Guia para Mejorar La Gestion en Las Organizaciones PDF

432 x 280 portadas ga de gestin 30/11/07 10:09 Pgina 1
Presentamos la Gua para mejorar la gestin

de las organizaciones desarrollo que forma
parte del proyecto Fortalecimiento Institucional de
los Agentes de Desarrollo Local en Antioquia,
Colombia, surgido de la colaboracin entre
Hegoa (Instituto de Estudios sobre Desarrollo y
Cooperacin Internacional de la Universidad del
Pas Vasco), y la Universidad de Antioquia.
Gua para mejorar la gestin

El proyecto, financiado por la Direccin de Coo-
peracin al Desarrollo del Gobierno Vasco, pre-
tende contribuir a mejorar la calidad y el impac-
to de la cooperacin al desarrollo mediante el
fortalecimiento tcnico-institucional de los agen-
tes de desarrollo local en el Departamento
Antioquia.
En el marco del proyecto, se han editado en el
de las organizaciones
de desarrollo
ao 2007 dos Guas de apoyo al trabajo de coo-
peracin. La primera Gua, sobre Gestin de
Proyectos de Cooperacin, pretende ser un ins-
trumento para mejorar el trabajo de identifica-
cin, planificacin, formulacin, ejecucin y eva-
luacin de los proyectos.
Por medio de esta segunda Gua, orientada a la
mejora de la calidad de la cooperacin en las
organizaciones desarrollo, la Universidad de
Antioquia pone a disposicin de los agentes de
desarrollo local una valiosa herramienta meto-
dolgica para la mejora de la capacidad tcnica
de las organizaciones tanto en su gestin como
para su funcionamiento en general.
ETXEBIZITZA ETA GIZARTE DEPARTAMENTO DE VIVIENDA Y

GAIETAKO SAILA ASUNTOS SOCIALES
Gizarte Gaietako Saiburuordetza Viceconsejera de Asuntos Sociales
Garapen Lankidetzarako Zuzendaritza Direccin de Cooperacin al Desarrollo
Gestion de ONG 30/11/07 10:07 Pgina 1

de desarrollo
Lara Gonzlez Gmez
Autora:
Lara Gonzlez Gmez
Bilbao, 2007
Diseo:
Equipo Maz (El Salvador)
Fotos:
Lara Gonzlez Gmez
Edita:
Universidad de Antioquia,
Facultad de Ciencias Econmicas
Calle 67 N 53-108 - Apartado Areo 1226
Conmutador: 263 00 11 - Fax: 263 82 82
Mail: comunicaciones@udea.edu.co
Medelln - Colombia
Instituto HEGOA.
PRO 2005/k2/0003
Proyecto Fortalecimiento Institucional
de los Agentes de Desarrollo
Local en Antioquia, Colombia.
Financia:

Indice de contenidos
5
PRESENTACIN
INTRODUCCIN
Para volar hay que arriesgarse 7
1. QU ES GESTIONAR ESTRATGICAMENTE? 8
1.1. Para gestionar una organizacin, primero debemos definir qu entendemos por
organizacin social 8
1.2. Una apuesta por la gestin es una apuesta por mejorar 10
1.3. Gestionar desde la estrategia y la visin de largo plazo: un nuevo reto para la
Cooperacin Internacional al Desarrollo 13
2. LA PUESTA EN MARCHA DE UN PLAN ESTRATGICO 17
2.1. La importancia de mejorar: fases y elementos de un plan 17

2.2. El punto de partida: la creacin del equipo. Expectativas y resistencias 19
2.3. El diagnstico interno o autodiagnstico: Dnde estamos? 21
2.4. Los elementos clave: Misin, Visin y Valores 26
2.5. Las lneas y objetivos estratgicos 30
2.6. La planificacin operativa: el plan operativo anual 32
2.7. Avance del sistema de seguimiento y evaluacin y la presentacin del plan 33
3. DE LA EVALUACIN A LA CALIDAD PASANDO POR LA MEJORA CONTNUA 37
3.1. Evaluar para mejorar 37

3.2. La mejora contnua nos lleva a la Calidad Total: demos un repaso por los
principales modelos de Calidad 41
3.3. Hacia los sistemas de Calidad en la Cooperacin al Desarrollo 43
4. Y PARA CONSULTAR MS INFORMACIN 47
5. ANEXOS
Algunas planillas que pueden ser tiles al elaborar un Plan Estratgico 48
Presentacin
Esta publicacin forma parte de las actividades previstas por el proyecto Fortalecimiento
Institucional de los Agentes de Desarrollo Local en Antioquia, Colombia, que surge de la
alianza entre Hegoa (Instituto de Estudios sobre Desarrollo y Cooperacin Internacional /
Universidad del Pas Vasco) y la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de
Antioquia, y es financiado por la Direccin de Cooperacin al Desarrollo del Gobierno Vasco.
Dicho proyecto tiene como objetivo primordial contribuir a mejorar la calidad y el impacto de la
cooperacin al desarrollo entre Euskadi y Colombia mediante el fortalecimiento tcnico-
institucional de los agentes de desarrollo local de las 9 subregiones del Departamento de
Antioquia. Para ello ha contemplado entre sus actividades, mejorar la capacidad local de
dichos agentes vinculados al proyecto a travs de la formacin acadmicotcnica, y con
herramientas pedaggicas que sirvan como material complementario y de consulta a su
proceso formativo.
El proyecto, se ha insertado con xito a lo largo del 2006 y 2007 en cada una de las
subregiones del departamento: Urab, Bajo Cauca, Magdalena Medio, Norte, Nordeste,
Suroeste, Occidente, Oriente y Valle de Aburr, llegando a ms de 400 personas de diferentes
sectores, social, pblico y privado. Mediante los diversos talleres sobre gestin de proyectos
de cooperacin internacional, se ha beneficiado a ms de 70 organizaciones sociales,
pblicas y privadas, a travs del acompaamiento tcnico en la formulacin y gestin de
proyectos bajo la metodologa del enfoque del marco lgico.
Esta gua sobre Mejorar la gestin de las Organizaciones de Desarrollo forma parte de una
serie de publicaciones realizadas en el marco de este proyecto, las cuales pretenden brindar
herramientas de gestin a las diferentes personas que forman parte de las organizaciones
publicas, privadas y sociales, que trabajan por el desarrollo de las regiones. Es as como el
Instituto Hegoa y la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Antioquia han
aunado sus esfuerzos para ofrecer sta herramienta pedaggica que aborda de una manera
didctica la importancia de introducir conceptos gerenciales, de planeacin, seguimiento y
evaluacin en la cultura organizacional de Organizaciones pertenecientes al Tercer Sector o
Sector Social, introduciendo el concepto de calidad en la prestacin de sus servicios.
Instituto Hegoa y Universidad de Antioquia
5
G u a p a r a m e j o r a r l a g e s t i n d e l a s o r g a n i z a c i o n e s d e d e s a r r o l l o
Introduccin
Para volar hay que arriesgarse
Cuando se hizo mayor, su padre le dijo
hijo mo, no todos nacemos con alas. Si bien
es cierto que no tienes obligacin de volar,
creo que sera una pena que te limitaras a caminar
teniendo las alas que el buen Dios te ha dado. Pero yo no se volar,
le dijo el hijo. Es verdad, dijo el padre y caminando le llev hasta el abismo
de una montaa y le dijo ves, hijo? Este es el vaco, cuando quieras volar
debes venir aqu, tomar aire y saltas al abismo, y extendiendo tus alas volaras.
El hijo dud y si me caigo?. Aunque te caigas, no morirs, solo te hars
unos rasguos que te harn ms fuerte para el prximo intento, contest el padre.
El hijo volvi al pueblo a ver a sus amigos, sus compaeros, aquellos con los que
haba caminado toda su vida. Los ms estrechos de mente le dijeron Estas loco?
Para qu? Tu padre est medio loco... para que necesitas volar? Por qu
no te dejas de tonteras? Los mejores amigos le aconsejaron y si fuera cierto?
No ser peligroso? Por qu no empiezas despacio? Prueba a tirarte de un rbol
o de una escalera, pero de una cima...
El joven escuch el consejo de quienes le queran. Subi a la copa

de un rbol, y, llenndose de coraje, salt. Despleg las alas, las agit
en el aire con todas sus fuerzas pero, desgraciadamente, se precipit a tierra.
Con un gran chichn en la frente, se cruz con su padre. Me mentiste!
No puedo volar. Lo he probado y mira el golpe que me he dado!
No soy como t. Mis alas solo son de adorno.
Hijo mo, dijo el padre. Para volar, hay que crear el espacio de aire libre
necesario para que las alas se desplieguen. Es como tirarse en paracadas:
necesitas cierta altura antes de saltar. Para volar hay que empezar
asumiendo riesgos. Si no quieres, lo mejor quiz ser resignarse y seguir
caminando para siempre.
Bucay, Jorge (2005) Djame que te cuente. RBA Integral, Barcelona.
Vamos a empezar esta ruta por la gestin con este cuento,

que puede ser revelador para muchas organizaciones que se plantean por primera vez poner en marcha
procesos de cambio o de mejora. Es importante reconocer que hay muchos caminos y herramientas para
mejorar la vida de nuestra organizacin, y que la gestin estratgica es uno de ellas, pero no la nica.
A pesar de esto, es una apuesta por clarificar las lneas principales de nuestra actuacin, desde un profundo
anlisis de los procesos y elementos principales de nuestra organizacin, y ordenarlos.
En ese sentido, lo importante es tener en cuenta que cualquier apuesta supone un riesgo, una inversin
en tiempo, dinero y en las personas de nuestra ONG para que se sientan motivadas y participen.
Pero no nos engaemos, existe un nivel de riesgo, miedos, inseguridades que nos pueden llegar a
paralizar: y si gastamos mucho tiempo y no sirve de nada? Y si luego ese trabajo no se aplica?
Y si la direccin/patronato/junta directiva no se implica?
El riesgo es inevitable, pues para volar hay que empezar asumiendo riesgos.
7
1. Qu es gestionar estratgicamente?
1.1. Para gestionar una organizacin, primero debemos definir
qu entendemos por organizacin social
Cuando nos aproximamos al concepto de organizacin, lo primero que puede venirnos a la

mente, es pensar en un conjunto de actividades realizadas por un grupo de personas que se
relacionan en el marco de un entorno determinado, y con el que interactan a la vez. Al analizar
esta primera aproximacin, podemos observar ya, algunos de los elementos clave que de
manera recurrente forman parte de la gran variedad de aproximaciones y enfoques que estudian
las organizaciones: entorno, actividades, personas, etc.
Otro elemento clave es el referido al objetivo o meta que une a dichas personas que, si bien
interactan al realizar unas determinadas actividades, se coordinan y establecen para lograr un
objetivo comn.
Segn esta amplia definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como
tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, tiendas minoristas, departamentos de polica y los
organismos de los gobiernos locales o estatales.
Ahora bien, si nos centramos en entidades sociales o sin nimo de lucro, podemos hacer
referencia a ese conjunto de medios humanos (contratados y voluntarios), materiales y
financieros, que se organizan para suministrar bienes
y servicios y conseguir as un objetivo social
(De Ass, 2003). Es decir, el objetivo comn de
las personas que realizan actividades sociales,
es una meta social y no orientada al lucro.
En el tercer sector, solemos referirnos a ONL para

hablar de Organizaciones No Lucrativas, o Entidad
Sin nimo de Lucro (ESAL); ms especficamente
tambin nos referimos a entidades u Organizaciones
no Gubernamentales (ONG) para diferenciarlas del
sector pblico; y a nivel internacional, cuando stas
se dedican al desarrollo (cooperacin al desarrollo o
educacin al desarrollo), se denominan
Organizaciones No gubernamentales de Desarrollo
(ONGD).
8
Las Organizaciones no Gubernamentales (ONG) son organizaciones sin nimo de lucro surgidas de la
sociedad civil con el objeto de generar un determinado impacto en la sociedad. Aunque las hay de diferentes
tipos y mbitos de actuacin, coloquialmente esta denominacin se suele atribuir en los pases del Norte a las
organizaciones que con ms propiedad cabra ONG de desarrollo (ONGD), por dedicarse a realizar proyectos
en el campo de la cooperacin al desarrollo o la educacin para el desarrollo. Recientemente se ha extendido
tambin la denominacin ONG humanitarias (ONGH), para referirse a las organizaciones centradas
especficamente en la accin humanitaria.
Prez Armio, C. (2000).
Las entidades sin nimo de Lucro (ESAL) son

organizaciones que no hacen reparto o distribucin
de beneficios entre sus socios, pues el propsito que anima
su existencia y funcionamiento no es la obtencin y/o
maximizacin de beneficios. Esto es lo que permite
diferenciar a estas organizaciones de las empresas privadas.
Internacionalmente, se les conoce en EEUU como Nonprofit

sector, en Inglaterra como Voluntary sector, en Irlanda como
Community sector y en Francia como el Secteur associatif.
En Colombia, el Vicepresidente de la Confederacin Colombiana de ONG en 2004, sealaba lo

que son y no son las ONG, resumindolo en este cuadro:
Cuadro 1: A qu nos referimos cuando hablamos de ONG

Lo que SI somos Lo que NO somos
Organizaciones- empresas Grupos espontneos
Legales Ilegales
Que permanecen en el tiempo Agrupaciones efmeras
Civiles Estatales, gubernamentales, armados
Servicio a terceros Servicios a asociados
Reinvertimos ganancias en la actividad Beneficios econmicos a los dueos
Autnoma (sus rganos toman las decisiones) Fachada (otros toman las decisiones)
Motivacin abierta y solidaria Motivacin oculta
Fuente: Fernndez, Rubn (2004).
Tambin son clasificadas segn su naturaleza jurdica: asociaciones, corporaciones,

fundaciones, etc. pero, en general, la literatura recoge como las principales caractersticas de
una organizacin social las siguientes:
- Estn formalmente organizadas e institucionalizadas de alguna manera.
- Tienen naturaleza privada.
- No distribuyen beneficios.
- Son independientes del gobierno y de las entidades pblicas con sus propios rganos
de gobierno.
9
- Habilitadas para tomar sus propias decisiones y controlar sus actividades.

