Buenas Practicas Proyectos Informaticos PDF

Editorial de la Universidad
Tecnolgica Nacional

ISBN: 978-987-1896-01-1
FacultadRegionalTucumn
UniversidadTecnolgicaNacionalU.T.N.
Argentina
2012
Editorial de la Universidad Tecnolgica Nacional edUTecNe

http://www.edutecne.utn.edu.ar
edutecne@utn.edu.ar
[Copyright]LaEditorialdelaU.T.N.recuerdaquelasobraspublicadasensusitiowebsonde
libreaccesoparafinesacadmicosycomounmediodedifundirelconocimientogeneradopor
autoresuniversitarios,peroquelosmismosyedUTecNesereservanelderechodeautoraa
todoslosfinesquecorrespondan.
A mis hijos, Ulises y Gabriel, fuente inagotable de inspiracin constante.

Muchas gracias por ser parte de mi vida.
Gustavo Gabriel Maigua
Para que mi hijo lo asimile y promueva en el futuro.

Emmanuel Fernando Lpez
Contenido
PREFACIO
CAPTULO I. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE PROYECTOS
CAPTULO II. FASES DE UN PROYECTO
CAPTULO III. FASE DE PLANEACIN
CAPTULO IV. FASE PRODUCTIVA
CAPTULO V. GESTIN DE RIESGOS
CAPTULO VI. RECURSOS HUMANOS
CAPTULO VII. REDMINE, SOFTWARE LIBRE DE GESTIN DE PROYECTOS
CONCLUSIONES
NOTAS
BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS WEB
ANEXO I: Casos De xito
ANEXO II: Herramientas De Financiamiento De Proyectos
ANEXO III: ndice De Figuras

1
PRLOGO
Ante la demanda mundial de formacin de Ingenieros en todas sus especialidades y en

particular los ingenieros orientados a la informtica, existe un problema ms, que es la
necesidad de formar (preparar) lideres de equipos en cualquier Direccin de Gestin de
Proyectos Informticos.
Esto implica que no tan solo se necesita al ingeniero formado en la especialidad para ocupar
un puesto de trabajo sino que tambin se necesita a un ingeniero que sepa liderar y/o trabajar
en equipo para alcanzar el Objetivo que se plantee en una Organizacin.
Este libro busca llegar mediante una lectura fcil, con los mecanismos y pasos que debe
seguir el lder, no tan solo de la Direccin de Gestin Informtica, sino tambin el lder de
grupos por debajo de la Direccin.
Es evidente esta falta de formacin y es por ello que las Universidades estn apuntando en
sus diseos curriculares, la enseanza de emprendedurismo, trabajo en equipo, planes de
negocios, formacin en Recursos Humanos, etc.
En el seno del Consejo Mundial de Decanos de Ingeniera, (Global Engineering Dean Council)
uno de los debates fue precisamente este tema. Y la conclusin a la que se llego despus de
un importante intercambio de ideas fue que, adems de saber identificar todos los parmetros
que puedan surgir en el desarrollo de un Proyecto, los Lderes deben tener una fuerte dosis de
INNOVACION para alcanzar el Objetivo.
Es por ello que resulta necesario que los egresados adquieran estos conocimientos durante la
formacin acadmica y un factor, no menor es, la capacitacin de los docentes en estos temas
actuales.
Estimo entonces que este libro puede ser de gran ayuda no tan solo para alumnos, ingenieros
o estudiantes avanzados que requieran esta tcnica de trabajo sino tambin como lectura de
referencia para profesores que deseen involucrarse en estos conceptos.
Por ltimo, quiero felicitar a los jvenes autores, a quienes tuve la oportunidad de ser su
profesor y conocerlos ms de cerca, por el nivel de compromiso y profesionalismo que signific
el desafo de escribir este Libro. Los xitos no llegan por azar, uno los construye da a da a
partir del momento que elige trabajar sobre el mismo.
Ing. Walter Fabin Soria
Decano de la Facultad Regional Tucumn de la Universidad Tecnolgica Nacional

Miembro del Comit Ejecutivo del Consejo Mundial de Decanos de Ingeniera
2 BUENAS PRCTICAS EN LA DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS INFORMATICOS
PREFACIO
Objetivos
Se intent escribir un libro de fcil lectura en el que el lector va a encontrar definiciones
sencillas pero concisas sobre los aspectos ms importantes de la direccin y gestin de
proyectos informticos.
Hemos tomado como documentacin de referencia desde estndares tcnicos reconocidos

como PMI (PMBOK) o Mtrica v3, hasta principios universales de liderazgo y conduccin de
equipos.
Esta obra incluye un caso de estudio de ejemplo para que el lector tenga una referencia
prctica sobre los diferentes conceptos tericos que se van desarrollando.
Esperamos que este libro sea una gran ayuda para quienes deseen incorporar herramientas
efectivas en la direccin y gestin de proyectos informticos.
A Quin Se Dirige Este Libro?

La obra Buenas Prcticas en la Direccin y Gestin de Proyectos Informticos va dirigida a
todos aquellos que pretendan introducirse en el arte de la Direccin y Gestin de Proyectos
Informticos, as como para todos aquellos profesionales con experiencia que necesiten un
curso de actualizacin de conocimientos. Est especialmente recomendado por sus autores
para:
Estudiantes.
Tecnlogos.
Directores de Proyectos.
Responsables de Proyectos con mayor o menos responsabilidad en los mismos.
Staff en Project Management.
Y en general entusiastas de la Direccin y Gestin de Proyectos Informticos con una

formacin limitada en gestin de proyectos o que empiecen de cero.
3
Organizacin Del Libro
Los contenidos de este libro fueron divididos en siete captulos que van introduciendo
paulatinamente al lector en la Direccin de Proyectos Informticos. Se agreg un caso de
estudio para explicar de manera prctica los contenidos de los captulos III, IV y V.
En captulo I nos centramos en la definicin de conceptos bsicos que le servirn al lector

para abordar la lectura de los restantes captulos del libro. En este mismo captulo se realiza un
anlisis sobre la necesidad de la direccin y gestin de proyectos fundamentado en conceptos
tericos y experiencia de los autores.
En el captulo II, se definen las principales fases de un proyecto estndar como Planeacin,
Ejecucin y Mantenimiento. Las mismas son explicadas en un alto nivel de abstraccin para
que el lector pueda diferenciar entre una y otra fase.
En el captulo III se desarrolla a un nivel ms detallado la Fase de Planeacin. Se incluye la

concepcin inicial, la definicin del problema y la planificacin del proyecto. Como resultado
final de esta fase se obtendr el estudio de viabilidad que permitir determinar si un proyecto es
factible o no. Tambin se agrego, al finalizar este captulo, una breve explicacin sobre los
Contratos Informticos.
En el captulo IV se desarrolla la Fase Productiva. En la primera parte de este captulo se

divide el contenido en las etapas de Anlisis, Diseo, Implementacin y Pruebas. En este
captulo el lector podr encontrar detalles puntuales que le permitirn una ejecucin,
seguimiento y control ms preciso para dirigir un proyecto informtico. En la segunda parte de
este captulo se desarrolla la Fase de Mantenimiento del proyecto. Esta fase representa el
proceso de mejora y optimizacin del software despus de su entrega al usuario final, as como
tambin la correccin y prevencin de los defectos. Se define claramente los diferentes tipos de
mantenimiento y su distribucin del coste.
Luego de hacer una descripcin detallada de las principales Fases de un Proyecto, en el

capitulo V se describen los detalles ms importantes de la Gestin de Riesgo y los principales
beneficios de realizar un control y seguimientos de los eventos que pueden afectar el alcance
de los objetivos del proyecto.
En el capitulo VI, detallamos las principales caractersticas de un equipo de personas que

llevaran a cabo un proyecto informtico. Es sabido que un Director de Proyecto tiene a su
equipo como herramienta principal para el xito, por eso se detallan las principales
caractersticas y habilidades requeridas en el recurso humano involucrado en un proyecto
informtico, tanto desde el punto de vista tcnico como as tambin del emocional.
4 BUENA
AS PRCTICAS EN LA DIRECCIN Y GESTIN
G DE PROYE
ECTOS INFORMATICOS
almente, en el captulo VII, se agre

Fina eg documentacin de una
u herramiienta libre para la
gesti
n de proyectos llamada
a Redmine. Se considerro oportuno comentar
c a los lectores sobre
las p
potencialidades que le pueda dar un
na herramienta informtica de gestiin a un pro
oyecto
inform
mtico y Red
dmine es un buen ejempl o para comp
partir.
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mo elemento
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Al ffinal de los captulos
c se presentar un depurado
o conjunto de
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Buen
nas Prcticass en la Direcc
cin y Gesti
n de Proyec
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ems, en estte manual se
e aade un fformato de notas
n especiales a modoo de explicacin y
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esalte de la in
nformacin e ideas ms iimportantes:
IMPORTAN NTE
Es importan te resaltar que
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os encontrar estos
o largo del libro. Pueden aparecer
cuadros a lo a resalltando
puntos impo ortantes de aprendizaje; con inform macin
complementaaria; o des stacando cieertas tcnicaas o
recomendacioones tiles.
gradecim
Ag mientos
Al IIng. Gustavo
o Rego por sus aportes en el contenido terico, al Ing. Dan
niel Talebi por
p los
casoss de estudio
os referenciados y al Ing
g. Joaqun Igon
I por la informacin provista sob
bre las
lneass de financia
amiento de proyecto.
CAPTULO I. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE
PROYECTOS
Cristaliza tus metas. Elabora un plan para alcanzarlas. Fjate una fecha lmite. Entonces, con
suprema confianza, lleva adelante tu proyecto. (Paul J. Mayer)
1.1 Por qu es necesaria la direccin y gestin de proyectos?
1.1.1 Lo nico constante es el cambio
Durante la ltima dcada, la informtica en su conjunto se ha ido simplificando, sin embargo,

los entornos de desarrollo han seguido un camino contrario y son cada da ms complejos.
Hace algn tiempo, un desarrollo tpico estaba formado por un par de docenas de
transacciones, algunos utilitarios y poco ms. Todo era sencillo porque haba pocas cosas
donde elegir, casi siempre la eleccin dependa del propio suministrador del hardware y tales
plataformas de desarrollo eran estables y no se producan cambios durante algn tiempo
importante. El trabajo era realizado de manera artesanal por un programador, que
interactuaba directamente con el cliente, y obtena por el mismo la retroalimentacin para medir
la calidad.
Hoy en da todo esto ha cambiado; las plataformas de desarrollo proliferan y ofrecen nuevas
posibilidades que hacen que la oferta sea ms atractiva y se cambia de entornos en funcin de
las nuevas posibilidades que los mismos ofrecen. Los usuarios son mucho ms exigentes,
demandan unas prestaciones antiguamente no soadas, desde nuevos dispositivos mviles, y
esto hace que en muchas ocasiones el diseo grfico y su interfaz genere ms trabajo de
programacin que los propios algoritmos para los que se concibe el programa. La necesidad de
desarrollar un software normalmente multiplataforma dificulta, no slo el propio desarrollo sino
tambin las pruebas de aceptacin del mismo. Hoy no basta con que una aplicacin funcione,
sino que debe funcionar en diferentes sistemas operativos y bajo diferentes condiciones.
Como si no tuviramos demasiado con tener que solucionar los problemas de hoy, aparecen
las preguntas sobre la tecnologa del maana: Qu sistemas tendremos dentro de unos
aos?, cmo conseguir un entorno de desarrollo del que se pueda migrar fcilmente al
acontecer futuro?, Qu haremos con las aplicaciones existentes en un futuro?, Sern
obsoletas?. Estas preguntas que nos formulamos ahora mismo debern ser consideradas por
el director del proyecto para conocer el grado de realizacin del software con vistas a un
mantenimiento futuro.
1.1.2 Evolucin histrica del concepto de calidad en la industria del software

7
La industria del software es una industria joven que ha evolucionado rpidamente, aunque no
tanto como para alcanzar la madurez que tiene la industria tradicional. Es importante recordar
que es evidente la influencia de la industria tradicional sobre la industria del software. La
siguiente tabla propuesta por Marciniak, pone de manifiesto esta relacin, comparando las
diferentes fases superadas por el control de calidad:
Industria del Industria en

Etapa Descripcin
Software general
Artesanos Se fan de la creatividad y del buen trabajo artesanal Aos sesenta Antes del siglo XIX
Supervisores inspeccionan la calidad antes de la

Inspeccin liberacin de producto
Aos setenta Siglo XIX
Control
Cuantificacin de la calidad del producto, tcnicas de Pocas evidencias
estadstico del Aos treinta
muestreo de uso
proceso
Aseguramiento Uso de estndares en los sistemas de calidad para los
Aos ochenta Aos cincuenta
de la calidad procesos
Conformidad con
Calidad total: se eliminan derroches y minimizan costes Aos noventa Aos ochenta
la calidad
Calidad dirigida al Calidad total dirigida hacia el cuidado del cliente y del Pocas evidencias
Aos noventa
cliente servicio de uso
Calidad dirigida al Calidad total dirigida hacia el cliente existente as como a Pocas evidencias Algunas
mercado clientes en potencia de uso evidencias de uso
Figura 1. Evolucin histrica del concepto de calidad en la industria del software
1.1.3 Tomar el timn del barco
Podramos comparar un proyecto software con un barco que est zarpando. Si no se han
planificado bien los recursos previamente, ser muy difcil que se pueda llegar a destino. Se
deben detectar y organizar todas las tareas. A cada tarea se le debe asignar recursos
materiales y humanos para que pueda ser ejecutada en un determinado periodo, considerando
siempre un uso eficiente de los recursos. En el caso de que la planificacin haya sido correcta y
el proyecto comenz (el barco ha zarpado), ser muy importante un control y seguimiento
continuo de los recursos humanos y materiales en el transcurso del tiempo. Una mala
administracin de los mismos podr hacer que los recursos se acaben antes de llegar a
destino. Esto dejar al barco (proyecto) varado en medio del ocano. Existen diferentes
tcnicas para hacer el seguimiento de un proyecto y por lo tanto es importante que el capitn
del barco, es decir el director del proyecto, las conozca y las aplique. Generalmente estas
tcnicas son tiles y necesarias, casi tanto como una brjula en el mar.
En el mejor caso en que la planificacin, el seguimiento y el control sean ejecutados

efectivamente, nada nos libra de que una noche cualquiera nos llegue una tormenta que pueda
desestabilizar el viaje y el barco se hunda, es decir que el proyecto pueda fracasar. Estas
podran ser todas las variables externas que podran afectar el proyecto: como un aumento
inflacionario, una huelga general, aumento excesivo en los precios de producto, etc. En este
caso se deber tener un buen anlisis de riesgo para actuar ante cualquier evento con un plan
de contingencia apropiado.
Es importante que un director de proyectos informticos incorpor herramientas gerenciales

para poder planificar y ejecutar el proyecto de una manera profesional.
1.1.4 Demanda laboral en Argentina
El "mundo" tecnolgico en la Argentina ya emplea casi a la misma cantidad de

personas que la industria automotriz.
El fuerte crecimiento que el sector informtico experiment en los ltimos aos lo posicion
"cabeza a cabeza" con la industria automotriz en cuanto a la creacin de empleos registrados.
As, mientras la industria automotriz (entre terminales y autopartistas) cuenta con 77.362
empleos registrados, las actividades de Informtica (desarrollo e implementacin de software,
consultora, suministros de programas, servicios relacionados con bases de datos,
procesamiento de datos y servicios de soporte, mantenimiento y reparacin) les dan trabajo a
unas 76.500 personas, sealan los datos del Ministerio de Trabajo al primer trimestre de 2010.
Hasta noviembre del 2010, la incorporacin de perfiles "tecnolgicos" no par de crecer. La

bsqueda de profesionales en el rea de IT se increment entre un 40 y un 50% entre enero y
octubre del 2010 en comparacin con el mismo perodo de 2009, segn estimaciones de la
consultora Michael Page International Argentina.
La contracara del fenmeno
Sin embargo, la contracara es la falta de recursos calificados para cubrir los diferentes
puestos que requieren las empresas, ya sean multinacionales o Pymes. El siguiente grfico
detalla que el grueso de los empleados de esta industria cuenta con un nivel universitario
completo (38%) o incompleto (31%).
9
Figura 2. E
Estructura ocupacional real
Los m
ms buscad
dos
En la actualida
ad, las emp
presas busca
an profesion
nales no slo orientadoos a lo tcn
nico y
ativo, sino que tambin estn en
opera nfocados al negocio, con
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ntes al presupuesto y lla perspectiv
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miento econ
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rfil ms soliciitado en este momento
m es el de los especcialistas que ocupen
o
cargoos gerencialess en el rea dee IT; y por e
eso es tan im
mportante rec
cibir formacin en la disc
ciplina
de la Direccin y Gestin de Proyectos.
P
1.1.5 Formalizan
ndo aptitude
es gerencial es a Informticos
Se podra decir que, actualm

mente, casi n
no existe un
na mesa de decisin do
onde no parrticipe
un e
experto en informtica
a como mie
embro estrattgico en la
a implementtacin de nuevas
tecno
ologas para obtener un crecimiento
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zacin. Esta forma sistem abajar
mtica de tra
exige
e el estableccimiento de un
u conjunto de mtodos, procedimie
entos, herram
mientas y tc
cnicas
que hagan posib
ble la realizacin del p royecto seg
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pas y actividdades previs
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facilitten su contro
ol por parte del
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cto de softwa
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os. Se
necessita tener ca
apacidades de
d planificaciin y liderazg
go. Entre la
as cualidadess que se deb
beran
busca
ar para el Director del Prroyecto cabe
en destacar la
as siguientes
s: mente estrructurada y lgica,
lidera
azgo y acep
ptacin por el
e grupo de trabajo, con
nocimiento del
d sector dee la activida
ad del
proye
ecto, y madurez y formac
cin especficca en aspecttos gerenciales (direccinn por objetivos).
Las universidades del primer mundo han comenzado a ver la necesidad de proveer
herramientas gerenciales a los directores de proyectos informticos, ya que esta rama de la
industria viene generando numerosos puestos de trabajo. Esto ha comenzado verse plasmado
en nuevas ofertas de postgrado de mster en Direccin de Proyectos Informticos.
1.1.6 Necesidad de la direccin y gestin del software
Podra decirse que la industria del software ha crecido de manera exponencial en los ltimos
aos. Este crecimiento se dio tambin con la cantidad de puestos de trabajo generados. Los
roles fueron cambiando durante este crecimiento desde un producto artesanal a un producto
profesional. El artesano informtico se convirti en Director de Proyectos, y ahora tiene la
responsabilidad de adquirir aptitudes gerenciales para afrontar los desafos futuros.
1.2 Conceptos bsicos
1.2.1 Proyecto
1.2.1.1 Definicin
Un proyecto es un esfuerzo temporal acometido para crear un nico servicio o producto.
Conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas con el fin de
alcanzar un fin comn con recursos finitos
Hay que recordar que uno de los recursos finitos ms importante es el tiempo. La naturaleza
temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se
logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto.
1.2.1.2 Caractersticas de un proyecto
Es imprescindible, para llevar a cabo un proyecto con xito, discernir claramente un objetivo a
cumplir. Para ello es necesaria la intervencin de personas especialistas que se encarguen de
desarrollar cada una de las fases de las que consta.
1.2.1.3 Tipos de proyectos
Los proyectos pueden ser de diversa ndole, existen mltiples clasificaciones y entre
ellas podemos considerar:

11
1. Tcnicos y no tcnicos.
2. Unipersonales y multipersonales.
3. Monodisciplinares y multidisciplinares.
4. Monocontrato o multicontrato.
5. Resultados: tangibles o intangibles.
6. Rentabilidad econmica o rentabilidad social.
7. Con fines claros: proyectos espaciales.
8. Proactivos y Reactivos.
9. Internos y Externos.
10. De mayor o menor envergadura.
11. Inversin propia o externa (privada/pblica) o mixta.
12. De investigacin y desarrollo.
1.2.1.4 Entorno del proyecto
El conjunto de condiciones en las que se va a realizar el proyecto se conoce como entorno.

El entorno del proyecto puede cambiar fcilmente, en especial el contexto socio-econmico.
La influencia del entorno sobre el proyecto ser ms intensa cuanto ms duras sean las
condiciones econmicas y sociales. A continuacin se muestra una imagen ilustrativa:
Entorno Condiciones sociales y

econmicas duras Proyecto
Figura 3. Influencia del Entorno en el Proyecto
Las pocas de crisis que traen condiciones sociales y econmicas duras terminan haciendo
que el entorno influya en el proyecto de diferentes maneras.
Por otra parte, tambin es importante tener en cuenta que la influencia del proyecto sobre el
entorno ser ms intensa cuanto mayor sea la masa del proyecto y su grado de innovacin.
Masa del Proyecto

Proyecto Entorno
Innovacin
Figura 4. Influencia del Proyecto en el Entorno

Un ejemplo de esta influencia pueden ser los telfonos mviles, que fueron insertados en el
entorno, produciendo una gran influencia en el mismo.
1.2.2 Direccin de Proyectos
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y

tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Evidentemente, supone gozar de una visibilidad ms amplia sobre los recursos y los
objetivos, y difcilmente estaremos dispuestos a renunciar a la gestin de nuestros propios
recursos aunque, en muchos casos, implique cierta responsabilidad adicional y, por qu no
decirlo, algn que otro dolor de cabeza.
Asumido lo anterior, por qu los jvenes profesionales son tan reacios a dirigir y a gestionar
los proyectos en los que participan? Es evidente que al optar por una carrera profesional no
vinculada con la gestin, el individuo se decanta por actividades tcnicas, pero eso no ha de
significar renunciar a la perspectiva que supone participar en las tareas de direccin y gestin
de los proyectos en los que trabaje.
Participar en la gestin y direccin de un proyecto supone conocer los recursos y objetivos del
mismo, as como las limitaciones a tener en cuenta, y este conocimiento nos permite optimizar
nuestro trabajo y adaptarlo a los requisitos ms especficos y ms relevantes del proyecto. La
direccin pasa de ser una tarea aislada a constituirse en una herramienta para mejorar el
desarrollo de las actividades tcnicas.
El cumplimiento de los requisitos del proyecto se logra mediante la aplicacin e integracin

adecuadas de procesos de la direccin de proyectos agrupados lgicamente en lo que se
determina FASE.
Las FASEs principales de un proyecto son:
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
Cierre.
1.2.3 Proyecto Informtico
Un Proyecto Informtico es un sistema de cursos de acciones simultneas y/o secuenciales

que incluye personas, equipamientos de hardware, software y comunicaciones, enfocadas en
obtener uno o ms resultados deseables sobre un sistema de informacin.
13
Los recursos ms frecuentemente utilizados que caracterizan a un sistema de informacin,

son los componentes de la Tecnologa de la Informacin (TI) como puede ser el uso de
Hardware, Software y Comunicaciones. Considerando entonces, la importancia que la
informtica tiene en los planes estratgicos de cualquier empresa moderna, no solamente se
debe tener en cuenta la evolucin de los recursos de la tecnologa de la informacin, sino
tambin las distintas metodologas para el desarrollo de los sistemas de informacin.
1.2.4 Tipos de Proyectos Informticos
Existen diferentes clasificaciones de los tipos de proyectos informticos. A continuacin

listamos los principales tipos de proyectos informticos:
Software
o Metodologas, Ingeniera del software, etc.

o Software empotrado.
Hardware
o Velocidad de Proceso, S.O., Servicios, etc.
Comunicaciones y Redes
o Protocolos, Buses, Cableado, etc.
Instalaciones de Hardware
o Peso de los equipos, Instalacin de aire acondicionado, Suelo flotante, Extincin

de incendios, Conectividad externa, etc.
o CPDs, Sites de Internet, etc.
Sistemas de Misin Crtica
o Industrial, Mdica, Nuclear, Militar, Aeronutica, etc.
o Tiempo real, Esquemas productivos, etc.
Auditoras
o Sistemas, Seguridad, Calidad, Legislacin
Peritajes
o Civiles, Penales, Laborales
Consultora y Asesora
o Sobre cualquier actividad.
Seguridad Informtica (ISO 17799)
o Seguridad de la Informacin.
Reingeniera de Proyectos
14 BUE
ENAS PRCTICAS EN
E LA DIRECCIN Y GESTIN DE PRO
OYECTOS INFORMA
ATICOS
De cualquiera de
d los tipos.
Loss proyectos de
d desarrollo
o de softwarre se diferen
ncian de los otros proyecctos de inge
eniera
tradiccional en la naturaleza
n l
gica del pro
oducto softw
ware.
El s
software se desarrolla
d
Recoordemos que ele software se desarrolla,
no se
e fabrica en un
n sentido clsiico.
En todos los pro ere mediantee un buen diseo,

oyectos de ingeniera la buena calidad se adquie
d software la etapa de construccin
pero en el caso del n incide pobremente en su calidad, no
n as
a construcci
en la n de hardwa
are o de una
a obra civil. Otra diferen
ncia es que el software no se
estropea, el paso
o del tiempo o males del e nciden en el aumento de la tasa de fa
entorno no in allos.
As,, no se pued
de gestionarr un proyecto
o de desarro
ollo de softw
ware como ssi se tratara de un
proye
ecto de fabriccacin.
La g
gestin del proyecto
p de software es el primer niv
vel del proce
eso de ingenniera de softtware,
porqu
ue cubre tod
do el proceso
o de desarro
ollo. Para conseguir un proyecto
p de ssoftware fruc
ctfero
se de
ebe compren
nder el mbito del trabajjo a realizar,, los riesgos en los que se puede in
ncurrir,
los re
ecursos requ
ueridos, las tareas
t a llevvar a cabo, el
e esfuerzo (coste)
( a connsumir y el plan
p a
seguiir.
1.2.5 Direccin y Gestin de

e Proyectos
s Informtico
os
La direccin y gestin de
e proyectos es la aplicacin del enfoque
e de sistemas pa
ara la
admin e tareas tecn
nistracin de nolgicas com e proyectos cuyos objetivvos se estab
mplejas o de blecen
explccitamente en
n trminos de
e tiempo, cosstes y parm
metros de rea
alizacin.
Sin entrar en metodologa

as de traba
ajo concreta
as, podemo
os decir quee para ges
stionar
uadamente un proyecto
adecu o de desarrrollo de softtware es recomendablee disponer de
d las
siguie
entes herram
mientas:
1. Un sisttema de pla
anificacin q zar el proyeccto en funcin de
que nos perrmita organiz
hitos, ta
areas y subta
areas, con assignacin y control
c de tie
empos y recuursos materiales y
humano
os. Idealmen
nte el sistem
ma de planific
cacin debe permitirnos tambin ha
acer el
seguimiiento y reaju
ustar la plani ficacin en funcin
f de la
a evolucin ddel proyecto. Este
compon
nente debe permitir
p defin
nir un proyec
cto como un
na sucesin de hitos que
e a su
vez se descompong
gan en tarea
as y subtarea
as, con asign
nacin de tieempo y recurrsos a
cada una.
u Adem
s de defin
nir la planifficacin, el sistema deebe proporcionar
mecanissmos para hacer el se
eguimiento de
d la misma
a y modificaar la planific
cacin
15
cuando sea necesario. Para que esto sea posible es recomendable disponer de
herramientas para llevar el control de los tiempos estimados y empleados para cada
tarea; para poder controlar de verdad la evolucin del proyecto es importante que las
personas que trabajan en el proyecto vayan reportando el tiempo que dedican a cada
tarea y actualicen el estado de las mismas con relativa frecuencia. Para un proyecto
normal puede ser suficiente con actualizar semanalmente, aunque el control de
tiempos siempre es ms fiable si se completa diariamente.
2. Un sistema de gestin documental, que nos servir para almacenar y mantener los
documentos obtenidos o generados durante el desarrollo del proyecto y acceder a
ellos cmodamente. Cada hito, tarea o subtarea puede implicar la obtencin o
generacin de documentacin (actas de reuniones, documentos de diseo, etc.).
Idealmente, el sistema de gestin de proyectos debe permitir que almacenemos esa
documentacin en el propio sistema.
3. Un sistema de control de versiones, que se utilizar para permitir el desarrollo

concurrente y para mantener la historia del cdigo fuente y parte de la documentacin
producida en el proyecto. Al tratarse de proyectos informticos lo normal es que se
trabaje con cdigo fuente y con documentos que van evolucionando a lo largo del
desarrollo y que deben ser modificados por mltiples personas, por lo que resulta casi
imprescindible disponer de un sistema de control de versiones que permita mantener
la historia de los ficheros generados y que ms de una persona trabaje
concurrentemente sobre el mismo cdigo.
4. Un sistema de gestin de incidencias que se emplear para hacer el seguimiento

de los errores detectados y sus correcciones, tanto aquellos reportados por los
responsables de la prueba del software como por los desarrolladores o los usuarios
finales. Este tipo de sistema tambin se puede utilizar como sistema de seguimiento
de tareas de corta duracin asociadas a fases del proyecto, a errores detectados o a
cambios relacionados con solicitudes de mejora solicitadas por el cliente.
1.2.6 Rol del Director del Proyecto
El director del proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutante para alcanzar
los objetivos del proyecto. Varias de las herramientas y tcnicas para dirigir proyectos son
especficas a la direccin de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos,
herramientas y tcnicas que se reconocen como buenas prcticas no es suficiente para
gestionar los proyectos de un modo eficaz y eficiente. Adems de las habilidades especficas a
un rea y de las competencias generales en materia de gestin requeridas para el proyecto, la
direccin de proyectos efectiva requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes
caractersticas:
16 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Con
nocimiento y habilidad
des gerenc
ciales. Se refiere
r a lo que directo
or del
proyyecto sabe sobre
s la direcccin de proy
yectos.
Des
sempeo. Se
S refiere a lo
o que el dire
ector del pro
oyecto puedee hacer o log
grar si
aplica los conoc
cimientos en direccin de
e proyectos.
Liderazgo. Esta
ablecer la un
nidad de prop
psito y la orrientacin dee la direccin
n de la
orga
anizacin. Crear
C y mante
ener un amb
biente interno
o, en el cual el personal pueda
p
llegar a involucrrarse totalme
ente en el log
gro de los ob
bjetivos de laa organizaci
n.
gir un proyeccto por lo general implica

Dirig a:
- Abordarr las diversa

as necesida pectativas dee los interesados
ades, inquiettudes y exp
segn se
s planifica y efecta el p
proyecto.
- nte un grupo humano.

Liderar efectivamen
- Equilibrrar las restrricciones co cto que se relacionan, entre

ontrapuestas del proyec
calidad,, costes y du
uracin.
- Identificcar y gestiona
ar riesgos.
(Domingo Ajenjoo), en el librro Direccin

n y Gestin de Proyecto
os, hizo unna de las mejores
repre
esentacioness de la labor del
d Director d e figura 5 lo muestra:
de Proyecto.. La siguiente
17
Figura 5. La Labor del Director de Proyectos
Esta imagen representa que el camino del director de proyecto es dificultoso, que tiene un
objetivo, pero el alcance del mismo puede ser afectado por contingencias e imprevistos. Un
buen Director de Proyectos puede minimizar posibles problemas de contingencias e
imprevistos realizando un correcto Anlisis de Riesgos, como se indica en el capitulo V del
libro. Esta imagen tambin muestra que el Director de Proyectos avanzar en el tiempo
teniendo en cuenta siempre los plazos y costes, los cuales deber ser controlados
constantemente. Con recursos materiales y humanos, un director de proyectos podr alcanzar
sus objetivos, por eso la importancia de hacer una seleccin correcta de los mismos antes de
comenzar el proyecto. Finalmente, el grafico muestra que un director de proyectos siempre
ser juzgado, por lo que tiene que estar preparado para recibir los resultados finales y hacer un
anlisis correcto del mismo.
1.2.7 Gestin
Articular el mtodo para alcanzar un objetivo nico y no repetitivo en un plazo con principio y
fin claros utilizando las tcnicas que nos proporciona la gestin.
Las principales tareas a realizar son: planificar y establecer estrategias adecuadas, organizar
a los miembros y equipos para lograr los objetivos que queremos alcanzar, y controlar y
comprobar si se estn alcanzando dichos objetivos. La organizacin de un proyecto consiste en
disear la estructura con la que vamos a establecer las dependencias entre individuos,
departamentos, cosas... dentro del proyecto. Asimismo, debemos asignar las tareas ms
idneas para esas capacidades y el tiempo estimado para cumplir las tareas o funciones.
1.2.8 La empresa
1.2.8.1 Definicin de empresa
Una empresa es el ejercicio profesional de una actividad econmica planificada con el

objetivo de ofrecer un producto o servicio.
Para crear una empresa se necesita:
Negocio: cierta actividad comercial que genera beneficios.

Sociedad mercantil: sociedad que tiene por objeto la realizacin de uno o ms actos
de comercio. Es reconocida como una unidad jurdica, y cuenta con un patrimonio
propio.
Explotacin: conjunto de procesos tecnolgicos por los que a partir de unos

elementos se obtienen ciertos productos o resultados.
Planta o establecimiento: unidad espacial o fsica donde se localiza la actividad

econmica o comercial.
1.2.8.2 Dimensiones de la empresa
Dimensin funcional: actividad organizada y alternativa al mercado con nimo de

lucro.
Dimensin tcnico-econmica: actividad productiva de bienes y servicios. Se encarga

de la transformacin de productos.
Dimensin econmico-financiera: actividad econmica que genera valor y dinero.
Dimensin jurdico-mercantil: actividad generadora de relaciones.
Dimensin social: actividad compuesta por relaciones humanas y de poder. Se ocupa

de la comunicacin y la relacin entre las personas que forman la empresa.
1.2.8.3 El empresario
Podemos encontrar varias definiciones para empresario:
Persona que asume riesgos.
Persona que cede el capital para iniciar la actividad empresarial.
Persona que establece cmo se realiza la combinacin de factores dentro de la

empresa.
Persona que fija objetivos a conseguir, establece los medios que llevarn a conseguir
esos objetivos y plantea las medidas econmicas oportunas y ms favorables para
ello.
1.2.8.4 El directivo
Se encarga de la direccin de la empresa. Se ocupar, entre otras, de las siguientes

cuestiones:
Globalizacin de la economa (eliminacin de barreras polticas, aduaneras,...).
Descentralizacin a nivel de pases y de estructura de la propia empresa.

19
Orientacin hacia procesos y no hacia funciones.
Divisin del trabajo: cada vez ms y ms rpido.
Trabajo en red: mejora la coordinacin y se asimilan ms fcilmente los cambios.
Trabajo en grupo: mejora la eficiencia y la productividad.
Definicin de objetivos y del camino a seguir para conseguirlos (management).

