D-O
GESTION DE LA SEGURIDAD BASADA EN LAS CONDUCTAS
8
RICARDO MONTERO MARTINEZ
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL ISPJAE
Resumen
Atendiendo al xito que en la gestin de la seguri-
dad industrial han obtenido los procedimientos
basados en tcnicas conductuales, se discute el por
qu algunas estrategias de gestin en este campo,
basadas en los indicadores clsicos de la accidenta-
lidad, en el reforzamiento de la disciplina, y en la
modificacin de las actitudes empleando mtodos
convencionales, tienden a tener resultados de
corto efecto. Se analiza la conveniencia de modifi-
car las actitudes hacia la seguridad industrial a tra-
vs de la modificacin de las conductas hacia la
misma. Se presenta la metodologa de los procesos
de gestin de la seguridad basados en las conduc-
tas, ofrecindose recomendaciones para cada paso
al implementar estos procesos.
Introduccin
El objetivo primario de cualquier sistema de ges-
tin de la seguridad industrial, en el marco de
organizaciones en funcionamiento, es evitar la ocu-
rrencia de accidentes. Desde hace dos dcadas, y
con el uso cada vez ms intensivo de las ciencias de
la conducta en los ambientes industriales, comen-
zaron a aparecer reportes de intervenciones exi-
tosas que, basadas en tcnicas conductuales, logra-
ban disminuir significativamente los accidentes
industriales.
N 22
La idea central de todos los experimentos realiza-
dos est en determinar el porcentaje, partiendo de
una lista de conductas relativas a la seguridad pre-
viamente redactada, de aquellas conductas que
dentro de todas las observadas por una persona,
fueran consideradas seguras. Con este porcentaje y
utilizando tcnicas conductuales se realiza un pro-
ceso que logra disminuir y mantener bajo control a
los accidentes industriales.
Un grfico tpico de lo que ocurre en la mayora
de los experimentos observados se muestra en el
grfico 1.
Como puede observarse en el grfico, el porcen-
taje de conductas seguras asciende de forma nota-
ble en el tiempo, mientras el nmero de accidentes
sufre una reduccin casi siempre dramtica.
La utilizacin de estas tcnicas han tenido como
objetos de estudios mltiples ambientes industriales
y de servicio: minera, astilleros, fbricas manufactu-
reras, hospitales, construccin de edificios, trnsito
de vehculos, oficinas, plantas de generacin de
energa, y otros (Babcok et al 1992, Chhokar y
Wallin 1984, DeVries 1991, Fellner y Sulzer-Azaroff
1984, Fox et al 1987, Geller 1983, Harshbarger y
Rose 1991, Haynes et al 1982, Karan y Kopelman
1987, Komaki et al 1978, Komaki et al 1980,
Lpez-Mena y Antidrian 1990, Lpez-Mena et
al1988, Marcombe et al 1993, Mattila y Hyodynmaa
 porcentajes
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
GRAFICO 1: COMPORTAMIENTO TIPICO OBSERVADO EN LA MAYORIA DE LOS EXPERIMENTOS EN EL TIEMPO.
1988, Mortimer et al 1990, Nassanen y Saari 1987,
Ray et al 1993, Reber et al 1984, Rhoton 1980, Saari
y Nassanen 1989, Smith et al 1978, Sulzer-Azaroff y
De Santamara 1980, Sulzer-Azaroff y Fellner 1984,
Sulzer-Azaroff et al 1990, Zohar 1980, Zohar y Fuss-
feld 1981, Warg 1990).
Adicionalmente puede deducirse de la bibliografa
citada anteriormente que el nmero de personas
que han participado en cada una de las experien-
cias descritas tiene una amplia variacin, y no
parece influenciar en los resultados. El autor de
este artculo ha publicado reportes sobre el uso de
estas tcnicas, donde el nmero de trabajadores
involucrados (tamao de la muestra para usar un
trmino estadstico), ha variado desde 12 (Mon-
tero, 1993a), en otro caso 40 (Montero, 1993b),
hasta 200 (Montero, 1995a).
