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TEMA 1
ORGANIZACIN DEL
DEPARTAMENTO COMERCIAL
1 Negocios y Direccin
1.- ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL
1.1.-El departamento comercial
La Direccin Comercial es el rea que gestiona las ventas y operaciones
comerciales.
El Marketing, las ventas... la sociedad de la informacin y el consumo goza
de una salud excelente. Si duda, en un entorno tan competitivo, las empresas
deben competir por el ltimo euro del bolsillo de cada cliente. La competencia es
feroz. La ley de la oferta y la demanda encuentran su razn de ser y los
consumidores deben ser los ms beneficiados. Ante esta situacin, no nos debera
extraar que las empresas quieran contar en su plantilla con el mejor vendedor del
mundo, ese capaz de vender hielo en el Polo Norte...
El capital humano es el activo ms importante de las empresas. Por ello, alimentar
el conocimiento de nuestro personal se vuelve imprescindible para competir en el
mercado. Teniendo en cuenta, adems, el hecho de que, para muchas empresas las
ventas sean su motor, contar con un departamento comercial bien estructurado y
organizado, con un personal altamente cualificado y con verdaderas dotes
comerciales se ha convertido en necesidad bsica para muchas.
El principal objetivo de las empresas es lucrativo, es decir, trabajan para ganar
dinero. Para conseguirlo, deben vender los productos que fabrican, pensando como
buenos profesionales del Marketing, deben fabricar todo lo que puedan vender.
Para ello, es de vital importancia saber si existe en el mercado una necesidad
insatisfecha; una necesidad que la empresa pueda satisfacer con su oferta. Es de
vital importancia, tambin, conocer al cliente, mantenerse informada de todas sus
Negocios y Direccin 2
caractersticas, su comportamiento, sus motivaciones de compra... En este contexto
nace el departamento comercial. Las empresas ya no se conforman con contratar
dos o tres personas que recorran las calles, puerta por puerta, tratando de vender.
Ahora, la venta se organiza desde los despachos. El departamento comercial puede
estar ubicado en diferentes posiciones dentro del organigrama general de la
empresa, dependiendo de factores internos y externos:
El tipo de empresa generalmente, en las empresas encargadas de
transformar materias primas en productos elaborados, la importancia del
departamento comercial es menor que la de una empresa 100% comercial, un
distribuidor, o un comercio minorista. Las editoriales y emisoras de radio suelen
dividir el departamento comercial en subdepartamentos funcionales. Veamos cmo
est estructurado el departamento comercial de Canal SUR:
El tamao de la empresa Cuanto mayor es el nmero de personas que
forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En
empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por reas
geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos... Las grandes empresas suelen
tener organigramas muy complicados, como el de MAPFRE, que vemos a
continuacin:
Por el contrario, las pequeas empresas y empresas familiares suelen tener
estructuras ms simples, concentrando, incluso varias funciones en la misma
persona.
La cobertura geogrfica de la empresa las empresas multinacionales
suelen presentar una estructura dividida en reas geogrficas o pases en los que
estn presentes.
El tipo de producto: El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la
especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre las lneas de
productos.
la filosofa que se va a seguir
Los recursos econmicos,
La proyeccin de futuro,
El tipo de mercado
El departamento de ventas es considerado el ms importante dentro de la empresa.
Siempre ha contado con los mayores presupuestos, pero tambin es al que ms se
le exige. El xito de la empresa, medido en trminos de rentabilidad y beneficio,
depende directamente de la labor del comercial.
Por ello, es muy comn encontrar al departamento de ventas o comercial en
dependencia directa de la alta direccin. La coordinacin entre ambos
departamento debe ser perfecta. La alta direccin, como sabemos, es la encargada
de fijar los objetivos generales. Es decir, marca el rumbo.
GRANDES PYMES FAMILIARES
DIRECTOR DIRECTOR SOCIO SOCIO

COMERCIAL COMERCIAL COMERCIAL ADMINISTRAD
GERENTE DE GERENTE DE
VENTAS VENTAS
GERENTE DE
VENTAS
SUPERVISOR DE FUERZA DE
VENTAS VENTAS
SUPERVISOR DE
VENTAS
FUERZA DE
FUERZA DE VENTAS
VENTAS
1.1.1.- Tipos de estructura
Segn lo dicho, la estructura del departamento y de la red de ventas puede
adoptar varios de estos modelos o una combinacin de ellos. Veamos los ms
destacados:
ESTRUCTURA POR ZONAS
Es la ms comn de las estructuras, como forma nica o combinada con otros
sistemas.
La distribucin de la red comercial por zonas o distritos siempre se adopta como
frmula para concentrar los esfuerzos de los equipos y ahorrar tiempos y costes de
desplazamiento.
Para la zonificacin, es preciso conocer, por reas geogrficas, su respectiva
importancia en orden de probabilidades de venta. O dicho de otra forma, debemos
conocer el mercado potencial y los posibles consumidores, su capacidad de compra,
sus motivaciones...
De igual forma, para la zonificacin, la determinacin de territorios o reas
comerciales los factores bsicos son dichos en ndices de capacidad de compra o
cuotas de mercado, teniendo en cuenta adems, las superficies y grados de
densidad de cada zona.
Otra posible opcin a barajar a la hora de trazar nuestras zonas, puede ser adoptar
los datos y el mapa de reas de NIELSEN. Otro dato a tener en cuenta es el nivel
de la renta familiar segn comunidades.
ESTRUCTURA POR LNEAS DE PRODUCTO SERVICIO.
Necesaria, sobre todo cuando el nmero y la diversidad de referencias de
nuestra oferta son abundantes; en el caso de productos o servicios complejos y que
requieren personal especializado en cada rea...
Esta estructura, si es fuerte la necesidad de especializacin segn productos muy
diferentes entre s, dar lugar a la existencia de equipos de venta igualmente
especializados, incidiendo sobre los mismos o distintos segmentos de clientes.
ESTRUCTURA POR SEGMENTOS DE CLIENTES
Puede o no ser consecuencia necesaria de la estructura por lneas que
acabamos de ver y ser factible de combinarse con ella. Cuando por las
caractersticas o por la categora de los diversos tipos de clientes lo aconseja, lo
normal es distribuirlos en grupos homogneos o segmentos.
En tal supuesto, se asigna a cada segmento uno o varios equipos comerciales, bajo
la direccin del correspondiente jefe de equipo y a los efectos prcticos, cada
vendedor se ocupa de visitar su propia lista de clientes.
Las ventajas de este ltimo sistema son:
Tienen en cuenta, no necesariamente razones de especializacin tcnica
de los vendedores o de los clientes, sino la conveniencia de aplicar un
distinto tipo de trato comercial debido a otros motivos.
Se evitan solapamientos y conflictos entre vendedores al tener cada uno
bien delimitados sus clientes, sobre los que es l y slo l quien acta.
De antemano, se sabe cul es la cartera de cada uno, sin problemas.
Por este sistema, el vendedor se centra en determinados clientes, llega a
conocerlos, profundiza en sus necesidades y problemas, se ocupa de su
seguimiento y puede proporcionarles un trato ms personalizado y un
mejor servicio, lo que redunda en mejores ndices de calidad y cantidad
de resultados.
La clasificacin o segmentacin se realiza segn la diversa categora de unos y
otros clientes, deducida de su respectiva capacidad de compra, de su influencia en
el sector...
En este sentido, la cartera de clientes VIPS suele ser reservada a un Director de
cuenta su a un equipo ejecutivo o al propio Director comercial o de ventas, al
delegado... compensando, en su caso, al vendedor que abri la relacin, mediante
una participacin en las comisiones. Segn se trate de clientes potenciales o
actuales, y dentro de stos, teniendo en cuenta su grado de habitualidad de
compra.
La previa visita informativa a clientes potenciales, puede dejarse a un
equipo de vendedores bisoos o junior, para preparar la visita definitiva
a cargo de otro equipo de vendedores ms veteranos, en fecha oportuna
Un equipo consigue fidelizar clientes, hasta convertirlos en habituales o
conseguir que suscriban y comprometan un programa de suministro; y
se encarga a otros vendedores de menos capacidad o competencia las
sucesivas entrevistas
Pertenencia de los clientes a distintos sectores o segmentos de mercado.
Por ejemplo, destinando distintos equipos segn se trate de:
Sectores industriales o profesionales
Centrales de compra o detallistas independientes
Intermediarios y clientes finales
Como vemos, en las organizaciones comerciales no hay un de modelo estndar de
organizacin, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados.
Los estudios realizados sobre organizacin comercial han dado como resultado una
seria de principios bsicos necesarios para estructurar el departamento comercial y
la empresa en general:
Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, del
departamento e y los individuales de cada puesto de trabajo. Toda la
organizacin, desde la gerencia hasta la fuerza de ventas, debe trabajar
para lograr un objetivo comn.
Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria
autoridad) para la consecucin de resultados. Los empresarios tienden a
exigir sin delegan autoridad. Es muy importante equilibrar esta balanza.
El departamento responsable de ventas, debe gozar de la independencia
que corresponde a la responsabilidad que supone su labor.
Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de
ejercerlo y creer en lo que estn haciendo, ya que en caso contrario
ninguna estructura organizativa servir para nada.
Se debe convertir el departamento comercial en un equipo de trabajo,
coordinado, comunicativo, interrelacionado con otros departamentos,
cooperativo y dispuesto a colaborar con otros.
Revisar que, por lo menos un 70% de las actividades que realiza el
departamento y cada miembro del equipo, est orientado a un cliente
interno o externo.
Como consecuencia lgica del punto anterior, menos del 30% de las
actividades, deben estar orientadas al jefe.
Que cada integrante del equipo debe estar plenamente convencido de
que la verdadera misin de la empresa es servir al cliente que le da
razn de ser. Muchas veces y para muchos vendedores, esto es misin
imposible. Para muchos, lo principal es vender, cuanto ms, mejor.
Convencer a todos de que existe un cliente interno adems del cliente
externo. El cliente interno tambin tiene necesidades. Debemos tener
claro, cuando trabajemos en equipo, ya sea un equipo comercial o de
cualquier otra naturaleza, que donde termina mi trabajo, comienza el de
un compaero. Por ello, debemos ser claros y minuciosos en todas
nuestras tareas, para que nuestro cliente interno no pierda tiempo
descifrando rompecabezas.
Que cada equipo de trabajo determine cules son los servicios que debe
ofrecer a sus clientes internos o externos, ya que estos son los que
justifican la existencia de dichos equipos en la empresa.
Buscar que cada dirigente, vaya transitando de un rol de demandante de
servicios a un demandante de resultados. Es una forma de ponerse en la
piel del otro, para mejorar en nuestro trabajo.
10.- Lograr que cada equipo de trabajo se rena al menos una vez a la
semana, buscando que las reuniones se conviertan en poderosas
herramientas de trabajo.
Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar
directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a
su cargo.
Todas las funciones estarn definidas hasta en los ltimos detalles. En un
nivel superior, por el Gerente de la organizacin; despus, el Director
Comercial debe fijar los objetivos propios de su departamento y de cada
vendedor.
Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean
efectivas.
Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal
comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de
personal sin grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada
atencin al cliente.
Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las
situaciones cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a
los cambios de negocios, sin prdidas en el rendimiento.
Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente
aumento del nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin
de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.
Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de
modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo.
Adecuar a los comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas
de ventas, de modo que todas estn atendidas y cubiertas.
Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante
contar con la presencia de personal junior, para que acten de
comodn en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente sern
promocionados.
1.2.- La direccin comercial
La misin de la direccin de ventas es planificar, dirigir y controlar al equipo
comercial para cubrir objetivos previstos. Es la direccin de ventas la responsable
directa de lograr ingresos, aumentando la cuota de mercado y optimizando los
beneficios del negocio Lorenzo Iniesta.
Hoy en da est considerado uno de los principales departamentos de la
empresa. El equipo comercial, por su permanente contacto con la realidad del
mercado, desarrolla una extraordinaria funcin de prospeccin, aportndonos
informacin sobre la competencia y la demanda.
Esta informacin es de incalculable valor para el desarrollo del negocio. Para
establecer los objetivos generales y de cada departamento, realizamos un anlisis
externo e interno de la empresa, que resumimos en un anlisis DAFO. Para realizar
este anlisis, solemos recurrir a estudios de mercado que incluyen encuestas,
complicando muchsimo la metodologa. Debemos tener presente que mucha
informacin que necesitamos para la toma de decisiones la tenemos en la propia
empresa. Nadie sabe ms del mercado que nuestros propios vendedores:
tratan directamente con nuestros clientes
pueden saber, in situ, dnde hay puntos de insatisfaccin en nuestro
producto
pueden ayudarnos a identificar nichos de mercado
con ellos, podemos desarrollar un producto a medida del cliente.
Los comerciales son, por tanto, la vanguardia tctica del Marketing y el mejor
instrumento de control del da a da del mercado.
La formacin de nuestros comerciales debe ser ptima. Las Escuelas de Negocios y
de formacin continua son una de las mejores alternativas para formar a nuestro
equipo. Un equipo que est atento a los cambios del mercado, y que sea capaz de
reaccionar frente a ellos. Sabemos que estamos en un entorno cambiante, muy
competitivo. El vendedor es el embajador de la empresa en casa del cliente
1.2.1.- La direccin de ventas.
La direccin de ventas puede definirse como la planificacin, organizacin,
ejecucin y control de las polticas y estrategias de ventas de una organizacin, en
el marco de un plan de Marketing.
Dentro de la divisin de Marketing y bajo dependencia directa del Director
Comercial, el Director de Ventas redacta, propone y dirige el plan de ventas, siendo
el principal responsable del cumplimiento de sus objetivos.
El Director de ventas es responsable de:
Motivar al equipo hacia la calidad en el trato antes y durante las
entrevistas y durante el seguimiento y postventa, proporcionando el
mejor servicio personalizado al cliente y fomentando la buena imagen
de marca de la empresa.
Lograr las cuotas de venta previstas en trminos de cifra de ventas y
volumen de negocio; incluyendo aqu los objetivos de mantenimiento,
incremento y renovacin de la cartera de clientes.
Ahorrar costes, superando el punto crtico, obteniendo los ingresos
propuestos, allegando ptimos beneficios y asumiendo la
responsabilidad de alcanzar la ms rpida y excelente recuperacin del
capital invertido.
Bajo su responsabilidad operan los supervisores o inspectores regionales, los
delegados de zona, los jefes de equipo y los vendedores y los representantes o
comisionistas.
Inspectores / supervisores comprueban minuciosamente el buen
desarrollo de lo planificado, proponiendo la correccin de las
desviaciones.
Directores regionales Dirigen en su regin el desarrollo de los
programas del plan de ventas, procurando la coordinacin entre las
distintas zonas de que se compone aqulla.
Delegados / jefes de venta ejecutan y controlan su respectivo plan
zonal sobre el terreno, adems de atender y vender a los principales
clientes.
Jefes de equipo dirigen, motivan sobre el terreno y, cuando es preciso,
acompaan en las visitas a su respectivo equipo de vendedores y
promotores, sobre todo a los recin contratados.
Vendedores / promotores Los vendedores desarrollan contactos
logrando pedidos. Los promotores se ocupan de contactar y mantener
relaciones con los detallistas, ayudndoles en acciones de trade
marketing, merchandising...
1.2.2.- El Director Comercial
La misin de la direccin de ventas es redactar el plan de ventas y dirigir y
controlar al equipo comercial en cuanto a los objetivos previstos, dentro del sistema
de ventas adoptado, estableciendo las previsiones de ventas; implantando y
manteniendo vivo el censo de clientes; estructurando zonas, diseando rutas,
cupos de visita y cuotas de venta y llevando a cabo la seleccin, formacin,
contratacin e incentivacin del personal comercial, tanto propio como ajeno.
El Director comercial es el encargado de llevar el peso de trabajo del departamento.
Generalmente:
Analiza y desarrolla la metodologa de trabajo incluida en el manual de
ventas.
Determina el potencial de compra de las diferentes categoras de
clientes, utilizando datos estadsticos, estudios realizados por empresas
especializadas...
Elabora las previsiones de venta de comn acuerdo con el departamento
de Marketing, quien debe coordinar la funcin comercial y produccin
para no quedarnos en ruptura de stock.
Planifica los objetivos y estrategias de su equipo.
Desarrolla una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los
objetivos.
Recluta y selecciona al personal de ventas, o contribuye a ello.
Imparte formacin a los nuevos vendedores con arreglo a los
conocimientos y otras tcnicas necesarias para el desarrollo de sus
funciones.
Los motiva y dinamiza para que desempeen su trabajo lo mejor posible.
Valora y controla su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos
previstos.
El Director de ventas debe tener total disponibilidad, se debe a sus clientes y
generalmente, no tiene horario fijo de trabajo.
Debe tener capacidad para dirigir y motivar a su equipo. Dirigir es hacer
que la gente haga cosas; motivar es conseguir que lo quieran hacer.
Debe ser un buen organizador, planificador, administrador y controlador.
Debe entender las consecuencias econmicas de la empresa
Debe tener formacin suficiente para reclutar y formar a su equipo
Debe asumir que trabajar ms que el vendedor
Debe desear ser Director de ventas.
Ser Director comercial no es tarea fcil. Es un puesto sometido a muchas presiones
y agobios:
Desde el departamento de administracin le insisten para que cobre las
facturas pendientes. La tarea del cobro de impagados puede causar
muchos quebraderos de cabeza al vendedor: facturas devueltas, atrasos
en los pagos...
La gerencia le insta a vender ms. Debemos cumplir un objetivo de
ventas y hay que pelear para conseguirlo. La marca de una empresa
casi siempre se mide en volumen de ventas y, si se desva demasiado del
objetivo, el Director Comercial recibir un toque de atencin desde arriba
El departamento de produccin tambin presiona al Director de ventas.
Los excesos o las rupturas de stock tambin son, en parte, un
quebradero de cabeza para el Director comercial
Y todo su equipo de ventas, los vendedores, los que estn en la calle, le
cuentan todos sus problemas. Porque vender no es fcil, porque, como
afirman muchos, la calle quema y puede acabar con la paciencia de
cualquiera. Pero el vendedor siempre debe guardar la compostura ante el
cliente. Y encuentra un hombro amigo del Director comercial...
Con esto, podemos concluir, que el Director comercial tiene gran dependencia de
otros departamentos. Una parte importante de la marcha de la empresa es
responsabilidad suya. Vender no es fcil.
La realidad del mercado, el cara a cara con el cliente es duro porque el vendedor no
est solo en el mercado: el mercado est lleno de competidores. Y el vendedor
debe demostrar que su empresa es la mejor. El Director de Marketing, en su
oficina, debe analizar el mercado y de encontrar un argumento de peso, una
ventaja competitiva que ayude al vendedor en su labor.
Con todo esto, podemos afirmar que el puesto de Director de ventas es un puesto
especial porque:
Factores externos como la competencia o el marco legal influyen en las
ventas.
A pesar de ello, debe predecir el futuro y planificar las ventas.
Depende de otros departamentos.
Su equipo trabaja en solitario y lejos de su control.
Su empeo, incrementar las ventas, se consigue a costa de otros
directores de venta, los de la competencia, que comparten su mismo
objetivo.
Las siete claves del Director de ventas
PLANIFICACIN: establecer los objetivos del equipo de ventas
ORGANIZACIN: la estrategia para lograr los objetivos
RECLUTAMIENTO: seleccin de las personas adecuadas
FORMACIN: Perfeccionamiento de los conocimientos necesarios
MOTIVACIN: conseguir mejor resultado, hacer que quieran hacer
CONTROL: certificar que los resultados concuerdan con lo planteado
SEGUIMIENTO: establecer un sistema de retroalimentacin.
La motivacin del personal es una de las funciones clave del Director Comercial.
Motivar es animar a la gente a que haga cosas y conseguir que quieran hacerlas
El ser humano tiene tendencia a resaltar lo malo, los defectos, lo que no le gusta...
mientras que lo bueno, siempre se da por hecho... que su equipo funcione es un
motivo suficiente no slo para estar contento con l en el despacho: el equipo debe
percibir esa alegra, porque a todos nos viene bien que nos digan lo buenos que
somos... aunque slo sea de vez en cuando...
Ampliaremos ms adelante todo lo relacionado con la motivacin del personal de
ventas, pero antes, un breve adelanto de cmo debemos motivar al equipo:
mediante
Un sueldo fijo seguridad
Incentivos econmicos o comisiones
Felicitndoles satisfaccin en el trabajo
Dndoles confianza
Delegando responsabilidades y autoridad
El Director comercial debe ser el lder de su departamento. Un lder tiene la
capacidad para inducir a acciones voluntarias. La posicin en el organigrama no
hace lder al Director comercial. El liderazgo es una cualidad innata que est al
alcance de muy pocos. El liderazgo es una condicin que la dan los otros, los
seguidores. Un lder
Transmite seguridad
Ayuda en el trabajo, en la vida...
Motiva al equipo, anima que quieran hacer cosas
Ensea, instruye...
Para ser lder se tiene que hacer con las siguientes cualidades que se irn
perfeccionando con el paso de los aos y la experiencia:
Entusiasmo tranquilo. El lder utiliza frases como t puedes hacerlo
Valor, lealtad a sus propias convicciones
Capacidad de sufrimiento (propio y de los suyos) y alegra por la batalla
Confianza en si mismo, sabe de qu es capaz y de qu no es capaz.
Siempre est dispuesto a escuchar y valorar las opiniones contrarias
Integridad: mantiene sus promesas porque no se compromete de forma
temeraria. Es leal a la empresa y a los suyos
Inters autntico por las personas que tiene bajo su mando y respeto
hacia ellos. Pero sabe marcar las fronteras y se mantiene firme cuando
es necesario.
Fino sentido del humor: un chiste en un momento oportuno puede ser
ms til que todas las arengas del mundo.
1.2.3.- Direccin Comercial o Direccin de Marketing?
En muchas empresas, generalmente de pequeo tamao, ambas funciones
se confunden, o son demasiado pequeas para tener una estructura demasiado
jerarquizada. Vamos a centrarnos en el caso de empresas en las que sea necesaria
la presencia de ambos departamentos.
Podemos decir que el departamento de Marketing piensa estratgicamente y el
departamento comercial entra en accin para cumplir los objetivos fijados. Adems,
el departamento comercial es un gran apoyo para el de Marketing en muchos
aspectos. Por ello, es muy interesante y de vital importancia que ambas funciones
deben trabajar de forma sincronizada y en equipo.
El departamento comercial se de gran ayuda al de Marketing en las siguientes
situaciones:
Proporciona datos obtenidos del mercado directamente y a travs de los
rapports de vendedores as como su control.
Puede ayudar en las modificaciones o ayuda para crear nuevos
productos.
Aporta un criterio de mercado actual en su fijacin.
Seala los canales ms adecuados en cada momento y condiciones.
Determina las formas ms adecuadas para hacer llegar el mensaje al
mercado.
1.2.4.- Directrices para el futuro
La tendencia es clara: los clientes sern siempre ms exigentes, poseern
mayores conocimientos y requerirn que se diseen estrategias de venta ms
especficas totalmente hechas a medida y completamente diferentes a las
tradicionales.
La saturacin publicitaria en medios
convencionales hace que el cliente est
expuesto a miles de mensajes
publicitarios diarios. Esto, unido al hecho
de que el atractivo del mercado impulsa y
favorece la entrada de nuevos
competidores, hace que la competencia
sea cada vez ms feroz en el punto de
venta. Y la tendencia es que este hecho se prolongue en el tiempo.
Todo parece indicar que la competencia se vuelva ms dura, est mejor preparada
y sea capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de
nuestras iniciativas comerciales.
La orientacin al Marketing y la sensibilizacin por todo lo que tiene que ver con el
anlisis y estudio del mercado, hace que la competencia tambin aprenda a
reaccionar rpidamente ante movimientos del mercado.
Adems, con una total globalizacin de los mercados, a la competencia nacional se
sumar la internacional.
Los avances tecnolgicos y el aprendizaje por parte de las empresas, harn que los
productos y los servicios sean cada vez ms equiparables entre s, lo cual provocar
que el diferenciarse sea ms difcil y costoso de lo que ya es.
Adems, las nuevas tecnologas, unidas al desarrollo imparable de las
telecomunicaciones, cambiarn todava ms las reglas del juego en el mercado,
obligando a las organizaciones a reaccionar rpidamente para sobrevivir.
Los vendedores sern, en general, ms caros, en menor nmero, ms difciles de
dirigir y ms exigentes, ya que estarn ms preparados y sus valores y objetivos
personales no siempre coincidirn con los de la organizacin.
1.3.- El da a da en el departamento comercial
La funcin del vendedor no es solamente venta. El vendedor debera dedicar
por lo menos 1/3 de su tiempo a trabajo en la oficina: planificando rutas,
rellenando informes... algunos de los trabajos extra-venta que deben hacer los
vendedores son trabajos administrativos.
Generalmente, no suelen ser bien recibidos por los vendedores. Al vendedor, con su
vocacin comercial, le estimula la calle, el contacto con el cliente, el dilogo... estar
en la oficina se le hace bastante cuesta arriba.
Los trabajos administrativos comprenden las siguientes tareas:
la realizacin de informes sobre los clientes visitados
envos de informacin solicitada en sus visitas
control de gastos
revisin de facturas
gestin de cobros de impagados,
rellenar hojas de pedido
mantener su base de datos de clientes actualizada
Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos acten igual
y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad
supone una de las mejores fuentes internas de informacin para la empresa. El
vendedor es quien vive directamente el mercado.
La aplicacin de una poltica de CRM (bases de datos inteligentes), permiten al
vendedor tener un conocimiento ms profundo de sus clientes, segmentando su
cartera segn sus criterios propios...
1.3.1.- Establecimiento de objetivos
Los objetivos son fines, condiciones o sucesos que se desea alcanzar
mediante la accin de la fuerza de ventas. Buscan motivacin y orientacin de los
esfuerzos de la organizacin de ventas, proporcionando bases estndares para su
incentivo, retribucin, evaluacin y seguimiento
A la vez que canalizan los recursos hacia su aplicacin ms productiva, expresan las
expectativas de la direccin de ventas con respecto a dichos recursos, debiendo ser
coherentes con la misin y los objetivos de Marketing.
FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DE VENTA
Misin
Corporativa
Objetivos
Corporativos
Objetivos Objetivos
Directo
De MKT De ventas
Estrategias de Estrategias de Obj. De vtas

