Direccion de Negocios

Los desafos empresariales ante la
globalizacin
Julio Lpez Mas
En un mercado global, el reto que enfrenta toda empresa, por el cambio profundo de su
entorno es hacerse competitiva, para lo cual tiene que adoptar un nuevo patrn
tecnolgico. Este patrn tecnolgico que impera a nivel mundial se compone de dos
vertientes, la la microelectrnica y la informatizacin; la organizacin flexible: horizontal,
abierta e interconectada con base a la informacin. Otro desafo empresarial es la
calidad, en su interpretacin ms amplia: calidad del trabajo, calidad del servicio,
calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de las personas, calidad de la
empresa, calidad de los objetivos. Pero, sobre todo una integracin ventajosa a la
economa global requiere el desarrollo de estrategias nacionales y empresariales
adecuadas.
1 INTRODUCCION
El desarrollo econmico mundial reciente, as como la llamada globalizacin de los
mercados esta generando gran controversia. Para unos, es el inicio de una nueva
etapa de desarrollo de la humanidad; para otros, es una poltica neoliberal para
desarrollar el mercado y las relaciones capitalistas, con una nueva divisin
internacional del trabajo, con marginacin creciente de los pases pobres.
Oscar Ugarteche, en su obra : "El falso dilema: Amrica Latina en la economa global",
expresa una de las orientaciones bsicas. "Lo evidente es que el planteamiento actual
sobre globalizacin expulsa a la gran parte del mundo y deja solamente a aquellos
pases con gran capacidad de compra y con alta productividad como parte del nuevo
sistema global. La globalizacin es un fenmeno entre pases ricos y, para ser ms
exactos, para los sectores ms ricos dentro de los pases ricos (..) lo que est
ocurriendo es la interrelacin de los nortes con la exclusin de los sures de este
mundo.
La nueva economa interrelacionada es una "isla" (..) dentro de un mundo donde para
unos nortes no hay fronteras y para otros estas son infranqueables. 1
Otro punto de vista, con amplia difusin, seala que la economa mundial se
encuentra en una etapa de transicin hacia una nueva civilizacin, la sociedad del
conocimiento o Post-capitalista, cuya base es la revolucin cientifica - tecnolgica en
marcha, con profundas consecuencias en los sistemas econmico, social, poltico de
las sociedades humanas.2
Kenichi - Ohmae, propone una visin de futuro, llamada "Declaracin de

Interdependencia hacia el mundo del ao 2005", una economa entrelazada, en un
mundo sin fronteras y una prosperidad sin lmites.
"En las ltimas dcadas, hemos visto crecer el libre flujo de ideas, de individuos, de
inversiones y de industrias hasta convertirse en un vnculo orgnico entre las
economas desarrolladas. En la economa entrelazada no slo se intercambian
libremente los bienes y los valores del comercio tradicional, tambin muchos activos
fundamentales como tierras, compaas, software, derechos comerciales (patentes,
membresas y marcas), objetos de arte y experiencia".
Inevitablemente, el surgimiento de la economa entrelazada trae consigo una erosin

de la soberana nacional a medida que el poder de la informacin va haciendo mella
en las comunidades locales, en las instituciones acadmicas, profesionales y sociales,
en las corporaciones y en los individuos. Es este mundo sin fronteras el que habr de
dar a las economas participantes la capacidad de una prosperidad sin lmites.
Admitimos que la seguridad de las instituciones sociales y econmicas del gnero
humano ya no depende de un superpoder de disuasin sino que se encuentra en la
trama de la interdependencia econmica e intelectual de las naciones.
Como tal, creemos que la economa entrelazada:
* Incrementa el bienestar de los individuos y de las instituciones.

* Se mantiene abierta a todos aquellos que deseen participar en ella, sobre todo
mediante la desreglamentacin del comercio.
* No crea perdedores ni ganadores absolutos, ya que los mecanismos del mercado
ajustan la competitividad de las naciones participantes con bastante equidad por
medio de los tipos de cambio de las monedas y del empleo".
Ohmae, seala que las economas desarrolladas conforman la triada (Japn, Estados
Unidos y Europa), en ella se encuentran los mercados ms importantes del mundo; en
ella surgen las amenazas competitivas; en ella se originan las nuevas tecnologas. El
objetivo principal de toda Corporacin Multinacional debe consistir en convertirse en
una autntica inmigrada en las tres regiones. En realidad, aclara Ohmae, la triada
tiene cuatro cabezas. Cada contendiente de alta tecnologa participa en las tres
regiones industrializadas de la triada, y adems, en una regin en desarrollo, con lo
cual suman cuatro: Japn abarca Asia; los Europeos aprovechan sus vnculos
tradicionales con frica y Medio Oriente; Estados Unidos vende a sus vecinos
americanos.3
2 GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

El proceso de globalizacin de los mercados est intrnsecamente unido al de la
internacionalizacin de la empresa. La principal caracterstica de esta ltima poca la
constituye la rapidez e intensidad con que se est produciendo este fenmeno.
La internacionalizacin de las actividades econmicas no es un fenmeno nuevo. En

decenios anteriores ha habido un crecimiento continuo del comercio internacional,
favorecido por el xito de negociaciones encaminadas a la liberalizacin multilateral
de
los aranceles aduaneros. Sin embargo, la tendencia reciente a la integracin
internacional es cualitativamente diferente, porque se caracteriza por la intensificacin
de vnculos econmicos que trascienden los lmites nacionales y a menudo reflejan un
comportamiento estratgico a nivel de la empresa. Las operaciones econmicas se
desarrollan cada vez ms en un ambiente sin fronteras, en el cual la produccin, la
tecnologa y la comercializacin estn vinculadas en cadenas de valor agregado
integradas mundialmente.4
El fenmeno de la globalizacin de los mercados se basa principalmente en la

concurrencia de un conjunto de cambios entre los que destacan:
* El rpido desarrollo tecnolgico, en particular en el campo de las telecomunicaciones

y de las tecnologas de la informacin, (y tambin, la biotecnologa, los nuevos
materiales) como consecuencia del cual se ha producido un crecimiento exponencial
tanto en la variedad como en el nmero de nuevos bienes y servicios, y la aparicin
de procesos altamente eficientes para la produccin y la gestin de la organizacin.
La progresiva tendencia a la homogenizacin de los gustos y pautas de

comportamiento de los consumidores a travs del impacto de la televisin y otros
medios de comunicacin transmisores de valores culturales. Ello conlleva al
incremento de los productos estndar o globales que permiten a la empresa vender
los mismos productos en diferentes y distantes mercados.
* La desregulacin a nivel comercial de los diferentes pases tanto industriales como

en vas industrializacin. La creacin de grandes reas comerciales como la Unin
Europea, NAFTA, ASEAN o MERCOSUR supone una intensificacin de los
intercambios entre los pases que las forman y, por tanto, un incremento de la
competencia.
* Un rpido crecimiento de los mercados financieros a nivel mundial y un fuerte
incremento de la circulacin del dinero.
Un fuerte proceso de concentracin empresarial mediante el desarrollo de fusiones y

adquisiciones que ha alterado la estructura industrial tradicional y, por tanto, de la
competencia.
La globalizacin, por tanto, plantea al entorno empresarial un conjunto de retos que

hacen que las empresas tengan que discernir cules son las alternativas de actuacin
ms idneas, pues entre otros factores la empresa tendr que acostumbrarse a
desenvolverse en un mbito de mayor complejidad estratgica y con una creciente
presencia de empresas en mercados locales, tanto por la va de la exportacin como
de la inversin directa.
Acerca de las estrategias empresariales, Kenichi Ohmae es su libro : "El mundo sin
fronteras" hace anotaciones importantes para traer en cuenta la relacin entre
empresas y estados.
"... poco antes argumentaba que las buenas estrategias tenan que abarcar y
conseguir el equilibrio apropiado entre los tres puntos claves de lo que di en llamar el
"tringulo estratgico": clientes, competidores y compaa (esos puntos fuertes y
dbiles que distinguen a toda organizacin). Ante el surgimiento de una economa
genuinamente entrelazada, debemos convertir ese tringulo en una "estrella
estratgica" agregndole dos puntas ms: "pas", es decir, los diversos entornos
creados por los gobiernos y en los cuales tienen que operar las organizaciones
mundiales, y "moneda", es decir, el grado de exposicin de tales organizaciones ante
las posibles fluctuaciones de las tasas de cambio de las divisas extranjeras...
Estos dos ltimos elementos han adquirido tal importancia que ninguna compaa
responsable puede darse el lujo de operar en un entorno exento de fronteras sin
prestarles toda su atencin.
Es indudable que cuando una fluctuacin repentina en la poltica comercial o en las

tasas de cambio representa el riesgo de que una estrategia por lo dems brillante se
convierta en una hemorragia aparentemente irreparable de efectivo, las medidas para
enfrentar dichas fluctuaciones deben constituir el corazn mismo de la estrategia y no
ser un elemento secundario de una estrategia determinada con base en otras
consideraciones. 5
3 LA NATURALEZA DEL CAMBIO TECNICO

Lo que est en marcha desde mediados de los aos setenta, no es la continuacin del
paradigma tecno econmico existente hasta entonces, sino un cambio de paradigma
tecnoeconmico. Un paradigma tecnoeconmico representa el modelo rector del
progreso tecnolgico comercial durante varios decenios. Es un modelo de sentido
comn para identificar y desarrollar productos y procesos productivos
econmicamente rentables, partiendo de la gama de los tecnolgicamente viables.
El paradigma tecnoeconmico que culmin su ciclo en los aos setenta se bas, en

materiales intensivos en uso de energa, sobre todo petroqumicos, que suponan bajo
costo de petrleo. Las empresas estaban organizadas en lnea, eran corporaciones y
operaban en mercados oligoplicos. La introduccin de la microelectrnica, con el
abaratamiento del procesamiento de informacin, es la base del nuevo paradigma
tecno-econmico. Las caractersticas de este nuevo paradigma basado en la
microelectrnica son :
a) La intensidad de la informacin versus la intensidad de materias primas y
energa.
b) Economas de mbito o de especializacin basadas en la flexibilidad versus
economas de escala basadas en la homogeneidad.
c) Nuevos conceptos de eficiencia organizacional.
Los puntos centrales de la nueva tecnologa son el reemplazo de la mano de obra y el
ahorro de la materia prima y la energa. El reemplazo de la mano de obra se ha
efectuado a travs de la introduccin de equipos informatizados que sustituyen la
fuerza del trabajo y, por tanto, aumentan la productividad de la mano de obra. Eso
tiene un impacto positivo en la productividad de la mano de obra y uno adverso en el
empleo directo. El desempleo en los pases de capitalismo avanzado repercute
negativamente sobre las polticas migratorias. La economa de materias primas frena
la demanda de las mismas con el impacto adverso en el comercio internacional de
stas. 6
4 LAS NUEVAS ORIENTACIONES DE LA ADMINISTRACION MODERNA