- Son voluntarias o incorporan base social comprometida.
- Pueden acumular beneficios, pero deben reinvertirlos en funcin del cumplimiento de su
objeto.
- Son de membresa o afiliacin voluntaria.
- Disponen de ciertos valores y principios que sustentan y centran su actuacin.
- Se orientan principalmente a los servicios sociales y a la transformacin social, en sentido
amplio, dando respuesta a necesidades sociales.
- Tienen nexos con movimientos sociales.
- Valoran la participacin y el compromiso de sus recursos humanos.
Ahora bien, cuando nos referimos a la gestin de las organizaciones sociales en el Norte y en el
Sur, entre las cuales estn las organizaciones que realizan cooperacin al desarrollo, nos
referimos a organizaciones que hacen una doble labor: por un lado gestionan recursos y hacen
de puente entre las instituciones pblicas internacionales bilaterales, multilaterales o privadas,
y por otro, realizan labores de sensibilizacin, educacin a la ciudadana e incidencia poltica en
sus gobiernos, apoyo a la poblacin inmigrante, etc. Por lo tanto, tambin gestionan
intervenciones de forma directa (incluso en ocasiones ejecutan directamente proyectos en
pases con los que colabora), as como recursos de forma indirecta.
Cuadro 2: Gestin de organizaciones sociales en el Norte y en el Sur

Gestin de Servicios sociales Gestin de Servicios sociales
en el Norte en el Sur
- Ocio, tiempo libre - Juventud
- Educacin no formal - Medio ambiente
- Medio ambiente - Gnero
- Gnero - DDHH
COOPERACIN
- Inmigracin - Cultura
- Discapacidad - Salud
- Empleo - Discapacidad
- Salud - Microempresas
Organizaciones privadas Organizaciones pblicas
1.2. Una apuesta por la gestin es una apuesta por mejorar
Segn De Ass (2003), en el manual de gestin publicado por la Fundacin Luis Vives, hablar de
la gestin es hacer referencia a las acciones ligadas a administrar, coordinar, dirigir una
organizacin, lo cual exige cierta responsabilidad: hay que emplear debidamente - optimizar - los
recursos disponibles para garantizar el logro social que nos hayamos propuesto.
10
Adems, hablar de gestin implica una accin ligada

a un grupo de personas (que forman parte de una
organizacin) a las que les une un objetivo comn.
Por ello, y como punto de partida, es interesante
recoger que la gestin no es una accin vinculada
a la direccin o la gerencia, como comnmente se
piensa, sino que hablar de gestin implica hacer
referencia al trabajo en equipo, a personas con
adhesin a objetivos, motivacin, capacidades, y
sobre todo, que implica un buen aprovechamiento de
todos los recursos, incluidos los humanos. Todo ello
para mejorar el funcionamiento de la propia
organizacin y sus resultados, pero tambin para
una mayor satisfaccin y enriquecimiento personal de
las que la forman.
En este sentido, incorporar sistemas de gestin en nuestra organizacin (sea del enfoque que
sea) supone una apuesta por lograr impacto en su objetivo social, a travs de la mejora y el
fortalecimiento institucional. Las ONG han avanzado mucho en la ltima dcada, adoptando
herramientas y enfoques de trabajo que permitan planificar y revisar sus fundamentos,
actuaciones y, sobre todo, los resultados alcanzados. Se ha dado un paso de gigante desde una
concepcin ms tradicional basada en los valores y el voluntarismo, hacia un modelo ms
estructurado y orientado hacia la prestacin de servicios de calidad. Esto ha supuesto, sin duda,
una incorporacin paulatina de instrumentos, herramientas, e incluso, de un lenguaje ms
cercano a la gestin empresarial y al management, en general.
Si analizamos la literatura existente ligada a la gerencia o al management, tendramos que

dedicar un gran nmero de manuales para poder abarcar todo, pues a lo largo de todo el siglo
XX se han ido solapando diversas teoras y corrientes que ponan el nfasis en determinados
elementos tiles para gestionar. Ahora bien, nos puede surgir la primera pregunta rpida: existe
un modelo o corriente generalizable para todas las organizaciones sociales? Puede la gestin
social tomar prestados elementos de la gerencia econmica o pblica?
Pues bien, aunque pueda sorprendernos, no hay un modelo nico generalizable a todas las
organizaciones sociales que pueda ser potenciado como el perfecto. Cada organizacin
debera adaptar herramientas de cada enfoque que vayan ms acordes con su cultura
organizacional, su misin y su forma de entender la organizacin.
Entonces, podramos preguntarnos, por qu si el sector empresarial se aleja, en ocasiones, de

la forma de entender el sector social y de la cooperacin internacional, hay muchas de sus
herramientas de la cooperacin y del sector social, en general, que utilizamos de forma
11
habitual? (no olvidar de dnde procede el ya conocido Enfoque del Marco Lgico). Cmara
recoge algunas razones (2006):
- El sector no lucrativo requiere recursos humanos profesionalizados y especializados, as
como herramientas de gestin que otorguen eficacia (logro de objetivos) y eficiencia
(optimizacin de los recursos) en su actuacin.
- Debilidad financiera: se traduce en situaciones de incertidumbre, amplia dependencia de
subvenciones pblicas o bajos fondos privados.
- Crecimiento de otras ONG en bsqueda de financiacin, lo que otorga al sector de mayor
competitividad y complejidad.
- La sociedad y los gobiernos demandan mayor transparencia y rigor en la gestin, as como
la muestra de resultados e impacto concreto.
- La demanda de calidad de los propios usuarios/as, clientes o personas que forman parte de
la organizacin, hace indispensable la bsqueda de nuevas formas de organizacin que
provean de mayor grado de satisfaccin.
En este sentido, la gestin social ha tratado de adaptar gran parte de las corrientes del
management, segn su necesidad. Si bien es cierto que algunas herramientas se han
incorporado a la fuerza, lo que en ocasiones genera rechazo y resistencias, no es menos cierto
que los resultados de la aplicacin de ciertas herramientas y enfoques ha puesto sobre la mesa
resultados visibles que animan a seguir avanzando e innovando las posibilidades de generacin
y adaptacin de herramientas tiles para nuestro sector.
As pues, si hacemos un gran recorrido por diversos autores y herramientas de la gestin,

podemos disponer de elementos para orientar nuestro enfoque o sistema de gestin. Toda la
tradicin administrativa se ha organizado en dos grandes
bloques: la llamada administracin ms tradicional,
potenciada hasta los aos setenta; y por otro lado, la
administracin contempornea a la que hoy en da estn
entrando las ONG (gestin estratgica, gestin de
calidad, etc.). De todas ellas podemos tomar elementos
y herramientas para poner en marcha sistemas de
gestin y de cambio en nuestra organizacin. As pues,
hoy en da, proponer una gestin estratgica para
organizaciones sociales o vinculadas a la cooperacin
internacional pasa por descubrir los aportes ms
interesantes que dichas teoras le han legado a la
gerencia social, como las estructuras formales e
informales en la organizacin. La teora de la motivacin
y su importancia para el logro de objetivos, la visin
sistmica, entre otras.
12
Cuadro 3: Influencias de las teoras de la administracin en la Gerencia Social

Tecnologa
Teora de la Administracin Cientfica
Estructura formal
Teora de la Anatoma y Fisiologa
Gerencia Social
Estructura informal
de la Organizacin
Modelo burocrtico de organizacin
Teora de las Relaciones Humanas
Importancia del todo y de la relacin
Teora de la Burocracia
con sus partes
Teora Estructuralista
Objetivos organizacionales
Teora Neoclsica
Motivacin humana y comportamiento
Teora Behaviorista
organizacional
Ciencias y Tcnicas Cuantitativas
Proceso decisorio
Ciberntica y Teora General de Sistemas
Modelo de sistema abierto
Teora Contingencial
Ambiente y tecnologa
Basado en Molina, M Lorena, Morera, Nidia Esther: La Gerencia de Servicios Sociales.
Coleccin Poltica, Servicios y Trabajo Social. Editorial Lumen. Buenos Aires, 1999. Pg. 39.
1.3. Gestionar desde la estrategia y la visin de largo plazo:

un nuevo reto para la Cooperacin Internacional al Desarrollo
Cuando nos referimos a la gestin en el campo del

desarrollo o especficamente en la Cooperacin
Internacional, en ocasiones existe cierta tendencia a
pensar en la gestin de proyectos, o intervenciones
ligadas a una poblacin especfica y en un tiempo
determinado (normalmente breve). Esto es cierto
parcialmente, pues, en buena medida, la organizacin
nace y se consolida en busca de la generacin de
ciertos productos o resultados, en forma de servicios
que se orientan a las personas que los demandan.
A pesar de esto, la gestin social implica un abanico

ms amplio de espacios y procesos organizativos que permiten, precisamente, que dichos logros
y productos organizativos (proyectos, acciones, campaas, etc.) puedan realizarse con calidad.
Digamos que los proyectos son las acciones visibles que la organizacin devuelve a la sociedad
en forma de producto organizacional. Estos, a su vez, requieren de una estrategia de actuacin
(polticas), una estructura organizativa, que se apoya o sustenta en una forma de entender la
gestin, as como el desarrollo y los valores en general (cultura organizativa).
Esta ltima es determinante a la hora de orientar la gestin de una organizacin. Tal y como
recoge Daz (2000) en su manual de gnero para PROEQUIDAD en Bogot, la organizacin
puede entenderse como una mquina que es propiedad de alguien, tiene un propsito, se
controla por alguien externo, es esttica y su identidad est dada por sus constructores. Por el
contrario, tambin puede entenderse como un organismo vivo que tiene sus propios propsitos,
no es controlable externamente, sino a travs de complejos procesos creados internamente,
13
vive, evoluciona, y tiene su propio sentido de identidad, tiene personalidad. Por lo tanto tiene
capacidad de regenerarse a s misma, motivar cambios y ser un todo que no es igual a la suma
de las partes.
Motivar procesos de cambio y/o mejora, supone

realizarse tres cuestiones bsicas:
1. Por qu es necesario cambiar? Qu razones
tenemos para modificar ciertas cosas?
2. Qu queremos modificar? Hacia dnde ir, en
qu direccin?
3. Cmo podemos llegar ah? Que mtodos,
estrategias, herramientas nos ayudan?
Segn Fernando Fantova (2002) varios son los retos

en la gestin social, que bien pudiramos trasladar a
la cooperacin:
- Identificar bien la poblacin beneficiaria (clientes).
- Desarrollar buenos sistemas de evaluacin integral.
- Realizar liderazgo participativo.
- Incorporar el enfoque de Gestin Estratgica.
- Mejorar la atencin a los procesos de la organizacin mediante gestin de calidad.
Siendo todas bien interesantes, deseamos prestar especial atencin a las dos ltimas, que a
nuestro parecer, recogen desde su fundamento y metodologa todas las anteriores.
Precisamente son estas dos corrientes, procedentes del mbito de la gestin empresarial, las
que mayor influencia estn teniendo actualmente en las organizaciones no gubernamentales:
- Por un lado, el enfoque de gestin estratgica que busca potenciar que las organizaciones
sociales desarrollen su actividad desde una claridad en sus metas institucionales, as como
los valores que sustentan su actuacin, definiendo unas lneas claras de actuacin, y unos
objetivos para concretarlas.
- Por otro lado, el desarrollo de modelos de gestin de la calidad, que desde las Normas ISO
hasta EFQM, pretenden visualizar la organizacin como un todo sistmico que incorpora
elementos de mejora continua, en pro de unos resultados institucionales de mayor calidad.
En este manual, vamos a tratar de abordar los elementos principales de la gestin estratgica y
avanzar algunas claves del enfoque de Calidad Total que pueden ligarse a ella.
La gestin estratgica es un proceso sistemtico de toma de decisiones fundamentado en el

pensamiento estratgico, que no es otra cosa que pensar y preguntarnos si estamos haciendo lo
que tenemos que hacer. Todo esto de cara a orientar el futuro de la organizacin en relacin con
su entorno. Podemos decir que la planificacin es adelantarse al futuro, diseando el mismo, sin
14
olvidar el presente. Se identifica la forma de lograrlo a travs de la toma de decisiones adecuadas

sobre los resultados propuestos a lograr, aprovechando a su vez las oportunidades que se nos
presenten, considerando los riesgos.
Esta visin de la gestin implica tres claves fundamentales que no debemos perder de vista:
- Que la organizacin requiere de momentos, espacios y procesos destinados a pensar sobre
ella misma (reflexin estratgica y autodiagnstico), contando con las personas y entidades
involucradas.
- Que la organizacin es un sistema abierto en relacin permanente con su entorno que,
adems, le influye y determina su actuacin.
- Que la gestin debe ponerse metas y lneas de actuacin ligadas al medio y largo plazo,
desechando las actuaciones meramente de respuesta sin una reflexin previa, sobre si
responde o no a nuestro objetivo social (misin).
Cuadro 4: La organizacin y su entorno
La sociedad
Cultura Polticas
Estructura
Entorno Organizacin Productos
Es importante destacar que la gestin estratgica es til para:

- Examinar los principios de nuestra organizacin.
- Sistematizar y aprovechar el esfuerzo de creatividad para disear el futuro de la organizacin.
- Crear una cultura comn y una visin compartida.
- Facilitar la integracin funcional desde una visin global.
- Orientar la toma de decisiones de la gestin operativa.
Y es til porque la planificacin nos proporciona:

- Herramientas e instrumentos que nos permiten conseguir nuestros objetivos de una manera
ms eficaz y eficiente.
- Facilita la toma de decisiones,
- Si bien es cierto que el entorno de actuacin de cualquier organizacin es cambiante, la
planificacin reduce sustancialmente la incertidumbre en el quehacer institucional de cada
organizacin.
- El proceso de planificacin es en si mismo un proceso dinmico que debe estar en un
continuo reajuste y revisin de lo que se ha planificado,
- Es fundamental la implicacin y participacin de todos los equipos de la organizacin y de
cada uno de sus miembros.
15
La literatura dedicada a la gerencia, tanto de empresas lucrativas como de aquellas que se dedican a la
produccin de bienes o servicios sociales sin fines de lucro, se refieren con frecuencia a las
organizaciones inteligentes, en el sentido de su orientacin al aprendizaje y su capacidad de adaptacin
a las necesidades de los contextos actuales, signados por el cambio tecnolgico y social acelerado. Las
organizaciones inteligentes, se dice, estn basadas en el conocimiento y diseadas para aprender a
adaptarse a un medio inestable, se trata de organizaciones creadoras que no esperan que los
acontecimientos ocurran y las daen o destruyan, sino que se anticipan e introducen los cambios
requeridos para superarse. Esas organizaciones tienen la flexibilidad de cambiar su enfoque de los hechos
y situaciones para verse en perspectiva y encontrar dnde y cmo generan sus problemas y limitaciones.
Tienen la capacidad de cambiar sus estrategias de accin transformando sus procesos de resolucin para
estos retos. Tales organizaciones estn conformadas por personas inteligentes capaces de
transformarse a s mismas y consecuentemente a aquellas.
Nirenberg, Olga (2005).
Ahora bien, la participacin es uno de los

ejes claves de la gestin. En nuestro sector es
comn encontrar un discurso a favor de la
participacin y su puesta en prctica, aunque no
siempre sta ltima es real y satisfactoria.
Es fcil relacionar la gestin con los recursos

econmicos o logsticos, y por ello, pensamos
que la gestin es solo administracin. Tambin
encontramos personas que nos dicen yo soy
el/la gerente, porque me encargo con mi junta
directiva de tomar las decisiones estratgicas.
Entonces, cabe preguntarnos Quin gestiona
realmente la organizacin? Quin debera
participar en un proceso estratgico?
La planificacin estratgica no es un accin

elitista que solo compete a la alta direccin, sino todo lo contrario. El proceso debe ser
participativo y contar con todas las personas posibles de cara a una implementacin compartida.
Aqu la sensibilizacin y la motivacin es clave en dos sentidos:
- Hacia la direccin y las juntas directivas o cualquier rgano de gobierno, dando a entender
que la participacin es un proceso necesario si se desea adoptar una gestin que permita
tomar decisiones en lo operativo.
- Hacia las personas involucradas, bien como trabajadoras, colaboradoras o clientes, dado
que su opinin y visin de la organizacin es totalmente indispensable para programar un
proceso realista que, adems, cuente con la suficiente adhesin para ser puesto en prctica.
La gestin estratgica puede derivarse de la realizacin de un proceso formal de planificacin

estratgica. Como veremos en el prximo apartado, un proceso de planificacin se concreta en
el Plan Estratgico, que incluye un plan de trabajo mediante la planificacin operativa, y un
sistema de evaluacin.
16
2. La puesta en marcha de un plan

estratgico
2.1. La importancia de mejorar: fases y elementos de un plan
Tal y como hemos ido relatando, el plan estratgico es una herramienta indispensable para las
organizaciones sociales y de desarrollo, que requiere del compromiso y la participacin de los
miembros de la organizacin.
Plan estratgico: Plan general, cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para
obtener un objetivo determinado [...]. (Diccionario de la Lengua Espaola).
Gestin estratgica: Sistema de gestin y toma de decisiones racional que tiene como finalidad
decidir sobre la asignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples a travs de medios
adecuados para su obtencin. (CRUZ ROJA, 1991)
Planificar significa disear un futuro deseado para la organizacin, en concordancia con los cambios
que se van produciendo en el entorno (...) es un instrumento para lograr el mejoramiento continuo de
las organizaciones. (Paredes Santos y Prez Coscio, 1994).
Planificar es algo as como intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en un momento
posterior. La esencia est en invertir un poco de tiempo para despus ejecutar la tarea en mucho
menos tiempo y con mayor efectividad. (O. Carnota, 1991).
La planeacin es un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un
sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeacin se refiere a la formalizacin, lo que
significa la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados (...) y de esta manera
replicados y verificados formalmente. La planeacin est asociada de esta manera a un anlisis
racional". (Mintzberg, 1994).
Planificacin es un medio para mirar al futuro y decidir que har la organizacin en el futuro (Jan W.
Lidon, 1999).
(Citadas en Cmara, 2006)
Es importante recordar aqu algunos conceptos sobre gestin de proyectos que abordamos en la
Gua 1. La gestin es una actividad que se presenta como un proceso cclico y sistemtico, que
analiza la situacin que deseamos transformar (diagnstico), determinando los respectivos
objetivos, la seleccin de estrategias de accin y la ejecucin de las mismas (implementacin).
Tambin permite hacer ajustes a las desviaciones que se nos puedan presentar (aplicando las
respectivas mejoras), evaluando lo que hemos propuesto para recoger informacin que nos
permite tomar decisiones necesarias y actuar de mejor manera en el mbito en el que
trabajamos.
Es decir, planificamos, ejecutamos, comprobamos lo que estamos haciendo, tomamos medidas

correctivas y luego volvemos a planificar, algo que se conoce como el ciclo de mejora continua o
PDCA: Plan, Do, Check and Act, o lo que es lo mismo: Planificar, ejecutar, revisar y volver a
actuar. Lo veremos en el apartado tres de esta gua.
17
Un plan estratgico est compuesto por los siguientes elementos que necesitan ser definidos:
- Por un lado cul es el punto de partida o la situacin en la que la organizacin se encuentra.
Tanto en el momento de su creacin como en el caso de la renovacin de un plan ya
existente, el diagnstico es importante.
- Definicin de los tres componentes claves de un plan: La misin institucional, la visin y los
valores. Estos elementos definen nuestra situacin en la sociedad y el horizonte hacia el
que apuntamos.
- Elaboracin de las lneas estratgicas y sus objetivos, que son los que orientarn la
actuacin de la organizacin en bsqueda de su meta institucional (misin) y en bsqueda
de la mejora interna (visin).
- Plan de accin (del primer ao) anual.
- Diseo del sistema de seguimiento y evaluacin del plan, tanto en sus componentes ms
operativos como estratgicos.
Cuadro 5: Elementos de un plan estratgico
0. Punto de partida: Expectativas y necesidades. Creacin del equipo
1. Dnde estamos: Anlisis estratgico interno y externo diagnstico
2. Quines somos: Misin, nuestro quehacer institucional
3. A dnde queremos ir: Visin de la organizacin
4. Desde que criterios: Valores que promovemos
5. A dnde queremos llegar: Estrategias y objetivos del plan
6. Cmo avanzamos: Planes de accin
7. Cmo valoramos ese avance: Sistema de Seguimiento y Evaluacin
Participacin Compromiso
(Bsqueda de consenso) (Voluntad y motivacin)
La planificacin estratgica, engloba al

conjunto de la organizacin, define la misin,
visin, lneas y objetivos estratgicos que inciden
en la situacin que queremos transformar,
generando un valor agregado para la
organizacin al adaptarse a los cambios,
reformulando aquellos elementos del entorno que
le afectan negativamente y potenciando sus
oportunidades. Normalmente la realizacin de un
plan puede hacerse entre 3 y 5 aos, tiempo
suficiente para implementar las mejoras y volver
a revisarse a futuro. Taller de elaboracin del Plan Estratgico.
Coordinadora de ONGD de Euskadi, 2005.
18
Por otro lado, la planificacin operativa va detallando ao a ao lo que a nivel general ha

establecido el plan, proponiendo ajustes y reorientaciones segn la necesidad. Esta planificacin
puntualiza los aspectos relacionados con los resultados, actividades, responsables, recursos,
plazos, costes y todos aquellos aspectos que operativizan la planificacin estratgica en los
equipos de trabajo.
Cuadro 6: Planificacin en cascada

Visin, valores
Nivel Qu? Misin
estratgico
Objetivos de 1 nivel
(estratgicos, generales, globales, etc.)
Estrategias
Objetivos de nivel inferior

Nivel (operativos, resultados, productos, servicios, etc.
Cmo?
operativo
Actividades y tareas
Recursos
Fuente: Cmara, 2006. Pg.108.
2.2. El punto de partida: la creacin del equipo. Expectativas y resistencias
Como ya hemos sealado antes, la planificacin es un proceso esencialmente participativo, que

debe involucrar a personas de la organizacin, pues sern ellas las que en gran parte planten
los procesos de cambio organizacional que se requieren, para que luego lideren y logren
involucrar a otros miembros de sus respectivos equipos de trabajo.
Por ello, si vuestra organizacin est en una fase de constitucin, de fortalecimiento o de cambio,
es interesante crear un equipo de trabajo ligado a la formulacin del plan, que pueda representar
a distintos tipos de involucrados de la misma. Por ejemplo, es importante contar con:
- Alguna persona de la Junta Directiva o Patronato.
- Alguna persona del equipo directivo o comisin de gobierno.
- Alguna persona de los equipos de trabajo (cooperacin internacional, sensibilizacin y
educacin al desarrollo, promocin comunitaria, formacin, etc.).
- Alguna persona colaboradora o voluntaria.
Recomendaciones para conformar el equipo:

Que sea un equipo con voluntad de trabajo y con un alto grado de motivacin para el desempeo de
la tarea.
Que el equipo este conformado por hombres y mujeres.
Que exista una persona capacitada en gestin, disponga de elementos para el manejo del equipo, y
que dinamice el proceso y lo oriente metodolgicamente.
Que el equipo recoja varias sensibilidades y roles en la organizacin (personas crticas, constructivas,
mediadoras, etc.).
19
Una vez conformado el equipo, es interesante valorar si existen las capacidades suficientes
como para ponerlo en marcha o si se requieren apoyos externos de formacin o
acompaamiento. En ocasiones, es interesante involucrar a toda la organizacin en la
formacin. Aunque sea un pequeo equipo el que realice los avances y propuestas para la
organizacin, contar con personas motivadas, sensibilizadas hacia el tema y con un mnimo
conocimiento de las herramientas facilita el proceso, su debate y aprobacin posterior.
Este equipo debe partir su anlisis de los siguientes elementos concretados en un plan de trabajo:
- Definir la situacin general de partida que se desea cambiar o transformar, o sea, los
problemas principales que deben ser resueltos.
- Definir la poblacin (personas, entidades locales,
socios, donantes) que se ver afectada y a la que
puede ser interesante involucrar en algn
momento proceso, o en la socializacin del plan.
- Establecer los recursos disponibles de partida
((humanos, financieros, logsticos, tcnicos,
etc.), necesarios para el cumplimiento de los
objetivos planteados en el proceso de
elaboracin del plan.
- Establecer un cronograma ms o menos
cerrado de trabajo (suele ser recomendable
disponer de 6 meses mnimo), y una agenda
peridica.
- Concretar el plan de trabajo para la elaboracin
del plan, estableciendo las responsabilidades de
cada persona o equipo de trabajo y concretando
los recursos disponibles o los que se necesitan
disponer.
En esta fase lo que debemos hacer es cuestionarnos, mirarnos hacia dentro, ser conscientes de
todo lo que somos capaces de hacer, as como preguntarnos por qu iniciamos el proceso de
planificacin estratgica, si es por iniciativa propia o responde a exigencias externas
(donantes o financiadores, la mejora de nuestros servicios, la reduccin de costes, etc.). Esto
determinar en gran medida el proceso, la modalidad de trabajo y los ritmos a establecer. En
esta fase es importante recoger todas las expectativas y miedos que genera el proceso, para
poder comenzar con una fase de motivacin y formacin.
Por otro lado, se debe tener en cuenta que se requiere una buena dedicacin de tiempo para
analizar el mbito y razn de actuacin de la organizacin, lo que significa que la organizacin debe
estar dedicada de forma prioritaria a dicho proceso, comprometindose a liberar de otras tareas,
durante un tiempo, a las personas que conformen el equipo. Tampoco es recomendable iniciar un
proceso de planificacin estratgica si existen conflictos muy patentes sin resolver que no van a
20
permitir un trabajo de equipo satisfactorio. Por ltimo, el proceso va a demandar recursos

econmicos para su realizacin, los cuales deben estar disponibles para este fin. Ello implica que
todo el equipo de la organizacin se involucre en el mismo, buscando financiacin externa, o
reservando recursos propios para ello.
Ahora bien, no debemos olvidar que en cualquier proceso de cambio o de inmersin en una
nueva forma de gestin, que cuestiona o modifica la forma como ha venido desempendose la
organizacin, nos vamos a encontrar resistencias a los planteamientos propuestos. En algunos
casos, parte del equipo puede sentir que se esta evaluando su desempeo en un rea
determinada y que si sta no funciona se le culpar por ello. En otras, la propia direccin no
desea compartir ciertas informaciones con los equipos de trabajo o no fomenta procesos
participativos que tambin generan resistencia. Otras, simplemente sealan no estar
preparadas, o pasar del tema.
Identificamos esos roles en nuestro equipo? En el siguiente cuadro se muestra los tipos y
niveles de reacciones frente al tema de la planificacin.
Cuadro 7: Reacciones en el proceso de planificacin

Actitudes/Resistencia Favorables al cambio Indiferentes En contra del cambio
Activa Agentes de cambio Personas escpticas, Opositoras, crticas,
carentes de inters dogmticas
Pasiva Asistentes Espectadoras, masa Esconden la cabeza
inerte bajo el ala
Fuente: Zimmerman, 1998
2.3. El diagnstico interno o autodiagnstico: Dnde estamos?

Con el plan de trabajo delante y con toda la motivacin que el Equipo ha podido reunir, iniciamos
el proceso de autodiagnstico. En algunos casos puede que nuestra organizacin ya disponga
de un plan anterior, por lo que el diagnstico no siempre es la primera fase en el proceso. En
ocasiones, hemos revisado la misin y la visin y posteriormente iniciamos el proceso de
evaluacin diagnstica.
Lo importante es identificar un periodo en el que la organizacin realiza un proceso de

autorreflexin crtica, en el que se pregunta sobre su propia realidad. Es decir, nos preguntamos
Dnde estamos? Cmo estamos? Qu dificultades tenemos para iniciar, o para continuar?
Qu entorno o realidad afecta al sector?
El proceso de radiografa de nuestra realidad con relacin al entorno es llamado diagnstico

organizacional (tambin conocido como evaluacin organizacional). Se trata de un proceso que
busca obtener informacin interna y externa para su posterior sistematizacin y anlisis.
21
El diagnstico debe centrarse en proporcionar informacin til para la organizacin en cuanto a

la identificacin de aquellas situaciones que dificultan su actuacin, as como desvelar las
fortalezas y ventajas que se tienen y sobre las cuales se deben tomar las decisiones acertadas
para trabajar en torno al futuro que se ha diseado. Por otro lado, el diagnstico debe ser de
carcter participativo, de tal manera que permita compartir todas las perspectivas y puntos de
vista de las personas. Esto facilitar que al definir los objetivos, tengan el mayor consenso y que
el personal se identifique con ellos.
Cuadro 8: Por qu es til un diagnstico? Cmo lo ordenamos?