MK coordinado ventas coordinado regionales
Marketing MIX Tcticas de Estrat. De vtas

coordinado ventas coordinado por distritos
Ejecucin de Implementacin Tcticas de vtas

MK coordinado de ventas coordinado por distritos
Control de MK Control de Obj. Personales

informe ventas coordinado de vtas
Reflejo de los objetivos generales de la empresa (objetivos corporativos), que
derivan en objetivos de Marketing (imagen, posicionamiento, penetracin, cuotas,
beneficios...), los objetivos generales de la fuerza de ventas deben ser
determinados por la direccin de Marketing, teniendo en cuenta la previsin de
resultados y objetivos propuestos en el plan de Marketing.
La direccin de ventas ser la encargada de formular y asignar los objetivos
especficos (por territorios de ventas y personales), teniendo en cuenta:
la naturaleza, tamao y estructura de la misma;
los clientes actuales y potenciales.
el mercado y la competencia, donde las bases de la estructura
(regiones, distritos, equipos de venta) debern participar activamente
en forma de propuestas de objetivos especficos acordes con el marco
de los objetivos generales de ventas.
Al fijar objetivos, es conveniente involucrar a todo el equipo. Como hemos dicho,
los vendedores son los que ms conocen los aspectos y peculiaridades concretas de
su zona y sus clientes, por lo que pueden aportar una serie de datos interesantes
para el planteamiento de los objetivos. Adems, involucrar al equipo comercial en
esta tarea, es una forma excelente de motivarles: Los vendedores se sienten parte
importante del centro de decisin de la empresa.
Se trata, por tanto, de un proceso de etapas sucesivas en dos direcciones de la
cpula a la base (objetivos) y de la base a la cpula (propuesta de objetivos),
segn hemos visto en el esquema anterior.
Los objetivos personales de ventas, o cuotas, orientan y dirigen la preparacin de
los planes personales de ventas, cronogramas de actuacin y planes de visitas,
cuyo grado de consecucin provee las bases para el control de ventas, que a su vez
nutrir el control de Marketing como una variable que es del mismo, siendo, este
ltimo, la base para el repaso y revisin de los objetivos de Marketing y con ello, de
los objetivos de ventas.
Es conveniente disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas en los tres
o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de nuestra empresa y, a su vez,
compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado
todos estos datos y conozcamos las directrices o recomendaciones dadas por la
empresa, estaremos en disposicin de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo
como cualitativo.
Caractersticas de los objetivos de ventas
Los objetivos de ventas deben ser:
especficos todo vendedor y jefe de ventas debe tener asignados sus
propios objetivos, es decir, que stos sean nominativos. En el caso de
equipos de ventas, la asignacin de objetivos individuales podra
obstaculizar el trabajo en conjunto, en cuyo caso, los objetivos deben
asignarse al equipo y no a cada vendedor o, en un estadio intermedio,
establecer y compatibilizar objetivos individuales con objetivos grupales.
En el caso de los jefes de ventas, se deben distinguir objetivos
individuales (si tienen asignada la atencin individual de cuentas) de los
grupales, asignados al territorio de su incumbencia y realizables por sus
colaboradores.
Los objetivos grupales sealados a los distintos jefes de venta, deben ser
algo inferiores a la suma de los objetivos individuales del personal de
ventas asignado, dado que el fracaso de uno de ellos podra significar el
de toda la estructura, a menos que ste pudiera verse compensado con
la sobreventa de otros empleados de su territorio.
El anlisis de resultados se ve facilitado y enriquecido cuando la
especificidad de los objetivos es adems de por persona, por producto
o lneas de producto y por clientes (nominales y por tipos, rutas,...)
cuantitativos la correcta evaluacin y seguimiento del rendimiento y
sus desviaciones respecto de lo previsto, tanto para el propio vendedor
como para la direccin de ventas, pasa por la expresin cuantitativa de
los objetivos, ya sea en cifras absolutas (objetivos en cifra de ventas) o
en trminos relativos (ratios). Aun cuando se trate de objetivos
cualitativos, deben tener su expresin cuantitativa. Si se trata, por
ejemplo, de la satisfaccin de clientes, debe hacer referencia a la escala
de medida de sta, expresndose el objetivo como un porcentaje de
incremento de la medida anterior, o como una puntuacin determinada a
obtener en una encuesta predefinida al efecto.
Objetivos cuantitativos:
Previsin de ventas en pesetas.
Previsin de ventas en productos.
Previsin de ventas por zonas geogrficas.
Previsin de ventas por vendedores.
Nmero de visitas.
Nmero de pedidos
Objetivos cualitativos:
Captacin de nuevos clientes.
Recuperacin de clientes perdidos.
Introduccin de nuevos productos.
Ampliar gama en un punto de venta.
Conseguir mayor cobertura territorial.
Dar mayor rotacin a un producto
medibles esta caracterstica requiere la concurrencia de la anterior y
de que se disponga de la informacin en tiempo y forma que permita la
precisa medicin del grado de consecucin. As, todo objetivo no
expresado en trminos cuantitativos, o del que no se dispone de la
informacin necesaria en tiempo y forma, no cumple su papel, dada la
imposibilidad de establecer objetivamente el grado de cumplimiento en
que se est, o el que finalmente se ha conseguido.
expresados por escrito la necesidad de su expresin escrita deriva
de la vulnerabilidad e la memoria y del carcter de compromiso forma
que es aconsejable que adquieran, especialmente si de ellos se derivan
los sistemas de remuneracin e incentivo. Adems, deben ser firmados
en prueba de conocimiento y aceptacin, y formar parte importante de la
relacin contractual de unos con otros.
Precisos, simples y comprensibles en la expresin de los objetivos,
todos deben entender lo mismo y sin dificultad. Ello requiere una
expresin lo ms sencilla posible, en trminos que no ofrezcan dudas y
con un mbito perfectamente delimitado (sujeto, objeto, cuanta y
alcance). Toda ambigedad o complejidad en su entendimiento o
aplicacin ir en detrimento directo de su consecucin, seguimiento y
control.
Razonables Deben ser, a su vez, razonables, aunque por
consideraciones psicolgicas y de motivacin, deben ser fijados por
encima de los valores estimados, con nimo de ser cumplidos y no
dejados a la inercia de los acontecimientos y referidos a un perodo de
tiempo concreto.
Los objetivos se deben poder alcanzar, de acuerdo con los recursos
disponibles y los condicionantes situacionales.
Todo objetivo que se considere a priori inalcanzable, pierde su funcin de
motivacin y direccin del esfuerzo que entraa.
A su vez, se aconseja que, siendo alcanzables, se fijen en cuanta tal que
impliquen un reto para quien debe alcanzarlos, entendiendo que as se
promueve una atencin especial y un esfuerzo adicional.
Quien sienta o considere los objetivos asignados como fciles de
conseguir, probablemente, adems de desmotivarse, dosificar su
esfuerzo y correr el riesgo de no alcanzarlos en tiempo y cuanta
solicitados. Aun cuando esto no ocurriera, y los objetivos pudieran ser
alcanzados con prontitud, puede motivar acciones dilatorias de los
resultados para no exagerar la cifra de cumplimiento y no provocar un
aumento exagerado de los objetivos para el siguiente perodo.
Con nimo de ser cumplidos de no existir dicho nimo, difcilmente
servirn para algo, en cuyo caso se aconseja no establecer objetivos. el
nimo de ser alcanzado se da en la adecuacin de los objetivos a las
circunstancias de venta y en la atencin que se pone en su
cumplimiento, expresada en su relacin con sistemas de remuneracin,
incentivo y motivacin.
Referidos a un perodo de tiempo determinado se trata de
conocer el tiempo que se dispone para alcanzar los objetivos para poder
planificar el esfuerzo.
Objetivos ms comunes
Dependiendo del contexto del sector y producto mercado, as como de la
estrategia y tctica de Marketing y ventas, existirn objetivos ms o menos
peculiares o con expresiones particulares que, no obstante, estarn relacionadas
con objetivaciones genricas que darn lugar a unos objetivos ms comunes
asignados a la fuerza de ventas, y de se detallan a continuacin:
1. Obtencin de una cifra de ventas determinada tambin denominados
cuotas de venta, persiguen cristalizar el esfuerzo global de Marketing, siendo
la base para la determinacin de la rentabilidad de sus acciones ms
directas. Su magnitud global debe tener su expresin en cada territorio y
miembro de la estructura con responsabilidad directa en ventas, pudiendo
desglosarse en tems especficos si la promocin, seguimiento y control
necesitan ser ms exhaustivos.
2. Hacer nuevos clientes este objetivo cobra especial significado en
estrategias de penetracin o en mercados en crecimiento y est enfocado a
la estabilidad y crecimiento de la cartera. Puede ser expresado por nmero
de clientes si stos son homogneos (o cantidad de clientes nuevos por cada
tipo de cliente) o como una cifra o cuota de venta a realizar en cliente
nuevo.
3. Incrementar las compras medias por cliente enfocado a mejorar la
actuacin en cada cuenta, requiere su expresin en porcentaje o cifra
especfica de venta, pudiendo estar referido a la cartera o por cada cliente
4. Incrementar el volumen medio de cada pedido siendo un pilar del
anterior, busca la alteracin de hbitos de compra a favor de la optimizacin
de los costes fijos atribuibles a cada pedido, que incluso pudiera reflejarse
en el precio de venta. Indirectamente, puede propiciar la promocin de la
totalidad de la cartera de productos en cada cliente. Puede ser expresado
por cartera de pedidos de un territorio o por clientes.
5. Obtener una determinada cuota de mercado siendo tpico como objetivo
de Marketing, es el nico objetivo de ventas que proporciona una
perspectiva relativa, aadiendo a los dems objetivos de venta la
consideracin de los resultados de la accin de todos los competidores que
concurren en el mercado. Como tal medida relativa, sus resultados
evidenciarn la idoneidad de los objetivos de cifra de ventas, as como la
meritoriedad de los resultados obtenidos respecto a los dems objetivos.
puede tener su expresin referida a territorios de venta e incluso a clientes
que se nutren de ms de un proveedor. No obstante, para ello se deber
disponer de la informacin pertinente.
6. Conseguir un determinado margen comercial enfocado a la calidad
econmica de las operaciones y a la rentabilidad de la accin de ventas,
pretende impedir un exceso de descuentos de precio, como forma de
obtener mejores resultados de cifra de ventas. A su vez, promocionar la
venta de aquellos productos de mayor margen pudiendo generar
desequilibrios importantes.
7. Conseguir una determinada disminucin del perodo medio de cobro
enfocado a la mejor cualificacin de clientes y operaciones, involucra a
ventas en la gestin de cobros, promoviendo la calidad de las operaciones y
el acortamiento de las actuaciones burocrticas y logsticas de cada pedido.
Se expresar en nmeros de das promedio por territorios y por clientes.
8. Conseguir informacin sobre el mercado, la competencia o el entorno.
9. Introducir nuevos productos pretende promover la introduccin de nuevos
productos. Slo se justifica cuando la dificultad de venta de los nuevos
productos se prev superior a la del resto de componentes de la cartera. La
incertidumbre en fechas de introduccin, dificulta el establecimiento de este
objetivo al inicio del perodo, debiendo realizarse coincidente con el
lanzamiento. Puede expresarse en nmero de unidades o en cifra de ventas,
por territorios o por clientes.
10. Mantener un determinado nmero y volumen de propuestas vivas en
perspectiva enfocado a la regularidad de la accin de ventas, se relaciona
directamente con los ratios de cierre de operaciones. El nmero y volumen
de propuestas vivas se obtiene de dividir el objetivo de ventas por el ratio
de cierre y as promover que se cumpla el objetivo de venta, para lograr la
atencin a la generacin de propuestas nuevas.
11. Reducir los gastos medios por euro vendido.
12. Hacer un determinado nmero de visitas o contactos.
1.3.2.- Herramientas de control y apoyo
El seguimiento y control de la actividad de ventas persigue la consecucin de
los objetivos de ventas con la mnima desviacin.
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas, se
cuenta con una serie de herramientas grficas que ayudan a conseguir este
objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologas, existen programas de
software capaces de darnos una exhaustiva informacin de nuestros clientes y
mercado, lo que redundar en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos
del siguiente material logstico:
Fichas de clientes:
El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompaado de este
tipo de documento; en l se recogen los siguientes datos:
Datos del cliente y su clasificacin.
Frecuencia de la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la ltima visita realizada.
Volumen de pedidos del ao anterior.
Volumen de pedidos previstos para este ao.
Cantidad servida en el ltimo pedido.
La gama de productos que trabaja.
Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.
Esto nos permitir evaluar:
El tiempo transcurrido desde la ltima visita.
La rotacin del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese perodo.
Tendencias del mercado
Informe diario, report (ingls) o rapport
Se entregar diariamente en las oficinas o se enviar semanalmente en caso
de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
La actividad diaria del vendedor.
Resultado de la gestin de ventas.
El grado de cobertura de los objetivos.
Gestin de cobros realizada.
Kilmetros recorridos.
Clientes nuevos conseguidos.
Productos vendidos.
Observaciones.
Nota de gastos
Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos
efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite
chequear junto a los informes diarios la informacin recogida en uno y otro, para
comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta
informacin con la obtenida en el rapport nos permitir verificar la veracidad de los
datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los
siguientes aspectos:
Rutas seguidas.
Kilmetros recorridos.
Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
Observaciones.
Informe mensual
Este informe, que se emite a la direccin de la empresa una vez al mes, es
realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la
informacin dada por los vendedores con su anlisis. Entre los principales puntos
que trata estn:
Anlisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.
Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
Resultado de las acciones promocionales.
Situacin del mercado.
Acciones de promocin local.
Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la
competencia.
...
Las reuniones de trabajo
Todo directivo debe saber conducir con xito las reuniones de trabajo las
reuniones de trabajo se hacen para hablar sobre los objetivos (fijacin de nuevos
objetivos, control y seguimiento).
Debido a su carcter eminentemente prctico, hemos considerado oportuno marcar
un guin que se debe seguir en todo o en parte, segn el tipo de reunin.
Fases de preparacin:
Precisar el tema.
Obtener antecedentes e informacin, anlisis.
Concretar el objetivo.
Preparar un guin detallado.
Seleccionar los puntos clave.
Definir conceptos. Revisar conclusiones previas, acordes con el
objetivo.
Organizar el grupo.
Examinar las caractersticas individuales.
Procurar que el grupo est equilibrado.
Distribuir a los participantes del modo ms eficaz y oportuno (es
importante su colocacin, principalmente en forma de U).
Planear la reunin.
Preparar: introduccin y clausura.
Prever cmo abordar los puntos que se vayan a debatir.
Programar las preguntas.
Determinar sistema de discusin.
Fijar tiempos.
Prevenir los detalles.
Enviar la convocatoria con suficiente antelacin, acompaada de la
informacin precisa.
Disponer el material y la documentacin adecuada.
Preparar convenientemente la sala de reuniones.
Comprobar todo con antelacin.
Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces:
Introduccin.
Empezar a la hora sealada.
Centrar la atencin del grupo.
Definir el propsito de la reunin.
Indicar procedimiento de discusin. Conseguir acuerdos.
Dirigir la discusin.
Estimular la discusin: preguntar, evitar fricciones, moderar,
controlar...
Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.
Analizar y resumir con frecuencia.
Mantener la discusin centrada en el tema (los vendedores son
muy dados a divagar).
Conducir el resumen.
Sealar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias.
Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas.
Ser flexible, sin perder de vista el objetivo.
Considerar y resumir las soluciones posibles.
Conclusiones.
Obtener acuerdo, comprobar comprensin y aceptacin.
Fijar un plan de accin, responsabilizar a las personas en l.
Fomentar el espritu de colaboracin.
Clausurar la reunin a la hora prevista.
Las zonas y rutas de ventas
Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y
potenciales asignados a un determinado vendedor, delegacin, distribuidor... La
zona de ventas tiene que estar localizada en un rea que facilite su adecuada y
rentable cobertura, quedando bien definidos sus lmites geogrficos para facilitar la
tarea de valoracin y control.
No siempre es conveniente realizar una divisin territorial. Analizaremos ahora
tanto las razones que justifican esta divisin como los motivos que no la justifican.
Queda justificada la divisin para conseguir:
Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.
Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
Asegurar una mejor cobertura del mercado.
Eliminar la duplicidad de gestiones.
Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor.
Un adecuado control y seguimiento.
Realizar planes de expansin.
No se justifica la divisin en:
Empresas pequeas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado.
En las compaas donde las ventas se deben ms a la accin personal del
vendedor que al producto.
En las empresas que, por poltica de producto y comercial, se da prioridad
a la divisin por clientes que por zonas (empresas informticas y otras de
alto desarrollo tcnico).
Aquellas empresas donde las ventas estn valoradas por encima de otros
factores (generalmente empresas donde trabajan agentes libres y
comisionistas).
El objetivo que se persigue con la divisin racional del territorio es cubrirlo
de la forma ms rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lgica de
marketing, verdadero artfice de las pautas de comportamiento del mercado.
1. Cmo establecer los territorios
El objetivo ideal que se persigue con la divisin geogrfica es elaborar
sectores iguales, en funcin del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito
mucho sobre los diferentes sistemas para poner en funcionamiento una zona; la
realidad es que sta queda configurada con un determinado nmero de clientes
que, debidamente atendidos, nos permitir fijar un volumen de ventas, de tal forma
que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No
todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de
la misma zona se ha de practicar una subdivisin, de acuerdo a unos parmetros de
venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestin de ventas existe un tiempo de
desplazamiento, presentacin, negociacin, esperas, interrupciones, cancelaciones,
cobros de impagados...
2. Estudio de rutas
Puede definirse como la tcnica que intenta lograr el mximo
aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y
establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar.
Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor o promotor ha de seguir para
visitar, peridicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de
rutas es la previsin y coordinacin, en el tiempo y espacio, de los traslados y
movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los
siguientes:
Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
Hacer que los kilmetros de desplazamiento sean de la mxima
rentabilidad posible.
Reducir, en lo posible, la fatiga fsica de los vendedores.
Reducir al mnimo los gastos improductivos.
Poder localizar en todo momento y rpidamente a los vendedores.
Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
3. Ventajas de definir las rutas
Incremento del tiempo productivo (una visita diaria ms supone, a
lo largo de un ao, en trminos de tiempo de venta un mes ms).
Consigue que se visiten a todos los clientes y no slo los que son
amigos o ms cmodos para el vendedor.
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfaccin
del cliente de sentirse atendido.
Cubrir las zonas con igual intensidad.
El manual del vendedor o asesor comercial
Tanto por el desarrollo creciente y dinmico que viene experimentando la
empresa en general, as como por la competitividad establecida en estos momentos
dentro del mercado, las empresas se ven obligadas a establecer un
perfeccionamiento a todos los niveles, de cara a superar lo logrado y alcanzar
ambiciosos objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Las empresas lderes no slo quieren seguir manteniendo ese privilegiado puesto,
sino tambin dotar de los conocimientos y herramientas de trabajo suficientes a las
diferentes estructuras comerciales, para que en un momento determinado y frente
a nuevas posibilidades de mercado, se tenga plena conciencia, por parte de todo el
equipo humano, del reto que puede suponer y la responsabilidad que se debe
adquirir.
Pasaron ya los aos en los que la venta era un proceso relativamente fcil, ya que
estaba orientada bsicamente a cubrir necesidades primarias enmarcadas en un
entorno competitivamente dbil. En la actualidad, toda compaa debe considerar la
venta y su proceso como una tcnica perfectamente estructurada y organizada
hacia un objetivo final. Por tanto, las empresas estn obligadas a ofrecer a su red
de ventas un instrumento que permita un mejor conocimiento de ella misma, el
entorno y el producto. Este instrumento es el manual del asesor comercial, el cual
permitir homogeneizar su fuerza de ventas, adems de dar unas pautas de
comportamiento y un amplio conocimiento para realizar mejor la labor.
Lgicamente el soporte del mismo puede estar reflejado en papel o
informticamente a travs del porttil.
El manual del vendedor debe ser un documento vivo, actual y de consulta. No se
trata de alabar los logros alcanzados, sino de que su enfoque sea eminentemente
prctico.
No puede considerarse como documento cerrado, ya que el propio dinamismo de la
empresa, as como la evolucin que experimente el mercado irn indicando una
serie de cambios que han de ser introducidos en el momento que se considere
oportuno.
El objetivo prioritario que tiene la compaa al poner en manos del vendedor el
manual es beneficiarle a nivel personal, ya que se le ofrecen, de forma organizada
y conjunta, las diferentes normas, precisas, concretas y tiles para desarrollar con
xito su labor profesional.
Con el manual del vendedor se pretende ofrecer una gua que ayude al vendedor a
conseguir una mayor eficacia y resultados positivos en su trabajo, con la inmediata
repercusin en la rentabilidad de la empresa. En l se deben encontrar todas las
normas, sugerencias y temas de marketing para el desarrollo satisfactorio de la
labor diaria.
El manual del vendedor es necesario en todas las empresas dedicadas a actividades
comerciales, especialmente en aquellas que disponen de una amplia red comercial y
en las que es difcil conocer, controlar e incentivar al equipo humano. El manual del
vendedor debe suplir ese contacto diario con el staff directivo que sera deseable en
cualquier red de ventas.
Debido al carcter prctico y general de este apartado, daremos unas pautas
globales sobre los contenidos bsicos que deben incluirse. Evidentemente, todo
manual ha de ser adaptado a las caractersticas del producto y del mercado hacia el
que va dirigido. Fundamentalmente, han de tratarse de forma exhaustiva los
siguientes temas:
Justificar la necesidad del manual.
Objetivos y filosofa de la empresa.
Producto, mercado, competencia.
Cartera de clientes.
El vendedor.
El punto de venta.
El control de la venta.
Gestin de ventas y sus tcnicas.
Elementos motivacionales del vendedor.
Actividades de apoyo.
La comunicacin y el vendedor.
La empresa y las nuevas tecnologas.
Rgimen disciplinario.
En resumen, constar de todo aquello que repercuta en el mejor cumplimiento del
trabajo diario y de la actividad en general.
1. Formato del Manual del Vendedor
Dado el dinamismo del entorno en el que se va a mover la empresa, con
nuevos productos y servicios, aplicacin de nuevas tecnologas, como la informtica
y las comunicaciones, y en una situacin econmico-social cambiante ante el reto
de la CEE con el resto de pases, debemos hacer un manual que fcilmente sea
actualizable y permanezca siempre vivo. Por otro lado, e independientemente del
tamao de la empresa en la que se elabore, se debe conseguir que cualquier
novedad llegue a todos en el menor tiempo posible.
Estas caractersticas hacen pensar en la necesidad de crear un material escrito
presentado en tantos cuadernillos como captulos existan o, de forma ms
operativa, en una carpeta de anillas con cada uno de los apartados encuadernados
separadamente. Lgicamente si el soporte es informtico, ha de tener un formato
atrayente, informativo e intercambiable. Cosa importante es remarcar que la
web de la compaa no es sustituta del manual. El lenguaje utilizado ser coloquial
y amable, utilizando la tercera persona e involucrando permanentemente al lector
en el contenido. Dispondr de espacios en blanco, por ejemplo, en los mrgenes y
lugares internos, para ir haciendo anotaciones o referencias y aclarar el espacio
visual. Presentar tambin dibujos o vietas que ilustrarn actitudes,
presentaciones...
Slo nos resta indicar que en el plan de implantacin del manual han de ser
estratgicos el cmo y cundo de su presentacin.
El proceso de la venta en el siglo XXI
La evolucin que se est produciendo en el mundo de la venta es tal que ya ha
comenzado a hablarse de revolucin. De hecho la venta, el mercado y las nuevas
tecnologas implementan una dinmica de tal fuerza que hacen vislumbrar en un
futuro no muy lejano un fuerte cambio profesional en el sector comercial.
Quienes dirigen las compaas no han tardado en darse cuenta de que uno de los
ms importantes activos de sus empresas est en los equipos de venta y
principalmente en el talento de quienes los forman, de ah que se hayan puesto
manos a la obra para gestionar la experiencia y el conocimiento que acumulan.
El objetivo clave del siglo XXI de las empresas est en desarrollar profesionalmente
la gestin integral del talento, hecho que se hace ms importante si nos centramos
en el departamento comercial, ya que el Seor Vendedor del futuro deber
trabajar como el asesor de sus clientes aportando conocimientos, dedicacin y una
gran cultura de servicio. Por ello, he considerado necesario incluir a continuacin
aquellos conceptos claves sobre los que pivotar la gestin profesional del
responsable comercial:
Gestin del conocimiento. Enfoque estratgico de su gestin, adquirido a
travs de la formacin constante y el desarrollo de la trayectoria profesional
para ponerlo al servicio tanto de su cliente interno como externo.
Flexibilidad. Los cambios que se estn produciendo en el mercado obligan
a los vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al
entorno, aportando soluciones innovadoras y creativas.
Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado
profundamente y ha pasado de atraer y vender nicamente a atraer,
vender, satisfacer y fidelizar al cliente. Por lo que ahora el comercial deber
saber aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodologa.
Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las
propias emociones en la relacin con los dems y en este caso con los
clientes, nos indica que ya no se tiene nicamente el xito asegurado por
saber hacer un uso inteligente de la informacin, sino que el control de las
emociones y el aporte personal aseguran un mejor resultado.
En cualquier caso, para llevar a buen trmino la comunicacin en una
gestin comercial, debemos saber que no slo se nos juzga por nuestras palabras y
argumentos, sino que existen una serie de habilidades sociales y pautas de
comportamiento y protocolo que nos harn tener mayor o menor xito en la
negociacin. Por ello, siempre debemos que tener en cuenta las dos formas de
llegar a nuestro cliente que nos ofrece la comunicacin:
La comunicacin verbal.
La comunicacin no verbal.
1.3.3.- TOMA DE CONTACTO CON EL CLIENTE
ESTRATEGIAS COMERCIALES
Las palabras tienen poder porque el cerebro es un intrprete literal de las palabras.
La forma en que uno las comunique es la clave para convencer, y para eso tenemos
que desarrollar la fuerza de las palabras.
Cuando llega la hora de vender, la tensin crece. El momento en que el vendedor
se encuentra cara a cara con el cliente es la hora de la verdad. El vendedor va a ser
observado, cuestionado, recibido con cautela y guardando las distancias. Los
clientes generalmente suelen adoptar una actitud defensiva ante los ataques
comerciales del vendedor. ste va a ser juzga por varios motivos:
1. Lo que parece Qu es ms importante, ser, estar o parecer un hombre
importante? La teora de las
percepciones dice que una
imagen vale ms que mil
palabras. La pregunta que
debe hacerse un vendedor
antes de presentarse a una
cita de ventas es: qu
impresin deseo dar en mi primer contacto con el cliente? Antes de
enfrentarse a la reunin de ventas, el vendedor debera pararse frente a un
espejo de cuerpo entero para verse tal como lo hara la persona con la que
se va a entrevistar. As lo ver el cliente. Esa imagen que se proyecta es
convincente? Lleva la ropa adecuada a la ocasin? Cuando se est frente al
cliente, hay que mantener una actitud positiva. Un rostro que exprese
tranquilidad y confianza. Seguridad al saludar. Firmeza y claridad en la voz;
adems, mucha amabilidad y cordialidad. La comunicacin no verbal habla
ms que las palabras. Refuerza el mensaje que el vendedor transmite con