El nuevo paradigma tecno-econmico ("sistema de produccin flexible") supone
cambios radicales en la manera de gerenciar, en relacin a lo propuesto por la teora
clsica.
El nfasis ya no est en la produccin, producir de manera masiva, a bajos costos

unitarios, y lograr luego la venta mediante buenas tcnicas de mercadeo, sino en el
mercado : se trata de producir lo que el comprador desea comprar. El sistema flexible
de produccin permite series ms pequeas y adaptadas a las necesidades de la
demanda, cambio en las series de produccin. Los sistemas de informacin
avanzados permiten el contacto directo con los proveedores y con los distribuidores,
de tal manera que se hace innecesaria la permanencia en almacn de materias
primas y de productos terminados. En resumen, se produce lo que el mercado
demanda y se satisface al cliente inmediatamente.
En el campo del proceso administrativo, por varias razones resultaba eficiente (por
ejemplo, dedicarse solo al manejo de los problemas internos de las empresas), para el
logro de eficiencia y eficacia en la gestin empresarial.
La plena dedicacin al manejo de las variables endgenas o internas, no se vea
limitada por el contexto, pues el ambiente externo era estable, y por lo tanto las
variables exgenas o externas no influan en el proceso de la toma de decisiones. Por
otro lado el proceso administrativo, cuyos elementos eran tratados como
compartimientos estancos o aislados, dentro de una rgida estructura organizacional,
guardaba una relativa coherencia con la lentitud y carcter repetitivo de las
actividades del sistema organizacional.
Para ese entonces, resultaba econmico y eficaz, PLANEAR a partir de la proyeccin

del pasado, permitiendo ello, aprovechar al mximo las oportunidades visibles
existentes en el entorno o ambiente externo a la empresa. De igual modo la
ORGANIZACIN, concebida como un sistema cerrado, de tipo vertical y centralizado,
no dejaba notar sus limitaciones: LA DIRECCION, derivada del poder formal y
estatutario, de corte autoritario, cuyas tomas de decisiones tenan como fuente, la
audacia, el sentido comn y la experiencia, se confrontaban con factores y variables
de bajos niveles de incertidumbre y dbiles incidencias sobre resultados de la gestin.
Por su parte la utilidad del proceso de CONTROL, para el logro de las metas
organizacionales, se basaba en la verificacin o inspeccin de los resultados finales o
contrastacin entre lo ejecutado y lo programado, era poco tomado en cuenta, en
razn al predominio de las fuerza de los vendedores.
Hemos pasado de un mercado de vendedores a uno de compradores, es decir el

poder negociador de los compradores se ha incrementado, y este es el que decide las
caractersticas de los productos ofrecidos. Por esta razn, es que del simple sustento
de la imagen, prestigio y conservacin e incremento de las ventas basado en la
intensidad de la publicidad, se ha adoptado el criterio que estos resultados dependen
de lo que los clientes dicen o responden ante la calidad de lo que la empresa le
ofrece.
Los sistemas flexibles de produccin, con la lnea productiva altamente automatizada
sustituyen con robots el antiguo trabajo repetitivo humano. El hombre es el que vigila y
programa la mquina, no el que ejecuta el trabajo material como en el antiguo sistema
de produccin estandarizada en masa. Esto ha trado tambin consigo una revolucin
en las relaciones humanas.
La literatura de los ltimos aos ha sido muy insistente en lo que se ha dado en llamar
Calidad Total.7 El aporte del recurso humano ha sido unnimemente reconocido como
sustancial para el desarrollo de las empresas en los ltimos aos.
4.1. Calidad y Administracin Empresarial

W. Edwards Deming, es un asesor empresarial de renombre internacional, mejor
conocido por su trabajo en el Japon, y cuyos mtodos y filosofia ha contribuido al xito
de la industria japonesa actual. Su filosofia es impulsada por la fuerza de la calidad y
gira entorno al mejoramiento incesante de todos los procesos a fin de mejorar la
calidad.
El pensamiento de Deming ha revolucionado la administracin de las organizaciones.

Deming esboz sus mtodos para alcanzar la calidad y la productividad en sus
"catorce puntos para la administracin". (Ver Cuadro: Pensamiento de Deming.) Segn
Howard S. Gitlow y Shelly J. Gitlow 8
Aprender el estilo administrativo de W. Edward Deming y vivirlo nos proporciona una

pauta holstica para la administracin, en la cual la organizacin se considera como
una entidad integrada. Se trata de una perspectiva filosfica desde la cual el
administrador dirige los asuntos de la organizacin a largo plazo; una perspectiva que
tambin brinda una gua para la accin da a da.
ADMINISTRACION
FUNCION ADMINISTRACION
ES TRADICIONAL MODERNA
Planeamien Proyeccin de Permanente investigacin
to experiencias de
del pasado nuevos mercados
Organizaci Vertical y centralizada Horizontal y flexible

n
Direccin Autoritaria Participativa e innovadora
Control Programado Vs. Inspeccin, satisfaccin de

Ejecutado clientes
Orientaci Mercado de vendedores Mercado de compradores

n
Empresari
al
Tendencias modernas de la administracin
de sistemas productivos
Tendencias de la manufactura
A partir de 1820 las mquinas herramienta y los sistemas productivos han tenido una
constante evolucin que han permitido aumentar la produccin y mejorar las calidades
y precisiones de sus productos. Tambin con el descubrimiento y uso de nuevos
materiales se ha logrado aumentar notablemente la disponibilidad de materiales y
posibilidades de fabricacin y produccin.
En todos los sistemas productivos existen dos factores que han generado la
modernizacin o actualizacin.
1. La industria de la guerra
2. La libre competencia
La tendencia de la mayora de los sistemas productivos es la automatizacin total. En

estos sistemas el hombre nicamente participa en:
El diseo de los sistemas
La construccin de la maquinaria
En la supervisin de los sistemas
En el mantenimiento o reparacin de las mquinas

Tambin existe una gran tendencia al empleo de maquinados sin desprendimiento de
viruta, lo cual es debido a la gran disponibilidad de materiales con propiedades que
antes no se podan obtener con facilidad o a precios accesibles.
1- Tendencias de futuro y nuevas realidades
1.1 Las 10 tendencias, informe anual del observatorio de mercados exteriores,
2006:
Aceleracin de la globalizacin con nuevos actores principales.
Perfil del habitante en el mundo en 2030.
Presin creciente sobre los recursos naturales.
Ms atencin al comportamiento y papel de las grandes empresas.
Personalizacin conjugada.
Polarizacin de los mercados.
Nuevos mtodos de organizacin e interaccin.
Abundancia de todo? Faltaran grandes ideas y talentos.
Innovacin s, pero con sentido de negocio.
Ubicuidad de la informacin y del conocimiento como elemento bsico de
competitividad.
2- Globalizacin, recursos naturales y responsabilidad social.

2.1 Tendencias
Aceleracin de la globalizacin con nuevos actores principales
El proceso de la globalizacin es irreversibles sin embargo, la aparicin de nuevos

actores, como China y la India, introducir unas normas de juego diferentes y har que
este proceso en algo mas plural y menos occidental.El poder econmico se
redistribuye.
Presin creciente sobre los recursos naturales
La aceleracin del crecimiento econmico en el mundo, especialmente en las

economas emergentes, ejercer una presin aadida sobre el uso de los recursos
naturales Mas atencin al comportamiento y papel de las grandes empresas
A medida que las empresas pasen a ser ms globales y la presin sobre los recursos
naturales aumente, la sociedad ser ms suspicaz sobre la actuacin de las grandes
empresas y aumentara la evaluacin de sus actividades
2.2 Cambios esperados en el sector Logstico

Globalizacin de los mercados y competencia: esto impactar en la oferta y la
demanda conduciendo a cambios en el alcance y la escala de la cadena de
abastecimiento, haciendo la planificacin y la ejecucin ms dificultosa.
Las oportunidades de mercado pueden aparecer y desaparecer rpidamente, se

producir un incremento en la volatilidad, habr que mantenerse alerta a la
competencia ya que el mercado puede reducirse de la noche a la maana otorgando a
la cadena de abastecimiento poco tiempo de ajuste, como resultado el sector debe ser
gil y sensible para el reconocimiento y deteccin de estos movimientos.
La distribucin global, de recursos de produccin, altamente competitivos, deber

incluir mano de obra especializada. Las organizaciones sern forzadas a considerar
en su diseo la capacidad de desarrollar y desenvolverse con recursos globales, lo
cual tendr impacto en el diseo de sus cadenas de abastecimiento.
Los mercados financieros demandarn mayor rentabilidad y productividad del capital,

incrementando la competencia y ejerciendo una tremenda presin a ser ms
productivos en los procesos.
Regulaciones ambientales globales y planetarias, generarn constantes presiones en

la produccin y distribucin sin importar la localizacin de la organizacin.
Democratizacin del mundo: esto generar nuevos mercados y competencia con los
principios del libre mercado, presionando al sector a ser ms productivo y competitivo.
Las empresas se focalizarn en los nuevos y muy lucrativos mercados, las

compaas intentarn permanecer a la vanguardia introduciendo nuevos productos
ms rpidamente que la competencia. Una fuerte alternativa tambin, ser desarrollar
nuevos mercados y canales para explotar los productos existentes lo ms
ampliamente posible, esto impactar en el diseo de las cadenas de abastecimiento
que debern ser flexibles a las necesidades de las compaas en su constantes
cambios.
Amenazas de guerras y terrorismo: la inestabilidad impactara en la formacin de
alianzas globales afectando la confiabilidad, performance e incrementar los costos de
las cadenas de abastecimiento.
Necesidad de preservar el medio ambiente y los recursos limitados, constantes
presiones para reemplazar los recursos naturales en los procesos productivos.
Estrictas disposiciones y requerimientos de reciclaje conducirn a un significativo
impacto en la logstica inversa y en los procesos productivos.
El gerenciamiento seguro de los desperdicios y sus disposiciones regulatorias
generarn la necesidad de realizar la trazabilidad del producto a lo largo de toda su
vida til.
Generacin de combustibles no fsiles, la eliminacin de la presin por la necesidad
de petrleo y derivados conducirn a una mayor estabilidad del sistema, reduciendo la
dependencia de los recursos naturales, disminuyendo algunos de los conflictos
polticos mundiales.
Demandas sociales por un mejor funcionamiento de las cuestiones relacionadas con
el medioambiente, presiones para abastecer productos ambientalmente no
perjudiciales, en su produccin, uso, envi y disposicin final. Esto afectar las
tecnologas utilizadas en produccin, la seleccin de las materias primas,
proveedores, la forma de envo en el desarrollo de los procesos.
El ecosistema mundial ser presionado por el crecimiento de la poblacin mundial,
como consecuencia las organizaciones se vern forzadas a volverse ms eficientes y
creativas haciendo productos y servicios, focalizndose en todos los aspectos
relacionados con los recursos naturales en la cadena de abastecimientos.
Demanda creciente por el cumplimiento de los derechos humanos bsicos
(alimentacin, salud y vivienda) y una mejor calidad de vida global, esto resaltar la
responsabilidad social de las empresas y corporaciones que pondrn foco en proveer
estas comodidades al mundo incorporando estas causas en sus estrategias,
impactando en el diseo y abastecimiento de los productos.
Un crecimiento acelerado de los ciudadanos comunes en comprometerse a realizar
acciones directas, tendr impacto en el proceso productivo, la seleccin de
proveedores ya que cualquier problema a lo largo de la cadena de abastecimiento no
podr ser disimulada.
2.2.1 Impacto en la cadena de abastecimiento