- Aporta rigor. Te proponemos 10 pasos:
- Permite la reflexin y la - Define el objetivo y alcance del diagnstico.
sensibilizacin. - Selecciona las reas, temticas o categoras a analizar (te
- Visualiza la organizacin hemos propuesto cuatro bloques pero pudieran ser otros).
desde diferentes puntos de - Identifica las fuentes de informacin.
vista y experiencias. - Disea la metodologa. Herramientas para el anlisis.
- Favorece la apropiacin - Presenta la propuesta y busca la implicacin de las personas.
de resultados. - Programa bien el trabajo de campo con un cronograma y
- Favorece la construccin de recoge la informacin.
responsabilidad crtica. - Identifica los vacos y completa.
- Identifica problemticas, - Analiza los resultados.
oportunidades y posibles - Presenta los resultados, socialzalos, y permite nuevos aportes
soluciones desde dentro. de las personas.
- Favorece el desarrollo - Presenta un primer avance de sugerencias no cerradas.
organizacional.
El diagnstico se puede hacer a travs de entrevistas individuales o reuniones y talleres

grupales, pero las herramientas analticas ms utilizadas en nuestro sector son las siguientes:
a. Anlisis documental y de archivo
b. Anlisis de involucrados o Stakeholder analysis
c. Anlisis DAFO (o DOFA)
d. rbol de problemas o Espina de Pescado (causa - efecto)
a) Anlisis documental
Siempre que ponemos en marcha un proceso evaluativo o de diagnstico, el primer paso
recomendable es la consulta de las llamadas fuentes secundarias. Son todos aquellos registros,
archivos y documentos que pueden aportarnos informacin relevante sobre la organizacin:
- Estatutos y documentos de constitucin.
- Documentos pblicos, afiches, plegables, logo o imagen institucional.
- Forma de gobierno: actas de asambleas o juntas de gobierno, organigramas, etc.
- Publicaciones, memorias institucionales, proyectos realizados, etc.
- Protocolos de recursos humanos, planes de formacin, convenios laborales, etc.
Se trata de estudiar cmo funciona la organizacin: organigrama, manuales de protocolo o de
funcionamiento, perfiles profesionales, etc. Es decir, documentar y definir cmo est
estructurada la organizacin en cuanto a sus diferentes departamentos, reas de accin, as
como la relacin entre stas. Otros elementos a documentar tambin pueden ser la distribucin
22
de responsabilidades de cada miembro de un departamento, rea o equipo de trabajo, as como

el perfil de cada uno de los profesionales que hacen parte de la organizacin y la relacin con el
puesto de trabajo que stos desempean. Esta informacin es fundamental, dado que nos
aportar elementos objetivos para la valoracin y posteriores anlisis.
b) Anlisis de involucrados
Esta herramienta, bien conocida en el sector de la cooperacin internacional por haber sido
promovida por la agencia inglesa DFID, se aplica tambin a la gestin de proyectos, que ya
abordamos en la Gua 1 sobre gestin de proyectos (Pgs. 23 y 24).
En el caso del diagnstico organizacional, busca conocer los intereses y expectativas de los
involucrados con la actuacin de la organizacin, as como los niveles de influencia que tienen
en la misma. Para ello, se desarrolla el anlisis o matriz de involucrados que cruza una doble
informacin: por un lado los grupos, entidades o personas que ejercen un alto o bajo nivel de
influencia sobre la organizacin, y por otro, los grupos, entidades o personas que tienen mucha
importancia para la organizacin, independientemente de su capacidad de influenciarla.
As, la influencia es el poder que dicho involucrado tiene para facilitar o impedir el logro de
determinados objetivos, como por ejemplo una entidad donante. La importancia se refiere a la
priorizacin que la organizacin le da a satisfacer las necesidades e intereses de cada
involucrado, por ejemplo: diferentes tipos de poblacin beneficiaria (DFID, 2002).
Cuadro 9: Ejemplo de Matriz de involucrados

Importancia
Alta Baja
Influencia
Alta
Baja
Basado en el Department For International Development (DFID), 2002.
c) El DAFO
Es una herramienta que significa analizar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades de la organizacin y su entorno. Se utiliza como una herramienta de evaluacin
y diagnstico organizacional que permite reorientar o definir las estrategias de la organizacin a
partir de mirarse hacia adentro y analizar el entorno que le rodea y le influencia.
Esta herramienta es poderosa si se reflexiona bien y se consigue recoger todas las
sensibilidades frente a la organizacin (lluvia de ideas) y luego priorizar las ms relevantes.
El DAFO tiene dos momentos principales:

1. Una fase de anlisis interno y externo (de las debilidades y fortalezas a nivel interno y de
las amenazas y oportunidades del entorno), que puede realizarse de forma estructurada por
categoras de anlisis. Una posibilidad puede ser Poltica, Estructura, Valores y Productos,
y otra: Personas, Clientes, Gestin.
23
2. Una fase de priorizacin y de cruce de estrategias. Esta fase busca encontrar aquellos
puntos en los debemos reforzar nuestra atencin, en cuales potenciar nuestro trabajo, y en
cuales sobrevivir como se pueda.
Estas dos etapas se concretan en dos matrices de doble entrada. La primera responde a la
fase de anlisis inicial y se resume en cuatro cuadrantes donde recogemos esos puntos fuertes,
dbiles, etc., basados en un diagnstico previo. La segunda es la que recoge las estrategias (ver
fichas DAFO en anexos).
Para realizar el proceso del DAFO en nuestra organizacin vamos a seguir el siguiente proceso
participativo a partir de dos momentos:
- El trabajo de anlisis y reflexin que realizar el equipo de trabajo (en el que hay
miembros de todas las reas de la organizacin).
- Y luego un momento para recibir aportes especficos de quien desee colaborar (en los
grupos, a nivel externo, etc.).
Todo ello ser recogido y procesado en el equipo de trabajo para analizar la fase II de
estrategias. Para este trabajo es necesario tener datos que permitan reflexionar a partir de un
conocimiento objetivo, no de impresiones o apreciaciones. Para ello, el equipo recoger
informacin para la realizacin de un pequeo diagnstico rpido sobre la ONGD que servir
como punto de partida para la reflexin.
Cuadro 10: Ejemplo de una ONGH en Asia que apenas inicia...
Interno Externo
DEBILIDADES AMENAZAS
- Organizacin pequea que recin - Inestabilidad poltica en pases de
empieza post-conflicto
- Ninguna de las personas del equipo - Diferencia cultural e interpretacin de
es asitica DD.HH. entre receptores y ejecutores
Factores
- Juventud y poca experiencia de las de los proyectos
negativos personas del equipo en el terreno - Poca receptividad ante extranjeros y
- No tenemos especialistas en extranjeras
psicologa ni medicina - Desconfianza y escepticismo creciente
- No hay equidad de gnero ante ONG
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Entusiasmo, flexibilidad (organizacin - Gran demanda ante la problemtica
pequea) y dinamismo (juventud) de la infancia: actualmente 12 pases
- Formacin en ayuda humanitaria e asiticos se encuentran en situacin
interdisciplinaria de conflicto o posconflicto (nios
- Experiencia de las personas del soldados, abandonados, etc.
Factores equipo en Asia y zonas de conflicto - Pocas ONG internacionales en Asia
positivos - Acuerdo con contraparte local dedicadas a la reinsercin de nios en
post-conflicto
- Los proyectos de reinsercin de
menores estn enfocados en los
nios, y no contemplan a las nias.
- Tema infancia es atractivo y concreto
para los donantes
24
d) El diagrama causa-efecto o la Espina de Pescado.

Aqu tenemos otra herramienta muy utilizada en la gestin de proyectos de la cooperacin
internacional (ver Gua 1 Pgs. 24-26), que tiene su origen en la Espina de Pescado propuesta
por Kauru Ishikawa en los aos cuarenta y en el marco de la gestin empresarial. El diagrama
causa- efecto es la representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre causas y
subcausas de un problema.
Cuadro 11: El Diagrama de Ishikawa o Diagrama causa-efecto
Mano de obra Mquinas

Fatiga Item Partes Estabilidad
Salud Inspeccin Operacin
Enfermedad Mtodo Mal balanceo
Concentracin Deformacin
Entrenamiento Educacin
Espritu Herramientas
Habilidad
Atencin Abrasin
Experiencia al trabajo Variacin
Componentes Grado de dimensional
Calidad de apretamiento Posicin
materiales Ajuste Material
Dimetro de ajuste
Almacenamiento
Orden Angulo
Forma Procedimiento
Dimensin Figura Trabajo
Variedad
Materiales Mtodos
Fuente: Domnguez Machuca, J,A. y otros (1995).
Es importante destacar que el diagrama causa- efecto forma parte del conjunto de herramientas que los
enfoques de mejora de la calidad aportan para la bsqueda y solucin de problemas. Entre otros, es
interesante destacar otras herramientas para analizar o presentar datos:
- La tormenta de ideas: busca sacar a la luz las ideas principales que tiene el equipo para luego organizarlas y
sistematizarlas.
- Los 5 porqus: es una herramienta que se pregunta permanentemente por qu ocurren determinadas cosas,
buscando encontrar las causas y los factores principales.
- El Diagrama de Gantt: permite representar grficamente las etapas de un suceso en el tiempo.
- Diagrama de flujo o de proceso: representa a lo largo del
tiempo los principales hitos o momentos a destacar de un
proceso o de una etapa de la organizacin. Permite visualizar
los momentos claves y analizarlos.
- El diagrama de Pareto: presenta de mayor a menor
frecuencia los factores que inciden en un determinado
problema (nos permite ver los 3 - 4 factores que renen el 80%
del problema), y por tanto priorizar.
- Histogramas, diagramas y grficos como representaciones
grficas de datos.
- Diagrama de afinidad: agrupa datos, factores, problemticas
o nudos por temas afines.
- Etc.
Foto: Taller de evaluacin organizacional, CEICOM, 2005. El
Basado en XII Curso de Gestin de Calidad y Excelencia de
Salvador.
Euskalit. Curso Equipos de mejora y herramientas. Materiales 2006.
25
2.4. Los elementos clave: Misin, Visin y Valores
Una vez que la organizacin dispone de un documento de diagnstico,

presentado y socializado con todas las personas involucradas, es
momento de recibir aportes y tratar de definir los elementos clave de un
plan estratgico, a saber: la Misin institucional, la Visin y los Valores.
La Misin es el carcter, la entidad, la razn de existir de cualquier

organizacin. Es su quehacer institucional, y da a conocer a primera
vista su objetivo fundamental, dejando clara la razn de su existencia.
La misin institucional es ms o menos estable, as que una vez
definida y cada vez que actualicemos el plan es uno de los elementos
que no suele verse modificado.
Para formular la misin proponemos el anlisis de las siguientes preguntas (revisa la planilla que
te sugerimos en los anexos):
- Quines somos? Para qu existimos?: esta respuesta busca definir claramente el
propsito de la organizacin.
- Qu hacemos que nos diferencia del resto?: as definimos los mbitos de actuacin, es
decir, qu hacemos para cumplir con el propsito que queremos lograr, y cul es el valor
agregado de nuestro saber hacer que nos diferencia de otras organizaciones.
- Al servicio de quin trabajamos?: es importante definir quines son nuestros
destinatarios, clientes, usuarios, o beneficiarios de los servicios que ofrece la
organizacin, para quines existimos, a quin ofrecemos nuestros servicios.
Lo anterior se puede resumir en las siguientes preguntas, utilizando la misin que ha definido la
ONGD vasca Alboan (http://www.alboan.org), que en Colombia tiene como contraparte a Fe y Alegra:
Cuadro 12: Ejemplo de Misin

Quines somos Somos la organizacin de cooperacin internacional de la
Compaa de Jess en la Provincia de Loyola.
Fines sociales u objetivos Tenemos vocacin de sumar voluntades de personas,
organizaciones e instituciones del Norte y del Sur para generar
una ciudadana comprometida con el desarrollo humano y la
bsqueda de la justicia.
Qu hacemos Buscamos incidir en la definicin y control de las polticas pblicas
y privadas que afectan al desarrollo humano y a la justicia, tanto
en el Norte como en el Sur.
En nuestra labor damos importancia al anlisis y la reflexin
compartida de la realidad, a las relaciones de cooperacin que
posibilitan el acompaamiento mutuo y al aprendizaje y
transmisin de las experiencias y avances.
A quin nos dirigimos Para ello, fortalecemos a personas y grupos, a travs de procesos
educativos y de formacin, potenciamos las organizaciones
sociales en su trabajo de transformacin social.
26
Algunas sugerencias prcticas para formular la misin:
Trabajando en grupos de alrededor de cinco personas y utilizando tcnicas de lluvia de ideas

(brainstorming) se tratar de responder a las siguientes cuestiones:
Quines somos y para qu debe existir nuestra institucin?

(propsito). Podra incluir tres partes:
Un infinitivo que expresa cambio en la situacin (aumentar,
disminuir, prevenir, eliminar, integrar, fortalecer, mejorar,
etc.).
Una identificacin del/los problema/s o necesidad/es a ser
resuelto/s (la escasa calificacin profesional, la incidencia
del sida, actitudes racistas, debilidad en la gestin, etc.),
esto es, cul es la justificacin social para la existencia de
nuestra organizacin.
Cules son los grupos a los que se dirige la organizacin
para resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades.
Qu debe hacer nuestra institucin para lograr ese propsito?