Tambin de la revisin bibliogrfica puede determi-
narse que los experimentos se han realizado en dife-
rentes pases. Estn representados Cnada, Chile,
Cuba, Espaa, Estados Unidos, Finlandia, Mjico y
Suecia. Aparentemente, estas tcnicas conductuales
pueden ser aplicadas con xito a la gestin de la segu-
ridad en diferentes ambientes socio-culturales.
Teniendo en cuenta todos estos antecedentes, el
objetivo de este artculo es discutir el por qu de
este xito y exponer la metodologa general que
siguen estos procesos.
Por qu se obtienen resultados oscilantes?
Un resultado comn de muchas organizaciones res-
pecto a la seguridad, es que el nmero de acciden-
86
comportamiento
seguro
accidentes
tiempo
tes crece de forma ascendente en un perodo dado,
dando lugar a que la direccin tenga que dedicar
tiempo y esfuerzos a la gestin de la seguridad
hasta lograr que los accidentes comiencen a dismi-
nuir. En este momento disminuye a su vez la aten-
cin de la direccin, hasta que al paso del tiempo,
nuevamente se repite el ciclo que muestra un com-
portamiento oscilante.
En qu se est basando la direccin para actuar de
una forma u otra?. La tendencia clsica ha sido basar
la gestin en el control del nmero de accidentes,
o los ndices derivados del mismo: los ndices de
incidencia o de frecuencia. Pero todos ellos pade-
cen de la misma limitante, slo miden el final del
proceso. Como es ya reconocido, medir solamente
el resultado final de un proceso es prcticamente
autocondenarse a no tener el control sobre el
mismo.
En efecto, hay un gran nmero de factores que la
teora y la prctica han demostrado que tienen una
influencia significativa sobre los resultados de la
seguridad que se obtienen. Algunos ejemplos de
ellos son el nivel real de exposicin al riesgo, el sis-
tema de gestin que existe y la cultura que domina
a la organizacin. Ninguno de los ndices utilizados
clsicamente ofrecen alguna informacin sobre
estos factores.
Citando a dos eminentes tericos y prcticos de la
gestin de la seguridad basada en las conductas,
puede definirse que gestionar la seguridad sobre la
base de la informacin que ofrecen los ndices cl-
sicos mencionados anteriormente, ... es como
definir la salud fsica de un individuo como la ausen-
cia de enfermedad. Esta no es una buena prctica
de diagnstico, ms an cuando el mdico, como
gerente de la salud, todava no conoce mucho
sobre el paciente. Esta es especialmente una mala
prctica cuando el doctor conoce que el individuo
fuma cigarrillos, est sobrepasado de peso, no hace
ejercicios, tiene la presin elevada, una dieta pobre
y sufre de gran estrs (Krause y Hidley 1990).
Otro smil sobre este tipo de gestin es que fun-
ciona como al manejar un automvil mirando por
el espejo retrovisor: usted vera lo que ya pas,
pero no lo que tiene delante en el camino.
Estos ndices ofrecen informacin que raramente
tiene validez prctica, cuando se trata de comparar
resultados en el tiempo al nivel que necesitan las
organizaciones. Veamos un ejemplo donde un
grupo de 100 trabajadores obtiene en un trimestre
un ndice de frecuencia de 3, mientras al otro el
resultado es de 6. Lo priero que parece es que el
resultado de la seguridad ha empeorado durante el
trimestre considerablemente, cuando en realidad
no es as. El resultado justamente significa que el
grupo tuvo 1 accidente ms durante el perodo, y
dado el tamao de la muestra, no hay ninguna dife-
rencia estadsticamente significativa.
En resumen, los accidentes son considerados como
eventos raros desde el punto de vista estadstico,
lo cual significa que un sistema estable (organiza-
cin) produce un nmero aleatorio de eventos
(accidentes). Por tanto, todos los ndices que se
deriven de estos eventos, no contendrn informa-
cin relativa a los factores que influencian la ocu-
rrencia de los accidentes en la organizacin, sino
que contendrn informacin que representa a cau-
sas aleatorias. La excepcin pudiera ser cuando
estos ndices sean utilizados para comparar largos
perodos de tiempo o grupos que representen
tamaos de muestras muy grandes, lo cual no es
til generalmente para una empresa.