palabras... pero puede traicionarle en situaciones de tensin. Mantener la
calma y controlar los gestos es ms importante que ensear un catlogo con
las caractersticas de un producto.
2. Lo que hace Y es que nuestro cuerpo es comunicacin. De ah que la
expresin corporal sea de vital importancia en el arte de convencer:
a. Sentarse recto.
b. Los ojos mirando al cliente.
c. Las manos suavemente ilustrando el tema.
d. La naturalidad es la mejor ayuda en la expresin corporal.
e. Para convencer, hay que transmitir relajamiento, tranquilidad. La
tensin le quita fuerza al mensaje.
f. Cuando llegue la tensin, una respiracin profunda y sostenida, que
luego deja salir lentamente el aire, es muy relajante. El oxgeno
aclara las ideas.
3. Lo que dice Aqu se juzga el conocimiento sobre el tema. Un vendedor
convincente es aquel que lo sabe todo, absolutamente todo, sobre su
producto o servicio. Las objeciones desaparecen frente a un vendedor que
conoce todas las respuestas a los interrogantes del cliente de forma
anticipada. Un vendedor convincente es un vendedor estudioso e
investigador. Conoce su tema y lo comunica con total seguridad. El
vendedor debe mostrarse seguro de si mismo y del producto que vende.
4. Cmo lo dice La expresin oral. El manejo de la voz. Hay que encantar.
Dejar que las palabras surjan fluidamente desde dentro. Cuando sea
necesario se debe hacer nfasis en algo que influya en una decisin positiva
del cliente. El verdadero as bajo la manga, que nos ayuda a ganar la partida
de la venta, es el silencio. Una pausa capta la atencin. Escuchar de verdad
al cliente. Ah est la informacin que se necesita para orientar la venta
hacia la satisfaccin del cliente. El vendedor convincente es como un actor
que sabe recitar adecuadamente su libreto y cautivar a la audiencia.
El poder de la conviccin es un arte que se aprende con la prctica. Estudiar
mucho, tomar un curso de hablar en pblico y hacer muchos teatros de venta
fortalecen esta habilidad para el xito en las ventas.
La primera toma de contacto con el cliente, abarca desde las primeras palabras que
se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasiones no tiene an contenido
comercial, sino ms bien personal, hasta la siguiente etapa, que denominamos
determinacin de necesidades. Esta etapa variar dependiendo de si es la primera
entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual al que se le visita
peridicamente.
En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar barreras y
despertar la atencin del cliente en los primeros 20-30 segundos de la entrevista.
Hay un proverbio chino sobre la venta que dice: las diez primeras palabras son
ms importantes que las diez mil siguientes. De una buena apertura depender,
en buena medida, el que tengamos xito o no, como ocurre en el ajedrez. Hay que
establecer una comunicacin correcta con el cliente e interesarse por l. Hacerle
hablar desde el principio resultar muy rentable, pues al tiempo en que el posible
cliente se encuentra a gusto hablando de s mismo, proporcionar una informacin
que ser muy til en el proceso de venta.
Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros
instantes, el cliente juzgar al vendedor por la primera impresin que ste le
produzca, sobre todo si es la primera visita. Luego ser muy difcil hacerle cambiar
de idea.
Hay diversos mtodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada por un
tercero a la utilizacin del telfono, mailing o Internet. Algunas recomendaciones
para los vendedores nefitos: no hablar de acontecimientos desagradables.
Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de: ... pasaba por aqu...,
no voy a robarle mucho tiempo..., es slo un momento..., ... no tengo nada
nuevo..., slo vengo a decirle... y otras por el estilo.
En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su tiempo ni
el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que l lo comprenda.
Comprtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el problema del cliente el que
le interesa, no el suyo propio.
DETERMINACIN DE NECESIDADES
Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o
confirmar la situacin del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o mviles de
compra. Cuanta ms informacin logremos del cliente, ms fcil ser decidir los
productos a vender y los argumentos a utilizar. Para vender un producto o servicio
hay que hacer coincidir los beneficios de ste con las necesidades, motivaciones y
mviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro
azar, sino que es el resultado de un serio trabajo de investigacin.
Preguntar parece muy sencillo, pero no es as, saber formular la pregunta
inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir informacin de un
cliente silencioso o por el contrario centrar bien el tema con los que hablan
demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no influenciar la respuesta del
interlocutor o condicionarla, segn convenga para la gestin de ventas, es fruto de
una gran habilidad.
De los diferentes tipos de preguntas, las ms importantes para utilizar el
vendedor son:
Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un S o un
NO.
Preguntas abiertas: persiguen una informacin ms amplia.
Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del
cliente.
Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del
cliente y la orientan para obtener la respuesta que nos interesa.
Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la eleccin entre
dos posibilidades, pero siempre positivas. Es muy til en el cierre de la
venta y tambin para concertar entrevistas. Ejemplos: cundo prefiere
usted la entrega, el mircoles o el viernes?; lo quiere verde, o lo
prefiere gris? ; la entrevista... es mejor para usted el lunes a las 11 o el
mircoles a cualquier hora de la jornada? .
Preguntas de control: tambin llamadas preguntas interpretativas. Son
preguntas-prueba que inducen al interlocutor a precisar su pensamiento y,
adems, sirven para comprobar tanto si hemos comprendido, como si nos
han entendido. Ejemplo: entonces lo que usted ha querido decir es...? o
en otras palabras, lo que usted quiere decir es...?; tiene alguna duda
sobre la oferta que le he indicado...? .
Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestin de venta.
Puede dar mucha informacin con un cliente comunicativo. Cuando el vendedor se
encuentre con un cliente de estas caractersticas debe dejarle que se exprese
libremente; nicamente deber limitar esa informacin cuando sta no sea til por
excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deber centrar el tema hacia un
aspecto especfico por medio de preguntas cerradas.
Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no
proporcionan informacin til; limitan la respuesta de ste, en ocasiones, a una
palabra: s, no, puede, quiz... Las preguntas cerradas son muy necesarias cuando
el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta hacia un tema elegido por l o
cuando se trate de encauzar y controlar la direccin de la misma.
El vendedor tiene en la tcnica de la pregunta una poderosa y til herramienta con
la que puede lograr entrevistas mucho ms fructferas y eficaces. Gracias a esta
tcnica, bien utilizada, podr obtener informacin averiguando necesidades y
deseos del cliente, as como crear un clima de confianza mutua, con todo ello se
lograr orientar la gestin hacia el cliente.
El silencio tambin es una poderosa herramienta de comunicacin, demuestra
atencin total a quien est hablando, descarta toda posibilidad de crear barreras y
ejerce una suave presin sobre el que habla para que contine hacindolo. No es
cuestin de convertir a los vendedores en mudos, sino simplemente hacer que
hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar el dilogo. Hay un
proverbio que dice: El odo puede ayudar tanto como la boca a conseguir la
venta. El buen vendedor escucha con la intencin de averiguar las autnticas
necesidades del cliente y sus deseos y, de esta forma, descubre los obstculos que
tendr que superar antes de realizar su venta.
LA CITA DE VENTAS Y EL MTODO AIDA
"Conseguir citas eficaces que desemboquen en entrevistas con clientes y produzcan
resultados es la garanta del xito en ventas.
Cinco recomendaciones prcticas para mejorar continuamente en este sentido.
Hacer citas de ventas es uno de los pasos ms importantes en la preventa. Es
lgico, puesto que si no tengo a quin presentarle los beneficios de mi producto o
servicio, ser imposible lograr un cierre en el proceso de la venta. Estas capsulitas
orientadoras presentan algunas ideas para que mantengas tu agenda repleta de
citas de ventas efectivas que incrementen significativamente tu productividad.
1. Mantn una lista, tan larga como puedas, de clientes potenciales Esta
lista es la que te proveer las citas. Debes ser un experto en el arte de la captacin
de clientes. Hay que actuar pensando en conseguir muchos posibles clientes que
amplen las posibilidades de venta.
2. Desarrolla la habilidad de calificar a tus clientes potenciales en funcin
de la efectividad Una frmula sencilla para calificar a los clientes potenciales es
PAN. P = Potencialidad de compra o pago. La pregunta es: tiene esta persona la
capacidad de pago suficiente para comprar mi producto o servicio? A = Autonoma.
Puede esta persona decidir por s misma sobre esta propuesta de negocio? N =
Necesidad. Necesita este posible cliente mi producto o servicio? Si las tres
respuestas son afirmativas, tienes a la vista un cliente potencial que puedes
calificar con una A. Tu cita ser efectivsima!
3. Siempre debes concertar una cita previa Es un error intentar visitar a un
posible cliente sin cita previa. Es una prdida de tiempo. Una agenda da imagen de
profesionalidad. Utiliza todos los medios disponibles para conseguir citas previas:
telfono, cartas, fax, correos electrnicos, etctera.
4. Cumple siempre con el horario de tus citas Llegar cinco minutos antes de la
hora indicada te dar tranquilidad para una entrevista de ventas. El tiempo mximo
de espera es de 15 minutos; si el cliente potencial incumple, t estars en ventaja
sobre l para la prxima cita. Tu misin es cumplir, siempre.
5. Transmite absoluta seguridad en la entrevista de ventas Esta
recomendacin es la que pone el sello a la efectividad en la citas de ventas. Si
ests bien preparado para la entrevista todo te saldr bien y conseguirs un cierre
de venta. Las citas previas te darn citas efectivas y estas te darn cierres
efectivos.
La estrategia AIDA
Los expertos en mercadeo utilizan la estrategia AIDA en sus promociones porque
funciona. En trminos simples, AIDA es una secuencia persuasiva que dirige a tus
clientes a travs de las cuatro etapas de la promocin. Veamos en detalle.
AIDA
Atencin (A) Atraer la atencin del cliente.
Inters (I) Aumentar su inters mediante la demostracin de las ventajas y los
beneficios del producto.
Deseo (D) Convencerlos de dichas ventajas.
Accin (A) Llevarlos a la venta.
Esta estrategia puedes y deberas usarla para todo. Desde tu pgina web y
anuncios publicitarios hasta las vitrinas. Antes de poner en marcha anuncios
publicitarios, tarjetas de presentaciones, folletos o pgina web, deberas repasar
cada secuencia para asegurarte los resultados positivos. Veamos cmo aplicar esta
estrategia para que tu caja registradora diga cachn! .
No has notado que entras a una tienda gracias al poder de la vitrina? Los
establecimientos deberan tener especial cuidado con la apariencia de las vitrinas.
Una imagen que llame la atencin y resalte de la competencia es algo muy
necesario en estos tiempos de gran oferta y competitividad. Para atraer el bolsillo
del consumidor tienes que emplear estrategias de vitrinas que provoquen la
atencin, el inters, el deseo y la accin.
Pensemos en una cadena de tiendas establecida. Por ejemplo: Mi madre adora la
tienda de ropa Kress. Entra directamente sin mirar la vitrina y sale con tres o
cuatro bolsos. Por supuesto, su imagen se ha ido formando por los miles de dlares
que ha ido invirtiendo en publicidad; sin embargo, el pequeo o mediano
empresario no tiene los recursos de esa empresa. Entonces hay que usar lo que
llamo la tcnica AIDA, que no cuesta ni un centavo. Veamos cmo
ATENCIN
Con tantas tiendas que llaman la atencin de los clientes se hace necesario
destacar. Toma nota y papel y visita a la competencia. Escribe los nombres de los
establecimientos y al lado anota la apariencia de sus vitrinas.
Qu te gusta?
Qu te llama la atencin?
Qu no te gusta?
Qu mejoraras?
Qu colores atraen la atencin?
Qu mercanca en concreto destaca y por qu?
Algunas sugerencias
Tus clientes Los mejores aliados. Llmalos y pregntales sus ideas. A la gente le
gusta compartir su opinin con otros. Aprovecha y pide sugerencias para formar la
vitrina de sus sueos.
Tema Atraer clientes es fcil si ideas un tema para cada ocasin. Escoge su
frecuencia, por ejemplo, un tema mensual para atraer a tus clientes sera una
excelente estrategia, o tambin elegir temas para ocasiones especiales. No cometas
el error de vestir la vitrina con colores rojos porque es el da de los enamorados. La
mayora lo hace usa tu imaginacin. Usa colores que estn de temporada o la
ropa que est de moda. Repito usa tu imaginacin y aljate de lo ya visto y lo
aburrido. Yo soy ms arriesgada. En la poca de los enamorados contratara a dos
o tres mujeres a las que pagara con ropa de cierto valor o con descuentos en todas
sus compras durante tres o seis meses. Ya visualizo a las tres mujeres. Sonriendo y
charlando, vestidas con la mercanca que vendo en la tienda. Estudiara cada
detalle de esta visualizacin. Lo ms importante es que debes emplear la
imaginacin para conducir a los clientes al segundo paso.
INTERS
Una vez surgida la atencin, llega el inters por entrar en el establecimiento.
Algunas sugerencias:
rea exclusiva Escoge un rea que los clientes visitarn con seguridad, donde
muestras la mercanca de la vitrina. Asegrate de que est situada despus de la
zona con descuento. De esta manera, si no compran los productos promocionados
pueden encontrar ms opciones a su alcance. Segn un estudio independiente, las
personas tienden a entrar por la derecha de la tienda. Benefciate de ello para
promocionar la mercanca desde que entran. Que est todo bien coordinado:
camisas primero, pantalones despus, accesorios, perfumes, etctera.
Vestidores Otra idea es tener la mercanca promocionada cerca de los vestidores.
Quieres hacerle el trabajo fcil a los clientes. Entran, prueban, compran. Si tienes
empleados, entrnalos para que acten como consultores, que establezcan
relaciones con los compradores por medio de preguntas. Adems, evita que los
clientes salgan del vestidor, lo que logras facilitndoles varias tallas del mismo
diseo. La idea es que prueben y compren, no que malgasten su tiempo.
DESEO
El deseo es fcil de conseguir si conseguiste la atencin y el inters. S proactivo y
pide la venta. La camisa resalta el color de tus ojos, comentas, y luego
preguntas Te gusta?. Me encanta! es la palabra que buscas. Luego cierras con
un Perfecto, te lo llevas ahora?. La mayora de los comerciantes necesitan
aprender estrategias de ventas. Si un cliente entra a comprar unos accesorios, t
quieres asesorarlo para que compre la camisa color negro que hace una excelente
combinacin, seguido del perfume, el vaquero, etctera. No todos comprarn, pero
tus ventas aumentarn inevitablemente.
ACCIN
La accin se explica sola. Causaste la atencin, el inters y luego el deseo, y ya
solo queda llevarlos de la mano hacia la caja registradora para sellar los cuatro
pasos. Unos irn solos, otros necesitarn de tu mano. Pero recuerda que todo es un
juego en el que las partes se complementan unas a otras. Se trata de ser diferente
y destacar de la competencia, utilizar temas en las vitrinas, servir de consultor y
tratar a los clientes como los reyes y reinas que son. Luego, cierra el crculo
hablndoles de las siguientes temporadas o de otros productos para mantenerlos,
para que traigan a sus conocidos y as reducir tus gastos promocionales
ARGUMENTACIN
La fase de argumentacin es indispensable dentro del proceso de
negociacin. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el cliente
perciba las diferencias que tienen sus productos frente a sus competidores. Esto se
lograr presentando los argumentos adecuados y dimensionando los beneficios de
su producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el momento adecuado; es
decir, despus de conocer las necesidades y motivaciones o mviles de compra del
interlocutor y no antes.
Hay vendedores que confunden enumerar las caractersticas del producto o servicio
con argumentar, y se convierten en autnticos charlatanes, envolviendo al
cliente con una serie de lo que ellos creen argumentos, antes de conocer las
necesidades y motivaciones reales de ste.
Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto o
servicio o la idea propuesta, en concordancia con las motivaciones expresadas por
dicho cliente. En otras palabras: un argumento es un razonamiento destinado a
probar o refutar una propuesta. Un buen argumento debe poseer dos cualidades
principales:
Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona,
evitando los trminos tcnicos, la jerga del profesional o del iniciado.
Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivacin principal del
interlocutor.
Todo vendedor debe disponer de un argumentario de ventas completo, en el que se
enfrenten las caractersticas del producto con los beneficios que ste aporta al
cliente. Veamos un ejemplo:
PRODUCTO: ORDENADOR SOBREMESA HP COMPACT DC7600
TRATAMIENTO DE OBJECIONES
Podemos definir la objecin como una oposicin momentnea a la
argumentacin de venta. No siempre esto es negativo; por el contrario, las
objeciones en la mayora de las ocasiones ayudan a decidirse al cliente, pues casi
siempre estn generadas por dudas o por una informacin incompleta.
Por qu se producen las objeciones?
Las objeciones aparecen en los clientes por diferentes razones, puede ser
por imponerse al vendedor y darse importancia, o por oponerse al cambio. Tal vez
por indiferencia o por ampliar informacin y hacerse tranquilizar. La mayora de las
razones para formular objeciones son de origen emotivo, hay que tener en cuenta
que, generalmente, las personas muestran una vacilacin natural a tomar una
decisin, casi siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error
irreparable. Tratan de hallar el modo de justificar la compra o las razones para
negarse a comprar. De una u otra manera, quieren ms informacin y esperan que
el vendedor pueda proporcionrsela.
Teniendo en cuenta que presentar objeciones es un comportamiento reflejo en
muchas personas, el vendedor debe estar tranquilo y escuchar hasta el final la
objecin del cliente, tratando de comprender qu es en realidad lo que ste quiere
decir. No debe temer las objeciones ni considerarlas como un ataque personal, por
lo tanto, no reaccionar contraatacando, evitar discutir con el cliente. Es muy
importante escuchar atentamente la objecin y no inventarse una respuesta que no
sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objeciones, como hacen
algunos vendedores que a las primeras de cambio dicen: de acuerdo, nuestro
producto es caro pero....
Por eso la estrategia del vendedor para poder dar respuesta a las objeciones, debe
pasar invariablemente por conocerlas y saber distinguir las verdaderas de las
falsas.
Son objeciones de huida para desviar el problema o huir de la responsabilidad
(ejemplo: yo no soy el que decide..., o tambin: lo consultar con mi socio...,
con mi mujer..., con la almohada...).
O de reflexin para aplazar la decisin (ejemplo: me gustara reflexionar un poco
ms sobre su oferta...).
De fidelidad (ejemplo: por qu cambiar de proveedor...? ).
Pretextos/excusas (falsa)
Las objeciones pretextos son tambin llamadas barbas postizas o
antifaz que ocultan las verdaderas objeciones y suelen ser sntomas de una
evidente falta de inters. Ejemplos: tengo muchas existencias..., es demasiado
caro..., mis clientes nunca me piden eso..., es demasiado juvenil..., est
pasado..., no tengo espacio para esto en la estantera...
Hay que averiguar si el cliente tiene motivos para mentir. El motivo ms frecuente
suele ser la falta de capital. El cliente no tiene presupuesto para comprar ese
producto, pero no lo quiere admitir. Otra posible razn es la lealtad a otras
personas o empresas.
Prejuicios (falsa)
Son aquellas ideas o juicios preconcebidos que el cliente tiene hacia la
empresa, el producto o incluso el vendedor, motivadas en ocasiones por
experiencias anteriores negativas. El problema fundamental de este tipo de
objeciones es que generalmente no se expresan, por lo que resultan sumamente
difciles de tratar. El vendedor debe estar muy atento a este tipo de actitud
negativa, hacindole preguntas abiertas para que el cliente hable lo ms
ampliamente posible y poder as descubrir cul es la verdadera causa de su
comportamiento.
Dudas (verdadera)
El cliente es escptico, duda que el producto le vaya a proporcionar el
beneficio que el vendedor le asegura, aunque le gustara que as fuera. En general,
este tipo de objecin es bastante fcil de refutar pues nicamente es necesario
probar al cliente que es verdad lo que el vendedor le est diciendo, para ello
utilizar un argumento de prueba o demostracin.
Cuando un cliente no se cree un beneficio del producto es porque en realidad le
parecera una ventaja demasiado importante, por tanto, si el vendedor es capaz de
demostrarle que su producto le aporta esa ventaja, es fcil suponer que habr
recorrido un buen trecho en su proceso de venta y que saldr fortalecido de la
prueba. A partir de ese momento tendr muchas ms posibilidades de cerrar con
xito.
Objecin por malentendido (verdadera)
Estas objeciones nacen de una informacin incompleta o porque el cliente
cree que el producto tiene una desventaja que en realidad no existe. A veces el
cliente formula objeciones cuando en realidad debera hacer preguntas. Son
bastantes fciles de tratar, siempre que el vendedor sea hbil, no se enfrente al
cliente y sepa ponerse a su lado. Si lo hace as, saldr fortalecido de la objecin. La
estrategia a emplear ante una objecin por malentendido es la siguiente: hacer
preguntas para comprender exactamente la objecin, reformular la objecin y
aclarar el malentendido.
Al contestar las objeciones de este tipo, el vendedor debe proporcionar la
informacin necesaria para aclarar el malentendido, a veces, esta informacin toma
la forma de un beneficio. Hay que tener en cuenta que el cliente puede mostrarse
escptico sobre el beneficio que se ha presentado para aclarar el malentendido y
debe estar preparado para presentar pruebas si es necesario. Reformular la
objecin en forma de pregunta es importante porque contribuye a comprender la
objecin y demuestra al cliente que se le escucha atentamente y se preocupan de
su actitud negativa hacia el producto.
Objeciones por desventaja real
El cliente menciona desventajas de su producto, que pueden ser el resultado
de que su producto no ofrezca un beneficio que el cliente considera importante o
hay algo en l que le desagrada, casi siempre suele ser el precio; si se trata de un
medicamento, sus efectos secundarios, cuando se trata de objetos voluminosos, el
espacio que ocupa en la estantera...
Al igual que en el caso de las objeciones por malentendido, lo primero que hay que
hacer es escuchar atentamente toda la objecin sin interrumpir al cliente, en la
siguiente secuencia hacerle preguntas para determinar exactamente el alcance de
dicha objecin, reformular la objecin, poner de relieve otros beneficios para
compensar la desventaja.
EL CIERRE
Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene un slo
objetivo: cerrar. Es decir, lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso
formal. En realidad se empieza a cerrar en la etapa de preparacin, cuando en casa
o en el despacho se planifica bien la entrevista de venta. Contina en la etapa de
apertura o contacto con el cliente, para seguir en la etapa de determinacin de
necesidades, donde es fundamental que se hayan sabido plantear las preguntas
adecuadas y averiguado necesidades o motivaciones especficas del cliente. Si se ha
argumentado presentando los beneficios de su producto de forma que el cliente
perciba la utilidad que le va a dar, o la comodidad, o las satisfacciones que le va a
proporcionar, y, por supuesto, si ha sabido dar respuesta a las objeciones que le ha
formulado el cliente sobre su producto, si todo ello se ha llevado con
profesionalidad, no se debe tener temor, la venta est hecha.
Estrategias para cerrar la venta
Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al cliente
indeciso a tomar una decisin. En esta etapa suele generarse tensin, tanto por
parte del cliente, como por parte del vendedor; el cliente porque teme errar en su
eleccin, quiz tendra que ver ms modelos, consultar con otros vendedores, pedir
diversas ofertas... En cuanto al vendedor, porque piensa que se le puede estropear
la venta en el ltimo momento despus de todo lo que ya ha trabajado.
En el cierre, el vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva demostrando
que se ha llegado a un acuerdo con el cliente. Captar la seal de compra,
resumir los beneficios aceptados por el cliente y acto seguido solicitar del cliente
un compromiso, fijando fecha, lugar, cantidad, color..., ofrecer al cliente dos
alternativas. Al concluir, es mejor hablar de algo no relacionado con la venta y
despedirse.
Una de las preguntas que ms suelen hacerse los vendedores es: cmo s cundo
tengo que cerrar? Difcil pregunta que ni aun los ms experimentados sabemos
contestar a nivel teora.
Puede ser que el cliente haga una manifestacin directa que no deje lugar a dudas
en cuanto a sus intenciones de compra, por ejemplo: bien, pues enveme 10
docenas... o rellene el pedido y se lo firmar ahora mismo. Pero no nos
engaemos, esto no ocurre con frecuencia, lo normal es que el cliente dude, se lo
piense, d vueltas a la idea y, en todo caso, nos enve alguna seal de compra.
Los dos tipos de seales de compra que el cliente puede emitir son: verbales y
no verbales.
Son seales de compra verbales: demostrar inters sbito, el cliente se interesa de
repente por algn detalle del producto; tambin la peticin de consejo, el cliente
demuestra su inters pidiendo opinin o consejo a personas prximas a l. En este
caso, hay que poner mucho cuidado en esa nueva persona, el vendedor deber
presentarle sus argumentos pues puede favorecer o entorpecer la venta y hacerle
ver la importancia de su decisin.
Otras seales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales como:
qu modelos tiene?, en qu colores los fabrican?, qu oferta tiene ese
producto?, qu facilidades de pago me darn?, qu tiempo tardan en servirlo?,
se puede pagar con tarjeta de crdito?...
Es buena seal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al producto, en
ese caso el producto ya est prcticamente vendido. Tambin cuando el cliente pide
una prueba, es una muestra definitiva del inters del cliente hacia el producto.
Las seales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que el
cliente realiza. Se observarn cuidadosamente sobre todo las actitudes de
indecisin: acariciarse la barbilla o pellizcarse una oreja, rascarse la cabeza, si se
relaja y abre las manos, descruza las piernas, se inclina hacia delante, examina de
nuevo la muestra o toma en sus manos el pedido.
Tcnicas de cierre
Una vez se hayan captado una o varias seales de compra, el vendedor
proceder a resumir los beneficios aceptados por el cliente, hacindole preguntas
sobre los beneficios que a l le han parecido relevantes. Procurar, a ser posible, que
sea el propio cliente quien lo haga.
El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha de entrega,
el lugar, la cantidad, forma de pago, el color, modelo... Ejemplo: ... entonces,
qu color ha elegido?... o si hacemos el pedido ahora lo tendr dentro de 15
das....
Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir entre
las dos la que ms se ajuste a sus necesidades. Ejemplo: ... lo quiere verde o lo
prefiere rojo?, le envo 300 o prefiere nicamente 250...? , lo pagar al
contado o en tres plazos...? . Esto hace que el cliente se quede con la impresin
de haber tomado la decisin final y, por tanto, el que ha dicho la ltima palabra.
Tipos de cierre
Cierre directo: cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de
parte del cliente sobre los beneficios de su producto, ya que stos satisfacen
las necesidades de su cliente, el vendedor le pide la conformidad
abiertamente, dndole a firmar la orden de pedido.
Orden de cierre: muy parecido al anterior, la variacin en este caso
consiste en que el vendedor toma notas y le pregunta por algo muy simple,
en principio, por ejemplo: dgame Srta. Olas, ste es el nmero 20 de la
calle Arenal, no es as? Y su telfono es el 91.597.16.16? Sigue trabajando
con el BBVA, verdad?.... De esta forma le va acostumbrando a decir s;
despus, llegado el momento, con el mismo aplomo, se le puede decir:
firme aqu..., o un poco ms suave, quiere firmar, por favor?....
Cierre presuntivo: muchos clientes dudan al tener que decidir sobre una
eleccin importante, sin embargo son capaces de decidir sobre los pequeos
detalles, por ejemplo: en una tienda de muebles un vendedor lleva ms de
media hora tratando de convencer a una joven pareja sobre la compra de un
sof; ninguno de los dos acaba por decidirse. Entonces el vendedor se
acerca a ellos con las muestras de la tela para que elijan con la que quieren
tapizarlo. En el momento en que los dos han elegido una, han aceptado
implcitamente la compra del sof.
Hacer desear: privar al cliente de la posesin del producto, desarrollando
en l un sentimiento de frustracin que aumenta el deseo de poseerlo.
Ejemplos: voy a ver si queda...; se lo voy a ensear..., pero no voy a
poder servrselo hoy...; nicamente me queda ste y se lo he reservado a
un cliente que ha venido anteriormente...
Anticipar la posesin: hacer que el cliente se vea ya utilizando el producto
y sienta las satisfacciones que le dar. Por ejemplo: hacer que conduzca el
automvil que se le intenta vender.
Cierre por oferta: decirle al cliente que el producto o servicio va a
aumentar de precio a partir de la siguiente semana, mes..., o que la oferta