C
CAPTU
ULO II. F
FASES DE
D UN PROYEC
P CTO
Lo
os hombres no
n viven junto
os porque s, sino para acometer
a juntos grandes empresas. (Jos
Orrtega y Gass set)
Ante
es de comenzar el desa
arrollo de un proyecto ha
ay que tenerr en cuenta y estudiar to
odas y
cada una de lass fases por las que passa. Segn el PMBOK, Las fases del proyectto son
divisiiones dentro
o del mismo proyecto, d ecesario ejerrcer un conttrol adicional para
donde es ne
gestio
onar eficazm
mente la conc
clusin de un
n entregable mayor
En este captullo vamos a redactar un

na descripci
n bsica de las difereentes fases de
d un
ecto. Sin entrar en discusin con la
proye as diferentes
s metodologas que exissten actualm
mente,
nosottros preferim
mos simplific
car la expliccacin al lec
ctor diciendo
o que en laa mayora de
d los
proye
ectos se pue
eden distinguir tres gran
ndes seccion
nes de traba
ajo: planeaccin, ejecuc
cin y
manttenimiento.
Figura 6. Fase
es Principales de
d un Proyecto
o
Tal como se muestra

m en la
a figura 6, la
a planeacin
n es donde est la fasee de definici
n del
ecto y donde
proye e entra la plan
nificacin de
el proyecto.
Planeaccin
o Deffinicin del problema.
o Planificacin de
el proyecto.
21
ando finaliza
Cua amos la Plan
neacin, noss tenemos que
q hacer la siguiente ppregunta obligada:
Es vviable el proyyecto?
Figura 7
7. Secuencia de
d Fases
nsecuenteme
Con s donde se trata la puessta en marc
ente con la figura 7, la ejecucin es cha, la
fase p
productiva y la conclusi
n del proyeccto.
Ejecuci
n del proyecto
o Pue
esta en marc
cha.
o Fasse productiva
a.
o Con
nclusin del proyecto.
a vez realiza
Una ado y entregado el proye
ecto, se inic
cializa la fase
e de Mantennimiento, que trae
caracctersticas prropias del pro
oyecto y el e
entorno en el que fue implantado.
2.1 P
Planeacin
En la planeaci
n de un pro
oyecto es imp
portante tene
er claro tanto
o el problemaa que se pre
etende
soluccionar, el producto que se
e quiere obte
ener, como el
e servicio qu
ue se pretendde proporcionar. A
su ve
ez es necesa
ario evaluar ta
anto los costtes econmic
cos como los
s recursos huumanos.
Fasses de la plan
neacin:
Inicio y Definicin del Problem

ma, es decir, clarificar el producto o sservicio a obttener.
22 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Planific
cacin del Proyecto;
P ate
ender a las necesidades
n que apareceern a lo larg
go del
desarro
ollo, anticipando el curso
o de las tareas a realizar, la secuuencia en que se
llevarn
n a cabo, los recursos y e
el momento en
e que sern
n necesarioss.
Esta
a fase es exp
plicada detalladamente e
en el captulo
o III del libro.
2.1.1 Inicio y Deffinicin del problema
El o
origen de un proyecto suele
s e una necesidad que see convierte en un
surgirr a partir de
problema. En esste punto hay ar con los usuarios, dire
y que trabaja ectores de em
mpresa y clientes,
ue ser de elllos de quien
ya qu n tendremos que obtenerr la informacin para sabeer donde res
side el
problema y donde est la opo
ortunidad. A la definicin
n del problem
ma muchas vveces no se
e le da
portancia que se merece
la imp e.
Hayy que tener en cuenta que todo el p

proyecto se basar en esta
e definicin y es mejo
or que
quede clara. Deb
be ser revisa
ada por todo
os los usuarrios, directore
es de empreesa y cliente
es. En
esta ffase se defin
nen, entre otrras cosas, lo
os lmites del proyecto.
Actta de Constitu
ucin de Proy
yecto
Es altamente re ecomendable crear un Ac cta de Consstitucin del
Proyeecto, basado een PMI, que autorice
a formallmente un prooyecto o una
fase, y en la misma a, documentar los requisitos iniciales quee satisfacen
las necesidades
n vas de los interesados. Para ms
y expectativ
inform
macion ver el ccaso de estud
dio presentadoo en esta obraa.
2.1.2 Planificaci
n del Proye
ecto
En esta fase se debern ide

entificar toda
as las cosas necesarias para
p poder a lcanzar el ob
bjetivo
marcado, conside
erando las trres dimensio
ones sobre lo
os que se ap
poyar el dessarrollo de to
odo el
ecto:
proye
Calidad
d: viene dada
a por las esp
pecificaciones.
Coste, valorado en el presupue sto.
Duraci a en el calen dario de trab

n: asignada bajo.
23
Figura
a 8. Relacin de
e Calidad, Cos
sto y Duracin de un Proyecto
o
Hayy quien sepa

ara el anlisis
s de la aplica
acin de la propia
p planificacin, por eentenderse que
q la
prime
era es una ta
area tcnica, mientras qu
ue la planifica
acin es una
a tarea de geestin. Aun siendo
s
as, tiienen que re
ealizarse de forma
f simult
nea.
Hayy que planifficar el traba

ajo antes de
e llevarlo a cabo,
c antes de realizar el anlisis de
d los
trabaj
ajos asociados a ste, pero difcilm
mente se po
odr realizar la planificcacin de to
odo el
proye
ecto.
Tareas a realiza
ar en la etapa
a definicin d
del problema
a:
Estimar el tamao de
d la aplicaccin a desarrrollar. Estudia
ar el sistemaa actual.
Discutirr y analizar lo
o que se dessea obtener.
Identificcar las tareas

s a realizar.
ar recursos a cada tarea .

Asigna
Crear un calendario
o de las tare
eas.
Realizar un estudio
o econmico
o.
Prresentacin d
de Oferta al Cliente
C
Es importante re esaltar que podremos
p pre
esentar una OOferta de
mannera responsa able al cliente solo cuando tengamos
t reallizada una
plan
nificacion corre
ecta del proyeecto.
24 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
2.2 E
Ejecucin
En la ejecucin de un proye
ecto, se trata
a de llevar a cabo el plan
n previo. La ejecucin se
e ver
emente influida por la planificacin, es decir, un
fuerte na mala planificacin suupondr una
a mala
ejecu
ucin.
Fasses de la ejeccucin:
Puesta en marcha.
Fase prroductiva.
yecto. Esta ffase es explicada detalla

Conclussin del proy adamente enn el captulo IV del
libro.
2.2.1 Puesta en marcha

m
En esta fase se
e ha de organ po de desarrrollo, los mecanismos dee comunicacin, la
nizar el equip
nacin de role
asign es y de responsabilidade
es a cada pe
ersona.
Lass principales tareas son:
Ajustar a las dispo

onibilidades a es de personnal de la fase de
actuales las necesidade
acin.
planifica
Establecimiento de la estructura
a organizativa
a.
Definir responsabilid
r dades y auto
oridad.
Organizzar el lugar de n muchas oc

d trabajo. En casiones el comienzo
c dee un proyecto
o tiene
tareas como
c instalacin de equi pamientos, acondicionam
a miento de loccales, etc.
Puesta en funciona
amiento del e
equipo. Orga ones ms o menos informales
anizar reunio
ue se conozc
para qu can las perssonas del eq
quipo en el caso
c de quee esto no se
ea as;
esto eviitar malente
endidos y co nflictos durante la ejecuc
cin del proyyecto.
Divulgacin de los estndares de trabajo y sistemas de informess. Al comenzar el

proyecto, las personas estn m
ms receptiva
as y esta es una razn ppara introducir los
nuevos mtodos de trabajo.
Ajustar P
Proyecto
Es estratgico ajustarr los requisitos, recursoss y
personas a las disponib bilidades actu
uales para evvitar
inconvenienntes y desperdicios de reccurso en la F
Fase
Productiva..
25
2.2.2 Fase productiva
En esta fase se realiza la actividad gruesa del proyecto. En la misma se realizarn actividades
de anlisis, diseo, implementacin y pruebas. Todo el equipo de trabajo asignado al proyecto
estar abocado a las diferentes actividades designadas.
En esta fase productiva ya no debera existir alguna duda respecto a las especificaciones,
recursos y personas en situacin de trabajo. stas deben llevar a cabo cada una de las tareas
que se les ha asignado. Aunque esta ltima frase es correcta, tambin lo es saber que existen
riesgos en todos los proyectos, por lo tanto, es muy importante hacer un seguimiento del mismo
y actuar rpidamente ante cada evento que pueda alterar el curso normal del proyecto.
El responsable del proyecto debe tomar medidas de rendimiento, revisar los informes de los
empleados, mantener reuniones para identificar los problemas antes de que aparezcan y en
este caso poner en prctica las acciones correctivas y preventivas necesarias.
2.2.3 Conclusin del Proyecto
En esta fase se trata de dar por finalizado el proyecto y entregar el producto definitivamente al
cliente.
Las principales actividades a realizar son stas:
Revisar las desviaciones del proyecto e identificarlas para evitarlas en futuros

proyectos.
Reasignar el personal a los nuevos proyectos o reintegrarlos en los departamentos de

partida.
Es interesante documentar las relaciones entre los empleados para futuros proyectos.
2.3 Fase de Mantenimiento
Es el proceso de mejora y optimizacin del software despus de su entrega al usuario final

(es decir; revisin del programa), as como tambin la correccin y prevencin de los defectos.
La fase de mantenimiento es la fase que viene despus de la implantacin. Esta fase es

explicada detalladamente en la seccin 4.8 de este libro.
CAPTULO III.. FASE DE PLA
ANEACI N
No es el plan lo que
q importa, sino la planiificacin. (Dr. Graeme E
Edwards)
3.1 D
Descripci
n de la Fase de Pla
aneacin
En esta fase se
e incluye la concepcin
c iinicial, la deffinicin del problema
p y laa planificaci
n del
ecto. Como resultado
proye r final de esta fa
ase se obten
ndr el estud
dio de viabiliidad que perrmitir
deterrminar si un
n proyecto es ste libro se detallarn hherramientas
e factible o no. En es s para
deterrminar una factibilidad
f t
cnica, de g
gestin y econmica. Un
n proyecto ppodra ser fa
actible
ealizar con los recursos adquiridos para el proyecto.
tcniccamente, ess decir que se puede re
Tamb
bin podra tener factibilid
dad de gesti n, es decir,, que los tiem
mpos estimaddos son idn
neos y
que los recursos asignados estarn
e dispo
onibles para afrontar el esfuerzo
e estiimado. Por ltimo,

os decir que
tambin podramo e un proyecto
o es factible econmicam
mente si el pprecio obtenido es
afrontable por el cliente, y si la forma de
e pago deterrminada por el plan finannciero no pro
oduce
una prdida.. Estas tres
ningu s variantes son sumam
mente importtantes en laa mayora de
d los
proye
ectos, pero es
e importante
e recalcar qu
ue no son las nicas. Po
or ejemplo, uun proyecto podra
p
ser fa
actible en lo
os tres punto
os anterioress, pero no serlo
s a nivel poltico en el mbito que se
desem
mpea. Es decir,
d si el prroyecto tiene
e intereses po
olticos y esttos no son cuumplimentad
dos, el
proye
ecto dejara de
d ser factiblle.
Figura 9. La
L fase de plan
neacin genera
a el Estudio de
e Viabilidad
27
3.2 Inicio del Proyecto
Un proyecto siempre comienza cuando se descubre una necesidad en el entorno. Esta

necesidad puede venir desde un potencial cliente. Esta necesidad puede generar un proyecto
nuevo o una nueva versin de un proyecto (producto) ya existente.
Pero que exista esa necesidad no quiere decir que directamente comenzaremos a trabajar en
el proyecto sin realizar un anlisis previo.
Lo primero que tenemos que analizar es si tenemos capacidades tcnicas, recursos (fsicos,
temporales y humanos) para poder realizar un proyecto que pueda satisfacer esa necesidad.
Sin dejar de considerar siempre, si el proyecto es de nuestro inters o no. Para esto, antes que
nada, tenemos que realizar un relevamiento de informacin pertinente para definir algunos
puntos claves:
Objetivos del proyecto.
Potencial Cliente.
Sector del mercado que se beneficiara con el proyecto.
Necesidad de Negocio.
Oportunidades de Negocio que justifiquen la inversin.
Beneficios cuantitativos y cualitativos que brindara el proyecto.
Identificacin del producto o servicio que se brindar.
Responsable del proyecto.
Principales Hitos y Eventos del proyecto (previo a la planificacin).
Interesados en el proyecto.
Suposicin o restricciones que se puedan identificar del proyecto.
Esta informacin se plasma en el Acta de Constitucin del Proyecto y registro de

interesados. Cuando el acta de constitucin del proyecto recibe aprobacin, el proyecto se
considera autorizado oficialmente. Aunque el equipo de direccin del proyecto pueda colaborar
en la redaccin de este acta, la aprobacin y el financiamiento se manejan fuera de los lmites
del proyecto.
28 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Actta de Constitu
tucin de Pro
oyecto
Es altamente re ecomendable formalizar esto en un doccumento. El
Acta
a de Constituccin de Proyeccto de PMI, es s un herramieenta til para
esta formalizacin n. Para apreender cmo desarrollar uun Acta de
Consstitucin de p proyecto recoomendamos revisar
r la secccin 3.3.1
Desaarrollar el Acta
a de Constituciin del Proyec
cto del PMBO OK.
Es e
estratgico involucrar a los
l clientes y a otros inte
eresados durrante la iniciaacin, ya que
e esto
mejorra la proba
abilidad de contar con propiedad compartida, con la acceptacin de
d los
entre
egables y con
n la satisfacc
cin del clien te y dems interesados.
Un Acta de Con
nstitucin de
e Proyecto re
epresenta un
na documentacin formaal de la nece
esidad
egocio que el proyecto se compro
de ne ometi a abo
ordar. Adem
ms esto perrmite verificar los
criterios de xito y revisar la influencia y los objetivo
os de los inte
eresados enn el proyecto
o. Con
ede tomar una decisi
este documento ya se pue n sobre la
l necesidaad de conttinuar,
poner o susp
posp pender el prroyecto.
3.3 D
Definicin
n del Problema
mo se dijo anteriormente
Com e, el origen d
de un proyec
cto suele surgir a partir dde una nece
esidad
que sse convierte en un proble
ema. Mucha
as veces el cliente
c cree que
q puede n ecesitar algo
o pero
no ha
a identificado
o claramente
e cul es su
u problema. Es responsa
abilidad del equipo de trrabajo
ayuda e problema que est inc
ar a encontrrar y definir el citando el de
esarrollo del proyecto. En
n este
punto
o hay que tra
abajar con los usuarios, d
directores de
e empresa, clientes y todoos los interesados
en el proyecto, ya
a que sern ellos de quie
enes tendrem
mos que obte macin para saber
ener la inform
cul e
es el problem
ma.
Una
a adecuada definicin
d de
el problema rrequiere de la
a capacidad para diferennciar entre ca
ausas,
sntom
mas y necessidades para ser resuelta
as tcnicame
ente.
El p
problema pe
ermite conoc
cer y delimita
ar el terreno conocido, y es decisivo en el
o de lo desc
resulttado final: un
na definicin
n incorrecta nos lleva a encontrar
e un
na posible soolucin incorrrecta.
Su p
planteamiento
o adecuado
o es necesa
ario para de
eterminar el alcance deel proyecto y las
posib
bles vas de solucin.
s
proyecto se basar en esta

Hayy que tener en cuenta que todo el p e definicin y es mejo
or que
quede bien clarificcada. Debe ser
s revisada
a por todos lo
os interesado
os en el proyyecto.
Tareas a realiza
ar en la fase definicin de
el problema:
Estudia
ar el sistema
a y contexto a
actual.
Discutirr y analizar lo
o que se dessea obtener.
29
Clarifica esa que se vern afectad

ar las reas de la empre das.
Definir el problema y sus compo

onentes, aclarando:
o Que es fund
damental.
o Que es deseable.
o Que es opcional.
Identificcar al/los responsable/s del proyecto

o.
Crear una declarac e lo que se va a soluciona

cin clara de ar.
Validarr la definicin
n inicial del p
problema con
n los interesa
ados en el prroyecto.
Definici
n del Proble
ema en tiempo y forma
Es recom mendable reallizar la definiciin del probleema
como prim mera actividad en un proyec cto. Es preferirible
no comenzzar las activid dades posteriiores si no see si
tiene una d definicin clarra del problem
ma y validada ppor
el cliente.
3.3.1 Caso de Es
studio: Defin
nicin del P
Problema
uacin actua
Situ al.
Un gran problem
ma que aque oratorios de anlisis cln
eja a los labo nicos de grann envergadura (en
ovincia de Tu
la pro ucumn) no es la limitaccin en la infrraestructura de los mism
mos, sino ms bien
es la
a incompleta administrac
cin de la in
nformacin necesaria
n pa
ara el desarrrollo operativ
vo del
negocio. Convirti
ndose estos
s problemas en un factorr limitante pa
ara su crecim
miento.
a problemttica de informacin enccuentra su origen, de forma parccial, en la amplia

Esta a
imple
ementacin de
d sistemas informticoss en las orga
anizaciones desde
d hace aproximadam
mente
15 aos atrs (1
1995), los cuales
c estab
ban caracterrizados por carecer de metodologas de
desarrrollo que pe
ermitiesen re
ealizar un an
nlisis y dise
eo profesion
nal, y en dnnde gran parte de
las organizacione
es de Tucum
mn tuvieron acceso a un
n software a bajo coste que gestiona
ase la
macin de su negocio, lo que no im
inform mplica la satiisfaccin de las necesiddades reales. Esto
condu
ujo a una ma
ala gestin de
d la informa
acin, resulta
ando en dism
minucin del nivel de efic
ciencia
de las organizaciones y carencia de satissfaccin gen
neral. Como alternativa a esto, hoy en
e da
las n
nuevas tecno
ologas perm
miten la inte
egracin de servicios re
elacionados a la informacin,
brindando una nueva
n gama
a de funcion
nalidades que aumenta
a la satisfacccin genera
al del
usuarrio. El Sistema de Gesttin Bioqum
mica se analiza y disea
a para soluccionar este factor
limita
ante, considerndose como
c un sisstema aboc
cado a las necesidadees reales de
d los
Laboratorios Bioq
qumicos y por lo tanto
o de comerc
cializacin fa
actible. El siiguiente diag
grama
a como las diferentes
ilustra d causas interacttan generando el proble
ema.
30 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Figura 10.. Diagrama Cau

usa-Efecto
Tom
mando como
o referencia las caracter sticas de un
no de los mejores sistem
mas del merrcado,
realizzamos la sigu
uiente compa
arativa:
31
Figura 11. Diiferencia contrra Soluciones
os son solo algunos parmetros de comparacin

Esto n, no debe considerarse
c una comparacin
exhau
ustiva, ya qu
ue se deben realizar pru
uebas comple
etas de func
cionales, de ccarga de sis
stema,
de ussabilidad, de seguridad, y de integrida
ad entre otra
as.
Si bien se observa que Omega 3000 es un producto que ofrece una gran gama de
funcionalidades que nuestra propuesta no iguala, observamos que al ser tan general se pierde
lo particular y los requerimientos menores pero necesarias, tal como lo es la posibilidad de
facturacin de anlisis al Colegio de Bioqumicos de Tucumn. Esto evidencia la insatisfaccin
de las necesidades reales de los laboratorios, ya que no se adapta realmente a lo que el
laboratorio necesita. Otro ejemplo de esta situacin es el llamado a sala de extraccin de
paciente de estudios de VIH. Normalmente, los sistemas no contemplan que se les asigne un
nmero de turno para la extraccin, por lo que los pacientes son llamados por sus nombres.
Ahora esto crea un potencial conflicto ya que la realizacin de anlisis de VIH es confidencial
segn lo establece la Ley 23.798 en su artculo 2 inciso E. Y para el registro del paciente Se
utilizar, exclusivamente, un sistema que combine las iniciales del nombre y del apellido, da y
ao de nacimiento. Los das y meses de un solo dgito sern antepuestos de nmero cero
segn lo establece el DECRETO REGLAMENTARIO N 1.244/91 DE LA LEY N 23.798 art. 2
inciso E.
3.3.2 Entregable Acta de Constitucin del Proyecto
Consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto, y en

documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados. Se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Se
identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia
sobre el resultado global del proyecto, y se documenta informacin relevante relativa a sus
intereses. Este es uno de los procesos de ms importantes de esta fase y ya nos permitir
definir una estrategia de gestin de estos interesados, intentando disminuir el impacto negativo
que puedan ocasionar en el proyecto. Si an no fue nombrado, se seleccionar el director del
proyecto.
Este documento establece una relacin de cooperacin entre la organizacin ejecutante y la

organizacin solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos). De preferencia se asigna
un Director de Proyecto durante la elaboracin del acta de constitucin del proyecto, pero
siempre antes de comenzar la planificacin. Se recomienda que el director del proyecto
participe en la elaboracin del acta de constitucin del proyecto, ya que sta le otorga la
autoridad para asignar los recursos a las actividades del proyecto. Los proyectos son
autorizados por alguien externo al proyecto, tal como un patrocinador, una oficina de direccin
de proyectos (PMO) o un comit ejecutivo del portafolio. El iniciador del proyecto o el
patrocinador debe encontrarse a un nivel apropiado para financiar el proyecto. Cualquiera de
ellos elaborar el acta de constitucin del proyecto o delegar esta tarea al director del
proyecto (generalmente ocurre lo segundo). El proyecto queda autorizado con la firma del
iniciador en el acta. Los proyectos se autorizan en funcin de las necesidades internas de la
empresa o de influencias externas. Esto normalmente desencadena la realizacin de un
anlisis de necesidades, de un caso de negocio o la descripcin de la situacin que el proyecto
33
abord
dar. La ela
aboracin de
el acta de cconstitucin de un proy
yecto vincul a el proyec
cto en
cuesttin con la esstrategia y el trabajo en ccurso de la organizacin
o .
La ffigura 12 mu
uestra los factores que iintervienen en
e la genera
acin del Actta de Constitucin
del P
Proyecto.
Figura 12.. Factores que intervienen en

n la generacin
n del Acta de Constitucin
C deel Proyecto
Objjetivos que persigue:
Autoriza
ar formalmen
nte el proyeccto.
Nombra
ar el Directorr de Proyecto
o.
Describ
bir la necesidad de negoccio y su justifficacin.
A partir de la necesidad de nego

ocio, identific
car los objetiv
vos del proyeecto.
Identificcar las areas involucrad as y recurso

os necesarios
s.
ntenido del Acta de Con

Con nstitucin d
del Proyecto
o:
Necesid egocio y oporrtunidades de negocio qu

dades del ne ue justifiquenn la inversin
n.
Finalida
ad del proyec
cto (justificaccin) Presu
upuesto resumido.
Descrip
pcin del prod
ducto o serv icio.
Objetivo
os del proy
yecto propia
amente dicho en trmin
nos de TIE
EMPO, COS
STE Y
CALIDA
AD.
Directorr de proyecto
o nombrado.
Participacin de reas
funcio
onales y miembros del equipo / Influencia de
d los
ados.
interesa
Cronograma de Hito
os resumido y Supuestos
s y Restriccio
ones.
34 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
3.3.3 Caso de Es
studio: Acta
a de Constitu
ucin
35
36 BUE
ENAS PRCTICAS EN LA DIRECCIN Y GESTIN DE PRO
OYECTOS INFORMA
ATICOS
37
38 BUE
ENAS PRCTICAS EN LA DIRECCIN Y GESTIN DE PRO
OYECTOS INFORMA
ATICOS
39
3.4 Estudio de Viabilidad
Como ya hemos enunciado en los apartados Inicio y definicin del problema, debemos
analizar la informacin con la que contamos y determinar cul es el problema, as como
detectar la oportunidad. Entonces habiendo pasado por este propsito, nos planteamos
determinar hasta qu punto nos resulta interesante este trabajo. Puede que el futuro proyecto
no encaje adecuadamente en el tipo de actividad que desempea la empresa, o puede que las
condiciones de alcance, plazo o precio del mismo no se adecuen a nosotros.
Antes de ponerse a preparar una oferta para el cliente hay que tener en cuenta que Preparar
una oferta supone tiempo, esfuerzo y, por tanto: Dinero.
Y no estn solo el coste laboral y material de asignar recursos a preparar una oferta. Tambin
hay que avaluar el coste de oportunidad de las personas y medios que, de no estar preparando
esa oferta, posiblemente estaran trabajando en algn proyecto s remunerado.
Por eso hay que considerar, a grosso modo, si realmente nos interesa y tenemos
posibilidades de conseguir el trabajo.
1. Disponemos de los conocimientos necesarios para realizar los trabajos en

cuestin y, en caso negativo, podemos obtenerlos a tiempo y a coste razonable?
2. Disponemos de los recursos materiales y humanos necesarios para realizar los

trabajos, o podemos adquirirlos o subcontratarlos a un coste razonable?
3. Somos competitivos en el mercado, y podemos ofrecer al menos lo mismo, o ms,

que otros posibles ofertantes?
4. Tiene el cliente algn proveedor favorito, candidato principal a adjudicarse el

contrato?. En caso afirmativo, tenemos alguna posibilidad de batirle, en precio o
condiciones (tcnicas, financieras, temporales, etc.), y que el proyecto siga siendo
rentable?
5. El contrato, en el precio y las condiciones previstas, es consistente y

econmicamente rentable?, es decir, si en dichas condiciones es posible obtener un
beneficio de su realizacin.
6. Concurrir a la oferta y obtener el contrato, qu coste de oportunidad tiene?,

puede impedirnos atender a otros clientes o a otros proyectos ms interesantes?
Aunque alguna de las preguntas anteriores nos pudiera hacer desistir de ofertar, hay que
considerar tambin si: Obtener el contrato dotara a nuestra empresa de una mejora
competitiva, en trminos de adquisicin de nuevos conocimientos, nuevas tecnologas,
o mejora de la reputacin que luego pueda facilitar acceder a nuevos contratos?
41
La evaluacin de
d dicha opo
ortunidad se
e denomina Estudio de Viabilidad, y es este el
e que
ne el xito o fracaso de
supon el proyecto; en cierta manera
m es un
n proceso d e aproximac
ciones
sucessivas, donde
e se define el
e tipo de tra
abajo a realizar, el coste
e que suponndr realizarlo y el
tiemp
po que se prrecisar para
a ello. Y de a
ah se extrae
e el potencia
al precio de vventa y, por tanto,
el ma
argen comerccial resultantte.
Importan
ncia del Estud
dio de Viabilid
dad
Se parte de supuestos, pronsticos s y estimacioones,
por lo que el grado de preparacin
p de
e la informaciin y
su confiabillidad depende
e de la profun
ndidad con quue se
realicen loss estudios.
Si b
bien dependiiendo de la metodologa
m utilizada, de
e las caracte
ersticas del proyecto y dems
d
variab
bles, el lecttor puede co
onsiderar re
ealizar nume
erosos estud
dios que le significarn o no
resulttados ms precisos
p de esa
e evaluaci
n exhaustiva de la oporttunidad, paraa los fines de
e este
libro ssolo veremos los estudio
os de:
dad tcnica
1. Viabilid a, en la q
que analiza
aremos si estamos loo suficientem
mente
cualifica
ados, desde el punto de vista tcnico
o, y que sabe
emos cmo realizar las tareas
t
necesarrias, y como
o resolver loss posibles prroblemas que puedan apparecer dura
ante el
trabajo.
2. Viabilid
dad de gestiin, pregunt
ndonos si seremos
s capaces de term
minar el traba
ajo en
el periodo de tiempo
o adecuado,, organizando las tareas oportunameente y gestion
nando
los recu
ursos (human
nos y materia
ales) de la manera
m correcta.
3. Viabilid
dad econm do lo anteriorr lo realizare mos por un precio
mica, establecciendo si tod
adecuado, con que
e mrgenes d
de ganancia
a, cunto cos
stara el proyyecto, a cu
nto lo
emos, y cmo ser el pla
vendere an financiero.
os tres estud
Esto arn en sus respectivos documentos
dios devenga s de oferta tcnica, de gestin
y eco
onmica, los cuales se desarrollan
d e
en los siguien
ntes apartados. No obstaante, cabe aclarar
a
que u
una oferta co
orrecta, basa
ada en un esstudio de via
abilidad, puede variar muucho en alca
ance y
esfue
erzo. Hay ofe
ertas que se
e transmiten verbalmente, en cuestin de segunndos o minu
utos, y
otras pueden llevvar meses, in
ncluso aos, e involucran
n a docenas de personass y miles de horas
abajo con mucha
de tra m docum
mentacin. Por lo que es importan
nte considerrar la decisin de
oferta
ar o no, ya que detrs de
e una oferta h
hay mucho trabajo
t a realizar, que enn la mayora de los
casoss es absorbid
do por la empresa que de
esarrollara el
e producto y no por el clieente.
Si sse decidi offertar, es imp

portante rem
marcar que la
a correcta rea
alizacin de estos estudios es
funda
amental ya que
q nos prov
veer de info
ormacin vittal, adems habr que teener en cue
enta la
42 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
inform
macin subje
etiva, aspecttos ms sutilles sobre las
s relaciones con los actoores del proyecto,
clienttes y dems,, y los interes
ses de la em
mpresa.
El e
estudio de viabilidad tie
ene por objjetivo servirr de herram
mienta a nivvel de dire
eccin
yecto para la toma de
tcniica de proy e decisiones
s ejecutivas
s en el clim
ma en el cu
ual el
proye
ecto se des
sarrollar, de manera d
de determina
ar la conven
niencia o no
o de presen
ntar la
oferta y competiir por el con
ntrato.
El e
estudio de viabilidad lleva
a a imaginarr varias situa
aciones ("cas
sos de utilizaacin"). Cada
a caso
permite la evaluacin de los riesgos
r del p royecto.
Estudiio de Viabilid
dad: un tema de
d expertos
Es reccomendable la a participacin de expertoos
en el Estudio de e Viabilidad,, donde ssu
conocimiiento emprico o ser de gra an importanciia
en el ressultado final ge
enerado por dicho
d estudio.
Figura
a 13. Procedim
miento de prepa
aracin de una
a oferta
43
3.4.1 Oferta Tcn

nica
La O
Oferta Tcnica describe el problema a resolver, cmo
c pensam
mos resolverrlo, qu riesg
gos se
anticiipan, y cmo
o se abordar
n llegado ell caso.
Pod
demos estab
blecer que una forma de mento, ms all de que vare
e desarrollarr este docum
consiiderablemente de un pro
oyecto a otro
o, es comen
nzando por una
u descripccin sintetiza
ada de
nuesttra interpreta
acin del pro
oblema, una descripcin sucinta de en
e qu cons istir el traba
ajo; la
descrripcin de la
as actividades previstass. A partir de
d la experie mos decir que es
encia podem
recom
mendable pre
esentarla gr
ficamente yya que permiite una visin
n rpida y claara de todo lo que
se re
ealizar, de
escripcin de
e los recurrsos involuc
crados en la
a ejecucin de los tra
abajos
(mate
eriales, herra
amientas y sistemas),
s lisstar los entre
egables, los que puedenn ser documentos,
produ
uctos y cualq
quier otra co
osa que se g
genere como
o resultado de
d la realizaccin de una tarea,
una b
breve resea
a de los potenciales rie
esgos que estn fuertem
mente relacioonados a factores
externos que puedan comprrometer el
xito. Finalm
mente sobre el escenariio mostrar cuales
c
requisitos son sattisfechos y cules no.
mente en extensin y dettalle que queedarse corto y dar

En general mss vale excederse ligeram
la sensacin de descuido o incapacidad
d tcnica. No
o obstante el
e exceso ta mbin es malo,
m y
puede abrumar al
a cliente con
n detalles de muy bajo niivel, que lueg
go pueden nno correspon
nderse
os reales, qu
con lo ue surgen du
urante la ejeccucin del prroyecto.
El p
propsito de esta parte de
el documentto de oferta es
e mltiple:
Mostrarr al potencial cliente que hemos entendido su problema, sus nnecesidades

s y sus
requisito
os especfico
os.
Anticipa
arle una pottencial soluccin (sin lleg
gar a resolv
ver el probleema, eso se
e har
durante
e el contrato), para mostra
arle nuestra capacidad t
cnica.
Identificcar los puntos conflictivoss del trabajo a realizar, y anticipar possibles soluciones.
Justifica ue considera
ar el tiempo y el dinero qu ario para ejeccutar el proy
amos necesa yecto.
3.4.1.1 Pasos pa
ara alcanzarr una oferta tcnica
Con
nsiderando la figura 13, en este pun
nto nos enco
ontraramos elaborando el documen
nto de
oferta
a, habiendo decidido
d oferrtar.
La primera aprroximacin a lo que serr el docum

mento de ofe
erta tcnica surge a parrtir de
analizar el trabajjo a realizarr, dicho anli sis es prelim
minar.
Ed
ducir Requisiitos
El verbo educirr se define como sacar
una cosa de otra y se ha adoptado por la
dificu
ultad que supone
s idenntificar los
requuisitos de un sistema
s de info
ormacin.
44 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
La m
manera mss habitual de realizar dich
ho anlisis es descomponer el proyeccto en activid
dades
pendientes, compuestos por tareas y, si es preciso, sub-tareas. Estaa descompo
indep osicin
permite:
ar detallada y organizad
1. Analiza ealizar, definniendo el alcance
damente el trabajo a re
tcnico del proyecto
o en base a l a definicin del problema
a.
2. Educir Requisitos preliminaress en base a la informacin del proyeccto obtenida.
equisitos prrevios y los

3. Formalizar los re s resultados a obteneer de cada tarea
endo docume
(incluye entacin, tare
eas interrela
acionadas, medios
m materriales, etc.) en
e una
Especifficacin de Requisitos
R de
e Software prreliminar.
4. Validarr la Especifiicacin de R d Software preliminar generada con

Requisitos de c el
cliente.
ar un respon
5. Asigna nsable a cad
da tarea.
En la figura 14
4 observamo
os (marcado culo) la relacin entre lla estimaci
o con el circ n de
os / costes y el precio
gasto o del proyec cumento de oferta tcnicca que dete
cto y el doc ermina
claram ance del pro
mente el alca oyecto.
Figura
a 14. Evaluaci
n de Tareas y Paquetes de Trabajo
T
a oferta tcnica debe con

Una ntener esta in
nformacin como
c mnimo
o:
Introducccin, donde mpresin del problema.

e se sintetice nuestra com
El alcan
nce del proye describa en qu consistirr el trabajo..
ecto, donde d
45
pcin prelimin
Descrip nar de los req
quisitos func
cionales y no
o funcionaless del proyecto
o, que
definan claramente lo que el sis tema va a re
ealizar.
Descrip
pcin clara de
d lo que NO
O realizar el sistema, para evitar cconfusiones en el
futuro.
Lista de
e entregables
s que genera
ar esta oferta tcnica.
sgos potenc iales, suposiiciones y dep