La otra prctica errnea en la gestin y que est
desdichadamente muy extendida, es culpar a los
trabajadores de los malos resultados de la seguri-
dad. Si se acepta la muy antigua teora de que antes
de que se produzca un accidente, la exposicin al
riesgo que lo provoc ha ocurrido muchas veces
anteriormente (Heinrich, 1959), entonces la con-
ducta insegura que puede motivarlo ha sido proba-
blemente tambin ejecutada muchas veces antes y
probablemente se ha permitido todo este tiempo.
El trabajador conoce este hecho y por tanto, sen-
tir como una gran injusticia que sea l solamente,
el responsable del accidente ocurrido. Esta accin
de la direccin, consistente en declarar culpable al
trabajador por cometer una conducta insegura, es
casi considerada por el trabajador como un aban-
dono o traicin despus de cometer un delito
87
comn. Evidentemente la responsabilidad por esa
conducta es mutua, el problema es: cmo influen-
ciarla?.
Una vez que la direccin reconoce el hecho des-
crito en el prrafo anterior, la tendencia clsica ha
consistido en proceder a reforzar la disciplina y con-
secuentemente, a sancionar de alguna forma a
todos aquellos trabajadores que son sorprendidos
realizando acciones inseguras. En trminos conduc-
tuales se est utilizando un reforzamiento negativo
de la conducta. Los efectos de este tipo de prctica
de gestin son generalmente tambin negativos
para la organizacin.
El trabajador se siente vigilado, segn l, no importa
cuntas veces lo haga bien, slo tiene que hacerlo
una vez mal y ser castigado de alguna forma. Por
otra parte, el jefe directo o supervisor, tiene que
estar entre dos aguas, por un lado estimulando a
sus subordinados y por otro, atento al menor fallo
para castigarlos. No es de extraar que ambos
actores deleguen y personifiquen el castigo en el
encargado de la seguridad. De este forma la reac-
cin de ambos lamentablemente se concreta, a
estar atento para hacerlo bien cuando aparezca
el encargado de la seguridad, y mientras tanto el
comportamiento responder a cualquier otro obje-
tivo, menos a la seguridad.
Un listado pequeo de las reacciones negativas que
provoca una gestin de la seguridad, principalmente
basada en el reforzamiento de la disciplina ejecu-
tado de la forma descrita es el siguiente: cinismo,
apata, desinters, no participacin, cuidarse de no
ser sorprendido, justificarse siempre, en resumen,
tratar de esquivar la accin del sistema.
Estos resultados no son raros, y no se han manifes-
tado nicamente en relacin con la seguridad,
donde quiera que se ha utilizado la va del reforza-
miento negativo de la conducta para imponer a la
disciplina como elemento central de gestin, los
resultados han sido ms o menos los mismos, con-
siderando largos perodos de tiempo. Cuando ms,
lo que puede obtener nuevamente la direccin con
este tipo de gestin, son resultados favorables a
muy corto plazo, y volver al comportamiento
oscilante descrito anteriormente, al paso del
tiempo.
Actitudes y conductas
Los gerentes que conocen de ciencias conductua-
les, y son cada vez ms, han comprendido que a va
de la disciplina a travs del castigo hay que cam-
biarla por otros mecanismos de gestin. La nueva
forma de enfrentar la gestin ha seguido como
prctica, el dirigir las acciones hacia las actitudes que
manifiestan los trabajadores sobre la seguridad. El
objetivo de lograr cada vez mejores actitudes hacia
la seguridad es correcto, el hecho de que un traba-
jador en un momento dado, cometa o no un acto
inseguro, est claramente influenciado, aunque no
sea la nica fuente de influencia, por su actitud ante
la seguridad. El nuevo problema que aparece con-
siste en cmo se trata de modificar esa actitud.
Hay todo un arsenal de medidas que se han utili-
zado en la gestin de la seguridad para tratar de
modificar las actitudes: el entrenamiento, las cam-
paas informativas, propaganda positiva y/o nega-
tiva sobre determinados aspectos, emulaciones, y
sistemas de recompensas de diferentes tipos, por
citar algunas de ellas.
