Metodologa para la elaboracin de estrategias de desarrollo local

Captulo 1 resumen:

13-17 (4paginas)

La estrategia de desarrollo local como un enfoque integral

El concepto de base del desarrollo local es la idea de determinar, por un lado,

cual es el potencial de recursos con el que se cuenta, las necesidades que se
requiere satisfacer de las personas, de las comunidades, de las colectividades, de
los municipios, y de la sociedad en su conjunto. En este sentido, la lgica de
formulacin de una estrategia de desarrollo debe estar integrada por los siguientes
aspectos:

Determinacin de objetivos estratgicos a partir del conocimiento del potencial

econmico local, anlisis de los recursos y potencialidades de la zona, as como
de las principales carencias y obstculos que pueden existir para que surjan y se
desarrollen actividades econmicas.

Los aspectos que componen la estrategia integran en forma importante y explcita

la variable del desarrollo econmico local y, en concreto, los aspectos que tienen
que ver con fomento productivo, creacin de empleo, formacin de recursos
humanos e infraestructura de apoyo, elementos todos que no han estado,
normalmente, presentes en las agendas de los gobiernos locales de Amrica
Latina.

En el diagrama 2 se presenta un esquema con las fases que componen el

proceso de planificacin estratgica.

a) Diagnstico Debe proporcionar la informacin que permite conocer la

capacidad de desarrollo del territorio de planificacin. se propone arrancar
desde los diagnsticos preexistentes disponibles a nivel local, los cuales
pueden estar basados en informacin secundaria esto permitir conformar un
panorama preliminar de la situacin del territorio.
 A estos antecedentes se sugiere agregarle informacin recolectada a travs de
dos mecanismos: entrevistas a informantes claves y observacin directa en
visitas a terreno. De manera de detectar las potencialidades y obstculos que
la localidad presenta para activar un proceso de desarrollo local.
b) Vocaciones Definidas como la aptitud, capacidad o caracterstica especial que
tiene la localidad para su desarrollo. En definitiva, se trata de buscar tiene algo
especial Tiene vocacin productiva la localidad? Tiene vocacin turstica?
Conserva tradiciones? Etc.
Para definir la vocacin se construye una matriz de ventajas, problemas y
deseos, utilizando la informacin recolectada, procesada e interpretada en el
diagnstico. Mediante este proceso, podemos obtener informacin para definir
la vocacin del territorio e identificar cules son los principales problemas
presentes.

c) Objetivos estratgicos y especficos A partir de los problemas enumerados

en la fase anterior se deben, utilizando la tcnica de anlisis de rboles de
problemas, identificar los rboles de medios y fines y la situacin esperada que
significara la resolucin de los problemas detectados. Los fines y la situacin
esperada asociados a esta fase se transformaran en los objetivos estratgicos y
especficos que se deberan alcanzar, los mismos que se pueden definir como las
aspiraciones en cada mbito de desarrollo en que se ha dividido el ejercicio.

d) Estrategia local de desarrollo La estrategia se define como el camino

seleccionado para alcanzar los objetivos propuestos. Para ello se recurre a una
tcnica de anlisis FODA, de manera tal de estudiar para cada objetivo
estratgico: las variables internas (fortalezas y debilidades) y externas
(oportunidades y amenazas) que pueden condicionar o viabilizar el alcance de los
objetivos. Mediante la tcnica de anlisis FODA se debe procurar, definir la
estrategia ms adecuada a seguir, aprovechando al mximo las potencialidades,
minimizando los riesgos, enfrentado los desafos, y procurando neutralizar las
limitaciones.

e) Polticas, programas, proyectos y acciones Para materializar los objetivos

de desarrollo, a travs de la estrategia seleccionada, se requiere identificar y
seleccionar las actividades a desarrollar que se expresarn especficamente en
polticas, programas, proyectos o actividades para el desarrollo.

f) Sistema de monitoreo del seguimiento del plan Esta etapa propone un

modelo de seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratgicos del plan
propuesto, en esta etapa se definen metas concretas, tcnicas de seguimiento
para la medicin del cumplimiento de metas y se especifican en detalle los
compromisos institucionales a adquirir mediante un proceso de negociacin a nivel
del territorio

captulo 2

Teniendo en cuenta estas consideraciones, el diagnstico con enfoque territorial

a) Definicin y tipos de diagnstico

: se interpreta como un proceso de recogida, procesamiento e
interpretacin de la informacin de un espacio territorial determinado (por
condiciones no slo poltico administrativas, sino tambin sociales,
culturales y ambientales) con el fin de evaluar y promover su capacidad de
desarrollo.

