INTRODUCCION

Toda organizacin se concibe y origina alrededor de unos objetivos especficos.

Estos objetivos, sin embargo, deben manipularse dentro de un marco de
polticas pertinentes que los haga viables, polticas que deben determinarse por
la alta jerarqua de la compaa. Sin polticas claramente definidas, sera
imposible la implementacin adecuada de los objetivos corporativos, o su logro
sera apenas parcial o ineficiente. Pero adems del marco de polticas, es la
estrategia la que fija la pauta para la ptima combinacin de los recursos. Es
ella la que se encarga de sincronizar adecuadamente las distintas etapas del
progreso operativo, de tal manera que las destrezas y habilidades de quienes
participan en la organizacin sean utilizas en un orden lgico y efectivo
permitiendo el logro ptimo del propsito corporativo, dentro del marco de
valores gerenciales y del carcter propio de cada organizacin. El gerente
acta como dinamizador de la gestin empresarial, posee la capacidad de
observar la empresa como un ente interrelacionado, al cual se le debe
garantizar su supervivencia, para ello debe disear estrategias que tengan
utilidad para resolver los problemas a corto, mediano y largo plazo de la
empresa. La Gestin Estratgica incluye los procesos de formulacin,
implementacin y evaluacin de la estrategia, estos a su vez compuestos de
varios subprocesos que giran alrededor del medio, de los recursos disponibles
y los valores propios de la organizacin. La combinacin de estas categoras,
hace que la estrategia escogida para una empresa tenga que ser diferente para
otra, generando un carcter exclusivo y que le da a la empresa una imagen
externa distinta, que la diferencia de cualquier otra organizacin. La gerencia
estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino
tomar decisiones con impacto en el futuro, tampoco pretende eliminar riesgos
ni minimizarlos, sino asegurar que se tomen los riesgos correctos en el
momento oportuno.
 GERENCIA ESTRATGICA

La Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los

cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo
de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a
las demandas del ambiente inmediato y futuro.

En primer lugar se abordarn los fundamentos tericos de la Gerencia

Estratgica, estableciendo los cimientos bsicos que garanticen el aprendizaje
y el manejo de las estrategias de accin y toma de decisiones. Adems se
establece el origen, las definiciones, la filosofa, principales autores y
planteamientos de modelos de planeacin estratgica adems de conceptos
claves.

Posteriormente se presentar un modelo de Gerencia Estratgica donde se

abordarn temas como la misin, visin, principios, valores, creencias y cultura
organizacional, luego se har un diagnostico interno y externo para determinar
la realidad organizacional y poder prever el futuro, segn los resultados se
analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta
deseado, examinando continuamente el entorno que rodea la organizacin y
definiendo planes de accin, polticas y consecuentemente la asignacin de
recursos y talento humano que sea necesario. El presupuesto, la evaluacin y
el control de la planeacin permiten lograr con xito el objetivo propuesto.

Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos ms importantes

y necesarios que necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.

Como complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que

guiaran el autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teora y la
practica, describiendo las tcnicas mas conocidas para desarrollar la
planeacin estratgica como son: la matriz del Boston Consulting Group (BCG),
la matriz DOFA, la matriz del factor interno, la matriz del factor externo, la
matriz interno-externa (IE) etctera.

Definicin de gerencia estratgica Es el proceso mediante el cual se formulan,

ejecutan y evalan acciones que permitan alcanzar los objetivos propuestos
por la organizacin. Permite organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de
tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias
de incertidumbre cuya caracterstica primordial es el cambio que incluye a
cualquier organizacin operante en un mercado global y con grandes retos. La
aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo continuo de los
hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las
organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un
crecimiento sustentado. Adems la Gerencia Estratgica proporciona el marco
terico para la accin que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus
empleados permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje comn y
decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable,
permitiendo adems que las empresas realicen su gestin de forma proactiva y
no reactiva.

Definicin:
Segn Fred. R David Gerencia Estratgica es un proceso mediante el cual se
formulan, ejecutan y evalan las acciones que permitirn que una organizacin
logre los objetivos

La Gerencia estratgica requiere la identificacin de amenazas y oportunidades

externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el
establecimiento de misiones de una compaa, la fijacin de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cuales escoger. La ejecucin de las estrategias requiere que la
empresa establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asegure
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados
de la ejecucin y la formulacin.

Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y
motivar a los gerentes claves de la organizacin. El xito estratgico debe
ocurrir en el mbito individual y organizacional.

La gerencia estratgica es un proceso apasionante, que le sirve a una

organizacin para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite
organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la
toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre
cuya caracterstica primordial es el cambio que supone a cualquier
organizacin operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La
aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo continuo de los
hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las
organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un
crecimiento sustentado. Adems la Gerencia Estratgica proporciona el marco
terico para la accin que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus
empleados permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje comn y
decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable.
Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratgica permite que los lideres
de las organizaciones liberen la energa de esta, detrs de una visin
compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin.

La gerencia estratgica brinda una oportunidad para ajustarse en forma

constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.

Origen de la gerencia estratgica La palabra estrategia proviene del griego

strategia que significa el arte o ciencia de ser General. Stone (1994.206 afirma
que "cada tipo de objetivo requera un despliegue distinto de recursos". As la
estrategia de un ejrcito podra tambin definirse como el patrn de acciones
que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen
etimolgico. Las estrategias formales con sus caractersticas modernas fueron
introducidas por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de
1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente
las que desarrollaron sistemas de estrategias formales, denominados sistemas
de planeacin a largo plazo. Desde entonces, las estrategias formales se han
ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas
importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema de estrategias, y
un nmero cada vez mayor de empresas pequeas est siguiendo este
ejemplo.

Origen
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia
de ser General. Stone (1994.206 afirma que cada tipo de objetivo requera un
despliegue distinto de recursos. As la estrategia de un ejercito podra tambin
definirse como el patrn de acciones que se realizan para responder al
enemigo. Lo anterior se considera el origen etimolgico.

NATURALEZA

El proceso de Gerencia Estratgica se puede describir como un enfoque

objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. La
Gerencia Estratgica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque
concreto tipo uno, dos, tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento por
organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la
toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las
decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en
las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
orgnicos. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

La utilizacin de los conceptos y tcnicas de Gerencia Estratgica puede dar

lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una
organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar
a l, ejerciendo de este modo algn control sobre.su.destino.

El proceso de Gerencia Estratgica permite a una organizacin aprovechar

oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las
amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas
internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo
efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los
gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la
diferencia entre un negocio con xito y un negocio fracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha

encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y
el desempeo, que es el de las empresas que no planificaban daban
mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de
las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin
 estratgica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y
utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores adems
de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este
hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma
efectiva conceptos y tcnicas de Gerencia Estratgica a su proceso de toma
de decisiones.

Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales,

mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms
clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades de GE
acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a
todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que
puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es
garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de
gerencia eficiente y efectivo.

PARADIGMAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

La Gerencia Estratgica es vital en cualquier empresa ya que la misma permite

relacionarse con el medio ambiente donde se desarrollan las actividades
diarias y as evaluar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que
se presenten en el contexto cotidiano, da una visin global y ayuda a
establecer el desarrollo de estrategias alternativas para la toma de decisiones,
la ejecucin de las estrategias necesita que estn establecidas de manera bien
definidas las metas, polticas y recursos para poder cumplir con las estrategias
formuladas de manera exitosa.
Es importante destacar que histricamente este tipo de gerencia ha ido
evolucionando progresivamente a travs de los aos gracias a la aparicin de
paradigmas que han permitido establecer los pensamientos de la gerencia
estratgica, el primer paradigma se define como la Resistencia al Cambio, en el
los gerentes se apegan al poder Divino para cumplir sus objetivos sin ningn
tipo de planificacin, se basaba en el pensamiento de que las cosas salieran de
la mejor manera posible pero influenciado completamente por los factores
externos de la empresa lo cual no permite controlar de forma efectiva el
crecimiento o descenso de sta y crea un estado de incertidumbre constante lo
cual conlleva a no concretar los objetivos.
El segundo paradigma es la Planificacin Presupuestaria o tambin definido
como el Poder del Dinero en esta etapa se inicia con el proceso de
planificacin financiera que permite organizar los recursos econmicos
anticipadamente para ordenarlos dentro de un plan anual para el desarrollo de
la gestin gerencial, este enfoque tiene una visin que manejando los recursos
se puede manejar la gestin de la organizacin, en la actualidad existen
muchas empresas que en esta poca mantienen este paradigma dentro de su
entorno; el mayor problema que presenta este paradigma es que la
organizacin no es vista de forma global sino por departamentos lo cual
individualiza la gestin y no ayuda al logro de los objetivos generales
planteados dentro de la organizacin, esto produce un desbalance interno ya
que se invierten muchos recursos pero los resultados no son los esperados y
se pierde la visin y misin de la empresa.