Pero la gestin falla nuevamente en no poder tener
el proceso bajo control. En efecto, si se est tra-
tando de modificar actitudes, hay que poseer algn
indicador de cul es el avance o no de esta modifi-
cacin. Lamentablemente y aunque fuera muy
deseable, las actitudes no se pueden medir, solo se
pueden valorar subjetivamente, lo cual hasta ahora
no ha demostrado ser efectivo para el control. Adi-
cionalmente, la falta de indicadores para medir la
efectividad de un proceso, no permite retroalimen-
tar a las personas involucradas en el mismo, y por
tanto se complica tremendamente poderlas
influenciar.
Por otra parte, el conocimiento no es garanta de
cambio de actitudes, es una condicin necesaria
pero no suficiente para ello. Tomemos un ejemplo:
Si se visita un sitio en construccin, digamos un edi-
ficio, y se encuentra a un trabajador sin casco de
proteccin para la cabeza, al preguntarle si conoce
los riesgos que est asumiendo al trabajar sin el
medio de proteccin, la respuesta ms probable
que se obtendra es que efectivamente los conoce.
Supongamos que el citado casco cumple con todos
los requisitos ergonmicos que lo hacen cmodo
para su empleo, por qu el trabajador no lo usa?.
Evidentemente l conoce que debe usarlo y por
qu, pero esto no es suficiente.
En investigaciones realizadas al utilizar campaas
informativas (Saarela 1991, Montero y Molina
1993) se ha encontrado que, a pesar de reconocer
y recordar un nmero grande de los mensajes
sobre la seguridad que contenan las campaas, los
trabajadores no modificaban su comportamiento
hacia la seguridad de forma significativa, y por tanto
no mejoraban sus actitudes hacia la seguridad.
La solucin es dirigir el objetivo hacia las conductas,
y hay dos razones poderosas para ello:
1. Las conductas, a diferencias de las actitudes, pue-
den ser medibles.
2. Un cambio en las conductas, si es permanente,
es representativo de un cambio en las actitudes.
88
Los procesos de gestin de la seguridad que siste-
mticamente han perseguido exclusivamente un
cambio en las actitudes, han fallado porque no han
tenido en cuenta al punto 1.
Es ms difcil responder con certeza a una pregunta
del tipo: cunto ha mejorado la actitud del colectivo
X?, que responder a la pregunta: qu porcentaje
de veces de las observadas todo el colectivo X
estaba utilizando el casco de proteccin?. Y este por-
centaje puede compararse con el del da anterior,
con el de la semana anterior, o contra la norma que
se cree correcta en una organizacin dada.
Utilizar las conductas como indicador permite
monitorear el proceso, y lo ms importante en tr-
minos de la utilidad que la informacin ofrece a a
gestin: permite monitorear el proceso de forma
prospectiva respecto a los accidentes. En efecto, se
puede tener un control de cunto est mejorando
o empeorando un grupo cualquiera en lo relativo a
su conducta respecto a la seguridad, tambin se
pueden monitorear esos actos seguros/inseguros
que las personas realizan muchas veces, antes de
que todos los factores causales converjan y apa-
rezca un accidente. Este carcter prospectivo que
puede poseer la gestin, contrasta con el carcter
completamente retrospectivo que la caracteriza al
basarse en el nmero de accidentes y los ndices
que se le derivan.
Metodologa de los procesos de gestin de
la seguridad basados en las conductas
El proceso consiste bsicamente en los pasos
siguientes:
Identificar las prcticas claves para la seguridad.
Determinar un nivel de referencia.
Motivar el cambio.
Medir las conductas, retroalimentar y reforzar.
Mantener.
El contenido de cada uno de los pasos se describir
a continuacin.
Identificar las prcticas claves para la seguridad
Una prctica clave puede definirse como: toda con-
ducta humana o el efecto de sta, que pueda ser
observable a los efectos de su control, y que tenga
una relevancia apreciable para la seguridad.
A lo anterior puede agregarse que las prcticas cla-
ves pueden ser controladas de dos formas: a travs
de la conducta en s o a travs de su efecto. Como
smil refirase a un ejemplo muy conocido: usted
puede saber que alguien recibi un beso de una
mujer de dos formas: la primera es porque ve
como lo recibe, la segunda es porque ve la marca
de la pintura de labios que dej la accin del beso
en el rostro de quien lo recibi.