Incluir las regiones de bajo costo en el diseo de las cadenas de abastecimiento es
hoy una actividad normal. Reconocer estas regiones es un tema fundamental, hace
cinco aos China era una de las principales fuentes de productos de bajo costo, en la
actualidad, este pas est compitiendo con Vietnam e India por esta posicin. Este es
el dinamismo que muestran los mercados del mundo globalizado, es por ello que la
rapidez en la deteccin de estas oportunidades ser la esencia de las organizaciones
que se focalizaran globalmente en la velocidad del desarrollo, diseo, produccin y
distribucin de nuevos productos en un corto tiempo, a travs de complejas cadenas
de abastecimiento.
Los negocios estarn sujetos a cambios permanentes, se requerir una rpida
respuesta en la adaptacin a estos permanentes cambios, implementando el diseo
de cadenas de abastecimiento flexibles y giles, para satisfacer la demanda rpida y
eficientemente, mientras que, al mismo tiempo, seguir prestando atencin a las
presiones ambientales por la reduccin del uso de combustible en el transporte. Esto
requerir ms esfuerzo en la coordinacin de centros de distribucin con reducidos
lead times y bajos costos de transporte.
Mayoritariamente la produccin o ensamble final sern realizadas cerca de los puntos
de consumo utilizando tcnicas como el postponement .El postponement permitir
tambin un mayor involucramiento del cliente en las ltimas etapas de la produccin
de los bienes.
La facilidad en el desarmado y seleccin de componentes sern muy importantes,
aspectos de la logstica inversa se volvern una variable fundamental en el diseo de
cadenas de abastecimiento globales.
Las organizaciones sern responsables por los desperdicios generados por su
actividad y sus productos, debern focalizarse en lo que se llama 3R reciclaje,
reclamos y reutilizacin, y esto agregar costos e inducir al uso de tecnologa, las
cadenas de abastecimiento se volvern ms complejas y costosas.
Por ltimo, las distancias, las fronteras nacionales, las diferencias financieras y
cuestiones relacionadas con la informacin, no sern barreras pero sern factores
decisivos en la toma de decisiones, haciendo ms complejas el gerenciamiento y
diseo de las cadenas de abastecimiento teniendo que considerar un mayor nmero de
variables.
2.3 Aspectos relevantes
2.3.1 Recursos Naturales
La disponibilidad de energa y agua como recursos para produccin presenta un
desafo en el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento. La escasez de agua se
esta incrementando a lo ancho del mundo por la demanda para consumo y riego. El
programa ambiental de las Naciones Unidas, reporta que una tercera parte de la
poblacin mundial vive en pases donde el consumo excede en un 10% a la
disponibilidad y mas de 2.7 billones de personas afrontaran escasez severa de agua
para el ao 2025.La cadena de abastecimiento debe considerar estas restricciones de
recursos cuando localizan sus plantas y planean sus operaciones, ya que la escasez
de recursos, puede afectar dramticamente al negocio. Por ejemplo, ambos Pepsi y
Coca Cola perdieron sus licencias para usar las aguas subterrneas locales en las
plantas de embotellamiento in Kerala, India despus de una sequa local
La aceleracin del crecimiento econmico en el mundo (especialmente en las

economas emergentes), ejercer una presin aadida sobre el uso de los recursos
naturales, se prev para las prximas dcadas:
Aumento del consumo de petrleo del 50%.
Aumento de la demanda de energa.
Agravamiento en el Impacto climtico.
Escasez de agua en algunas regiones.
De esta manera, las bases tradicionales se han visto modificadas por la globalizacin
provocando diversas reacciones en los diferentes sectores econmicos, tal es el caso
de la mano obra que ha estado perdiendo presencia ante la automatizacin de los
procesos, los recursos naturales estn siendo reemplazados por materiales sintticos y
las posiciones geogrficas, identificadas como localizacin estratgica, han sido
superadas por mejores medios de comunicacin, por el desarrollo.
La conciencia social y la preocupacin por el desarrollo sostenible estn jugando un
papel destacado en la definicin de las lneas de futuro en materia de logstica.
La repercusin ms tangible la constituyen las directivas, leyes y regulaciones de los
gobiernos y administraciones, y aquellos cdigos que auto-elaboran las empresas en
materia de responsabilidad social y proteccin medioambiental.
La responsabilidad social y la proteccin medioambiental tendrn un papel protagnico
al disear las cadenas de abastecimiento globales en el futuro prximo.
2.3.2 Amenazas de Guerra y Terrorismo.

El dao potencial a corto y largo plazo en trmino de vidas y actividad econmica es
incalculable. Nosotros sabemos que los libres mercados son el blanco de los
terroristas. Los Estados Unidos y otros gobiernos han tomado medidas para asegurar
los sistemas de transporte internacional y las cadenas de abastecimiento globales. Sin
embargo, debido al crecimiento del comercio internacional y el nmero de
transacciones comerciales, los sistemas siguen siendo vulnerables a un ataque
terrorista.
El peligro de un ataque terrorista involucra al sistema de transporte internacional. Un

ataque podra tener lugar en cualquier parte del mundo y podra tener impacto ms all
de la localizacin del mismo
El establecimiento de programas de seguridad fsica y de la informacin son
fundamentales en el entorno actual que vive el mundo globalizado, con procesos de
intercambio comercial cada vez ms dinmicos y ante la proliferacin de conflictos
blicos y del terrorismo a travs del mundo. Tales medidas de seguridad pueden
ocasionar, en un principio, ciertos retrasos en los flujos a travs de las cadenas de
suministro mientras se logran institucionalizar y generalizar las iniciativas de seguridad
que contribuyan a reducir el riesgo de prdidas que se registran en el mundo por
factores provocados por la inseguridad. Por otra parte ser preciso que las compaas
destinen recursos especiales para colaborar con dicha problemtica.
Resguardar la seguridad de los distintos procesos operativos que integran la cadena de

suministro, ante sucesos como los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001
en los Estados Unidos y algunos posteriores y ms recientes registrados en otras
partes del mundo, as como el avance y crecimiento de la delincuencia organizada (o la
escalada de la inseguridad en el caso de pases como Mxico) son razones suficientes
para fomentar su desarrollo, implantacin y gestin que asegurar la velocidad y flujos
constantes de bienes, informacin y capitales dentro de las cadenas de suministro
mundiales y reducir el riesgo de prdidas que se registran en el mundo por factores
provocados por la inseguridad, calculadas en varios billones de dlares anuales.
Frente a tal panorama, las compaas debern destinar mayores porcentajes de su
inversin al tema de seguridad.
Algunas estimaciones establecieron que los costos de estos sucesos fueron
aproximadamente de dos billones de dlares por da debido a las interrupciones
registradas en las cadenas de suministro y a la inhabilidad de mover bienes y
mercancas durante los das subsecuentes a los desafortunados sucesos.
Los hechos mencionados dejaron ver en su momento y hasta la fecha que existe un
acoplamiento directo entre la seguridad y la velocidad que requieren las cadenas de
suministro.
La velocidad es la esencia en las cadenas de suministro de hoy, pero centrarse
solamente en velocidad sin seguridad puede dar lugar a cadenas de suministro ms
lentas.
2.3.3 Logstica Inversa

Una cadena de abastecimiento madura, debe tener la habilidad de trazar
cuidadosamente los impactos ambientales de los productos individuales a lo largo de
toda la cadena de abastecimiento manejar estos impactos pro activamente. En la
actualidad, las cadenas de abastecimiento deben responder a un sin numero de
presiones ambientales, incluyendo regulaciones, demandas de los clientes y
disponibilidad de recursos limitada. Estas respuestas implican el desarrollo de distintos
modelos de operacin
Los esfuerzos por legislaciones mas agresivas, estn saliendo de Europa y del Este de
Asia, e incluyen a Japn End-of-life vehicle recycling initiative 1996, Estados Unidos
con las directivas End-of-life vehicles 2000 y Waste electrical and electronic
equipment 2002.
Para cumplimentar los requerimientos de EPR , las compaas deben disear,
implementar, y operar comprendiendo la logstica de reversa.
La logstica de reversa implica instalaciones, asociaciones para el desarmado y
reciclado de los productos, remanufacturacin, planes de re uso, iniciativas para alentar
la participacin del consumidor.
La logstica de reversa requiere de una considerable organizacin tcnica y financiera
para la industria.
3- Demografa, perfiles del habitante y la demanda del futuro
3.1 Tendencias
Perfil del habitante en el mundo en 2030
El siglo XXI ser el siglo de las ciudades, tal y como lo ha declarado Koffi Annan,
secretario general de las Naciones Unidas. El nmero de mega ciudades en Asia,
frica y Latinoamrica aumentar y se formarn nuevos estilos de vida urbanos y
emergentes
Personalizacin conjugada
El precio y la calidad continuarn siendo importantes, pero los consumidores en

mercados desarrollados valorarn, especialmente, la personalizacin de bienes y
servicios
Polarizacin de los mercados
Los mercados se determinan por el segmento que la empresa quiere atraer. Las
tendencias demogrficas provocaran una mayor polarizacin entre el segmento de
renta elevada y el de renta baja
3.2 Cambios esperados en el sector Logstica

Los cambios en el mix de la poblacin mundial, en lo referido a razas y aspectos
culturales, afectar el perfil de los mercados conduciendo a rpidos y significativos
cambios en la demanda y por consiguiente en los planes de abastecimiento.
Clientes ms sofisticados, muchos de ellos de los nuevos pases desarrollados,
demandarn productos ms personalizados acorde a sus necesidades. La demanda
ser ms difcil de predecir, los productos tendern a ser nicos, requiriendo de
cadenas de abastecimiento muy eficientes para soportar la diversidad de productos.
Cambios en la edad de la poblacin: se espera que la poblacin tenga una edad
superior al promedio actual, conduciendo a cambios en la composicin del mercado en
una direccin especfica que influenciar a la demanda, creando nuevos desafos para
los fabricantes y proveedores de servicios.
Creciente desencantamiento con el materialismo, la ciencia y la tecnologa. Los

productos naturales y los productos simples se volvern muy atractivos y competirn
con los productos manufacturados que son sintticos o alterados genticamente. La
cadena de abastecimiento deber considerar estos aspectos de los productos
naturales en el diseo, produccin y distribucin de estos productos.