(mbitos de actuacin, actividades, bienes, servicios).
Cules son los principales enfoques o herramientas para
alcanzarla?
Las respuestas dadas por los distintos participantes en el ejercicio se anotan y cotejan para
elaborar una lista consolidada y jerarquizada en funcin de su importancia. Si existen muchas
respuestas se puede realizar un diagrama de afinidad, agrupando las respuestas por bloques, y
a partir de ellas elaborar una primera propuesta que se presenta al grupo para su validacin.
Cuadro 12: Ejemplos de misin de organizaciones antioqueas:
Misin Universidad de Misin Corporacin
Antioquia Antioquia Presente Misin Surgir
Somos una universidad publica Buscar la recuperacin integral y Somos una ONG dedicada a la
que en ejercicio pleno de su la autogestin de comunidades prevencin del uso indebido de
autonoma, se compromete con afectadas por desastres sustancias psicoactivas y problemas
la formacin integral del talento naturales, de aquellas cuyas asociados, en el marco de la
humano con criterios de viviendas estn ubicadas en promocin de la salud, mediante la
excelencia, la generacin y zonas de alto riesgo fsico y/o generacin y acompaamiento de
difusin del conocimiento en los social o impactadas por obras de procesos participativos de
diversos campos del saber y la desarrollo, partiendo de la investigacin, educacin, gestin y
preservacin y revitalizacin del solucin de su vivienda, la comunicacin, con el fin de contribuir
patrimonio cultural. construccin de su hbitat y la con calidad al desarrollo integral del
aplicacin modelos integrales ser humano y al mejoramiento de las
hacia el la desarrollo sostenible. condiciones de vida de las
comunidades, en el mbito local,
nacional e internacional.
www.udea.edu.co www.antioquiapresente.org.co/# www.corporacionsurgir.org/quienes

Misin _somos.htm
27
La Visin describe la imagen que la organizacin quiere tener en el futuro, es la declaracin del
tipo de organizacin en la que deseamos convertirnos. Son las aspiraciones o sueos que
pretende la organizacin en el largo plazo.
La visin planteada debe ser realista, conjugar los valores y la cultura organizacional de la
institucin, propiciar la motivacin del recurso humano y profesional de la organizacin. Tiene
que comprenderse fcilmente y a su vez ser reconocida y compartida por las personas de la
organizacin. La visin es revisable peridicamente.
Para definir la Visin de tu organizacin te sugerimos dar respuesta a las siguientes preguntas
(consulta la planilla en los Anexos):
A qu aspiramos? Qu queremos que sea nuestra organizacin en los prximos aos?
Cmo queremos que cambie nuestra comunidad? Cun
diferente queremos que sea?
Qu papel deseamos que juegue nuestra organizacin en la
comunidad?
Cmo nos gustara que los dems vieran a la organizacin?
En cuantos aos?
Las ideas que surjan en el debate del equipo se anotarn y
jerarquizarn en orden de importancia y una o dos personas
procedern a redactar la visin. El resultado se somete a la
discusin del grupo y, en su caso, se introducen las correcciones
oportunas hasta que queda definitivamente aprobada.
Cuadro 13: Ejemplos de la Visin de organizaciones diversas:
Visn de la Coordinadora de Visin de la Universidad Visin de la Corporacin

ONGD de Euskadi de Antioquia Antioquia Presente
(Red internacional) (Universidad) (ONG Colombiana)
En los prximos cuatro aos, la En el ao 2016, seremos la La Corporacin Antioquia
Coordinadora de ONGD de Euskadi se principal universidad de Presente, ser un modelo de
dotar las siguientes caractersticas: Estar investigacin del pas y una intervencin integral en
integrada y articulada territorialmente, con de las mejores de Amrica procesos de reasentamiento
una estructura funcional y representativa latina con pregrados y poblacional, que se replicar
consolidada y con procedimientos de posgrados de excelencia en otras regiones del pas y
gestin simplificados y eficaces. acadmica internacional del continente, convirtindose
- Ser ms gil y flexible para dar lideres en el aporte a la en referente acadmico,
respuesta y tener capacidad propositiva. transparencia cientfico, tcnico e
- Estar consolidada econmicamente con socioeconmica del pas y un institucional, partiendo
financiacin diversificada. autentico escenario de la siempre de la promocin y
- Ser participado activamente por las diversidad y el dialogo autogestin de las
organizaciones miembros con un alto intercultural, en el marco del comunidades con las que
sentido de pertenencia. respeto por el pluralismo y el trabaja y de la aplicacin de
- Con una perspectiva de gnero ambiente. estrategias integrales hacia el
institucionalizada. desarrollo sostenible.
www.ongdeuskadi.org/indice_doc_mat_c.asp www.udea.edu.co www.antioquiapresente.org.
co/#vision
28
Adems de la Misin y la Visin, es fundamental que la organizacin defina el conjunto de

Valores, principios y creencias que comparten los miembros de la organizacin o que desean
promover en dicho periodo. Los valores son los conocimientos y expectativas que describen
cmo se comportan las personas de la organizacin. Es una forma de plasmar algunos
elementos de la cultura organizacional.
Algunas preguntas que el equipo puede hacer son:

Qu valores o fundamentos son claves para nuestra organizacin?
Que normas y estndares de comportamiento
se derivan de los valores difundidos por la
organizacin?
Qu aspectos del da a da son los que guan
el comportamiento de las personas que trabajan
en la organizacin?
Adems de seleccionar un nmero de valores

fundamentales para vuestra organizacin, es
importante definirlos para clarificar cmo son
entendidos, as como ir desarrollando mecanismos
para ponerlos en prctica.
Cuadro 14: Ejemplo de Valores

Valor Definicin Cmo se desarrolla
SOLIDARIDAD Bsqueda y consecucin Trabajo en equipo
de objetivos comunes Socializacin del conocimiento
Apoyo mutuo
PARTICIPACIN Derecho y obligacin Procesos
de mejorar colectivamente Equipos de mejora
Reuniones
COMPROMISO Implicacin activa de los Desarrollo del conocimiento
miembros Creatividad
Innovacin
Liderazgo
Como sealamos al inicio, este proceso de definicin de elementos clave puede ser realizado
antes o despus del diagnstico segn la situacin de cada organizacin. El cualquier caso, si
los elementos clave ya estn definidos, el diagnstico derivara directamente en la elaboracin
de las lneas y objetivos estratgicos.
El diagnstico, en cualquier caso, nos da pistas para conformar la Visin, la Misin y los Valores,
dado que ha realizado un anlisis de la realidad actual de lo que somos y de lo que deseamos ser.
29
2.5. Las lneas y los objetivos estratgicos
Algunas herramientas del diagnstico, como la

herramienta DAFO- Estrategias, son muy tiles
para la elaboracin de la Visin y de las lneas
estratgicas. La matriz nos ha puesto en
relacin las estrategias que la organizacin
debe seguir en los prximos aos, a partir de
la visualizacin de nuestros puntos fuertes y
dbiles, en relacin a las oportunidades y
amenazas del entorno.
As, a partir del anlisis realizado en el

diagnstico podemos identificar ya las
estrategias que orientarn el accionar
de la organizacin en un periodo de
tiempo determinado y, a su vez, seleccionar
los objetivos en funcin del futuro diseado. Todo ello siempre bajo el marco definido en nuestra
MISIN (para lo que existimos) y tratando de alcanzar nuestra VISIN (la organizacin que
deseamos ser).
En este punto es en el que se inicia la fase de planificacin. La elaboracin de las lneas

estratgicas y su aprobacin requiere, de nuevo, del esfuerzo y anlisis del equipo de trabajo.
Se trata de establecer unos cuantos grupos temticos o rutas por las que vamos a trabajar en
los prximos aos.
Para elaborar las lneas estratgicas sugerimos dar los siguientes pasos (ver ficha anexa):
1. El equipo de trabajo revisa las estrategias que surgen del plan y aquellos nudos y
oportunidades que hemos detectado en el diagnstico y en los aportes de las personas de
la organizacin.
2. Tratamos de agrupar esas estrategias en grandes bloques temticos. Hay varias formas de
agruparlos:
a. Por lneas referidas a temas internos (gestin econmica, recursos humanos, gestin
interna- estructura, polticas internas, etc.), y por temas externos (comunicacin externa,
pertenencia a redes, prioridades sectoriales, etc.).
b. Por grupos temticos ligados a la calidad: clientes, estructura y personas.
c. Sin agrupar.
3. Una vez determinados los grupos temticos, es importante establecer los objetivos que
deseamos o requerimos alcanzar en el periodo propuesto (unos 3 5 aos).
30
4. Realizada esta propuesta, es importante hacer un ejercicio de priorizacin, dado que no

todos los objetivos son igual de urgentes. Por esto, antes de establecer acciones
estratgicas es recomendable priorizar aquellos objetivos que la organizacin siente como
muy urgentes, urgentes e importantes. Para ello podemos realizar un taller de priorizacin
con toda la organizacin, de forma que se logre el mayor consenso posible en aquellas
reas, procesos o elementos que deseemos poner el nfasis cada ao.
5. Si ya disponemos de la priorizacin, te proponemos establecer las acciones estratgicas,
que son actividades macro a realizar en los tres aos para poder alcanzar los objetivos
propuestos en cada lnea. Estas actividades son muy tiles para establecer posteriormente
resultados y actividades de carcter anual.
6. Ahora que ya tenemos la matriz inicial, es interesante completarla con indicadores para los
objetivos, de tal modo que podamos disponer de elementos para la evaluacin, una vez el
plan finalice.
No olvides que...
UNA LNEA ESTRATGICA es la lnea de trabajo que organiza la misin institucional de cara a
alcanzar la VISION y la MISION. Las lneas se pueden agrupar, segn varios criterios: Internas / Externas;
segn Calidad: Personas, Clientes, Productos, Sociedad; sin agrupar (todas seguidas).
Ejemplo: Lnea 2: Mejora de la estructura y funcionamiento.
UN OBJETIVO ESTRATGICO es lo que deseo conseguir, resultados o logros a alcanzar.
(Se enmarcan en cada lnea estratgica).
Ejemplo: Objetivo 2.3: Se han fortalecido los rganos de gobierno y coordinacin.
UNA ACCIN ESTRATGICA O ESTRATEGIA es Arte de dirigir un asunto para lograr un objetivo.
Es el como realizamos las cosas. El conjunto de decisiones que tomamos en forma de propuestas.
Ejemplo: Accin 2.3.1. Reformulacin de los principales rganos de Gobierno, Asamblea y Junta Directiva.
Cuadro 15: Ejemplo de lneas y objetivos estratgicos

Objetivos estratgicos de la Universidad de Antioqua
TEMA ESTRATGICO 1: Desarrollo de la ciencia, la tecnologa y la innovacin.
Objetivo estratgico 1: Generar conocimiento tecnolgico de calidad internacional y con pertinencia
social.
TEMA ESTRATGICO 2: Formacin humanstica y cientfica de excelencia.
Objetivo estratgico 1: Fortalecer y diversificar los programas acadmicos de pregrado.
Objetivo estratgico 2: Fortalecer los programas acadmicos de postrado.
Objetivo estratgico 3: Desarrollar el talento humano docente.
Objetivo estratgico 4: Fortalecer el uso de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones de
la informacin y la comunicacin.
Objetivo estratgico 5: Asegurar la calidad acadmica del servicio educativo de acuerdo con los
parmetros internacionales.
TEMA ESTRATGICO 3: Interaccin universidad sociedad.
Objetivo estratgico 1: Fortalecer el vinculo de la universidad con la sociedad.
Objetivo estratgico 2: Fomentar los procesos culturales institucionales y la vinculacin de la
Universidad con el desarrollo cultural regional, nacional e internacional.
Objetivo estratgico 3. Consolidar la presencia de la Universidad en las subregionales del
Departamento de Antioquia.
Objetivo estratgico 4: Fomentar la cultura del emprendimiento y apoyar la creacin de empresas.
Objetivo estratgico 5: Consolidar las estrategias entre la Universidad y sus egresados.
31
Al seleccionar las lneas estrategias, es importante que stas potencien las fortalezas de la
organizacin, que ayuden a superar las debilidades de su entorno de actuacin, que afecten
positivamente su posicionamiento, reduzcan los riesgos o amenazas y a su vez le permitan
aprovechar las oportunidades del medio.
La formulacin y seleccin de las lneas debe estar orientada, entre otras cosas:
- A la satisfaccin de las necesidades de los clientes o usuarios de la organizacin. De hecho
estos ltimos son la razn de ser de la organizacin.
- Por otro lado, la colaboracin entre las organizaciones cobra una importancia relevante,
pues son pocas las que realizan acuerdos o convenios de tipo estratgico.
- Igualmente, se tiene en cuenta el tipo de cobertura con relacin al nmero de clientes, es
decir, qu cantidad de clientes queremos atender en funcin del servicio que se ofrece.
- Otro elemento a considerar es el grado de especializacin, profesionalizacin y
diversificacin de los servicios y actividades que desarrolla y quiere poner en marcha la
organizacin.
- La organizacin debe buscar su autonoma. Este es un reto para las organizaciones del
tercer sector, pues la gran mayora no logran ser autnomas y dependen de los
financiadores para desarrollar su actividad, lo cual genera un valor agregado a la resolucin
de los retos sociales.
- Por otra parte, es fundamental que el accionar de la organizacin sea realista y que no se
quede en lo simblico.
2.6. La planificacin operativa: el plan operativo anual

Una vez aprobadas las grandes lneas de actuacin para el periodo sealado, definidos objetivos
y acciones, es el momento de comenzar a planificar el primer ao de actuacin.
Eso supone dar un salto hacia la planificacin

operativa, que es la que va a concretar cmo, quin y
con qu ponemos en marcha esas tareas. Un plan
estratgico sin plan de accin no nos sirve de mucho,
pues aunque es importante tener una orientacin de
largo plazo que sirva como horizonte y gue nuestra
actuacin de forma ordenada, no debemos olvidar
que eso debe concretarse en el da a da.
En ocasiones nos encontramos con grandes

documentos de planificacin estratgica o grandes
polticas institucionales que se han quedado ah, en
el archivo, y que no se han operativizado.
32
Como pistas te aportamos los siguientes pasos (ver ficha anexa):

1. El equipo de trabajo puede liderar un taller para recoger ideas sobre cmo concretar el plan
estratgico con sus lneas y objetivos priorizados (muy urgentes, urgentes e importantes),
para irlas concretando en acciones para el ao 1, ao 2 y ao 3. Existen organizaciones
que prefieren ir perfilando cada ao su POA, mientras que otras determinan de una vez, un
perfil anual para los 3 aos, para poder visualizar la carga de trabajo y tratar de equilibrarla.
2. Una vez recogidas las ideas, el equipo de trabajo las analiza y agrupa y hace una
propuesta. Esta propuesta se puede trabajar por reas o departamentos, equipos de trabajo
de la organizacin, o por regiones, etc., de tal modo que se incorporen todas las ideas
posibles.
3. Por ltimo, el equipo realizar una propuesta que ser socializada y debatida.
En ocasiones, la formulacin o reformulacin de

un plan estratgico va a incidir notablemente en
la elaboracin o transformacin de ciertas
polticas internas de la organizacin (al menos,
esto sera deseable), como por ejemplo, las
polticas de recursos humanos,
del voluntariado, la poltica de gnero,
de marketing, etc.
Adems, muchas organizaciones descubren en

su proceso de implantacin de un sistema de
gestin que la estructura que les soportaba
hasta la fecha no es la ms adecuada. Los
organigramas de funciones deben estar al servicio del plan y no al contrario, pues ste es la
esencia de la organizacin (qu soy, qu quiero ser y cmo lo llevo a cabo), por lo que debe ser
revisado y actualizado.
2.7. Avance del sistema de seguimiento y evaluacin y la presentacin del plan