Identificcacin de ries pendencias.
Espe
ecificacin de
e Requisitos de
d Software
Es aaltamente rec comendable formalizar laa
oferta tcnica en unu documento o. La normaa
IEEE 8830 para la especificacin de requisitoss
de softtware, es una herramienta til para estaa
formalizzacin.
3.4.2 Oferta de Gestin

G
3.4.2
2.1 Descripciin
La Oferta de Gestin
G descrribe la organ
nizacin, la metodologa
a y los proceedimientos que
q se
seguiirn para lle
evar a cabo el proyecto,, indicando claramente
c las actividaddes a realiza
ar, los
recurrsos involucrrados y el tie
empo que se
e estimar para cada actividad. Estee documento
o debe
incluir la informaccin necesarria para justifficar la solve
encia organiz
zativa y de ggestin de nu
uestra
uesta. Generralmente con
propu ntendr:
Descrip
pcin de paqu
uetes de trab
bajo, y respo
onsable de ca
ada uno de eellos.
Lista de
e resultados entregables del proyecto
o.
acin temporal propuesta

Planifica a: Gantt y/o PERT.
Plan de
e reuniones.
Equipo de trabajo. Perfil professional del pe

ersonal con mayor respponsabilidad en el
proyecto.
ncias de la empresa en p
Referen proyectos sim
milares.
n respecto a los criterios

Con s de valoraccin de las ofertas,
o por lo general ssuele valorarrse en
trminos de la so
olvencia tcn
nica del equip
po de trabajo
o propuesto, la experienccia de la em
mpresa
abajos simila
en tra ares y el plaz
zo de ejecuciin de los tra
abajos, entre otros factore
res.
3.4.2.2 Pasos preliminares para alcanzar una oferta de gestin
Considerando las implicaciones de la oferta de gestin, analizaremos la informacin con la

que contamos previamente para generar dicho documento, la cual surge a partir de estimar el
esfuerzo requerido, dicha estimacin es preliminar.
La estimacin de horas permite conocer cul ser una de las partidas del coste de la
realizacin del trabajo ofertado. Permite consolidar la informacin de esfuerzo derivada de la
descripcin de tareas a sub-tareas que, junto con los dems gastos de proyecto conforma el
coste total del mismo.
A la hora de dimensionar el esfuerzo, es conveniente clasificar el mismo segn las distintas

categoras profesionales del equipo de trabajo, pues el coste real es muy distinto para cada
una de ellas (una hora de secretaria nos cuesta mucho menos que una hora ingeniero senior).
Tambin es conveniente valorar el esfuerzo teniendo en cuenta las heterogeneidades del

equipo de trabajo (no todas las personas rinden igual), y los posibles problemas que pueden
surgir, y que hagan que el coste se incremente.
Generalmente se utiliza una planilla tipo matricial la cual permite estimar por separado cada
categora y reducir el error global. Adems con ello se facilita simultneamente el control del
avance de las diferentes tareas y la deteccin de sobreesfuerzos en cualquiera de las
actividades.
Este tipo de estimacin permite realizar comprobacin adicional sobre las hiptesis
manejadas, que puedan proporcionar una indicacin de que alguno de los pasos realizados no
fue correcto. As por ejemplo:
El nmero total de horas resultante tiene que ser consistente con el equipo de
trabajo previsto y con la duracin del proyecto. Como regla general, el esfuerzo total
debe de ser comparable o ligeramente inferior al producto del nmero de horas de
trabajo disponibles en el periodo de ejecucin del contrato, multiplicado por el nmero
de personas que componen el equipo de trabajo.
La distribucin de la carga de trabajo entre categoras tiene que ser consistente

con el tipo y alcance del proyecto. En un proyecto de desarrollo de software, la mayor
parte puede y debe hacerla personal de categora IJ (ingeniero junior) o inferior.
Algo mucho ms complejo y sutil de determinar, es la proporcin de esfuerzo entre

tareas o, ms concretamente entre areas funcionales del proyecto. Empricamente
podemos entender que un proyecto dedicado a desarrollar un producto concreto,
debera tener asignado la mayor parte del esfuerzo a los paquetes de trabajo
relacionados al desarrollo del producto en s; una valoracin muy apartada de esto
podra indicar una estimacin incorrecta.
47
Una
a vez definid
das las tareas en la Oferrta Tcnica, es necesario
o realizar loss siguientes pasos
para desarrollar una
u Oferta de
e Gestin:
1. Se estim
ma el tiempo
o necesario p
para realizarr cada tarea.
2. Se clas
sifica el equipo de trab
bajo (respon
nsables asig
gnados a caada tarea) en
e las
diferenttes categora
as profesiona
ales.
3. Se agrupan las tareas (uttilizando alg

gn criterio, pudiendo agrupar tareas
t
relacion
nadas, o alg
n otro).
4. Se gene ene dos entrradas, las tarreas y los ressponsables de las

era una mattriz la cual tie
mismass y en cada interseccin asigna el valor estimado
o. La matriz ggenerada describe
el tiemp
po necesario
o (total y pa
arcial) en ca
ada caso. A continuacin se muesttra un
ejemplo
o de dicha matriz.
Figura 1 5. Matriz de Es
stimacin
5. Se definen las fech

has de comie
enzo y fin pa
ara cada tare
ea.
6. Se definen dependencias entre

e las tareas.
era un docum
7. Se gene mento de pla
anificacin temporal
t (ge
eneralmentee grfico, Gantt y/o
PERT).
man los rec

8. Se estim cursos nece sarios para la realizacin de todas laas tareas.
9. Se reviisa el proye
ecto para lo
ograr su opttimizacin uttilizando tccnicas aprop
piadas
(ejemplo: camino crrtico, distribu
ucin equitattiva de recurs
sos, minimiza
zar gastos, ettc.)
48 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Com
mo ya se dettall previam
mente, para o
obtener el pre
ecio del proy
yecto, se debbe sumar el coste
del p
proyecto y el
e beneficio proyectado
o. Pero a su
u vez para obtener el co
oste del pro
oyecto
debemos sumar la carga de
e trabajo y el presupuesto de gas
stos. En la oferta de gestin
ajamos en esstimar dicha carga
trabaj c de tra
abajo.
Figura
a 16. Estimaci
n del Esfuerzo
o y Carga de Trabajo
T
3.4.3 Oferta Econmica
3.4.3.1 Descripciin
La Oferta Econ
nmica es uno de los pu
untos crtico
os del proyecto desde eel lado del cliente.
Desd
de la primera
a entrevista, el cliente no
os dejar sab
ber sus inten
nciones sobrre el conocim
miento
del m
monto total del proyecto
o. Recin en
n esta etapa estaremos
s en condicciones de prroveer
inform
macin vlida
a y bien fund
damentada ssobre el coste
e de un prod
ducto o serviccio.
En este docume
ento se pued nto costar realizar el proyecto, en ccuanto podramos
de saber cu
erlo y cul es la estrate
vende egia financie
era para la recuperacin
n de la inveersin, entre otros
punto
os importante
es.
Hayy que tener en

e cuenta qu
ue muchas o
ofertas se de
esechan directamente, siin llegar a mirar
m el
docum
mento tcnico ni de gestin, po
orque el pre
ecio no se
e considera adecuado. Este
razon
namiento lo puede cons
siderar un clliente si no tiene una oferta
o tcnicaa o de gesttin lo
suficientemente convincente
c como
c para fu
undamentar el desembolso econmicco.
Parrticularmente
e, los anlis
sis de viab
bilidad econmica pued
den ser de carcter previo,
p
simulltneo o prolongado. Los
s anlisis de carcter previo se limitan
n al objeto essencial de la
a toma
de de
ecisiones con
nteniendo un
n pronstico de viabilidad
d. No obstante, en la mayyora de los casos
49
el an
nlisis es sim
multneo; en l no sl o se realiza
a un prons
stico, sino qque se realiz
za un
seguiimiento del desarrollo del
d proyecto
o incluyendo
o la propuesta y ejecuucin de me
edidas
paliattivas y correctoras duran
nte la ejecuc in del proye
ecto. Esta se
egunda fase de los anlisis de
viabilidad corresp
ponde a un nivel
n que funcciona de dire
eccin ejecutiva. Incluso , en determinados
casoss el anlisiss econmico
o alcanza al seguimiento
o del proyecto finalizaddo, incluyend
do los
gasto
os de conserrvacin, y ma
antenimiento
o.
Es de mucha utilidad
u hace o estimativo de la invers
er un clculo sin y del cooste operativ
vo del
ecto (en trminos de re
proye ecursos matteriales y hu
umanos), los plazos coonsiderados y las
eventtuales ganan
ncias genera
adas por la iinversin. Ba
asndose en
n estos clcuulos aproxim
mados,
se pu
uede determiinar si se deb
be continuarr con el proye
ecto.
Consejo
e recomendab
Es altamente ble no brindarr informacin sobre el
prrecio del proyyecto hasta que
q no est presentada lla oferta
tcnica y de g gestin. Con esta informac cin el clientee podra
tener una nocin ms clara de
d la complejiddad del proyeecto y as
lograr una mejoor predisposiciin para aceptar el precio fin
inal.
a Oferta Econmica debe

Una e contener u na estimaci
n econmica
a que a su vvez contiene:
El precio de venta del

d proyecto b
bsico.
Precio de
d las mejora
as adicionale
es al proyectto bsico.
La form
ma de pago, incluyendo:
o n.
Distribucin
o Medio.
o Financiacin.
Validez de la oferta (lo ms norm

mal es que sea
s vlida po
or un periodoo dado).
n o no de de
Inclusi eterminados impuestos, entre
e ellos ell IVA.
Precio al
a que se fa
acturarn, loss recursos adicionales
a que
q el Clientte pueda so
olicitar,
como co
omplemento a los neces arios para la
a realizacin del proyectoo.
Parra obtener el precio del proyecto, se

e debe sum
mar el coste del proyeccto y el ben
neficio
espe
erado. Pero a su vez pa
ara obtener el coste de
el proyecto debemos suumar la carg
ga de
traba
ajo y el pres
supuesto de
d gastos. E
En la oferta econmica trabajamos en establec
cer los
montos que configuraran el precio total d
del proyecto
o.
50 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Figura 17.
1 Estimacin
n de Gastos y Presupuesto
P de
e Gastos
3.4.3.2 Pasos prreliminares para

p alcanza
ar una ofertta econmic
ca
ntro del desa

Den arrollo del do
ocumento de oferta econmica se inc
cluye la estim
macin econmica
dentrro de la que
e habiendo ya definido la estimaciin del esfu
uerzo, podreemos estima
ar los
coste
es. Dicha estimacin es preliminar.
Eva
aluar el cos
ste de ejecu
utar un desa
arrollo de software
s es una tarea compleja. El
E alto
valor aadido de
el proceso, el
e carcter intangible del producto, y la dificulttad para ad
decuar
proce
esos inform esidades de usuarios (co
ticos a nece sis de subjettividad en muchos
on cierta dos
casoss) hacen qu
ue la valoracin econm
mica en este tipo de proyectos puueda resultarr ms
comp
pleja que en otros entorno
os proyectua
ales.
La e
estimacin econmica
e in
ncluye los co e materiales y bienes a aadquirir a terrceros
ostes tanto de
como
o por viajes y desplaza
amientos, co
omidas, gasttos financierros, uso y m
mantenimien
nto de
orden
nadores, etcc. Cada organizacin e
estructura de
e manera diferente estoos costes, por
p lo
general por el tipo de proyecttos que realiiza, definiend
do con ms nivel de detaalle aquellos
s tipos
ostes ms sig
de co gnificativos de
d sus activid
dades.
3.4.3.3 Seccione
es de la Estim
macin Eco
onmica
A ccontinuacin desarrollare
emos tres de
e las partidas que propo
one, como cllasificacin de
d los
difere
entes costes, Domingo Ajjenjo en su l ibro Direccin y Gestin
n de Proyecttos. Cabe aclarar
a
que la cuarta parrtida referente a los coste
es de person
nal perteneciiente a la orgganizacin, ya
y fue
eada en el apartado
plante a de Oferta
O de Ge
estin.
Subcon s: Son costess de persona

ntrataciones al, ajeno a la
a empresa peero que interviene,
bajo nu
uestra respo
onsabilidad ante el cliiente. Por lo
l general se utilizan
n dos
51
modalidades de subcontratacin: volumen de trabajo a un precio fijo, o un trabajo

concreto a un determinado precio por hora. En cualquier caso, al personal
subcontratado no le son aplicables los gastos de la empresa.
Costes internos: Costes de consumibles, servicios informticos, etc., que son

proporcionales al esfuerzo real que se dedique y al consumo de recursos concretos.
Otros costes: En esta partida se incluyen todos los dems costes y gastos que no
tienen cabida en los tipos anteriores. Dentro de ella, cada empresa har las
clasificaciones que estime oportunas, como por ejemplo:
o Material y equipos: Son los elementos fsicos necesarios para completar el

proyecto. Pueden ser para uso propio, o suministros que, por lo general, se le
entregan al cliente al terminar el proyecto.
o Viajes y estancias: Son costes en los que incurre el personal para realizar el
trabajo, incluyendo los desplazamientos a la oficina del cliente o a cualquier
otro sitio que sea necesario, las dietas correspondientes, etc.
o Otros gastos: Se incluyen aqu, por ltimo, los gastos adicionales que no
tenan cabida en los apartados anteriores.
El detalle de estos tems representados en la figura 18, se muestra como estimacin

econmica de la siguiente manera:
1. Considerando los valores obtenidos (#1), por categoras, en la matriz de estimacin

de esfuerzo (que fue mostrada en la figura del apartado anterior de Oferta de
Gestin), agregaremos los costes unitarios por categora profesional (#2).
Obtendremos el coste de cada categora de manera individual, durante el proyecto. El
error de valoracin cometido parcialmente ser siempre menor que el error de una
valoracin global.
2. Al agregar los costes parciales de cada categora se obtiene una valoracin global
del desarrollo del proyecto (#3).
3. Al punto anterior debe sumrsele costes asociados (#4,#5 y #6) de gestin y

direccin, subcontrataciones, materiales y bienes a adquirir a terceros como por
viajes y desplazamientos, comidas, gastos financieros, uso y mantenimiento de
ordenadores, etc.
4. Al coste del proyecto alcanzado en el punto anterior deberemos sumarle un

porcentaje de beneficio esperado (#7), as como aplicarle porcentajes de tasas del
mercado (ejemplo.: I.V.A), con lo que obtendremos el precio final del producto (#8).
52 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Figura 18
8. Estimacin Econmica
E
Gen
neralmente se
s utilizan plantillas pred
definidas pa
ara realizar la
a carga de eestos valore
es, las
cuale
es realizan esstos clculos
s de forma au
utomtica.
Consejo
C
Es
E altamente recomendablle contar con el asesoram miento de
pro
ofesionales esspecializados en el tema, yay que hay cuuestiones
su
ubyacentes qu ue no se ver n en profund didad en estaa obra, y
co
omo dijimos esste es un puntto crtico para el xito del prroyecto.
3.4.3.4 Entregab
ble Documento de la O
Oferta
Si h
hemos llegad
do hasta ac
, es que he
emos decidid
do presentar la oferta al Cliente y, de
e esta
mane
era, optar por la adjudicacin del conttrato.
53
El documento de oferta es aquel que se remite al potencial Cliente ofrecindole un bien o

servicio a cambio de una contraprestacin econmica. Por lo general, responde a una solicitud
del propio Cliente (mediante peticin directa o restringida, etc.), aunque tambin puede ser una
oferta no solicitada (si se detecta que el Cliente tiene una necesidad no cubierta, y estamos en
condiciones de satisfacerla. En este caso es interesante evaluar la capacidad real de
contratacin que tenga el Cliente antes de prepara la oferta).
Llegado el momento de compilar el documento de oferta, de lo que se trata es de mostrar al

potencial Cliente que somos el equipo ms idneo para realizar el proyecto, es decir:
Que estamos suficientemente capacitados, desde el punto de vista tcnico, y que

sabemos cmo ejecutar las tareas necesarias, y cmo resolver los posibles
problemas que puedan aparecer durante el trabajo. sta es la oferta tcnica.
Que seremos capaces de terminar el trabajo en el periodo de tiempo adecuado,

organizando las reuniones intermedias oportunas y gestionando los recursos
(humanos y materiales) de la manera correcta. sta es la oferta de gestin.
Que todo lo haremos por un precio adecuado. sta es la oferta econmica.
El documento de oferta tambin sirve como referencia contractual. Todo lo que se dice en el
documento de oferta que se va a hacer, incluido en el precio propuesto, despus hay que
hacerlo.
Debe adecuarse en estructura a lo solicitado (verbalmente o mediante escrito de peticin de

oferta) por el Cliente pero, en general, es de esperar que contenga, al menos:
Una introduccin.
Los antecedentes y propsito del trabajo ofertado.
El alcance prctico del mismo (indicando claramente qu no forma parte del

alcance).
La oferta tcnica, que mostrar al Cliente la capacidad tcnica del ofertante.
La oferta de gestin, incluyendo planificacin temporal de la ejecucin del trabajo,

esfuerzo a utilizar y personal clave.
La oferta econmica, indicando claramente cul es el precio final para el

contratante, los dems gastos que pudieran derivarse, as como el momento y la
forma de pago del proyecto.
En cuanto a la extensin del documento de oferta, vara enormemente en funcin del tipo de
Cliente, la relacin mantenida con l en el pasado y, sobre todo, el tipo y volumen del contrato.
En general, es conveniente no dedicar a la preparacin de la oferta un esfuerzo excesivo

(pues significa coste de oportunidad para otros proyectos). Una regla general puede ser no
dedicar ms del 5% del volumen del contrato, aunque el carcter estratgico, el inters o las
relaciones con el Cliente pueden modificar significativamente el alza dicho umbral.
3.4.4 Caso de Estudio: Estudio de Viabilidad
3.4.4.1 Oferta Tcnica
Introduccin y Propsito.
El propsito de esta especificacin es definir de forma preliminar todas las funcionalidades,

restricciones y caractersticas que se desean implementar para el Sistema de Gestin
Bioqumica que se desarrollar para Clinical Lab.
Este documento est sujeto a revisiones sucesivas por el grupo de usuarios hasta alcanzar la
aprobacin del mismo, con lo que servir de base para la realizacin de las ofertas Tcnicas,
de Gestin y Econmica incluidas Estudio de Factibilidad que se lleva a cabo a pedido de
Clinical Lab.
Alcance.
El Sistema se llamar Sistema de Gestin Bioqumica. El mismo permitir administrar los

recursos, procesos e informacin que Clinical Lab utiliza para brindar servicios a sus clientes.
El Sistema de Gestin Bioqumica permitir administrar la recepcin de muestras biolgicas

provenientes de los clientes, a continuacin, ser posible administrar la informacin en los
procesos de anlisis e interpretacin. Finalmente, se podr gestionar la validacin de
resultados y entrega de los mismos de forma impresa, verbal (solo como excepcin y bajo
registro) o digital.
En todos los procesos se pondr especial nfasis en el registro de modificacin de la

informacin.
El objetivo del Sistema es gestionar de forma eficaz y eficiente los recursos e informacin,
permitiendo un seguimiento detallado de los procesos a medida que avanzan por las distintas
etapas.
El Sistema no incluye la entrega de otro producto que no sea el software desarrollado junto a
sus manuales correspondientes y el cdigo fuente, tampoco incluye el mantenimiento continuo
ni instalacin de algn servicio extra. Se incluir solo la correspondiente Capacitacin en Uso
del Sistema.
Definiciones, acrnimos y abreviaturas.

55
Trmino Significado
SGB Sistema de Gestin Bioqumica
CL Clinical Lab
Usuario Personal de CL que interactuar con el Sistema
Cliente Persona o Entidad que utiliza los servicios de CL
Muestra Muestra biolgica utilizada como elemento de estudio en los anlisis clnicos
Prctica Es la orden de determinacin de los valores de parmetros definidos, utilizando un mtodo
especfico, sobre una muestra determinada brindada por el paciente.
Protocolo Conjunto de prcticas en una fecha determinada y para un paciente especfico
Procedencia Lugar de donde proviene una muestra. Utilizada para identificar al laboratorio derivante o
centro de dilisis.
Tarea Actividades a desarrollar por personal del laboratorio de manera tal de realizar una prctica
sobre una muestra
Resumen.
Este documento posee informacin de requerimientos del SGB, define de forma preliminar
funcionalidades, caractersticas principales de usuarios, restricciones, suposiciones,
dependencias y requisitos futuros del sistema que se desea construir.
Tambin define todos los requisitos necesarios en esta versin preliminar, categorizndolos
por funcionalidad, rendimiento, desarrollo, etc.
Este documento est basado segn el Standard de IEEE 830 -1999 para la definicin de
requisitos de software.
Descripcin General Perspectiva del producto.
El Sistema de Gestin Bioqumica no forma parte de ningn sistema mayor, se proyecta que
el mismo cubra todas las necesidades internas de Laboratorio Tucumn solicitadas y validadas
durante los meses de Abril y Mayo del 2010.
Descripcin General Funcionalidad del producto.
El Nuevo Sistema de Gestin Bioqumica realizar la administracin de los anlisis clnicos,

gestin de usuarios de tipo empleado y clientes (particulares, laboratorios y centros de dilisis),
cuenta corriente de clientes, y facturacin, control de stock, registro de novedades y agenda.
En lo referente a los anlisis clnicos, el sistema ser capaz de registrar la recepcin de

muestras y su transicin a lo largo del procesamiento hasta que los resultados estn
disponibles para ser informados a los clientes, mediante un informe impreso o publicndolos en
Internet. Para los laboratorios clientes se ofrecer la posibilidad de cargar las prcticas que
desean derivar de forma remota (posiblemente mediante internet). Estos anlisis generarn un
registro en los movimientos diarios del registro de caja, as como en la cuenta asociada a cada
cliente, los cuales el sistema se encargar de registrar. Adems deber contar con un sistema
de alertas, en el cual si los resultados de las prcticas evidencian un riesgo en la salud del
paciente se comunicar de forma urgente, a quien corresponda dicha informacin, y en lo
posible de forma automtica. El sistema deber registrar todas aquellas novedades asociadas
a un protocolo o de carcter general.
Es necesario que el sistema cuente con manejo de recordatorios, como medio de ayuda en la
realizacin de las actividades de los empleados.
As mismo el sistema se encargar de gestionar a los tres tipos de clientes: Particulares (con
y sin Obra Social), Laboratorios y Centros de Dilisis, manejando no tan solo la informacin
filiatoria de cada uno de ellos, sino tambin informacin sobre su cuenta econmica.
As los dos tipos de usuarios, empleados y clientes, accedern al sistema utilizando nombre
identificatorio y clave. La utilizacin de las distintas funcionalidades podr configurarse segn
los permisos que se desee otorgar a cada usuario, tambin ser posible crear perfiles de
usuarios.
El registro de los movimientos de caja deber incluir la emisin y recepcin de facturas y otros
tipos de comprobantes.
Del mismo modo, el sistema deber realizar el manejo de listas de precios para cada prctica
de acuerdo a la procedencia que la solicite, y administrar los precios que las obras sociales
(que tienen convenio con Laboratorio Tucumn) pagan por las prcticas.
Otra de las funcionalidades del sistema ser la asignacin de tareas segn distintos criterios,
a los tcnicos o bioqumicos, y el seguimiento del estado de las mismas, el control de stock de
los insumos y sus consumos, registro bsico de los mdicos que ordenan los anlisis. En la
parte de comunicacin con equipos, se deber proveer de los medios (interfaz) para permitir la
carga automtica de datos provenientes de los equipos que procesan las muestras, ya sea por
conexin directa o indirecta. As los equipos (o sus intermediarios) debern cargar los datos en
el sistema, y no que el sistema extraiga los datos de los equipos.
En todos los procesos se pondr especial nfasis en la flexibilidad del sistema ante nuevos
cambios.
Igualmente es importante realizar un control de trazabilidad, por lo que se registrar toda

operacin en la que se modifiquen los datos del sistema, como as tambin es importante
proveer estadsticas para el Sistema de Gestin de Calidad del Laboratorio Tucumn.
Como parte del Sistema, se brindar una capacitacin en el uso del software y se entregar
los manuales de usuario correspondientes y cdigo fuente.
Caractersticas de los Usuarios.
Tipo de usuario Gerente General

Formacin Ttulo de grado en Bioqumica. Conocimientos de informtica, administracin
de empresas y contabilidad.
Actividades Validacin de resultados de anlisis. Control General.
Tipo de usuario Gerente de Calidad

Formacin Conocimientos bsicos de Bioqumica. Conocimientos en Administracin de
Empresas y Administracin de Recursos.
Actividades Control de Calidad de los Procesos y Personal.
57
Tipo de usuario Bioqumico

Formacin Ttulo de grado en Bioqumica.
Actividades Procesamiento de muestras. Realizacin de anlisis. Interpretacin de
resultados
Tipo de usuario Tcnico

Formacin Conocimientos de Bioqumica.
Actividades Preparacin y procesamiento de muestras.
Tipo de usuario Secretaria

Formacin Secundario Completo. Conocimientos bsicos de bioqumica.
Actividades Recepcin de clientes y muestras. Informacin de anlisis y resultados. Cobros
y reintegros de prcticas.
Restricciones.
El Sistema no realizar:
Liquidacin de sueldos de los empleados.
Control de asistencia.
Manejo de informacin impositiva de la actividad econmica (clculos de impuestos,

I.V.A, ingresos brutos y dems).
Llamadas telefnicas ni envo de mensajes de textos, pero si se podr registrar

manualmente la realizacin de las mismas.
Otras consideraciones:
No poseer la base de datos de clientes de las obras sociales.
El control de stock requerir que un empleado registre en el sistema el consumo de

un insumo (previamente cargado en el Sistema), con excepcin del control de
impresiones.
Los equipos de anlisis (o sus intermediarios) debern cargar los datos en el sistema,
y no que el sistema extraiga los datos de los equipos.
Al importar los datos de una base de datos de un sistema anterior, se solicitar al

cliente exportarla en un formato de campos el cual ser especificado debidamente en
su momento.
El Sistema no incluye la entrega de otro producto que no sea el software desarrollado

junto a sus manuales correspondientes y cdigo fuente, tampoco incluye el
mantenimiento continuo ni instalacin de algn servicio extra. La configuracin del
58 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
softw
ware con lo
os parmetrros especfiicos de la actividad
a a realizar esstar a carg
go del
cliente. Se incluir solo un curso
c de Ca
apacitacin en Uso del Sistema.
Sup
posiciones y dependencias.
El b
buen funcionamiento de servicios
s dissponibles a trravs de inte
ernet estar lligado a la calidad
de la conexin en
ntregada por el proveedo
or de Internett.
En caso que se
e considere necesario
n qu
ue el sistema
a enve corre
eos electrnnicos, se sup
pondr
que el proveedor del serv
vicio de co
orreo electr
nico brinda
a un serviccio ptimo y sin
interrrupciones.
La integridad de
e los datos proveniente de los distin mientos electtrnicos utilizados
ntos equipam
el procesamiiento y an
en e lisis de mu
uestras depe
ender en cada
c caso dde la interfa
az de
unicacin enttre el SGB y el equipo o su intermed
comu diario. Alguna
as de las inteerfaces existtentes
fuero
on diseadass por el fabric
cante, otras sse disearon
n a medida.
Evo
olucin prev
visible del sistema.
mento no se registran re
En sta versin preliminarr del docum equisitos futu
turos referen
ntes a
dise
o, desarrollo
o, metodolog
gas, lenguaje
es, normas, hardware o software.
s
Req
quisitos com
munes de las interfaces
s.
El S
Sistema de Gestin
G Bioq
qumica interractuar con distintos sis
stemas mediaante interfac
ces de
comu
unicacin que
e se especificarn en lass siguientes sub-seccione
s es.
Inte
erfaces de Usuario.
U
59
Inte
erfaces de hardware.
h
Inte
erfaces de software.
s
Inte
erfaces de comunicaci
c n.
Req
quisitos Fun
ncionales.
60 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
3.4.4.2 Oferta de
e Gestin
Infrraestructura
a Organizativ
va.
La E
Entidad Ejeccutora es una
a organizaci
n matricial, dedicada a la ejecucin de Proyecto
os, por
tal m
motivo no exiiste una estrructura fija d
del personal, sino por el
e contrario loos grupos se
s van
confo
ormando a medida
m que son
s necesari os, dependie
endo de la envergadura
e del proyecto
o y los
plazo
os de ejecuccin. Aun as, en cada p
proyecto se pueden iden
ntificar mnim
mamente dis
stintos
grupo
os de trabajo
o que conform
man el equip
po del proyec
cto.
Figura 19. Grupos

G de traba
ajo que conforman el equipo del proyecto
Gru
upo de Direc
ccin y Gestin.
- 1 Direcctor de Proy d la ejecuccin del proyecto,

yecto: Es el responsable mximo de
tendr a su cargo
o todas lass cuestiones
s globales del
d proyectoo, tales com
mo la
61
coordinacin de los equipos de desarrollo y la gestin en la obtencin de los recursos

necesarios para el proyecto.
- 1 Lder de Proyecto: es el responsable del equipo de desarrollo, tendr a su cargo la

labor de gestin de los recursos y la asignacin de tareas. Es el segundo en la
jerarqua de responsabilidad. Manejar la planificacin temporal y econmica del
proyecto.
Grupo de Desarrollo.
- 1 Ingeniero Senior: es el profesional que cuenta con los conocimientos y experiencia

necesaria para desarrollar todas las actividades en un proyecto.
- 3 Ingenieros Juniors: son aquellos que siendo profesionales no cuentan con los
conocimientos y experiencia necesaria para ser un Senior, pero estn en proceso de
aprendizaje.
Grupo de Anlisis.
- 2 Analistas Funcionales: son aquellos que se encargarn de realizar el anlisis de la

situacin actual y relevar cules son las necesidades del cliente.
Grupo de Calidad.
- 1 QualityAssurance: es el responsable de realizar las pruebas de calidad en el

desarrollo de software, configurando los escenarios de prueba e informando los
resultados de dichas pruebas.
Otros.
- 1 Diseador: es el encargado de realizar el diseo grfico de la interfaz del sistema.
- 1 IT Junior: es el encargado de asesorar de la configuracin de la infraestructura

tecnolgica existente y de la futura.
En esta configuracin mnima planificada para este proyecto se estima que se requerir un
total de 11 profesionales en los 8 puestos de trabajo.
Proceso Productivo.
El proceso de desarrollo del Proyecto comprende las etapas del ciclo de vida de un Proyecto,
cumpliendo con las etapas de: Inicio, Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre,
a la cual se le suma una etapa de Capacitacin realizada entre la Ejecucin y Control y el
Cierre.
62 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Figura 20. C
Ciclo de vida del
d proyecto
Etapas.
Iniciaci
n: Desarrolllar el trmino
o de aberturra del proyecto. Desarroollar la declaracin
del alca
ance prelimin
nar del proye
ecto.
Planifica
acin: Desarrrollar el plan
n de administracin del proyecto.
Ejecuci
n: Orientar y administra
ar la ejecuci
n del proyec
cto.
Seguim
miento y Control:
C peccionar y controlar el
Insp trabajoo del proy
yecto.
Control integrado de
e cambios.
Capacittacin: Desarrollar un Cu
urso de Capa
acitacin de las funcionees del sistem
ma que
se imple
ementaron.
Cierre: Finalizar el proyecto.

p
Lass etapas que componen al

a proyecto sse basan en lo establecid
do por el Prooject Manage
ement
Institu
ute (PMI).
Deb
bido a que el proyecto
o es de gra
an envergad
dura, se div
vidir en fasses de ejec
cucin
secue
enciales y co
on solapamie
ento.
63
Figura 21. Fas es de ejecuci

n de proyectos
s
Fas
ses.
El P
Proyecto se encontrar divido en fa
ases, de ma
anera tal de realizar loss avances de una
mane
era organizad
da y completta. As se en
ncontrar divido en 4 Fase:
1. Fase 1: Mdulos de
e Usuarios y Seguridad.
o D
Duracin Aprroximada: 95
5 Das Hbile
es.
2. Fase 2: Mdulo de Anlisis

A Cln icos.
o D
Duracin 76 Das Hbiles.
Aprroximada: 17
3. Fase 3: Mdulos de
e Facturacin
n y Control de Stock.
o D
9 Das Hbile
es.
4. Fase 4: Mdulo de Funciones

F V
Varias.
o D
8 Das Hbile
es.
Cad
da Mdulo ser
s entregado al cliente
e para que realice
r las pruebas
p corre
respondiente
es que
asegu
uren que el producto
p cum
mple con tod as sus exige
encias.
64 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Figurra 22. Estructu

ura de Desglose de Trabajo (p
para mejorar la
a visualizacin se suprimi laas fases Iniciac
cin y
Planificac
cin de la prese
ente figura)
ntt.
Gan
Lass actividadess descriptas

s en la Esttructura de Desglose de
d Trabajo son organizadas
temporalmente co
onsiderando los criterios establecidos
s, generalme
ente es ilustrrado a partir de un
diagrrama de Gan
ntt.
3.4.4.3 Oferta Ec
conmica
Precio de Venta:
o Precio Final U$D 115.23

34.
o VA U$D 95.2
Precio sin IV 236.
o IVA U$D 20
0.000.
Validezz de Oferta: 30 Das
Forma de Pago y Financiacin

