes organizaciones del sector pblico.
7. Desde entonces, hemos ido realizando las autoevaluaciones con

una periodicidad bianual y utilizando la herramienta PERFIL del Club Exce-
lencia en Gestin va Innovacin.
La metodologa empleada en los ejercicios de autoevaluacin, con

independencia del enfoque utilizado, ha sido siempre la misma:
DE
1. Recogida de datos y sistematizacin de la informacin a cargo de
los 2 Tcnicos de Calidad (actualmente Tcnicos de Innovacin en la
Gestin).
2. Propuesta de autoevaluacin a cargo de los 2 Coordinadores de
Calidad, funciones que desempean el Adjunto a Gerencia Coordinador
y el Director de Finanzas y Gestin de Recursos.
3. Consenso del resultado de la autoevaluacin (puntos fuertes, reas
de mejora y objetivos priorizados) por parte del Comit Tcnico de Direc-
cin
4. Aprobacin de los planes por la Junta de Gobierno Local. Desde
1.999 el plan de calidad se integra en el Programa de Actuacin Munici-
pal, constituyendo un nico instrumento de planificacin a cuatro aos,
coincidiendo con los mandatos polticos, y que se materializa a travs del
Presupuesto Municipal y los Planes Operativos anuales.
5. Comunicacin anual del balance de gestin del ejercicio anterior,
as como de los objetivos y planes del ejercicio actual mediante un acto
de presentacin a todos los empleados por parte del Alcalde y Gerente
92 de la Corporacin, reforzado por artculos en la revista interna y reuniones
departamentales.
6. Seguimiento de los objetivos y planes a travs del Comit Tcnico
de Direccin, y respecto a los objetivos relacionados directamente con la
mejora de los servicios y sus procesos de produccin tambin se efecta
un seguimiento ms cercano a travs del Comit Tcnico de Gestin,

compuesto por los responsables de los 12 macroprocesos de la organiza-
cin.
Todo el proceso se realiz siguiendo la Gua de Autoevaluacin edita-

da por el Ministerio de Administraciones Pblicas y apoyndose en la ex-
periencia de un evaluador del Premio Ciudadana, el primer premio de
Calidad de carcter pblico de Espaa.
El Grupo de Innovacin de Personas Mayores, ha dividido el proceso

en tres fases, que pasamos a describir a continuacin:
LA
Fase preparatoria
Como preparacin a la autoevaluacin, se decidi utilizar el formulario

Self Assessment pro forma, traducido al castellano, con algunas modifica-
ciones para adecuarlo al lenguaje de las Administraciones locales, tal y
como se recomendaba en la ponencia de Christian Engel, presentada en
el Primer Evento CAF (Roma, del 17 al 18 de noviembre de 2003)
El siguiente paso consisti en seleccionar al equipo de personas que
realizara la Autoevaluacin, incorporando personal de cada categora y
de los diferentes servicios que presta el departamento de forma voluntaria.
Una vez hecho esto, se puso en conocimiento del resto del personal del
departamento la identificacin del equipo y la fecha de comienzo de los
trabajos.
Fase de Desarrollo de la Autoevaluacin
Para realizar la tarea se dividi la autoevaluacin en dos sesiones:
En la primera que tuvo una duracin de 3 horas se imparti la forma- 93

cin en el CAF por parte de un formador experto en el Modelo, aclarando
dudas y conceptos y se reparti el cuestionario para cada uno de los

integrantes del grupo, con las siguientes instrucciones:
Deban puntuar individualmente, sin compartir informacin.
Deban traer a la siguiente sesin las evidencias en las que basaban
su puntuacin, teniendo en cuenta que una evidencia poda servir
para ms de un subcriterio
Ante la duda o desconocimiento sobre el nivel del subcriterio la
puntuacin deba ser cero.
Deban prestar especial atencin a las lneas de mejora.
Todo ello antes de la siguiente sesin, planificada para la semana si-

guiente.
En la segunda sesin, se busc el consenso en la puntuacin de los
criterios y subcriterios y se pusieron en comn las evidencias encontradas,
cumplimentando en una hoja de clculo los resultados, fortalezas y lneas
DE
de mejora propuestas.
Fase de Presentacin de Conclusiones
Con posterioridad se realiz un documento de conclusiones, que incor-

poraba las lneas de mejora, presentndolo a la direccin poltico-tcnica
para que realizara una priorizacin en forma de Plan de Accin, as como
una valoracin del resultado del equipo de autoevaluacin.
Esta planificacin se present posteriormente al equipo evaluador, para

que recibiera realimentacin del trabajo realizado. El desarrollo de este
proyecto ha sido interno y asistido.
El proyecto se articul en las siguientes fases:
Fase de formacin previa: Impartida por personal del Ministerio de

Administraciones Pblicas a un grupo de 20 personas de la Subdirec-
cin General, con una duracin de dos das.
Fase de ejecucin del proceso de autoevaluacin: Con una dura-

94
cin total de dos semanas.
Fase del despliegue de las medidas: Duracin: todo el ao 2005.
Fase de control de las medidas: Reedicin del CAF a inicios de 2006.