Integral: Estudia la capacidad de desarrollo de un territorio, analizando todos los

sectores presentes en l (econmico, social, medioambiental, institucional, etc.),
as como la interaccin entre ellos y con el entorno, tomando en cuenta sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

Sectorial: Estudia y analiza uno o varios sectores del territorio (salud, educacin,
desarrollo productivo, impacto ambiental de polticas pblicas). Estos
diagnsticos son puramente descriptivos, ya que se construyen a travs de la
enumeracin de un conjunto de caractersticas distintivas del territorio.

Estos dos tipos de diagnstico se complementan a la vez con varios enfoques:

Segn la relacin del territorio con s mismo y con el entorno:

Interno: Estudia y analiza uno o varios sectores del territorio en funcin al espacio
que lo define. Externo: Estudia y analiza las relaciones, intercambios e influencias
de un territorio con el entorno exterior (principalmente con las polticas nacionales
y globales, y las estrategias de desarrollo de los territorios colindantes o que lo
engloban).

Segn la intensidad del diagnstico:

Rpido: Estudia y analiza el territorio con una aproximacin por sector o rea
general, sin entrar en el detalle de cada una de las variables ms especficas.

Completo: Estudia y analiza con detenimiento cada una de las variables del
sector o sectores de estudio.

Segn el grado de implicacin de los agentes de inters:

Participativo: Cuando se implica y participan todos los actores del territorio en el

proceso de construccin del diagnstico, as como en la toma de las decisiones.

De representacin: Cuando se toman las decisiones desde las instituciones de

referencia y luego se sensibiliza al resto de los actores territoriales. Como
conclusin y en relacin a la informacin que acaba de presentar.

b) El territorio

Para realizar un diagnstico es importante delimitar el territorio, tanto

conceptualmente como en su condicin de objeto de estudio. Una primera y
sencilla aproximacin lo definira desde las siguientes dos perspectivas:

En tanto que divisin poltico administrativa, correspondiente a un nivel

descentralizado del Estado (provincias, departamentos, regiones, etc.). En
tanto que espacio socio-relacional, en el que conviven e interactan una serie
de caractersticas en comn o condiciones propias, en diferentes mbitos
aislados o relacionados entre s, y que se pueden enunciar como: La existencia
de una base de recursos naturales especfica, Una identidad particular (historia
y cultura local), Relaciones sociales, institucionales y formas de organizacin
propias, Determinadas formas de produccin, intercambio y distribucin del
ingreso. En este enfoque los diferentes actores territoriales tienen un sentido
de pertenencia y de participacin en el territorio, y suelen tener como objetivo
comn el mejorar su calidad de vida.

c)Diagnostico participativo
1. Equipos de trabajo

2. Actores territoriales
 3.. Contenido del diagnostico

- contexto geogrfico

- sistema econmico productivo

- demografa y mercado de trabajo

- infraestructura econmica social

- sistema socio cultural

- aspecto organizativos institucionales

Fases para la organizacin de un diagnostico

4. Validacin de la informacin Si el proceso de elaboracin del diagnstico en su
fase de procesamiento e interpretacin de la informacin no se realiza de manera
participativa con los actores locales por cuestiones de tiempo y/o de operatividad,
se recomienda la realizacin de talleres de validacin de la informacin. Estos
talleres debern ser organizados con los actores locales y tendrn los siguientes
objetivos: Presentar las conclusiones que se han extrado del proceso de
diagnstico por sector de estudio Ofrecer las recomendaciones pertinentes para
cada rea temtica, Abrir el debate sobre algn elemento que no haya sido tenido
en consideracin, Dar por finalizado el proceso de diagnstico con el aval de los
actores territoriales.
F) Aspectos generales y organizativos

Siguiendo la divisin en las 4 reas temticas:

Estrategia y ejecucin como reducir la distancia entre visin y accin

1. Buena estrategia, mal proceso: Para implementar una estrategia exitosa, es

necesario involucrar a todos los directivos de la organizacin en el proceso, no
siempre todos podrn involucrarse personalmente, sin embargo, todos deben
participar y sentir identificacin con el proceso estratgicos, esto asegurara una
buena ejecucin de las partes y de toda la organizacin.