Todo proceso de gestin requiere de un seguimiento y
una evaluacin continua. El objetivo es obtener
informacin e interpretarla segn las necesidades de la
organizacin para, a partir de ah, poder tomar decisiones
acertadas a la hora de implementar acciones de mejora y,
a su vez, valorar el logro de los resultados propuestos. As
se puede determinar hasta qu punto el plan estratgico
aporta elementos transformadores de la realidad en la que
acta e incorpora mejoras en los servicios que ofrece la
organizacin.
33
Posteriormente, se determinan los

procedimientos de comparacin de los
resultados alcanzados con respecto a los
deseados, y acto seguido, se analizan las
causas de las desviaciones, a partir de las
cuales se proponen las respectivas
mejoras.
Para poder conocer si hemos alcanzado

un determinado objetivo del Plan
Estratgico, independientemente de su
nivel de jerarqua, es necesario que ste
sea claro, es decir, realista, y que posea
una serie de indicadores que permitan
medir el logro del mismo. Con estos
indicadores se podr hacer el seguimiento
y la evaluacin.
Los indicadores son las seales que nos permiten saber si el objetivo o resultado en cuestin se
ha alcanzado. El indicador define la norma de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr
el objetivo que nos hemos planteado. Para su correcta formulacin debe sealar el cambio
buscado y dnde se recoger la informacin para verificar dicho cambio (fuentes de verificacin).
Por tanto, los indicadores deben tener los siguientes requisitos:
- Ser relevantes y vlidos (que midan lo que necesitamos).
- Ser precisos en cuanto a especificar: tiempo (cunto), beneficiarios/as (para quines),
cantidad (cunto), calidad (cmo) y lugar (dnde).
- Ser independientes para cada nivel de medicin y fiables.
- Ser factibles (posibilidad de ser alcanzados y medidos).
Aunque un plan estratgico se plantee para un periodo de 3 5 aos, no quiere decir que
debamos esperar tanto para realizar evaluaciones de su avance. Por el contrario, sugerimos que
el equipo de trabajo que ha formulado el plan se renueve o fortalezca para conformar un equipo
de seguimiento (en organizaciones en proceso de implementacin de un modelo de gestin de la
Calidad, seguramente sea el equipo encargado del proceso de Poltica y Estrategia).
Este equipo ser el encargado de dinamizar, analizar y proponer a los rganos de Gobierno y a
la organizacin en general, elementos ligados a la medicin del avance y del desempeo
organizativo.
En este sentido, en cada periodo es importante revisar el desarrollo de las actividades y el

alcance de los resultados y objetivos planteados en el plan de trabajo anual (POA) y establecer
el plan del ao siguiente. Por ello, es importante definir los indicadores de resultado anual con
34
base a los indicadores globales que ya hemos definido para los objetivos estratgicos. Adems,
es clave recordar que para medir correctamente estos indicadores, son necesarios varios
instrumentos o herramientas evaluativas. A saber:
- Revisin documental.
- Entrevistas a informantes clave.
- Talleres o dinmicas de debate.
- etc.
Los instrumentos de recogida de informacin son claves para no perder de vista cmo
adquirimos la informacin necesaria.
En trminos del seguimiento anual, el plan estratgico incluye pautas generales de valoracin,
pero es necesario concretar cmo se trasladar la informacin (informes) al conjunto de
involucrados e involucradas en la organizacin. Para ello es necesario establecer mecanismos (y
responsabilidades) para dichas acciones a nivel ms especfico (oficinas regionales, equipos,
departamentos, etc.). La revisin del plan estratgico global ser responsabilidad inicial de la
Junta Directiva, que canalizar la informacin recabada por los grupos operativos o comisiones
de trabajo. La evaluacin final se trasladar a la asamblea general.
Es importante incorporar al seguimiento y la evaluacin de objetivos y resultados (con base en

indicadores y fuentes) la evaluacin desde otros criterios ms globales al final del periodo:
- Criterios de evaluacin del CAD: eficacia, eficiencia, pertinencia, sostenibilidad e impacto.
- Criterios de calidad: funcionamiento y buen gobierno, transparencia, planificacin y
evaluacin, voluntariado, participacin, financiacin, evaluacin, etc.
Una vez definidos todos los elementos del plan,

el ltimo paso del proceso termina con la
elaboracin del documento de Planificacin
Estratgica, en el cual se consigna cada una
de las fases sealadas anteriormente. El Plan
es un documento que argumenta y presenta lo
que somos y lo que queremos ser, a travs de
la definicin de la misin, visin, valores,
objetivos y estrategias de la organizacin.
Una vez se tenga el documento final de

planificacin estratgica, ste debe enviarse a
todas las personas involucradas en la
organizacin para que se hagan los respectivos
ajustes a que haya lugar, logrando a su vez el
mximo consenso.
35
Generalmente, el esquema aproximado de un documento de planificacin es el siguiente:

- Introduccin y elementos metodolgicos
- Diagnstico organizacional
- Misin, Visin y Valores
- Lneas estratgicas y objetivos
- Plan anual
- Sistema de Seguimiento y Evaluacin
Cuadro 16: Ejemplos de Estructura de documentos de Planes estratgicos
Estructura del Plan Estratgico de la Universidad de Estructura del Plan Estratgico
Antioquia 2006-2016 Caritas
Capitulo I. Marco Institucional Introduccin
1. Misin
2. Visin Breve historia del proceso
3. Principios Claves
Participacin
Capitulo II. Diagnstico Flexibilidad
1. Condiciones del entorno: Desafios a la educacin
superior Misin
1.1 El entorno global
1.2 El entorno nacional Visin
1.3 El entorno regional
1.4 Retos a la educacin superior y a la universidad Valores (Centralidad de la persona:
1.4.1 Mayor calidad y pertinencia humanizacin, cercana, amor fraterno,
1.4.2 Ampliacin de la matricula gratuidad, justicia-solidaridad,
1.4.3 Uso de nuevas tecnologas participacin corresponsabilidad,
1.4.4 Flexibilidad, interdisciplinariedad y calidad, austeridad)
transdisciplinariedad
1.4.5 Cambios en la duracin de los programas Anlisis del entorno
1.4.6 Internacionalizacin y la organizacin
1.4.7 Modernizacin de la gestin
1.4.8 Nuevas fuentes y mtodos de financiamiento Anlisis externo (amenazas,
2. El contexto interno oportunidades)
2.1 Desarrollo cientfico-tecnolgico, humanstico, cultural Anlisis de la organizacin
y artstico (debilidades, fortalezas)
2.2 Desarrollo del talento humano y del bienestar
universitario Ejes estratgicos
2.3 Proyeccin de la Universidad a la comunidad nacional
e internacional Sistemas de evaluacin
2.4 Modernizacin administrativa
2.5 Gestin financiera Estructura organizativa
Capitulo III. Marco estratgico
Tema Estratgico 1: Desarrollo de la ciencia, la tecnologa
y la innovacin
Tema Estratgico 2: Formacin humanstica y cientfica de
excelencia
Tema Estratgico 3: Interaccin Universidad Sociedad
Tema Estratgico 4: Bienestar universitario
Tema Estratgico 5: Gestin universitaria
Bibliografa
Anexos
http://www.caritasbi.org/plan/planestrate
http://www.udea.edu.co/img/PDI-UdeA-2006-2016.swf gico.pdf
36
3. De la evaluacin a la calidad
pasando por la mejora contnua
3.1. Evaluar para mejorar
Si el planteamiento de este manual era acercar el

concepto de mejora a las organizaciones no
gubernamentales, es importante retomar ahora algunos
elementos que hemos ido avanzando a lo largo del
mismo:
Recuerda que:
Entendemos la evaluacin como una actividad programada de reflexin sobre la accin, basada en
procedimientos sistemticos de recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin, con la finalidad de
emitir juicios valorativos y fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos, y
formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la presente accin y mejorar la
accin futura.
Nirenberg, O. y otras (2000):
Basndonos en la definicin anterior, sugerimos incorporar de forma permanente y paulatina (e

independientemente del modelo de gestin adoptado), acciones o procesos encaminados a la
mejora, y sobre todo, a la mejora continua. Cuando la evaluacin se entiende como un proceso
participativo que contribuye a la mejora continua (a que siempre podemos mejorar nuestra
actuacin), se vuelve una constante que nos permite dar pasos hacia los objetivos de desarrollo
que nos proponemos.
Independientemente del mbito de implicacin de la evaluacin, su finalidad es mltiple. En

primer lugar, sirve como herramienta de control sobre lo planificado de tal modo que se puede ir
verificando el avance del proceso de ejecucin como sus resultados posteriores. Adems, la
evaluacin tiene una finalidad de fortalecimiento institucional, dado que las partes implicadas en
la misma, pueden salir reforzadas a partir de la evaluacin, al potenciar aquellos elementos que
funcionan eficaz y pertinentemente, y reorientar y mejorar aquellos que no lo hacen de la forma
adecuada, o no permiten alcanzar los efectos deseados.
Tal y como sealamos algunas pginas atrs, avanzar en la gestin estratgica es una forma de
mejorar la organizacin pero no la nica. Tambin es muy importante disponer de un sistema de
evaluacin organizacional que nos permita tener informacin para analizar e interpretar los
datos, de cara a tomar decisiones internas sobre estructura, sobre personas, sobre situacin de
polticas institucionales y sobre nuestras propias intervenciones (proyectos y programas). Esta
informacin debe estar permanentemente disponible y requiere de mecanismos que la hagan
37
fluir al interior de la ONG, introduciendo las respectivas acciones de mejora en cada una de sus
reas de intervencin.
Por tanto, la evaluacin organizacional en el marco de la gestin de las organizaciones es un

requisito indispensable en la vida de la organizacin, desde el punto de vista en que se evala:
- Cuando se valora el entorno.
- Cuando se valora lo que hace el equipo que hace parte de la organizacin.
- Cuando se diagnostican necesidades del entorno donde se trabaja.
- Cuando se planifican y se evalan alternativas de intervencin, las cuales son objeto de
seguimiento.
- Cuando se ejecutan las diferentes intervenciones, se evalan los avances de las mismas
(resultados), funcionamiento (procesos), el uso de los recursos (eficiencia), etc.
- Cuando se evalan las intervenciones que han finalizado (proyectos, programas).
- Cuando se revisan las estrategias a futuro.
- Etc.
Una vez decidido evaluar, el siguiente tema se refiere a

la planificacin de la evaluacin. Cuando se decide
poner en marcha una evaluacin, existen ciertas
preguntas que deben ser respondidas. Por qu se
realiza? Quin va a ponerla en marcha y a quin le
interesan sus resultados? Desde qu modelo la
aplicamos y con qu herramientas? Cmo se recoge la
informacin, con que medios? Cunto va a costarnos?
Estas y otras preguntas deben ser respondidas antes de

ponerla en marcha. As, la evaluacin deber responder a ciertas fases desde que se toma la
decisin de evaluar hasta que se socializan los resultados entre las entidades y personas
interesadas. Dichas fases pasan por la planificacin de sus trminos de referencia, la recogida
de informacin como trabajo de campo, el anlisis y procesamiento de la informacin, y la
preparacin del informe final y su devolucin social.
Estas fases pueden resumirse en:
Planificacin o Socializacin y
Decisin Trabajo de campo
diseo del proceso toma de
de evaluar y anlisis
evaluativo decisiones
Es importante recordar, que los procesos evaluativos, deben estar orientados a la bsqueda de
aprendizajes y elementos de mejora para la organizacin local o internacional o cualquiera de
las personas involucradas en el proceso.
38
La capacidad organizacional es la
habilidad de una organizacin para
utilizar sus recursos en la realizacin
de sus actividades. Si la unidad de
anlisis o de evaluacin es la propia
organizacin, debemos evaluar
todos los recursos, sistemas,
procesos, etc. que apoyan su labor
(Lathaus, 2002). Con esto se busca
mejorar el quehacer de la
organizacin en cuanto a
funcionamiento, trabajo en equipo,
financiacin y comunicacin tanto
interna como externa, logrando con
ello el impacto en los clientes con
los servicios que se le ofrecen.
Cuadro 17: Beneficios de la evaluacin estratgica
Supone: Evaluamos:
- Revisin de las estrategias cada cierto tiempo (P.E - Nuestra organizacin
cada 3/ 5 aos) - Su funcionamiento (procedimientos)
- Revisin de los objetivos de cada estrategia - Su personal
- Revisin de actividades, tareas, medios y - Su financiacin
temporalidades para cada objetivo - Su comunicacin con los otros
- Revisin de Resultados
Indicadores / metas Para?
Generar impacto
(efectos positivos)
en la poblacin beneficiaria
y su entorno
Cuando los procesos se estructuran y se asientan en el funcionamiento de la organizacin se