Las unidades productivas debern convertirse, tambin, en proveedoras de servicios
totales construyendo relaciones estratgicas de largo plazo con los clientes. La cadena
de abastecimiento deber considerar esta relacin entre proveedores y clientes a
travs de la vida del producto ofreciendo soporte a largo plazo; el gerenciamiento de
este soporte agregara otra variable en el diseo de la cadena de abastecimiento.
La confianza ser una palabra clave a la hora de hacer negocios, las organizaciones y
la cadena de abastecimiento debern incorporar este concepto a sus procesos para
lograr que la marca transmita confianza al consumidor.
El valor agregado se realizar por intermedio del servicio y no por el producto fsico,
impactando en el diseo de la cadena de abastecimiento, que ahora debe considerar el
soporte de post venta para la vida del producto como una parte del mismo.
Un alto grado de valor agregado ser esencial, para permanecer competitivos las
organizaciones debern ofrecer mayor valor agregado, esto conducir a una bsqueda
constante de nuevos materiales, proveedores innovadores, etc.
Alto grado de personalizacin en la fabricacin de productos, la flexibilidad de la

demanda requerir de cadenas de abastecimiento giles, que puedan manejar esta
excesiva variabilidad en los requerimientos de los clientes, conducir a una extremada
customizacion , una solucin ser hacer productos que puedan ser reconfigurados por
el cliente, esto vincular a la cadena de abastecimiento con el cliente de una forma
ms directa a travs de toda la vida til del producto.
3.3 Aspectos ms relevantes
3.3.1 Customizacin
En la actualidad, con el establecimiento de internet otras tecnologa de red para hacer
negocios, la personalizacin es nuevamente una opcin para el consumidor.
La personalizacin puede ser el mayor factor de diferenciacin para las compaas,

particularmente cuando estas se focalizan en el cliente y la innovacin constante,
basndose en las ideas de productos y servicios que provienen directamente de los
consumidores. La personalizacin es una estrategia que integra al cliente en la cadena
de valor.
4- Tecnologa, nuevos mtodos de organizacin, innovacin y competitividad.
4.1 Tendencias
Nuevos mtodos de organizacin e interaccin, conectividad y atomizacin
La revolucin tecnolgica todava no ha llegado a su punto algido. Los nuevos

avances nos conducirn a una nueva esfera de productos y servicios
innovacin si, pero con sentido de negocio
Las ideas innovadoras son importantes, pero de poco valor si no estn apoyadas en
un buen modelo de negocios
Ubicuidad de la informacin y del conocimiento como elemento bsico de

competitividad
La capacidad de una empresa para comprender las tendencias clave que constituirn
el futuro de la tecnologa, de los comportamientos sociales y de los consumidores, as
como de los mercados ser determinante para su supervivencia
4.2 Cambios esperados en el sector Logstica

Rpida expansin del acceso a la tecnologa: este mayor acceso a la tecnologa
ofrecer una ventaja competitiva relativamente corta en el tiempo, se pondr ms
nfasis en las capacidades de la cadena de abastecimiento.
Rpido incremento en la capacidad de las comunicaciones, impactar en la velocidad

del flujo de informacin y trazabilidad de productos fomentando la aplicacin de
herramientas de planificacin y decisin a tiempo real como apoyo de soporte a la
cadena de abastecimiento.
Aceleracin de los cambios tecnolgicos: las organizaciones deben ser flexibles en
adaptarse a incorporar nuevas tecnologas dentro de sus procesos productivos y
cadenas de abastecimiento regularmente.
Constante presin de las tecnologas emergentes: las organizaciones intentarn limitar
la dependencia competitiva a estas nuevas tecnologas tercerizando actividades o
tareas para se completadas por especialistas, el impacto neto ser un incremento del
outsourcing influenciando el diseo de la cadena de abastecimiento.
El ritmo acelerado en la innovacin de los productos, las nuevas tecnologas, los
mtodos, los grandes mercados, los cada vez ms sofisticados compradores y
vendedores, impactar en la cadena de abastecimiento que requerir de nuevos
proveedores, en nuevas locaciones y mercados, nuevas metodologas de entrega y
nuevas necesidades de informacin.

La visibilidad de toda la cadena de abastecimiento en tiempo real es uno de los
principales objetivos para los prximos aos, para el logro de este objetivo la
tecnologa y la automatizacin cumplen un rol fundamental.
La conectividad permitir a las organizaciones ingresar los requerimientos de los
clientes, sin importar en donde se encuentren, en tiempo real, sin errores y de un modo
virtual.
En la actualidad a pesar de la disponibilidad de diferentes tipos de tecnologas, la
velocidad de las comunicaciones a travs de las cadenas de abastecimiento no es lo
veloz que podra ser, en el futuro, la mayora de las comunicaciones ser entre
mquinas permitiendo explotar la tecnologa a pleno al eliminar la intervencin del
hombre en los nodos de la cadena de abastecimiento.
Todas las funciones de la empresa sern integradas en una sola entidad virtual,
relacionndose con los clientes para obtener un rpido feedback, ofreciendo de esta
manera la creacin de mejores productos y servicios en el futuro.
La informacin finalmente triunfar por sobre el inventario, en el futuro sern los
productos los que se comuniquen en tiempo real, y todos los eslabones de la cadena
de abastecimiento podrn conocer la localizacin de estos en cualquier punto de la
cadena y en tiempo real.
La mayora de los productos tendr un ciclo de vida corto, como consecuencia de los
avances tecnolgicos y la competencia, generando mayor presin sobre la efectividad
de la cadena de abastecimiento, la obsolescencia de los productos se volver un factor
crtico para el xito de la cadena de abastecimiento.
Sistemas de produccin virtuales permitirn simulaciones, eliminando los costos de
prueba error en el desarrollo de productos y procesos.
Los productos sern capaces de detectar su mal funcionamiento autnomamente,
impactando en el diseo de la cadena de abastecimiento que deber tener en cuenta
estos nuevos atributos de los productos interactivos, para responder rpidamente o
inmediatamente, al mal funcionamiento detectado por el producto en cualquier
momento.
La nanotecnologa y la biotecnologa desarrollarn procesos de fabricacin ms
efectivos con mtodos ambientalmente saludables.
La utilizacin de nuevos materiales basados en la ingeniera molecular, podrn ser
manufacturados cuando se necesiten a bajo costo y rpidamente.
El tiempo se transformar en el factor de costo ms importante, como consecuencia del
reducido ciclo de vida de los productos que se vuelven obsoletos rpidamente, la
velocidad ser un factor relevante en el diseo de las cadenas de abastecimiento del
futuro.
4.3 Aspectos ms relevantes

4.3.1 Identificacin por radio frecuencia
Todos desde periodistas, analistas, compaas de tecnologa y gigantes como Walt-

Mart hicieron estado pblico las inversiones basadas en la promesa de RFID de
revolucionar la cadena de abastecimientos en una escala nunca vista desde la
revolucin de la Internet en 1990
El uso de RFID combinado con el EPC promete proveer datos acerca de los productos
nunca antes disponibles. Muchos de los tems producidos van a tener eventualmente
su propio nmero de identificacin.
Todas las partes de la cadena de abastecimiento, incluyendo productores,

distribuidores y minoristas van a ser capaz de tener acceso en tiempo real de la
informacin acerca de cualquier producto.
En trminos generales, la tecnologa de RFID , puede ser usada para identificar, seguir,
seleccionar o detectar una amplia variedad de objetos.
La comunicacin tiene lugar entre un lector y un chip de silicona conectado a una

antena con frecuencia llamada tag.
La adopcin de esta tecnologa a travs de la cadena de abastecimientos brindara
significantes beneficios permitir reducir los costos operacionales.
Las aplicaciones de RFID estn aun en etapas de desarrollo, pero las pruebas piloto
han demostrado beneficios en los siguientes tpicos:
Robo o prdida de productos, la tecnologa RFID con su capacidad de identificacin puede

localizar donde las perdidas estn ocurriendo.
Falsificacin de productos, Integrando tags de RFID dentro de los productos, tiene el potencial
de autentificar el producto, combatiendo la venta y falsificacin en el mercado negro.
Eficiencia de la cadena de abastecimiento, RFID permitir la trazabilidad a lo largo de la vida til

del producto, reducir el numero de discrepancias entre lo enviado por un proveedor y lo que el
cliente realmente recibe.
CHRISTIAN FRANCISCO ZARAGOZA ORELLANA
Lder es aquel que suea, arriesga, innova. Es aquel que
busca las situaciones: cuando no son suficientes para
sus propsitos, las modifica y cuando no existen, las
crea. El lder orienta, comunica, convence, entusiasma,
ayuda a otros a identificar y a desear nuevos objetivos.
LAS CINCO PRACTICAS DEL LIDERAZGO
Las cinco prcticas fundamentales del liderazgo ejemplar

Desafiar los procesos
Inspirar una visin compartida
Habilitar a otros para actuar
Servir de modelo
Dar aliento al corazn
I.Desafo de Procesos
Los lderes corren riesgos.
Los lderes son pioneros.
Los lderes estn preparados para aceptar los riesgos .
Es un Rebelde
II. Genera una
visi
n
Compartida
Los lderes son capaces de avistar ms
all del horizonte del tiempo e imaginan
las atractivas oportunidades que les
esperan a ellos y a la gente que tienen a
su cargo.
Es un visionario proactivo
III.Habilita a los dems
para que acten
Los lderes comprometen a todos los que
deberan vivir con los resultados y posibilitan
que otras personas hagan un buen trabajo.
Es un couch del trabajo en equipo