F n: A definir durante
d la negociacin.
65
Figura 23. Oferta Eco

onmica
3.5 C
Contrato Informtic
co
Una
U vez que
e la viabilidad
d de nuestro proyecto esst demostra
ada, el
sig
guiente paso
o ser crear un contrato
o que formal ice el trabajo que
va
amos a rea lizar. Hay que
q recorda
ar que no hhay proyectto sin
co
ontrato. En e
este momentto del libro vamos a desaarrollar conc
ceptos
b
sicos de co
ontratos info
ormticos qu
ue un Direcctor de Proy
yectos
de
ebera conoccer.
66 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
3.5.1 Definicin de Contrato

o Informtico
o
El ccontrato inforrmtico es un
na contratac in cuyo obje
eto son bienes y servicioos informtico
os.
Bie
enes informtticos:
Todos aq quellos eleme entos que en n conjunto coonforman el

soporrte fsico del e
elemento inforrmtico (hardw
ware).
Los biene es inmateriales
s que proporccionan las rdeenes, datos,
proce
edimientos e instrucciones s, y que en conjunto coonforman el
soporrte lgico del eelemento informtico (softw
ware).
Se
ervicios inform
mticos:
Todoos aquellos sservicios que sirven de apo oyo y compleemento a la

activ
vidad informtiica en una rela
acin de afinid
dad directa coon ella.
Loss contratos in
nformticos estn forma
ados por ele
ementos disp
pares que exxigen la mez
zcla o
unin
n de dos o ms tipo de
e contratos para poder configurar sus
s caracter sticas, siendo su
objeto
o mltiple y diversifica
ado, pudiend
do darse multitud
m de figuras quee desequilib
braran
cualq
quier relacin
n tipo que se
e pueda penssar. Todo elllo debido a la pluralidad de las parte
es que
intervvienen y la
a dispersin de interesses entre ellas,
e as como a la particularida
ad de
deterrminadas clusulas que forman
f parte
e de este tipo
o de contratos.
Asim
mismo, el de
esconocimiento por el u suario, en t
rminos gen
nerales, de laas posibilida
ades y
lmite
es de la inforrmtica, hace
e que no tod o en el contrato pueda estar
e basadoo en el principio de
la auttonoma de la voluntad de
d los contrattantes.
En muchas oca
asiones, son
n contratos de adhesin
n, en los qu
ue una de llas partes fiija las
clussulas del con
ntrato y lo otra
o se adhie
ere a las mismas,
m sin tener
t posibillidad de modificar
ningu
una de ellas.. Estos contratos de adh
hesin son producto
p de la contrataccin en masa
a que,
frecuentemente, violan
v los de
erechos de lo
os consumido
ores de bienes y servicioos informtico
os por
an desequilib
el gra brio que se produce
p al fa
altar la emisin libre de voluntad
v por una de las partes
p
en la fijacin de la
as clusulas del contrato
o.
En algunos casos, como el de las conoccidas contrattaciones llave en mano, sera adecua
ada la
acin de la teora
aplica t del resultado en la
a contrataci
n informtic
ca, en un claaro arrendam
miento
de ob
bra. Ahora bien,
b ello imp
plica que loss resultados se especifiquen en el coontrato defin
niendo
cuale
es son, dentrro de unos lmites razona
ables, o dich
ho de otra forma, cuandoo la funcin bsica
b
de tra
atamiento de
e la informacin sea cum plida aunque
e se puedan dar algunoss comportamientos
de la misma que, sin tener gran
g carga ssobre la aplic
cacin, no se
ean los adeccuados o cu
uenten
con a
algunos errorres o fallos.
67
En definitiva, la contratacin informtica en general, adolece de determinadas caractersticas

que la hacen extremadamente complicada en la redaccin de los contratos y en la fijacin de
los derechos y obligaciones de las partes. A ello hay que aadir a inexistencia de una
normativa adecuada a los mismos y la dificultad en la fijacin del objeto cuando son contratos
complejos. Es por ello, que se deben redactar teniendo en cuenta un equilibrio de prestaciones
y evitar en lo posible la existencia de clusulas oscuras.
3.5.2 Partes de un contrato informtico
En la contratacin informtica se ven involucrados varios elementos, a los que podemos

denominar complementarios, que se interrelacionan entre s.
Existen cuatro partes principales en un contrato informtico:
1. Contratantes.
2. Parte expositiva.
3. Clusulas o pactos.
4. Anexos.
A continuacin se detallan estas partes principales de un contrato informtico.
3.5.2.1 Los contratantes
Los contratantes son las personas fsicas o jurdicas interesadas en realizar el proyecto. No
es lo mismo la contratacin informtica realizada entre profesionales de la informtica, que la
contratacin informtica realizada entre un profesional de la informtica y un tercero.
Por ello, la identificacin y situacin profesional de los intervinientes reviste gran importancia,
debiendo fijar, no solamente quien adquiere cada responsabilidad proveniente de la
contratacin y a quien representa, sino tambin qu conocimientos o formacin profesional, o
empresarial, relacionada con el tema objeto del contrato, tiene cada uno debido a la obligacin
existente, desde la ptica de una buena fe contractual, de informar correctamente a la otra
parte y de proporcionar claridad a las clusulas y obligaciones del contrato.
La formacin de la voluntad y las responsabilidades de cada una de las partes, tienen una
relacin con la identificacin personal y profesional de las mismas, que la convierten en dato de
gran importancia en este tipo de contratos.
3.5.2.2 Parta expositiva
En esta parte se expone, de forma clara y concreta, el por qu y el para qu del contrato. Es
importante sealar que dentro de los contratos informticos es imprescindible fijar de forma
sencilla, el por qu se realiza el contrato y cules han sido los condicionantes o circunstancias
que han movido a las partes a unirse mediante esta relacin contractual.
Para ello, se fijarn los intereses de cada cual, especificando las necesidades de uno y la
oferta del otro; dejando bien claro que es lo que ofrece una parte y que es lo que acepta la otra
y debiendo existir una coincidencia real sobre el objeto, o concepto que de l y de su utilidad
respecto al fin perseguido, tienen cada una de las partes.
Por otro lado es de especial inters establecer claramente el negocio jurdico en el cual luego,
de acuerdo con la teora general para ese negocio en el ordenamiento, se pueda subsumir el
caso e interpretar el contrato.
3.5.2.3 Clusulas o Pactos
Partiremos del principio de buena fe y, estableceremos una "obligacin" de colaboracin en

ambos sentidos; el suministrador debe colaborar con el usuario y, lo que es igual de importante,
el usuario debe colaborar con el suministrador. Es altamente recomendable destacar la
participacin activa de ambas partes como requisito fundamental para alcanzar los tiempos
estimados.
Adems, el usuario debe respetar y seguir las directrices que, respecto al bien contratado y
su implementacin en el circuito de informacin, le indique el suministrador y,
consecuentemente, utilizar el equipo informtico o los programas, siguiendo las instrucciones
que, para su ptima utilizacin, le seale. El suministrador, por su parte, se exonera de
responsabilidad en el caso de que exista una anomala consecuencia del incumplimiento por
parte del usuario de estas instrucciones de funcionamiento o manejo.
Estas clusulas o pactos han de cumplir los siguientes requisitos, aunque son orientativos:
Obligaciones de las partes, claras y concisas.
El deber de asesoramiento.
El cumplimiento del plazo.
La formacin del usuario.
Prohibicin de subarrendar.
Sustitucin del equipo.
Definicin de trminos o conceptos oscuros.
El mantenimiento preventivo.
Clusulas de garanta.
3.5.2.4 Los Anexos
Es fundamental que los contratos informticos vayan acompaados de unos Anexos que
incorporados a ellos y con la misma fuerza de obligar, contengan diferentes desarrollos de
elementos que forman parte sustancial del contrato.
69
Es altamente recomendable agregar como anexo el Acta de Constitucin del Proyecto y el

Plan de Gestin del Proyecto.
3.5.3 Tipos de Contratos Informticos
Ante la gran diversidad de contratos informticos que existen en la actualidad, dividiremos su

estudio en dos grupos diferenciados. El primero, respecto al objeto, debido a las caractersticas
especiales de los distintos objetos sobre los que pueden versar estos contratos -ya sea
hardware, software, servicios de mantenimiento y formacin, o llave en mano- que llevan a la
necesidad de su estudio y tratamiento individualizado.
El segundo, respecto al negocio jurdico, debido a que los contratos informticos, ms

comnmente realizados, se han llevado a cabo bajo el paraguas protector de una determinada
figura jurdica en la que han encontrado acomodo; pero casi todos los casos, ha sido necesario
adecuar el objeto del contrato al negocio jurdico realizado.
3.5.3.1 Por el Objeto
Por el objeto del contrato distinguiremos contratos de hardware, contratos de software,

contratos de instalacin llave en mano y contratos de servicios auxiliares.
1. Contratos de Hardware. En los que hay que conceptuar como hardware todo aquello
que, fsicamente, forme parte del equipo, considerando como tal, tambin, a los equipos de
comunicaciones u otros elementos auxiliares para el funcionamiento del sistema que se va a
implementar.
2. Contratos de Software. Hay que diferenciar en el momento de analizar una contratacin

de software, si se trata de un software de base o de sistema, o se trata de un software de
utilidad, o de aplicacin o usuario, ya que este ltimo, debe responder a unas necesidades
particulares, las del propio usuario, el que encarga la aplicacin, y que, por tanto, tendrn que
quedar claramente especificadas en el contrato; sin embargo, el software de base o sistema y
el software de utilidad responden a unas caractersticas generales que son las del propio
sistema o las de la utilidad a la que sirven y es un producto ya conformado de antemano que
no se somete a peticiones o particularidades del usuario.
3. Contratos de instalacin llave en mano. En los que irn incluidos tanto el hardware
como el software, as como determinados servicios de mantenimiento y de formacin del
usuario.
4. Contratos de servicios auxiliares. Como pueden ser, el mantenimiento de equipos y

programas o la formacin de las personas que van a utilizar la aplicacin respecto a equipos,
sistemas o aplicaciones.
3.5.3.2 Por el Negocio Jurdico

De acuerdo con el negocio jurdico del contrato, existirn tantos tipos de contratos como
negocios jurdicos se realicen sobre este objeto. As, algunos de los ms utilizados en el campo
de la informtica son los llamados de venta, de arrendamiento financiero, de alquiler, de opcin
de compra, de mantenimiento, de prestacin de servicios, de arrendamiento de obra, de
prstamo, o de depsito.
1. De venta. Cuando sea un contrato en el que el suministrador, o vendedor en este caso,

se obliga a entregar una cosa determinada, un bien informtico, y la otra parte, comprador, a
pagar por l a un precio cierto (art. 1445 CC). La venta tambin puede ser de servicios.
2. De arrendamiento financiero. Mediante el que se requiera que participen tres partes, el

suministrador, vendedor del equipo informtico, una entidad o intermediario financiero que
compra el bien, para un tercero que es el usuario, y el usuario del bien que lo poseer, pero lo
tendr en rgimen de arrendamiento financiero hasta que haya cumplido con unas
determinadas caractersticas o requisitos.
3. De alquiler. El arrendamiento sobre bienes informticos es un arrendamiento tipo de los

regulados en el Cdigo Civil, art. 1543 y ss., caracterizado porque el suministrador se obliga a
dar al usuario el goce o uso de un bien informtico durante un tiempo determinado y por un
precio cierto.
4. De opcin de compra. Aunque la opcin de compra no est definida en nuestro

ordenamiento y solamente se recoge para bienes inmuebles en la legislacin hipotecaria
(art.14), nuestra doctrina y jurisprudencia la tienen bien delimitada exigiendo que para que
exista este tipo de contrato, tienen que darse tres requisitos principales:
Respecto al optante, que le debe conceder la decisin unilateral de la realizacin de

la opcin de compra.
Precio de compraventa, que debe quedar perfectamente sealado para el caso de

que el optante decida acceder a dicha compraventa.
Plazo del ejercicio de la opcin de compra, Debe quedar determinado con claridad en
el acuerdo de las partes.
5. De mantenimiento. Puede ser tanto de equipos como de programas, o incluso,

mantenimiento integral en el que se puede incluir un servicio de formacin, asesoramiento y
consulta.
6. De prestacin de servicios. En los que incluiramos anlisis, especificaciones, horas

mquina, tiempo compartido, programas, etc., que los podramos clasificar como unos
contratos de arrendamientos de servicios. El arrendamiento de servicios se da cuando una
parte se obliga con la otra a prestarle unos determinados servicios, con independencia del
resultado que se obtenga mediante la prestacin.
71
7. De ejecucin de obra, consistente en el compromiso de una de las partes, en nuestro

caso el suministrador del bien o servicio informtico, a ejecutar una obra, y de la otra parte
realizar una contraprestacin en pago por la obra llevada a cabo.
8. De prstamo, caracterizado porque una parte entrega a otra el bien informtico para que
use de l durante un tiempo determinado y lo devuelva una vez cumplido ese tiempo y de
Comodato, consistente en un tipo de contrato de prstamo en el que el suministrador transfiere
el uso del bien informtico prestado. El Cdigo Civil (art. 1740), se refiere al comodato como un
contrato de prstamo, en el que una de las partes entrega a la otra alguna cosa no fungible
para que use de ella por cierto tiempo y se la devuelva, indicando que es esencialmente
gratuito. En el caso de que se acuerde entre las partes una retribucin, deja de ser comodato
para pasar a ser un arrendamiento de cosas.
9. De depsito, que se constituye de acuerdo con lo establecido en el Cdigo Civil (art.

1758), desde que una persona recibe una cosa ajena con la obligacin de guardarla y
restituirla, siendo un contrato gratuito, salvo pacto contrario (art.1760), pero que en el caso de
cumplirse los requisitos establecidos en el Cdigo de Comercio (art.303), se trata de un
deposito mercantil, en el que el depositario tendr derecho a exigir retribucin por el depsito,
salvo pacto contrario (art.304), con las obligaciones para el depositario de conservacin de la
cosa, en este caso, del bien informtico, de acuerdo con lo establecido en los arts.306 y
concordantes del mismo cuerpo legal.
CAPTULO IV. FASE
E PROD
DUCTIVA
VA
N
Nadar siemprre es fcil cu
uando uno esst fuera del agua. (PhD
D Ing. Alexannder Prieto Le
en)
4.1 D
Descripci
n de la Fase Produ
uctiva
Esta
a es la Fase de desarrolllo del trabajo
o en s. Esta fase se divid
de en cuatroo etapas las cuales
c
deben ser ejecuta
adas segn el modelo e legido que puede
p ir desd
de un modello en cascad
da (no
muy ffrecuente en
n la actualida
ad) hasta un
n modelo iterrativo e incre
emental, incluuso un mode
elo de
metodologa gil como puede as son Anlisis, Diseo, Implementacin y
e ser Scrum.. Estas etapa
bas. Todas estas
Prueb e etapas son desarro
olladas en las
s siguientes secciones dee este captu
ulo.
Scrum
Scrum es una mettodologa parra la gestinn y
desarrolloo de softwarre basada en e un proceeso
iterativo e incrementaal utilizado comnmente
c en
entornos b basados en ell desarrollo g
gil de softwaree.
Durrante la ejeccucin del proyecto,

p se debe ponerr nfasis en la comuniccacin para tomar
decissiones lo m
s rpido po
osible en ca
aso de que surjan prob
blemas. Adeems, se de
ebern
organ
nizar regularrmente (una vez por sem
mana preferentemente) reuniones ppara administrar el
po del proyecto, es decirr, discutir reg
equip gularmente el progreso del proyectoo y determin
nar las
prioridades para las siguien as. Existen diferentes formatos
ntes semana f paara represen
ntar el
reporrte semanal.. En la figura siguiente se muestra
a un ejemplo del formaato de un re
eporte
sema
anal.
73
Figura 24. F ormato de reporte semanal
En e
esta fase se ejecutarn aquellos
a proccesos neces ompletar el ttrabajo definido en
sarios para co
el pla
an para la dirreccin del proyecto
p a fin
n de cumplirr con las esp
pecificacioness del mismo
o. Este
grupo ecursos, as como integgrar y realizar las
o de processo implica coordinar pe rsonas y re
actividades del prroyecto de co
onformidad ccon el plan para
p la direcc
cin del proyeecto.
Durrante la ejeccucin del proyecto,

p loss resultados (desempeo
o hasta el m
momento) pu
ueden
reque
erir que se actualice
a la planificacin
n y que se vuelvan a definir las fecchas claves. Esto
puede incluir cam
mbios en la duracin
d prevvista de las actividades,
a cambios en la disponibilidad y
uctividad de recursos, as
produ s como en los riesgos no anticipados. Tales vaariaciones pu
ueden
afecta
ar el plan pa
ara la direccin del proye
ecto o los do
ocumentos de
el proyecto, y pueden re
equerir
un an
nlisis detallado y el des
sarrollo de re
espuestas de direccin de proyectoss apropiadas
s. Los
resulttados del an
nlisis pueden generar la
a solicitud de
e cambios qu
ue, en caso dde ser aprob
bados,
podran modificarr el plan para
a la direccin
n del proyecto u otros doc
cumentos deel proyecto.
Dirigirr y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

o
Es el pproceso que co onsiste en eje

ecutar el trabaajo
definido en el plan paara la direccin del proyectto,
para cummplir con los objetivos del mismo.
74 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Lass actividades que abarcan

n la Direcci
n y Gestin de la Ejecuc
cin del proyyecto son:
Realizar las activida

ades necesarrias para cum
mplir con los requisitos ddel proyecto.
Crear lo
os entregable
es del proyeccto.
Reunir, capacitar y dirigir

d a los m
miembros de
el equipo asig
gnado al proyyecto.
Obtener, gestionarr y utilizar los recurso

os, incluyend
do materialees, herramie
entas,
equiposs e instalacio
ones.
Implementar los m
todos y norm
mas planifica
ados.
Establecer y gestio
onar los can
nales de co
omunicacin del proyectto, tanto extternos
como in
nternos al equipo del proyyecto.
Generar la informac
cin relevan te del proye
ecto, tal com
mo coste, croonograma, avance
tcnico y de calidad
d y el estado,, a fin de facilitar las proy
yecciones.
Emitir la
as solicitude
es de cambio
o y adaptar los cambios
s aprobadoss al alcance, a los
planes y al entorno del proyecto
o.
Gestion
nar los riesgo
os e impleme
entar las activ
vidades de respuesta
r a llos mismos.
Recopilar y docum
mentar las le prendidas e implementaar las activid
ecciones ap dades
das de mejorra del processo.
aprobad
El d
director del proyecto
p dirige el desem
mpeo de las
s actividades
s planificadaas del proyec
cto. El
eso Dirigir y Gestionar la
proce a Ejecucin d
del Proyecto
o se ve direc
ctamente afeectado por el
e rea
de aplicacin de
el mismo. Lo
os entregab
bles se pro
oducen com
mo salidas d
de los proc
cesos
utados para cumplir con el trabajo planificado
ejecu o y programa
ado.
En las prximass secciones se detallar

n todas las etapas y actividades inccluidas en la
a Fase
de Ejecucin.
Expe
eriencia en
n la Direc
ccin de
Proy
yectos
onocimiento emprico
El co e es un
n elemento
muy importante para la dirreccin de
proye
yectos efectiva
a.
75
4.2 Anlisis: Ingeniera de Requisitos
4.2.1 Descripcin
Aqu comienza el desarrollo propiamente dicho. En esta primera etapa se realiza un anlisis
profundo del sistema para determinar claramente QU es lo que va a hacer el sistema. La Fase
de Anlisis consiste en el estudio del sistema de informacin, en el contexto en que se
encuentra en ese momento, y la definicin de las necesidades que poseen los usuarios, y que
debern ser satisfechas por medio del software a desarrollar.
Se debern buscar las respuestas para preguntas tales como:
Qu es lo que debe hacer el sistema?
Qu es lo que debe hacer el software a desarrollar?
En qu condiciones debe funcionar?
Qu limitaciones tendr?
Cmo se implantar?
Qu recursos materiales, temporales y humanos hacen falta para ello?
Cmo se verificar que el sistema funciona correctamente?
Ingeniera de requisitos comprende todas las tareas relacionadas con la determinacin de

las necesidades o de las condiciones a satisfacer para un software nuevo o modificado. Su
principal propsito es hacer que los requisitos mismos alcancen un estado ptimo antes
de llegar a la fase de diseo en el proyecto. Los requisitos deben ser medibles,
comprobables, sin ambigedades o contradicciones, etc. El sentido comn dice que no puedo
disear si no conozco claramente QU va a hacer el sistema.
Desde un punto de vista conceptual, las actividades en la etapa de anlisis son cinco:
1. Extraccin/Educcin de requisitos: consiste en hallar e identificar los requisitos

que debe satisfacer un determinado sistema de informacin. Esto se realiza por
medio de entrevistas o comunicacin con clientes o usuarios, para saber cules son
sus deseos. El verbo educir se define como sacar una cosa de otra y se ha adoptado
por la dificultad que supone identificar los requisitos de un sistema de informacin.
Aunque aparentemente dichos requisitos vienen dados por el cliente, la realidad es
que la mayora de ellos deben ser investigados por el analista.
2. Analizar requisitos: detectar y corregir las falencias comunicativas, transformando

los requisitos obtenidos de entrevistas y cuestionarios, en condiciones apropiadas
para ser tratados por el diseo.
76 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
3. Docum
mentar requiisitos: igua l que todas
s las etapas
s, los requissitos deben estar
debidam
mente docum
mentados.
4. Verifica
ar los requiisitos: conssiste en com orrecto func ionamiento de un
mprobar el co
requisito
o en la aplica
acin.
5. Validarr los requ

uisitos: co
omprobar que los requisitos im
mplementado
os se
corresponden con lo
o que inicialm
mente se pre
etenda.
e aquel indiividuo responsable de in

Un analista de sistemas es nvestigar, plaanear, coord
dinar y
mendar opcio
recom ones de softtware y siste
emas para cu
umplir los requerimientoss de una em
mpresa
de ne
egocios. Jue
ega un rol vital
v en el prroceso de de
esarrollo de los sistemaas. Un analis
sta de
sistem
mas exitoso debe adquirrir cuatro hab
bilidades: an
naltica, tcniica, gerenciaal, e interperrsonal.
Las h
habilidades analticas
a pe
ermiten al an
nalista de sistemas ente
ender a la oorganizacin y sus
funcio
ones, las cuales le ayudan a identificcar oportunid
dades, analizar y resolveer problemas
s. Las
habiliidades tcniccas ayudan al analista d
de sistemas a entender el potencial y las limitac
ciones
de la
as tecnologa
as de la informacin. El analista de sistemas de
ebe ser capaaz de trabaja
ar con
varioss lenguajess de progrramacin, ssistemas op
perativos, y plataformaas hardwarre de
comp
putadoras. Las
L habilidad
des gerenci ales ayudan
n al analista
a de sistem
mas a admin
nistrar
proye
ectos, recurssos, riesgos, y cambio. L
Las habilidad
des interpers
sonales ayuddan al analis
sta de
sistem
mas a trabajjar con los usuarios fina
ales as com
mo con analistas, prograamadores, y otros
esionales de los sistemas
profe s.
Analista Funcio
onal
El annlisis de un
n sistema info
formtico debe ser realizaado por una
persoona con exp periencia y capacidad de anlisis y eeduccin de
requiisitos. Para este rol se requiere de habilidades y aptitudes
especiales para coomprender e inferir los req
quisitos del siistema. Este
rol es
s comnmente e conocido co
omo Analista Funcional.
F
Es muy comn encontrar ta

ambin el trrmino Analistta Orgnico, que se diferrencia del An
nalista
Funcional. El ana
alista se encarga del esttudio de los requisitos, objetivos y fuunciones a re
ealizar
por e
el sistema, documentan
d do todos esstos aspecto
os segn la metodologa establecid
da. El
Analista Funciona
al es el que se encarga d
de la fase de
e anlisis pro
opiamente ddicha, y el An
nalista
Orgnico se enccarga de la
a fase de d
diseo, por lo que en algunos m edios se emplea
simpllemente el t
rmino Diseador para esta categorra.
Analista Orgnic
co
El ana
alista orgnico
o est ms ceerca del desarrrollo, del diseeo. Su labor
es dis
sear lo definid alista funcionall. Documenta su trabajo y
ido por el ana
el res
sultado de ssu trabajo es s lo que em mplean direct ctamente los
progra
amadores.
77
4.2.2 Tcnicas principales para la Educcin de Requisitos
La Educcin de requisitos puede ser un proceso largo y arduo para el que se requiere de
habilidades y aptitudes especiales para poder obtener los requisitos. Los nuevos sistemas
cambian el entorno y las relaciones entre la gente, as que es importante identificar a todas las
personas implicadas, considerar sus necesidades y asegurar que entienden las implicaciones
de los nuevos sistemas. Los analistas pueden emplear varias tcnicas para obtener los
requisitos del cliente.
Descripcin
Tcnicas de
Educcin
Las entrevistas son un mtodo comn. Por lo general no se entrevista a toda la gente que
se relacionar con el sistema, sino a una seleccin de personas que represente a todos los
sectores crticos de la organizacin, con el nfasis puesto en los sectores ms afectados o
que harn un uso ms frecuente del nuevo sistema. Los requisitos que surgen de las
Entrevistas
entrevistas a menudo se contradicen unos a otros o se formulan desde la ignorancia de los
detalles del funcionamiento del sistema, sus potencialidades, interdependencias o
limitaciones; por lo que se debe trabajar con los mismos para corregir sus fallos.
Las entrevistas pueden ser personales o grupales. Tambin puede ser abiertas o cerradas.
Esta tcnica consiste en elaborar un conjunto de preguntas para obtener informacin
sobre un determinado tema. Las preguntas podrn ser abiertas o cerradas. Es importante
Cuestionarios determinar claramente las personas que deberan responder al cuestionario, estas
deberan ser una muestra representativa del todo.
Esta tcnica consiste en estudiar los documentos existentes tales como formularios,
Estudio de archivos de auditora (logs) y la documentacin del sistema informtico. Toda
Documentacin documentacin sobre la cual podran surgir requisitos, deber ser cuidadosamente
estudiada por los analistas.
Esta tcnica consiste en juntar a un grupo de personas idneas sobre un determinado
tema, crear un ambiente de estimulacin y provocar que las ideas fluyan. Es importante
Lluvia de no criticar las ideas cuando se aplica esta tcnica. En primera instancia se documentan
Ideas todas las ideas, luego se las analiza y finalmente se documentan las ideas que tengan buen
fundamento para ser consideradas.
Esta tarea consiste en la observacin de las tareas que realiza el usuario, estos no son
siempre conscientes de las tareas que realizan y como las realizan. Esta tcnica consume
Observacin tiempo, pero puede ser muy til cuando se quiere discernir sobre la complejidad de la
tarea en un rea. El observador acta pasivamente sin tener intervencin en el sistema.
Es una variante de la entrevista y la Observacin. Se le pide a un usuario que muestre

Demostraci como realiza una tarea especfica. El Observador puede consultar lo que crea conveniente
n de tareas durante la demostracin, es decir que tiene una aptitud activa con respecto al sistema.
Esta tcnica consiste en desarrollar una versin simple de una parte del sistema. El usuario
validar los requisitos por medio de interaccin con el prototipo. Es importante que el
usuario sepa que el prototipo no es el producto final, sino slo la representacin de una
Prototipos parte del mismo. El prototipo podr ser:
Incremental: que luego podr mejorarse hasta convertirse en la solucin final.
Desechable: que ser parte de la solucin final, solo una herramienta para
validar requisitos
Figura 25. Tcnicas de educcin

78 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Educcion de Req
quisitos
Se reffiere a la capttura y descubrrimiento de los requisitos. E

Es una tarea
ms humana
h que t
cnica, en la que
q se identiffica a los interresados y se
estableecen las prrimeras relac ciones entre ellos y el equipo de
desarrrolladores.
ando sea ne
Cua ecesario, el analista
a emp
plear una combinacin
c de las tcnnicas de Edu
uccin
para establecer lo
os requisitos
s exactos de las personas implicadas
s, para produucir as un sis
stema
que rresuelva las necesidades
s del negocio
o.
Pre
eguntas Abie
ertas y Cerrad
das
Una pregunta ab bierta es una a pregunta que

q admite un nmero
ilimitado de resspuestas. Porr ejemplo: Cmo cree usted que
debeera funcionar el sistema?
Una pregunta ccerrada es una pregunta que admite un nmero
limittado de resp puestas. Por ejemplo: C
Cuntas opcioones deben
estarr disponibles e
en el submen
Ayuda?
4.2.3 Especific
cacin de re
equisitos de
el software o ERS
a especificaccin de requ
Una uisitos softwa
are es una descripcin
d completa deel comportam
miento
del ssistema a desarrollar. In
ncluye un cconjunto de casos de uso
u que desscriben toda
as las
intera
acciones que se prev que los ussuarios tend
drn con el software. T
Tambin contiene
requisitos no funcionales (o suplementarrios). Los requisitos no funcionales
f uisitos
son los requ
que imponen resstricciones al
a diseo o funcionamie
ento del sisttema (tal coomo requisitos de
onamiento, estndares
funcio e de
d calidad, o requisitos de
el diseo).
Fo
ormalizar los R
Requisitos en
n la IEEE-830
0
Lass estrategiass recomendadas para la especificaci in de los
requuisitos del soft
ftware estn descritas
d por el IEEE 830--1998. Este
estnndar describee las estructuuras posibles,, contenido ddeseable, y
calid
dades de una e especificacin
n de requisitos
s del software..
ncipalmente, los requisito

Prin os se dividen
n en:
Funcionales: son lo
os que el ussuario necesita que efectte el softwaare. Ej: el sis
stema
deber validar si el usuario est
autorizado para realizar ventas.
No func
cionales: es
specifican cu
uan bien un
n sistema de
ebe realizar sus funcione
es: Ej:
el siste
ema deber imprimir 20 rregistros por segundo.
79
a mala Espe
Una ecificacin de
e Requisitos provoca:
Que el sistema
s no satisfaga
s a lo
os usuarios.
Desacu
uerdo entre usuarios
u y de
esarrolladores.
Puede ser e demostrarr si el software cumple o no los requ isitos. Esto puede
s imposible p
traer co
onsecuencias
s legales.
Gastos innecesarios
s en tiempo y dinero en construir
c un software
s no idneo.
El a
anlisis es un
na tarea crtica dentro de
el desarrollo de software
e, no existe ootra tarea qu
ue con
mayo
or capacidad de afectar al
a sistema cu
uando se hac
ce mal. Es crrtico encontrrar aqu lo errrores,
ya qu
ue si no son
n encontrado
os en esta fa
ase, se pude
e propagar por
p todo el cciclo de desa
arrollo
aume
entando los costes para reparar. C
Cuanto ms
s tarde se descubren llos errores en la
Espe
ecificacin de
e requisitos, ms
m crecen los costes de
e forma expo
onencial.
Figura 26. Coste

e por encontrarr un error en ERS
4.2.4 Identifica
acin de las
s personas iinvolucrada
as
bido a que lo
Deb os cambios que
q introduce
e un sistema
a nuevo tiend
den a afectarr a ms de un
u tipo
de ussuario, los analistas
a de requisitos ha
an de tomarr en consideracin a toddos los implicados
para que se obte
engan y dep
puren sus re
equisitos de
e la forma ms
m exacta pposible. Entre los
impliccados hay qu
ue considera
ar:
Organizaciones que integran la organizacin del analista que est diseando el

sistema.
Organizaciones o sistemas de respaldo.
Direccin.
Usuarios.
4.2.5 Problemas para obtener los requisitos
4.2.5.1 Relacionados con las personas involucradas
Estos son algunos de los tpicos problemas que podrn dificultar la determinacin de los
requisitos:
Los usuarios no tienen claro lo que desean.
Los usuarios no se involucran en la elaboracin de requisitos escritos.
La comunicacin con los usuarios es lenta.
Los usuarios no participan en revisiones o son incapaces de hacerlo.
Los usuarios no comprenden los problemas tcnicos.
Los usuarios no entienden el proceso del desarrollo.
Los usuarios insisten en nuevos requisitos despus de que el coste y la programacin

se hayan fijado.
Esto puede conducir a la situacin donde las exigencias del consumidor cambian, incluso
cuando el desarrollo del producto ya est en marcha.
4.2.5.2 Relacionados con los analistas
La correcta redaccin de las Especificaciones de requisitos Software es imprescindible para el

correcto desarrollo del proyecto. Por ello, en su redaccin hay que evitar:
Uso de terminologa ambigua en la redaccin de los documentos de requisitos.
Sobre especificacin de los requisitos.
Escritura poco legible, voz pasiva, abuso de negaciones.
Uso de verbos en condicional, expresiones subjetivas.
Ausencia de trminos y verbos del dominio de la aplicacin.
Que el personal tcnico y los usuarios finales puedan tener diversos vocabularios y
puedan llegar a creer incorrectamente que estn de acuerdo, no dndose cuenta del
desacuerdo hasta que se provee el producto final.
81
4.2.5.3 Relacionados con los desarrolladores
Los problemas posibles causados por los desarrolladores durante el anlisis de requisitos
son:
Los desarrolladores pueden intentar encajar el sistema en un modelo existente, en

vez de desarrollar un sistema adaptado a las necesidades del cliente.
El anlisis de requisitos se puede realizar a menudo por los ingenieros o

programadores, en vez de personal con las habilidades de relacin con la gente y el
conocimiento apropiados para entender las necesidades de un cliente correctamente.
4.2.6 Entregable Especificacin de Requisitos de Software
4.2.6.1 Introduccin
Se presenta el formato de Especificacin de Requisitos Software segn la versin de 1998 del

estndar IEEE 830. En la IEEE se indica que un buen documento de requisitos debe
contemplar toda la informacin presentada en el estndar y, aunque propone una organizacin
de dicha informacin, no exige estrictamente este formado.
Como resultado de esta fase se debe producir un documento de especificacin de requisitos

en el que se describa lo que el futuro sistema debe hacer. Por tanto, no se trata simplemente
de una actividad de anlisis, sino tambin de sntesis. Asimismo, se define requisito como una
condicin o capacidad que necesita el usuario para resolver un problema o conseguir un
objetivo determinado. Esta definicin se extiende y se aplica a las condiciones que debe
cumplir o poseer un sistema o uno de sus componentes para satisfacer un contrato, una norma
o una especificacin.
En la determinacin de los requisitos no slo deben actuar los analistas, es muy importante la
participacin de los propios usuarios, porque son stos los que mejor conocen el sistema que
se va a automatizar. As pues, el documento de especificacin de requisitos debe ser legible
por el cliente, con lo que se evita el malentendido de determinadas situaciones, ya que el
cliente participa activamente de la extraccin de dichos requisitos. Basndose en estos
requisitos, el ingeniero de software proceder al modelado de la futura aplicacin.
4.2.6.2 Objetivos de la ERS
Los principales objetivos que se identifican en la especificacin de requisitos software son:
Ayudar a los clientes a describir claramente lo que se desea obtener mediante un

determinado software: El cliente debe participar activamente en la especificacin de
requisitos, ya que ste tiene una visin mucho ms detallada de los procesos que se
llevan a cabo. Asimismo, el cliente se siente partcipe del propio desarrollo.
Ayudar a los desarrolladores a entender qu quiere exactamente el cliente: En

muchas ocasiones el cliente no sabe exactamente qu es lo que quiere. La ERS
permite al cliente definir todos los requisitos que desea y al mismo tiempo los
desarrolladores tienen una base fija en la que trabajar. Si no se realiza una buena
especificacin de requisitos, los costes de desarrollo pueden incrementarse
considerablemente, ya que se deben hacer cambios durante la creacin de la
aplicacin.
Servir de base para desarrollos de estndares de ERS particulares para cada

organizacin:
o Cada entidad puede desarrollar sus propios estndares para definir sus
necesidades. Una buena especificacin de requisitos software ofrece una
serie de ventajas entre las que destacan el contrato entre cliente y
desarrolladores (como ya se ha indicado con anterioridad), la reduccin del
esfuerzo en el desarrollo, una buena base para la estimacin de costes y
planificacin, un punto de referencia para procesos de verificacin y
validacin, y una base para la identificacin de posibles mejoras en los
procesos analizados.
o La ERS es una descripcin que debe decir ciertas cosas y al mismo tiempo
debe decirlas de una determinada manera. Una ERS forma parte de la
documentacin asociada al software que se est desarrollando, por tanto
debe definir correctamente todos los requerimientos, pero no ms de los
necesarios. Esta documentacin no debera describir ningn detalle de
diseo, modo de implementacin o gestin del proyecto, ya que los
requisitos se deben describir de forma que el usuario pueda entenderlos. Al
mismo tiempo, se da una mayor flexibilidad a los desarrolladores para la
implementacin. As pues, el grado y el lenguaje utilizado para la
documentacin de los requisitos estarn en funcin del nivel que el usuario
tenga para entender dichas especificaciones.
4.2.6.3 Caractersticas de una buena ERS
Las caractersticas deseables para una buena especificacin de requisitos software que se
indican en el IEEE son las siguientes:
Correcta.
o La ERS es correcta si y slo si todo requisito que figura en ella refleja alguna
necesidad real. La correccin de la ERS implica que el sistema implementado
ser el sistema deseado.
No ambigua.
o Un documento es no ambiguo si y solo si cada requisito descrito tiene una

nica interpretacin. Cada caracterstica del producto final debe ser descrita
utilizando un trmino nico y, en caso de que se utilicen trminos similares en
83
distintos contextos, se deben indicar claramente las diferencias entre ellos.