Aunque hay opiniones sobre cual de las dos formas
es mejor para implementar el proceso, lo cierto es
que no hay resultados cientficos que demuestren
que una es mejor que otra. Por el contrario, expe-
rimentos recientes demuestran que no hay diferen-
cias estadsticamente significativas al utilizar uno u
otro tipo de redaccin de las prcticas claves (Mon-
tero, 1996).
Un listado con ejemplos de prcticas claves se
muestra en la tabla 1. Las prcticas claves numera-
das del 1 al 3, son del tipo conducta en s, mien-
tras las numeradas del 4 al 6 son del tipo efecto
de la conducta.
Otro aspecto importante de la definicin es que las
prcticas claves, redactadas bien sean de una o de
otra forma, deben ser observables por una persona
diferente a la que realiza la accin. Esta caracters-
tica de ser observables es lo que hace medibles a
las conductas.
El tercer y ltimo elemento a tener en cuenta en la
definicin, es que las prcticas claves deben tener
una relevancia apreciable para la seguridad. Como
se puede deducir, relevancia apreciable es una
frase ambigua y no deja claro el criterio a aplicar.
Est utilizada as con toda intencin, la decisin de
incluir o no una prctica clave en el conjunto que
finalmente se utilizarn debe ser colegiada de forma
tal, que se obtenga un listado lo suficientemente
representativo del proceso productivo o de servi-
cio que se est analizando, y a su vez, con un
tamao que permita implementar el proceso de
medicin que se disee posteriormente.
Como puede comprobarse en los ejemplos
expuestos en la Tabla 1, es recomendable que la
redaccin del listado tenga las dos caractersticas
siguientes:
Sea escrito en trminos positivos, la palabra
no deber evitarse lo ms posible.
Indique lo que hay que hacer lo ms claramente
posible.
La confeccin del listado puede hacerla una persona,
o un grupo designado para ello. Las fuentes de infor-
macin pueden ser varias: el anlisis de las causas de
accidentes ocurridos, las reglas de seguridad exis-
tentes, opiniones de expertos, u observaciones direc-
tas de las actividades que se realizan en los procesos.
Determinar el nivel de referencia.
El principal objetivo de este paso es hacer una pri-
mera medicin de las conductas en el objeto de
estudio en que se implementa el proceso. Esta
estas mediciones se utilizarn posteriormente
como referencia para comprobar el nivel en que se
ha mejorado o no por parte del grupo o la per-
sona, segn sea el caso.
El ndice que se ha utilizado en la mayora de los
estudios es el siguiente:
Total de practicas claves seguras observadas
Porcentaje de Seguridad = x 100
Total de prcticas claves observadas
El trmino porcentaje de seguridad se ha emple-
ado regularmente porque posee implcitamente
una clara definicin del mensaje que se le quiere
enviar a los trabajadores. No obstante debe quedar
claro que no representa una medicin de la seguri-
dad, sino solamente el porcentaje de prcticas cla-
ves consideradas seguras o realizadas correcta-
mente al ser observadas.
El ndice puede calcularse para cada puesto de tra-
bajo, para un proceso que contemple a varios
puestos, o para una unidad organizativa cualquiera.
La mayora de los estudios han utilizado a los colec-
tivos organizados segn la lgica de los procesos,
como la base para calcularlo.

EJEMPLOS DE PRACTICAS CLAVES

1. Al manipular la carretilla, utilice ambas manos limpias de grasa.
2. Detenga el movimiento de la guillotina para introducir las manos en cualquier parte de la mquina.
3. Cuando la prensa est en movimiento, mantenga las manos alejadas al menos 50 cm del equipo.
4. Las bandejas con la materia prima sern situadas a una distancia mnima de 60 cm del puesto de tra-
bajo.