IV. Genera un compromiso
(Modela el camino)
Tener muy claro:
Compromiso
Visin
V. Da aliento al corazn
Sirve y ayuda a
servir,
genera armona
en accin
Lo que los seguidores ven en el lde
La honestidad, la anticipacin, la inspiracin y la competencia.
HONESTIDAD
Congruencia entre lo que se dice y lo que se hace
ANTICIPACIN
Es el sentido de direccin y la preocupacin por el futuro de la
INSPIRACIN
Los seguidores esperan que su lder sea entusiasta, lleno de energa y positivo sobre el futuro.
COMPETENCIA
Si se duda de la capacidad o competencia de un lder, nadie se alista
LAS DIEZ CLAVES DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL DE
BENJAMN FRANKLIN
1.- Templanza
2.- Silencio
3.- Orden
4.- Determinacin
5.- Frugalidad
6.- Industria
7.- Sinceridad
8.- Justicia
9.- Moderacin
10.- Limpieza
Templanza: No comer hasta la saciedad, no beber
hasta la exaltacin.
Silencio: Habla slo lo que pueda beneficiar a los otros y a ti mismo.
Orden: Que cada cosa ocupe su lugar, que cada parte del negocio tenga su tiempo.
Determinacin: Resolver llevar a cabo lo que se debe; actuar sin dejar de hacer lo que se
determine
Frugalidad: No gastar ms de lo que es bueno para los

otros o para s mismos.
Industria: No perder tiempo, estar ocupad en algo til; suprimir las actividades innecesarias.
Sinceridad: No usar engaos, pensar inocente y

justamente; si se habla, hacerlo como se debe.
Justicia: No causar perjuicio a nadie haciendo daos u

omitiendo los beneficios que se deben.
Moderacin: Evitar los extremos; resienta los daos en medida que usted crea merecerlos.
Limpieza: No tolerar la suciedad en el cuerpo, vestidos,

habitacin o empresa.
Los 10 tipos de comportamiento del lder
Tipos de Comportamiento
Prcticas
1.Bsqueda de oportunidades de
Cuestionar el proceso reto para cambiar, crecer,
innovar o mejorar.
2.Experimentacin, toma de
riesgos y aprendizaje a partir
de los errores.
Crear una visin compartida 3. Visualizacin de un futuro mejor.
4. Alineamiento de los seguidores
con una visin comn
vinculando sus valores,
intereses, esperanzas y sueos
con los del lder.
Habilitar a los dems para 5. Promocin de la cooperacin a
actuar travs de las metas y la confianza.
6.Habilitan a la gente, dndole

alternativas, hacindola competente,
asignndole tareas difciles y
Ensear el camino ofrecindole apoyo visible.
7.El lder pone el ejemplo, actuando

de modo congruente con los
valores compartidos.
Animar el corazn 8.Obtencin de pequeas victorias
que promuevan el avance y
consigan el compromiso.
9.Reconocimiento de las
contribuciones individuales al xito
de cada proyecto.
10.Celebracin regular de los logros
del equipo.
UN LDER
Convierte sus sueos en realidad
SUEA EN GRANDE...
SI TRABAJAS, TUS SUEOS

SE CONVIERTEN EN REALIDAD
NUEVO LIDERAZGO
PARA
LA
COMPETITIVIDAD
EN
UN MUNDO
GLOBALIZADO
BELEN ESPINOZA
GALINDO
LDER Y LIDERAZGO
Gerenciar una organizacin es

necesario, liderearla es
esencial.
El liderazgo es una cuestin

de espritu, una combinacin
de personalidad y visin.
Un Lder...
Sabe quin es.
Conoce sus fortalezas y debilidades.
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe cmo comunicarse con los dems para ganar su

cooperacin y apoyo
Puede influir en otras personas para obtener un fin

valioso.
Es un hombre persiguiendo sus sueos.

Liderazgo
LIDERAZGO habilidad que tiene una

persona para lograr que sus seguidores
se comprometan con el logro de unos
objetivos comunes.
Se entiende por LIDERAZGO la influencia

de un
individuo sobre un grupo
El LIDERAZGO es el arte de combinar los

resultados con el corazn. El liderazgo
significa llegar donde uno quiere ir.
Liderazgo
Los seres humanos tenemos sentimientos

y una sensacin de valor y destino. Nadie
puede vivir sin tener respeto por s mismo.
El equilibrio de estas dos necesidades de
liderazgo es una preocupacin constante.
Representa el conflicto entre los valores

de supervivencia y amor, entre la
necesidad de dureza y compasin.
Corazn Dbil y
Poder Dbil =
Vegetal Corazn
Fuerte y Poder Dbil =
Poeta Corazn Dbil
y Poder Fuerte =
Tirano Corazn
Fuerte y Poder
Fuerte = Lder
Los 7 hbitos de los ejecutivos globale
1. Son exploradores inquisitivos.
2. Saben como reunir a personas de

diferentes caractersticas y culturas
diversas.
3. Se enfocan en la importancia del carcter.
4. Son personas prcticas y optimistas que

vigilan las oportunidades.
Los 7 hbitos de los ejecutivos globale
5. Los viajes globales, junto con la conciencia

del idioma y la cultura, los hacen tener
menos prejuicios.
6. Se centran en la calidad de la experiencia

en el extranjero ms que la simple cantidad
de la misma.
7. Buscan ms la cercana a travs de los

intereses compartidos en cuanto a lo
social, espiritual, intelectual y econmico;
que mediante conexiones polticas o
culturales.
Nuevo liderazgo para la
competitividad
De un paradigma anterior A un paradigma actual y futuro
Ser gerente Ser lder
Ser jefe Ser formador y facilitador
Controlar a la gente Darle empowerment a la gente

Autoridad centralizada Distribuir el liderazgo
Microgerencia y definicin de Consenso con una visin y

objetivos una estrategia amplia
Dirigir con reglas y Guiar con valores compartidos
reglamentos para triunfar y con una cultura
sana
Establecer una posicin de Desarrollar el poder de las
poder y de jerarqua relaciones
Exigir obediencia Lograr compromiso
Nuevo liderazgo para la
competitividad
De un paradigma anterior A un paradigma actual y futuro
Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el

servicio y el cliente
Confrontar y combatir Colaborar y unificar
Hacer hincapi en la Estimular la interdependencia

independencia
Estimular las redes de viejos
Respetar, honrar y respaldar la
camaradas
diversidad
Cambiar por crisis y necesidad Aprendizaje e innovacin
continuados
Ser internamente competitivos Ser globalmente competitivos
Tener un enfoque estrecho; yo Tener un enfoque amplio; mi
y mi organizacin comunidad, mi sociedad, mi
mundo.
Lderes exitosos
No slo competimos contra gente y compaas que

conocemos, cuyo progreso podemos seguir en
nuestra propia economa; competimos contra
entidades en todo el mundo.
Allen Jacobson, 3 M Corporation
Las organizaciones estn cambiando por

necesidad. La
globalizacin es simplemente un hecho de la vida.
Jack Welch, General Electric
La dignidad de cada persona aumenta cuando tiene

algo que decir sobre el destino de la empresa. El
empowerment realmente se refiere al compromiso
y empieza por creer sinceramente que cada uno
cuenta.
Lee A. Iacocca, Chrysler Corporation
Lderes exitosos
Los lderes de todos los niveles deben de estar

orientados hacia el
proceso... Necesitamos sentido del humor.
Estimulamos la risa y la diversidad. Estimulamos a la
gente para que equilibre su tiempo personal con el
de la organizacin.
Brbara Levy Kipper, Levy Company
Para tener xito debemos comprometernos cada

vez ms para llevar a las mujeres y las minoras
(etnias) a nuestra fuerza de trabajo, en especial a
nuestras posiciones de liderazgo
Reuben Mark, Colgate-Palmolive Company
Lderes exitosos
Uno tiene que comportarse de una manera tal que

haga sentir orgullosa a la gente. Para ser un lder
efectivo uno tiene que tener los ms elevados
estndares ticos. La gente quiere sentirse orgullosa
de sus lderes
Robert L. Crandall, American Airlines
Quiz las generaciones venideras duden alguna

vez de que un hombre semejante fuese una
realidad de carne y hueso en este mundo
(Refirindose a Ghandi).
Albert Einstein
"Ama hasta que te duela, si te duele es la mejor

seal" .
Madre Teresa de Calcuta
Les comparto una reflexin que
muestra la
PASIN, el CORAZN, los
SUEOS, los
IDEALES, el COMPROMISO de
personas como tu y como yo
que han dejado Huella en la
humanidad.
Una pelota de basketball en mis
manos vale $19 dlares.
En las manos de Michael Jordan

vale $33 millones de dlares.
Depende de quin son las manos.
Un puado de sal en mis manos sirve para
dar sabor a un alimento.
En las manos de Ghandi sirven para

erradicar la pobreza y fomentar la paz.

Un lpiz en mis manos es para poner mi
nombre.
En las manos de William Shakespeare es

para crear historias.

Una vara en mis manos podr
ahuyentar a una fiera salvaje.
En las manos de Moiss har que las

aguas del mar se separen.

Una honda en mano e ta
mis s s n
solo un juguete.
En las manos David e un

de s
arma potente.
Depende de quin son las
manos.
Dos peces y cinco piezas de pan en
mis manos son unos emparedados.
En las d Jes alimenta a

un multitud
a .
Unos clavos en mis manos sern
suficientes para construir una silla.
En las manos de Jesucristo traen la

salvacin al mundo entero.

CONFERENCIA Y MESA REDONDA
Responsabilidad Social de la Empresa: Negocios y Sociedad
Valladolid, 25 de noviembre de 2004
QU ES RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA?
Jos Luis Lizcano
Director Gerente y Coordinador de la Comisin de
Responsabilidad Social Corporativa de AECA
Qu es Responsabilidad Social?
Una forma distinta de entender la empresa, centrada en valores para generar valor
Un sistema de gestin integral, que comprende todas las

reas funcionales de la empresa
Una respuesta eficaz a las nuevas demandas del

entorno, que ofrece soluciones a los fallos del modelo
financiero de empresa
Valores Esenciales de la RSC
Origen Social o Antropologa de la Empresa
EMPRESA = PERSONAS = SOCIEDAD
EMPRESA = PERSONAS
La empresa es una organizacin creada por las personas, que dispone de una serie de recursos (humanos,
econmicos y materiales) para obtener una produccin (bienes, servicios y excedente), destinada a cubrir unas
necesidades de dichas personas
Empresa creada por, con y para las personas

Valores Esenciales de la RSC Sentido tico de la Empresa
ETICA
Es la inteligencia en busca de la
felicidad (Jos Antonio Marina)
ETICA EMPRESARIAL
Es la empresa (conocimiento + recursos) en busca
inteligente de la felicidad (bienestar) de las personas (todos
los grupos de inters-stakeholder)
Valores Esenciales de la RSC Sentido
tico de la Empresa
ETICA EMPRESARIAL
FIN DE LA EMPRESA = DESARROLLO / BIENESTAR DE