est limitada a un perodo pequeo del tiempo.
Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que saber escuchar, donde
cobra una mayor importancia es en la etapa del cierre, el vendedor debe
concentrarse en comprender todo lo que el cliente dice y todo lo que quiere decir
entre lneas. En esta fase es decisiva la tcnica del silencio, si el vendedor ha
planteado una pregunta para que su cliente se comprometa, deber esperar el
tiempo que sea necesario hasta que le conteste, a veces parecen siglos, pero es la
mejor frmula para ejercer una suave presin que haga decidirse al cliente.
Debe dejrsele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos entendidos
de lo que nos ha solicitado. Debern tambin estar bien especificadas las ofertas
que le hayamos prometido, los plazos de entrega y la forma de pago, no olvidarlo
demuestra la seriedad y la profesionalidad del vendedor y de su empresa. Cuando
el vendedor tiene que recoger algunas muestras, catlogos u otros materiales
empleados en la entrevista, debe hablar de algo no relacionado con la venta y
despedirse lo ms rpidamente posible. Si el cliente invita al vendedor a tomar un
caf, ste no debe volver a hablar de venta, sino de aficiones u otros temas
personales, despedirse y marcharse.
REFLEXIN O AUTOANLISIS
Es totalmente necesario que nada ms terminar una entrevista de venta, el
vendedor analice cmo ha transcurrido sta. Cuando ha tenido xito, para saber
por qu y qu es lo que le ha ayudado a lograr el objetivo, de esa manera, podr
repetir aquellas palabras, argumentos o acciones que le han llevado a obtener la
venta y, consecuentemente, podr conseguir otras, lo cual le asegurar una mayor
eficacia. Si la entrevista de venta ha resultado fallida, no deber desanimarse ni
darse por vencido; en lugar de ello, la analizar en profundidad, para identificar qu
es lo que hizo que no debera haber hecho.
En ese caso es muy importante preguntarse: en qu momento la entrevista ha
empezado a torcerse?, qu he dicho al cliente que ha frenado la buena marcha
de la comunicacin?, me he precipitado cerrando antes de tiempo?, debera
haber aportado ms beneficios?, cules eran los verdaderos mviles de compra
de este cliente?, no habr ido demasiado a lo mo sin preocuparme de sus
necesidades?...
Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, xito o no xito, anotar
en la ficha del cliente los datos ms relevantes de la entrevista y las impresiones
que ha sacado el vendedor de ella. Esto le ayudar a realizar un buen seguimiento
y le facilitar la preparacin de la siguiente. Adems, apuntando esos datos
esenciales en la ficha, tendr la seguridad de no olvidarse de las observaciones que
el cliente le hizo: ... ahora tengo mucho gnero, vuelva a partir de mediados de
septiembre; ... llmeme la prxima semana; ...posiblemente dentro de un par
de meses ampliar esa lnea en mi establecimiento...
Sntesis de la secuencia de ventas para productos industriales.
FASE ACCIN VERIFICAR
Promocin Presentacin Posicin de los
Imagen y antigedad. entrevistados
Exponer criterio de asesor. Perfil de los contactos.
Poder de decisin.
Evaluacin Informar beneficio que Investigar procesos.
obtendr con la instalacin Verificar puntos crticos.
del producto. Definir necesidad
Dar caractersticas tcnicas. especifica manifiesto o no.
Potencial Investigar clientes y Detectar personal que
proveedores de la empresa. propone inversiones.
Capacidad productiva actual. Fundamentos valorados
Ampliaciones proyectadas, para aprobacin de
horizonte de tiempo. proveedores.
Grupo al que pertenece y/o Datos sobre contactos en
otras plantas y ubicacin. otras plantas.
Seguimiento Propuesta Consultar ante quien se
tcnico/econmica. presenta para aprobacin.
Seguimiento. Probabilidad de inversin y
Verificar competencia, datos factores de que depende la
y propuestas. misma.
Margen de tiempo que se
tomara la decisin.
Reconocimiento de las
ventajas de nuestro
producto.
Cierre Referencias comerciales. Verificar actitud frente a
Segn sector de la empresa. referencias especificas.
Segn proceso similar. Solicitar indique que tipo
Segn resolucin de referencias prefiere.
equivalente. Consultar sobre otras
De clientes y proveedores de plantas donde trabajo para
la empresa potencial. cruzar referencias de ser
posible.
Tcnicas y procesos de negociacin
Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas
diferencias. Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente
para que piense y acte como el vendedor quiere que ste acte y, siempre, en
beneficio de ambas partes.
En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que
negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues
hay siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Puede ser un
intercambio social que implique una relacin de fuerza, una lucha sutil por el
dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas
etapas, no es conveniente en una negociacin, que una de las partes se beneficie
de una relacin de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra
parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las
presiones, finalmente las partes llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn
igualadas.
Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda,
se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al
igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.
Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los
participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son
muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a
depender en gran medida el xito o fracaso en la negociacin.
1. LA PREPARACIN
En la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y
cmo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos
pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dnde es posible ceder; es muy
importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.
2. LA DISCUSIN
Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un
conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de
conversacin, intercambio o presentacin, tratando de quitar agresividad al vocablo
discusin, se exploran los temas que separan a las partes para conocer sus
actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de necesidades
que se practica en la venta.
3. LAS SEALES
Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas
veces acercndose y otras, por el contrario, distancindose. La seal es un medio
que utilizan los negociadores para indicar su disposicin a negociar sobre algo, es
un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las
afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociacin son de
naturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca el descuento que nos
pide, es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos
considerar esa propuesta.
4. LAS PROPUESTAS
Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las
discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de la
discusin por una seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o
peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en las primeras propuestas
las ofertas arriesgadas, debiendo ser stas cautelosas y exploratorias pues, en todo
caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas.
5. EL INTERCAMBIO
Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una
gran atencin por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio
de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es
decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.
6. EL CIERRE Y EL ACUERDO
Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que
cuando hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse
en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un nmero
suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la
venta, existen dos tipos de cierre:
Cierre por concesin.
Es la forma ms frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase
de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir un acuerdo.
Cierre con resumen.
Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre de negociacin ms
utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos
los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que
hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un
acuerdo sobre los puntos pendientes.
En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos
estratgicos, la forma en que hagamos stos y respondamos a los de nuestro
opositor determinar nuestro xito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo
en una negociacin no es nicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino
conseguir el mejor de los acuerdos posibles.
Negociacin del precio
Es la objecin tpica. Ya dijo Valle Incln: ... es de necios confundir valor y
precio....
Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto
con el precio que se le pide y como es ms fcil entender el precio que el valor,
pues se entra en conflicto de intereses. Adems es un hecho probado que a nadie
nos gusta pagar ms por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por ello, el
vendedor tiene que hacer ver al cliente el autntico valor de su producto.
El precio tiene una referencia: es ms alto o ms bajo que otro. El precio se
satisface en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del
tiempo, ya que el valor est en funcin de la calidad, el concepto calidad no se
expresa en un solo parmetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras que
se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: cmo se mide la
comodidad? Y la seguridad?
Los clientes suelen decir: es muy caro..., cuando en realidad deberan decir: no
veo el valor... o es un precio muy elevado.
La objecin es demasiado caro puede ser de naturaleza objetiva o tctica. Hay
razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el
cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no
puede pagar el precio.
Hay razones tcticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo
otros objetivos.
La tarea del vendedor consistir en averiguar si la razn, aparentemente objetiva
que el comprador dar, es verdica o si slo es una tapadera. Deber hacer
preguntas detalladas y de control y prestar atencin para ver si la respuesta es
convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, as averiguar cules de los
mencionados son los verdaderos motivos del cliente.
El principio fundamental en la negociacin es: si no tenemos que negociar, no
negociemos; por tanto, el vendedor hara muy bien en situarse en una posicin en
la que no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y
seguridad, como si ste fuera inamovible sin emplear trminos como alrededor,
sobre, ms o menos. No debe, tampoco, dejar que una contraccin nerviosa o
un tartamudeo le delate que est dispuesto a regatear.
El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, nico en el
mercado, ser fuerte y, o no tendr que negociar, o podr negociar mejor.
Estrategias para las objeciones al precio
Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se
debe decir precio bajo o, mejor an, precio adecuado y precio elevado. Barato se
asimila en la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una barrera
para el presupuesto del cliente.
El servicio al cliente y la calidad, como hemos visto, son las armas ms eficaces de
todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer referencia a
estos factores.
Preguntar para averiguar qu cantidad nos separa, es una informacin muy
importante para proseguir con el proceso de negociacin. Dividir el precio en
pequeas fracciones.
Ejemplo: esta magnfica enciclopedia le costar menos que la compra de un
peridico diariamente.
Cmo presentar el precio?
Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya ha
argumentado sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y
ste haya aceptado algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda
naturalidad, al decir el precio no debe bajarse el tono de la voz o decirlo con
timidez, ni mirar a otro lado.
El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, segn la tcnica del bocadillo
o del sndwich de la forma siguiente:
Presentar uno o varios beneficios del producto.
Dar el precio sin vacilacin.
Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.
Cmo vender un producto de precio elevado?
Resaltando la calidad del producto y el servicio, despertando en el cliente la
conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen
gusto del comprador, estimulando en ellos el mvil del orgullo, vanidad y prestigio.
Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente,
hasta que ste vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de
inversin y no de gasto y dividir el precio en pequeas fracciones, como ya vimos
con anterioridad.
Estratagemas de los compradores
Los compradores tambin utilizan ciertos mtodos y trucos para sacar
provecho de los vendedores. Algunos de stos son:
Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones,
con frases como: Usted tiene una gran influencia!.
Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un
sentimiento de culpa.
Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas
de futuro favorables.
Ablandar al vendedor con negociaciones duras.
Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rpidamente un
acuerdo. De esta forma se animar y estar dispuesto a hacer concesiones.
Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recproca
en los aspectos importantes.
Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se
espera lo mismo del vendedor.
Dar la aprobacin con reservas, para retener en la mano un medio de
coaccin.
Por ltimo, permitidme hacer una referencia a una cita de John Ruskin:
Mucho despus de haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue
recordando el amargor de la mala calidad y del mal servicio.
O esta otra de Heinz Beck:
Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para
venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones.
Departamento de Atencin al Cliente
El gran reto que tiene hoy en da el marketing es conseguir que el cliente se
sienta satisfecho y cubiertas sus necesidades, pero debido tanto a la dinmica
social y cultural que tiene la empresa actual como la llegada de las nuevas
tecnologas, la obliga a imprimir cambios en su filosofa y modo de hacer. Esto
significa potenciar dentro de la compaa una cultura cliente para lo que precisa
contar con un personal en actitud positiva, con un gran sentido de la
responsabilidad y con formacin suficiente para poder comunicar a los clientes
todos los intangibles que lleva consigo la palabra servicio o producto.
El mercado se ha hecho de repente ms global y fuertemente competitivo, la
calidad en la atencin ha pasado pronto a ser un imperativo del siglo XXI y por ello
las compaas espaolas no pueden permitirse el lujo de sufrir retrasos tambin en
este aspecto.
Los empresarios saben que el coste de mantenimiento de un cliente es
notablemente inferior al coste de conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente
menor al de recuperacin de un cliente perdido. Entonces, por qu no potenciar ya
una cultura de atencin al cliente que nos permita fidelizarlos? Marketing relacional.
En el pasado las empresas estaban orientadas a fabricar productos e hicieron de
ello su razn de ser, con la llegada de la competencia el marketing tuvo que saber
dar los elementos diferenciadores para poder seguir vendiendo, hoy los directivos
han detectado que el fin ltimo de las empresas son los clientes y por lo tanto
deben orientarse hacia ellos. La competencia ha hecho que los clientes sean mucho
ms exigentes, y que la venta sea ms compleja. La diferenciacin fundamental de
las empresas competitivas es fidelizar y prestar buena atencin a los clientes.
El objetivo fundamental de cualquier compaa es conseguir la satisfaccin total del
cliente (STC). Hoy por hoy cubrir las necesidades no satisface plenamente. Es
necesario buscar los valores aadidos. Un cliente satisfecho es aquel cuyas
expectativas de producto se ven superadas por el mismo producto.
La bsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos vas: una
externa y otra interna. La va externa est formada por los propios clientes con sus
demandas directas e indirectas, sus comportamientos y sus nuevas costumbres. La
va interna se encuentra en la propia empresa. Con una informacin y formacin
interna bien estructurada, una empresa puede llegar a encontrar nuevos valores en
sus productos, que la conviertan en lder de mercado.
Por tanto, podemos decir que la atencin al cliente a travs de un departamento
propio es una potente y til herramienta estratgica del marketing ya que acta
como dispositivo de control, recopilador y a su vez difusor de informacin tanto a la
empresa como al cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene
en el control y seguimiento de la red de ventas.
RENTABILIDAD DEL DEPARTAMENTO
Mi experiencia profesional como auditor en marketing y comercial me indica
que no es fcil obtener un anlisis del funcionamiento del departamento, ya que
independientemente de obtener los costes directos e indirectos que tiene la
empresa, si este departamento no funciona, nos aportar una visin sobre la
viabilidad futura de la compaa.
Costes directos. Son los costes que se producen en el da a da y
desgraciadamente los nicos a los que se les suele prestar atencin:
Coste del tratamiento de reclamaciones.
Coste de productos devueltos y de los abonos realizados.
Coste de las acciones legales que se tengan que llevar a cabo, si las
hubiera.
Coste de la poltica de relaciones pblicas orientadas a corregir los
errores cometidos.
Costes indirectos. Se producen a medio y a largo plazo, y son,
probablemente, ms elevados que los anteriores con la prdida de imagen y
competitividad que ello conlleva:
Coste de la prdida de clientes directamente afectados por los
errores y mala atencin.
Coste de la prdida de clientes informados de fallos cometidos con
otros clientes.
Coste de captacin de nuevos clientes, que sustituyan a los
anteriores en la cartera de la empresa.
Y por ltimo, el mayor coste de todos es la prdida de oportunidad
de expansin de la empresa.
Si analizamos toda esta lista de costes directos e indirectos llegaremos a una
conclusin clara: la buena atencin al cliente es un importante pilar de la empresa,
y quiz pueda llegar a ser parte de su xito.
IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL DEPARTAMENTO
Independientemente de las caractersticas de la empresa y del sector,
podemos indicar que es el departamento que tiene como principales objetivos el
diferenciar a la empresa dentro de su mercado, as como crear una cultura
corporativa capaz de vincular a todo el equipo humano en los objetivos
empresariales.
Es tal su grado de importancia que estratgicamente se aconseja sea un
departamento independiente para no sufrir presin alguna. En el caso de que no
pudiera existir un departamento independiente, aconsejo se creen comits internos
de trabajo formados por los departamentos de: marketing, ventas, finanzas,
logstica, produccin... de cara a marcar las pautas a seguir como si tuvieran un
departamento propio. En ambos casos, el personal que lo componga debe ser
flexible y vanguardista en las ideas que le permita evolucionar profesionalmente de
forma paralela a las necesidades de los clientes.
Para darnos cuenta de la importancia y utilidad que tiene el departamento,
indicar a continuacin las principales reas de actividad en las que acta:
Consecucin y fidelizacin de los clientes.
Minimizar el tiempo de servicio.
Acelerar los cobros.
Descubrir las reas de mejora.
Nos marca las tendencias del mercado.
Mejorar el control de la red de ventas.
Detectar rpidamente la entrada de la competencia.
Controlar precios de venta reales.
Actuar como fuente de informacin.
FUNCIONES Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO
Mi dilatada experiencia profesional me indica que este departamento es
quizs el que mayor nmero de definiciones tiene en cuanto a sus funciones, ya
que, dependiendo del sector, cultura corporativa y ptica de marketing, las
diferencias pueden ser muy amplias, desde enfocarlo estrictamente a emisin y
control de pedidos en el sector industrial y algo de consumo, hasta en las empresas
de nuevas tecnologas, cuyos principales cometidos son los de informar, satisfacer
necesidades y fidelizar al cliente.
Principal activo del marketing en el nuevo milenio, tiene como principales
funciones las de atender las llamadas y solicitudes de los clientes, as como realizar
su seguimiento y control hasta la entera satisfaccin de los mismos.
En cuanto a su estructura, depender de la cantidad de trabajo que entre en el
departamento para dividirlo bien por zonas geogrficas, caractersticas del
producto, tipos de venta o unidades de negocio, y asignar zona y tareas a cada
persona del departamento. Con esta estructura de departamento es ms fcil
controlar el trabajo del equipo que forma la atencin a clientes, y tambin consigue
acabar con los cuellos de botella. Las responsabilidades quedan delimitadas y la
calidad del trabajo aumenta considerablemente. Pero lo fundamental de crear
estructuras es realizar un anlisis a fondo del flujo de trabajo, para realizar las
asignaciones equilibradamente.
Llegados a este punto, conviene hacer la reflexin del tipo de cliente al que nos
estamos dirigiendo: cliente minorista que adquiere nuestro producto para su
comercializacin o cliente final que es el consumidor.
METODOLOGA DE TRABAJO
Para asegurar el buen funcionamiento del departamento es necesario crear
una serie de procedimientos giles y flexibles que facilite la actividad y no creen
problemas. La capacidad de reaccin de este departamento es fundamental para
hacer triunfar una compaa, por ello y pecando de generalistas, vamos a indicar
todas las posibilidades de colaboracin.
Pedidos
Los pedidos pueden llegar a las empresas por varias vas: telfono, fax,
carta, e-mail..., directamente por un vendedor o por el mismo cliente. En cualquier
caso es necesario completar una serie de datos bsicos para evitar errores: nombre
del cliente o nmero de cdigo, fecha en la que desea la entrega, referencias y
cantidad de producto, nombre de la persona que solicita el pedido y cualquier
observacin sobre forma de entrega, horarios... En la pantalla del ordenador debe
aparecer un apartado de observaciones donde se reflejan los detalles especiales
a solucionar.
Solicitud de informacin
Principal pilar de las empresas de cara a la fidelizacin del cliente, he
considerado oportuno incluir al final de la pregunta como caso prctico un artculo
de la revista IPMARK (diciembre 2000) en el que se nos explica, de forma muy
prctica, como es el servicio de atencin al cliente final de la multinacional Coca-
Cola.
Reclamaciones
El modelo que se disee debe servir, en principio, para todo tipo de
reclamacin que pueda realizarse, aunque soy consciente que el e-commerce ha
establecido unas pautas comerciales diferentes por lo que habra que adaptar las
reclamaciones a la red. En principio se observa:
A quin deben dirigirse las reclamaciones segn sea su nivel de
importancia y contenido. Un buen procedimiento deber operar con la
mxima discrecin y a su vez con el mximo aporte de informacin.
Qu datos deben solicitarse al cliente para dar curso a la reclamacin. La
cantidad de informacin que se solicite variar en funcin de la importancia
de la reclamacin.
Se deben clasificar las reclamaciones en tres niveles establecindose un
nivel estndar de respuesta a los dos ms bajos dejando el ltimo para
aquellas reclamaciones especiales que requieran una accin especfica.
El personal del departamento debe estar preparado para saber recoger
una reclamacin grave, y darle curso entregndola, con la mayor discrecin,
a la persona que puede actuar.
En una reclamacin media y baja es necesario emprender rpidamente las
acciones oportunas y dar contestacin al reclamante. Las medidas se
tomarn en funcin de la poltica de la empresa.
Existen reclamaciones generales que no llevan asociadas acciones
inmediatas, pero que es interesante ser contestadas agradeciendo la
aportacin constructiva que nos ha realizado para mejorar nuestro servicio.
Se puede tratar desde la publicidad que hace la empresa, hasta la hora de
cierre del establecimiento.
Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen por malos entendidos y
normalmente la empresa no tiene la culpa de nada. Conviene comunicarse
con el cliente, explicarle el error y darle de nuevo la informacin.
El disponer de formularios de reclamacin puede facilitar mucho la labor,
llegando a evitar una acalorada discusin. A continuacin detallamos un
modelo tipo de formulario bsico.
Las reclamaciones hay que analizarlas y tratarlas informticamente para
extraer de ellas las ratios pertinentes, as como la opinin que tienen nuestros
clientes de nosotros. Su anlisis y valoracin nos dar una informacin que si est
bien tratada, ser muy til para la compaa.
Servicio posventa
Un servicio postventa que funcione correctamente puede ahorrar a una
empresa un porcentaje elevado de los gastos de promocin y ventas. Si por el
contrario no funciona el producto, por muy bueno que sea, tendr dificultades en su
comercializacin.
Los problemas ms habituales son los retrasos en las visitas de los tcnicos. Hay
empresas que estn siguiendo una poltica de auto sancin si no cumplen el
compromiso de atender al cliente en un tiempo mximo establecido. Otro de los
casos que se dan es la falta de piezas de repuesto, al quedar el aparato obsoleto en
poco tiempo. El fabricante se niega a producir piezas antiguas, y el cliente se
encuentra indefenso, y con la imposicin de adquirir otro aparato ms moderno.
El SAT o servicio de atencin tcnica puede o no estar incluido dentro del
departamento de atencin a clientes, pero no cabe duda de que debe existir una
comunicacin fluida entre ambos departamentos.
MEDIDAS Y PLAN DE ACCIN PARA MEJORAR LA ATENCIN A CLIENTES
Establecer un plan de atencin al cliente que tenga su origen en la
direccin de la empresa e implique a todos los trabajadores.
Saber medir la calidad de servicio de la empresa, a travs del
departamento de atencin al cliente.
Realizar un estudio de mercado sobre la atencin a clientes en nuestro
sector. En este estudio es necesario responder a tres cuestiones:
Qu servicio estamos dando a nuestros clientes?
Qu servicio quieren tener nuestros clientes (tanto los actuales
como los potenciales)?
Qu servicio da nuestra competencia?
El personal que trata con los clientes conocer todos los productos y
servicios que ofrece la empresa.
Examinar si en el funcionamiento de la empresa se producen cuellos de
botella, y, en su caso, tomar medidas para eliminarlos.
Actualizar, corregir y traducir (si fuera necesario) todos los manuales y
catlogos destinados al cliente.
Instalar y dar a conocer un telfono especial de posventa, donde se den
consejos inmediatos al cliente (por ejemplo, una lnea 900).
Organizar un da de puertas abiertas para los clientes.
Prever un plan de contingencias para situaciones de emergencia.
Conocer las particularidades de los clientes.
Realizar peridicamente cursos especficos para la formacin de su
personal del servicio de atencin al cliente.
Organizar un sistema que le permita conocer y utilizar la retroalimentacin
que proporciona el cliente.
Crear un canal de informacin entre los clientes y los diferentes
departamentos de la empresa.
Asegurarse de la flexibilidad en la ejecucin del sistema de atencin al
cliente.
Medir cualitativamente el resultado econmico de la actuacin del
departamento de atencin al cliente.
Y, por ltimo, no debemos olvidar que los sistemas de control y fijacin de
objetivos nos ayudarn a asegurar la eficacia constante del departamento de
atencin al cliente.
La atencin al cliente en el siglo XXI
Proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de las
empresas del nuevo milenio, hemos credo interesante dar unas pautas de
actuacin en aras de una mayor profesionalizacin del departamento de atencin al
cliente:
El telfono y el e-mail sern los medios ms utilizados por los clientes en
sus comunicaciones con las empresas.
Los servicios de atencin al cliente exigen un horario superior al de la
empresa.
Es muy importante atender las llamadas de los clientes en el menor
tiempo posible.
Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la
empresa, al margen de actuaciones futuras.
El cliente tiene cada vez mayor tendencia a hacer valer sus derechos como
consumidor.
Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las
quejas de sus clientes e intentan resolverlas.
La satisfaccin del cliente no est en manos de un solo departamento sino
de toda la empresa.
Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las ms
duraderas y las que comentar en su entorno.
Lo que de verdad diferencia a una empresa de sus competidores directos
es la calidad en la atencin al cliente.
Las empresas deben estar a la altura del nivel de expectativa de sus
clientes.
Las reclamaciones son una fuente de informacin y fidelizacin de los clientes,
aprovechmoslas.
1.4.- La seleccin del canal de distribucin
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios
relacionados entre s que hacen llegarlos productos y servicios de los fabricantes a
los consumidores y usuarios finales.
Canales de Distribucin para Productos Industriales
Los productos industriales tienen una distribucin diferente de las de los
productos de consumo y emplean cuatro canales que son:
- Productores usuarios industriales: este es el canal ms usual para los
productos de uso industrial ya que es mas corto y l ms directo; utiliza
representantes de ventas de la propia fabrica. Ejemplos: grandes fabricantes
de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de equipos
para construccin y otros.
- Productores distribuidores industriales consumidores
industriales: en este caso los distribuidores industriales realizan las
mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las
funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las
funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.
- Productores agentes distribuidores industriales usuarios
industriales: en este canal la funcin del agente es facilitar las ventas de
los productos y la funcin del distribuidor es almacenar los productos hasta
que son requeridos por el usuario industrial.