5. Las cajas sern apiladas hasta una altura de 150 cm (7 cajas)
6. Los materiales residuales sern depositados en los depsitos que para ese efecto existen en el rea.

TABLA 1

89
La obtencin de los datos necesarios para calcular
el ndice, se realiza a travs de la jecucin de un
muestreo de las conductas de los trabajadores
hacia la seguridad. Para ello se utiliza el listado de
las prcticas claves que se redact en el paso ante-
rior. Esto es, una persona con el listado observa
cada una de las prcticas claves y registra como se
est realizando cada una de ellas, si de forma
correcta (como est redactada), o de forma inco-
rrecta (diferente a como est redactada). La ejecu-
cin del muestreo puede realizarse con una fre-
cuencia que vara, desde varias veces al da, a una
vez al da. No es recomendable una frecuencia del
muestreo que demore mas de un da entre obser-
vaciones en este paso.
El muestreo debe ser ejecutado bajo condiciones
de aleatoriedad respecto al momento de observa-
cin, o sea, si la frecuencia decidida es de dos veces
al da, los horarios de cada recorrido para hacer las
observaciones no deben ser los mismos cada da,
sino que deben variar para obtener datos indepen-
dientes que no estn sujetos a determinados facto-
res que pudieran sesgarlos. Por supuesto, se puede
decidir que el diseo del muestreo sea de cualquier
manera incluso que intencionalmente no sea alea-
torio, pero esta decisin debe ser analizada acorde
a las caractersticas particulares del objeto de estu-
dio, y en ningn caso debe tomarse una decisin
que no garantice aleatoriedad en los datos, sin
tener argumentos o criterios que lo justifiquen.
Motivar el cambio
Este paso consiste bsicamente en un entrena-
miento dirigido a los trabajadores que participarn
en el proceso. Generalmente se rene a los mis-
mos y se realiza una sesin que sigue el esquema
siguiente:
1. Explicacin general del objetivo que se persigue.
2. Explicacin detallada de los procedimientos
empleados en los pasos que se habrn reali-
zado hasta el momento.
3. Informacin de los resultados que se obtuvie-
ron al determinar el nivel de referencia.
4. Anlisis del listado de prcticas claves redac-
tado en el paso 1.
5. Entrenamiento/demostracin de cada prctica
clave.
6. Explicacin de como continuar el proceso en
el futuro.
Es muy importante que los trabajadores perciban
que la filosofa del proceso es positiva, y que no se
utilizarn los datos sobre sus conductas para eva-
luarlos negativamente de algn modo. Al contrario,
90
hay que reforzar la idea de que se premiarn los
resultados positivos de sus conductas.
En esta sesin pueden combinarse todos los mto-
dos conocidos de entrenamiento. El tamao del
grupo que participa en la sesin puede decidirse
segn las caractersticas del objeto de estudio, pero
es importante que todos los implicados conozcan
que el proceso es general. En caso de dividirse un
colectivo en sub-grupos y realizarse diferentes
sesiones, no debe perderse el sentido colectivo de
lo que se quiere implementar.
Medir las conductas, retroalimentar y reforzar
El objetivo principal que se persigue es alcanzar un
cambio en las conductas que sea positivo hacia la
seguridad. La extensin del cambio se medir a tra-
vs del ndice del porcentaje de seguridad.
En este paso se vuelve a ejecutar el muestreo, tal y
como se dise en el paso de determinacin del
nivel de referencia. Hay dos tcnicas conductuales
bsicas que se implementan al mismo tiempo que
se ejecuta el muestreo:
I. Retroalimentacin
La retroalimentacin que se ofrezca al colectivo
que est participando debe ser lo ms inmediata
posible a cada determinacin del ndice. Las vas
para ofrecer estos resultados pueden ser variadas,
pero la experiencia indica la conveniencia de utilizar
un grfico parecido al que se muestra en la figura 1
donde, a partir de los resultados que se obtuvieron
en el paso 2 (nivel de referencia), se comienza a
sealar el valor del ndice obtenido en cada reco-
rrido de observaciones.
Esta forma de retroalimentacin grfica permite al
colectivo comparar los resultados que van alcan-
zando a lo largo del tiempo, les permite ver como
estn mejorando o empeorando respecto al nivel
de referencia, o respecto a la tendencia que van
mostrando los datos. Adicionalmente, el grfico es
una forma de recordar que el proceso se est eje-
cutando, y que los esfuerzos estn siendo medidos.