LAS PERSONAS Y DE LA SOCIEDAD
Slo la persona tiene categora de fin.
La excelencia de la actividad econmica es de carcter supra-econmico:
la persona, la libertad.
Si la actividad econmica pasa a convertirse en el fin, entonces en vez de
ser la economa para el hombre, ste se transforma en instrumento del
engranaje econmico.
(Javier Aranguren, Universidad de

Navarra)
Finalidad de la Empresa
Modelo Financiero ilustrado
El fin de la empresa es la maximizacin de la riqueza de los

accionistas a largo plazo, prestando atencin a los intereses de
los dems participes
Modelo stakeholder matizado

Desde el modelo de empresa como asociacin de participes se seala tambin como objetivo la maximizacin
de la riqueza de los accionistas a largo plazo
(Jos Miguel Rodrguez, Universidad de Valladolid)
Valor Esencial de la RSC
Sentido Antropolgico y tico de la Empresa
Esencia humana de la empresa sentido
antropolgico de la empresa
El fin de la empresa es el desarrollo y bienestar de la persona

y de la sociedad. Por lo tanto, la actividad empresarial
(recursos econmicos, beneficio, etc.) es un medio para
alcanzar el citado fin sentido
tico de la empresa
Los beneficiarios de la actividad empresarial son todas las

personas o grupos de inters que interactan con la
empresa: accionistas, empleados, clientes, proveedores,
comunidad local y sociedad
La RSC genera Valor
INNOVACION
TRANSPARENCIA
EFICIENCIA Y RENTABILIDAD COMPETITIVIDAD
DESARROLLO SOSTENIBLE
CONFIANZA
REPUTACION Y LEGITIMIDAD
La RSC genera Innovacin
Cambio en el modelo de relaciones en la empresa

contractuales explcitas contractuales implcitas
agencia: propietario/ entre todos los grupos de
directivo inters
Cambio de objetivos
maximizacin y valor generar valor y

para el accionista beneficios suficientes
para todas las partes
interesadas
objetivos individuales en objetivos de grupo de

conflicto tipo solidario
La RSC genera Innovacin
Cambio de concepto de empresa
empresa como ente empresa como ente social

jurdico/ abstracto
derecho de propiedad derecho de propiedad
individual compartido con otros
participes
Cambio de las bases conceptuales de mercado
mercado perfecto: mercado imperfecto: beneficio

particular genera beneficio colectivo genera
beneficio colectivo beneficio particular
La RSC genera Transparencia
Modelos de informacin empresarial que reflejan la triple dimensin econmica, social y medioambiental.
Informes de sostenibilidad o de responsabilidad social corporativa
Informacin dirigida a todos los grupos de inters

y no solo a accionistas y analistas financieros
Informacin cualitativa y cuantitativa
Informacin voluntaria
La RSC genera Eficiencia y Rentabilidad
Reduccin de costes:
Procesos productivos:
emisiones de gases contaminantes consumo energa
Personas:
absentismo, retencin talento costes de despido y control
Incremento ventas y fidelidad del cliente

Incremento del resultado econmico
Incremento capacidad de captar recursos financieros
Inversin socialmente responsable
La RSC genera Desarrollo Sostenible
Desarrollo de la triple dimensin de la empresa: econmica, social y

medioambiental, en relacin directa con la preocupacin de la RSC por
todos los grupos de inters
Desarrollo sostenible:
Modelo de desarrollo que busca compatibilizar la explotacin racional
de recursos naturales y su regeneracin, eliminando el impacto nocivo de
la accin del ser humano, en general, y de los procesos productivos en
particular, para satisfacer las
necesidades d las generaciones presentes sin poner e
peligro la generaciones futuras puedan satisfacer la
suyas.
(Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa. AECA, 2004)
La RSC genera Confianza
La preocupacin por satisfacer las necesidades de los distintos grupos de

inters reporta confianza de todos ellos
Confianza en las organizaciones es la

esperanza firme que se tiene de un
comportamiento persistente de stas
generador de algo bueno para las personas
y para la sociedad en su conjunto
(Lizcano, J.L., 2003)
La RSC genera Reputacin y Legitimidad
La revista Fortune valora ms el comportamiento socialmente

responsable que el valor generado para el accionista para
calificar a las Most Admired Companies
Reputacin corporativa: reconocimiento pblico alcanzado,

expresin, en cierta medida, de legitimidad social
(Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa. AECA, 2004)
Sistema de Direccin y Gestin RSC
Gobierno Corporativo
Direccin estratgica
Gestin y control
RSC Informacin
Verificacin
COMPORTAMIENTO SOCIAL CONSEJOS DE
ADMINISTRACION
SISTEM CUADRO DE
ESTRATEGIA A MANDO PARA
SOCIAL DIRECCI LA RS (CMRS)
ON Y
GESTIO
N RSC
MEMORIA Y
AUDITORIA
SOCIAL
Estrategia Social
EMPLEADOS
Aprendizaje continuo a todos los niveles
Delegacin y trabajo en equipo, buscando la motivacin y

autorrealizacin
Transparencia y comunicacin interna entre todos los
niveles de la organizacin
Balance adecuado entre trabajo, familia y ocio
Diversidad de la fuerza laboral (etnias, edad, sexo,
discapacidad)
Salarios justos, con polticas de retribuciones coherentes y
transparentes
Estrategia Social
EMPLEADOS
Igualdad de oportunidades y procesos de contratacin responsables
Participacin en beneficios y en el capital por parte de los trabajadores, que fomente el compromiso con la gestin
y la marcha de la empresa
Empleabilidad y perdurabilidad en el puesto de trabajo,
buscando el desarrollo del puesto y de la persona
Seguridad e higiene en los puestos de trabajo
Responsabilidad en los procesos de reestructuracin por los posibles daos colaterales a los distintos grupos de
personas empleadas.
Estrategia Social o Comportamiento Socialmente
Responsable
ACCIONISTAS
Retribucin suficiente del capital a travs del valor de las acciones y los dividendos.
Transparencia informativa sobre gestin y resultados, sin artificios contables que oculten la verdadera situacin
de la empresa.
Inversiones ticas, evitando inversiones poco transparentes y de dudosa solvencia que pongan en peligro la
reputacin y el futuro de la empresa
Estrategia Social o Comportamiento Socialmente Responsable
CLIENTES, PROVEEDORES Y COMPETIDORES
Productos y servicios de calidad, seguros, fiables y a precios

razonables.
Realizacin de encuestas de satisfaccin a los clientes.
Seleccin justa y responsable de proveedores (sin comisiones
ilegales).
Relaciones de ganar-ganar con los proveedores, evitando
condiciones de pago que pongan en peligro la solvencia financiera de
stos.
Colaboraciones y alianza con competidores, para reducir
costes, rebajar s
precios y ofrecer nuevos productos
servicios imposibles de producir en solitario.
Estrategia Social
COMUNIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE
Desarrollo de la Comunidad a travs de la generacin de empleos, salarios, ingresos de impuestos, atraccin del
talento y riqueza.
Preservacin del medio ambiente, reduciendo el consumo de recursos naturales (evitando el despilfarro
energtico) la polucin y vertidos.
Colaboracin con proyectos comunitarios (accin social) a travs de la formacin gratuita, patrocinios, etc.
Estrategia Social
SOCIEDAD EN GENERAL
Participando activamente en la divulgacin de la responsabilidad

social corporativa, a travs de las redes empresariales nacionales
e internacionales.
Colaboracin directa con organizaciones internacionales de
amplio espectro como Naciones Unidas, Global Reporting
Initiative (GRI), etc.
Tendencias Globales que Remarcan la
Importancia de la RSC
NUEVAS EXPECTATIVAS-DEMANDAS SOCIALES Y

MEDIOAMBIENTALES
RETROCESO DEL SECTOR PUBLICO
INCREMENTO DE INFLUENCIA DE LA EMPRESA
TRANSPARENCIA INFORMATIVA
INCREMENTO DE LA INVERSION ETICA
MAYOR COMPETITIVIDAD DEL MERCADO LABORAL
GLOBALIZACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO
CONSTANTE
Responsabilidad Social Corporativa Concepto
. ORIGEN SOCIAL DE LA EMPRESA ENFOQ

PORQU . SENTIDO ETICO DE LA EMPRESA
UE
VALORE
. INNOVACION S
. TRANSPARENCIA
. EFICIENCIA Y RENTABILIDAD
PARA QU -COMPETITIVIDAD
. DESARROLLO SOSTENIBLE
. CONFIANZA
. REPUTACION Y LEGITIMIDAD
. RESPUESTA A LAS NUEVAS DEMANDAS ENFOQ
UE
DEL ENTORNO CMO . SISTEMA INTEGRAL DE
VALOR
DIRECCION Y GESTION
Responsabilidad Social Corporativa Definicin
AECA*
RSC es el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y

la preservacin del medio ambiente, desde su esencia social y un comportamiento
responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interacta.
La RSC centra su atencin en la satisfaccin de las necesidades de los grupos de
inters a travs de determinadas estrategias, cuyos resultados son medidos,
verificados y comunicados adecuadamente.
La responsabilidad social va ms all del mero cumplimiento de la normativa legal
establecida y de la obtencin de resultados meramente econmicos a corto plazo.
Supone un planteamiento de tipo estratgico que afecta a la toma de decisiones y a las
operaciones de toda la organizacin. Creando valor en el largo plazo y contribuyendo
significativamente a la obtencin de ventajas competitivas duraderas
* Documento AECA Marco conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa (enero 2004)
Responsabilidad Social Corporativa Definicin
COMISION EUROPEA*
Responsabilidad Social Corporativa es esencialmente un concepto por el

cual las empresas deciden contribuir voluntariamente a mejorar la sociedad
y a preservar el medio ambiente.
A travs del RSC las empresas se conciencian del impacto de su accin
sobre todos los grupos de inters y expresan su compromiso de contribuir
al desarrollo econmico, a la vez que a la mejora de la calidad de vida de
los trabajadores y sus familias, de la comunidad local donde actan y de la
sociedad en su conjunto.
* Libro Verde de la Comisin Europea Promoting a European Framework for

Corporate Social
Responsibility (julio 2001).
Trminos Relacionados con la RSC
Accin Social
Capital relacional-social
Cdigo de conducta
Cdigo de buen gobierno
Filantropa estratgica
Sostenibilidad
(Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa.
AECA 2004)
ACCION SOCIAL
Ayuda voluntaria, expresada en

recursos econmicos o de otro tipo,
otorgada por las empresas a
proyectos externos de carcter
filantrpico y desarrollo
socioeconmico (asistencia social,
salud, educacin, etc.). La accin
social es uno de los comportamientos
socialmente responsables que la
empresa puede acometer
CAPITAL RELACIONAL - SOCIAL