puede hablar de la implementacin de un sistema integrado de evaluacin. Es decir, un sistema
que afecta a toda la organizacin en cuanto a su mbito de actuacin y a los involucrados, a sus
recursos (financieros, personal, logstico, materiales, etc.), actividades, resultados, objetivos e
impacto, tal como se muestra en la figura siguiente.
39
Cuadro 18: Diseo del sistema de evaluacin
Plan Estratgico
Diagnstico Misin / Visin
Situacional Lneas estratgicas y
objetivos estratgicos
Productos
Programas
Entorno Proyectos
ONG
PB Acciones
Campaas
Cursos
Procesos operativos/departamentos
- Financiacin Logstica RRHH
- Comunicacin (marketing)
Impacto
Evaluacin permanente
Fuente: Elaboracin propia.
Al disear el sistema de evaluacin debemos tener claro que no solo estar enfocado a los
objetivos planteados, sino que tambin valorar todo el funcionamiento de la organizacin, como
mencionamos en el prrafo anterior. Por tanto, se valorar la misin, la visin, la lneas
estratgicas u objetivos estratgicos, y tambin los productos o servicios que ofrecemos
(proyectos, programas, acciones, campaas, cursos, etc.), los procesos operativos y los
departamentos que los llevan a cabo (finanzas, logstica, RRHH, comunicacin, etc.), poblacin
beneficiaria, entorno en el que actuamos e impacto de las intervenciones de la organizacin.
Todo este planteamiento est asentado sobre dos grandes claves para el crecimiento y
desarrollo de la organizacin que recoge Nirenberg (2005):
a) El aprendizaje organizacional: la evaluacin se realiza en situaciones de aprendizaje
compartido entre los que evalan y los que son responsables y protagonistas de la accin, que
comparten los objetivos de mejorar la gestin. La evaluacin se distancia as de las
tradicionales modalidades que significaban control y sancin, y adquiere utilidad como funcin
de la gerencia social, brindando mejores fundamentos para la toma de decisiones. Adems, la
funcin de aprendizaje compartido resulta crucial en relacin con el empoderamiento.
b) El desarrollo de capacidades: para nombrar esos procesos de aprendizaje se utiliza
actualmente el trmino desarrollo de capacidades, mediante el cual las personas, grupos y
organizaciones mejoran sus habilidades para llevar a cabo sus funciones y para alcanzar los
resultados deseados a travs del tiempo. Esta definicin destaca dos puntos importantes:
que el desarrollo de capacidades es en gran parte un proceso de crecimiento y desarrollo
interno, y que los esfuerzos para desarrollar las capacidades deben estar orientados hacia
los resultados. Aprender a partir de la prctica (aprendizaje basado en la experiencia), est
en el centro del desarrollo de capacidades (Horton, D. 2004).
40
El desarrollo de capacidades no puede realizarse por personas de afuera. Un agente del cambio o un
promotor pueden promover o estimular el desarrollo de capacidades y proporcionar informacin,
capacitacin y otros tipos de apoyo. Pero un agente externo no debera intentar dirigir un esfuerzo de
desarrollo de capacidades de una organizacin, o asumir la responsabilidad de ello. El liderazgo debe
surgir desde dentro de la organizacin y los miembros de la organizacin deben hacer la mayor parte del
trabajo que se requiere. Sin embargo, una organizacin se puede beneficiar del conocimiento y consejos
externos, pero en el fondo, los propios gerentes de la organizacin son los que deben llevar las riendas. El
desarrollo de capacidades implica la adquisicin de nuevos conocimientos y su aplicacin en bsqueda de
las metas individuales u organizacionales. Por esta razn, aprender en la prctica, o sea, el aprendizaje
basado en la experiencia (vivencial), est al centro del desarrollo de capacidades.
Horton, 2004.
3.2. La mejora contnua nos lleva a la Calidad Total:

demos un repaso por los principales modelos de Calidad
El concepto de mejora continua est muy asentado en las corrientes de la Gestin de la Calidad
y se representa por la conocida Rueda de Deming que difundi el ciclo PDCA propuesto por
Walter Shewart. Este resume cuatro acciones cclicas en la gestin, que tratan de aplicar
mejoras continuas a todos los ciclos ligados a procesos clave de la organizacin.
Cuadro 19: Rueda de E. Deming o Enfoque PDCA (Shewart)
Ajusta Planifica
A P
C D
Comprueba Hace
Calidad significa hacer las cosas bien, mejorar lo que hacemos y para eso debemos revisarlas
peridicamente. Con la aplicacin de las herramientas de la gestin de la calidad se busca
mejorar las intervenciones en el sector social y dar una mejor respuesta a los requerimientos de
la sociedad. Es de anotar que, si bien las organizaciones del tercer sector vienen incorporando
la gestin de la calidad en los procesos que desarrollan, an les falta mucho camino por recorrer
en este tema.
Los primeros pasos en la aplicacin de la gestin de la calidad vienen del mundo empresarial y
aparecen en el siglo XX, especficamente aplicadas a los procesos de produccin en cadena
para aumentar la produccin y abaratar costes orientados a mejorar la eficiencia empresarial. Se
desarrollan en este mbito la inspeccin de calidad, y posteriormente se establece el control
de calidad, que mediante aplicaciones estadsticas ayuda a identificar los posibles errores y sus
41
causas en el propio proceso de produccin, y a corregirlos, intentando reducir la variabilidad del

mismo. A partir de las primeras aplicaciones de sistemas de calidad stos se fueron
perfeccionando y dieron paso a otros procesos de calidad ms sofisticados.
Es decir, la aplicacin de las herramientas de calidad deja de ser exclusiva de un rea

determinada y pasa a ser utilizada por toda la organizacin en sus diferentes procesos de
produccin, hasta llegar a lo que se conoce como el aseguramiento de la calidad. Entre los
sistemas ms conocidos de este tipo se encuentra la ISO 9000. Posteriormente, se desarrolla un
nuevo concepto denominado Calidad Total, que va ms all de describir los estndares de
calidad que debe tener un determinado producto y promueve la mejora continua en todas las
reas de la organizacin, enfocando su actuacin principalmente sobre las personas y los
procesos. Su fin ltimo es la satisfaccin del cliente.
En las siguientes figuras se muestra cmo ha sido la evolucin histrica de la gestin de la

calidad:
Cuadro 20: Evolucin histrica de los sistemas de calidad
Control Control estadstico sobre resultados Empresas japonesas

o producto final (Juran, Deming, Isikawa)
Aseguramiento Estndares para asegurar la

correcta produccin del bien o Normas ISO
servicio.
Calidad total Calidad afecta a toda la EEUU

organizacin, y comporta valores Europa (EFQM)
La gestin de calidad tiene una serie de instrumentos que posibilitan ponerla en prctica, lo cual
se hace a travs de modelos, normas y sistemas de gestin de calidad. El modelo de gestin
de calidad se define en si mismo como desarrollar y operativizar los conceptos de Calidad Total
en las organizaciones.
La Calidad Total es un concepto sistemtico que

permite entender la mejora en todas las reas y
procesos de la organizacin. La norma argumenta
los requisitos que permiten asegurar la calidad
de los productos o servicios.
Los Sistemas de Gestin de Calidad, hacen
referencia al conjunto de instrumentos, incluidos
los mencionados, y otros (cdigos ticos, sistemas
de auditorias, certificaciones, etc.) que permiten
a la organizacin gestionar la calidad.
42
Cuadro 21: Evolucin histrica de los sistemas de calidad

Gestin de Calidad /
Excelencia Empresarial Modelo
Iberoamericano
1999
Modelo
Europeo
1991
Malcolm ISO
Badrige 9000:2000
1987
ISO
Deming 9000:1994
1951
ISO
9000:1987
Control Aseguramiento /
de Calidad Gestin de Calidad
Fuente: Euskalit, 2006
3.3. Hacia los sistemas de Calidad en la Cooperacin al Desarrollo

Las organizaciones del tercer sector, y especficamente las vinculadas al desarrollo, se ven cada
da en la necesidad de mejorar aspectos de su actuacin en funcin de los servicios que ofrecen
para que con ellos se logre mayor impacto. Por tanto, estn obligados a implementar sistemas
que les proporcionen acciones de mejoras.
La mayora de las organizaciones del tercer sector, y especficamente las ONG se dedican a la
prestacin de servicios, algo ms complejo dado que, en muchas ocasiones, tienen un carcter
intangible, a diferencia de los productos.
- Un producto es de calidad si cumple con los requisitos de fabricacin o establecidos en una

planificacin (depende de quien lo hace- controles de calidad de producto)
- Un servicio de calidad depende de quien lo hace y de quien lo recibe. La evaluacin se hace desde la
calidad de lo planificado, la calidad de lo realizado (eficacia, eficiencia) y la calidad percibida por el
cliente o usuario.
Para lograr una cultura de calidad en la organizacin, la Calidad Total, el personal directivo y los
equipos de trabajo deben orientarse a la consecucin de resultados concretos relacionados con
sus reas de intervencin y prestacin de servicios a los clientes, a travs del establecimiento de
indicadores que permitan valorar el logro de los mismos. La razn de ser de una organizacin
que presta un servicio es la poblacin a la que se dirigen (clientes), y por lo tanto, su labor debe
estar enfocada a identificar cules son, sealar sus caractersticas y satisfacer sus necesidades.
Por esto, debe tener claro cul es su prioridad. Es lo que se llama la orientacin al cliente.
43
Poner en marcha un sistema de calidad implica un compromiso de todos los involucrados en el

quehacer de la organizacin, pero principalmente de su junta directiva. Esta es quien lidera dicho
proceso y motiva al resto de las personas que hacen parte de la organizacin, ejerciendo un
liderazgo y logrando poner de manera coherente la marcha de la misin, visin, objetivos y
estrategias definidas.
Cuadro 22: Principios o fundamentos de la Calidad Total

7. Desarrollo de alianzas
6. Aprendizaje e 8. Responsabilidad
innovacin social
5. Desarrollo e implicacin Excelencia 1. Orientacin hacia

de las personas Calidad Todal los resultados
4. Gestin por 2. Orientacin al

procesos y hecho 3. Liderazgo y constancia cliente/usuario/a
en los objetivos
Fuente: Beltrn Sanz, J. (2002).
Otra de las novedades introducidas por la Calidad es

la concepcin de la organizacin como procesos y no
como departamentos independientes. Un resultado se
alcanza ms eficientemente cuando las actividades y
los recursos se gestionan como un proceso,
entendido ste como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactan, a partir
de insumos recibidos (inputs), las cuales transforman
elementos de entrada en resultados, es decir,
productos o servicios (outputs) destinados a los
clientes. La gestin por procesos genera un valor
aadido al servicio que la organizacin ofrece.
Cada organizacin debe identificar sus diferentes
procesos, y en cada uno de estos los subprocesos.
Tal situacin se debe esquematizar en lo que se
conoce como el mapa de proceso.
Un proceso es un conjunto de actividades y tareas, interrelacionadas lgicamente, que utilizan los recursos
de la organizacin (personas, procedimientos, instalaciones, materiales, entorno) para producir un resultado
final, acorde con los objetivos de la organizacin de cumplir los requisitos del cliente. Hay varias
clasificaciones de procesos, pero la ms comn es dividirlos en 3 tipos:
- Procesos estratgicos: son aquellos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades
estratgicas y de largo plazo (Ej.: Poltica y estrategia).
- Procesos operativos: son aquellos que responden a la misin institucional (Ej.; educacin al desarrollo).
- Procesos de apoyo: son los que ayudan a cumplir sus funciones a otros. (Ej.: administracin).
44
Algunas organizaciones estn optando por incorporar sistemas de gestin de la calidad, como
es el Modelo EFQM de Excelencia, ms adaptable a los servicios sociales. Este modelo se
emplea bsicamente para la evaluacin (interna o externa) de las organizaciones que desean
acreditarse en Europa y se estructura en torno a 9 criterios, agrupados en agentes facilitadores
y resultados. Estos a su vez se subdividen en subcriterios.
Cuadro 23: Modelo de evaluacin de EFQM -European Foundation

For Quality Management
Agentes facilitadores Resultados
Resultados en
Personas las personas
90 ptos (9%) 90 ptos (9%)
Liderazgo Poltica y Procesos Resultados en Resultados clave

100 ptos estrategia 140 ptos los clientes 150 ptos
(10%) 80 ptos (8%) (14%) 200 ptos (20%) (15%)
Alianzas y Resultados en
recursos la sociedad
90 ptos (9%) 60 ptos (6%)
Fuente: http://www.efqm.org/
Tambin esta el Modelo SERVQUAL, que se

utiliza para medir la satisfaccin del usuario en
la prestacin de un servicio, a travs de 5
dimensiones: Elementos tangibles (equipos y
materiales relacionados con la prestacin del
servicio), fiabilidad (servicio prestado con
honestidad), capacidad de respuesta (servicio
eficaz), seguridad (confianza y credibilidad) y
empata (atencin individualizada). Tambin
estn los sistemas ISO (9000, 9001, 9004,
19011). Actualmente, en Espaa se ha
desarrollado La Norma ONG con Calidad
(www.ongcalidad.org), la cual busca ser
referente en sistemas de calidad para las
ONGD, y que a su vez sea reconocida como tal
por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales
del estado espaol.
45
Cuando una organizacin implanta un sistema

de gestin de la calidad puede tratar de buscar,
adems, que se certifique dicha
implementacin, y que por tanto sus productos
o prestacin de sus servicios se ajusten a unas
normas y procedimientos establecidos por
especificaciones tcnicas de una entidad
competente.
El proceso de certificacin la realizan personas

ajenas a la organizacin (entidades
certificadoras, como ICONTEC en el caso de
Colombia). Se recomienda que antes de
empezar el proceso de certificacin, se haga una auditora interna previa, con el objeto de hacer
una revisin del proceso de implementacin del sistema de calidad y hacer los ajustes
pertinentes. Esta auditoria la debe hacer personal de la organizacin con conocimientos en
temas de gestin de calidad.
La certificacin es el procedimiento mediante el cual una tercera parte diferente al productor y al comprador
asegura, por escrito, que un producto, un proceso o un servicio, cumple los requisitos especificados. Por
esta razn, constituye una herramienta valiosa en las transacciones comerciales nacionales e
internacionales. Es un elemento insustituible para generar confianza en las relaciones cliente-proveedor.
Beneficios de la certificacin
- Para los gobiernos: La certificacin asegura que los bienes o servicios cumplen requisitos obligatorios
relacionados con la salud, la seguridad, el medio ambiente etc. Sirve como medio de control en
importaciones y exportaciones; es una herramienta importante en la evaluacin de proveedores en
procesos contractuales y para verificar que el bien adjudicado en un proceso contractual cumple los
requisitos establecidos en los pliegos de condiciones.
- Para la industria: La certificacin le permite demostrar el cumplimiento de los requisitos establecidos en
los acuerdos contractuales o que hacen parte de obligaciones legales.
- Para el consumidor: La certificacin le permite identificar los productos que cumplen requisitos, o los
proveedores confiables.
http://www.icontec.org.co/certificacion.asp
Pasos para obtener la certificacin:

- Solicitud de certificacin.
- Estudio de la documentacin del sistema de calidad por parte de la entidad certificadora,
quien hace las respectivas recomendaciones.
- Auditoria de verificacin del sistema de calidad con la normativa respectiva.
- Auditoria final con entrega de informe con las desviaciones encontradas.
- La organizacin presenta un plan de accin de mejoras que corrija las desviaciones
encontradas.
- Concesin de la certificacin.
46
4. Y para consultar ms informacin