II. Reforzamiento positivo de las conductas.
La esencia de esta tcnica consiste en destacar a
aquellas personas, grupos, o colectivos que estn
obteniendo buenos resultados, y no mencionar en
lo absoluto a los que no los obtienen.
La forma de destacar puede variar en cada caso, tan
simple como mencionar el o los nombres de aque-
llos que lo estn haciendo bien, hasta ofrecer incen-
tivos monetarios. Sea cual fuese el estmulo emple-
ado, no debe olvidarse que el colectivo debe reci-
bir el mensaje claro de que se est estimulando el
buen resultado, y de que no se est castigando de
alguna manera.
La duracin de este paso puede decidirse sobre la
base de cul porcentaje del ndice se considera
apropiado para el objeto de estudio. Una vez alcan-
zado el mismo de una forma que se estime sea
estable, se continuar con el paso siguiente.
Mantener
Las diferencias con el paso anterior son las siguientes:
a) La frecuencia del muestreo puede extenderse
paulatinamente, pasando de un mnimo de una
vez al da empleado en el paso anterior, hasta un
mximo de una o dos veces por semana. No
obstante, puede suponerse que una frecuencia
alta de muestreo es deseable. De hecho, segn
Krause y sus colegas, en sus investigaciones han
encontrado que la frecuencia con que se realizan
observaciones por cada 100 empleados es un
buen indicador para predecir el clsico ndice de
frecuencia de los accidentes (Krause et al 1991).
b) Deben actualizarse peridicamente las prcticas
claves. Uno de los problemas ms frecuentes
que se pueden encontrar en las reglas de segu-
ridad que estn normadas en una organizacin
es su desactualizacin. Este error no debe repe-
tirse con las prcticas claves y las consecuencias
de cometerlo pueden deducirse: se estarn
midiendo acciones de seguridad que son incon-
sistentes con la realidad, y se estar dandoretro-
alimentacin con la misma caracterstica. Por
supuesto, cada actualizacin de las prcticas cla-
ves, debe conllevar a un entrenamiento en las
mismas.
El ejecutar este paso marca la diferencia de emplear
estas tcnicas conductuales como un programa
ms de gestin de la seguridad, o como un proceso
continuo de gestin.
No hay que olvidar que a las personas no les cuesta
tanto trabajo aceptar cosas nuevas, como olvidar
cosas viejas. En otras palabras, si no se realiza este
paso se est corriendo el riesgo de que con el
tiempo, los trabajadores vuelvan a los patrones de
conducta a que estaban acostumbrados, y todo el
esfuerzo realizado sea de corto efecto.
Conclusiones
Todo el procedimiento puede reforzarse si el pro-
ceso se realiza de forma participativa, alcanzndose
resultados ms efectivos y en un tiempo ms rpido
(Montero, 1995b). Por ejemplo:
91
I. El paso 1 puede ser realizado por un colectivo de
trabajadores, el paso 3 puede ser un entrenamiento
participativo: los trabajadores pueden modificar la
redaccin de las prcticas claves hechas en el paso
1, pueden eliminar algunas, agregar otras.
II. En el paso 3 el colectivo que participa en el estu-
dio puede fijarse una meta de cual ser el por-
centaje que se alcanzar en el paso 4. Una vez
alcanzada la misma, puede fijarse nuevas metas.
III. En el paso 4 puede utilizarse la emulacin entre
grupos. Tambin trabajadores seleccionados pue-
den ser entrenados para realizar los muestreos.
Estos son slo algunos ejemplos, con certeza la ori-
ginalidad de los que decidan emplear estas tcnicas
aportar nuevas ideas.
Para finalizar es criterio de este autor, que el pro-
cedimiento descrito acta en las organizaciones
como un virus acta en el ser humano. Un virus
entra a un organismo vivo y poco a poco lo invade
por completo. Este procedimiento cuando es
implementado en las organizaciones, poco a poco
invade a todo lo que tiene que ver con la gestin
de la seguridad, pero esta invasin resulta tener
grandes efectos positivos.
Agradecimientos
A mis colegas que en sus industrias han sido claves
para implementar este tipo de gestin. A mi esposa
Dulce Ma. Hernndez Pea por su ayuda en la
mecanografa.
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