El tercer paradigma habla sobre la Planificacin Estratgica, se basa en el

Poder Central que trabaja en estrategias dentro del entorno a corto, mediano y
largo plazo que por lo general es su principal caracterstica es importante
destacar que el medio ambiente es el factor determinante en este paradigma
debido a que las variables ambientales marcan la productividad de la empresa,
por otro lado cuando se centralizan los objetivos en los macro planes de la
organizacin la gestin gerencial se convierte en funcional y marca las
directrices de forma piramidal donde los mandos medios y operativos concretan
los objetivos funcionales de la empresa, este tipo de planificacin ha sido
exitosa en las grandes transnacionales durante ms de veinte aos, sin
embargo este paradigma entra en crisis cuando se observa que se realizan
grandes planes que al final no se cumplen en las organizaciones y quedan en
el papel.
El cuarto paradigma es la Gestin Estratgica, en este paradigma se aplica la
llamada sociedades del conocimiento en donde cada rea de la empresa tiene
un Gerente o Lder que genera las lneas de trabajo estratgicas que van de la
mano con las lneas u objetivos centrales de la organizacin, cada gerente
crea, planifica y desarrolla sus estrategias para mejorar la gestin y aportar
soluciones eficaces a la empresa. Las estrategias anticipativas y adaptativas
son fundamento primordial dentro de este paradigma para que la empresa sea
exitosa en el corto, mediano y largo plazo y pueda sobrevivir a los cambios
constantes que emergen en la cotidianidad empresarial y junto a esto pueda
alcanzar sus objetivos, en este caso hablamos de la estrategia adaptativa,
mientras que la estrategia anticipativa nos permite ser competitivos en el
mercado laboral ya que lo que se busca es llevar al resto de las empresas que
nos hacen competencia vayan al ritmo que marca nuestra empresa para as
seguir liderando los mercados empresariales del rubro en que se desarrolla.
Hoy en da a este tipo de empresas se les llama empresas Proactivas, este
cuarto paradigma es el que se est aplicando en la actualidad a nivel mundial
dentro del mundo empresarial.
Los retos del milenio a nivel deportivo estn enmarcados en darle participacin
igualitaria a la mujer que a lo largo del tiempo no haban sido tomadas en
cuenta para el deporte de alto rendimiento a nivel mundial, y gracias a estas
polticas de inclusin hoy en da en el ciclo olmpico vemos a grandes atletas
femeninas.

Evolucin Segn Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratgica

se denomina formulacin estratgica y el proceso en el cual los
administradores formulaban la estrategia recibi el nombre de planeacin
estratgica. La segunda etapa se configura cuando las investigaciones
permiten determinar la importancia de lo que se denomina configuracin interna
de la organizacin y se denomino segn Porter planeacin de habilidades,
donde se haba creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos
ejercitaban la planeacin estratgica y se prosperaba en el campo. La Tercera
etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y tecnolgicos, las
organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratgica
oportuna a lo que se denomino respuesta administrativa. En la cuarta etapa H.
Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las
organizaciones considerando a esta ultima administracin como estratgica, tal
que asegure un futuro viable a la organizacin en su medio ambiente.

Evolucin
Segn Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratgica se
denomina formulacin estratgica y el proceso en el cual los administradores
formulaban la estrategia recibi el nombre de planeacin estratgica.