Numero de participantes en el proyecto
Organizacin Participantes
Ayuntamiento de Esplugues de Todo el Ayuntamiento con

Llobregat asesora externa
Ayuntamiento de San Sebastin de los 5 personas del departamento y un asesor

Reyes
Ayuntamiento de Madrid Se crearon dos rganos:

Grupo Organizador: 4 personas.
Equipo de autoevaluacin: Conformado por
10 personas: un moderador, un secretario y
8 personas que conforman el grupo de trabajo
LA
Perfil de los participantes en el proyecto (directivos, tcnicos, etc.)
Organizacin Duracin del proyecto
Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat Comit tcnico de Direccin

Comit tcnico de gestin
Coordinadores de Calidad
Ayuntamiento de San Sebastin de los 1 Jefe de Departamento

Reyes 1 Tcnico superior
1 Auxiliar Administrativo
1 Especialista
1 Oficial de Mantenimiento
Ayuntamiento de Madrid Director General de Relaciones Laborales

Subdirectora General de Prevencin
2 personas de la unidad responsable de la
contratacin de la Direccin General
Grupo de trabajo. Personal tcnico y sanitario
de los Grupos A y B y personal administrativo
del Grupo C
Tiempo de duracin del proyecto
Organizacin Duracin del proyecto

95
Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat Proceso continuo, en la actualidad se realiza
una autoevaluacin cada 2 aos

Ayuntamiento de San Sebastin de los Fase preparatoria: 1 semana
Reyes Fase de desarrollo de la autoevaluacin:
1 semana (dos das con ese intervalo entre
sesiones)
Fase de presentacin de conclusiones: 2 se-
manas
Ayuntamiento de Madrid El proceso de autoevaluacin dur un total de

3 semanas:
Constitucin equipo autoevaluacin y fase
preparatoria: 1 semana
Desarrollo de la autoevaluacin: 1 semana
Presentacin de conclusiones al Gripo or-
ganizador: 1 semana
" Actividades de comunicacin realizadas
Utilizando de forma continua los canales de comunicacin existentes

en la organizacin y que garantizan el dialogo y la comunicacin.
DE
Los resultados de la aplicacin del modelo de excelencia han sido

comunicados de forma interna. Los medios utilizados para realizar esta
comunicacin han sido:
Presentacin a la Concejala Delegada
Presentacin a todo el departamento y aliados.
Comunicacin de resumen a todos los jefes de departamento.
Actualizacin del Weblog de la Seccin de Personas Mayores
Con la puesta en marcha del proceso, se remiti una carta persona-

lizada del Director General de Relaciones Laborales a todo el personal de
la organizacin, explicando el alcance del mismo.
Se realiz una sesin formativa, con una duracin de dos das, para el
20 % del personal de toda la Subdireccin as como de los delegados de
96 prevencin. Al tratarse de una accin destinada a mejorar los niveles de
calidad de la Subdireccin de Prevencin de Riesgos Laborales, se deci-
di que tambin participasen los delegados de prevencin.
Se realiz, una vez finalizado el proceso, una sesin con el equipo de

autoevaluacin , donde se entreg documentacin y se inform detalla-

Presentacin o no de la organizacin tras la aplicacin del modelo

de excelencia a algn premio/reconocimiento
Organizacin Presentacin a premio/reconocimiento
Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat 1997 Premio Europeo (obtencin de una

mencin especial del jurado)
2000 Premio Iberoamericano de Excelencia
(obtencin del primer premio para grandes
organizaciones del sector pblico)
Ayuntamiento de San Sebastin de los No

Reyes
Ayuntamiento de Madrid Hasta el momento actual, no se ha presenta-

do la aplicacin del modelo a ningn premio
LA
damente de todas las acciones aprobadas, que haban surgido del pro-
ceso de autoevaluacin, as como de los resultados de la misma.
Entre la difusin externa, se realiz una publicacin en una revista es-

pecializada.
" Dificultades encontradas a lo largo del proyecto
Insuficiente adaptacin del Modelo a la Administracin Pblica
Dificultad en la comprensin del Modelo por tratarse de una repre-

sentacin sistmica de la organizacin: los procesos y subprocesos
estn muy interrelacionados y no resulta fcil obtener una visin
horizontal del modelo, lo cual es muy necesario para efectuar una
correcta autoevaluacin.
Dificultad para encontrar datos comparativos de otras organizacio-

nes.
97
Elevado, sino excesivo, esfuerzo para la confeccin de las memorias.
Por ello, recomendamos utilizar este enfoque cada 4 aos, al inicio

de un mandato o ciclo poltico.
El lenguaje del CAF (fundamentalmente los aspectos relacionados con

el liderazgo, la estrategia y las alianzas) ha sido lo ms complejo de asimi-
lar por parte del personal, estando muy lejos del vocabulario ms habitual
usado en este tipo de organizaciones. No obstante ha supuesto el estable-
cimiento de una Cultura de la Calidad que puede ser usada en futuras
actuaciones y benchmarking.
Todo el proceso ha sido precedido de Acciones de Formacin en

Calidad, ya que el personal no contaba a priori con ninguna formacin en
Calidad y existan bastantes necesidades formativas en herramientas de
control y tcnicas de observacin y medicin.
DE
Las principales dificultades de aplicacin del proyecto, han sido funda-

mentalmente las siguientes:
1. Comprensin de la formulacin de los criterios: El desconocimiento

de tcnicas, conceptos y herramientas, dificulta, lgicamente la evalua-
cin de los mismos.
2. La falta de competencia en determinados criterios. Existen ciertos

criterios o subcriterios que se refieren a funciones cuyas competencias
pertenecen a otras unidades del Ayuntamiento.
" Beneficios aportados por la experiencia de aplicacin del modelo