2. Estrategia slida, alineacin frgil: No basta con conocer la estrategia, hay

que entenderla, aceptarla y comprometerse con ella para el xito de la ejecucin,
no es suficiente que los ejecutivos conozcan y acepten la estrategia propuesta por
el directorio, sino entenderla y comprometerse con su ejecucin y sin reservas con
la nueva direccin, tanto intelectual como emocionalmente; si no se abren a los
trabajadores lo notaran.

3. Estrategia correcta, equipo errneo: Las nuevas estrategias crean nuevos

requisitos para los lderes, y cuanto ms radical sea el cambio, mayor ser la
necesidad de directivos con perspectivas, habilidades, experiencias y estilos de
liderazgo ms frescos. La desafortunada paradoja es que el equipo directivo
responsable de los xitos anteriores ahora podra constituir el mayor obstculo
para una supervivencia futura.

Esto requiere que los lderes aprendan nuevas habilidades y dominen nuevos
enfoques, un gran reto en s mismo. Algunos sern incapaces de aprender las
nuevas habilidades, mientras que otros no querrn aceptar un papel revisado, y
mucho menos un enfoque diferente de llevar el negocio. Si no son capaces o no
quieren, algunos miembros del equipo tendrn que abandonar el puesto.

4.Lderes sin seguidores: si bien la implementacin de la nueva estrategia es

responsabilidad de la alta direccin, la ejecucin puede fracasar cuando se abre
un vaco apreciable entre el escaln ms alto y el resto de la organizacin. (pobre
comunicacin), por ende, no se entiende la estrategia y no se conoce los cambios
que traer para la organizacin dicha estrategia.

5. Conflicto entre la estrategia y las tcticas: El conflicto entre la visin

estratgica, hacia donde queremos llegar a y cuales sern las tcticas correctas
utilizadas para lograr ese objetivo. Muchas veces las acciones no son las
correctas o no generan cambios sustanciales para el logro de una nueva
estrategia.

6. Cambio de piezas, no de rompecabezas: Introducir una nueva estrategia y las

probabilidades dicen que tendr que plantear una organizacin totalmente
diferente. Los cambios no pueden generarse con las practicas actuales.

las herramientas bsicas de la ejecucin de estrategias debe ser un plan integrado

que tenga en cuenta la organizacin al completo.
Gran descongelamiento: Descongelar la parlisis de la crisis requerir
estrategias slidas y, lo que es ms importante, una ejecucin efectiva. Pensar en
cmo traducir la gran estrategia a trminos personales que proporcionen a los
individuos un sentido de propsito y cierto grado de confianza. Piense tambin en
el efecto domin que desencadenar cada accin en la organizacin. Tratar de
juntar piezas aisladas de una estrategia en un vaco organizacional es una forma
segura de fracaso, del tipo de fracaso que ninguna de nuestras empresas se
puede permitir hoy da

El concepto de estrategia como fundamento de la planeacin estratgica

Definir el alcance, lo que se quiere ser y establecer, y cul es la razn de ser de la

empresa, que los encargados de tomar decisiones, tengan claro qu clase de
estrategias van a utilizar y cmo las van a adecuar a las distintas alternativas que
se van a presentar en la medida en que van creciendo o posicionndose en el
mercado. Tener claro las actividades de la organizacin y cmo se van a
implementar en el corto o largo plazo, con miras a lograr los objetivos propuestos
en las polticas de la empresa. Pero tambin podran revisarse desde el punto de
vista de la sostenibilidad y del direccionamiento, a travs del establecimiento de
objetivos globales y especficos que lleven a obtener los mejores resultados con
los recursos que se tienen.

Ms an, es probable que las estrategias se enfoquen en la competitividad y el

entorno, y es ah cuando muchos empresarios hacen ver lo valioso que es
aprender y adaptarse a los cambios en forma ms rpida que los competidores.