La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar

la importancia de lo que se denomina configuracin interna de la organizacin y
se denomino segn Porter planeacin de habilidades, donde se haba creado
una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la
planeacin estratgica y se prosperaba en el campo.

La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y tecnolgicos,

las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta
estratgica oportuna a lo que se denomino respuesta administrativa.

En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra

emprendedor en las organizaciones considerando a esta ultima administracin
como estratgica, tal que asegure un futuro viable a la organizacin en su
medio ambiente.

EL ENFOQUE DE LA Gerencia ESTRATGICA

La conversin de una organizacin, hacia la realizacin de procesos de Gestin
Estratgica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, bsicos para
realizarla. Veamos a continuacin cules son estos elementos:

1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestin Estratgica es

una Visin clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente,
no solo en los niveles ms bajos, sino incluso en los niveles ms altos de las
organizaciones, no tiene una visin personal y cuando no se tiene visin
personal, es difcil lograr una visin compartida. Por esto vemos infinidad de
negocios a la deriva. Al no haber una visin del negocio pareciera que no hay
un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como cuando uno se monta en
un autobs que no tiene ningn letrero afuera y no se sabe a dnde va, por lo
que hay que asomarse por la ventana para ver el camino y adivinar a donde se
va. Lo peor es que muchas veces uno quiere llegar rpido, para ver que pasa y
se concentra en el reloj, pero, de qu sirve ir muy rpido, si se va por el
camino equivocado?.

Si uno se preguntara, Cul es el camino?, habra que responder que el

camino lo provee la visin. La visin es un elemento tan poderoso y genera
tanta energa, que nos hace capaces de realizar grandes hazaas.

Veamos el ejemplo de Simn Bolvar, que ha sido uno de los hombres ms

visionarios de la historia de la humanidad; Bolvar se propuso una visin en su
poca, de una Amrica libre, fuerte, unida y slida, cosa que no logr
totalmente (solo logr la libertad), pero en su bsqueda consigui cosas
fabulosas que lo inmortalizaron como Libertador. Tantos aos despus de su
muerte su visin continua vigente. En 1995 se firm el primer paso para la
creacin del Comit Latino Americano de Naciones y este es un paso ms en el
sueo de Bolvar llevado a la prctica.

Cuando existe una visin todos saben a dnde ir, independientemente de quien
sea el lder, ya que la visin se convierte en el lder. Imaginemos por un
momento a Simn Bolvar en Caracas, ensillando su caballo (o una mula,
segn dicen algunos) y dicindole a sus soldados: seores, nos vamos al Alto
Per a luchar con los Espaoles. Lo peor es que no solo lo hacan, sino que
muchos de los que iban hacan el recorrido a pie, llegaban all (a lo que hoy es
Bolivia), peleaban y triunfaban.

Este hecho es algo que solo puede darse cuando existe algo muy poderoso,
una fuerza muy poderosa que impulse a la gente y esa poderosa fuerza
solamente se consigue en una visin. Si hoy en da, a alguien le dicen: aqu
estn estos pasajes en primera clase, te vas para Bolivia y cuando ests all,
te vas a enfrentar a tiros con unos bandidos. Si sobrevives te daremos cien mil
dlares, seguro que lo pensara seriamente. Al menos yo, particularmente, no
ira. Ahora bien, por qu esa gente segua a Bolvar en esa aventura?, porque
dentro de ellos exista una necesidad de libertad y esa necesidad de libertad
estaba plasmada en una visin de lo que deba ser Amrica.

La visin es como un sueo puesto en accin. Toda organizacin, para

desarrollar una visin del futuro, debe estar dispuesta a soar.

2) El segundo proceso clave de la Gestin Estratgica son los Valores

Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visin,
para hacer que la misma valga la pena. Una organizacin que no es capaz de
manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad.
Cuando se habla de valores nucleares, se est hablando de aquellos pocos
valores bsicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organizacin.
Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma,
cul es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es necesario
que la organizacin revise el conjunto de valores actuales y discuta con
seriedad, cules deben ser los valores nucleares a practicar y realizar los
procesos necesarios para hacer la sustitucin de los mismos.