Incluso se puede incluir un glosario en el que indicar cada significado
especficamente. Los analistas deben poner un cuidado especial a la hora de
especificar los requisitos. El hecho de utilizar el lenguaje natural para hacer la
ERS comprensible a los usuarios supone un riesgo muy elevado, porque el
lenguaje natural puede llegar a ser muy ambiguo.
Completa.
o Debe incluir todos los requisitos significativos del software (relacionados con
la funcionalidad, ejecucin, diseo, atributos de calidad o interfaces
externas).
o Debe existir una definicin de respuestas a todas las posibles entradas, tanto
vlidas como invlidas, en todas las posibles situaciones.
o Debe cumplir con el estndar utilizado. Si hay alguna parte del estndar que
no se utiliza, se debe razonar suficientemente el porqu no se ha utilizado
dicho apartado.
o Deben aparecer etiquetadas todas las figuras, tablas, diagramas, etc, as

como definidos todos los trminos y unidades de medida empleados.
La ERS debe ser siempre completa, aunque en ocasiones esto no ser posible.
Por ejemplo si todava no se han determinado los formatos de los informes finales o por
cualquier razn se est esperando la publicacin de un reglamento sobre impuestos.
Verificable.
o Un requisito se dice que es verificable si existe algn proceso no

excesivamente costoso por el cual una persona o una mquina pueda
chequear que el software satisface dicho requerimiento.
o Ejemplos:
No
El producto debera funcionar bien.
verificables
El producto debera tener una buena interfaz de usuario.
Verificable La salida se suministra dentro de los 20 segundos siguientes al evento

E el 60% de las veces, y en los 30 segundos siguientes en el 100%.
Figura 27. Ejemplo de atributos Verificables/No verificables
Consistente.
o Es consistente si y solo s ningn conjunto de requisitos descritos en ella son

contradictorios o entran en conflicto. Se pueden dar tres casos:
1. Requisitos que describen el mismo objeto real utilizando distintos

trminos.
2. Las caractersticas especificadas de objetos reales. Ejemplo: Un requisito

establece que todas las luces son verdes y otro que son azules.
3. Conflicto lgico o temporal entre dos acciones determinadas. Se llega a

un punto en el que dos acciones seran perfectamente vlidas. Ejemplo:
sumar o multiplicar?
Clasificada.
o Los requisitos deben estar clasificados en la ERS. No todos los requisitos son
igual de importantes. Los requisitos pueden clasificarse por diversos criterios:
- Importancia: Pueden ser esenciales, condicionales u opcionales.
- Estabilidad: Cambios que pueden afectar al requisito.
o Lo ideal es el establecimiento de prioridades, de modo que la

implementacin de un requisito de menor prioridad no emplee excesivos
recursos.
Modificable.
o El documento debe permitir que cualquier cambio pueda realizarse de

manera fcil, completa y consistente. Para ello, es deseable tener una
organizacin coherente y fcil de usar en la que aparezca el ndice o una
tabla de contenidos fcilmente accesible. Tambin es deseable evitar la
redundancia, es decir que no aparezca un mismo requisito en ms de un
lugar de la ERS. No es un error, pero si se tiene que modificar alguna cosa
ser mucho ms cmodo si no tenemos que buscar el mismo requisito en
varios lugares.
Explorable (trazabilidad).
o El documento debe permitir determinar el origen de cada requisito de manera

clara tanto hacia atrs (origen que puede ser un documento, una persona
etc.) como hacia delante (componentes del sistema que realizan dicho
requisito). Cuando un requisito de la ERS representa un desglose o una
derivacin de otro requisito, se debe facilitar tanto las referencias hacia atrs
como hacia adelante en el ciclo de vida. Las referencias hacia adelante de la
ERS son especialmente importantes para el mantenimiento del software.
Cuando el cdigo y los documentos son modificados, es esencial poder
comparar el conjunto total de requisitos que puedan verse afectados por
estas modificaciones.
Utilizable.
85
o En la ERS
S tambin se deben tener en cuenta las necesidade
es de
mantenimie
ento. El perrsonal que no ha inte
ervenido dire
rectamente en el
desarrollo debe
d ser ca paz de enca
argarse de su mantenim
miento. As, dicha
ERS acta
a a modo de plano de la aplicacin, perrmitiendo in
ncluso
modificacion
nes que no requieran un
u cambio en
n el diseo. En ocasion
nes, el
equipo de desarrollo ssupone unos
s conocimien
ntos que el personal que se
encargue del
d mantenim
miento no tiene
t por qu
u tener. Poor esta raz
n es
necesaria una
u correcta
a documenta
acin de las
s funciones, ya que si no se
conoce en detalle
d su oriigen, difcilm
mente podrn ser modificaadas.
4.2.6
6.4 Esqu
uema de la ERS
E definida
da en el IEEE
E 830-1998
La ffigura 28 muestra la estru

uctura de la ERS propue
esta por el IE
EEE en su esstndar 830 [IEEE,
[
1998]:
Figura 28. E
Estructura de ERS
E IEEE 830
86 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Pro
ofundizar en la IEEE-830
Es altamente rrecomendable e profundizarr en cada uuno de los
aparrtados que se definen en ell estndar esttudiado. Para lo cual una
lectu
ura detallada de las esp pecificaciones de los reqquisitos del
softw
ware que se e encuentran descritas por p IEEE 8330-1998 es
mene ester.
4.2.7 Conclusin del Anlisis
La Etapa de Anlisis es
s una etapa
a muy imp
portante en el proyectto. Es altam
mente
mendable trrabajar con Analistas Funcionales
recom s experimen
ntados que permitan definir
d
claram
mente QUE
E es lo que el sistema d
debera hace
er. Todo esto
o debe estar plasmado en
e una
Espe e Requisitos de Software
ecificacin de e. Es muy im
mportante uttilizar un doccumento esttndar
para registrar los requisitos. La
L IEEE 830 es una muy buena opci
n.
El a
anlisis y la especificaci
e n de los requ
uisitos puede
e parecer un
na tarea relattivamente se
encilla,
pero, en realidad, el contenido del anlisi s es muy de
enso y abund
dan las malaas interpretac
ciones
alta de inform
o la fa macin. Es muy
m difcil evvitar la ambig
gedad.
Fina
almente el equipo
e desarrrollador deb
ber entregar la Especificacin de R
Requisitos co
omo el
entre
egable principal de esta etapa. Esta
a ser la entrada princip
pal para quee los disea
adores
ar a trabajar en
puedan comenza e la Etapa d
de Diseo.
El d
documento de
d especifica
acin de requ
uisitos softwa
are supone una especiee de contrato
o entre
clientte y desarrolladores en el que unoss indican sus
s necesidade
es, mientrass que los otrros se
limita
an a impleme
entar lo que se indica e
en el docume
ento. Princip
palmente porr esta razn
n tiene
tanta importancia
a la fase de anlisis
a de re
equisitos. Po
or tanto, de la
l calidad deel documen
nto de
ERS depender el desarrollo y calida d del produ
ucto final. La
L existenciaa de un est
ndar,
como
o la ERS (IEE
EE 830) permite la cohe
erencia en la especificacin de requissitos y ayuda
a a no
dejarr cabos suelto
os.
87
4.2.8 Caso de Estudio: An

nlisis
4.2.8.1 uisito n33: ABMC

Requ A de Pr
Protocolos
4.2.8.2 Caso
o de Uso: Re
egistrar Nue
evo Protoco
olo a Cliente
e
88 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Enttradas:
DNI o apellido
a y nom
mbre del pacciente.
Cdigoss de Prctica
as.
Cdigo de Autorizac
cin de Obra
a Social y C
digo de Obra Social.
Cdigo de muestras
s.
Observa
acin.
Pro
ocesos:
Validar los datos ing

gresados.
Calcular el precio to
otal del Proto
ocolo.
Generar el nmero identificadorr del Protocolo.
Imprimir cdigo de barras del n

nmero de protocolo
p para rotular a los tubos co
on las
muestra
as biolgicas
s.
Generar el nmero identificadorr de cada Pr

ctica de un Protocolo.
Asociarr cada Prctic

ca de un Pro
otocolo con dicho
d Protoco
olo.
uestra de un Protocolo.
Generar el nmero identificadorr de cada Mu
Asociarr cada Muesttra de un Pro

otocolo con dicho
d Protoco
olo.
89
Calcular Fecha y Hora.
Asociar el Protocolo al Cliente.
Verificar que las muestras requeridas para realizar las prcticas han sido
recepcionadas.
Almacenar los datos.
Asignar Estado Inicial del Flujo de Estados a Protocolo, Prcticas de Protocolo y

Muestras de Protocolo.
Salidas:
Nmero de Protocolo.
Fecha de Recepcin.
Hora de Recepcin.
Nmero de cada Prctica del Protocolo.
Nmero de cada Muestra del Protocolo.
Fecha Estimada de Finalizacin.
4.3 Diseo
4.3.1 Descripcin
Es el proceso de aplicar ciertas tcnicas y principios con el propsito de definir un dispositivo,

un proceso o un sistema, con suficientes detalles como para permitir su interpretacin, a fin de
proporcionar una completa descripcin de cmo se realizar el software. En el anlisis nos
centrbamos en qu se tiene que hacer, mientras que en el diseo nos centramos en cmo se
tiene que realizar. Por lo tanto, en esta etapa se ver cmo almacenar los datos, cmo se van
a implementar los procesos y cmo se van a disear las interfaces; todas estas cuestiones
definidas en el anlisis. El Diseo del Software es un proceso y un modelado a la vez. Es
un conjunto de pasos repetitivos que permiten al diseador describir todos los aspectos del
Sistema a construir. A lo largo del diseo se evala la calidad del desarrollo del proyecto con un
conjunto de revisiones tcnicas:
El diseo debe implementar todos los requisitos explcitos contenidos en el modelo de

anlisis y debe acumular todos los requisitos implcitos que desea el cliente.
Debe ser una gua que puedan leer y entender los que construyan, prueben y
mantengan el Software.
90 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
El Diseo debe proporcionar un

na completa idea de lo que
q es el Sofftware, enfoc
cando
minios de da
los dom atos, funcion
nal y compo
ortamiento desde el punnto de vista de la
Implementacin.
Parra evaluar la calidad en el

e diseo, se deben estab
blecer criterio
os tcnicos ccomo son:
Debe presentar
p una n jerrquica que haga un uso intelligente del control
a organizaci c
entre los componen
ntes del softw
ware.
Debe ser
s modular, es decir, sse debe hac
cer una partticin lgicaa del Softwa
are en
elementtos que realicen funcione
es y subfunc
ciones especficas.
Debe co
ontener absttracciones de
e datos y pro
ocedimientos
s.
Debe producir mdulos

m qu
ue presente
en caractersticas dee funcionam
miento
ndiente.
indepen
Debe co
onducir a intterfaces que
e reduzcan la
a complejidad de las connexiones enttre los
mdulos y el entorno exterior.
Debe producir
p un diseo usa
ando un mtodo
m que pudiera reepetirse segn la
informacin obtenida durante el anlisis de requisitos
r de
e Software.
Calida
ad de diseo
El procceso de Dise o del Softwaare exige bue na
calidad, es recomendable realizarlo o a travs de la
n de principio
aplicaci os fundamentales de Diseo,
Metodolo oga sistemtiica y una revis
sin exhaustivva.
La ffase de dise
eo comienza
a con la apro
obacin form
mal de los re
equisitos del sistema porr parte
del ussuario o cliente. Tiene por objeto deffinir la estruc
ctura del softtware a desaarrollar a parrtir del
mode
elo estableccido en la fase de an
nlisis. Lo que
q se obtiene asignaando funcion
nes a
comp
ponentes de
e software, y definiend
do los flujos
s de datos y de conntrol entre dichas
d
comp
ponentes. Co
omo resultado de esta fasse se obtiene
e el documento de diseo.
Enccierra las sigu

uientes etapas:
El diseo de los datos.

d Trasfo
orma el mod
delo de dominio de la infformacin, creado
c
e el anlisis, en las esstructuras de
durante e datos nec
cesarios parra implemen
ntar el
Softwarre.
El Dise
eo Arquite acin entre cada uno dde los elem
ectnico. D efine la rela mentos
estructu
urales del pro
ograma.
91
eo de la In
El Dise nterfaz. Desccribe como se comunica
a el Software
re consigo mismo,
m
con los sistemas qu
ue operan co n l y con los operadores
s y usuarios que lo emplean.
A co
ontinuacin se detallan algunos
a aspe ers aplicables a la sub-ffase de dise
ectos de inte eo de
alto n
nivel:
1. Durante e adoptar y comenzarr a utilizar una

e el diseo de la arq uitectura se
metodologa de dise
eo de softw
ware concreta
a y reconocid
da.
uitectura del software se

2. La arqu e descompon dades de meenor comple
ndr en unid ejidad.
Preferentemente se
s implemen
ntar una metodologa
a tipo top-ddown, de diseo
d
dente.
descend
3. Para ca
ada elemento
o o compone
ente del softw
ware se indic
carn y desccribirn, al menos,
m
los dato
os de entrada
a, las funcion
nes que dese
empea y los
s datos de saalida.
4. Se estim
marn duran
nte esta sub -fase los req
quisitos com
mputacionaless (CPU, mem
moria,
disco, etc.)
e para el entorno
e de d esarrollo y el
e entorno operativo.
5. El resultado de esta sub-fase ser revisa

ado formalme
ente durantee una reuni
n de
revisin
n.
6. El resulltado de esta mento de disseo de alto nivel,

a sub-fase sse plasmar en el docum
que con
ntendr, al menos,
m los p
principales componentes
c s del softwarre y las interfaces
entre ellos.
ocumento in
7. Este do e se muesttre la corresspondencia entre
ncluir una tabla donde
requisito
os de softwa
are y elemen tos del dise
o de alto niv
vel.
Metodologa
M de Diseo de
e Sistemas
Es altamente recomendablle utilizar una metodologa concreta
y reconocida p para el dise o del sistema de informaacin, as
co
omo para la as dems fa ases del des sarrollo del software.
MTRICA versiin 3 puede ser s utilizada libremente conn la nica
restriccin de ciitar la fuente de
d su propiedaad intelectual.
4.3.2 Fallos en
n el Diseo de
d Sistemas
s
El d
diseo real de
d un sistem
ma falla al no ntos esencialles del cliente. La
o captar los requerimien
inform
macin pued
de no ser pro
oporcionada lo suficientemente rpida para ser til, tambin puede
p
venir en un forma
ato imposible
e de digerir y usar, o pued
de representtar los elemeentos equivocados
atos. Un sisttema puede ser diseado
de da o con una in
nterface pobrre. Un sistem
ma de inform
macin
ser jjuzgado com
mo un fracaso si su dise
o no es com
mpatible con la estructurra, cultura y metas
de la institucin cliente.
c
4.3.3 Entregable Fase de Diseo
4.3.3.1 Introduccin
El Lenguaje Unificado de Modelado (LUM o UML, por sus siglas en ingls, Unified Modeling
Language) es el lenguaje de modelado de sistemas de software ms conocido y utilizado en la
actualidad; est respaldado por el OMG (Object Management Group). Es un lenguaje grfico
para visualizar, especificar, construir y documentar un sistema. UML ofrece un estndar para
describir un "plano" del sistema (modelo), incluyendo aspectos conceptuales tales como
procesos de negocio y funciones del sistema, y aspectos concretos como expresiones de
lenguajes de programacin, esquemas de bases de datos y componentes reutilizables.
Es importante resaltar que UML es un "lenguaje de modelado" para especificar o para

describir mtodos o procesos. Se utiliza para definir un sistema, para detallar los artefactos en
el sistema y para documentar y construir. En otras palabras, es el lenguaje en el que est
descrito el modelo. Se puede aplicar en el desarrollo de software entregando gran variedad de
formas para dar soporte a una metodologa de desarrollo de software (tal como el Proceso
Unificado Racional o RUP), pero no especifica en s mismo qu metodologa o proceso usar.
UML no puede compararse con la programacin estructurada, pues UML significa Lenguaje
Unificado de Modelado, no es programacin, solo se diagrama la realidad de una utilizacin en
un requerimiento. Mientras que, programacin estructurada, es una forma de programar como
lo es la orientacin a objetos, sin embargo, la programacin orientada a objetos viene siendo
un complemento perfecto de UML, pero no por eso se toma UML slo para lenguajes
orientados a objetos.
4.3.3.2 Relaciones de los artefactos del Diseo con los del Anlisis
El trmino Artefacto, en conexin con el desarrollo de software, est mayormente asociado a

mtodos o procesos de desarrollo especficos, como el Proceso Unificado. Un artefacto es un
producto tangible resultante del proceso de desarrollo de software. Algunos artefactos como los
casos de uso, diagrama de clases u otros modelos UML ayudan a la descripcin de la funcin,
la arquitectura o el diseo del software. Otros se enfocan en el proceso de desarrollo en s
mismo, como planes de proyecto, casos de negocios o enfoque de riesgos. El cdigo fuente
compilado para el testeo se suele considerar un artefacto, ya que el ejecutable es necesario
para el plan de testeo. En ocasiones un artefacto puede referirse a un producto terminado,
como el cdigo o el ejecutable, pero ms habitualmente se refiere a la documentacin
generada a lo largo del desarrollo del producto en lugar del producto en s. Los artefactos
pueden variar en su necesidad de mantenimiento y actualizacin.
93
Figu
ura 29. Fases d
de ciclo de des
sarrollo de software
mo podemoss observar en
Com e la figura 2
29, UML y Patrones
P presenta las differentes fase
es del
ciclo de vida de
e desarrollo iterativo de
e software a partir de artefactos interrelacion
nados.
Particcularmente en
e las fases
s de Anlisiss y Diseo existen
e cues
stiones vincuuladas, si bie
en los
Caso
os Esencialess de Uso so
on desarrolla
ados en la fa
ase de Anlis
sis, este enffoque propon
ne los
Caso
os Reales de Uso en la fa
ase de Dise
o, esto muestra la intima
a interrelacin entre fases.
Presenta numerrosos artefac

ctos, pero si nos imagina
amos UML co
omo una cajaa de herramientas
con ssu martillo, destornillado
d or, alicates, e
etc., siguiend
do con la an
naloga, si va
vamos a colg
gar un
cuadrro no usaremos todas las herramie
entas de nuestra caja, posiblemente
p e slo usem
mos el
martillo para cla
avar el clav
vo. Lo mism
mo pasa co
on UML, una vez que conozcamo
os las
amientas usa
herra aremos en ca
ada momento
o las ms ad
decuadas a nuestras
n neccesidades. De esta
mane
era podemoss indicar que
e los artefacttos ms utiliz
zados en la fase de Anlisis, sin que
e esto
signiffique la exce
epcin de los
s dems, son
n los Casos de Uso y en
n la de Diseo El Diagram
ma de
Clase
es, que para
a los fines de
d este libro
o se conside
erar como el entregablle necesario
o para
contin
nuar con la fase
f de Imple
ementacin.
4.3.3.3 De la
a ERS al Dia
agrama de C
Clases
Hassta el momento hemos

s definido u
un entregab
ble en la fa
ase de Anlisis denom
minado
Espe
ecificacin de
e Requisitos
s de Softwarre (ERS) a travs
t del estndar IEE E 830, que como
vimoss en su estru
uctura, los diferentes usu
uarios se deffinen en el apartado 2.3 C cas de
Caracterstic
Usuarios, y seguidamente identifica requisitos en la forma El sistema deber en el

apartado 3 Requisitos Especficos.
Si consideramos por otro lado el UML podemos notar que realiza a travs de Casos de Uso
una especificacin de requisitos funcionales de software muy similar al del estndar IEEE 830,
o que en esencia cumple con identificar, validar y documentar los requisitos de software.
Seala el uso de dos elementos: el actor (usuario) y el caso de uso (requisito). El actor
representa una entidad externa que interacta con el sistema. Las entidades externas podrn
ser personas u otros sistemas, mientras que el caso de uso hace referencia al/los requisito/s
del sistema a construir, detallando su comportamiento, el cual se traduce en resultados que
pueden ser observados por el actor. Los casos de uso describen las cosas que los actores
quieren que el sistema haga El sistema deber, por lo que un caso de uso debera ser
una tarea completa desde la perspectiva del actor.
Los resultados de la especificacin de requisitos son dos productos: el catalogo de requisitos

y el documento de especificacin de requisitos de software. El primero de ellos contiene la lista
de requisitos de software clasificada por tipo y prioridad; y el segundo de ellos, especifica el
comportamiento del sistema a un grado de detalle mayor.
La figura 30 muestra la relacin existente entre la Especificacin de Requisitos de Software

(ERS) segn IEEE 830 y UML.
ERS IEEE 830 UML

Nmero de Nombre Consultar Bibligrafa
1.
requisito Autor Joaquin Garca
El Sistema deber administrar Fecha xx/xx/xxxx
Requisito
Consultas de Bibliografa. Descripcin: Permite consultar Bibliografa en la
Cada Consulta deber tener Biblioteca
relacionada uno o ms Libros. Un Actores: Usuario logueado
Descripcin
mismo Libro puede ser utilizado para Precondiciones: El usuario debe haberse logueado en el
varias Consultas. sistema
Flujo normal:
Prioridad del Baja/ El actor pulsa el botn consultar bibliografa
Alta/Esen Media/Des El sistema muestra una caja de texto para
requisito Opcional
cial eado introducir el titulo de la obra y otra zona de mayor
tamao para introducir una descripcin breve.
El actor introduce el titulo de la obra y una
descripcin breve.
El sistema comprueba la validez de los datos y
muestra la obra.
Flujo alternativo:
El sistema comprueba la validez de los datos, si los
datos no son correctos, se avisa al actor de ello
permitindole que los corrija.
Poscondiciones: La consulta a sido almacenad en el
sistema.
Figura 30. Comparativo ERS IEEE 830 y UML

95
De esta manera y salvando las distancias de ambos enfoques podemos encontrar relaciones
muy fuertes que le permiten al Director de Proyecto contar con informacin suficiente como
para ingresar a la Fase de Diseo con elementos suficientes como para generar el Diagrama
de Clases (entregable).
En este libro se mostr como entregable de la fase de Anlisis a la ERS IEEE 830, porque su
formato con una pequea labor de sntesis es ideal para acompaar al contrato, adems de ser
un estndar internacional reconocido que da prestigio a nuestro equipo de trabajo a la hora de
negociar con el Cliente.
4.3.3.4 Diagrama de Clases
Si bien siguiendo UML y Patrones podemos decir que una vez en la Fase de Diseo
definiremos los Casos Reales de Uso, prepararemos los Diagramas de Colaboracin
(Diagramas de Comunicacin en otras versiones), asignaremos responsabilidades GRASP y
estableceremos la Visibilidad entre Objetos para recin crear el Diagrama de Clases, para los
fines de este libro, es ste ltimo el documento principal que servir de entregable para la fase
de Implementacin, sin dejar de lado que pueda complementarse con los dems.
Clases
Representa un conjunto de entidades que tienen en comn propiedades, operaciones,

relaciones y semntica.
Una clase es un constructor que define la estructura y comportamiento de una coleccin de

objetos denominados instancias de la clase.
En UML la clase est representada por un rectngulo con tres divisiones internas, son los
elementos fundamentales del diagrama:
Nombre: Identifica a la clase.
Atributo: Representa una propiedad de una entidad. Cada atributo de un objeto tiene
un valor que pertenece a un dominio de valores determinado.
o Sintaxis del atributo es: Visibilidad <nombre>: tipo = valor {propiedades}.

Donde visibilidad es +pblico, #protegido o privado.
Mtodos: El conjunto de operaciones que describen el comportamiento de los

objetos de una clase.
o Sintaxis de una operacin es: Visibilidad nombre (lista de parmetros): tipo

que retorna {propiedades}.
96 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Figura
a 31. Ejemplo de Clase
Carractersticas
s:
El lenguaje utilizad
do para esp ecificar las clases es el
e mismo quue el lengua
aje de
macin (UML
program L).
Visibilid
dad de atributos y operacciones de la clase.
c
Las classes se mape

ean directam ente en el le
enguaje de programacinn.
ntre clases tienen un significado directo en el lenguajje de

Las relaciones en
macin. Por ejemplo,
program e la g
generalizaci
n se implem
menta como un mecanism
mo de
Herenciia.
Los mttodos de una

a clase de diiseo son los
s mtodos de
e una clase iimplementad
da.
Las clases que pro

ovean interfa
aces pueden
n implementa
arse directam
mente en alg
gunos
lenguaje
es de programacin. P
Por ejemplo, una clase
e de diseoo en Java puede
p
impleme
entar una intterfaz.
ase de diseo puede serr activa, en el

Una cla e sentido de
e que los objjetos instanc
ciados
pueden mantener su
s propio hillo de ejecuc
cin (thread)) concurrenteemente con otros
objetos.
4.3.3.5 Crear Diagramas

s de Clases
s del Diseo
Parra elaborar un
u diagrama de clases
s del diseo
o, aplique la siguiente eestrategia co
on su
equip
po:
que todas la
1. Identifiq ue participan en la solucin de sooftware. Parra ello
as clases qu
analice los diagrama
as de interacccin.
as en un diag
2. Dibjela grama de cla
ases.
3. Dupliqu
ue los atrib
butos prove nientes de los conceptos asociaados del modelo
m
concepttual.
97
4. Agregue
e los nombre
es de los m
todos analiz
zando los diagramas de innteraccin.
5. Incorpore la informa
acin sobre lo
os tipos a los
s atributos y a los mtoddos.
6. Agregue
e las asociac
ciones necessarias para dar
d soporte a la visibilidadd requerida de los
atributos.
7. Agregue
e flechas de
e navegabilid
dad a las as
sociaciones para
p indicar la direccin de la
visibilida
ad de los atrributos.
8. Agregue
e las lneas
s de relacio
ones de dep
pendencia para
p indicar la visibilida
ad no
relacion
nada con los atributos.
Figurra 32. Ejemplo de Diagrama de

d Clases del Diseo
D
4.3.4 Resumen
n
e documento
ste o generado ser el entrregable para
a la fase de implementaacin, se pre
esent
ac p
por considera
arse el ms relevante, p ero generalm
mente se encuentra acom
mpaado de
el Plan
de Prruebas de Programas
P en
ntre otros qu
ue permitirn
n al equipo de
d la siguiennte fase com
menzar
con ssu trabajo. Asimismo
A cabe aclarar q
que al tratars
se de un pro
oceso de dessarrollo itera
ativo e
increm
mental pressenta como ventaja la posibilidad de introducir los resultaados de un
n ciclo
anterrior al iniciar el siguiente.
98 BUE
ENAS PRCTICAS EN
OYECTOS INFORMA
ATICOS
Figura 33. Modelo

M iterativo
o e incrementa
al de desarrollo
o de sistemas
4.3.5 Conclusin de la Fa
ase de Dise
o
Ante
es de comenzar con el desarrollo de
e cualquier proyecto, se
e debe conduucir un estud
dio de
Sistemas para de
etectar todos
s los detalless de la situac
cin actual de
d la empressa. La inform
macin
reunida con este
e estudio sirve como b
base para crear
c varias estrategiass de Diseo
o. Los
nistradores deciden ento
admin onces qu e
estrategias seguir.
s Los Gerentes, eempleados y otros
usuarrios finales que
q se familia
arizan con ell uso del sisttema tienen un papel muuy importante
e en el
desarrrollo de siste
emas.
99
4.3.6 Caso de Estudio: Diseo
6.1
4.3.6 Caso
o de Uso Real: Registra
ar Nuevo Pro
otocolo
100 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
4.3.6
6.2 Diagrrama de Sec
cuencia
Figura 34. Diagrama de

d Secuencia p
para el caso de
e estudio que se
s viene desarrrollando
101
4.3.6
6.3 Diagrrama de Comunicacin
n
Contina
C
en 2
Contina
en 1
Figura 35. Diagrama de c

comunicacin para el caso de
e estudio (I)
102 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Continuaacin
1
Figura 36. Diagrama

D de c
comunicacin para
p el caso de
e estudio (II)
103
Continua
n2
cin
Figura 37. Diagrama

D de co
omunicacin para
p el caso de
e estudio (III)
104 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
4.3.6
6.4 Diagrrama de Cla
ases
Contina
en 1
Figura 38. Diagrama d

de Clases para
a el caso de estudio (I)
105
Contina
a
en 2
Continuuacin
1
Figura 39. Diagrama d

de Clases para
a el caso de esttudio (II)
106 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Contina
en 4
Continuuacin
2
Co
ontina
en
e 3
Figura 40.
4 Diagrama d
de Clases para el caso de esttudio (III)
107
Continua
n3
cin
Continua
cin 4
Figura 41.
4 Diagrama d
de Clases para el caso de estudio (IV)
108 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Continua
cin 4
Continu ua
cin 4
Figura 42.
4 Diagrama d
de Clases para
a el caso de esttudio (V)
109
4.4 Implementacin
4.4.1 Descripcin
En este proceso se genera el cdigo de los componentes del Sistema de Informacin, se

desarrollan todos los procedimientos de operacin y seguridad, y se elaboran los manuales de
usuario final y de explotacin con el objetivo de asegurar el correcto funcionamiento del sistema
para su posterior implantacin.
Para conseguir dicho objetivo, se realizan las pruebas unitarias, las pruebas de integracin de
los subsistemas y componentes y las pruebas del sistema, de acuerdo al plan de pruebas
establecido. Esto se encuentra desarrollado en la seccin 4.5 Pruebas.
As mismo, se define la formacin del usuario final y, si es necesario, se construyen los

procedimientos de migracin y carga inicial de datos.
En las tareas desarrolladas en esta fase se asegura la disponibilidad de la infraestructura

necesaria para la generacin del cdigo de los componentes y procedimientos del sistema de
informacin.
Una vez configurado el entorno de construccin, se realiza la codificacin y las pruebas de los
distintos componentes que conforman el sistema de informacin, en las actividades:
Generacin del Cdigo de los Componentes y Procedimientos, que se hace

segn las especificaciones de construccin del sistema de informacin, y conforme al
plan de integracin del sistema de informacin.
Ejecucin de las Pruebas Unitarias, dnde se llevan a cabo las verificaciones

definidas en el plan de pruebas para cada uno de los componentes.
Una vez construido el sistema de informacin y realizadas las verificaciones

correspondientes, se lleva a cabo la integracin final del sistema de informacin, comprobando
tanto las interfaces entre subsistemas y sistemas externos como los requisitos, de acuerdo a
las verificaciones establecidas en el plan de pruebas para el nivel de pruebas del sistema.
En esta fase tambin se genera la documentacin del usuario final. Se trata de la formacin
necesaria para que los usuarios finales sean capaces de utilizar el sistema de forma
satisfactoria; se especifica en la actividad Definicin de la Formacin de Usuarios Finales.
Si se ha establecido la necesidad de realizar una migracin de datos, la construccin y

pruebas de los componentes y procedimientos relativos a dicha migracin y a la carga inicial de
datos se realiza en la actividad Construccin de los Componentes y Procedimientos de
Migracin y Carga Inicial de Datos.
La codificacin debe hacerse ateniendo a estndares de codificacin ya creados. Programar

bajo estndares mantiene el cdigo consistente y facilita su comprensin y escalabilidad, as
como su posible reutilizacin.
4.4.2 Preparacin del entorno de generacin y construccin
El objetivo de esta actividad es asegurar la disponibilidad de todos los medios y facilidades

para que se pueda llevar a cabo la construccin del sistema de informacin. Entre estos
medios, cabe destacar la preparacin de los puestos de trabajo, equipos fsicos y lgicos,
gestores de bases de datos, bibliotecas de programas, herramientas de generacin de cdigo,
bases de datos o ficheros de prueba, entre otros.
Las caractersticas del entorno de construccin y sus requisitos de operacin y seguridad, as

como las especificaciones de construccin de la estructura fsica de datos, se establecen en la
actividad Generacin de Especificaciones de Construccin, y constituyen el punto de partida
para la realizacin de esta actividad.
4.4.2.1 Implantacin de la Base de Datos Fsica o Ficheros
La implementacin de la base de datos fsica, es una tarea muy importante en esta fase.
Estas son las actividades a desarrollar:
Crear los elementos del sistema gestor de base de datos o sistema de ficheros.
Reservar el espacio de almacenamiento, definiendo, entre otros, los dispositivos

fsicos a emplear, tamao de los bloques, tipo de registro fsico, zona de
desbordamiento, opciones de almacenamiento de datos, etc.
Inicializar la base de datos o ficheros, cargando los datos considerados necesarios en

el espacio de almacenamiento previamente definido.
4.4.2.2 Preparacin del Entorno de Construccin
En esta tarea se prepara el entorno en el que se construirn los componentes del sistema de
informacin, contemplando aspectos tales como:
Bibliotecas o libreras a utilizar.
Herramientas: generadores de cdigo, editores, compiladores, verificadores

sintcticos, montadores de enlace.
Puestos de trabajo.
Implementacin de los procedimientos de operacin y seguridad propios del entorno

de construccin, de acuerdo a los requisitos de seguridad y operacin establecidos.
4.4.3 Generacin del cdigo de los componentes y procedimientos
El objetivo de esta actividad es la codificacin de los componentes del sistema de

informacin, a partir de las especificaciones de construccin obtenidas en la fase de Diseo,
111
as co
omo la consstruccin de los procedim
mientos de operacin y seguridad
s esstablecidos para
p el
mism
mo.
Generacin
G del cdig
go de los
s componeentes y
pro
ocedimientos
s
En
E paralelo a esta activid dad, se desa arrollan las aactividades
rela
acionadas conn las pruebas unitarias y de integracin ddel sistema
de informacin. Esto permite una construc ccin incremenental, en el
casso de que as se haya espe ecificado en el plan de pruebbas y en el
plan de integraciin del sistema de informaccin.
4.4.3.1 Gene
eracin del Cdigo de llos Compon
nentes
En esta tarea se genera el

e cdigo co
orrespondien
nte a cada uno de los componente
es del
ma de inform
sistem macin. Para
a generar el cdigo fuen
nte se tienen en cuenta llos estndarres de
nome
enclatura, co
odificacin y calidad utilizzados por la
a organizaci
n y recogiddos en el cattlogo
de no
ormas.
n el fin de verificar que el cdigo fu

