En la actualidad las organizaciones necesitan ajustarse a las exigencias de un

entorno cada vez ms demandante, por ende estas optan por promover el
crecimiento y bienestar de sus trabajadores como eje principal para el
funcionamiento de la organizacin.
El diagnstico organizacional es el proceso de anlisis de la situacin actual de
una empresa, en el cual se investiga los problemas que acontecen dentro de
ella y por consiguiente poder llegar a un acuerdo para obtener soluciones
comunes para el bienestar de la misma, en donde se logre las metas
propuestas.
Es fundamental tomar como principal condicin el compromiso de apoyo y
respaldo del cliente, ste debe otorgar fcilmente y sin interrupciones la
informacin requerida para poder llevar a cabo el plan de mejora de la
organizacin. La exitosa ejecucin del diagnstico depende del cumplimiento
de los acuerdos entre el cliente y consultor.
Es importante para una organizacin conocer cuan eficaz es la relacin entre
los miembros que laboran en ella, as como el desarrollo positivo del clima
laboral, ya que de ste depende el buen desempeo en las actividades diarias
y la motivacin que ellos desarrollen. Asimismo cabe destacar que influye de
manera esencial el tipo de liderazgo del gerente o jefe y los valores que
desempea e inculca al personal, ello implicara el buen funcionamiento,
facilidades o complicaciones que enfrenten ante las dificultades del sistema
organizacional.
 FUNDAMENTACIN

La organizacin persigue objetivos en comn , estos utilizan como medio

indispensable el diagnstico organizacional que sirve para conocer la
situacin real de la empresa , ya que sta mejora las vas de comunicacin
para obtener un clima laboral favorable mejorando el desarrollo y crecimiento
de la misma.
Por lo tanto la utilizacin y el manejo eficaz del diagnstico organizacional nos
permite brindar herramientas para mejorar la obtencin de los propsitos de la
empresa. Esto permitir que la organizacin tenga mayores posibilidades de
tener un desarrollo ptimo en el mundo competitivo empresarial.

En el campo de la psicologa es necesario comprender el desarrollo y el

comportamiento de una organizacin. Por lo tanto la utilizacin y el manejo
positivo del diagnstico nos permite brindarle a la organizacin herramientas
para mejorar el funcionamiento de sta. Mediante el diagnstico organizacional
se pretende obtener medios apropiados por los cuales una organizacin puede
mantener estabilidad y propsitos que faciliten el buen manejo de la
organizacin. Los mecanismos de ayuda son un medio para soportar las
dificultades que se presentan en toda empresa y van acompaados de la
actitud al cambio, que el lder fomenta en los trabajadores para liberarse de las
dificultades que amenazan a la organizacin.

Es primordial saber que una empresa debe realizar evaluaciones constantes,

para percibir si las expectativas laborales van acorde con la satisfaccin que
debe tener cada empleado al cumplir las cada rol que se le ha asignado dentro
de al empresa. El diagnstico es utilizado como estrategia para resolver las
necesidades de la empresa, estas pueden ser a corto o largo plazo, teniendo
en cuenta la situacin actual de la misma estableciendo un tiempo adecuado
para cada objetivo a cumplir.
 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organizacin,

departamento, equipo o puesto para descubrir las fuentes de problemas y
reas de posibles mejoras. Requiere la recopilacin de datos sobre las
operaciones actuales, al anlisis de tales datos y la obtencin de
conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un diagnstico correcto y
preciso de los problemas y funcionamiento organizacionales es
absolutamente esencial como punto de partida para el cambio
organizacional planeado.

FACTORES QUE EVALUA EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE

MARVIN WEISSBORD

1. PROPSITO
Concepto.- Toda organizacin pretende alcanzar un propsito. Un
propsito organizacional es una situacin deseada que la empresa
intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el
futuro. Al alcanzar el propsito, la imagen deja de ser ideal y se convierte
en real y actual, por lo tanto, el propsito deja de ser deseado y se
busca otro para ser alcanzado.

Funciones de los Propsitos Organizacionales

1. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos

que sirven como una gua para la etapa de ejecucin de las
acciones.
2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de
una empresa.
3. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la
eficacia de la organizacin.
4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organizacin.

2. LIDERAZGO
Se define como un proceso de influencia social(autor) en que el lder
busca la participacin voluntaria de los subordinados en un esfuerzo
para alcanzar objetivos organizacionales. Los lderes construyen
equipos, generan cohesin y resuelven conflictos en el nivel grupal,
crean la cultura, el cambio en el nivel organizacional y pueden generar
diferencias.
 Influir en los empleados par que persigan voluntariamente los
objetivos organizacionales

Caractersticas de un lder

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:

a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
dems miembros los patrones culturales que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura, baja aspecto, voz,
etc)
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en
algo que le interesa, o ms brillante , o mejor organizador, el
que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o
ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no puede
haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad
que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas
tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se la presenta al lder es la
de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no
se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.