3) El tercer elemento es la Misin, que lleva a conocer Qu hacer?, Para qu

hacerlo? y Para quin hacerlo?. Una misin debe estar en funcin del paquete
de valor que se entrega al cliente y no en funcin de la riqueza personal de los
accionistas, como ya lo dijimos; una misin en funcin del paquete de valor al
cliente, es una misin que dice claramente que es lo que hay que hacer, para
que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese paquete. Cuando se habla del
paquete de valor al cliente, se hace acerca de: la atencin que le brinda la
organizacin, en trminos de productos y servicios, a la percepcin del cliente
sobre la satisfaccin de una necesidad especfica. Este elemento refuerza la
idea de que los gerentes de hoy en da son gerentes de percepciones. Lo
importante no es lo que uno cree que le est dando al cliente, sino lo que el
cliente percibe que est recibiendo.

La importancia de conocer la Misin, est en que muchas veces encontramos

en las organizaciones a un montn de gente que est all haciendo cosas, sin
saber con claridad para qu lo est haciendo y eso produce una gran
frustracin de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que
tiene su trabajo para los dems.

Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va caminando por una
calle y se encuentra una construccin y en ella hay unos obreros trabajando, se
acerca a uno de ellos que est golpeando piedras con una mandarria y suda
copiosamente, y le pregunta: seor Qu est Ud. haciendo?; el hombre lo
mira malhumorado y le responde: No lo ve, estoy picando piedras!. Ante esa
respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue caminando, ms adelante
se consigue a otro obrero que esta haciendo el mismo trabajo pero est muy
contento, no est sudando y golpea las piedras con mucha tranquilidad, y le
pregunta lo mismo: Seor Qu est Ud. haciendo?; el hombre, con gran
orgullo le dice: yo estoy construyendo una catedral!.

La diferencia de actitud entre el primer obrero y el segundo, es que el primero

se siente un simple picapedrero, una persona que est all simplemente
haciendo un trabajo ordinario. En cambio, el segundo, le est dando un sentido
a lo que est haciendo; entiende que construir una catedral es algo que tiene
un gran valor y se siente identificado con la tarea que est realizando, porque
sabe para quien es y conoce la razn de ser de lo que est haciendo.

Es sorprendente, pero est comprobado que entre un 80 a un 85% de la gente

que trabaja en las organizaciones, no sabe por qu est all haciendo lo que
hace. Son simples picapedreros. No saben a ciencia cierta que hacen, para
que lo hacen, ni quien es su cliente, o sea, que no saben para quien trabajan.
Simplemente se han acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los das a
una oficina, sentarse, hacer su trabajo y ya. No hay claridad de sentido sobre
lo que se est haciendo all, sobre lo que se est produciendo, ni de quin es el
cliente.

Pregntele a sus trabajadores y pregntese usted mismo, cuntas veces se

han sentado con su cliente, a escuchar cules son sus necesidades y vea que
est haciendo para atenderlas y satisfacerlas.
4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de
negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la
Visin, la Misin y los Valores tengan un campo de accin dentro de la
organizacin y su entorno.

La estrategia organizacional requiere la realizacin de los siguientes procesos:

Anlisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa,

implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en dnde se
est parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo.

Anlisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la

organizacin, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades
requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro.

Anlisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que

pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una
atencin adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en
oportunidades.

Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual

de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno.
Est basado en la Misin, Visin y Valores Nucleares de la organizacin.

Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se

tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organizacin
deseado.

Planificacin de acciones: Consiste en definir las reas claves de resultados

esenciales para el cambio de la organizacin. Estas reas deben estar
asociadas a las brechas identificadas.

Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la

organizacin y a sus lderes con la accin, permitiendo que cada cual en su
rea asuma la responsabilidad de los procesos que le ataen. El desarrollo de
estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrtico y altamente
participativo de la organizacin, ya que es all en donde se desarrolla en Poder
de la Gente.

A partir de estos elementos es fcil desarrollar estrategias que permitan

enfrentar de manera exitosa el futuro, como lderes y como organizacin.