Con uente especiffica de forma correcta eel componen
nte, se
realizza su ensam
mblaje o com
mpilacin, vverificando y corrigiendo
o los erroress sintcticos
s, y el
enlacce del cdigo
o objeto obtenido con las correspondiientes bibliottecas.
Codificacin
C
En
E este paso sse traduce el algoritmo ya estructurado, verificado
y comprobado
c a mano, al len nguaje de proogramacin quue vaya a
utillizarse. Slo se convierte en las accioones del algooritmo en
ins
strucciones de e computadora ra usando la sintaxis
s de unn lenguaje
parrticular, pero rrequiere de coonocimientos del lenguaje y de sumo
cuiidado en la ccolocacin de e las instrucc
ciones, las qque deben
ape egarse y se eguir fielmentte a la lgic ca del algoriitmo y la
semntica
a y sintaxis deel lenguaje.
Compilacin
C
Compilacin
C o correccin dee los errores sintcticos
s y seemnticos
del cdigo, es la a eliminacin de los errore
es "gramaticale les" segn
las
s reglas de coonstruccin dee instruccioness particulares del propio
len
nguaje (la sin taxis). Puede hacerse a medida
m que see traduce,
pero es mejorr al final parra no perder la secuenccia de la
coddificacin. All terminar deebe tenerse el e cdigo librre de los
errores an
ntes mencionaados.
Parra realizar la
a compilacin
n puede haccerse uso de
e un compila
ador, el cuaal es un prog
grama
especcial que an
naliza todo el cdigo fuente y detecta
d los errores anttes mencionados
ocasiionados dura
ante la codifficacin o la digitacin. Los
L fallos de
e lgica que puedan exis
stir en
nuesttro programa
a no son de
etectados po r este software. Los erro
ores que s son evidenc
ciados
por e
el compiladorr deben corre
egirse modifi cando el pro
ograma fuentte.
Este trabajo de correccin de los errores sintcticos y semnticos del cdigo, que deriva en
un cdigo libre de errores, puede efectuarse tambin mediante un intrprete, en lugar de con el
empleo de un compilador. Un traductor intrprete toma un programa fuente, y lo traduce y
ejecuta lnea a lnea, instruccin a instruccin, segn sea necesario, y normalmente sin guardar
el resultado de la traduccin. El compilador realiza la traduccin completa y a continuacin
ejecuta el cdigo. A la hora de depurar la aplicacin, puede resultar ms interesante el trabajo
con un intrprete antes que con un compilador, de ah la observacin realizada.
4.4.3.2 Generacin del Cdigo de los Procedimientos de Operacin y Seguridad
El objetivo de esta tarea es generar los procedimientos de operacin y administracin del

sistema de informacin, as como los procedimientos de seguridad y control de acceso,
necesarios para ejecutar el sistema una vez que se haya implantado y est en produccin.
Para la generacin de dichos procedimientos se tienen en cuenta, tambin, los estndares y
normas de la instalacin recogidos en el catlogo de normas.
4.4.4 Construccin de los componentes y procedimientos de Migracin y Carga Inicial

de datos
El objetivo de esta actividad es la codificacin y prueba de los componentes y procedimientos

de migracin y carga inicial de datos, a partir de las especificaciones recogidas en el plan de
migracin y carga inicial de datos obtenidos en el proceso Diseo del Sistema de Informacin.
Previamente a la generacin del cdigo, se prepara la infraestructura tecnolgica necesaria

para realizar la codificacin y las pruebas de los distintos componentes y procedimientos
asociados, de acuerdo a las caractersticas del entorno de migracin especificado en el plan de
migracin y carga inicial de datos.
Finalmente, se llevan a cabo las verificaciones establecidas en la especificacin tcnica del

plan de pruebas propio de la migracin.
4.4.4.1 Preparacin del Entorno de Migracin y Carga Inicial de datos
Se dispone el entorno en el que se van a construir los componentes y procedimientos de

migracin y carga inicial de datos, considerando las bibliotecas o libreras a utilizar,
herramientas o utilidades especficas para la conversin, y compiladores, entre otros.
Se determinan los datos necesarios para realizar las pruebas de los componentes y
procedimientos asociados y se configura el entorno de acuerdo a dichas necesidades.
4.4.4.2 Generacin del cdigo de los componentes y procedimientos de Migracin y

Carga Inicial de Datos
El objetivo de esta tarea es la generacin del cdigo correspondiente a los procedimientos y

componentes necesarios para llevar a cabo la migracin, definidos en el plan de migracin y
carga inicial de datos. Para generar el cdigo fuente se tienen en cuenta los estndares de
113
nomenclatura y codificacin utilizados por la organizacin y recogidos en el catlogo de normas

para este tipo de componentes.
4.4.4.3 Realizacin y Evaluacin de las Pruebas de Migracin y Carga Inicial de

Datos
El objetivo de esta tarea es efectuar las pruebas de los distintos componentes y

procedimientos de migracin y evaluar su resultado. Esta evaluacin recoge el grado de
cumplimiento de las mismas, y consiste en:
Comparar los resultados obtenidos con los esperados
Identificar el origen de cada problema detectado para poder remitirlo a quien proceda,
determinar la envergadura de las modificaciones y qu acciones deben llevarse a
cabo para resolverlo de forma satisfactoria.
Indicar si el plan de pruebas debe volver a realizarse total o parcialmente, y si ser

necesario contemplar nuevos casos de prueba no considerados anteriormente.
4.4.5 Elaboracin de los Manuales de Usuario
El objetivo de esta tarea es elaborar la documentacin de usuario, tanto usuario final como de
explotacin, de acuerdo a los requisitos establecidos y recogidos en la Especificacin de
Requisitos de Software.
Se deben especificar aspectos relativos a los tipos de documentos a elaborar y estndares a

seguir en la generacin de los mismos, y para cada uno de ellos:
Formato y soporte en el que se desarrollarn.
Estructura.
Distribucin y mantenimiento de la documentacin y nmero de copias a editar.
4.4.6 Definicin de la formacin de usuarios finales
En esta actividad se establecen las necesidades de formacin del usuario final, con el objetivo
de conseguir la explotacin eficaz del nuevo sistema.
Para la definicin de la formacin hay que tener en cuenta las caractersticas funcionales y
tcnicas propias del sistema de informacin, as como los requisitos relacionados con la
formacin del usuario final.
El producto resultante de esta actividad es la especificacin de la formacin de usuarios

finales, que consta de los siguientes elementos:
Esquema de formacin.
Materiales y entornos de formacin

4.4.7 Entregable Fase de Implementacin
4.4.7.1 Introduccin
Una vez concluidos los diagramas de clases del diseo destinados al ciclo de desarrollo
actual en la aplicacin dispondremos de suficientes detalles para generar un cdigo que
utilizaremos en la capa del dominio de los objetos.
Los artefactos del UML creados en la fase de diseo los diagramas de colaboracin y los de
clases del diseo- servirn de entrada en el proceso de generacin de cdigo.
4.4.7.2 La programacin y el proceso de desarrollo
Si se quiere reducir el riesgo y aumentar la probabilidad de conseguir una aplicacin

adecuada, el desarrollo debera basarse en un suficiente modelado del anlisis y diseo antes
de iniciar la codificacin. Ello no significa que durante la programacin no tengan cabida los
prototipos ni el diseo: las modernas herramientas de desarrollo ofrecen un excelente ambiente
para examinar rpidamente mtodos alternos, normalmente vale la pena dedicar poco o mucho
tiempo al diseo por la codificacin.
Pero la parte esencial de la aplicacin por ejemplo el modelo conceptual bsico, las capas
arquitectnicas, las principales asignaciones de responsabilidades y las interacciones ms
importantes de los objetos- se determina ms satisfactoriamente en una investigacin formal y
en el proceso de diseo que apresurndose a codificar. Esto origina sistemas que son ms
difciles de entender, ampliar y de darle mantenimiento, sin que brinden soporte a un proceso
susceptible de repetirse eficazmente.
Dicho lo anterior, a menudo lo ms conveniente es omitir la fase de diseo para realizar un

poco de programacin exploratoria a fin de describir un diseo funcional y luego regresar a la
fase formal de diseo.
La creacin de cdigo en un lenguaje orientado a objetos no forma parte del anlisis ni del
diseo orientado a objetos; es meta final en s misma.
Una ventaja del anlisis, del diseo y la programacin orientados a objetos cuando se
emplean junto con un proceso de desarrollo como el que hemos recomendado- es que ofrece
una gua completa de principio a fin para realizar la codificacin a partir de los requerimientos.
Los artefactos que se introducen en otros posteriores en una forma rastreable y til culminarn
finalmente en una aplicacin funcional. Con ello no queremos decir que el camino sea fcil ni
que podamos seguirlo mecnicamente, pues existen demasiadas variables. Pero la gua
constituye un punto de partida para experimentar e intercambiar opiniones.
Creatividad y cambio durante la fase de construccin.

115
La toma de decisiones y el trabajo creativo se realizan en gran medida durante las fases de
anlisis y diseo. Veremos que la generacin de cdigo es un proceso de traduccin bastante
mecnico.
No obstante, en general la fase de programacin no es un paso fcil de la generacin de

cdigo, todo lo contrario. En realidad los resultados obtenidos durante el diseo son un primer
paso incompleto; en la programacin y en las pruebas se efectuar multitud de cambios y se
descubrirn y resolvern problemas detallados. Los artefactos del diseo cuando estn bien
hechos, producen un ncleo flexible que crece con elegancia y fuerza para atender los
problemas que surjan en la programacin.
Cambios de cdigo, las herramientas CASE y la ingeniera inversa.
Es conveniente que los diagramas generados en la fase de diseo sean actualizados semi-
automaticamente para que incluyan los cambios en la siguiente fase de codificacin. En teora
esto deberas hacerse con una herramienta CASE (Computer-aided software engineering,
ingeniera de software asistida por computadora), la cual puede leer el cdigo fuente y producir
automticamente por ejemplo- los diagramas de clases y de colaboracin. Este es un aspecto
de la ingeniera inversa, o sea la actividad consistente en generar modelos lgicos partiendo
de un cdigo fuente ejecutable.
4.4.7.3 Mapeo de diseos para codificacin
Para implementar un lenguaje de programacin orientado a objetos se requiere escribir un

cdigo fuente para:
Definiciones de Clases.
Definiciones de Mtodos.
Creacin de las definiciones de clases a partir de los diagramas de clases del diseo.
Los diagramas de clases del diseo describen por lo menos el nombre de las clases, las
superclases, las etiquetas de los mtodos y los atributos simples de una clase. Esa informacin
es suficiente para formular una definicin bsica de una clase en un lenguaje orientado a
objetos.
Creacin de mtodos a partir de los diagramas de colaboracin.
Un diagrama de colaboracin muestra los mensajes que se envan en respuesta a una

llamada al mtodo. La secuencia de los mensajes se traduce en una serie de enunciados en la
definicin del mtodo.
4.4.7.4 Orden de la implementacin
Es necesario implementar las clases (y, en teora probarlas totalmente de manera individual),
de la menos acoplada a la ms acoplada. Por ejemplo, si observamos la figura 43, las clases
posibles para implementar son Pago o EspecificaciondeProducto vienen despus de las clases
116 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
que dependen nicamente de las im

mplementacio
ones anterio
ores: CataloogodeProduc
ctos o
Venta
asLineadePrroducto.
Fig
gura 43. Ejemp
plo de orden de
e implementacin
4.4.7
7.5 Resu
umen
Es muy sencillo
o el proceso
o de traducirr a definicion
nes de clase
es los diagraamas del dis
seo y
tambin el proce
eso de traducir a mto
odos los dia
agramas de colaboraci n. En la fase de
progrramacin tod
dava puede
en tomarse muchas dec
cisiones, efe
ectuarse muuchos cambios de
dise
o y realizarsse una explo
oracin muyy extensa; pe
ero, en teora, la arquiteectura globall y las
decissiones ms importantes ya se estab
blecieron tottalmente anttes que com
mience la fase de
codifiicacin.
4.4.7
7.6 Conc
clusin de la
a Implemen tacin
Una
a vez codificcado, docum
mentado y pa
asados los te
ests en cada
a ciclo de d esarrollo iterativo,
habie
endo realizad
do las prueba
as unitarias y los test de
e integracin; con toda essta informacin se
debe confeccion
nar un Doc
cumento de
e diseo de
d Program
mas y Codiificacin ell cual
mpaara a loss Manuales de Operado
acom or y Usuario
o as como lo
os de Formaacin. Los mismos
config
gurarn los elementos
e ms
m importan tes del paqu
uete de entre
egable que seervirn de en
ntrada
a la ssiguiente fase
e.
117
4.4.8 Caso de Estudio: Im

mplementaciin
La arquitectura del sistema

a est desarrrollada en capas de acu
uerdo a la reesponsabilidad de
cada una de ellass. Tambin vale
v aclarar que se estru
uctur el sisttema para qque sea fcilm
mente
adapttable a otra base de dato
os (que sea soportada por Hibernate
e) o a otra intterfaz grfica
a (que
sea ccompatible co
on web serviices).
Figura
a 44. Arquitectu e estudio presentado
ura del caso de
4.4.8.1 Estru
uctura de C
digo
aso de estudio presentado

Figura 45. Estructura dell cdigo del ca
118 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Figura 46. Ba
asesDeDatos.C
Controlador (1)
Figura 4
47. LogicaDeNe
egocio (2)
119
Figura
F 48. Log icaDeNegocio..Controlador (3
3)
Figu
ura 49. WebSe
ervices/WebSerrvicesWrapperrs (4)
4.4.8.2 Clase Protocolo.java
Nota: El siguiente cdigo de la clase Protocolo se presenta solo con fines demostrativos, por
motivo no se incluyen ciertos atributos, mtodos, importaciones y anotaciones necesarios para
el funcionamiento adecuado de la clase.
/**
* Sistema de Gestin Bioqumica
* Autores: Daniel Talebi - Pablo Javier Ortiz
* Universidad Tecnolgica Nacional
* Facultad Regional Tucumn
* 2011
* Prohibida su copia, distribucin parcial o total a ttulo oneroso o
gratuito
*/
package LogicaDeNegocio;
/**
* @author Daniel Talebi Pablo Ortiz
*/
@Entity
public class Protocolo{
private long id;
private String fechaDeRecepcion;
private String horaDeRecepcion;
private String medico;
private String fechaDeEntrega;
private boolean impreso;
private float total;
private float deuda;
private String observacion;
private boolean eliminado;
private boolean informado;
@ManyToOne
private Cliente cliente;
@OneToMany
private List<MuestraDeProtocolo> muestrasDelProtocolo;
@OneToMany private List<LineaDeProtocolo> lineasDelProtocolo;
public Protocolo(Cliente cliente, Empleado empleado,String medico,

String observacion, ArrayList<LineaDeProtocolo> lineas,
ArrayList<MuestraDeProtocolo> muestras) {
this.cliente = cliente;
this.medico = medico;
this.observacion = observacion;
this.lineasDelProtocolo = lineas;
this.muestrasDelProtocolo = muestras;
121
this.impreso = false;
this.eliminado = false;
this.informado = false;
//Calculamos el total
for(LineaDeProtocolo indice:this.lineasDelProtocolo){
this.total += indice.getPractica().getPrecio();
}
this.deuda = this.total;
}
4.4.8.3 Clase ControladorProcolo.java Mtodo Registrar Protocolo

/**
*
* @param idObraSocial_NumeroOrden_nbuPractica
* @param idCliente
* @param fechaDeRecepcion
* @param horaDeRecepcion
* @param medico
* @param fechaDeEntrega
* @param observacion
* @return
* @throws ProtocoloAlredyExistsException
* El array idObraSocial_NumeroOrden_nbuPractica tiene el
siguiente formato:
* -----------------------------------------------------------
* |int idObraSocial | String NumeroOrden | long nbuPractica |
* |-----------------------------------------------------------|
* | | | |
* -----------------------------------------------------------
*/
public static Protocolo registrarProtocolo(String
idObraSocial_NumeroOrden_nbuPractica[][], int idMuestras[], int
idCliente, String medico, String observacion, int idEmpleado) throws
ProtocoloCreationException{
Protocolo protocolo = null;
try {
//Validar Datos
//Verificar que los arrays tengan datos
//Buscar al cliente
Cliente cliente =
ControladorCliente.getClienteById(idCliente);
//Bucle para recorrer todas los ids de prctica
//HACER LA CLASE LDP Y MDP
protocolo = new Protocolo(cliente, medico, observacion);
//Iteramos para crear las lneas de protocolo
for (int i = 0; i <

idObraSocial_NumeroOrden_nbuPractica.length; i++) {
//Buscamos los ids del array
int idObraSocial =
Integer.parseInt(idObraSocial_NumeroOrden_nbuPractica[i][0]);
String numeroOrden =
idObraSocial_NumeroOrden_nbuPractica[i][1];
long nbuPractica =
Long.parseLong(idObraSocial_NumeroOrden_nbuPractica[i][2]);
//Recuperamos la Obra Social mediante el id
ObraSocial obraSocial =
ControladorObraSocial.getObraSocialById(idObraSocial);
//Recuperamos la Prctica mediante el nbu
Practica practica =
ControladorPractica.getPracticaByNbu(nbuPractica);
//Creamos la Lnea de Protocolo
LineaDeProtocolo linea = new
LineaDeProtocolo(protocolo, practica, obraSocial, numeroOrden);
//Agregamos esa lnea a la lista de lneas del
protocol
protocolo.addLineaDeProtocolo(linea);
}
//Recuperamos las muestras y la agregamos al ArrayList
for (int i=0;i<idMuestras.length;i++){
Muestra muestra =
ControladorMuestra.getMuestraById(idMuestras[i]);
MuestraDeProtocolo muestraDeProtocolo = new
MuestraDeProtocolo(protocolo, muestra);
protocolo.addMuestraDeProtocolo(muestraDeProtocolo);
}
Protocolo resultado = null;
resultado = ProtocoloDAO.saveProtocolo(protocolo);
//Mandamos el registro al Historial de Protocolo
ControladorHistorialProtocolo.registrarHistorialProtocoloDeNuevoProtoc
olo(protocolo, idEmpleado);
//Volvemos a buscar y asignar el cliente, ya que
necesitamos que se
//carguen el arraylist de AsociacionesAPerfil en los
objetos usuarios
try {
resultado.setCliente(ControladorCliente.getClienteById(resultado.getCl
iente().getId()));
} catch (ClienteNotFoundException ex) {
System.out.println(ex);
Logger.getLogger(ProtocoloDAO.class.getName()).log(Level.SEVERE, null,
ex);
}
return protocolo;
} catch (ClienteNotFoundException ex) {
123
Logger.getLogger(ControladorProtocolo.class.getName()).log(Level.SEVER
E, null, ex);
throw new ProtocoloCreationException(ex.getMessage());
}catch (ObraSocialNotFoundException ex) {
E, null, ex);
} catch (PracticaNotFoundException ex) {
E, null, ex);
} catch (MuestraNotFoundException ex) {
E, null, ex);
} finally{
return protocolo;
}
}
4.4.8.4 Clase ProtocoloDAO Mtodo saveProtocolo

public static Protocolo saveProtocolo(Protocolo objeto){
Protocolo resultado = null;
try{
session = HibernateUtil.iniciarOperacion();
long idProtocolo = (Long) session.save(objeto);
session.beginTransaction().commit();
resultado = (Protocolo) session.createQuery("from
Protocolo where id = " + idProtocolo).uniqueResult();
ArrayList<MuestraDeProtocolo> muestrasDelProtocolo =
(ArrayList<MuestraDeProtocolo>) session.createQuery("from
MuestraDeProtocolo where protocolo_id = " + resultado.getId()).list();
resultado.setMuestrasDelProtocolo(muestrasDelProtocolo);
}catch(HibernateException ex){
System.out.println(ex);
session.getTransaction().rollback();
throw new
HibernateException("ProtocoloDAO.saveProtocolo(objeto): Ocurri un
eror en la capa de acceso a Datos.\n" + ex);
}finally{
session.close();
return resultado;
}
}
4.4.8.5 Clase ProtocoloWs.java Mtodo registrarProtocolo

/**
* Web service operation
*/
@WebMethod(operationName = "registrarProtocolo")
public ProtocoloWrapper registrarProtocolo(@WebParam(name =
"idObraSocial_NumeroOrden_NbuPractica")
String idObraSocial_NumeroOrden_NbuPractica, @WebParam(name =
"idMuestras")
int stringMuestras[], @WebParam(name = "idCliente")
int idCliente, @WebParam(name = "medico")
String medico, @WebParam(name = "observacion")
String observacion, @WebParam(name = "idEmpleado")
int idEmpleado) {
Protocolo protocolo = null;
ProtocoloWrapper resultado = null;
//long resultado = -1;
try {
//Para armar el array de las obras sociales con numero
de orden
//autorizando a una prctica determinada, usamos un
string[]
//que tiene como separador de campo el "-"
//Creamos un array con tantas filas como indique la

variable filas
//y con 3 columnas, ya que es el idObraSocial,
NumeroOrden y NbuPractica
System.out.println("La longitud del array es: " +
idObraSocial_NumeroOrden_NbuPractica);
String filas[] =
idObraSocial_NumeroOrden_NbuPractica.split("#");
String datos[][] = new String[filas.length][3];
for (int i=0;i<filas.length;i++){
String columna[] = filas[i].split("-");
datos[i][0] = columna[0];
}
/*System.out.println("La longitud de datos es: " +
datos.length);
for(int i=0;i<datos.length;i++){
for(int j=0;i<3;j++){
System.out.println(datos[i][j]);
}
}*/
/*String auxiliar[] = stringMuestras.split("#");
int idMuestras[] = new int[auxiliar.length];
125
for (int i=0;i<auxiliar.length;i++){

idMuestras[i] = Integer.parseInt(auxiliar[i]);
}*/
protocolo =
ControladorProtocolo.registrarProtocolo(datos, stringMuestras,
idCliente, medico, observacion, idEmpleado);
/**
* Eliminamos todas las referencias adcionales que no
tienen sentido
* mostrar ahora
*/
protocolo.getCliente().setListaDeAsociacionAPerfiles(null);
for(LineaDeProtocolo lineaActual :
protocolo.getLineasDelProtocolo()){
lineaActual.setProtocolo(null);
}
for(MuestraDeProtocolo muestraActual :
protocolo.getMuestrasDelProtocolo()){
muestraActual.setProtocolo(null);
}
//Envolvemos al protocolo recin creado

resultado = new ProtocoloWrapper(true, null,
protocolo);
} catch (Exception e) {
System.out.println(e);
resultado = new ProtocoloWrapper(false, e.toString(),
null);
return resultado;
}
return resultado;
}
4.5 Pruebas
El testing puede probar la presencia de errores, pero no la ausencia de ellos. (Edsger

Dijkstra)
4.5.1 Descripcin
Segn Wikipedia, las pruebas de software (en ingls testing) son los procesos que permiten
verificar y revelar la calidad de un producto software. Son utilizadas para identificar posibles
fallos de implementacin, calidad, o usabilidad de un software. Es una fase del desarrollo de
software consistente en probar las aplicaciones construidas. Las Pruebas de Software
consisten en ejecutar un programa y mediante tcnicas experimentales descubrir que errores
tiene. Para determinar el nivel de calidad se deben efectuar unas medidas o pruebas que
permitan comprobar el grado de cumplimiento respecto de las especificaciones iniciales del
sistema.
Hay muchos planteamientos a la hora de abordar el proceso de pruebas de software, pero

para verificar productos complejos de forma efectiva se requiere de un proceso de investigacin
ms que seguir un procedimiento al pie de la letra. Una definicin de "testing" es: proceso de
evaluacin de un producto desde un punto de vista crtico, donde el "tester" (persona que
realiza las pruebas) somete el producto a una serie de acciones inquisitivas, y el producto
responde con su comportamiento como reaccin. Es necesario realizar las pruebas en un
entorno de pruebas separado fsicamente del de produccin. Para crear un entorno de pruebas
en una mquina independiente de la mquina de produccin es necesario crear las mismas
condiciones que en la mquina de produccin.
En general, los informticos distinguen entre errores de programacin (o "bugs") y defectos

de forma.
Defecto de forma: el programa no realiza lo que el usuario espera.
Error de programacin: fallo en la semntica de un programa de ordenador. ste

podra presentarse, o no, como un defecto de forma si se llegan a dar ciertas
condiciones.
Una prctica comn es que el proceso de pruebas de un programa sea realizado por un
grupo independiente de "testers" al finalizar su desarrollo y antes de sacarlo al mercado.
Actualmente, viene siendo muy popular distribuir de forma gratuita una versin no final del
producto para que sean los propios consumidores los que la prueben. En ambos casos, a la
versin del producto en pruebas y que es anterior a la versin final, se le denomina Beta o
Demo.
127
Pue
ede adems existir una versin
v anterrior en el proceso de desarrollo llamaada Alpha, en la
que e
el programa, aunque inco
ompleto, disp
pone de func
cionalidad b
sica y puedee ser testado
o.
4.5.2 La imporrtancia de la
a deteccin oportuna
En la cadena de
e valor del desarrollo de un software especfico, el proceso dde prueba es clave
a la h
hora de dete
ectar errores
s o fallos. Co
onceptos co
omo estabilid
dad, escalabiilidad, eficiencia y
segurridad se rela
acionan con la calidad d
de un produc
cto bien desa
arrollado. Laas aplicacion
nes de
softw
ware han creccido en com
mplejidad y ta
amao, y por consiguiente tambin een costes. Hoy
H en
da e
es crucial ve
erificar y eva
aluar la calid
dad de lo construido
c pa
ara minimizaar el coste de su
reparracin. Cuanto antes se detecte
d un fa
allo, ms barrato ser su correccin.
c
Proceso
P de P
Prueba realiza
ado por experrtos
El
E proceso de e prueba es un proceso tc cnico especia lizado, de
vestigacin, que requie
inv ere de pro ofesionales altamente
capacitados en lenguajes de e desarrollo, mtodos
m y tccnicas de
pruuebas y herrramientas es specializadas. El conocimiiento que
deebe manejar u un ingeniero de
d prueba es muchas
m vecess superior
al del desarrolla
ador de softwa
are.
4.5.3 Tipos de
e Pruebas
El
nico instrumento adec
cuado para determinar el status de
e la calidadd de un pro
oducto
softw
ware es el proceso de pruebas. E oceso se ejecutan
En este pro e pruuebas dirigid
das a
comp
ponentes del software o al sistema d
de software en
e su totalida
ad, con el obbjetivo de me
edir el
grado
o en que el software cu
umple con lo
os requerimie
entos. En la
as pruebas sse usan cas
sos de
prueb
ba, especificcados de forma estructu
urada media as de pruebba. El proceso de
ante Tcnica
prueb
bas, sus obje
etivos y los mtodos
m y tccnicas usado
os se describ
ben en un plaan de prueba
as.
Parra esto existe

en diferentes
s tipos de pru
uebas tales como:
c
Pruebass unitarias.
Pruebass funcionales
s.
Pruebass de integrac
cin.
Pruebass de validacin.
Pruebass de sistema
a.
Caja bla
anca (sistem
mas).
Caja ne
egra (sistema
as).
Pruebass de aceptac
cin.
Pruebass de regresi
n.
Pruebass de carga.
Pruebass de prestaciones.
Pruebass de recorrid
do.
128 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Pruebass de mutaci
n.
Pruebass concurrenttes.
En este libro so
olo se va a desarrollar
d u na introducc
cin sobre la
as Pruebas U
Unitarias, Pruebas
de Inttegracin, Pruebas de Sistemas y Prruebas de Re
egresin.
4.5.4 Ejecuci
n de las Pru
uebas Unita
arias
En esta actividad se realiz
zan las prue as de cada uno de los componente
ebas unitaria es del
ma de inform
sistem macin, una vez codificad
dos, con el objeto
o de co
omprobar quee su estructu
ura es
corre
ecta y que se
e ajustan a la
a funcionalida
ad establecid
da.
En el plan de prruebas se ha
a definido el entorno necesario para la
l realizacinn de cada nivel de
prueb
ba, as com caciones associadas a las pruebas unitarias, lla coordinac
mo las verific cin y
secue
encia a segu
uir en la ejecucin de las mismas, y los criterios de
d registro y aceptacin de los
resulttados.
Pru
uebas Unitariias
Son n Pruebas de unidades ind
dividuales o
de ggrupos de unidades relacioonadas de
hardwware o softwa
are.
4.5.4.1 paracin del Entorno de

Prep e las Prueba
as Unitarias
En e
esta tarea se
e preparan to
odos los recu
ursos necesa
arios para re
ealizar las pruuebas unitarrias de
cada uno de los componentes
c s del sistema
a de informacin.
Parra ello, se assegura la disponibilidad del entorno

o y de los da
atos necesaarios para eje
ecutar
estass pruebas, se
s preparan las bibliote cas o libreras oportuna
as para la rrealizacin de
d las
mism
mas, as com
mo los proce
edimientos manuales o automtico
os necesarioos, conforme
e a la
especcificacin de
el entorno deffinida en el p
plan de prueb
bas.
4.5.4.2 Realiizacin y Ev
valuacin de
e las Prueba
as Unitarias
s
El o
objetivo de esta
e tarea es comproba r el correcto
o funcionamiento de los componente
es del
sistem
ma de inform
macin, codifficados previ amente, con
nforme a las verificacionees establecid
das en
el pla
an de prueba
as para el niv
vel de prueba
as unitarias.
Parra cada verrificacin esttablecida, se

e realizan las
l pruebas con los caasos de pruebas
asociiados, efectu
uando el corrrespondiente
e anlisis y evaluacin
e de los resultaados, y gene
erando
un re
egistro conforrme a los critterios estable
ecidos en el plan de prue
ebas.
Seg dos de las prruebas unitarias, evalunndose las mismas

guidamente, se analizan los resultad
para comprobar que
q los resultados son lo
os esperado
os. Si los res
sultados no sson los espe
erados
hay q
que procederr a realizar la
as correccion
nes pertinenttes.
129
4.5.5 Ejecucin de las Pruebas de Integracin
El objetivo de las pruebas de integracin es verificar si los componentes o subsistemas

interactan correctamente a travs de sus interfaces, tanto internas como externas, cubren la
funcionalidad establecida, y se ajustan a los requisitos especificados en las verificaciones
correspondientes.
La estrategia a seguir en las pruebas de integracin se establece en el plan de pruebas,

donde se habr tenido en cuenta el plan de integracin del sistema de informacin.
4.5.5.1 Preparacin del Entorno de las Pruebas de Integracin
En esta tarea se disponen todos los recursos necesarios para realizar las pruebas de
integracin de los componentes y subsistemas que conforman el sistema de informacin.
Para ello, se asegura la disponibilidad del entorno y de los datos necesarios para ejecutar
estas pruebas, se preparan las bibliotecas o libreras que se estimen oportunas para la
realizacin de las mismas, as como los procedimientos manuales o automticos asociados,
conforme a la especificacin del entorno definida en el plan de pruebas.
4.5.5.2 Realizacin de las Pruebas de Integracin
El objetivo de esta tarea es verificar el correcto funcionamiento de las interfaces existentes

entre los distintos componentes y subsistemas, conforme a las verificaciones establecidas para
el nivel de pruebas de integracin.
Para cada verificacin establecida, se realizan las pruebas con los casos de pruebas
asociados, efectuando el correspondiente anlisis e informe de los resultados de cada
verificacin, y generando un registro conforme a los criterios establecidos en el plan de
pruebas.
4.5.5.3 Evaluacin del Resultado de las Pruebas de Integracin
El objetivo de esta tarea es analizar los resultados de las pruebas de integracin y efectuar su
evaluacin. Dicha evaluacin recoge el grado de cumplimiento de las pruebas y consiste en:
Comparar los resultados obtenidos con los esperados.
Identificar el origen de cada problema detectado para poder remitirlo a quien proceda,
determinar la envergadura de las modificaciones y qu acciones deben llevarse a
cabo para resolverlo de forma satisfactoria.
Indicar si el plan de pruebas debe volver a realizarse total o parcialmente, y si ser

necesario contemplar nuevos casos de prueba no considerados anteriormente.
4.5.6 Ejecucin de las Pruebas del Sistema
El objetivo de las pruebas del sistema es comprobar la integracin del sistema de informacin
globalmente, verificando el funcionamiento correcto de las interfaces entre los distintos
130 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
subsiistemas que
e lo compon
nen y con e
el resto de sistemas
s de informacinn con los que se
comu
unica.
n de estas pruebas es importante comprobar la cobertura de los requ