- Productores agentes usuarios industriales: en este caso los
distribuidores industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan.
Ejemplo: productos agrcolas.
Canales de Distribucin para Productos de Consumo
Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos
que se consideran los ms usuales:
- Productores Consumidores: esta es la va mas corta y rpida que
se utiliza en este tipo de productos. La forma que ms se utiliza es la
venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la
venta por telfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.
- Productores minoristas consumidores: este es el canal ms
visible para el consumidor final y gran numero de las compras que
efecta l publico en general se realiza a travs de este sistema.
Ejemplos de este canal de distribucin son los concesionarios
automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el
productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se
encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los
productos al pblico y hacen los pedidos despus de lo cual los
venden al consumidor final.
- Productores mayoristas minoristas o detallistas: este tipo
de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina,
ferretera y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que
los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a
todo el mercado consumidor.

- Productores intermediarios mayoristas consumidores:
este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y
proporciona una amplia red de contactos; por esa razn, los
fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy
frecuente en los alimentos perecederos.
El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa
que sean los nicos; en ocasiones se hace una combinacin de ellos.
Integracin de los Canales de Distribucin
Los productores y los intermediarios actan conjuntamente para obtener
beneficios mutuos. En ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay
otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser
un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede
establecer polticas para l mismo y coordinar la creacin de la mezcla del mercado.
Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la
administracin de un lder del canal. La combinacin puede estabilizar los
suministros, reducir costos y aumentar la coordinacin de los miembros del canal.
Integracin vertical de los canales. Se combinan do o ms etapas del canal
bajo una direccin. Esto trae como resultado la compra de las operaciones de un
eslabn de canal o la realizacin de las operaciones de este eslabn para llevar a
cabo las funciones. Por ejemplo, un gran comerciante de ventas masivas, como las
tiendas de descuento, pueden almacenar y transportar los productos que le compra
el fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al mayorista.
Esta integracin incluye el control de todas las funciones desde la fabricacin
hasta el consumidor final.