EL ENFOQUE DE LA GESTIN ESTRATGICA

Para la buena organizacin de una empresa existe elemento:

1.-Primero debemos tener clara nuestra visin para saber a hacia donde nos
dirigimos a donde queremos llegar para que as todo lo que hagamos sea para
alcanzar la visin que nos hemos enfocado que al final la visin es lo que
nosotros nos vemos en el futuro.
2.-el segundo proceso es saber los valores nucleares que se refiere a los
valores bsicos para guiar adecuadamente una organizacin y discutir ,
analizar como es esta situacin en la organizacin y cambiarla si es necesario
para la mejor organizacin.
3.-el tercer elemento es la misin que nos lleva a saber qu hacer? para que
hacerlo? Para quin hacerlo? Que todos lo miembros de la empresa ya sea
trabajadores y dueos debe saberlo para que su trabajo sea en funcin a l
misin y a si sepa cmo debe atender a los clientes adems saber qu es lo
valioso que est haciendo y sobre todo que la misin no bebe estar dirigido a
beneficio solo de los dueos si no hacia los clientes.
4.- el cuarto elemento es la estrategia de negocio para que la visin los valores
y misin se cumpla dent del entorno de la empresa,
La estrategia organizacional requiere la realizacin de los siguientes procesos:
Anlisis Ambiental: nos sirve para saber lo actual y haciendo nos vamos a
guiar
Anlisis Organizacional: es conocer las limitaciones y fortalezas para enfrentar
el futuro.
Anlisis de Oportunidades: es lo que nos permite al crecimiento de la
empresa.
 Desarrollo del Modelo de Negocio: consiste en la misin visin y valores.
Estudio de brechas: se refiere en lo que tenemos y en lo que vamos a
necesitar.
Planificacin de acciones:: consiste en la rea clave para la mejora de la
empresa.
Desarrollo de estrategias multiplicadoras: todos debe participa en este
proceso por que por aqu se desarrolla el poder de la gente
Todos esto permite que la organizacin se guie por el camino adecuado y tome
medidas para el futuro.

ESCUELAS

1. en 1957 selznick present la escuela de gestin estratgica llamada

de diseo. reflexiona ante cada situacin para luego crear estrategias
singulares y creativas. esta escuela, inspirada en la arquitectura, se
recomienda para organizaciones con algn tipo de formalizacin previa y
ciertas mecnicas internas establecidas, o bien para decisivas etapas de
refundacin en el caso de empresas informales. el estratega tendr que ejercer
un liderazgo dominante, unitario y planificado con los directivos, en busca de un
cambio sbito y profundo en la organizacin.

2. en 1965 ansoff present la escuela de gestin estratgica de planificacin.

esta estrategia primero prev para luego ver los resultados. esta estrategia se
recomienda para una organizacin centralizada, bien formalizada y ordenada
en divisiones, pues el estratega controlar la variabilidad de ciertos factores
claves en una lista que confeccionar preliminarmente. el estratega
desarrollar planes de trabajo sucesivamente descompuestos en
subestrategias y programas especficos, al punto de que cada integrante de la
empresa se convierta en un planificador de su propio trabajo. de esta manera
se lograr un cambio peridico y progresivo en la organizacin que se busca
perfeccionar.

3. la escuela de gestin estratgica de posicionamiento fue presentada a

mediados de los aos 70 por schendel, basndose en disciplinas como la
historia militar, la organizacin industrial y la economa. evala los elementos
con que se cuenta para competir y llevar a la organizacin a su mejor
rendimiento. esta escuela es adecuada para una organizacin estructurada y
de rendimiento simple, estable y consolidado en el tiempo, sobre la cual el
estratega pueda cuantificar beneficios, costos, ganancias y prdidas. tambin
es til en empresas segmentadas y globales para la evaluacin de sus
procesos internos. cualquier organizacin que tenga ventajas competitivas se
adapta a este liderazgo para producir cambios graduales en la organizacin.