" de excelencia
Nos ha proporcionado los conceptos sobre los que hemos ido defi-
niendo y articulando nuestro modelo (Visin, Misin, Valores compar-
98
tidos, Estilo de Direccin y Principios Estratgicos) y nuestro Sistema
de Gestin (conjunto de procesos y procedimientos adecuadamen-
te interrelacionados). De la combinacin de ambos elementos, cul-
turales y tcnicos, hemos obtenido mejoras significativas en los servi-
cios y procesos de produccin.
El descubrimiento del ciclo REDER como elemento de aprendizaje

ms potente de la organizacin. Su aplicacin al conjunto de la
organizacin facilita un despliegue coherente de polticas, objetivos
y recursos.
Disponer de una medida global del rendimiento de la organizacin

que nos permite rendir cuentas de nuestra gestin al equipo de
gobierno, facilitando la gerencializacin y profesionalizacin.
El resultado de las autoevaluaciones suministran al equipo de gobier-

no informacin para revisar sus propias prioridades.
La integracin de los objetivos de mejora de la actuacin en la

planificacin tradicional aade valor al Programa de Actuacin Mu-
LA
nicipal.
Facilita la identificacin de los indicadores ms relevantes de la or-
ganizacin, tarea que no es sencilla debido al carcter multiprop-
sito de nuestra organizacin y las peculiaridades de la Administra-
cin Pblica. Un sistema de informacin completo y adecuado nos
da la oportunidad de mejorar y nos ayuda a comprender mejor el
funcionamiento complejo de la organizacin.
La experiencia ha sido enormemente positiva y fcil de realizar en una

organizacin como el departamento de Personas Mayores, que est em-
pezando a acometer un proceso de innovacin y mejora continua.
La participacin del personal y su implicacin en el proceso ha sido

clave a la hora de obtener una evaluacin en este corto periodo de
tiempo.
La utilizacin de una herramienta ms avanzada no sera posible sin el

entrenamiento y preparacin previa del personal en el CAF.
99

El Modelo CAF ha tenido un gran impacto en toda Direccin Gene-
ral. Desde la Direccin General se quera avanzar en la bsqueda de la
excelencia, y el CAF ha servido para marcar con claridad y sencillez los
itinerarios que se deben seguir. La propia aplicacin del proceso de au-
toevaluacin te indica con claridad qu ingredientes deben tener todas
las actividades que se desarrollen por la organizacin. Te ensea una
forma diferente de trabajar y de enfocar toda la actividad de la orga-
nizacin.
" Planes de accin derivados del proyecto
La aprobacin del nuevo modelo de gestin cuyas lneas bsicas que-

DE
dan recogidas en el Anexo II del presente documento.

La autoevaluacin ha supuesto una foto inicial del departamento an-

tes de comenzar los trabajos de implantacin de un sistema de calidad y
mejora continua, basado en la metodologa de la Gestin por Compromi-
sos, reflejados stos en una Carta de Compromisos
La accin ms significativa derivada del CAF ha sido el diseo e im-

plantacin de una Poltica de Comunicacin en 2005. Dicha poltica se ha
implantado mediante la realizacin de las siguientes acciones:
1. Establecimiento de alianzas : A dos niveles, interno (con los respon-

sables de imagen corporativa del Ayuntamiento) y externo, se ha seleccio-
nado una empresa especializada en diseo grfico .
2. Creacin de una imagen de marca para la Subdireccin, denomi-

nada Madrid previene y un cdigo de colores para identificar todas las
100 comunicaciones de la Subdireccin.
3. Diseo de una campaa anual de comunicacin, que comprende

las siguientes actuaciones:
Actuaciones ms importantes ya realizadas durante el ao:

Campaa de vacunacin de la gripe: Poblacin objetivo: 25.000

personas. Canales: folletos, revista interna e intranet.
Campaa de Consejos de Salud: Poblacin objetivo: 25.000 per-

sonas. Canales: Revista interna e intranet. Duracin: doce meses,
un envo por mes.
Campaa de informacin de riesgos : Poblacin objetivo: 10.000

personas. Canales: Cd-Rom y folleto. Duracin: un mes.
Difusin del Plan General de Prevencin: Edicin y difusin del

Plan General de Prevencin. Se ha editado y se distribuir en di-
ciembre.
Otros: Elaboracin de un Catlogo de Servicios, edicin de un

LA
premio, apertura de nuevos canales (revista interna), introduccin

de nuevas formas de relacin con los trabajadores a travs de
foros en la Intranet.
Otros planes de accin en proceso de implantacin:
Desarrollo de un sistema de encuestas para todas las actividades

de la Direccin General, entre las que es preciso distinguir las
encuestas de satisfaccin de servicios, encuestas de clima labo-
ral, etc.
Implantacin de un sistema de Direccin por Objetivos: A comien-

zos de 2006.
" Frecuencia de aplicacin de los modelos de excelencia

" en la organizacin a futuro
Est prevista la realizacin cada dos aos de una Autoevaluacin

conforme al Modelo EFQM utilizando para ello la herramienta PERFIL del
Club Excelencia en Gestin va Innovacin, as como la utilizacin del 101
Modelo Iberoamericano de vez en cuando.