3. ESTRUCTURA
Una estructura organizacional define cmo se deciden, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en el trabajo. Hoy seis elementos bsicos que deben
abordarse cuando se va a disear la estructura de una organizacin.

1. Especializacin laboral: Grado en el que las tareas de la organizacin

estn dividas en puestos de trabajo.
2. Departamentalizacin: Despus de dividir las tareas mediante la
especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan
coordinar aquellos que sean comunes, la base para agrupar las
tareas se llama departamentalizacin.
3. Cadena de mandos: es una lnea continua de autoridad que se
extiende de la parte superior de la organizacin hasta el ultimo
escalafn y aclara quien reporta a quien. Responde preguntas de los
empleados como a quien acudir si se presenta un problema o ante
quien son responsables.
 No es posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos
conceptos complementarios:
Autoridad: Se refiere al derecho inherente de una posicin
gerencial para dar rdenes y esperar que se acaten.
Unidad de Mando: Sostiene el control de lnea continua de
autoridad, donde un subordinado debe tener slo un superior
ante el cual es responsable directo.
4. Tramo de control: Esta cuestin de tramo de control es importante
porque, en buena medida, determina el nmero de niveles y
administradores que tiene una organizacin. Como tambin el
nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia.
5. Centralizacin y descentralizacin:
- Centralizacin: Grado en que la toma de decisiones est
concentrada en un solo punto de la organizacin.
- Descentralizacin: Grado en que la toma de decisiones est
dividida en varios puntos de la organizacin.
6. Formalizacin: Grado en el que las tareas en la organizacin
estandarizadas.

4. MECANISMOS TILES

I. Supervisin:
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa
o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores,
cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de
la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces
de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente
motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
que cumple esta misin.

II. Planificacin:
Concepto: Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a
desarrollar para conseguirlo.
Hecho hasta aqu, podemos pasar a la fase de ejecucin y hacer los controles
necesarios, que permitirn detectar y corregir las posibles desviaciones entre
resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados.
 III. Control:
Concepto.- Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin
de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en
la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn
administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados
estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a
corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros,
completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos
comprenden, ms completo podr ser el control.

IV. Coordinacin:
Concepto.-La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas
de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus
papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y
del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas
unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista
comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es
recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de
informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de
coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando
y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

5. RECOMPENSA
Las retribuciones son un aspecto omnipresente e invariablemente polmico de
la vida organizacional. Algunos empleados ven en su trabajo poco ms que una
fuente de ingresos. Otros derivan gran placer de esa actividad y la relacin con
sus compaeros.
El tema de las retribuciones organizacionales incluye las compensaciones
econmicas, sociales. Los sistemas de retribucin caran mucho, es posible
identificar e interrelacionar algunos componentes que le son comunes.

6. ACTITUD AL CAMBIO
El cambio organizacional puede ser difcil y consumir tiempo. A pesar de los
retos, muchas organizaciones hacen los cambios necesarios pero al mismo
tiempo, el fracaso es tambin algo comn. Hay una evidencia considerable
de que las organizaciones adaptables, flexibles, tiene una ventaja
competitiva sobre las organizaciones rgidas, estticas. Como resultado, el
manejo del cambio se ha convertido en un punto de atencin central de
las organizaciones eficaces.

Presiones para el cambio.- durante los ltimos aos, la mayora de las

organizaciones en todo el mundo ha tratado de cambiarse a s misma,
algunas ms de una vez. Sin embargo , por cada cambio que se ha visto
coronado por le xito , hay tambin un fracaso igualmente destacado.
Las organizaciones que estn bien colocadas para le cambio prosperarn,
pero aquellas que lo pasan por alto se hundirn.
La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta seccin,
examinaremos tres de las ms importantes:

a. La globalizacin de los mercados

b. La difusin de la tecnologa de la informacin y de las
redes de computacin
c. Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral
empleada por las organizaciones.

7. RELACIONES INTERPERSONALES

Lo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la

comunicacin.