Expresin del grado de responsabilidad e integracin social
de las organizaciones, medido en trminos de capacidad
relacional con los distintos grupos de inters
CODIGO DE CONDUCTA
Expresin formal de valores y

buenas prcticas de la organizacin,
enunciado con carcter orientador y
normativo y con rango de precepto a
cumplir por todos los integrantes de
la empresa. Tambin se aplica a los
proveedores y a otros
suministradores de servicios.
CODIGO DE BUEN GOBIERNO

Pronunciamiento formal de valores y
buenas prcticas de los rganos de
gestin y administracin de la
organizacin, enunciado con el rango de
precepto a cumplir por todas las
personas que componen dichos rganos,
de manera muy especial el Consejo de
Administracin
FILANTROPA ESTRATGICA
Accin social de la empresa formulada

e implantada sobre la base de un
planteamiento estratgico de negocio,
asociando la accin filantrpica a unos
beneficios determinados en trminos
econmicos y de ventaja competitiva.
SOSTENIBILIDAD
Expresin del impacto de l

actividad de empresa e al
triple dimensin econmica, social
y medioambiental. Compromiso con el
modelo de desarrollo sostenible, el cual
se puede alcanzar por medio de la
responsabilidad social corporativa.
Capacidad o cualidad para alcanzar el
desarrollo sostenible.
FIN
GRACI
AS
La Reingeniera: Herramienta controversial
CARLOS BUSTOS
Resumen
La Reingeniera busca resultados de gran impacto a diferencia de otros enfoques que
se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. Una Reingeniera
efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminacin del proceso actual y sus
objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su realizacin. La
Reingeniera busca darle una forma ms simple y eficiente a los procesos y a la
organizacin.
La Reingeniera de procesos proporciona un enfoque global al rediseo y

reconstruccin de una organizacin y no debe ser confundida con otros enfoques como
Downsizing, Reingeniera de Software, Calidad Total o Mejora Continua. La
Reingeniera no implica realizar mejoras marginales sino que pretende un shock de
cambio y frente a los proyectos de Mejora Continua que logran mejoras incrementales,
consigue mejoras radicales.
La Reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques.
Al final de los aos noventa comienza a emerger la quinta fase, la cual tomar fuerza al
iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un ambiente menos influenciado
por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la Reingeniera. En la
actualidad la Reingeniera est severamente cuestionada y la crtica generalizada es
que ha servido como excusa para despedir personal y sobrecargar de trabajo a quienes
permanecen en la empresa. Esto ha originado que los trabajadores le teman y su solo
nombre puede producir temores, repliegue, resistencia y desmotivacin. Algunas
empresas perfectamente viables son destruidas o abandonadas, y muchos empleados
capaces quedan a la deriva y no se ven recompensados, simplemente porque una
organizacin debe demostrar que es capaz de cambiar.
Palabras Clave: Reingeniera, Organizacin, Mejora Continua, Empleados.
Introduccin
Actualmente, muchas organizaciones han dejado de ser competitivas y productivas
debido principalmente a las estructuras organizativas tan complejas que la conforman,
es decir, debido a sus estructuras rgidas, lentas, burocrticas, ineficaces e
ineficientes, preocupadas ms por la mejora de la infraestructura de sus procesos, la
especializacin de las personas y la jerarquizacin por niveles que por la satisfaccin
de sus clientes tanto internos como externos.
Esta situacin ha provocado, desde hace algunas dcadas, el auge de metodologas

orientadas a aportar soluciones, como es el caso del Justo a Tiempo (Just-in-Time, en
ingls) y Calidad Total que ya tenan como objetivo el rediseo de algunas estructuras
organizativas en busca de eficiencia. Sin embargo, estos enfoques parciales ya no
son suficientes en el nuevo mundo en el que han de competir las organizaciones.
Por lo tanto, las organizaciones que quieren ser exitosas, competitivas, flexibles,
giles, innovadoras, tecnolgicamente actualizadas, dedicadas al redimiendo mximo
de su misin con calidad y a la satisfaccin del cliente, tienen que dejar de un lado los
principios organizativos y los procedimientos operativos actuales, fundamentados en
los descubrimientos de Adam Smith de que el trabajo industrial deba dividirse en sus
tareas ms simples y bsicas (Hammer y hampy, 1994:13), y empezar de nuevo
creando otros e ingeniando nuevas formas de hacer mejor el trabajo.
Este artculo tiene como objetivo fundamental dar a conocer la definicin de la

Reingeniera, su diferencia con otros enfoques que se utilizan para mejorar la
competitividad de las empresas, su evolucin y sus limitaciones; con la expectativa de
que pueda servir de base para el estudio posterior de esta herramienta gerencial.
Qu es la Reingeniera?
Fundamentalmente, Reingeniera significa que se adopta un enfoque de pizarrn
limpio; esto es, se hace a un lado las nociones de cmo se realiza el trabajo ahora y
se busca la forma de disearlo para un desempeo ptimo. La idea es eliminar el
espacio muerto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los esfuerzos
exitosos de la Reingeniera estn impulsados por el cliente (Daft, 2000:254).
La novedad metodolgica que nos permite estos cambios radicales, no mejorando los
procesos existentes sino creando otros totalmente distintos, es la Reingeniera de la
organizacin, que se define como la revisin fundamental y el rediseo radical de los
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Daft,
2000:42).
La Reingeniera busca resultados de gran impacto a diferencia de otros enfoques que

se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. Si una empresa
desea disminuir, por ejemplo, en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque
menos radical y de menor riesgo. El precio para un cambio tan radical como la
Reingeniera, ms all de su connotacin econmica, debe tener una compensacin
con resultados realmente importantes (Morales, 2005:
http://www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.htm; 10/12/2005).
Hoy en da las empresas buscan la excelencia y uno de los elementos fundamentales

para lograrla es la Reingeniera humana, no la industrial, no la de procesos, sino la
que potencie el conocimiento humano. Una organizacin, segn Miguel ngel
Cornejo, necesita tres salarios para potenciar a su personal: un salario econmico
para contratar talento, capacidad, mano de obra calificada; un salario psicolgico para
reconocer los logros de su gente, de su personal, que la gente se sienta reconocida y
aceptada; y un salario espiritual, es decir, una estrella, un significado, una
trascendencia que de sentido espiritual al trabajo en esa organizacin (Cornejo, 2000:
Revista Calidad Empresarial, Edicin N 17, 2000, Caracas, Venezuela).
En la Reingeniera, la informtica y las nuevas tecnologas juegan un papel importante

en la reconstruccin de los procesos ya que ofrecen formas ms eficientes de hacer
las cosas, aunque no debemos confundir la automatizacin de los procesos con la
Reingeniera de procesos. Una Reingeniera efectiva del proceso se fundamenta en la
reexaminacin del proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir
espectaculares mejoras en su realizacin (Heizer y Render, 2001:263). As pues, en
reingeniera los procesos deben simplificarse para hacer frente a las nuevas
exigencias de las demandas de calidad, servicio, flexibilidad y bajos costos de
produccin, dicho de otra manera, darle una forma ms simple y eficiente a los
procesos y a la organizacin.
Para un resumen del papel de la reingeniera en las empresas y los negocios

podemos visualizar el siguiente grfico:
Fuente: http://www.gic.com.mx;10/12/2005.
La Reingeniera frente a otros Enfoques Gerenciales
La Reingeniera y la innovacin de procesos son dos perspectivas de este enfoque.
Davenport apunta que la Reingeniera es solo una parte de lo que es necesario en un
cambio radical de procesos, por cuanto se refiere especficamente al diseo del nuevo
proceso.
La innovacin de procesos involucra la visin y estrategias del nuevo trabajo, el

diseo del proceso y la ejecucin del cambio en sus complejas dimensiones
tecnolgica, humana y organizacional (Morales, 2005: ob. cit.). Para algunos autores
como Lowenthal la Reingeniera de procesos o modelo... proporciona un enfoque
global al rediseo y reconstruccin de una organizacin. Es ms amplio que el modelo
de Reingeniera, que es slo un componente del modelo...Este modelo proporciona
pasos de accin para los aspectos tcnicos, culturales y estratgicos de reingeniera
en una organizacin (1995:37).
Aunque hasta los aos noventa la Reingeniera y la innovacin de procesos eran dos
perspectivas diferentes para enfocar las dificultades organizacionales, el conocimiento
tcnico de la Reingeniera ha evolucionado y sus perspectivas son ms amplias que
las que le dieron origen. Al usar la Reingeniera en su concepto actualizado, con una
perspectiva amplia, no hay motivo para diferenciar entre los trminos citados (Morales,
2005: ob. cit.).
La Reingeniera no debe ser confundida con otros enfoques, al respecto podemos

enunciar lo siguiente (Monterroso, 2002:
http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdf; 10/12/2005):
-No es Downsizing. Downsizing significa reducir trabajo, recursos y gente para

obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.
-No es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se apoyan en la reduccin
de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa, pero aun
cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen
conservando las viejas estructuras fragmentadas.
-No es automatizacin. La tecnologa juega un importante papel en el rediseo de

procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso, en cuyo
caso se estara sub-utilizando esta herramienta.
-No es una Reingeniera de software. No es una reconstruccin de sistemas

informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.
-No es mejora continua. Esta herramienta se basa en mejorar da a da un proceso

establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la
organizacin. La Reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que
pretende un shock de cambio. Al respecto Davenport seala: el mejoramiento
continuo implica menos riesgo, pero sus resultados tambin son relativamente
menores. La innovacin de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe
variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de
manera significativa, todo lo cul naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al
cambio y riesgo (Morales, 2005: ob. cit.). Frente a los proyectos de mejora continua
que logran mejoras incrementales, la Reingeniera consigue mejoras radicales.
La Reingeniera algunas veces ha sido combinada con la mejora continua tal como se
aprecia en el siguiente grfico (Navarro, 2003:
http://www.improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gestion_reingenie
ria.php; 10/12/2005):
Los pasos para la aplicacin de la Reingeniera en combinacin con la mejora continua
seran los siguientes (Navarro, 2003: ob. cit.):
a) Formar la unidad lder del proyecto. Este ser el equipo que liderar la
transformacin de la organizacin y en el que debe estar comprometida la alta
direccin. Una de las tareas ms importantes de este comit es definir la visin del
proyecto, es decir, qu resultados esperan del proyecto para as definir indicadores
claros y analizar el progreso del proyecto.
b) Definir el mapa de procesos de la compaa analizando los procesos claves los
que tienen ms repercusin sobre los resultados de la organizacin con el fin de
comprender su interrelacin. Debido a que los recursos son esencialmente
limitados, se deben priorizar los procesos ms importantes para asegurar el xito
del proyecto, por lo que es necesario, en primer lugar identificar cules son los
factores crticos de la organizacin, es decir, los elementos que definen su xito.
Crear los equipos de trabajo para cada uno de los procesos determinando el
coordinador del proceso, as como los indicadores para cada uno de ellos. Se deben
crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando el compromiso de
todas las personas de la organizacin.
Articular la estrategia de la organizacin y los objetivos estratgicos con los