Se prev realizar otra autoevaluacin dentro de 6-8 meses, para ana-

lizar la evolucin y los resultados en las lneas de mejora propuestas.
Esta evaluacin posterior, dado el carcter introductorio del modelo

CAF y tal y como han recomendado Juhani Lemmik, Doctor Helmut Klages
y Elisabeth Dearing en sus respectivas ponencias, debera abordarse des-
de la perspectiva de una herramienta ms integral y completa, que sopor-
te un Sistema de Gestin del departamento de Personas Mayores.
El objetivo es realizar una autoevaluacin anual.

DE
" Prximos pasos que se plantea su organizacin en lo que a proyecto
" de evaluacin / aplicacin de modelos de excelencia se refiere
Realizacin de autoevaluaciones peridicas alternando la utilizacin

de diversos Modelos como EFQM e Iberoamericano.
Nos planteamos aplicar el Modelo CAF a todos los departamentos que

comiencen un proyecto de mejora continua obteniendo de esta forma un
anlisis inicial con la participacin de todo el personal.
Una de las medidas a realizar en el presente ao 2006 es ampliar la

realizacin de CAF a la totalidad de la Direccin General de Relaciones
Laborales, que engloba tres subdirecciones, la Subdireccin General de
102 Gestin y Prestaciones Sociales, la Subdireccin General de Negociacin
y la Subdireccin General de Prevencin de Riesgos Laborales, lo que
supone un total de ms de 180 puestos de trabajo.
5. Recomendaciones a otras organizaciones interesadas en acometer

un proyecto similar
A pesar de las dificultades apuntadas, recomendamos su aplicacin a

cualquier organizacin pblica. Eso s, debe entenderse como un proceso
permanente de aprendizaje y mejora, no como un proyecto o programa
ms.
Esperamos que cuando haya ms Administraciones pblicas que los

empleen y tengamos una mayor madurez en su aplicacin, podamos
contribuir en la consecucin de un modelo ms adaptado a nuestra rea-
lidad, sin que perdamos los beneficios que nos proporciona el hecho de
poder compartir prcticas y experiencias con las organizaciones del sec-
LA
tor privado, de las que tambin podemos aprender.

Cualquier organizacin local puede estar en condiciones de aplicar el

modelo CAF siempre que cuenten con un asistente en el proceso. Este
asistente puede ser cualquier empleado o consultor que conozca y haya
utilizado al menos una vez algn modelo de excelencia.
Para municipios que no cuenten con personal propio para asistir el

proceso de autoevaluacin sera necesario una colaboracin ms intensa
con la FEMP y el Ministerio de Administraciones Pblicas, tal y como indi-
caba Joaqun Ruiz Lpez en su ponencia La colaboracin del MAP con
los entes locales: CAF Legans, 18-19 septiembre 2003.
Quizs, a partir de la experiencia de la aplicacin del CAF, los aspec-

tos que se consideran claves para el xito del proceso seran los siguientes:
1. Apoyo de la Direccin: Sin el apoyo decidido de la Direccin, la
viabilidad del proyecto se ve seriamente daada.
103
2. Comunicacin: Uno de los aspectos en que vamos a mejorar ms
la prxima sesin es en la comunicacin interna.

3. Concretar en pocas acciones, pero de elevado grado de apalan-
camiento, esto es siguiendo la regla 20-80 de Pareto.
6. Comentarios y observaciones realizados por las organizaciones

participantes
De la experiencia sacamos las siguientes conclusiones:
1. La utilizacin de uno u otro modelo no supone ningn cambio en

el sistema de gestin de la organizacin, puesto que ambos modelos
(EFQM e Iberoamericano) se fundamentan en los mismos principios de
gestin.
2. Realizar de vez en cuando la autoevaluacin con otro modelo en

DE
nuestro caso el Iberoamericano es muy positivo porque resalta algunos

aspectos de la gestin (puntos fuertes y reas de mejora) que podran
pasarnos ms desapercibidos si siempre utilizramos el mismo modelo, ya
que uno pone ms nfasis en algunos aspectos que otros. Por ejemplo, el
modelo EFQM pone ms nfasis en la gestin por procesos y el Iberoame-
ricano en la gestin de los clientes.
El modelo CAF por s mismo no cuenta con los requisitos para implantar
un Sistema de Gestin, por lo tanto a nuestro juicio es necesario plantear
su utilizacin en el marco de una herramienta que dote a la organizacin
de algn tipo de sistemtica para la gestin de la mejora continua, aun-
que sea simplemente un ciclo PDCA al estilo las administraciones pblicas
austriacas (Ayuntamientos de Salzburgo y Viena).
104 Los principales valores aadidos de CAF, son los siguientes:
La aplicacin de la sistemtica de autoevaluacin es en s misma un

sistema de aprendizaje. Ms que determinar una puntuacin, ayuda
a entender que supone gestionar de forma excelente, que elemen-
tos se deben tener en cuenta, la importancia de la planificacin, la
necesidad de evaluar los resultados de forma objetiva y subjetiva (a