1. La comunicacin es uno de los procesos vitales que alientan la

vida de una estructura organizacional. En el trabajo de una
organizacin es imposible evitar la comunicacin. Puede
ocurrir que la comunicacin sea ineficiente, pero nunca que no
exista comunicacin.
2. La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran
medida, de la calidad dela informacin disponible. La
comunicacin es un proceso mediante el cual se transmite
informacin, la cual es comprendida porque se efecta
utilizando smbolos comunes.
3. Todo lo que hace el administrador comunica algo a las
personas. La cuestin ms importante es saber cun es el
efecto de lo que fue comunicado. Todo administrador es un
comunicador.
4. El proceso de comunicacin est compuesto por varios
elementos bsicos , que siempre deben estar presentes si el
objetivo es una buena comunicacin.
5. el diseo organizacional y el proceso de comunicacin son
indispensables. El diseo organizacional deber permitir la
 comunicacin en tres direcciones distintas: de abajo hacia
arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.
6. cuando los procesos para codificar y decodificar son
homogneos, la comunicacin es ms eficaz. Cuando estos
procesos son heterogneos la comunicacin tiende a fallar.
Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la
comunicacin. Los administradores deben estar al tanto de
aquellas que son importantes para el caso en cuestin.
7. Existen numerosas tcnicas que sirven par mejorar la
comunicacin y que puede ser usadas por los administradores,
pero uno de los requisitos necesarios para usarlas es la
percepcin consciente de que la comunicacin implica el acto
de entender y de ser entendido. Un buen comunicador
tambin debe ser un buen receptor.
OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO

OBJETIVO GENERAL

Determinar las que reas de la organizacin, que requieran

intervenciones urgentes y prioritarias para la creacin de un Modelo
de Intervencin (en estructuras, procesos humanos y conductas)
acorde a los objetivos y necesidades de la misma.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar el nivel de conocimiento de los Nuevos Propsitos de la

organizacin (Misin, Visin y Valores).
Determinar el conocimiento e impacto de las polticas internas de la
Organizacin.
Determinar el nivel de conocimiento de la estructura de la Organizacin y
el rol que se desempea como parte de ella.
Determinar la percepcin de los colaboradores con respecto a los
procesos que actualmente ejecutan.
Determinar el impacto de la comunicacin horizontal e
interdepartamental.
Determinar las necesidades de un sistema de Desempeo y
retroalimentacin.
Identificar los lderes informales de la Organizacin, su influencia positiva
o negativa sobre el cumplimiento de los objetivos organizacionales y el
establecimiento de procesos.
Determinar la proyeccin del empleado en la empresa a largo plazo (plan
de desarrollo o plan de vida y carrera).
Determinar el impacto del cambio de sistema de la organizacin.
 DESCRIPCIN
DE LOS
RESULTADOS

RESULTADO POR FACTORES

 FACTOR PROPOSITO:

PROPOSITO

ALTO
46% BAJO
54%

En el factor Propsito, se encuentra un 54% de los colaboradores en un nivel

alto, el cual indica que solo esta poblacin de empleados dentro de la
organizacin, conoce los objetivos y los pone en prctica, con el fin de lograr
una situacin deseada, para la organizacin, ya sea a corto o a largo plazo,
teniendo una meta clara, realista y coherente.
Aunque se halla un 46% de la poblacin restante en un nivel bajo que
demuestra inconformidad o aun tienen duda, puesto que no tienen claridad de
sus propsitos con la organizacin, conllevando a que no puedan determinar
con precisin y objetividad su cumplimiento.

FACTOR ESTRUCTURA:
 FACTOR "ESTRUCTURA"

25%
ALTO
BAJO
75%

Los trabajadores del Comit

Provincial de Seguridad Ciudadana, ubica en un nivel alto con un 75%,
debido a que pueden decidir, y coordinar formalmente las tareas en el
trabajo. Por otro lado, un 25% de los trabajadores tienen dificultades para
realizar tareas en conjunto, debido a que no hay una cohesin dentro del
grupo en dicha poblacin.

FACTOR LIDERAZGO:

FACTOR "LIDERAZGO"

ALTO
50% 50% BAJO

El grafico siguiente representa un

50% de los trabajadores que se ubican en un nivel alto, lo cual simboliza que
los empleados puedan ejercer influencia en los dems para poder generar
cohesin en la organizacin. Por otro lado, la misma cantidad de trabajadores,
50% se sitan en un nivel bajo, puesto que no pueden resolver conflictos a
nivel grupal.
FACTOR RELACIONES INTERPERSONALES

FACTOR "RELACIONES INTERPERSONALES"

ALTO
40%
BAJO
60%

El 60% de los evaluados se

ubican en un nivel Alto, lo cual refleja que esta poblacin logra transmitir la
informacin adecuadamente por ello es comprendida, as tambin
indicando tener un ambiente adecuado para evitar los obstculos directos
que pueden interferir en la comunicacin. Y siendo contradictorio, el 40%
de los evaluados que se ubican en un nivel Bajo, opinan que les cuesta
poder manifestar sus opiniones y comentarios sobre esta organizacin,
pues en ellos es donde aparecen los obstculos para la comunicacin
interpersonal de la organizacin que por ende incluyen la baja adaptacin,
baja sociabilidad, baja autoconsciencia, baja afabilidad y baja apertura
intelectual.