Beltrn Sanz, Jaime y otros (2002). Gua para una gestin basada
en procesos. Instituto Andaluz de Tecnologa, Euskalit.
Cmara Lpez, Luis (Coord.) (2005). La gestin de la calidad.
Gua para la adaptacin del Modelo EFQM de excelencia a
entidades no lucrativas que prestan servicios de insercin
laboral. CIDEAL, ATD, Madrid.
Cmara Lpez, Luis (Coord.) (2005): Planificacin estratgica:
Gua para entidades sin animo de lucro que prestan servicios
de insercin sociolaboral. CIDEAL, ATD, Madrid.
De Ass, A. y otros (2003): Manual e Ayuda para la gestin de
entidades no lucrativas. Madrid, Fundacin Luis Vives.
Department For International Development-DFID (2002): Tools for
Development. A handbook for those engaged in development
activity. Performance and Effectiveness Deparment, DFID.
Daz Gonzlez, Olga S. (2000): Gnero y cambio en la cultura
organizacional. Herramientas para crear una organizacin
sensible al gnero. PROEQUIDAD, GTZ, Bogot.
Domnguez Machuca, J,A. y otros (1995): Direccin de
operaciones. Aspectos tcticos y operativos en la produccin y
los servicios. Mac Graw Hill. Madrid.
Euskalit (2006): XII Curso en Gestin de Calidad y Excelencia.
Organizado por Euskalit, Fundacin Vasca para la Calidad. Materiales de formacin, Bilbao.
Fantova, F. (2002): La evaluacin como proceso de gestin en las organizaciones no gubernamentales. Material
para el alumnado del Master de HEGOA. Bilbao.
Fernndez, Rubn (2004): A qu nos referimos cuando hablamos de ONG. Medelln.
En http://www.ongporlatransparencia.org.co/
Garau, J. (2002): Gua para la implantacin de la norma ONG con calidad. Una iniciativa para aumentar la calidad
de los Servicios Sociales de las ONG de Espaa. Ministerio de trabajo y Asuntos Sociales. Barcelona,
INTRESS.
Gonzlez, Lara (2005): La evaluacin en la gestin de proyectos y programas de desarrollo. Una propuesta
integradora en agentes, modelos y herramientas. Servicio de Central de Publicaciones del Gobierno Vasco,
Vitoria.
Horton, Douglas (2004): Cmo implementar y evaluar el desarrollo de capacidades. International Services for
National Agricultural Research, ISNAR, Briefing Paper n 64. The Netherlands.
Lathaus, C., y otros (2002): Evaluacin organizacional. Marco para mejorar el desempeo. Banco Interamericano de
Desarrollo, Washington, DC, Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, Ottawa.
Nirenberg, O. y otras (2000): Evaluar para la transformacin. Innovaciones en la evaluacin de programas y
proyectos sociales. Ediciones Paids, Buenos Aires.
Nirenberg, Olga (2005): Evaluacin y Desarrollo de Organizaciones. Encuentro Sobre evaluacin institucional en el
Debate Profesional organizado por AGODI, JICA Y UNSAM en Argentina el 13 de Septiembre.
Prez de Armio, Carlos (2000): Diccionario de accin humanitaria y cooperacin al desarrollo. EDT. Icaria,
Barcelona.
Vernis, Alfred y otros (2004): Los retos en la gestin de las organizaciones no lucrativas. Claves para el
fortalecimiento institucional del tercer sector. EDT. Granica, Barcelona.
Rodrguez Cabrero (Coord.) (2003): Las entidades voluntarias de accin social en Espaa. Informe General.
Fundacin FOESSA. Madrid.
Zimmermann, A. (1998): Gestin del cambio organizacional. Caminos y Herramientas. Ediciones Abya-Yala. Quito,
Ecuador.
47
5. ANEXOS
Algunas planillas que pueden ser tiles al elaborar un Plan Estratgico
CARTA DE COMPROMISO DE PARTICIPACIN EN EL PROCESO DE ELABORACIN

DEL PLAN ESTRATGICO DE xxxxxxx
Xxxxxxxx inicia un proceso de reflexin abierto y participativo para la elaboracin de su planificacin estratgica
como una medida de avance hacia la mejora institucional y clarificacin de sus objetivos y metas. Se trata de un
perodo de planificacin y reflexin de cara a definir y concretar el futuro de la organizacin en relacin con el
contexto actual y prximo. Ahora bien, el proceso requiere inversin y compromiso por todas las partes
vinculadas a la organizacin. Es un proceso de PLANIFICACIN ESTRATGICA PARTICIPATIVA en el que un
equipo de trabajo realizar los avances en debates y propuestas de trabajo que posteriormente ser
complementado con los aportes de todos y todas los miembros de la organizacin, con aportes y sugerencias de
agentes externos y por ltimo, con aportes y aprobacin de la ASAMBLEA/ JUNTA/ PATRONATO.
Los resultados esperados son los siguientes:

1. Diagnstico organizacional.
2. Visin- Misin y Valores de la organizacin.
3. Definicin y redaccin de Lneas estratgicas.
4. Avance en la elaboracin de Objetivos estratgicos y Acciones.
5. Organigrama organizativo y Mapa de gestin por procesos.
6. Sistema de Seguimiento y Evaluacin organizacional.
Mi compromiso
YO______________________________________________________, en representacin de
_______________________________ de la Organizacin xxxxxxx, me comprometo a participar
activamente en el Equipo de Trabajo de Elaboracin del Plan Estratgico de la organizacin
para los aos xxxxxx.
Este compromiso implica:
- Que la ONGD y el equipo directivo me avalan para participar y me facilitan la participacin

(descargan de tareas para poder desempear las tareas requeridas por el equipo, pago de
viajes a reuniones).
- Que la ASAMBLEA/ JUNTA/ PATRONATO tiene la disposicin de debatir de forma abierta y
transparente sobre las cuestiones que competen a la misin y valores de la organizacin, as
como a la definicin de sus lneas y objetivos para los prximos aos y que tiene la voluntad
de implicarse en el equipo y de buscar consenso.
- Asistir a todas las sesiones de formacin-trabajo del Equipo del Plan Estratgico.
- Compromiso de lectura, anlisis y preparacin de las tareas requeridas para participar
activamente en cada sesin.
- Responsabilidad ante la realizacin de tareas y su presentacin en las reuniones de trabajo.
- Buena disposicin al dilogo, debate y bsqueda de consensos razonables para permitir el
cambio, la mejora y el avance en la organizacin.
Firma
48
FICHA: DAFO
GRUPO DE TRABAJO FECHA
LUGAR FACILITADOR/A
1 PASO: ANLISIS
ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
2 PASO: ESTRATEGIAS
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
MATRIZ DAFO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Estrategias a potenciar para crecer aprovechando Estrategias para enfrentarse a las amenazas desde
nuestras fortalezas y las oportunidades del exterior: nuestras fortalezas:
FORTALEZAS
(Puntos fuertes)
DIAGNSTICO INTERNO
Estrategias de reorientacin de las debilidades Estrategias para sobrevivir a las amenazas con
aprovechando las oportunidades externas: nuestras debilidades:
DEBILIDADES
(Puntos dbiles)
49
FICHA: NUDOS Y OPORTUNIDADES DE CAMBIO / LNEAS DE MEJORA

ONGD Fecha de anlisis
Responsable
DIAGNSTICO: Nudos y oportunidades de cambio

Oportunidades PLAN: Lneas de mejora (objetivos organizacionales)
Nudos
de cambio
POLTICAS
ESTRUCTURA
CULTURA
PRODUCTOS
FICHA: MISIN, VISIN, VALORES

ONGD Fecha de anlisis
Responsable
MISIN (carcter, entidad y razn de existir de la organizacin). Declaracin de propsito o razn de ser (ms o menos estable). Describe:
QUIEN SOY (porqu existo)
QUE HAGO (que productos o
servicios ofrezco)
PARA QUIEN (a quin se dirige)
COMO LO HAGO (todo lo anterior)
VISIN (descripcin de la organizacin, qu se desea ser en el futuro). Revisable peridicamente.

Tipo de organizacin que
deseamos ser
A donde queremos llegar
Como queremos que nos vean
los dems
COMO LO HAGO (todo lo anterior)
VALORES (creencias, principios morales que sustentan la cultura de la organizacin)

VALORES DEFINICIN CMO SE DESARROLLAN
50
FICHA: LNEAS Y OBJETIVOS ESTRATGICOS
1 PASO: Definiendo estrategias y objetivos a 3 aos

ACCIONES GLOBALES
LNEAS ESTRATGICAS OBJETIVOS ESTRATGICOS
(tambin llamadas estrategias de accin en Calidad Todal)
1.1
1.2
1. 1.3
2.1
2. 2.2
3.1
3. 3.3
1.1
4. 1.2
2.1
5. 2.2
2 PASO: Definiendo estrategias y objetivos con indicadores

LNEAS ESTRATGICAS OBJETIVOS ESTRATGICOS INDICADORES DE LOGRO
1.1
1.2
1. 1.3
2.1
2. 2.2
3.1
3. 3.3
1.1
1.2
4. 2.2
FICHA: PLAN OPERATIVO ANUAL-POA
OBJETIVOS RESULTADOS ACTIVIDADES RESPONSABLES PERIODO DE RECURSOS

2007-10 2007-2008 2007-2008 DE EJECUCIN EJECUCIN
LNEAS
51
Presentamos la Gua para mejorar la gestin

de las organizaciones desarrollo que forma
parte del proyecto Fortalecimiento Institucional de
los Agentes de Desarrollo Local en Antioquia,
Colombia, surgido de la colaboracin entre
Hegoa (Instituto de Estudios sobre Desarrollo y
Cooperacin Internacional de la Universidad del
Pas Vasco), y la Universidad de Antioquia.

El proyecto, financiado por la Direccin de Coo-
peracin al Desarrollo del Gobierno Vasco, pre-
tende contribuir a mejorar la calidad y el impac-
to de la cooperacin al desarrollo mediante el
fortalecimiento tcnico-institucional de los agen-
tes de desarrollo local en el Departamento
Antioquia.
En el marco del proyecto, se han editado en el
de desarrollo
ao 2007 dos Guas de apoyo al trabajo de coo-
peracin. La primera Gua, sobre Gestin de
Proyectos de Cooperacin, pretende ser un ins-
trumento para mejorar el trabajo de identifica-
cin, planificacin, formulacin, ejecucin y eva-
luacin de los proyectos.
Por medio de esta segunda Gua, orientada a la
mejora de la calidad de la cooperacin en las
organizaciones desarrollo, la Universidad de
Antioquia pone a disposicin de los agentes de
desarrollo local una valiosa herramienta meto-
dolgica para la mejora de la capacidad tcnica
de las organizaciones tanto en su gestin como
para su funcionamiento en general.


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432 x 280 portadas ga de gestin 30/11/07 10:09 Pgina 1

Presentamos la Gua para mejorar la gestin

Gua para mejorar la gestin

ETXEBIZITZA ETA GIZARTE DEPARTAMENTO DE VIVIENDA Y

Gua para mejorar la gestin

ETXEBIZITZA ETA GIZARTE DEPARTAMENTO DE VIVIENDA Y

2. LA PUESTA EN MARCHA DE UN PLAN ESTRATGICO 17

2.1. La importancia de mejorar: fases y elementos de un plan 17

3. DE LA EVALUACIN A LA CALIDAD PASANDO POR LA MEJORA CONTNUA 37

3.1. Evaluar para mejorar 37

4. Y PARA CONSULTAR MS INFORMACIN 47

Instituto Hegoa y Universidad de Antioquia

El joven escuch el consejo de quienes le queran. Subi a la copa

Bucay, Jorge (2005) Djame que te cuente. RBA Integral, Barcelona.

Vamos a empezar esta ruta por la gestin con este cuento,

Cuando nos aproximamos al concepto de organizacin, lo primero que puede venirnos a la

En el tercer sector, solemos referirnos a ONL para

Prez Armio, C. (2000).

Las entidades sin nimo de Lucro (ESAL) son

Internacionalmente, se les conoce en EEUU como Nonprofit

En Colombia, el Vicepresidente de la Confederacin Colombiana de ONG en 2004, sealaba lo

Cuadro 1: A qu nos referimos cuando hablamos de ONG

Tambin son clasificadas segn su naturaleza jurdica: asociaciones, corporaciones,

- Habilitadas para tomar sus propias decisiones y controlar sus actividades.

Cuadro 2: Gestin de organizaciones sociales en el Norte y en el Sur

Organizaciones privadas Organizaciones pblicas

1.2. Una apuesta por la gestin es una apuesta por mejorar

Adems, hablar de gestin implica una accin ligada

Si analizamos la literatura existente ligada a la gerencia o al management, tendramos que

Entonces, podramos preguntarnos, por qu si el sector empresarial se aleja, en ocasiones, de

As pues, si hacemos un gran recorrido por diversos autores y herramientas de la gestin,

Cuadro 3: Influencias de las teoras de la administracin en la Gerencia Social

1.3. Gestionar desde la estrategia y la visin de largo plazo:

Cuando nos referimos a la gestin en el campo del

A pesar de esto, la gestin social implica un abanico

Motivar procesos de cambio y/o mejora, supone

Segn Fernando Fantova (2002) varios son los retos

La gestin estratgica es un proceso sistemtico de toma de decisiones fundamentado en el

olvidar el presente. Se identifica la forma de lograrlo a travs de la toma de decisiones adecuadas

Es importante destacar que la gestin estratgica es til para:

Y es til porque la planificacin nos proporciona:

Ahora bien, la participacin es uno de los

Es fcil relacionar la gestin con los recursos

La planificacin estratgica no es un accin

La gestin estratgica puede derivarse de la realizacin de un proceso formal de planificacin

2. La puesta en marcha de un plan

(Citadas en Cmara, 2006)

Es decir, planificamos, ejecutamos, comprobamos lo que estamos haciendo, tomamos medidas

La planificacin estratgica, engloba al

Por otro lado, la planificacin operativa va detallando ao a ao lo que a nivel general ha

Cuadro 6: Planificacin en cascada

Objetivos de nivel inferior

Fuente: Cmara, 2006. Pg.108.

2.2. El punto de partida: la creacin del equipo. Expectativas y resistencias

Como ya hemos sealado antes, la planificacin es un proceso esencialmente participativo, que

Recomendaciones para conformar el equipo:

permitir un trabajo de equipo satisfactorio. Por ltimo, el proceso va a demandar recursos

Cuadro 7: Reacciones en el proceso de planificacin

2.3. El diagnstico interno o autodiagnstico: Dnde estamos?

Lo importante es identificar un periodo en el que la organizacin realiza un proceso de

El proceso de radiografa de nuestra realidad con relacin al entorno es llamado diagnstico

El diagnstico debe centrarse en proporcionar informacin til para la organizacin en cuanto a

Cuadro 8: Por qu es til un diagnstico? Cmo lo ordenamos?