- Hay que constantemente Innovar en la idea y pensamiento para elaborar

estrategias debido a la competencia (copiar modelos).
- La estrategia de una empresa puede ser mejor que la de otra sin importar el
tamao, no necesariamente tiene que ser la ms grande para poder salir
adelante.
- Segn el general chileno TZU que escribi el arte de la guerra Se trata de
que el enemigo nunca conozca cul es su verdadera situacin y de esa
 forma no podr estar preparado, tampoco, para cuando se le ataque; se
debe constituir en una sorpresa.
-
LA ESTRATEGIA RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIN
Para Chandler (2003), la estrategia es la determinacin de las metas y objetivos
de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de
recursos necesarios para el logro de dichas metas.
A juicio de Drucker, normalmente las empresas se olvidan de lo ms obvio: a qu
se dedica la empresa, y distribuyen su esfuerzo en otras actividades que merman
el objetivo principal.

Es importante saber hacia dnde se dirigen los objetivos o las polticas de la

empresa en el futuro, organizar y optimizar esas energas de tal manera que sea
posible establecer decisiones y revisar al final los resultados obtenidos, contra lo
que se haba establecido, para poder determinar aquellos aspectos en los que no
se lograron los objetivos propuestos y de esa forma realizar la respectiva
retroalimentacin que permita viabilizar mejor esas decisiones.

los objetivos se deben establecer siempre en el largo plazo para que se puedan
estructurar de forma congruente con lo que el mercado exige

LA ESTRATEGIA BASADA EN LA SOSTENIBILIDAD Y EL

DIRECCIONAMIENTO
Toda organizacin requiere recursos, los cuales son necesarios para el logro de
los objetivos y deben estar prestos para su destinacin de acuerdo con las
actividades que se van a desarrollar. Algo importante dentro del planteamiento de
la estrategia es que debe ser alcanzable, y que los recursos deben estar
presupuestados y seguros de ser obtenidos.

Myrna (2012) afirma que la primera trampa, en lo que se refiere al manejo del
recurso humano, se encuentra en el mal manejo del equipo de trabajo, y da a
conocer cuatro razones por las cuales las personas no hacen lo que se les pidi:
La primera razn es que no se dan cuenta de que realmente se quiere que ellos
hagan lo que se les ha pedido. La segunda es que no quieren hacerlo. La
tercera razn es que no saben cmo hacerlo. Y la cuarta es que no tienen un
sistema para mantener el impulso una vez que han comenzado.

SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad, es ejecutar las acciones correspondientes de cada organizacin,
sin recurrir al deterioro del medioambiente y los recursos naturales y sin poner en
riesgo el futuro de las generaciones venideras. Esto implica la creacin de
empresas que desarrollen y promuevan productos duraderos que se elaboren y se
consuman con un impacto ambiental mnimo.

LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO

Al igual que Mintzberg, Porter deja entrever que, de una u otra manera, la
estrategia debe ser una idea muy buena que merece no solo ser tenida en cuenta,
sino que adems debe resaltarse en forma notable porque corresponde a una
opcin que, a juicio del estratega, le permitir a la organizacin ubicarse en un
espacio competitivo sin igual.

Una de las situaciones a las que se enfrentan las organizaciones es lograr

posicionarse en el mercado y las opciones se tornan cada da ms difciles debido
principalmente a que todos tratan de darle valor agregado a la actividad que
realizan, luego entonces la posicin se torna cada vez ms luchada, aparte de que
siempre ser un riesgo.

Como aporte a lo anterior, Jackson (2012) afirma que la mayor ventaja competitiva
que una empresa puede tener es ser capaz de aprender y adaptarse y hacerlo
ms rpido que la competencia.

As mismo, se advierte en este concepto la importancia de la evaluacin de los

riesgos a los que puede verse abocada la empresa, y eso implica una evaluacin
profunda tanto a nivel interno y externo de todo aquello que logre afectarla para
que al establecer las estrategias se pueda ir corrigiendo cada uno de esos
aspectos, para poder blindarse y tener la opcin de trasladarse en otra va
nuevos productos, nuevos mercados, etc. o de mejorar lo que tiene para as
sostenerse y ser competitiva; de lo contrario, corre el riesgo de reducirse o de
desaparece
Inflexibilidad de las polticas
Estrategias formales e informales, las primeras estn escritas y consideradas
desde que comienza su formacin, mientras que la segunda es resultado de los
cambios imprevistos que surgen en un mercado altamente cambiante, para ello
hay que siempre utilizar estrategias flexibles para adaptarse a cualquier situacin
fortuita e imprevista.