travs de encuestas), la importancia de la comunicacin interna, del

benchmarking, etc.
En nuestra Direccin General la aplicacin de CAF ha tenido un

impacto indudable porque, se tena intencin de mejorar en muchos
de los aspectos, pero CAF ha actuado en forma de gua, ayudndo-
nos a priorizar las acciones de mejora y a detectar si se ha obviado
algn elemento importante. En definitiva, nos ha proporcionado se-
guridad y mtodo en nuestro camino de bsqueda de la excelen-
cia.
LA
6. CONCLUSIONES
La calidad en la gestin de las organizaciones es, cada vez ms, un

factor decisivo para conseguir ventajas competitivas. En este contexto
podemos equiparar la excelencia a la competitividad, es decir, el logro
de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Excelencia significa
por tanto conseguir los mejores resultados en relacin a todos los grupos
de inters (clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad).
La excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una

organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante enfoques,
que se fundamentan en los conceptos fundamentales que nos proporcio-
nan los Modelos de Excelencia expuestos brevemente en esta gua y que
constituyen la base del camino hacia la excelencia.
Por tanto, la utilizacin, en funcin de la realidad y madurez organiza-
tiva, de alguno de los Modelos anteriormente expuestos, es el primer paso
para promover valores y comportamientos ms que deseables hoy da en
105
las administraciones pblicas locales como son:
EFICACIA/EFICIENCIA
Organizacin orientada a la consecucin de resultados excelentes y

satisfaccin del ciudadano.
LIDERAZGO
Lderes que dirigen, impulsan y apoyan el cambio en la organiza-

cin.
CONCLUSIONES
CALIDAD
Aumento de los niveles de calidad de los servicios prestados al ciu-

dadano.
Orientacin de la organizacin a las necesidades ciudadanas.

PARTICIPACIN Y COOPERACIN
Dilogo constructivo en todos los niveles de la organizacin (Gestin

participativa).
Personas motivadas y capaces de desarrollar su trabajo eficazmen-
te.
Cooperacin con socios y aliados para obtener un beneficio mutuo.
Por todo ello, desde esta breve gua se anima a organizaciones locales
a aprovechar las mltiples y exitosas experiencias existentes en el mbito
local.
106
LA
7. BIBLIOGRAFA
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EFQM. Modelo de Excelencia-2003 Sector Pblico.
EFQM. Conceptos fundamentales de Excelencia.
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edicin.
107
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De Evaluacin. Mejorar una organizacin a travs de la autoevalua-
cin.
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Modelo Ciudadana.
ENLACES DE INTERS
www.efqm.org
http://www.fundibeq.org/
http://www.map.es/
BIBLIOGRAFA
http://www.ocsp.arrakis.es/
http://www.ayto-malaga.es/
8. ANEXOS
Anexo I: LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM
EJE TRANSVERSAL DINMICA INTERNA ENTRE SUBCRITERIOS
1c. Comunicacin de los lderes con los grupos de inters exter-

nos
1d. Comunicacin de los lderes con los grupos de inters inter-
COMUNICACIN nos
2d. Comunicacin de la poltica y estrategia
3d. Comunicacin interna
5b. Comunicacin de cambios y mejoras en los procesos
6, 7 y 8. Medicin de la satisfaccin y eficiencia de la Comunica-
cin
1a. La Visin, Valores y Principios ticos reflejan la responsabili-

dad social de la organizacin
1c. Relacin con los grupos de inters externos
1d. Relacin con los grupos de inters internos
109
1e. Liderar el anlisis de los fenmenos externos que impulsan el
cambio
2a. Incorporacin a la estrategia de informacin procedente de
los grupos de inters
2b. Incorporacin de la informacin y datos de los indicadores
RESPONSABILIDAD
internos de rendimiento, incluidos factores medioambientales
SOCIAL DE LA
y demogrficos
ORGANIZACIN
2c. Desarrollo de la estrategia incluida la estrategia de responsa-
bilidad social
2d. Despliegue de la estrategia incluyendo a todos los grupos de
inters
3a. Valores ticos y de equidad en la contratacin y condiciones
de empleo
3b. Desarrollo de personas
3c. Implicacin de los empleados en proyectos y conferencias
externos a la organizacin
3e. Atencin a las personas, fomentando actividades sociocultu-
rales
4a. Alianzas incluidas las establecidas con organizaciones de la
comunidad y proveedores locales
ANEXOS
4b. Estrategias financieras que apoyan las estrategias de Respon-

sabilidad Social de la Organizacin
4c. Gestin Medioambiental
5c. Incorporacin de informacin procedente de clientes y par-

tners en los productos
5d. Elaboracin de productos teniendo presente su recicla-
do, etc.
RESPONSABILIDAD 5e. Relaciones habituales con los clientes
SOCIAL DE LA
ORGANIZACIN 6a. Percepcin de los clientes de la imagen de la organiza-
cin, etc.
7a. Percepcin que tienen los empleados, de su propia organiza-
cin como empresa que da trabajo
8. aTodo lo incluido en el criterio
9. aResultados en alianzas, temas financieros, eficiencia de los
procesos, en comparacin con estndares
1a. Estmulo y promocin por parte de los lderes

2b. Incorporacin a la poltica y estrategia de la actividad crea-
tiva
3c. Proporcionar oportunidades que respalden un comportamien-
to innovador y creativo
4a. Uso de alianzas para fomentar la innovacin y creatividad
110 CREATIVIDAD 4e. Uso de la informacin y el conocimiento para que surja la