Integracin horizontal de los canales. Consiste en combinar
instituciones al mismo nivel de operaciones bajo una administracin nica. Un
ejemplo sern las tiendas departamentales. Esta integracin proporciona ahorros
importantes en especialistas de publicidad, investigacin de mercados, compras,
etc. Y la puede llevar a cabo una organizacin al fusionarse con otras
organizaciones o incrementando l numero de unidades.
La integracin horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la
distribucin y entre sus limitaciones incluye:
- Dificultad para coordinar ms unidades.
- Menor flexibilidad.
- Aumento en la planeacin y en la investigacin para enfrentarse a
operaciones en mayor escala.
- Mercados ms heterogneos.

Criterios para la Seleccin del Canal de Distribucin
Las decisiones sobre distribucin deben ser tomadas con base en los
objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa.
La mayora de estas decisiones las toman los productores de artculos,
quienes se guan por tres criterios gerenciales:
- La cobertura del mercado. En la seleccin del canal es importante
considerar el tamao y el valor del mercado potencial que se desea
abastecer. Como ya se menciono los intermediarios reducen la cantidad de
transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado
de determinado tamao, pero es necesario tomar en cuenta las
consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer
cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto
con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales l
numero total de contactos en el mercado habr aumentado a diecisis,, cual
indica como se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de
intermediarios.
- Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribucin adecuado, es
decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del
productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del
comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica
que se pueda dejar el producto en un almacn o que se presente en forma
diferente en sus anaqueles. Por consiguiente es ms conveniente usar un
canal corto de distribucin ya que proporciona un mayor control.

- Costos. La mayora de los consumidores piensa. Que cuando ms corto sea
al canal, menor ser el costo de distribucin y, por lo tanto menor el precio
que se deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los
intermediarios son especialistas y que realizan esta funcin de un modo ms
eficaz de lo que hara un productor; por tanto, los costos de distribucin son
generalmente ms bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de
distribucin.
De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribucin mas corto da
un resultado generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de
los productos mas alto y unos costos mas elevados; por el contrario, un canal ms
largo da por resultado una cobertura ms amplia, un menor control del producto y
costos bajos.
Cuanto ms econmico parece un canal de distribucin, menos posibilidades tiene
de conflictos y rigidez. Al hacer la valoracin de las alternativas se tiene que
empezar por considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las
utilidades. Las dos alternativas conocidas de canales de distribucin son:
La fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como se
sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relacin entre las ventas y los
costos. Se empieza el anlisis con un calculo de las ventas que se realizan en cada
sistema, ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas.

La importancia de los Canales de Distribucin
Las decisiones sobre los canales de distribucin dan a los productos los beneficios
del lugar y los beneficios del tiempo al consumidor.
El benfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del
consumidor para que este no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo
y satisfacer as una necesidad. El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos
de vista: el primero considera los productos cuya compra se favorece cuando estn
muy cerca del consumidor, el cual no esta dispuesto a realizar un gran esfuerzo por
obtenerlos. El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales
deben encontrarse solo en ciertos lugares para no perder su carcter de
exclusividad; en este caso, el consumidor esta dispuesto a realizar algn esfuerzo,
mayor o menor grado, para obtenerlo segn el producto que se trate.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el
beneficio de lugar, tampoco este puede darse. Consiste en llevar un producto al
consumidor en el momento mas adecuado. Hay productos que deben estar al
alcance del consumidor en un momento despus del cual la compra no se realiza;
otros han de ser buscados algn tiempo para que procuren una mayor satisfaccin
al consumidor.

Intermediarios
Los intermediarios de mercadotecnia son las compaas o personas que
cooperan con la empresa para la promocin, venta y distribucin de sus productos
entre los compradores finales. Incluyen intermediarios, compaas de distribucin
fsica, agencias de servicios de mercadotecnia e intermediarios financieras.
Definicin
Los intermediarios son compaas que sirven como canales de
distribucin y que ayudan a la empresa a encontrar clientes, o a venderles.
Son los mayoristas y minoristas que compran y revenden mercanca (con
frecuencia se les llama revendedores. El principal mtodo de mercadotecnia
para la comercializacin de su producto, es venderlo a cientos de
comerciantes independientes que lo revenden con una ganancia.
Los intermediarios son grupos independientes que se encargan de transferir
el producto del fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y
proporcionando al comprador diversos servicios. Estos servicios tienen gran
importancia porque constituyen a aumentar la eficacia de la distribucin.
Funciones
- Comercializacin. Adaptan el producto a las necesidades del mercado
- Fijacin de precios. A los productos les asignan precios lo
suficientemente altos para hacer posible la produccin y lo
suficientemente bajos para favorecer la venta.
- Promocin. Provocan en los consumidores una actitud favorable hacia el
producto o hacia la firma que lo patrocina.
- Logstica. Transportan y almacenan las mercaderas.

Adems de que existen una serie de servicios que prestan los intermediarios
como ser, le d; compras, ventas, transporte, envi de volumen,
almacenamiento, financiamiento, asumir riesgos y servicios administrativos.
Importancia de los Intermediarios
Los productores tienen en todo la libertad de vender directamente a sus
consumidores finales, pero no lo hacen y utilizan a los intermediarios por diversas
causas, entre las cuales se incluyen las siguientes:
- Muy pocos productores cuentan con la capacidad econmica para
realizar un programa de comercializacin directa para su producto.
- De lograrse lo anterior, seria necesario que muchos productores de
bienes complementarios se constituyeran en intermediarios de otros
productores, con el fin de lograr la mezcla de artculos requerida para
una eficiente distribucin. Muy pocos productores cuentan con el
capital necesario para esto.
- Los productores que cuentan con los recursos necesarios para crear
sus propios canales de distribucin prefieren destinarlos hacia otros
aspectos de la produccin, en donde su utilidad incrementada en
mayor grado.
Por lo tanto, la importancia de los intermediarios dentro del canal de distribucin es
indiscutible; adems, a travs de la realizacin de sus tareas y funciones
mercantiles aportan a la distribucin del producto su experiencia, su especializacin
sus relaciones comerciales, etc., las cuales no podran ser mejores si el producto lo
hiciera por su cuenta propia.

Agentes Intermediarios
Son los que se encargan de acelerar las transacciones manejando el
producto dentro del canal de distribucin, sin recibir l titulo de propiedad del
producto. Solo reciben una comisin por su actividad.
Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con respecto a los
intermediarios, pues tanto ellas como sus competidores utilizan el mismo tipo de
canal.
l numero de intermediarios que elija la compaa estar relacionado con el grado
de exposicin que quiera dar a su producto. En lo general, se distinguen tres grados
de exposicin en el mercado.
Distribucin Intensiva. Consiste en hacer llegar el producto al mayor nmero de
tiendas posibles. Aqu es vital saber utilizar todos los distribuidores.
Distribucin Exclusiva. Consiste en otorgar derechos de exclusividad a los
distribuidores en determinado territorios. Al otorgar estos derechos el productor le
exige al comerciante no trabajar lneas de la competencia. Este tipo de distribucin
tiene sus ventajas: se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas; se ejerce un mayor
control por parte del productor sobre los precios, la promocin, sobre el crdito y
diversos servicios.
Distribucin selectiva. Consiste en el uso imitado de las tiendas de determinado
territorio. Se utiliza con productos de marca muy conocida y con productos a los
que el consumidor guarda lealtad.

Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para
determinar la calidad de los intermediarios de su canal de distribucin; l ms
importante es que el intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante
quiere llegar. Otros criterios que tambin se utilizan son: la ubicacin del
intermediario, su situacin financiera, su habilidad para hacer la publicidad de u
producto, la lnea que maneja y su relacin con el producto o lnea que manejara,
los servicios que da y su talento administrativo para llevar a cabo una buena
distribucin.
Intermediarios Comerciantes
Se pueden clasificar de muchas maneras y estn en funcin del numero de vas de
distribucin que quieren los consumidores y que las organizaciones pueden disear.
Son los que reciben l titulo de propiedad del producto y lo revenden. Estos se
clasifican, de acuerdo al volumen de sus operaciones, en:
- Mayoristas
- Minoristas
El objetivo principal de los mayoristas es de realizar intercambios de productos para
revender o utilizar la mercanca en sus negocios. Cualquier transaccin de un
productor directamente a otro se clasifica como transaccin de mayoreo.
Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza cualquier persona u
organizacin siempre y cuando no sean los consumidores finales. Los mayoristas
adquieren la propiedad de los productos y efectan las operaciones necesarias para
transferirla a travs de los canales de distribucin; tambin existen los agentes

mayoristas que no adquieren la propiedad de los productos pero que si realizan
muchas de las actividades de los mayoristas.
Existen tres categoras generales de mayoristas:
1. Mayoristas. Son los distribuidores y adquieren en propiedad los
productos que distribuyen. Con base en los servicios que proporcionan se
clasifican en mayoristas de servicio completo y de servicio limitado. Los de
servicio completo son los distribuidores que ofrecen casi todos los servicios
que proporciona un mayorista ya se clasifican a su vez en dos:
Los de servicio de mercanca en general
Los de lnea limitada.
Los de servicio completo manejan una lnea extensa de artculos no
perecederos y surten a muchos minoristas.
Los de servicio completo de lnea limitada manejan unas lneas de
productos, pero ofrecen una gama muy variada de servicios y tienden a dar
servicio a minoristas de una sola lnea o de lneas limitadas.
Los servicios limitados son los que ofrecen una gama de servicios. En
general, estos mayoristas no desempean un preponderante en la
distribucin de los productos.
A. Mayoristas de pago en efectivo sin entrega. Constituye una
ventaja para los minoristas en pequeo, ya que acostumbran
pagar en efectivo y transportar los productos ellos mismos, lo
que redita un horro importante e los costos.

B. Mayoristas que venden a travs de camiones. Utilizan los
camiones como el punto a partir del cual comercian sus
productos y proporcionan casi siempre un servicio completo.
C. Vendedores en exhibidores o estantes. Podra decirse que son
mayoristas innovadores. Son semejantes a los mayoristas en
camiones y exhiben, os productos en estantera de la misma
tienda.
2. Agentes y corredores. No adquiere l titulo de propiedad de los
artculos y solo aceleran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan
servicios limitados; reciben una comisin y generalmente cuentan con
una cartera de clientes.
3. Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes
establecen sus instalaciones de venta, suministran servicios, etc.

Los minoristas son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la
venta de vienes y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son dueos
del establecimiento que atienden. Se clasifican en:
1. Tipo de tienda. Se refiere al esfuerzo que el consumidor realiza
para hacer su compra. Se clasifican de acuerdo a como el consumidor
percibe a la tienda o la imagen que esta proyecta:
A. Tiendas de servicio rpido. Se encuentran ubicadas
cntricamente en colonias residenciales o cerca de los
centros de trabajo.
B. Tiendas comerciales. Se especializan en artculos de
consumo ms duradero como la ropa, artculos
elctricos.
C. Tiendas especializadas. En ellas se ofrecen un tipo
especfico de producto y cuentan con la preferencia de
una clientela y deben luchar para asegurar su lealtad.
D. Plazas comerciales. Lugar donde se encuentran
diferentes tipos de establecimientos que permiten que
los clientes encuentran varias opciones de compra.

2. Forma de propiedad. Los minoristas pueden operar en forma
independiente o formar parte de cadenas: cadenas voluntarias,
cooperativas o franquicias. Se clasifican en cinco categoras:
A. Minorista independiente. Es el dueo del
establecimiento y no esta afiliado a ninguna
agrupacin.
B. Tiendas en cadena. Constan de dos o ms
establecimientos que son propiedad de una persona u
organizacin.
C. Organizacin por cooperativas. Grupo de comerciantes
que se unen para combinar sus recursos y lograr
beneficios por las compras de gran escala.
D. Cadenas voluntarias. Grupo de comerciantes que unen
sus recursos; solo que estn dirigidos por un mayorista
que organiza la cadena.
E. Franquicia. Es una asociacin constituida por contrato
entre un fabricante mayorista u organizacin de
servicio, y una empresa independiente que compra el
derecho de operar una o varias unidades; la diferencia
entre franquicia y concesin es que la primera esta
adquiriendo no nicamente el nombre sino que la
empresa compradora se tiene que ajustar alas normas
de direccin, ambientacin del local, tipos de
empleados, etc., ya que las empresas vendedoras

cuidan bien la uniformidad en el servicio y la calidad de
los asociados.
3.- Lneas de productos. La tercera forma de clasificar a los minoristas es de
acuerdo la variedad y al surtido de productos que ofrecen al publico.
A. Minoristas de mercancas en general. Desde cierto punto de
vista es la clasificacin ideal ya que ofrece a sus consumidores
gran cantidad de artculos de las ms diversas lneas.
B. Minorista de lneas limitadas. Este tipo de comerciantes ofrece
una lnea de productos o varias complementarias que buscan
satisfacer solo un tipo de necesidades de una manera
completa.
C. Minoristas de lneas especiales. Ofrecen solo una o dos lneas
de productos destinados a satisfacer un tipo de necesidad de
manera muy profunda.

Distribucin fsica
La distribucin fsica puede ser un medidor entre el xito y el fracaso en los
negocios. En esta etapa se pueden realizar los ahorros ms importantes debido a
que el intercambio se facilita por medio de las actividades que ayuden a almacenar,
transportar, manipular y procesar pedidos de productos.
La distribucin fsica implica la planeacin, la instrumentacin y el control del
flujo fsico de los materiales y los bienes terminados desde su punto de imagen
hasta los lugares de su utilizacin, con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes a cambio de una ganancia. El mayor costo de la distribucin fsica
corresponde al transporte, seguido por el control de inventario, el almacenaje y la
entrega de pedidos con servicios al cliente.
Los administradores han llegado a preocuparse por el costo total de la
distribucin fsica, y los expertos creen que se pueden realizar grandes ahorros
dentro de esta rea. Las decisiones errneas sobre la distribucin fsica pueden
provocar altos costos. Aun las grandes compaas utilizan a veces demasiado poco
las modernas herramientas de decisin para coordinar los niveles de inventario, las
formas de transporte y la localizacin de la planta, la bodega y las tiendas.

Tipos de Distribucin
Muchas compaas expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados,
a los lugares adecuados en el momento adecuado, y al menor costo. Por desgracia,
ningn sistema de distribucin fsica puede a la vez maximizar los servicios al
cliente y minimizar los costos de distribucin. Un nivel mximo de servicios al
cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas
bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribucin. Un mnimo de costos de
distribucin implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas
bodegas.
La compaa no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribucin
fsica limite sus propios costos. En efecto, los costos de transporte, almacenaje y
procesamiento de pedidos interactan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo,
los bajos niveles de inventarios reducen este tipo de costos, pero tambin
incrementan los que representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el
papeleo, los ciclos de produccin especial y los envos por transporte rpido, que
son ms caros. Como los costos y actos de la distribucin fsica implican fuertes
transacciones, las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del
sistema.
El punto de partida para el diseo del sistema es el estudio de lo que desean
los consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias
cosas de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios, la
capacidad de satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de la
mercanca, un buen servicio despus de la venta, y la voluntad de tomar a

devolucin o canje los artculos defectuosos. Una compaa tiene que investigar la
importancia de estos servicios para los consumidores
Una compaa tambin debe examinar los niveles de servicio de la
competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general, querr ofrecer al menos el
mismo nivel que los dems. Pero su objetivo es maximizar las ganancias, no las
ventas, y por ello debe analizar los costos que representa otorgar un mayor nivel
de servicios. As, algunas compaas ofrecen menos servicio, pero cobran un precio
menor; en cambio, otras dan mayor servicio que sus competidores y cobran precios
ms altos para cubrir costos mayores.
En ltima instancia, la compaa debe establecer objetivos para la
distribucin fsica, con el fin de que stos guen la planificacin. Por ejemplo, Coca
Cola desea "colocar una Coca donde baste con estirar el brazo para alcanzar su
deseo". Otras compaas van ms lejos y definen niveles para cada factor del
servicio.
As, un fabricante de aparatos elctricos ha definido las reglas de servicio
siguientes: entregar por lo menos el 95 por ciento de los pedidos dentro de los
siete das de recibidos, satisfacer el pedido del distribuidor con una exactitud del 99
%, responder sus preguntas sobre la situacin de su pedido en un mximo de tres
horas y asegurarse de que la mercanca daada durante el transporte no exceda
del 1 %.
Ya con un conjunto de objetivos, la compaa est lista para disear un
sistema de distribucin fsica que minimice el costo de alcanzarlos. Los puntos
principales son los siguientes: Cmo deben manejarse los pedidos (procesamiento
de pedidos) Dnde deben situarse las existencias (almacenamiento?) Qu

cantidad debe tenerse a mano (inventario)? Y, cmo deben enviarse los bienes
(transporte)?
a. Nivel de Servicio
Se determina por el nmero de das que pasan desde el momento en que se
realiza el pedido hasta la entrega de mercanca. Este sistema reduce la proporciona
de pedidos atrasados en el nivel determinado. Son muchos los elementos que
constituyen el nivel de servicio al cliente y algunos se mencionan a continuacin.
Disponibilidad de Productos
Proporcin de Existencia Agotada
Frecuencias de la Entrega
Seguridad de las Entregas
Cada empresa tiene una forma diferente de determinar su nivel de servicio
al cliente, pero en muchas ocasiones es determinada con base en las pautas que
marca la competencia. Es decir, si ofrece un nivel de servicio inferior, esta en
peligro de perder a su clientela, al menos que en alguna forma haya un elemento
compensador en su combinacin de mercadotecnia. Al contrario, si ofrece un nivel
de servicio mayor, la competencia puede tambin mejorar su nivel de servicio, lo
que elevara los costos para todas las empresas.
El valor que le dan los consumidores al servicio que se les presta es uno de
los factores ms difcil de medir dentro de sistema de canales de distribucin pero
con un poco de habilidad es posible hacerlo aunque el proceso de decisin pueda
verse modificado.

a. Transporte de Mercancas
Es un elemento de mucha importancia dentro de la distribucin fsica. Para
transportar productos de una ciudad a otra se utiliza las diferentes vas de
comunicacin.
Principales Medios de Transporte
Camin. los camiones han ido aumentando constantemente su
participacin en el transporte y representan ahorran 35% de la carga
total. Se encargan de la mayor parte del transporte dentro de las
ciudades por oposicin a la que se hace entre ciudades. Cada da los
camiones recorren mas de mil millones de millas distancia
equivalente a 300000 viajes redondos a la luna. Pueden llevar
productos de puerta a puerta, lo cual ahorra a los compradores la
necesidad de transferir sus productos de un lugar a otro lo cual en
ocasiones es un perdido de tiempo.
Ferrocarril.- es uno de los medios ms eficientes con relacin a su
costo para enviar grandes volmenes de productos como carbn
arena, minerales o productos agrcolas. Se han diseado un nuevo
equipo para el manejo de categora especiales de productos,
proporcionan vagones planos para transportar remolques por
ferrocarril y servicios de transito, como la desviacin de los productos
enviados a otros destinos.
Tipos de Transporte
1. Vehculos automotores
2. Ferrocarriles
3. Vas fluviales
4. Tuberas
5. Lneas areas
6. Transporte multimodal

El sistema de transporte implica un aprovechamiento de la tecnologa
del mismo, es decir, tomar las ventajas que pueden ofrecer los
procedimientos de manejo fsico que las vas existentes ofrecen.
El costo y la capacidad de transporte no son los nicos factores que
deben ser tomados en cuenta en el transporte de los productos, es decir,
para la seleccin del transporte; la seguridad tambin cuenta y es muy
importante ya que crea beneficios de tiempo y lugar para sus productos y
tiene una repercusin directa en la disponibilidad del mismo producto.
Criterios Para la seleccin de Transporte
Costos.- se evala si el medio de transporte en realidad equivale a lo
que cuesta; en comparacin con los dems medios.
Tiempos en transito.- es el tiempo total en el cual las mercancas
se encuentran en poder del transportista.
Confiabilidad.- se refiere a la integridad tanto en la seriedad como
en la consistencia del servicio que ofrezca el medio de transporte. El
tiempo y la confiabilidad afectan los costos de exigencia del vendedor
adems de las posibles ventas que, por no tener disponible la
mercanca no se puede realizar.
Capacidad.- es el espacio que tiene el transporte para dar un
servicio adecuado a cada tipo de mercanca, ya que existen productos
diferentes y por tanto existir un trato diferente. El medio de
transporte debe estar en condiciones retransportar la mercadera.
Asequibilidad.- es el conocimiento, por parte del transportista, del
la ruta o red especifica para llevar las mercancas.
Seguridad.- la mercanca debe de llegar en optima condiciones
donde el consumidor, generalmente l transpone se hace responsable
de todas las perdidas y daos en las perdidas dela mercadera.

El problema de seguridad depende de las compaas transportistas y
de las zonas geogrficas
Coordinacin de los servicios de transporte.- coordina e integra
varios medios de transarte. La empresa o los agentes de
transportacin son los que efectan esos trabajos
b) Manejo de Productos
Es necesario que los productos se encuentren clocados en forma conveniente
para hacer accesible su manejo cuando se necesite. Este adecuado desplazamiento
y colocacin es una responsabilidad que recae en un buen manejo de materiales. Es
indispensable contar con sistemas de transportacin, vehculos, elevadores de
carga, etc., par que el manejo del producto sea lo suficientemente eficiente.
Proceso de Manejo
Para lograr la eficiencia requerida es necesario desarrollar recipientes
grandes, estandarizados y fciles de manejar, en los que se podrn manejar
paquetes pequeos para su fcil envi.
El empaque o embalaje de proteccin ser el que evite su maltrato ya que
los artculos al daarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del
cliente, al mismo tiempo que pierden utilidad.
En el manejo de productos muchas veces las caractersticas de estos
determinaran condiciones de manejo; por ejemplo, e el caso de lquidos y
gases, sus caractersticas determinan como debern ser transportados y
almacenados. De otra manera podran cambiar hasta las propias
caractersticas de los productos.

Por eso es preciso contar con equipos especiales para la manipulacin de los
productos y tomar en cuenta las caractersticas del producto cuando se
disea el sistema de manejo de materiales.
La distribucin fsica en este aspecto ha ido evolucionando, pues por medio
de los embalajes y empaques los embarques han superado su capacidad de
transportar, ocasionando que esta sea ms amplia y el transporte se realice
con la mayor rapidez y sobre todo seguridad.
c) Almacenamiento
Se requiere de un lugar para guardar los productos se mantiene un inventario.
Aqu se toma en cuenta el tamao, cantidad y ubicacin de las instalaciones para
almacenarlos.
Funciones del Almacn
Recibir mercancas. Se responsabiliza de las
mercancas que recibe de transportistas externos o
provenientes de una fbrica cercana.
Identificar mercancas. Se registran y se anotan las
cantidades recibidas de cada artculo. A veces es
necesario marcar los artculos mediante una clave, el
cdigo de barras etc.
Clasificar mercancas. Como su nombre lo indica, se
clasifican las mercancas en las reas apropiadas.
Enviar las mercancas al almacn. Tiene identificado el
lugar donde se encuentra las mercancas.
Conservar mercancas. Protege las mercancas hasta
que se necesite.
Retirar, seleccionar o escoger mercancas. Los artculos
deben seleccionarse en forma eficaz del lugar donde se

encuentran adecuadamente almacenados para el
siguiente paso.
Ordenar el embarque. Los artculos que integran el
embarque se agrupan y revisan para comprobar que
estn completos o determinar la causa de los faltantes.
Despachar el embarque. El pedido se empaca de forma
apropiada, se lleva el vehculo de transporte
correspondiente y se preparan los documentos
necesarios.
Tipos de Almacn
El gasto de las instalaciones fsicas del almacenaje es importante
dentro del costo de distribucin fsica. Existen dos tipos de
almacenes:
Almacenes privados. Son propiedad de una empresa que los
opera con objeto de distribuir sus propios productos.
Almacenes pblicos. Son organizaciones mercantiles, cuya
principal actividad es proporcionar almacenaje para la
distribucin fsica de los productos de otras empresas sobre la
base del alquiler. Estos almacenes llegan a ofrecer productos,
etc. La diferencia entre unos y otros estriba en que los
privados el gasto es un costo variable y en los pblicos el
gasto es un costo fijo como seguros, impuestos e intereses.

1.5.-Fuerza de ventas
Trabajo de los Vendedores (Comparacin con otros empleados)
Basta con analizar la definicin de fuerza de ventas para darse cuenta de lo
complejo que es su operacin ya que conjunta, por un lado, todos los esfuerzos de
la organizacin, que generalmente se estn canalizando a travs de una direccin o
gerencia de ventas, y por otro lado, los esfuerzos realizados por los vendedores a
quienes se ha catalogado como el elemento esencial de la venta personal debido a
que son ellos quienes van a ejercer en forma directa la accin de ventas.
Desde un punto de vista etimolgico la palabra vendedor deriva de vender,
la cual procede de la palabra latina de Vendo que significa venir y Dar que significa
dar, es decir ven y dame, en espaol. En forma general, se podra definir al
vendedor como:
"La persona que efecta la accin de vender algo, es decir, el ofrecer y
traspasar la propiedad de un bien o la prestacin de un servicio a cambio de un
precio establecido".
El trabajo de ventas es subestimado por mucha gente, pero es una labor
sumamente importante ya que simplemente es el medio por el cual la empresa va a
canalizar una gran parte de los ingresos convirtindose as a sus ves en un valioso
motor de produccin y la economa del pas.
Entre los principales factores que han mermado la imagen del vendedor se
seala en los siguientes puntos:
El concepto que algunos empresarios tienen del vendedor
debido a que lo consideran un mal necesario.