En la realizaci uisitos,
dado que su incu
umplimiento puede com prometer la aceptacin del sistema por el equipo de
acin respon
opera nsable de realizar las pru
uebas de im
mplantacin del
d sistema, que se lleva
arn a
cabo en el processo Implantac
cin y Acepta
acin del Sisttema.
4.5.6
6.1 Prep
paracin del Entorno de
e las Prueba
as del Sistem
ma
En esta tarea se preparan

n todos los recursos necesarios
n para
p realizarr las prueba
as del
ma, de acuerdo a las carractersticas del entorno establecidas
sistem e s en el plan dde pruebas.
Parra ello se assegura la dis

sponibilidad del entorno y de los da
atos necesarrios para eje
ecutar
estass pruebas, se
s preparan
n las bibliote
ecas o libre
eras que se
e estimen ooportunas pa
ara la
realizzacin de lass mismas, as
s como los p
procedimiento
os manuales
s o automticcos asociado
os.
4.5.6
6.2 Realiizacin de la
as Pruebas del Sistema
a
El objetivo de
e esta tarea
a es comp robar la integracin de todos loss subsistem
mas y
ponentes del sistema de informacin,, as como la
comp a interaccin del mismo ccon otros sisttemas
de informacin co
on los que se
s relaciona,, de acuerdo
o a las verificaciones esttablecidas para
p el
nivel de pruebas del sistema.
Parra cada verrificacin esttablecida, se

e realizan las
l pruebas con los caasos de pruebas
asociiados, efectu
uando el correspondiente
e anlisis e informe de lo
os resultadoos y generan
ndo un
registtro conforme
e a los criterio
os establecid
dos en el pla
an de pruebas.
4.5.6
6.3 Evalu
uacin del Resultado
R d
de las Pruebas del Siste
ema
El o
objetivo de esta activid
dad es anallizar los res
sultados de las pruebass del sistem
ma de
inform
macin y efe
ectuar su eva
aluacin. Diccha evaluaci
n recoge el grado de cuumplimiento de las
mism
mas, y consiste en:
Comparrar los resulttados obtenid

dos con los esperados
e
Identificcar el origen de cada pro blema detec

ctado para po
oder remitirloo a quien pro
oceda,
determinar la envergadura de las modifica
aciones y qu
u acciones deben lleva
arse a
ara resolverlo
cabo pa o de forma s atisfactoria.
Indicar si el plan de
e pruebas de
ebe volver a realizarse total
t o parciaalmente, y si
s ser
necesarrio contemplar nuevos ca
asos de prue
eba no consid
derados anteeriormente.
Formalizaciion de las pru

uebas
Es altamen nte recomenddable utilizarr una metoddologa
concreta
c y re
econocida pa
ara las prueb bas del sisteema de
informacin,
i a
as como para
a las dems fases del dessarrollo
del
d software. El modulo Construcci n del Sistem ma de
Informacin
I d
de MTRICA versin
v 3 pued de ser utilizaddo.
131
4.5.7 Pruebas de Regresin
Se denominan Pruebas de Regresin a cualquier tipo de pruebas de software que intentan

descubrir las causas de nuevos errores, carencias de funcionalidad, o divergencias funcionales
con respecto al comportamiento esperado del software, inducidos por cambios recientemente
realizados en partes de la aplicacin que anteriormente al citado cambio no eran propensas a
este tipo de error. Esto implica que el error tratado se reproduce como consecuencia
inesperada del citado cambio en el programa.
Este tipo de cambio puede ser debido a prcticas no adecuadas de control de versiones, falta
de consideracin acerca del mbito o contexto de produccin final y extensibilidad del error que
fue corregido (fragilidad de la correccin), o simplemente una consecuencia del rediseo de la
aplicacin. Por lo tanto, en la mayora de las situaciones del desarrollo de software se
considera una buena prctica que cuando se localiza y corrige un bug, se grabe una prueba
que exponga el bug y se vuelvan a probar regularmente despus de los cambios subsiguientes
que experimente el programa.
Existen herramientas de software que permiten detectar este tipo de errores de manera
parcial o totalmente automatizada, la prctica habitual en programacin extrema es que este
tipo de pruebas se ejecuten en cada uno de los pasos del ciclo de vida del desarrollo del
software.
Cuando se lleva a cabo un cambio en un producto software, se deben realizar estas Pruebas
de Regresin para evitar el efecto onda. Con ellas, se comprueba que los cambios sobre un
componente del software no introduzcan un comportamiento no deseado o errores en otros
componentes no modificados.
Tipos de regresin:
Clasificacin de mbito
o Local; los cambios introducen nuevos errores.
o Desenmascarada; los cambios revelan errores propios.
o Remota; los cambios vinculan algunas partes del programa (mdulo) e

introducen errores en ella.
Clasificacin temporal
o Nueva caracterstica; los cambios realizados con respecto a nuevas

funcionalidades en la versin, introducen errores en otras novedades de la
misma versin del software.
o Caracterstica preexistente; los cambios realizados con respecto a nuevas

funcionalidades introducen errores en funcionalidad existentes de previas
versiones.
132 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
4.5.8 Entregab
ble Fase de Pruebas
4.5.8.1 Intro
oduccin
Esta nicio luego de que las differentes unid

a fase, da in dades de dis
seo han siddo desarrolla
adas y
proba
adas por sep
parado. Dura
ante el desa
arrollo del sis
stema se em
mplean de foorma experim
mental
para asegurar que
q el softtware no ffalle, es de
ecir, que fu
uncione de acuerdo a sus
especcificaciones y a la mane
era que los u
usuarios esp
peran que lo haga, y de esta forma poder
detecctar cualquier anomala, antes
a e el sistema sea puesto en
de que e marcha.
Si e
el sistema cu
umple de form
ma satisfacto
oria con las pruebas,
p se procede a reealizar la carrga de
los arrchivos, base
e de datos y tablas del n uevo sistema, para de esta forma daar inicio al prroceso
de a
aceptacin final,
f durantte el cual, el sistema comenzar
a funcion ar por un lapso
deterrminado de tiiempo llamad
do Periodo d
de Aceptaci
n. Finalizado
o el Periodo de Aceptaci
n, se
le darr al sistema
a la aprobacin final, para
a que pase a ser el sistema oficial.
4.5.8.2 Tipos
s de Prueba
as
El d ebe conocerr que tipos de pruebas se realizarrn al sistem

director de proyecto de ma ya
imple
ementado, y la utilidad de
e cada una d
de ellas. Las pruebas de unidades soon el primer tipo de
prueb
ba que se ap
plica. El sigu
uiente nivel cconsiste en las pruebas de integraciin. Esto valida la
funcio
onalidad global de cada etapa de la aplicacin parcial.
p Por ltimo
las pruuebas de sis
stema
y de a
aceptacin validan
v el pro
oducto final, ccomo lo mue
estra la siguiente figura 550:
Figura 50. Pruebas de visin global
4.5.8.3 Docu
umentos m
s usuales e
en cada fase
e
A to
odos estos documentos hay
h que aa
adir documen
ntos con la estimacin y planificacin
n de la
prxim
ma fase y del resto del proyecto. Ta
ambin habrr que ir actualizando el ndice de to
odo el
material relaciona
ado. Vamos a listar los m
ms importantes:
133
Plan de pruebas del sistema (actualizado).
Informe de los resultados de las pruebas.
Descripcin de las pruebas, el resultado esperado, resultado obtenido y acciones a

tomar para corregir las desviaciones.
Plan de Pruebas
El propsito del plan de pruebas es explicitar el alcance, enfoque, recursos requeridos,

calendario, responsables y manejo de riesgos de un proceso de pruebas. Note que puede
haber un plan global que explicite el nfasis a realizar sobre los distintos tipos de pruebas
(verificacin, integracin e integracin). Luego de haber ejecutado las pruebas se actualizar
los elementos contenidos en el mismo.
Un plan de pruebas incluye:
Identificador nico del documento.
Introduccin y resumen de elementos y caractersticas a probar.
Elementos software a probar.
Caractersticas a probar.
Caractersticas que no se probarn.
Enfoque general de la prueba.
Criterios de paso/fallo para cada elemento.
Criterios de suspensin y requisitos de reanudacin.
Documentos a entregar.
Actividades de preparacin y ejecucin de pruebas.
Necesidades de entorno.
Responsabilidades en la organizacin y realizacin de las pruebas.
Necesidades de personal y formacin.
Esquema de tiempos.
Riesgos asumidos por el plan y planes de contingencias.
Aprobaciones y firmas con nombre y puesto desempeado.

Informes de los resultados de las pruebas
Una vez ejecutadas las pruebas se documentar los resultados a partir de la generacin de:
1. El histrico de pruebas (test log) documenta todos los hechos relevantes ocurridos
durante la ejecucin de las pruebas, con los siguientes elementos:
Identificador.
Descripcin de la prueba: elementos probados y entorno de la prueba.
Anotacin de datos sobre cada hecho ocurrido (incluido el comienzo y el final

de la prueba).
Fecha y hora.
Identificador de informe de incidente.
Otras informaciones.
2. El informe de incidente (test incident report) documenta cada incidente (por

ejemplo, una interrupcin en las pruebas debido a un corte de electricidad, bloqueo
del teclado, etc.) ocurrido en la prueba y que requiera una posterior investigacin. Su
estructura se define as:
Identificador.
Resumen del incidente.
Descripcin de datos objetivos (fecha/hora, entradas, resultados esperados,

etc.).
Impacto que tendr sobre las pruebas.
3. El informe resumen (test summary report) resume los resultados de las

actividades de prueba (las sealadas en el propio informe) y aporta una evaluacin
del software basada en dichos resultados. Incluye:
Identificador.
Resumen de la evaluacin de los elementos probados.
Variaciones del software respecto a su especificacin de diseo, as como las

variaciones en las pruebas.
Valoracin de la extensin de la prueba (cobertura lgica, funcional, de

requisitos, etc.).
Resumen de los resultados obtenidos en las pruebas.
Evaluacin de cada elemento software sometido a prueba (evaluacin

general del software incluyendo las limitaciones del mismo).
Firmas y aprobaciones de quienes deban supervisar el informe.

135
Comparativo de los resultados de las pruebas
Una vez realizadas las pruebas se deben registrar los resultados y comparar con la
planificacin, de manera que se identifiquen las posibles desviaciones y establezcan acciones
concretas a realizar, las que generaran nuevos requerimientos o modificarn los existentes,
para que los desarrolladores los implementen.
4.5.9 Conclusin de la fase de Pruebas
Aunque se han desarrollado miles de herramientas de soporte de esta fase, todas han
limitado su xito a entornos muy concretos, frecuentemente slo sirviendo para el producto
para el que se desarrollaron. Slo herramientas muy generales como analizadores de
complejidad, sistemas de ejecucin simblica y medidores de cobertura han mostrado su
utilidad en un marco ms amplio. Pero al final sigue siendo imprescindible un artista humano
que sepa manejarlas.
4.5.10 Caso de Estudio: Pruebas
4.5.10.1 Pruebas Unitarias
Debido a que el software desarrollado es un prototipo cuyo fin es demostrar el objetivo del
presente proyecto, la codificacin del mismo no evidencia necesariamente las tcnicas
adecuadas de programacin, por tal motivo se opta por no realizar esta prueba, ya que se
pueden detectar errores cuya presencia estn justificados por la necesidad de simplificacin del
cdigo.
4.5.10.2 Pruebas de Integracin
Basndonos en la antes mencionada, no es posible desarrollar estas pruebas ya que no se

realizaron las pruebas unitarias
4.5.10.3 Pruebas del Sistema
Se realiza este tipo de prueba considerando al sistema como una caja negra, a la cual se le
proveen entradas y se esperan salidas determinadas, de acuerdo a la funcionalidad propuesta
por el requisito desarrollado.
Tal como lo establece el Caso de Uso Real, se proveen dos conjuntos de datos de entrada,
especificados en la tabla de pruebas I (figura 51) y la tabla de pruebas II (figura 52), los cuales
luego se vern reflejados en las figuras 53 y 54 que demuestran el ingreso de los mismos en el
sistema. Los datos de salida esperados estn descriptos como sigue en la tabla de pruebas III
(figura 55) y en la figura 56, se puede corroborar que la prueba se realiz correctamente:
136 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Figura 51. Tabla de pruebas I
Figura 5
52. Tabla de prruebas II
137
Fiigura 53. Ingre

eso de datos, ta
abla de prueba
as I
Figura 54. Ingres

so de datos, ta
abla de pruebas
s II
138 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Figura 5
55. Tabla de prruebas III
139
Figura 56.. Actividad de pruebas III
4.6 Implantacin
4.6.1 Descripc
cin
a vez analiza
Una ado, disead
do, codificado
o y probado el software, ste est lissto para entrar en
la fasse de Impla
antacin. En
n esta fase sse instala el software so
obre la plataaforma (hard
dware)
final, se llevan a cabo los tes
st de acepta
acin especifficados, y se
e compruebaa que el prog
grama
satisfface los requ
uisitos para los
l que fue cconcebido. En
E tales condiciones, el software rec
cibe la
acepttacin provissional, y com
mienza su ope
eracin y uso
o.
Durrante la fase de implantacin se gene

era el docum
mento de imp
plantacin, doonde se describen
las a
actualizacion
nes de insta
alacin y vverificacin realizadas,
r as como eel documento de
acepttacin provissional.
140 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
A co
ontinuacin se
s resean algunos
a aspe
ectos de inte
ers aplicable
es a esta fasse:
En las tcnicas
t de aceptacin
a p articipar el usuario y el equipo de deesarrollo.
Las pruebas de ace

eptacin fallid
das darn lug os en el diseo del softwa
gar a cambio are.
La verifficacin de que el softw

ware cumple sitos definidoos derivar en la
e los requis
aceptaccin provision
nal del mism
mo.
El resulltado de esta
a fase incluirr el conjuntto de informe
es de aceptaacin, junto con
c la
docume
entacin asociada a los ccambios realizados duran
nte la fase.
mplantar un Sistema de Informacin lo primero que

Al im q debemos
s hacer es assegurarnos que
q el
Sistema sea operracional, es decir, que fu
uncione de acuerdo
a a los
s requerimie ntos del an
lisis y
permitir que los usuarios pued
dan operarlo
o.
Exissten varios enfoques

e n, pero en cualquiera de
de Implantacin e ellos se de ben mnimam
mente
consiiderar:
Usar differentes estrrategias para

a el entrenam
miento de los
s usuarios.
El Analista necesita a situacin y proponer un plan de coonversin qu

a ponderar la ue sea
adecuado para la orrganizacin.
El Analista necesita
a formular m
medidas de desempeo con las cuaales evaluar a los
Usuario
os.
Debe co
onvertir fsica
amente el sisstema de infformacin antiguo, al nueevo modificad
do.
En la preparacin
p de la Impl antacin, au
unque el sis
stema est bien disea
ado y
desarro
ollado correc
ctamente, su
u xito depe
ender de su
u implantaci n por lo que es
importante capacitar al usuario ccon respecto
o a su uso y mantenimiennto.
4.6.2 Capacita
acin de Usu
uarios del S
Sistema
La ccapacitacin
n de usuarios
s del sistema
a es ensearr el manejo del
d sistema a los usuario
os que
se relacionan u operan en un proceso de implantacin
n
Capacitacin
C d
de Usuarios
No
N se debe in ncluir en unaa misma capa acitacin a peersonas de
dife
erentes niveless de habilidadd e intereses de
d trabajo; debbido a que
si en
e una Empre esa existen trrabajadores in
nexpertos no sse pueden
inclluir en la mism
ma seccin ded los expertos s ya que ambbos grupos
queedarn perdid dos. "Es commo querer con nducir dos BBarcos con
dife
erentes destinnos, con un mismo
m Mapa de
d rutas o conn el mismo
timn".
141
Aun y cuando la Empresa pueda contratar los Servicios de Instructores externos, el analista
es la persona que puede ofrecer la mejor capacitacin debido a que conoce el personal y el
sistema mejor que cualquier otro. A la falta o imposibilidad del analista la organizacin puede
contratar otros servicios de capacitacin como son:
Vendedores: Son aquellos que proporcionan capacitacin gratuita fuera de la

Empresa de uno o dos das.
Instructor pagado externamente: Son aquellos que pueden ensear todo acerca de
las computadoras pero para algunos usuarios esta no es una capacitacin necesaria.
Instructores en casa: Estn familiarizados con el personal y pueden adecuar los

materiales a sus necesidades, pero les falta experiencia en Sistemas de Informacin
que es realmente la necesidad del usuario.
4.6.3 Objetivos de la Capacitacin
Es lograr que los usuarios tengan el dominio necesario de las cosas bsicas acerca de los
procesos que se emplean para la operacin de manera eficiente y segura del sistema.
4.6.4 La Evaluacin del Sistema
Se lleva a cabo para identificar puntos dbiles y fuertes del Sistema implantado. La
evaluacin ocurre a lo largo de cualquiera de las siguientes cuatro dimensiones:
Evaluacin operacional: Se evala la manera en que funciona el Sistema, esto

incluye su facilidad de uso, Tiempo de respuesta ante una necesidad o proceso,
como se adecuan los formatos en que se presenta la Informacin, contabilidad global
y su nivel de Utilidad.
Impacto Organizacional: Identifica y mide los beneficios operacionales para la

Empresa en reas tales como, Finanzas (Costes, Ingresos y Ganancias), eficiencia
en el desempeo laboral e impacto competitivo, rapidez y organizacin en el flujo de
informacin interna y externa.
Desempeo del Desarrollo: Es la evaluacin del proceso de desarrollo adecuado

tomando en cuenta ciertos criterios, como tiempo y esfuerzo que concuerden con
presupuesto y estndares y otros criterios de Administracin de Proyectos. Adems
se incluyen la valoracin de los mtodos y las herramientas utilizados durante el
desarrollo del Sistema.
4.6.5 Control de configuracin en la fase de implantacin
En un proyecto de este tipo, todos los elementos y componentes relacionados con el

desarrollo del software deben ser objeto de control de configuracin, y estar sometidos a los
procedimientos y normas relacionados con el mismo.
Cada elemento de configuracin estar identificado unvocamente, y definido por su

propsito, su funcionalidad, sus requisitos y sus interfaces, indicando para cada uno el nmero
de versin (y revisin) actual.
Como se dijo ya en esta fase: Las pruebas de aceptacin fallidas darn lugar a cambios. ... ,
cada vez que alguna de las partes (cliente, equipo de trabajo, usuarios) detecte algn fallo o
disconformidad en el software o en la documentacin generada. Es conveniente generar, como
parte de las actividades de control de configuracin, una hoja de notificacin de
disconformidad, donde se refleje y describa la misma, la solucin recomendada y la solucin
adoptada. La figura 57 muestra un modelo de notificacin utilizado.
Nota N
Notificacin de disconformidad
Fecha :
PROYECTO
Autor :
Elemento :
Referencia :
Edicin-versin / revisin:
Localizacin del problema :
Descripcin del problema :
Solucin reco mendada :
Respuesta del autor :
Estado de la disconfo rmidad

CERRAR SEGUIR ACCION
Figura 57. Notificacin de disconformidad
La notificacin de una incidencia o disconformidad dar lugar, por lo general, a una actuacin
que responda y (en su caso) resuelva la misma. A menudo pasar por introducir cambios en
143
alguno de los elementos de configuracin (cdigo o documentacin). Considerar

adecuadamente dichos cambios es vital.
Como respuesta al cambio mismo, se generar un documento en el que se documenten los

cambios realizados, informe de modificacin, el responsable y la fecha, as como las razones
y el esfuerzo asociado a las mismas.
En la figura 58 se muestra un posible formato para dicho informe.
Inf. N
Informe de Modificacin del Software
Fecha :
PROYECTO Autor :
Elemento :
Referencia :
Edicin-versin / revisin:
Cambios implantados :
Razones del cambio :
Fechas de comienzo y fin del cambio, y esfuerzo necesario :
Documentacin adjunta
Cdigo fuente Procedimiento de prueba Datos test
Resultados de test Documentacin adicional Otros
Figura 58. Informe de modificacin de software
Junto con el software, tambin los documentos del proyecto sufrirn modificaciones. Un
cambio en el software originado por una notificacin de disconformidad puede obligar a revisar
y actualizar todo el rbol de documentacin del proyecto.
Cada elemento objeto de control de configuracin es acompaado por una hoja de control
de configuracin, y sirve para reflejar qu versin se est manejando actualmente, y qu
cambios y modificaciones incluye con respecto a ediciones anteriores.
En esta figura 59 se muestra el posible formato de dicho documento:

144 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Hoja de
d estado del doccumento
PROYEC
CTO : DOCU
UMENTO Pg.. 1 de n
Referencia :
Ttulo :
Pgina(s)
Edicin Revisin Feecha Razn del
d cambio
Afectad
da(s)
Figura 59. Ho
oja de estado del
d documento
Ap
probacin de cambios incorporados
La documentaciin presentada debe ser co onsensuada y aprobada

por el
e responsablee de la empres sa del proyectto, de maneraa que:
o Plasme laa evolucin de
e las diferente
es versiones y revisiones
de cada elementto configurablee.
o Dirimir a posteriori las responsab bilidades derrivadas de
cam
mbios (o no caambios) llevaddos adelante.
o Controlar todas las disconformida
d ades y docuumentar el
proceso y resoluccin de las miismas.
4.6.6 Tareas Usuales

U de la
a Implantac
cin del Sisttema
Instalaccin del hardw

ware y softw
ware nuevo.
Formar a los primerros usuarios y operadores.
Desarro
ollar los plane gencia, recuperacin y cada.
es de conting
Desarro
ollar los procedimientos d miento y versiones.
de mantenim
Establecer procedim
mientos para :
o Versiones regulares.
o Versiones de
d emergenccia.
145
o Versin por configuracin (hardware o estaciones de trabajo).
Llevar a cabo cualquier conversin de datos necesaria.
Llevar a cabo la instalacin del sistema nuevo a produccin.
o Instalacin completa desde cero.
o Instalacin en paralelo.
o Instalacin por fases.
Comenzar el uso de los acuerdos de nivel de servicio.
Planificar y programar las revisiones post-instalacin:
o Establecer los criterios de:
Rendimiento del sistema.
Calidad del sistema.
Satisfaccin del usuario.
Calidad y facilidad de manejo de:
Manuales de usuario y operador.
Formacin de usuarios y operadores.
Informacin y datos producidos.
Fluidez de la instalacin.
Costes de desarrollo, instalacin, operaciones y mantenimiento.
Establecer la planificacin y calendario para las revisiones.
Asegurar la disponibilidad de:
Personal requerido.
Documentacin requerida.
Llevar a cabo las revisiones post-instalacin:
o Crear el informe de la revisin post-instalacin.
o Obtener la aprobacin firmada de los informes de:
Usuarios finales del sistema.
Operadores del sistema.
Auditora y garanta de la calidad.
Desarrollo de sistemas.
Soporte de sistemas y mantenimiento.

Finanzas.
o Obtener la carta de aprobacin del sistema.
Establecer el calendario para otras revisiones post-instalacin si es necesario.
4.7 Conclusin del Proyecto
4.7.1 Descripcin
Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de analizar los resultados y
recapitular el curso de los hechos para hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de
los que no se han alcanzado, y de la utilidad futura en otros proyectos, del trabajo realizado.
4.7.2 Objetivos del cierre del Proyecto
Segn Domingo Ajenjo, a grandes rasgos el cierre del proyecto tiene como objetivo principal:
Analizar desde la perspectiva econmica el resultado del proyecto, es decir, hacer

balance de los recursos consumidos y los beneficios alcanzados.
Diagnosticar el funcionamiento de la empresa, identificando las desviaciones entre el

resultado y las previsiones iniciales, y encontrando las razones de dichas
desviaciones.
Corregir, para futuros proyectos, las actuaciones inadecuadas que dieron lugar a las
desviaciones anteriores.
Y como objetivos secundarios:
Consolidar como parte del know-how de la empresa los resultados tcnicos del
proyecto, incluyendo los conocimientos adquiridos, la tecnologa utilizada, la
documentacin y los productos desarrollados., etc.
Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas de la ejecucin del proyecto

recin terminado, y organizar las actividades comerciales precisas para dar
continuidad, mediante nuevos contratos, al proyecto anterior.
Asimismo para alcanzar la conclusin efectiva del proyecto se debe considerar:
1) La ACEPTACION: El proyecto no puede darse por terminado hasta que el Cliente

revise y acepte el resultado del mismo.
2) Se debe crear un INFORME DE CIERRE DEL PROYECTO: Es en teora la ltima

documentacin del proyecto. Es como una foto de fin de curso en la que se aprecia
147
quin termina y quin no (adems, por las caras uno puede llegar a intuir si el curso
fue bueno o malo).
3) Realizar un anlisis de INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL

PROYECTO: Lo ms probable es que la documentacin de cierre del proyecto se
curse, de oficio, a los responsables de la empresa, quienes la analizarn en busca de
estos indicadores para evaluar la marcha de los proyectos.
En esta fase se trata de dar por finalizado el proyecto y entregar el producto definitivamente al
cliente. Las principales actividades a realizar son estas:
Revisar las desviaciones del proyecto e identificarlas para evitarlas en futuros

proyectos.
Reasignar el personal a los nuevos proyectos o reintegrarlos en los departamentos de

partida.
Es interesante documentar las relaciones entre los empleados para futuros proyectos.
4.7.3 Acciones a seguir por el director del proyecto para efectivamente concluir con el
proyecto
1. El director deber ir cancelando relaciones con proveedores.
2. Respecto de los recursos humanos, deber ir dejando sin efecto los vnculos
generados entre dichos recursos y las actividades asignadas en este proyecto,
liberndolos para otros proyectos.
3. Una vez realizado el punto anterior el director solicitar al cliente la aceptacin del
proyecto.
4. Deber adems poner a disposicin del cliente de forma ordenada y accesible toda
la informacin relativa al proyecto.
5. El director de proyecto llevar adelante una reunin, con informe final, aceptacin y
algn documento para formalizar esta fase del proyecto (tipo acta de cierre). En
esta reunin se firmar este documento aceptando ambas partes que se cumpli
con lo establecido.
6. Se darn por finalizadas las relaciones internas y externas vinculadas al proyecto.
J.Meredith y S. Mantel en 1989 describen en su trabajo tres formas de concluir un proyecto:
Por extincin, donde el proyecto ah sido llevado a cabo, de forma exitosa o

habiendo fracasado y se ah acordado su finalizacin.
148 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Por inc
clusin, gen
neralmente se supone que el proy
yecto ah siddo un xito y se
institucionaliza en la organizaccin. En este caso el proyecto ess visto como
o una
transforrmacin. Cob mportancia el proceso de
bra mucha im e transicin ddel proyecto.
Por inttegracin, supone

s eralmente la distribucin del personnal, el equipo
gene o y el
material en la organ
nizacin princcipal.
La labor del Diirector de Proyectos en cuanto a la n es muy inttensa, as que es

a conclusin
imporrtante tener presente el tipo de concclusin para poder anticiparse a las tareas. Asim
mismo
no de
ebe conform
marse con haber finaliza
ado el proye
ecto, siempre
e debe penssar cmo hacerlo
mejorr, ya sea po
orque existen nuevas op
portunidad siguiendo
s la evolucin ddel proyecto en la
organ
nizacin donde se ah imp
plantado, o b
bien porque otros
o s pueden soolicitar algo similar.
clientes
Adem
ms siempre
e debe ser creativo, a
aplicando nu
uevos mode
elo y tecnollogas adap
ptando
difere
entes solucio
ones a los problemas q
que surjan, cualquier cosa que haaga mejor la
a idea
origin
nal, ms eficcaz y ms rentable (m
mejores resultados a un
n menor cossto), le perm
mitirn
desarrrollar sus co
ompetencias al mximo p
preparndolo
o para los vertiginosos fuuturos desafo
os.
Concluir
C el prroyecto sin so
obresaltos
Es
E altamente rrecomendable e dejar bien establecidos,
e dde manera
conncreta y sin n ambigedad des los requ uisitos de laa solucin
adooptada, y su aaprobacin po or parte del clliente de mannera escrita
porr medio de alggn documen nto. Sin este reequisito sera muy difcil
llev
var adelante una conclusiin efectiva del d proyecto, ya que el
clie
ente podra so
olicitar mejoras
s de manera in nfinita.
4.8 M
Mantenimiento
4.8.1 Descripc
cin
El m
mantenimien
nto del software es una de las activiidades ms comunes enn la ingenierra del
softw
ware. Es el proceso
p de mejora y op
ptimizacin del software
e despus d
de su entre
ega al
usuarrio final (es decir;
d revisi
n del progra
ama), as como tambin la correccinn y prevenciin de
los de
efectos. Es importante re
ecordar:
El proyecto no finaliza cuan

ndo se entre
ega el produc
cto, sino cuan
ndo el clientee est satisfe
echo.
(C
Craig Larman)
Dessarrollar un mantenimien
m nto efectivo d
del software es una de la
as bases pa ra obtener un
u alto
grado
o de satisfacccin del clie
ente. El manttenimiento de software es
e una de lass fases en el
e ciclo
de vida de desa
arrollo de sistemas, qu
ue se aplica
a al desarro
ollo de softw
ware. La fas
se de
mantenimiento ess la fase que
e viene despu
us de la imp
plantacin.
149
Mantenimien
M nto del softwa
are
El mantenimiiento del sofftware puede entenderse como el
"p
proceso de m modificar un sistema o componente software
de
espus de la a entrega all cliente o usuario,
u para corregir
de
efectos, mejo
orar el rendim
miento o atrib butos, adaptaarlo a un
ca
ambio de ento
orno, o ampliarr su funcionaliidad" [IEEE, 19990].
Durrante este ca
aptulo vamo
os a describirr la informac
cin ms imp
portante a teener en cuenta por
un Director de Prroyectos Info
ormticos en
n la fase de mantenimien
nto. No se prrofundizar en
e las
tcniccas o meto
odologas para
p realiza
ar el mante
enimiento del software , sino que solo
consiiderarn los puntos ms importantes para la Direccin de Pro
oyectos Inforrmticos.
Un na vez que un n sistema paasa a formarr parte de la vida diaria de la empresaa, cada proggrama,
cada procedimien nto y cada estructura
e dee datos, se convierte en n una pieza del negocio o que,
como o tal, deber funcionar ene forma con nstante, exacta y confiab ble. La operracin del ne
egocio
ahora a depender del funcion namiento de el sistema, por
p lo que las tareas dde mantenim miento
cobraan vital impo ortancia. Durrante la fasee de manten nimiento, se ponen en pprctica toda as las
polticcas y los prrocedimientos destinadoss a garantiz zar la operaccin continaa de los sistemas
para asegurar su u uso efectivo, con el fin de que stos se co onstituyan een una verd dadera
herraamienta de ap poyo al logro
o de los obje
etivos estrat
gicos de la empresa.
e (LLloren Fbreg
gas)
a vez que el nuevo siste

Una ema est op
perativo, el auditor
a de sistemas indeependiente de
d las
otras fases de la vida del siste
ema, revisar
r lo siguiente
e:
- Determinar si el programa ha logrado los requerimientos de los oobjetivos; se debe

encin a la u
prestar especial ate utilizacin y la satisfaccin de los ussuarios finale
es, ya
os constituir
que ello n un indicad
dor excelente
e.
- Verificar que se miden,

m anali zan e inforrman adecuadamente a la gerencia los
beneficiios identificados con el e
estudio de fac
ctibilidad.
- Revisarr las solicitu mbios a los programas que se haan realizado,, para
udes de cam
evaluar el tipo de ca
ambios que sse exigen al sistema, el tipo de cambbios puede indicar
mas de diseo, programa
problem acin o interp
pretacin de los requerim
mientos de us
suario.
La fase de ma o involucra ccambios en el software

antenimiento e con el obj
bjetivo de co
orregir
defecctos y dependencias enc
contradas du rante su uso
o, aadir nue
eva funcionallidad para mejorar
m
la usa
abilidad y ap
plicabilidad del software.
En un ambiente formal de desarrollo de software

e, la organizacin o equuipo de desa
arrollo
tendrr algn meccanismo parra documenttar y rastrea
ar defectos y deficienciaas. El softwa
are, al
igual que otros productos, generalmen
nte es entregado con un conjunto
to de defec
ctos y
deficiiencias. Lass deficiencias
s conocidass son norma
almente doc
cumentadas en una carrta de
consiideraciones operacionale
es o notas d
de entrega. As que los
s usuarios ddel software sern
150 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
capacces de trab
bajar evitand
do las deficciencias conocidas y co
onocern cuundo el us
so del
softw
ware sera ina
adecuado pa
ara tareas esspecficas.
Lass personas involucradas en la fase de mantenimiento del software es peran trabajjar en

estoss defectos co
onocidos, ubiicarlos, y pre
eparar una nueva entrega
a del softwarre, conocido como
una vversin de mantenimiento
o, la cual ressolver los te
emas pendientes.
4.8.2 Tipos de
e Mantenimie
ento
A ccontinuacin se sealan los tipos de

e mantenimie
entos existentes, definiddos tal y com
mo se
especcifican para la metodolog
ga MTRICA
A v3:
Perfecttivo: son las

s acciones lle
evadas a ca
abo para mejorar la caliddad interna de
d los
sistema
as en cualquiera de sus aspectos: re
eestructuraciin del cdiggo, definicin
n ms
clara de
el sistema y optimizacin
o n del rendimie
ento y eficien
ncia.
Evolutivo: son las incorporacio caciones y eliminaciones necesarias en un

ones, modific
productto software para
p cubrir la expansin o cambio en las necesidaades del usuario.
Adapta
ativo: son las
s modificacio
ones que afe
ectan a los entornos
e en llos que el sis
stema
opera, por ejemplo
o, cambios de configurracin del hardware,
h sooftware de base,
gestores de base de
e datos, com
municaciones
s, etc.
Correcttivo: son aquellos

a cam
mbios precis
sos para corregir erro res del pro
oducto
software
e.
Cab s 4 tipos de mantenimiento, solamen

be sealar que, de estos nte el correcctivo y el evo
olutivo
entra
an en el mbito de MT
TRICA versiin 3, ya qu
ue los otros dos requieeren activida
ades y
perfile
es distintos a los del proc
ceso de desa
arrollo.
Figura 60. Costes rela

ativos a cada tipo
t de manten
nimiento
151
Segn la definicin anterior existen diferentes tipos de mantenimiento, como se puede

apreciar en figura anterior, la cual representa los tipos de mantenimiento y los costes relativos.
Si dentro de los costes globales de mantenimiento hacemos un estudio de los costes

asociados a cada tipo de mantenimiento, comprobamos que el mantenimiento correctivo no es
la actividad que consume ms recursos. La mayora de los estudios han identificado el
mantenimiento perfectivo como la actividad dominante en los centros de proceso de
datos.
Si analizamos las actividades que deben realizar los programadores, podemos fijarnos en las
siguientes:
Estudiar las peticiones.
Estudiar la documentacin.
Estudiar el cdigo.
Implementar el cambio.
Realizar Pruebas.
Actualizar la documentacin del programa.
4.8.3 Distribucin del Coste
Vamos a ver la importancia de la fase de mantenimiento. Los modelos del ciclo de vida
tradicionales representan el mantenimiento como una fase que comienza una vez que se han
finalizado las pruebas. Multitud de estudios indican que es la fase ms costosa del ciclo de vida
del software, lo que da lugar a que la mayor parte del presupuesto de los centros de proceso
de datos (CPD) se destine a mantener los sistemas existentes. Algunos estudios ya sealaban,
en 1987, que el 80% del presupuesto de los CPD se dedicaba a actividades de mantenimiento,
y que en 1995 poda alcanzar el 95%. Algunas empresas han sobrepasado este porcentaje
hasta llegar al lmite de recursos (lo que se ha denominado barrera de mantenimiento),
imposibilitando nuevos desarrollos. Por ello, podemos asegurar que el mantenimiento es la
fase dominante del ciclo de vida.
152 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Figura 61. C
Costes relativos
s a cada fase
4.8.4 Factores
s que afectan al coste
Vea
amos alguno
os factores qu
ue afectan d irectamente a estos costtes:
encia de los mtodos, tcnicas y herramientas que pueedan proporc