E INNOVACIN innovacin y creatividad
5b. Uso de la innovacin y creatividad de los grupos de inters
para cambiar y mejorar los procesos
5c. Uso de la creatividad e innovacin para desarrollar produc-
tos y servicios
5e. Uso de la creatividad e innovacin para mejorar las relacio-
nes con los clientes

6, 7, 8 y 9. Medicin de la eficacia de los procesos de creativi-
dad e innovacin (p.ej. innovacin en el diseo)
1c. Implicacin de los lderes con los clientes

2a. Establecer las necesidades y expectativas de los clientes
2c. Equilibrar necesidades y expectativas
CLIENTES 5b. Mejora de los procesos para satisfacer al cliente
5c y 5 d. Procesos de cara al cliente
5e. Gestin de la relacin con los clientes
6a. Resultados de las percepciones de los clientes
6b. Resultados de los indicadores internos de rendimiento en el
rea de clientes
LA
1b. Desarrollo e implantacin de procesos para el eficaz gobier-

no de la organizacin
2a. Recogida de las necesidades y expectativas de los grupos
de inters
GOBIERNO DE LA 2b. Recogida de los datos que contribuirn a desarrollar la pol-
ORGANIZACIN tica y estrategia
4b. Establecer e implantar, en los niveles adecuados, los proce-
sos clave para el gobierno de la organizacin
9a. Informes de los resultados clave econmicos y financieros
9b. Informes de los indicadores clave econmicos y financieros
2b. Aportaciones del conocimiento a la poltica y estrategia

3d. Identificacin, desarrollo y mantenimiento de los conocimien-
tos de cada persona
4e. Gestin del conocimiento de la organizacin
CONOCIMIENTO
7. eMedicin de la satisfaccin con el aumento de os conoci-
mientos e indicadores internos de rendimiento relativos al in-
cremento del conocimiento
9. eUso del conocimiento para mejorar los resultados de la orga-
nizacin
111
2a. Recogida de informacin para identificar el mercado y los
segmentos del mercado
2b. Indicadores de la imagen externa y marca de la organiza-
cin y de los resultados de la competencia
2c. Reforzar la posicin en el mercado
3b. Ajustar las personas a las necesidades actuales y futuras de
la organizacin
4a. Aadir valor a la cadena cliente/ proveedor mediante alian-
MERCADO Y zas
DEFINICIN
DEL MERCADO 5c. Desarrollar nuevos productos para el mercado actual y futu-
ro
5d. Marketing, comunicacin y venta de productos
6a. Resultados de las percepciones de los clientes
rea de clientes
7a. Percepcin de lo que las personas tienen de la organizacin
7b. Fidelidad
8a. Imagen de la sociedad
ANEXOS
9. aCuota de mercado, posicionamiento

1d. Implicacin de los lderes con las personas

2a. Establecer las necesidades y expectativas de las personas
2c. Equilibrar necesidades y expectativas
3a. Planificacin y gestin de las personas
PERSONAS DE
3b. Identificar, desarrollar y mantener las capacidades de las
LA ORGANIZACIN
personas
3c. Implicar y facultar a las personas
3d. Comunicacin de la organizacin con las personas
3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas
7a. Resultados de las percepciones de las personas
rea de personas
1b. Desarrollo de un sistema para gestionar los procesos y asig-

narles propietarios, como parte del sistema de gestin
METODOLOGA 2d. Identificar y desarrollar el esquema de procesos clave
DE PROCESOS 5a. Descripcin del sistema para disear y gestionar los procesos
5b. Descripcin del sistema para mejorar procesos
112 6, 7, 8 y 9 - Medicin de la eficacia de los procesos
1b. Implicacin de los lderes con proveedores y partners.

2a. Establecer necesidades y expectativas
PROVEEDORES/ 2c. Equilibrar necesidades y expectativas
PARTNERS
4a. Gestionar alianzas

9a. Resultados clave del rendimiento de las alianzas/ proveedo-

res
9b. Indicadores clave del rendimiento de las alianzas/ proveedo-
res
1b. Desarrollar el sistema de gestin de la organizacin

1c. Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a res-
SOSTENIBILIDAD petar los derechos e intereses de las generaciones futuras
2a. Recoger datos de necesidades actuales y futuras
2c. Equilibrar necesidades a corto y largo plazo
3b. Desarrollar a las personas para afrontar las necesidades ac-
tuales y futuras
5c. Anticipar las necesidades futuras de los clientes para mejorar
los productos
6, 7, 8 y 9. Mantenimiento de los resultados en el tiempo
LA
Anexo II. MODELO DE GESTIN Y PRINCIPIOS
ESTRATGICOS DEL AYUNTAMIENTO DE ESPLUGUES
DE LLOBREGAT
LA MISIN
La Misin del Ayuntamiento es mejorar la calidad de vida de sus ciu-

dadanos, satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios de los
servicios y construir una ciudad solidaria, sostenible y activa.
Todo ello, con la participacin de los ciudadanos y con un uso eficien-

te de los recursos.
NUESTRA VISIN
Queremos ser:
El Ayuntamiento mejor valorado por sus ciudadanos. 113
Una Corporacin que obtiene excelentes resultados de una manera

eficiente y respetuosa con el medioambiente.
Una Corporacin reconocida por la gestin innovadora de los servi-