El habito de muchos clientes de tratar a algunos vendedores
como elementos inferiores, ya sea por malicia o por complejos
de tipo personal.
El hecho de que algunos departamentos de compra olviden
que deben de tratar a los vendedores con la mima cortesa
con la que les gustara trataran a la gente de su mismo
empresa.
El perjuicio que causan aquellas personas que, al no encontrar
campos de accin para el desarrollo de sus habilidades
profesionales, se dedican a esta actividad "mejora la
situacin". Esto ocasiona que, en la mayora de los casos, el
trabajo sea de mala calidad.
Vendedores deshonestos que engaan y ofrecen cosas que
son irreales a fin de lograr sus ventas. Inclusive algunos
llegan a modificar el contenido de los productos con el fin de
sacar alguna ganancia extra.
El trabajo de ventas viene a ser, por sus caractersticas, muy distinto a los dems
realizados por los empleados de la empresa ya que son los vendedores quienes van
a representar en el mundo exterior. As se puede sealar entre el puesto de ventas
y los dems las siguientes diferencias bsicas.
Trabajo de vendedores
o Operan con poca supervisin directa de sus actividades
o Requieren un alto grado de motivacin
o Necesitan tacto, diplomacia y estimulo social
o Tienen autorizacin de gastaren viticos pero deben de justificarlo
o Viajan constantemente

o Estn sometidos a presiones muy fuertes como son las tensiones
mentales y las decepciones, aunadas a las fatigas fsicas.
Trabajo de empleados
o Operan bajo un control de supervisin estrecho y constante.
o No requieren un tacto especial.
o Toman en cuenta la capacidad de la gente de acuerdo a las polticas
de cada empresa.
o Estn limitados en cuanto a gastos.
o Son estticos
o Las presiones se dan en menor grado al igual que la fatiga fsica y
mental.
No obstante las oportunidades que ofrece el trabajo de ventas en un trabajo
muy difcil y exigente realmente con personas con caractersticas habilidades muy
especiales y sobre todo preparacin y experiencia. Cualquiera puede ser vendedor,
pero no un buen vendedor.
Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades de mercado
han dado actualmente un fuerte valor a la actividad de ventas. En efecto ahora no
solo se requiere colocar simplemente en el mercado los artculos que produce
determinada empresa sino que se necesitan verdaderos analistas a fin de
interpretar los deseos de los clientes y transmitirlos a la empresa para que esta
efecte las acciones necesarias para satisfacerlos.
Se requiere adems una buena combinacin de sus habilidades, experiencia
y tcnica de ventas a fin de ganar a la competencia y convencer a los consumidores
con quienes trate.

Fuerza de Ventas y Canal de Distribucin (Diferencias, semejanzas,
ventajas y desventajas).
La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms
importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la prctica, esta
decisin est afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye
sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones especficas elegidas
(magnitud de fuerza de ventas ya sea que estn dirigidos al uso de mayoristas,
distribuidores, agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y de las tareas
de ventas requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.
El objetivo que persigue la distribucin es "poner el producto a disposicin
del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo
necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule
su adquisicin en el punto de venta y a un coste razonable"
La distribucin (este conjunto de actividades, como se desprende de su
objetivo) es necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de posesin:
- Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposicin del
consumidor en el momento que lo precisa
- Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta
prximos al consumidor (es decir, aproxima el producto al consumidor)
- Crea utilidad de posesin, porque permite la entrega fsica del producto
Por tanto, podemos decir que, en base a esta utilidad, el objetivo de la
distribucin es el que definimos anteriormente. Las caractersticas del marketing
como variable de marketing-mix son:

- Es una variable estratgica, porque son decisiones a largo plazo, de muy
difcil modificacin (igual que la variable producto, y al contrario que las
variables promocin y precio que son operativas, ms fciles de cambiar.
- Es una variable de gran importancia, porque repercute decisivamente en el
precio de venta final del producto.
- Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la
empresa fabricante (una variable crtica).
Un canal de distribucin es "el camino que ha de seguir un producto desde
su punto de origen / produccin hasta su consumo, es decir (as como), el conjunto
de personas u organizaciones que realizan las funciones de distribucin a lo largo
de dicho camino".
A estas personas u organizaciones que se sitan entre el productor y el
consumidor se les denomina intermediarios. Y al conjunto de personas u
organizaciones que actan como intermediarios en un determinado mbito
geogrfico se le denomina SISTEMA COMERCIAL O SECTOR COMERCIAL.

Clases de Ventas
a. Segn el tipo de Cliente
La mayora de las empresas llevan a cabo algn tipo de clasificacin de los clientes
siquiera en funcin de sus caractersticas mas obvias como por, ejemplo," categora
comercial" ( esto es, mayoristas, minoristas, supermercados, cooperativas,
particulares, etc.) aunque validas, este tipo de clasificaciones no resulta muy til
para determinar cual debe ser la estrategia a seguir con ellos, sobre todo respecto
a las categoras que no son mutuamente excluyentes: as un supermercado puede
formar parte de una cadena diversificada y al mismo tiempo de una cooperativa.
En todo caso, ninguna de estas descripciones define exactamente que tipo de
atencin comercial ha de prestarse en cada caso. A efectos de planificacin, deber
utilizarse una clasificacin que permita ala persona competente juzgar que tipo de
actividad resulte la ms eficaz y al mismo tiempo la ms aceptable en razn de sus
costes existe al menos cuatro factores a considerar:
o El tipo de empresa, esto es, su actividad ms su denominacin o
calificacin legal.
o Los criterios, que se puedan deducir de la observacin, con los que se
pueda evaluar el tiempo necesario para las visitas.
o Los resultados actuales de las ventas ( de haberlos)
o El potencial de ventas.
El anlisis de estos datos permitir deducir el programa de ventas que debe
seguirse con arreglo a las caractersticas del cliente: que formas de accin, conque
tipo de empleados, conque frecuencia, conque promedios de tiempos, etc.

Obligaciones del Vendedor
Los vendedores en el desarrollo de su trabajo tienen que cumplir con una
serie de obligaciones que se derivan de los objetivos y tipos de actividades que
efectan y cuyo cumplimiento requiere personas con habilidades y caractersticas
especiales.
Para con la empresa:
Convencer diariamente a su empresa de su habilidad,
entusiasmo, constancia y espritu de colaboracin.
Respetar y maximizar la eficiencia de las polticas de venta de
la empresa.
Proyectar una imagen favorable de la empresa.
Proporcionar ala empresa informacin acerca de las quejas,
sentimientos, necesidades, modalidades y opiniones de los
clientes con quien trata.
Preparar los reportes de venta y dems documentos que la
empresa exija en el desarrollo de la actividad.
Cumplir eficientemente su labor.
Mantener o aumentar en su caso el volumen de ventas.
Promover de todas las formas y medios posibles el uso de los
productos.
Lograr la introduccin de nuevos productos en el mercado.
Para el buen funcionamiento de su trabajo.
Estar dispuesto e todo momento a mejorar sus conocimientos
y tcnicas de ventas.
Especializarse en su campo de accin a fin de lograr mejores
resultados.

Desarrollar y aprovechar al mximo sus habilidades,
experiencias y conocimientos de cada venta que realice.
Procurar conocer perfectamente todo lo relacionado con el
producto que vende para saber las ventajas y desventajas del
mismo.
Conocer perfectamente la zona en que se desenvuelve, en lo
que se refiere a clientes y competencias.
Planear anticipadamente cada venta.
Para con los clientes.
Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar
sus ventas y as sus ingresos, sino que desea ayudar a
resolver sus problemas.
Demostrar siempre el entusiasmo contagioso para lograr con
xito sus ventas.
Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin
mencionar cualidades que el producto no tenga o engaar con
otros argumentos.
Proporcionarles productos, servicios y condiciones que
satisfagan sus necesidades.
Cumplir con las condiciones prometidas.
Mostrar inters en el cliente, siendo cordial, considerado,
estudiar su punto de vista y expresarse en trminos
ventajosos del cliente.
Para consigo mismo.
Convencerse de su capacidad e inters en el trabajo, de la
importancia del mismo y de la suerte de pertenecer a la
empresa.

Buscar un desarrollo personal tanto en su posicin como en
sus ingresos dentro de la organizacin. Este punto obviamente
debe coincidir con los objetivos que el vendedor persiga a
nivel personal.
Perfil del Vendedor
El ser un buen vendedor implica desarrollar al mximo toda una serie de
requisitos y cualidades personales entre la cuales se encuentran:
Seguridad.- Ser una persona decidida, que confi en s misma y en sus
habilidades; un buen vendedor debe de estar convencido de la calidad de su
trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales y
sicolgicos necesarios para tener xito.
Simpata.- Tener la habilidad de agradar a los dems
Capacidad de observacin.- Poder juzgar a las personas con quienes trata
para saber que forma debe de actuar con ellas.
Empata.- Facilidad de sentir una situacin ajena como suya.
Determinacin.- Mostrarse firme con los objetivos e ideas.
Facilidad de palabra.- Que sepa como decir las cosas.
Poder de persuasin.- Saber distinguirse a los dems para convencer a los
clientes
Coraje.- Contar con un espritu combatido que no minimice ante los
desaires.
Iniciativa.- Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante.
Creatividad.- Facilidad para realizar buenas ideas en los momentos precisos.
Serenidad.- No perder la paciencia ante cualquier situacin difcil.
Sinceridad.- El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus
relaciones de trabajo.

Responsabilidad.- El ser cumplido en todos los sentidos es un requisito
fundamental en todo tipo de trabajo.
Tacto.- El vendedor deber saber como manejar su destreza para decir o
hacer sin ofender ni dejar que abusen de el.
Cortesa.- Observar siempre buenos modales.
Imaginacin.- Ser capas de prever las cosas que probablemente podrn
ocurrir.
tica profesional.- Deber cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones
profesionales las que muchas veces no existen de una manera formal dentro
de la organizacin.
Ambicin.- Esta condicin resulta importante en un vendedor ya que el ser
ambicioso lo obliga a luchar por sus ideales.
Desarrollo del Vendedor
El desarrollo personal de un vendedor puede orientarse ala estructura de la
organizacin o bien al incremento de sus ventas, y por ende al de sus ingresos por
comisin; aunque regularmente la obtencin de buenos volmenes de ventas
conlleva al logro de mejores puestos, en muchas ocasiones los vendedores
renuncian a aceptarlos con tal de no perder a sus clientes e ingresos, que pueden
ser muy elevados.
Existen algunos factores esenciales que hay que considerar en el desarrollo
personal de un vendedor y son:
Deseos de progresar
Efectiva administracin de su tiempo.
Una correcta exploracin de sus cualidades y habilidades
Preocupacin personal por incrementar da con da sus conocimientos
Experiencia
Carcter, firmeza y voluntad.

Todo vendedor profesional o que toma en serio su trabajo siempre debe
procurar una contina preparacin. Ha de ser un analista de las cosas pasan a su
alrededor por lo que deber conceder parte de su tiempo y, por lo general en sus
horas libres, a informarse y estudiar los aspectos econmicos, sociales, sicolgicos,
tcnicos y culturales del medio en que se desenvuelve.
Tamao de la Fuerza de Ventas
La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms
importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la prctica, esta
decisin est afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye
sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones especficas elegidas
(magnitud de fuerza de ventas ya sea que estn dirigidos al uso de mayoristas,
distribuidores, agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y de las tareas
de ventas requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.
Mtodos de Cargas de Trabajo
Para dirigir el problema de la magnitud de la fuerza de ventas, muchas
empresas utilizan uno de los varios mtodos algo simples: El mtodo de la
descomposicin o el mtodo del porcentaje de ventas y el mtodo de la carga de
trabajo.
Igualacin de la carga de trabajo:
Talley (1961) recomienda otro mtodo basado en la igualacin de la carga
de trabajo de los representantes de ventas. Su mtodo supone que la direccin
tiene determinadas el nmero de llamadas ptimas para hacer en las cuentas de
diferentes tipos y tiene los siguientes pasos:
Los clientes son agrupados en clases de acuerdo al tamao.
Se establecen para cada clase la frecuencia de llamadas deseadas. (Nmero
de llamadas de ventas por cuenta segn unidad de tiempo.)

El nmero de cuentas por de cada clase se multiplica por la frecuencia de
llamadas correspondiente para llegar a la carga de trabajo total para la regin o
condado.
Se determina el nmero de llamadas promedio que un representante de
ventas puede hacer en un ao.
El nmero de representantes de ventas necesariamente se determina
dividiendo las llamadas anuales totales requeridas, por el promedio anual de
llamadas hechas por un representante de ventas.
Ejemplo del mtodo de la carga de trabajo para el tamao de la fuerza de
ventas: Suponga que la firma tiene tres clases de clientes como se describe en la
siguiente tabla:

Categora del Nmero de Llamadas
Llamadas por ao
cliente clientes totales
A 30 34 730
B 90 13 1080
C 400 6 3400
Llamadas totales requeridas

4300
=
Nmero de personas de ventas = Llamadas totales requeridas / nm. de llamadas por
personas de ventas por ao.
Nmero de personas de ventas = 4300 / 700 = 6
El producto requiere de 4300 llamadas por ao. Si un representante
promedio puede hacer 700 llamadas por ao, entonces se requieren seis
representantes de ventas.
Como el mtodo de descomposicin, el mtodo de la carga de trabajo es
fcil de utilizar y ha tenido amplia aplicacin. El inconveniente est en que no se
toma en cuenta la influencia de la tasa de llamadas sobre las ventas de un cliente
dado, e ignora el tema de como se determinan las tasas de llamadas. Adems el
mtodo no ve a la determinacin del tamao de la fuerza de ventas como a una
inversin que rendir el retorno rentable ms alto posible.
Un nmero creciente de firmas estn confiando en nuevas pautas
cuantitativas de la industria para apoyar sus decisiones de gastos de ventas y
comunicaciones. La idea bsica es que los gastos en el presupuesto estn
relacionados a un nmero de caractersticas del producto y del mercado.

Mtodo de carga de trabajo:
Talley propuso un mtodo basado en igualar la carga de trabajo de los
representantes de ventas ms que en el potencial de ventas del territorio. Su
mtodo presupone que la gerencia ha determinado el nmero econmico de visitas
que hacer a cuentas de diferentes tamaos y consiste en los siguientes pasos:
Se agrupa a los clientes en categoras de tamao, de acuerdo con su
volumen anual de ventas.
Para cada categora se establecen las frecuencias apetecibles de visitas
(nmero de visitas de ventas a una cuenta por ao.)
El nmero de cuentas en cada categora de tamao, se multiplica por la
correspondiente frecuencia, para llegar a la carga total para el pas, en visitas de
ventas por ao.
Se determina el nmero medio de visitas que un representante puede hacer
por ao.
El nmero de representantes de ventas necesaria se calcula dividiendo las
visitas anuales en total que se requieren, por el promedio de visitas anuales hechas
por un representante.
Mtodos de Incremento de la Productividad
Mtodo de productividad:
Los representantes de ventas se encuentran entre el activo ms productivo y
costoso de una compaa y un aumento en su nmero incrementar tanto las
ventas como los costos.
Semlow propuso una solucin al problema del tamao de la fuerza de
ventas, que requiere medir la productividad de ventas de los representantes en
territorios de diferentes tamaos y su mtodo comprende:

Estimar la utilidad de operacin antes del costo variable de ventas sobre
cada volumen de stas.
Deduccin del costo variable de ventas principalmente el tamao de la
fuerza de ventas por el costo por representante.
Esto da un estimado de utilidad de operacin sobre ese volumen de ventas.
Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversin en planta
requerido en cada volumen alternativo de ventas
Y por ltimo, expres la utilidad de operacin estimada como relacin con la
inversin requerida.
El mtodo de Maslow depende de contar con un nmero suficiente de
territorios existentes para permitir hacer un estimado estadstico de crear territorios
de igual potencial de ventas. Tambin presupone que la productividad de ventas es
una funcin nicamente del potencial de ventas del territorio y hace caso omiso de
las variaciones que podra producir la mezcla de cuentas en el territorio, su
dispersin geogrfica y otros factores.
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un
determinado perodo. La sumatoria de los estimados individuales conforman el
pronstico de la Empresa o de la Divisin. El inconveniente es la tendencia de los
vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin
futura de comisiones y bonos.

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TEMA 1

1.1.-El departamento comercial

La Direccin Comercial es el rea que gestiona las ventas y operaciones

El Marketing, las ventas... la sociedad de la informacin y el consumo goza

de una salud excelente. Si duda, en un entorno tan competitivo, las empresas

feroz. La ley de la oferta y la demanda encuentran su razn de ser y los

mundo, ese capaz de vender hielo en el Polo Norte...

El capital humano es el activo ms importante de las empresas. Por ello, alimentar

el conocimiento de nuestro personal se vuelve imprescindible para competir en el

ventas sean su motor, contar con un departamento comercial bien estructurado y

organizado, con un personal altamente cualificado y con verdaderas dotes

comerciales se ha convertido en necesidad bsica para muchas.

El principal objetivo de las empresas es lucrativo, es decir, trabajan para ganar

Para ello, es de vital importancia saber si existe en el mercado una necesidad

insatisfecha; una necesidad que la empresa pueda satisfacer con su oferta. Es de

vital importancia, tambin, conocer al cliente, mantenerse informada de todas sus

nace el departamento comercial. Las empresas ya no se conforman con contratar

Ahora, la venta se organiza desde los despachos. El departamento comercial puede

estar ubicado en diferentes posiciones dentro del organigrama general de la

empresa, dependiendo de factores internos y externos:

El tipo de empresa generalmente, en las empresas encargadas de

transformar materias primas en productos elaborados, la importancia del

departamento comercial es menor que la de una empresa 100% comercial, un

distribuidor, o un comercio minorista. Las editoriales y emisoras de radio suelen

dividir el departamento comercial en subdepartamentos funcionales. Veamos cmo

est estructurado el departamento comercial de Canal SUR:

El tamao de la empresa Cuanto mayor es el nmero de personas que

forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En

empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por reas

tener organigramas muy complicados, como el de MAPFRE, que vemos a

Por el contrario, las pequeas empresas y empresas familiares suelen tener

estructuras ms simples, concentrando, incluso varias funciones en la misma

La cobertura geogrfica de la empresa las empresas multinacionales

El tipo de producto: El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la

especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre las lneas de

Los recursos econmicos,

El departamento de ventas es considerado el ms importante dentro de la empresa.

Siempre ha contado con los mayores presupuestos, pero tambin es al que ms se

le exige. El xito de la empresa, medido en trminos de rentabilidad y beneficio,

depende directamente de la labor del comercial.

Por ello, es muy comn encontrar al departamento de ventas o comercial en

dependencia directa de la alta direccin. La coordinacin entre ambos

departamento debe ser perfecta. La alta direccin, como sabemos, es la encargada

de fijar los objetivos generales. Es decir, marca el rumbo.

DIRECTOR DIRECTOR SOCIO SOCIO

Segn lo dicho, la estructura del departamento y de la red de ventas puede

adoptar varios de estos modelos o una combinacin de ellos. Veamos los ms

ESTRUCTURA POR ZONAS

Es la ms comn de las estructuras, como forma nica o combinada con otros

La distribucin de la red comercial por zonas o distritos siempre se adopta como

importancia en orden de probabilidades de venta. O dicho de otra forma, debemos

conocer el mercado potencial y los posibles consumidores, su capacidad de compra,

De igual forma, para la zonificacin, la determinacin de territorios o reas

comerciales los factores bsicos son dichos en ndices de capacidad de compra o

cuotas de mercado, teniendo en cuenta adems, las superficies y grados de

densidad de cada zona.

de la renta familiar segn comunidades.

ESTRUCTURA POR LNEAS DE PRODUCTO SERVICIO.

Necesaria, sobre todo cuando el nmero y la diversidad de referencias de

nuestra oferta son abundantes; en el caso de productos o servicios complejos y que

requieren personal especializado en cada rea...

Esta estructura, si es fuerte la necesidad de especializacin segn productos muy

diferentes entre s, dar lugar a la existencia de equipos de venta igualmente