FACTOR RECOMPENSAS
 FACTOR "RECOMPENSA"

ALTO
38%
BAJO
62%

El 62% de los evaluados no se encuentran satisfechos con distintos

tipos de recompensas que deben existir dentro de una empresa, para
ellos los sistemas de retribucin caran mucho.
Por otro lado 38% de la poblacin manifiestan estar contentos con las
recompensas adquiridas que se les ofrece por su desempeo
ejecutado.

FACTOR DE MECANISMOS TILES

FACTOR "MECANISMOS UTILES"

30% ALTO
BAJO
70%

El 70% de los evaluados

demuestra que aprecia las posibilidades de utilizar racionalmente los
factores que hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo que su
medio laboral le brinda, favorecindoles tanto en el desarrollo de dicha
 empresa, aunque el 30% de los evaluados indica que no existe
posibilidades dentro de la organizacin para la realizacin de los procesos
de trabajo, y por tanto no tienen una perspectiva al futuro.

FACTORES ACTITUD AL CAMBIO

FACTOR "ACTITUD AL CAMBIO"

ALTO
42%
58% BAJO

El 58% de los evaluados demuestran tener una buena actitud al cambio,

demostrando de esta manera tener en cuenta que las organizaciones que
estn preparadas para el cambio prosperarn, pero aquellas que lo pasan
por alto se hundirn y por consiguiente ellos como trabajadores de la empresa.
Por lo contrario el 42% de los dems trabajadores manifiestan no estar
preparados para acceder a un cambio en beneficio de la empresa, lo cual
indica que an no han tomado conciencia de la gran importancia que tiene el
colaborar hacia ello, para que de este se logre prosperar tanto la empresa y
ellos como trabajadores.
 CONCLUSIONES

Segn los resultados obtenidos por el cuestionario de diagnstico

organizacional de Marwin Weisbord, concluimos en que:

Los propsitos son deseables y confiables por los miembros de la

organizacin de Seguridad Ciudadana de Nuevo Chimbote. Del mismo
modo, los miembros de la organizacin se sienten capaces de tomar
decisiones para la mejora del servicio que brindan y as cumplen con sus
metas y objetivos, debido a que tienen una clara comprensin de los
propsitos que tiene su trabajo.

En el Factor de Estructura los miembros de la organizacin conocen la

estructura de la empresa, saben quin es la autoridad de la empresa,
saben que pueden confiar en l y acudir cuando se presente algn
problema dentro de la misma, para as solucionar conflictos.

La mitad de los trabajadores de esta empresa comunica a travs del

cuestionario de Diagnostico Organizacional que en el Factor de
Liderazgo, hay apoyo de ambas partes para cumplir metas establecidas
en la empresa. Mientras que la otra mitad refiere que no sienten aquel
apoyo.
 Segn el Factor de Relaciones Interpersonales existe una comunicacin
eficiente donde pueden interactuar entre los miembros, favoreciendo el
desarrollo de sta y permitiendo el mejoramiento de aquellas decisiones
dadas en la empresa.

En cuanto al factor Recompensa, se concluye que su trabajo no es

gratificado y por ello no reciben compensaciones econmicas ni otros
tipos de reforzamientos, por tanto aquella institucin no tiene
conocimientos de variedad y magnitud de las retribuciones
organizacionales, lo cual podra favorecer reflejando un gran rendimiento
y esfuerzo laboral para con la empresa.

En cuanto al factor mecanismos tiles, los trabajadores manifiestan que

la planificacin y control de esta organizacin son tiles para su
crecimiento y desarrollo.

En cuanto al factor Actitud al Cambio, esta institucin tiende a mejorarse

cada vez adecuando en sus estrategias mejoras para un mejor
rendimiento laboral e introduciendo procedimientos nuevos.

RECOMENDACIONES
Despus de analizar el diagnostico Organizacional, a continuacin podemos
proponer a la organizacin las siguientes recomendaciones:

Mejorar la comunicacin entres los trabajadores y jefes para poder

generar cohesin en la organizacin, con ello poder resolver conflictos a
nivel grupal, facilidad para contribuir en equipos alcanzar los objetivos
organizacionales.

Realizar actividades de competencia en los trabajadores, usando

normas de retribucin para la premiacin como la equidad, igualdad y
necesidad distribuyendo de acuerdo a sus rendimientos.
 Concientizar la importancia en la actitud al cambio tratando que los
trabajadores incrementen la fuerza de la presin a favor del cambio,
reduciendo la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas
totalmente, transformando una resistencia en una presin que favorezca
al cambio para lograr flexibilidad en sus colaboradores y prosperidad en
la empresa.