cios pblicos.
Una Corporacin con un entorno de trabajo que propicia el desarro-

llo de las personas, la innovacin y la asuncin de responsabilidades.
Una Corporacin unida por valores compartidos.
NUESTROS VALORES
Son:
Voluntad de servicio.
ANEXOS
Profesionalidad.
Mejora continua.
Trabajo en equipo.
Confianza.
Eficiencia.
Respeto medioambiental
Aprendizaje e innovacin
Y todo ello con un comportamiento tico.
Para desarrollar nuestros Valores es necesario:
Que los directivos acten como modelo de referencia.
Reforzarlos mediante la aplicacin de un sistema de incentivos y

reconocimientos que premie los comportamientos y actuaciones de
las personas que sean congruentes con esos valores.
Qu hacemos para que todos los directivos acten como modelo

de referencia de nuestros valores?
114
En primer lugar hemos definido, de acuerdo con los valores, nuestro
ESTILO DE DIRECCIN, de manera que todos los directivos deben esforzarse
en actuar de acuerdo con los mismos.
ESTILO DE DIRECCIN
Comprometido con la Organizacin.

Abierto.
Orientado al ciudadano.
Responsable de sus objetivos.
Eficiente con los recursos.
Comunicativo (en todas las direcciones).
Formador.
Cooperador (gestin transversal).
Generador de confianza.
LA
PRINCIPIOS ESTRATGICOS
Servir con compromiso
El propsito de este principio es poner al ciudadano en el centro de la

mejora continua:
Su desarrollo requiere:
Conocer las necesidades y expectativas de los ciudadanos travs

de distintos mecanismos de informacin y participacin ciudadanas.
(ver figura Sistema de Gestin de la Participacin de los ciudadanos)
Redisear o mejorar los procesos basndonos en esta informacin

con la finalidad de establecer COMPROMISOS DE SERVICIOS CON
LOS CIUDADANOS acordes con sus necesidades y expectativas.
Rendir cuentas a los ciudadanos respecto al nivel de cumplimiento

de los Compromisos de Servicio.
Revisarlos y mejorarlos peridicamente.

115
Gestionar por procesos

ANEXOS
El propsito de este principio es gestionar la organizacin de forma

ms integral y coherente. Un resultado deseado se alcanza ms eficiente-
mente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
Tenemos actualmente identificados y definidos 12 procesos (ver figura

Mapa de los Procesos) que son todos los procesos de la organizacin, es
decir, cualquier tarea que realizamos est en alguno de ellos. Los hemos
clasificado en procesos estratgicos, de servicio y de soporte.
116
Cada proceso tiene un propietario que asume la gestin del proceso

y de su mejora continua.
Un proceso est bien gestionado cuando:
Se conocen los servicios externos o internos que se prestan a travs

del mismo.
Se conocen las necesidades y expectativas de sus destinatarios.
Se conoce la capacidad del proceso, es decir, los recursos y proce-
dimientos con que se cuenta para realizar todas las tareas del pro-
ceso.
Tiene definidos los estndares de gestin, de acuerdo con las nece-
sidades y expectativas y la capacidad del proceso para dar una
LA
respuesta uniforme a las mismas.

Para asegurar el cumplimiento de los estndares de gestin del pro-
ceso deben desplegarse objetivos individuales en todas las personas
involucradas.
Los objetivos individuales se fijarn sobre aquellos aspectos de las
tareas puntualidad, plazo, calidad de ejecucin que resulten rele-
vantes para cumplir los estndares.
Se mide el cumplimiento de los estndares y de los objetivos indivi-
duales. Se aplican acciones correctoras cuando no se cumplen. Y se
miden tambin la satisfaccin de sus destinatarios.
Gestionar las personas
El propsito de este principio es desarrollar todo el potencial de las

personas de la organizacin.
Para una organizacin como la nuestra, fundamentalmente prestado-

ra de servicios, los procedimientos establecidos para asegurar unos estn-
dares de servicio y los indicadores para controlar su cumplimiento no son
117
suficientes. Es preciso asegurar tambin los conocimientos y motivacin de
las personas. La gestin de las personas es, pues, un factor clave en nues-
tra organizacin.
Para desarrollar todo su potencial, las personas deben saber hacer,
poder hacer y querer hacer:
Para saber hacer queremos mejorar la formacin y desarrollo de las
personas mediante:
Un mejor conocimiento de las necesidades de cada persona.
Un papel ms activo de los responsables en el proceso formativo.
Una mayor relevancia de la formacin en el puesto de trabajo.
El establecimiento de encuentros anuales de diferentes colectivos

para propiciar el intercambio de experiencias y el enriquecimiento
mutuo.
ANEXOS
La priorizacin de la formacin-accin.
La regulacin de la formacin voluntaria para aquellas personas que
deseen adquirir nuevas competencias profesionales.
Para poder hacer actuamos sobre la informacin necesaria para ges-
tionar, ponindola al alcance de todos mediante la aplicacin informti-
ca RADAR y el establecimiento y mejora de diferentes sistemas de partici-
pacin:
Una direccin participativa por objetivos
Ideas de Mejora.
Equipo de Mejora.
Grupo de Cambio.
Sugerencias Departamentales.
Grupo de Trabajo.
Cada sistema de participacin ser revisado anualmente entre las per-
sonas que hayan participado en el mismo y el departamento de Procesos
y Calidad.
Para querer hacer actuamos principalmente en dos mbitos de la
gestin de las personas: en la comunicacin interna y en la aplicacin de
118 incentivos y reconocimientos.
En cuanto a la primera, promovemos una comunicacin fluida y orien-
tada a la accin:
Con un Sistema de Gestin que propicia el dilogo y el anlisis com-
partido en todos los mbitos: cada propietario de proceso con los
responsables de los departamentos involucrados, responsables de