indicadores de los procesos. En este proyecto es clave unir la estrategia a los
procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los
objetivos estratgicos de la compaa. Esta relacin causa-efecto se puede desarrollar
con herramientas como el mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard, en ingls) y la Matriz de Marco Lgico (MML), todo depende del tipo de
organizacin a la cual se le va aplicar la Reingeniera.
Reinventar los procesos. La Reingeniera propiamente dicha debe ser afrontada con
metodologas que incluyan las mejores prcticas (best practices, en ingls) para la
organizacin en anlisis, sistemas de informacin que sustenten los nuevos procesos,
una visin integral de los procesos para optimizar los procesos de una manera local y
global, etc.
Mejorar continuamente los procesos empleando tcnicas especficas. A partir de

ahora se est en disposicin de iniciar el proceso de mejora continua aunque siempre
puede necesitarse nuevas reingenieras. Dentro de la mejora continua existen
distintas herramientas como: seis sigma, mantenimiento productivo total (TPM, por
sus siglas en ingls), gestin de costos por actividad (ABM, por sus siglas en ingls),
diagramas de flujo, control estadstico de procesos (SPC, por sus siglas en ingls),
diagramas causa efecto, despliegue de la funcin de calidad (QFD, por sus siglas en
ingls).
Realizar seguimiento y control a los cambios realizados. Aunque est sobrentendido
en el concepto de mejora continua, es importante destacar que un proyecto de esta
envergadura llevar a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos
para conseguir su optimizacin y control.
Adicionalmente debemos aclarar que la Calidad Total y la Reingeniera son dos

enfoques totalmente diferentes, aunque persigan un fin comn: proporcionar una
mayor competitividad a la empresa. La Calidad Total es una estrategia de negocios
cuyo fin es el mejoramiento integral de la empresa a travs de la creacin continua de
valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesos productivos y el
desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa
la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los
procesos productivos. Esta ltima es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia
de negocios, pero puede fracasar si se la utiliza como estrategia de negocios. La
Reingeniera de procesos se puede aplicar cuando la mejora continua de la calidad no
es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los resultados. Sin
embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente
compatibles. Cuando la Reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de
mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta con posibilidades de
aumentar la competitividad de la empresa en forma radical (Navarro, 2003: ob. cit.).
Evolucin de la reingeniera
La Reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques.
En la dcada de los ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas
redisearon sus procesos y dieron un giro radical a sus negocios. Su implantacin se
cea a algunas corporaciones norteamericanas. En 1993 se inicia la segunda fase,
durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de
reingeniera y el enfoque tuvo una expansin sorprendente. Esta fase incluye a las
primeras empresas seguidoras del enfoque. A continuacin, siguen la va de la
Reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. Para
1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la Reingeniera.
Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a recolectar
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este
enfoque y detectaron las fallas que atentaban contra sus logros. Al final de los aos
noventa comienza a emerger la quinta fase, la cual tomar fuerza al iniciarse ste
nuevo siglo, replanteando el rediseo en un ambiente menos influenciado por la moda
y dejando de lado a los detractores superficiales de la Reingeniera (Morales, 2005:
ob. cit.).
Crticas a la Reingeniera
En la actualidad la Reingeniera est severamente cuestionada y se argumentan
consecuencias nefastas para las empresas que la aplican, como por ejemplo despidos
masivos de personal, costosas inversiones en bienes de capital y bajo rendimiento del
dinero a largo plazo para los accionistas. De tal manera, que la Reingeniera pudiera
tener un producto directo en su aplicacin: la reduccin de la plantilla laboral y un
consiguiente aumento de la desigualdad social, debido a que la mayora de los
trabajadores despedidos slo han encontrado otros trabajos con menor salario
(Sennett, 2000: 50). En cuanto al incremento de las inversiones en maquinaria y
equipo podemos decir que se da en la mayora de las empresas que inician un
proceso de Reingeniera, siendo algo casi natural la actualizacin tecnolgica en aras
de una mayor produccin. El rendimiento del dinero para los accionistas en el corto
plazo es positivo porque el valor de las acciones en bolsa para las organizaciones en
proceso de cambio suele subir, como si cualquier cambio fuese mejor que seguir
igual que antes.
Las crticas ms fuertes a la Reingeniera se han focalizado en la manera equivocada
en que inicialmente se orient el papel de la cultura organizacional y los trabajadores
en la aplicacin del enfoque. Champy seala que la Reingeniera est en dificultades y
que para l no es fcil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que
introdujeron el concepto. Para l la revolucin que iniciaron en 1993 se qued a mitad
de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseo de
la gerencia, de los administradores (Morales, 2005: ob. cit.).
Igualmente se ha aseverado que la Reingeniera ha sido usada como pretexto para

despedir personal y sobrecargar de trabajo a quienes permanecen en la empresa. Un
buen nmero de empresas en la prctica pregonan procesos de Reingeniera, pero
realizan otra cosa: reestructuraciones o adelgazamiento organizacional,
acompaado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propsito, a fin
de confundir a la opinin pblica y al personal, pero en otras oportunidades es por
desconocimiento de lo que es realmente la Reingeniera. Esto ha originado que los
trabajadores desconfen y su solo nombre puede producir temores, repliegue,
resistencia y desmotivacin. Todo cambio genera en algn grado este tipo de
reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace
imprescindible que los administradores no solo estn capacitados en el diseo
tcnico, sino tambin en la administracin del cambio. Muchas empresas han
fracasado en su intento de rediseo porque no han sabido manejar los diversos
factores de la administracin del cambio, los cuales adquieren una gran relevancia
para mitigar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta
del cambio (Morales, 2005: ob. cit.).
Otro tipo de crtica se ha centrado en la relacin Reingeniera- automatizacin. La

Reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no es hacer
reingeniera. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que
sea ms eficiente, pero no necesariamente lo redisea. La automatizacin es costosa
y requiere de altos presupuestos, los sistemas de estas caractersticas son muchas
veces complicados y difciles de acoplar y la nueva tecnologa provoca, en la mayora
de los casos, problemas en su implantacin y resistencia del personal (Morales, 2005:
ob. cit.).
La Reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero

puede ser destructivo si se le disea y aplica con superficialidad. Algunas empresas
perfectamente viables son destruidas o abandonadas, y muchos empleados capaces
quedan a la deriva y no se ven recompensados, simplemente porque la organizacin
debe demostrar que es capaz de cambiar. Los autores Michael Hammer y James
Champy, inventores de la Reingeniera, defienden el rediseo organizativo afirmando
que la reduccin de personal y reestructuracin slo significan hacer menos con
menos, en contraste la Reingeniera significa hacer ms con menos (Hammer y
Champy, 1993: en Sennett, 2000: Ob.cit. p.52). Hacer ms con menos es eficiencia,
pero cuidado, la Reingeniera puede ser tambin un proceso catico donde las
organizaciones se pueden volver disfuncionales durante el proceso y, en lugar, de
seguir una trayectoria previamente planificada pueden tomar diferentes direcciones
muchas veces improvisadas y/o conflictivas, como por ejemplo, la venta repentina de
una unidad de produccin rentable y el posterior inters de la empresa matriz en
volver al negocio rentable el cual dominaba y saba cmo hacer dinero antes de entrar
en el proceso de Reingeniera.
La reduccin de personal, que generalmente acompaa a la Reingeniera, fue medida

a principios de los aos noventa en Estados Unidos de Norteamrica, y se comprob
que varias empresas que haban comenzado substanciales procedimientos de
reduccin de personal obtuvieron menores beneficios y una productividad
descendente; menos de la mitad de las empresas lograron sus objetivos de reduccin
de gastos; menos de un tercio aumentaron la rentabilidad, y menos de una de cada
cuatro aumentaron la productividad (Applebaum y Batt,1993: en Sennett, 2000: ob.
cit. p.51).
La mayora de autores e investigadores coinciden en el elevado nmero de

compaas que han fracasado en sus tentativas por lograr el xito a travs de la
Reingeniera, aunque los porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la
firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos sealan que hacia 1993 las estadsticas
mostraban un fracaso en los procesos de Reingeniera superiores al 55%. Un estudio
realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern
California, el cual cubri a las principales firmas consultoras de Estados Unidos,
estim en un 70% los fracasos en la aplicacin de la Reingeniera (Morales, 2005: ob.
cit.).
Consideraciones finales
A simple intuicin la Reingeniera podra parecer que tiene una relacin muy estrecha
o incluso exclusiva con la ingeniera, pero no es as, es mucho ms cercana a la
administracin, a la gerencia y a la gestin de los recursos humanos que a cualquier
otra disciplina, como lo acabamos de ver. A la hora de aplicar Reingeniera hay que
tener sumo cuidado, ya que por ser una herramienta tan poderosa, es capaz de crear
una catstrofe de tal magnitud dentro de una empresa que pudiera provocar hasta su
extincin. Quizs es posible aplicar Reingeniera por lo menos en un par de
situaciones bien claras: cuando la organizacin ha probado otros enfoques como:
potenciacin de sus empleados (empowerment, en ingls), calidad total de la cual
forma parte la mejora continua, subcontratacin de servicios externos (outsourcing, en
ingls), etc., y no ha obtenido resultados satisfactorios en cuanto a productividad y
rentabilidad de sus productos o servicios, es decir, all la Reingeniera actuara como
ltimo recurso. Por otra parte, pudiera aplicarse Reingeniera cuando un departamento o seccin
de una empresa viene de picada en lo que se refiere a productividad dentro de la organizacin;
esta consideracin tambin es extensible a una empresa, la cual posee sucursales, subsidiarias o
agencias y la competitividad de alguna(s) de ella(s) est por debajo de lo esperado, es decir, all la
Reingeniera estara aplicada a una parte bien delimitada fsica y administrativamente dentro
de la organizacin.
Lo que si es cierto es que, en cualquier caso, debe haber un compromiso de la alta gerencia para
aplicar el enfoque, un compromiso de la directiva de la empresa de reubicar a los empleados que
por la aplicacin de la Reingeniera queden fuera y un compromiso de todos los trabajadores de
dar lo mejor de s para la aplicacin de esta herramienta; porque como sabemos sin la
colaboracin de los trabajadores todo ser en vano, no habr informatizacin que funcione
adecuadamente, ni automatizacin que de buenos resultados, en pocas palabras, no habr
Reingeniera exitosa.

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