El carcter cclico implica adems que los administradores debern estar atentos
a los giros normales del mercado y saber cmo se podran desarrollar nuevos
productos acorde con las modas que se van a ir presentando.
El ciclo implicar entonces un riesgo que deber evaluar muy bien quin ser el
encargado de tomar las decisiones en el momento oportuno.
Pero lo ms importante, a juicio del autor, es el dilogo continuo entre los
directivos y el resto de funcionarios de la organizacin a fin de que unos y otros
puedan comprender y entender la necesidad que se tiene de cambiar, la
oportunidad de crecer, la posibilidad de ofrecer nuevos productos o servicios y el
comprometimiento en el logro de los objetivos que la organizacin espera de cada
uno de ellos.

Rumelt (2012, citado por Abraham, 2012) afirma que se presentan dos clases de
estrategias: las buenas y las malas. Una buena estrategia es un plan de accin
respaldado por un argumento convincente, una mezcla eficaz de pensamiento y
ejecucin. Se basa en tres elementos fundamentales: El diagnstico (Qu est
pasando aqu?); unas polticas que orientan; y acciones coherentes. Una mala
estrategia es ms que la ausencia de buena estrategia. Se define por establecer
objetivos a largo plazo y polticas o acciones a corto plazo. Enumera cuatro
manifestaciones de lo que es una mala estrategia: Hacer pasar ideas superficiales
como pensamientos de alto nivel; no compenetrarse con los objetivos para superar
obstculos; confundir los objetivos con las estrategias; y establecer malos
objetivos estratgicos.

El valor agregado se lograr cuando esas ideas, pensamientos o acciones

establecidas por la matriz aporten un monto superior a los costos que se generen;
de lo contrario, se obtendr valor destruido.
COMO APLICAR PLANIFI CACIN; DIRECCIN ESTRATGICA Y CONTROL
DE GESTIN AL DISEO E IMPLEMENTACIN DE UNA POLTICA PBLICA:
ESTADO ACTUAL Y PROPUESTA MODELO DE GESTIN DEL CLUSTER
MINERO
Paradigma Tradicional: Un sistema de control de gestin es un sistema de
informacin que entrega regularmente informacin sobre el desempeo de las
personas y unidades de una organizacin.

Nuevo Paradigma, (Paradigma del cambio): Un sistema de control de gestin

corresponde a un diseo intencionado para modificar las prcticas de observacin
de resultados en una organizacin, apoyando procesos de cambio planificado.

II. El Cuadro de Mando Integral (CMI)

Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

Cluster: Grupo de empresas interrelacionadas que trabajan en un mismo sector

industrial y que colaboran estratgicamente para obtener beneficios comunes.
Cinco factores claves que potencializan la internacionalizacin de la empresa:

a) Factores productivos: eficiencia de los factores vs precio. Factores

bsicos, avanzados y especializados. Es ms importante para el pas contar con
factores avanzados y especializados

b) Condiciones de la demanda domstica: consumidores sofisticados

obligan a las empresas locales a invertir en I+D lo que crear una ventaja
competitiva. Un mercado saturado impulsar a la empresa hacia otros mercados y
hacia la diferenciacin.

c) Sectores relacionados: las relaciones entre empresas de un mismo

pas fomentan la internacionalizacin y la competitividad.

d) Grado de rivalidad domstica: existe rivalidad entre las empresas de un

sector, stas buscarn la innovacin y realizaran esfuerzos de mejora, y algunas
tratarn de salir hacia nuevos mercados donde la rivalidad sea menor.
e) La actuacin de los gobiernos: Los gobiernos deben potencializar las
ventajas naturales de la empresa y favorecer la creacin de factores avanzados.

Pautas para la actuacin del gobierno:

Centrase en crear factores especializados.

No intervenir en los mercados de factores y dinero.

Imponer normas estrictas sobre productos, seguridad y medio

ambiente.

Promover incentivos a la inversin.

Desregular la competencia.

Desarrollar polticas antimonopolio.