4. la escuela empresarial fue presentada por schumpeter. esta estrategia

centraliza el poder en un lder carismtico, positivo y al mismo tiempo audaz
para decidir intuitivamente las acciones necesarias para conducir o mejorar la
empresa. esta escuela de estrategia es adecuada para un escenario simple y
focalizado en el emprendedor, que necesita un carcter dinmico y a la medida
del lder de la organizacin: la etapa de creacin de una empresa, empresas
pequeas, o bien para transformar por completo una empresa de estructura
demasiado pesada. el liderazgo del estratega debe estar marcado por un
carcter dominante, gil, intuitivo, de cooperacin ocasional y oportunista,
aunque tambin necesita slidas observaciones sobre el entorno para producir
un cambio revolucionario, rpido e innovador.

5. el norteamericano simon present en 1947 la escuela cognoscitiva con una

declaracin de intenciones: lo ver cuando lo crea. interpreta la realidad
segn los mapas de soluciones y esquemas interpersonales que resuelvan los
problemas. esta escuela ha tenido xito entre seguidores de los sistemas de
informacin, filsofos y profesionales vinculados al psicoanlisis. las
propuestas cognoscitivas son adecuadas en escenarios altamente complejos y
con cierta estabilidad, para la etapa de concepcin de una empresa, aunque
tambin para la transformacin a gran escala de empresas, as como para
motivar equipos estancados. en este caso se exige como liderazgo que el
estratega desarrolle un trabajo mental de anlisis o de proposicin creativa en
torno a las fortalezas y debilidades de cada individuo que trabaja en la
empresa, para luego cambiar los hbitos mentales del grupo.

6. la escuela de gestin estratgica de aprendizaje que inaugur lindblom en

1959 se inspira en la psicologa, la educacin y las matemticas. plantea
aprender nuevas herramientas para darle sentido a las labores de la empresa.
esta escuela es adecuada en escenarios complejos e imprevisibles
organizaciones muy especficas, negocios novedosos o grandes corporaciones
descentralizadas, sobre todo en etapas de transicin o eventualidades
traumticas sin precedentes. el liderazgo del estratega debe ser sensible al
aprendizaje propio y de los dems, para promover los cambios continuos,
graduales y progresivos que exige el proceso de aprendizaje.

7. a partir de 1971 allison dio a conocer la escuela de gestin estratgica del

poder, segn principios de las ciencias polticas y la negociacin. dentro de los
grupos un lder debe apropiarse de aquello que sea ms valioso. esta gestin
se adecua a un entorno donde impere la agresividad y las malas prcticas, por
ejemplo organizaciones divididas, desafos polticos, bloqueos econmicos y
culturales, o empresas que se han propuesto dominar su segmento de
mercado. el liderazgo del estratega deber utilizar su agresividad,
estratagemas encubiertas y acciones cooperativas, para transformar
gradualmente la organizacin que est gestionando.

8. la escuela de gestin estratgica cultural fue presentada por rhenman y

normann a fines de los 60 en suecia, basndose en elementos de
la antropologa para interesar a personas con sensibilidad social y espiritual.
intenta conservar y perpetuar los logros organizacionales. esta gestin rescata
los valores, las convicciones y los mitos que unen y dan sentido a una
situacin organizacional. el estratega cultural ejerce un liderazgo centrado en
la importancia que los grupos humanos y los individuos dan a sus smbolos,
para producir cambios ideolgicos en la estructura colectiva.

9. por su parte, la escuela de gestin estratgica ambiental dada a conocer

por hannan y freeman en 1977 seala que en las relaciones humanas todo
depende. y de qu depende? del ambiente en que se desenvuelven las
organizaciones y de la adaptabilidad de sus componentes. para pertenecer a
una organizacin es necesario adaptarse a ella y no confrontarla. esta escuela
es adecuada para las etapas finales de instituciones o empresas, cuando su
ciclo vital se acerca al final; el estratega ambiental se enfrenta a liderazgos
improductivos que contrastan con la exigencia de la organizacin, y busca
modificar hbitos muy arraigados buscando progresos graduales.

10. finalmente, en 1962 chandler present la escuela de gestin estratgica

llamada de configuracin, que plantea agrupar las fuerzas para revolucionar
las estructuras. esta escuela inspirada en la historia se recomienda para
organizaciones en constante cambio, empresas que requieran revitalizacin o
transformacin. el estratega tendr que ejercer un liderazgo categrico y
prescriptivo, como agente de un cambio revolucionario.