departamento con sus colaboradores, personas de distintos departa-
mentos y niveles con misiones comunes en distintos tipos de grupos
de trabajo, etc.
Respecto a los incentivos y reconocimientos, reforzamos los valores de
la organizacin:
Mediante la aplicacin del sistema de incentivos y reconocimientos.
Alentando a todos los directivos que complementen el sistema insti-
tucional mediante el reconocimiento inmediato de los esfuerzos y
logros de sus colaboradores.
Aprovechando los distintos encuentros anuales con todos los em-
LA
pleados para hacer visible este propsito.

Gestionar basndonos en hechos y datos
Desarrollamos un amplio sistema de indicadores de percepcin, de

rendimiento y de entorno que nos permite hacer operativo el ciclo de
mejora REDER, de forma que todas las acciones se desarrollen incluyen-
do las fases:
RESULTADOS que deseamos alcanzar
ENFOQUE o planteamiento de la estrategia a seguir para alcanzar
los resultados.
DESPLIEGUE o implantacin de la estrategia definida.
EVALUACIN del grado de implantacin conseguido y de la efica-
cia del enfoque.
REVISIN de lo que no haya salido bien para mejorarlo en el prximo
ciclo.
Y transformamos la informacin en conocimiento comparando los
datos con los objetivos acordados, con los resultados conseguidos en el
pasado y con el rendimiento de las mejores organizaciones.
Nuestro RADAR es la aplicacin informtica que soporta toda la infor- 119
macin y conocimiento de la organizacin, y est al alcance de todas las
personas (ver figura RADAR).
ANEXOS

Modelos de Excelencia en El Ámbito de La Administración Local

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GUAS DE APOYO

MODELOS DE EXCELENCIA EN EL MBITO

MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PBLICAS

AUTORES:: Juan Torrubiano Galante

DIRECCIN DEL PROYECTO:

Pablo Brcenas Gutirrez, Director del rea de Modernizacin y Calidad de la Fede-

Catlogo general de publicaciones oficiales:

EDITA: Ministerio de Administraciones Pblicas, Secretara General Tcnica

PRIMERA PARTE ............................................................................................. 11

2. Anlisis comparativo: principales virtudes e inconve-

SEGUNDA PARTE .......................................................................................... 81

6. Conclusiones .......................................................................................... 105

8. Anexos .................................................................................................. 109

El objetivo de esta gua es el de exponer los diferentes modelos de

Modelo EFQM de Excelencia.

Marco Comn de Evaluacin (CAF).

Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin.

Otros Modelos propios o mixtos.

Tambin se establecer una comparativa entre los diferentes modelos

El camino que se ofrece en esta gua es una sugerencia y por consi-

Si hacemos referencia al significado del trmino modelo podremos

Sin embargo, si prestamos atencin al trmino excelencia en referen-

La nocin de excelencia organizativa surge en la dcada de los 80

En esta gua se van a repasar los modelos de excelencia, de forma que

1.1. MODELO EFQM DE EXCELENCIA

La Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) , fue creada

EFQM nace con el fin de estimular el proceso de convertir la calidad

La misin de EFQM es: 13

Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en

Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la acele-

Este modelo es la respuesta europea a las iniciativas japonesa y ame-

EFQM, ha sido impulsar la creacin del Premio Europeo de Excelencia, que

El Modelo EFQM nos indica, en trminos generales, que los resultados

El Modelo EFQM ya fue adoptado en 1999 por el Ministerio de Adminis-

El Modelo EFQM ha sido diseado para ser aplicado a cualquier tipo

El Modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (em-

presariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en conse-

cuencia, a mejorar su funcionamiento.

EFQM tiene previsto la revisin peridica del mismo, aplicndose a s

Para ello desde su creacin en el ao 1999, y con el fin de adaptarse

El modelo en su versin actual, se plantea como una continuidad res-

1.a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios

2.a. La poltica y estrategia se basa en las necesidades y ex-

3.a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos

4.a. Gestin de las alianzas externas

4.e. Gestin de la informacin y del conocimiento

5.a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos

6. RESULTADOS 6.a. Medidas de percepcin

7. RESULTADOS 7.a. Medidas de percepcin

8. RESULTADOS 8.a. Medidas de percepcin

En las pginas siguientes se profundiza un poco ms, describiendo cada

Los Lideres Excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la mi-

sin y la visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la

organizacin logre un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante

Como la propia definicin establece, el equipo directivo debe ser el

Criterio 2. Poltica y Estrategia

Las Organizaciones Excelentes implantan su misin y visin desarrollan-

Aplicacin al sector pblico

En este criterio debe tenerse en cuenta la cultura interna, la estructura

Se debe reflejar en este criterio los principios de Calidad Total de la

organizacin o unidad administrativa y el modo en el que se alcanzarn

Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflo-

El personal es el principal recurso de la organizacin y lo componen