Inexiste cionar
una solucin global de mantenim
miento. Los ciclos de vida del softwaare y, por lo tanto
t ,
etodologas de desarrol lo que los siguen, no
las me o reflejan laa importanciia del
mantenimiento en trminos de e
esfuerzo y coste
c necesa
arios ni de laas actividade
es que
e realizar durrante esta fa
hay que ase. En la actualidad, pr
cticamente ttodos los m
todos
existenttes se centrran en el d esarrollo de
e nuevos sis
stemas en vvez de repa
arar o
mejorarr los sistemas existentes..
La com
mplejidad de los sistema
as se increm
menta paulatinamente poor la realizaciin de
continua
as modificac ms, durante la vida de un
ciones. Adem u sistema haay una prdiida de
informacin, puesto que cada ve
ez hay meno
os personas que conocenn el software
e.
La documentacin ma es defectuosa o inex

n del sistem xistente. En el caso de existir,
e
muchass veces no se
s actualiza a medida qu
ue cambia el sistema. Laa programacin es
de baja
a calidad; muchas
m vecces no es estructurada
e y/o no siggue ningn estilo
estanda
arizado.
Se con
nsidera el mantenimien
m nto como un
na actividad
d poco creaativa; a diferencia
del desarrollo, y, po
or lo tanto, m
ms sencilla y menos imp
portante, quee puede realizarse
por perrsonal con menor expe
eriencia, me
enor soporte
e de herram
mientas y menor
m
esfuerzo de gestin
n. No es rarro descubrir que la prime
era actividadd que realiza
an los
nuevos programado
ores contrata
ados por las empresas suele
s ser el mantenimien
nto de
as, a pesar del desconociimiento de lo
sistema os mismos.
Las acttividades del mantenim

miento se suelen
s realiz
zar bajo preesin de tie
empo.
Normalm
mente los prrogramadore
es (ya que el
e mantenimie
ento siempree se realiza sobre
cdigo) tienen poco
o tiempo para
a realizar las
s modificacio
ones, por lo qque a veces no se
153
actualizza la docum
mentacin. L ciones imperrfectas dan lugar a nuevos
Las correcc
esfuerzos de correc
ccin de futurro.
Poca participacin
p n del usuarrio durante el desarro
ollo del sisttema. Cuando se
entrega
a el sistema al
a usuario, no
o satisface sus
s necesidades, lo que dda lugar a un
n gran
esfuerzo de manten
nimiento postterior.
Effecto Iceberg
g
Es importante te
ener en cuentta el Efecto Iceberg, es ddecir, en el
mommento que se e hace el mantenimiento
m no se cuentta muchas
vece
es con el facctor econmicco (Cunto dinero
d se inveertir en el
man s comienza a desarrollar la fase de
ntenimiento?),, y una vez se
manntenimiento e en la aplicaacin, comien nzan a surggir nuevos
requerimie
entos, el efecto del iceberg
g (en la superrficie se ve solo una partee de lo que
realmente es su tamao o).
4.8.5 Distribuc
cin del Tiem
mpo
Lass actividades pueden agruparse en fu

unciones ms
s genricas, como:
Compre
ensin del software y de os que hay que realizarr: un program
e los cambio mador
que qu
uiera cambia
ar el softwa re necesita comprenderlo (conocerr el propsito, la
estructu
ura interna, los requisito
os de operac
cin...). En caso
c contraririo, existe un
n gran
riesgo de
d introducir nuevos defe
ectos que, adems,
a son los ms cosstosos de re
eparar.
Como veremos
v en la figura sigu
uiente gran parte
p del tiem
mpo se dedicca al estudio
o para
comprender el softw
ware, por lo que la utiliza
acin de cua
alquier herram
mienta que ayude
a
a este propsito aumentar de forma considerab
ble la prod uctividad de los
madores.
program
Modifica
acin del software in
ncorporando los cambios: implicaa la creaciin y
modifica
acin de estructuras de datos, lgica
a de proceso
o, interfaces,, etc., as co
omo la
actualizzacin de la documentaci
d in. Los prog
gramadores se deben assegurar de que los
cambioss no afectarn a la co
oherencia de
el programa y que no incrementar
n su
complejjidad. En de
efinitiva, deb
ben conocer su impacto sobre el sisstema para evitar
posibless efectos late
erales.
Realizacin de prue
ebas para vvalidar los ca
ambios: se debe
d comproobar la corre
eccin
ware despu
del softw s de realiza
ar cualquier cambio
c mediante la realizzacin de pruebas
selectivvas. Pensar que un peq
queo cambio no neces
sita la realizaacin de pruebas
puede acarrear
a grav
ves problema
as de calidad
d y de fiabilid
dad.
154 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Figura 62. Distribuc

cin del tiempo de Mantenim
miento
4.8.6 Tareas Usuales

U en la
a fase de Ma
antenimientto
Implementar los cam

mbios del sisstema:
o Utilizar los proce

edimientos d
de implementacin de versiones, o
o plementar ve
Imp ersiones de emergencia y despus utilizar los pprocedimienttos de
verssiones forma
ales de forma
a retroactiva.
Asegura ontina solucionando las

arse de que el sistema co s necesidadees de los usu
uarios:
o Utilizar los acue

erdos de nive
eles de soportes.
o Revvisiones regu
ulares de req
querimientos del nivel de acuerdo.
o Revvisiones regu
ulares de cm
mo el sistema est alcanzando sus oobjetivos.
o Llevvar a cabo re
evisiones reg
gulares del sistema.
o Utilizar los proce

edimientos y contenido de
d las revisio
ones post insstalacin.
CAPTULO V. GESTIN DE RIESGOS
El significado de la vida no es la seguridad, las grandes oportunidades son arriesgadas.

(Shirley Hufstedler)
5.1 Descripcin
La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificacin de la gestin, la identificacin, el anlisis, la planificacin de respuesta a los
riesgos, as como su monitoreo y control en el proyecto. Los objetivos de la Gestin de los
Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos en el proyecto.
Actividad Descripcin
Planificar la Gestin de Proceso por el cual se define cmo realizar las actividades de
Riesgos gestin de riesgos para un proyecto.
Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar al

Identificar Riesgos
proyecto y se documentan sus caractersticas.
Proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros
anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la
Realizar Anlisis de
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. El anlisis
Riesgos
deber ser cualitativo en todos los casos, y en algunos casos tambin
deber ser cuantitativo.
Planificar la Respuesta Proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar
a los Riesgos las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
Seguimiento y Control riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos
de los Riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del
proceso contra riesgos a travs del proyecto.
Figura 63. Actividades en la gestin de riesgos
Estos procesos interactan entre s y con los procesos de las otras reas de conocimiento.
Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o ms personas, dependiendo de las
necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y
en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Aunque los
procesos se presentan aqu como elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la
prctica se superponen e interactan de formas que no se detallan aqu.
157
Riesgo
Un riesgo ess un evento o condicin inc cierta que, si sucede,
ene un efectto en por lo menos uno de los objetiivos del
tie
proyecto. Los riesgos de un n proyecto se ubican siemppre en el
fu
uturo. Los obje
jetivos pueden
n incluir el alcance, el cronoograma,
el coste y la ca
alidad.
Un riesgo puede
e tener una o ms causa
as y, si suced
de, uno o m
s impactos. Una causa puede
p
ser u
un requisito, un supues
sto, una resttriccin o una condicin
n que crea la posibilida
ad de
conse
ecuencias ta
anto negativa
as como pos itivas. Por ejemplo, la causa podra sser contar co
on una
cantid
dad limitada de personal asignado pa
ara el anlisiis del proyec
cto. El eventoo de riesgo es
e que
un an
nalista funcio
onal abandon
ne el proyeccto, y por con
nsiguiente la cantidad lim
mitada de personal
dispo
onible asigna
ado al proyec
cto sea meno
or a la planifficada, afecta
ando a los tieempos destinados
al an
lisis del pro
oyecto.
Si a
alguno de estos
e eventos inciertos sse produce, puede habe
er un impact
cto en el cos
ste, el
crono
ograma o en
e el desem
mpeo del p
proyecto. La
as condiciones de riesggo podran incluir
aspecctos del ento
orno del proy
yecto o de la
a organizaci
n que puede
en contribuir a poner en riesgo
el pro
oyecto, taless como prcticas deficien
ntes de direc
ccin de proy
yectos, la fallta de sistem
mas de
gesti
n integrado
os, la concu
urrencia de varios proye
ectos o la dependencia
d a de particip
pantes
externos que no pueden
p ser controlados.
c
s riesgos de
Los el proyecto
o tienen su origen en la
l incertidumbre que eest presen
nte en
todos
s los proye
ectos. Los riesgos con
nocidos son
n aqullos que
q han siddo identificad
dos y
analizzados, lo que
q hace posible
p plan
nificar respu
uestas para tales riesggos. Los riesgos
desco
onocidos especficos no pueden gesstionarse de oactiva, lo q ue sugiere que
e manera pro q el
equip
po del proye
ecto debe crear
c un pla n de contin
ngencia. Un riesgo del proyecto, qu
ue ha
ocurrrido, tambin
n puede cons
siderarse un problema.
Exisste un ambie
ente de ince
ertidumbre cuando falta
a el conocim
miento seguroo y claro res
specto
del desenlace o consecuenci
c ias futuras d
de alguna ac
ccin o situacin, lo que puede deriv
var en
o cuando se
riesgo s aprecia la
a perspectivva de una contingencia
c a con posibiilidad de ge
enerar
prdidas o la proxximidad de un
u dao. La iincertidumb
bre supone cuantificar
c h
hechos med
diante
maciones pa
estim ara reducir riesgos futu
uros, y aunq
que su estim
macin sea ddifcil no justificar
su fallta de informacin.
El rriesgo supo
one un hec
cho externo
o, que pued
de acontece
er o no en algn mom
mento
deterrminado. Po
or lo que el riesgo pued
de ser conte
emplado com
mo elementoo de incertidu
umbre
que p
puede afecta
ar a la activ
vidad empressarial, pudie
endo ser motivado por ccausas exterrnas o
intern
nas a la emp
presa.
La incertidumbrre vara para

a cada sujeto
o y para cad
da actividad a desarrollaar. Esta diferencia
cualittativa y cuan
ntitativa de intensidad d
de la incertid
dumbre se encuentra
e reelacionada con
c el
grado
o de informa
acin e identificacin de
el problema. La nica fo
orma de reduucir el riesgo
o o al
158 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
meno
os sus conse
ecuencias, se consigue m
mediante su identificaci
n lo ms claara posible, lo
l que
permite poner en
e marcha todas aquelllas accione
es necesaria
as para inteentar anularrlos o
mizarlos con el uso de lo
minim os conocimie
entos y de las tcnicas que han serviido para con
nvertir,
en algn grado, los riesgos en
e previsibless. Por lo que
e riesgo tambin se puedde definir co
omo la
acin econmica de la in
valora ncertidumbre
e.
La
as organizacio
iones y el ries
sgo
as organizacio
La ones perciben n los riesgoss como el efe fecto de la
incertidumbre sob
bre los objetivo
os del proyectto y de la orgaanizacin.
Lass personas y los grupos adoptan

a actiitudes frente
e al riesgo qu
ue influenciaan la forma en
e que
respo
onden a ello
os. Estas actitudes fren
nte al riesgo
o son motiv
vadas por laa percepcin, las
tolera
ancias y otras predisposic
ciones, que d
deben hacerrse explcitas
s siempre quue sea posiblle.
Deb
be desarrolla
arse un mtodo coheren
nte en mate
eria de riesgo
os para cad
da proyecto
o, y la
comu
unicacin sobre el riesgo
o y su gesti
n debe serr abierta y honesta.
h Lass respuestas a los
riesgo
os reflejan el equilibrio percibido por una organiza
acin entre tomar
t y evitaar los riesgos
s.
Tolerancia de
e riesgo
Las organiza aciones y lo os interesado os estn disppuestos a
ceptar diferenttes niveles de
ac e riesgo. Los riesgos que cconstituyen
un
na amenaza p para el proyectto pueden ace eptarse si se eencuentran
de
entro de los lmites de tolerancia y si esstn en equilibbrio con el
be
eneficio que puede obten nerse al tomarlos. Por ej ejemplo, la
ad
dopcin de unn cronograma de ejecucin rpida es un riesgo que
se corre para
p obtener el
e beneficio de
e una fecha de e finalizacin ms
m tempranaa.
Parra tener xito

o, la organiz erse a tratar la gestin dde riesgos de una
zacin debe compromete
mane
era proactiva
a y consistente a lo largo del proyecto
o. Debe hace
erse una elecccin conscie
ente a
todoss los niveles de la organizacin para identificar activamente
a y perseguir uuna gestin eficaz
duran
nte la vida del
d proyecto. Los riesgo
os existen desde el mom
mento en quue se concibe un
proye
ecto. Avanza
ar en un proyecto sin ad
doptar un enfoque proactivo en mateeria de gestin de
riesgo
os aumenta el impacto que
q puede te
ener la materrializacin de
e un riesgo ssobre el proyecto y
que, potencialmente, podra conducirlo
c al fracaso.
5.2 P
Planificacin de la Gestin
G de
e Riesgos
s
nificar la Ge
Plan estin de Riesgos
R el proceso por el cual se define ccmo realiza
es e ar las
actividades de gestin de rie
esgos para un proyecto
o. Una planifficacin cuiddadosa y ex
xplcita
159
mejorra la probabilidad de xitto de los otro

os procesos de gestin de
d riesgos. LLa planificacin de
los p
procesos de gestin de riesgos es importante para asegurar que el nnivel, el tipo
o y la
visibilidad de gesstin de riesgos sean accordes tanto con los ries
sgos como ccon la imporrtancia
del prroyecto para
a la organizac
cin.
Im
mportancia d
de la planifica
acion de la Ge
estion de Rieesgos
La planificacin de los prrocesos de gestin

g de rriesgos es
imp
portante para asegurar qu ue el nivel, el tipo y la visi
sibilidad de
gesstin de riesgo
os sean acorddes tanto con los riesgos coomo con la
imp
portancia del proyecto pa ara la organizzacin. La pla lanificacin
tam
mbin es impo ortante para proporcionar
p lo
os recursos y el tiempo
suficientess para las acctividades de gestin de riesgos
r y parra establecer una base
acordada para evaluar los riesgos.
El p
proceso Pla
anificar la Gestin de R
Riesgos debe iniciarse tan
t pronto ccomo se co
oncibe
el pro
oyecto y debe completa
arse en las ffases temprranas de pla
anificacin d
del mismo.
En la Planificaccin de la Ge
estin de Rie
esgos se es s criterios quue sern utilizados
stablecen los
para la Gestin de
d Riesgos y la forma en
n que sern llevados ade
elante los deems proces
sos de
Gestiin de Riesgos durante el
e proyecto.
La p
planificacin de la Gesti
n del Riesgo
o incluye la definicin
d de:
Metodologa.
Respon
nsables.
Frecuen
ncia.
Categorras de Riesg
gos.
Definicin de probabilidad e imp

pacto.
Toleran
ncia de riesgo
os.
5.3 IIdentificac
cin de Riesgos
ntificar los Riesgos

Iden R es el proceso porr el cual se determinan
d lo
os riesgos quue pueden afectar
a
el pro
oyecto y se
e documenta
an sus cara ctersticas. Entre las pe
ersonas quee participan en la
identiificacin de riesgos
r se pueden incluirr: el director del proyecto
o, los miembbros del equipo del
proye
ecto, el equipo de gesti
n de riesgo
os (si est as
signado), clientes, experrtos en la materia
m
externos al equip
po del proyecto, usuarioss finales, otrros directore
es del proyeccto, interesa
ados y
experrtos en gestiin de riesgo
os. Si bien esstas persona
as son a menudo particippantes clave
e en la
identificacin de riesgos, se debera fomentar la identificacin de riesgos por parte de todo el

personal del proyecto.
Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos
riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. La
frecuencia de iteracin y quines participan en cada ciclo vara de una situacin a otra. El
formato de las declaraciones de riesgos debe ser consistente para asegurar la capacidad de
comparar el efecto relativo de un evento de riesgo con otros eventos en el marco del proyecto.
El proceso debe involucrar al equipo del proyecto de modo que pueda desarrollar y mantener
un sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y las acciones de respuesta
asociadas. Los interesados externos al equipo del proyecto pueden proporcionar informacin
objetiva adicional.
Para favorecer un proceso completo y sistemtico de identificacin de riesgos se sugiere el

uso de una estructura de categora de riesgos como las que se detalla en la figura 64:
Categora Descripcin
Dependencias del Proyecto
De la
Organizacin Recursos
Financiacin
Priorizacin
Estimacin
Direccin de
Proyectos Planificacin
Control
Comunicacin
Requisitos
Tcnico
Tecnologa
Complejidad e interfaces
Rendimiento y Fiabilidad
Calidad
Subcontratistas y Proveedores
Externo
Regulatorio
Mercado
Cliente
Condiciones Climticas
Figura 64. Estructura de categora de riesgos
5.4 Anlisis de Riesgos
Los riesgos pueden ser analizados de manera cualitativa o cuantitativa.
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos
para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
161
Figura 6
65. Anlisis de Riesgos
Lass organizacio
ones pueden mejorar e
el desempeo del proy
yecto conce ntrndose en
e los
riesgo
os de alta prioridad. Ell proceso R
Realizar el Anlisis
A Cualitativo de R
Riesgos evala la
prioridad de los riesgos
r identtificados usa
ando la probabilidad relativa de ocurrrencia, el im
mpacto
espondiente sobre los ob
corre bjetivos del proyecto si los riesgos se
s presentann, as como otros
factorres, tales como el plazo de respuestta y la tolerancia al riesgo por parte dde la organiz
zacin
asociiados con la
as restriccio
ones del pro
oyecto en cuanto
c a costes, cronoggrama, alcance y
calida
ad. Estas evaluaciones reflejan
r la act
ctitud frente a los riesgos, tanto del eqquipo del pro
oyecto
como
o de otros interesados. Por lo tan
nto, una eva
aluacin efic
caz requieree la identific
cacin
explccita y la gestin de las actitudes
a fren
nte al riesgo por parte de
e los particippantes clave
e en el
marco del processo Realizar el
e Anlisis Cu
ualitativo de Riesgos. Cu
uando estas actitudes fre
ente al
riesgo
o introducen
n parcialidad
des en la evvaluacin de
e los riesgos
s identificadoos, debe po
onerse
atenccin en evalu
uar dicha parrcialidad y en
n corregirla.
La definicin de niveles de probab

bilidad e im de reducir la influencia de
mpacto pued
alidades. La criticidad te
parcia emporal de a
acciones rela
acionadas co
on riesgos puuede magnificar la
imporrtancia de un riesgo. Un
na evaluacin
n de la calid
dad de la info
ormacin dissponible sob
bre los
riesgo
os del proye
ecto tambin ayuda a cla
arificar la eva
aluacin de la importanccia del riesgo
o para
el pro
oyecto.
162 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Figura
F 66. Prob
babilidad de Impacto de Riesg
go
En la figura anterior se ve
v claramen
nte cmo se
e puede cla
asificar los riesgos seg
gn la
proba
abilidad de ocurrencia
o e impacto en l a organizacin. Un riesgo muy frecueente que ten
nga un
impaccto muy alto en la organizacin, seg uramente se
er valuado con
c una punntuacin alta (zona
en la figura), lo que indica
roja e a que deber
ser tratado
o de alguna manera.
m
Beneficios
B de
el Analisis Cu
ualitativo de Riesgos
R
Realizar
R el An
nlisis Cualitattivo de Riesgo
os es por lo ggeneral un
meedio rpido y econmico de establecer prioridadees para la
anificacin de la respuesta a los riesgos, y sienta las bbases para
pla
alizar el anllisis cuantitattivo de riesgos, si se reequiere. El
rea
pro
oceso Realiza ar el Anlisiss Cualitativo de Riesgos debe ser
revisado durante el ciclo
c de vida del proyecto o para mante enerlo actuallizado con
respecto a los cambios en los riesgoss del proyectoo.
Rea
alizar el An
lisis Cualita
ativo de Riessgos puede conducir al proceso Reealizar el An
nlisis
Cuan
ntitativo de Riesgos
R o dire
ectamente all proceso Pla
anificar la Re
espuesta a loos Riesgos.
Analisis
A Cuan
ntitativo de Riiesgos
Realizar
R el An
nlisis Cuantittativo de Ries
sgos es el prooceso que
con
nsiste en an alizar numri ricamente el efecto de loos riesgos
identificados sob
bre los objetivoos generales del
d proyecto.
5.5. Planificarr la respue

esta a los riesgos
nificar la Re
Plan espuesta a lo
os Riesgos es el proceso por el cu
ual se desarrrollan opcio
ones y
accio
ones para me
ejorar las op
portunidadess y reducir la
as amenazas
s a los objettivos del proyecto.
163
Se re
ealiza despu
us del proc
ceso Realiza
ar el Anlisis de Riesgo
os. Incluye lla identificac
cin y
asign
nacin de un
na persona (el propietarrio de la respuesta a los
s riesgos) paara que asu
uma la
respo
onsabilidad de
d cada resp
puesta a los riesgos acorrdada y finan
nciada. El prooceso Planifficar la
Resp
puesta a los Riesgos abo
orda los riesg
gos en funci
n de su prio
oridad, introdduciendo rec
cursos
y actiividades en el presupues
sto, el crono
ograma y el plan
p para la direccin deel proyecto, segn
se requiera.
Lass respuestas a los riesgo

os planificad
das deben adaptarse
a a la importanccia del riesgo, ser
renta
ables con re
elacin al desafo por ccumplir, rea
alistas dentro
o del conteexto del proyecto,
dadas por todas
acord t las partes
p involu
ucradas y deben estar a cargo de una pe
ersona
respo
onsable.
Tam
mbin deben
n ser oportun
nas. A menu
udo, se requ onar la mejoor respuesta a los
uiere seleccio
riesgo
os de entre varias opcio
ones. Los rie
esgos incluye
en las amenazas y las ooportunidade
es que
pueden afectar ell xito del pro
oyecto, y se debaten las respuestas para cada unna de ellas.
Figurra 67. Planifica

acin de la resp
puesta a los rie
esgos
da riesgo ten
Cad ndr alguna de
d las siguie ntes respues
stas:
EVITAR
R: cambiar la
as acciones d
del proyecto para evitar el
e riesgo.
REDUC
CIR/MITIGAR
R: minimizar la posibilidad de ocurren
ncia.
TRANS
SFERIR: a un
n tercero. No
o lo elimina, solo
s es trans
sferido.
ACEPT
TAR: pasiva
a o activam
mente. En este caso es necesaario un Pla
an de
Conting
gencia.
164 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
La ssiguiente tab
bla muestra claramente
c ccules son la
as respuestas
s que se debben adoptar segn
s
la cla
asificacin de
e cada riesgo
o:
PROBABILIDA
AD BAJA PROBABILIDAD ALTA
IMPACTO BAJO NO CONSIDE

ERAR ACEPTAR
R (CONTINGEN
NCIA)
IMPACTO ALTO RIESGOS AS

SEGURABLES EVITAR MITIGAR
M
(TRASNFERIR)
( )
Figura 68. Clasific

cacin de respuestas a un rie
esgo
5.6 S
Seguimien
nto y conttrol de ries
sgos
a vez identifficados los riesgos

Una r del p
proyecto, es necesario realizar
r un sseguimiento sobre
estoss, adems de
e supervisar los riesgos residuales, identificar nu
uevos riesgoos, ejecutar planes
p
de re
espuesta a lo
os riesgos, y evaluar su e
efectividad a lo largo del ciclo
c de vida del proyecto
o.
En la siguiente figura vemo

os como deb
bemos realiz
zar un seguimiento estri cto a los Riesgos
Clasifficados en fo
orma Acepta
ables con ate
encin, y com
mo debemos
s realizar un seguimiento
o a los
Riesg
gos Clasifica
ados en form
ma Aceptable
es. Para los
s riesgos Ina
aceptables, ddebemos ten
ner un
plan d
de respuesta
a, que debe ser
s evaluado
o previamentte.
Figura 69. Seg

guimiento y con
ntrol de riesgos
165
5.7 Beneficios de la Gestin de Riesgos
Una gestin de riesgos puede ser costosa de implantar al principio, pero si es realizada
correctamente, trae importantes beneficios para el proyecto y el equipo de trabajo. A
continuacin se detallan los principales beneficios:
Incrementa la probabilidad de xito del proyecto.
Provee una visin general de los riesgos, desafos y problemas del proyecto.
Reduce los costes del proyecto (planes de accin mantienen relacin coste/beneficio
adecuada).
Reduce los tiempos del proyecto.
Minimiza sorpresas y problemas.
Evita que ocurran problemas, o si ocurren, evita su propagacin.
Genera ventaja competitiva.
Aumenta rentabilidad.
Incrementa el nivel de confianza de los interesados del proyecto, al conocer las

debilidades y fortalezas.
En resumen se puede concluir que una buena gestin de riesgos es fundamental para que el
proyecto tenga altas probabilidades de xito.
CAPTULO VI.. RECURSOS HUMAN
H NOS
6.1 IIntroducciin
gn el PMBO
Seg OK, la Gesti
n de Proyecctos es una disciplina orrganizada enn diferentes reas
de Co
onocimiento,, y una de ellas es la Gesstin de los Recursos
R Hu
umanos del P
Proyecto.
La Gestin de los Recurso

os Humanoss del Proyec
cto incluye lo
os procesoss que organiizan y
en el equipo
dirige o del proyec
cto. El equip
po del proye
ecto est co
ompuesto poor las personas a
quien
nes se han asignado
a es y respons abilidades para concluir el proyecto. Si bien es comn
role c
habla
ar de la asiignacin de roles y ressponsabilidades, los miembros del equipo deb
beran
particcipar en gran
n parte de la
a planificaci e decisiones del proyectoo. La particip
n y toma de pacin
temprana de los miembros
m de
el equipo apo
orta experie
encia durante
e el procesoo de planificacin y
fortalece el comp
promiso con el proyecto ccomo veremos.
Intereses co
omunes
Es
E muy import rtante identific
car los interes
ses de cada m miembro
del
d equipo y d determinar si se alinean con c los intereeses del
proyecto. Si essto sucede, teendremos un equipo
e comprrometido
y motivado conn los objetivoss del proyecto.
El tiipo y el nmero de miem

mbros del equ
uipo del proy
yecto a menu
udo pueden cambiar a medida
m
que a
avanza el pro
oyecto. Los miembros de
el equipo de
el proyecto pueden deno minarse personal
del prroyecto. Lo
os procesos de
d Gestin d
de los Recurs
sos Humanos del Proyeccto incluyen:
167
En este captulo se va a presentar un estudio diferente de los Recursos Humanos de un

proyecto. Nos vamos a centrar primero en la figura del Director del Proyecto y vamos a
demostrar la necesidad e importancia de un buen Project Manager en la actualidad. A
continuacin, vamos a tratar de ofrecerle al lector, personificado como Director de Proyectos
presente o futuro, una gua para gestionar eficazmente su equipo de trabajo, sacando el mayor
provecho del mismo haciendo uso de sus capacidades interpersonales a travs de la
Inteligencia Emocional. Presentaremos este concepto y su importancia en la gestin, y a
continuacin veremos cmo desarrollarlo y ponerlo en prctica para llegar a conseguir equipos
de alto rendimiento, utilizando principios y tcnicas a travs de la Direccin, el Liderazgo y la
Comunicacin en el Proyecto.
Nuestro objetivo final ser conseguir, para el conjunto de Recursos Humanos de nuestro
proyecto, y de forma constante:
- Entusiasmo.
- Motivacin.
- Compromiso.
- Y determinacin para lograr y cumplir con las metas.
A lo largo del captulo se podrn encontrar referencias a diferentes autores, los cuales son
eminencias en las disciplinas que vamos a presentar, y que aqu slo pretendemos introducir y
descubrir para el lector. Los autores de esta obra recomendamos el estudio aadido de los
trabajos de estos autores si se pretende profundizar en los mismos.
6.2 Perfiles ms comunes en un Proyecto Informtico
El objetivo de este apartado es presentar al lector una enumeracin de los perfiles que
aparecen a lo largo del desarrollo de un Proyecto Informtico, como introduccin previa a la
figura del Director de Proyectos que despus se tratar en detalle.
Aunque el nmero, estructura y funciones de los agentes participantes en el desarrollo de un

sistema van a depender del tamao, complejidad y caractersticas particulares de dicho
sistema, as como del tipo del proyecto, pueden establecerse de forma general los perfiles de
los integrantes siguientes, que pueden corresponder cada uno de ellos a distintas personas o a
una misma (por ejemplo, en proyectos pequeos una misma persona puede hacer la funcin
de analista y de programador).
En primer lugar, en todo desarrollo estn implicados dos grupos de personas:

Los pertenecientes a la organizacin usuaria o promotora del proyecto. Ser la

organizacin que use el sistema cuando ste est construido.
Las pertenecientes a la organizacin de desarrollo o empresa contratista. Es la

organizacin encargada de la realizacin del sistema.
Existen dos particularidades destacables siempre que exista un proyecto:
Desarrollo interno. Ocurre cuando la organizacin usuaria y la de desarrollo

coinciden. En este caso, el departamento de Sistemas de Informacin o el
departamento de Informtica es el encargado de realizar un desarrollo para otro
departamento o departamentos de su empresa.
Auditores externos. Ocurre cuando la empresa promotora del proyecto y la contratista

deciden de mutuo acuerdo contratar a una tercera firma, especialista en auditora
informtica e independiente de ambas, que intervenga en aquellos casos en los que
se hayan previsto procedimientos extraordinarios de control (auditoras).
Es muy probable que la composicin del personal perteneciente a las organizaciones

participantes (cliente, desarrolladora y auditora si la hubiera) sea la siguiente:
1. Comit de Direccin.
Constituido por los responsables (directivos) de la organizacin usuaria o

promotora del proyecto y de la organizacin u organizaciones encargadas de su
desarrollo. Al frente de este comit se encontrar el Director del Proyecto.
2. Director del Proyecto o Project Manager (usados indistintamente en adelante).
3. Comit de Garanta de Calidad.
Est integrado por personal con conocimientos y experiencia en metodologas de

desarrollo del departamento de Informtica de la organizacin usuaria o, en caso
de que no existiera dicho departamento o as se quisiera, de una organizacin
externa, independiente de la que desarrolla el sistema (empresa auditora). Este
comit se encargar de controlar la evolucin del proyecto a travs del anlisis de
los productos generados a lo largo de las diferentes fases de desarrollo,
determinando si el producto obtenido es el adecuado a los requerimientos
especificados. Desarrolla su trabajo de forma independiente, realizando
comprobaciones y anlisis de los productos generados. En ningn caso el
personal de este comit compaginar labores de direccin, desarrollo, etc. en el
mismo proyecto, ya que perdera su independencia y no se podra asegurar la
imparcialidad.
169
4. Equipo de Desarrollo Tcnico.
Formado por las personas que se van a encargar directamente del desarrollo.
Dichas personas pertenecern a la organizacin contratada para desarrollar el
sistema, aunque si la organizacin promotora dispone de departamento de
Informtica y lo desea, podran formar tambin parte de este equipo personal
dicho departamento de la organizacin promotora. Al frente del equipo se sita el
Jefe del Proyecto, siendo el resto de personal implicado en el desarrollo: los
Analistas, Diseadores, Programadores y Tcnicos de Sistemas.
5. Personal del rea de Explotacin.
Se trata de personas del departamento de Informtica de la organizacin usuaria

con conocimientos sobre el entorno en que se explotar el sistema cuando se
instale. Estas personas colaborarn con el equipo de desarrollo para concretar
determinados aspectos, relacionados principalmente con la definicin del entorno
tecnolgico del sistema (equipos, software de base, etc.) y con la construccin de
la base de datos que posiblemente utilizar el sistema. En este ltimo caso
conviene destacar la conveniencia de la existencia de un Administrador de tal
base de datos, que ser una persona del rea de explotacin experta en esta
labor y que se responsabilizar de la seguridad, confidencialidad y ajustes de
dicha base de datos, de forma que se pueda asegurar un rendimiento ptimo
cuando el sistema funcione en explotacin.
6. Personal del rea de Usuario Final.
Estar formado por personas que utilizarn el sistema una vez terminado. Se
recurre a ellas para determinar con detalle las funciones que deber realizar el
sistema. Normalmente hay, al menos, dos categoras de usuarios:
Usuario responsable: encargado de fijar requisitos generales y de dar

el visto bueno al software final y a los manuales.
Usuario final: en el que delegar el responsable para definir los

requisitos detallados.
Vamos a ver ahora, de una forma ms formal, la relacin de participantes que define la
metodologa MTRICA versin 3, del Ministerio de Administraciones Pblicas de Espaa.
Recordamos que esta metodologa ha sido concebida para abarcar el desarrollo completo de
Sistemas de Informacin sea cual sea su complejidad y magnitud, por lo cual su estructura y
los perfiles de los participantes que intervienen debern adaptarse y dimensionarse en cada
momento de acuerdo a las caractersticas particulares de cada proyecto. Los perfiles
establecidos se muestran en la siguiente tabla:
170 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Figura 70. Participantes e

en cada perfil definido
d segn
n Mtrica V3
6.3 E
El Director del Proy
yecto
6.3.1 Definicio
ones
Se trata de un directivo de alto nivel, co

on amplia ex
xperiencia en planificaccin y gestin de
ormacin, nombrado po
Sistemas de Info or lo genera
al por acuerdo entre laas organizac
ciones
impliccadas. Norm
malmente, se trata de un directivo de
e la organizacin encargaada del desa
arrollo
del sistema. Es el
e responsab
ble de los as
spectos tcnicos, contractuales, aadministrativos y
171
finan
ncieros del proyecto.
p Dirige y superrvisa la realizacin comp
pleta y correecta de las tareas
t
asign
nadas.
Este
e responsab o, debe ser una persona con ampliios conocimientos
ble mximo del proyecto
inform
mticos y exxperiencia en
n el desarrolllo del tipo de
e sistemas al
a que pertennezca el proyecto.
Defin
ne y dirige la
as tareas eje
ecutadas po
or los miemb
bros del equipo, incluyenndo las fech
has de
terminacin de ta
areas o subttareas. Propo
orciona gua
a y asistencia, y coordinaa que el pro
oducto
final ssea el adecu
uado.
Dep
pendiendo de
d la magnitud de los d alabilidad, een nuestra carrera
desarrollos y de su esca
profe
esional podre
emos enconttrar que el D
Director del Proyecto de
elegue respoonsables en reas
(calid
dad, segurida
ad, mantenim
miento, etc.)) segn la necesidad de
el proyecto, o por el con
ntrario,
que e
el propio Jeffe del Proyec
cto sea conssiderado y llamado tamb
bin Directorr del Proyectto. No
obsta
ante, debemos recordar que se tratta de perfiles
s diferentes con sus ressponsabilida
ades y
actividades indep
pendientes.
gn MTRIC
Seg CA v3 (Espa
a, MAP, 20
000), el Direc
ctor del Proy
yecto realizaa la estimaci
n del
esfue
erzo necesario para llev
var a cabo el proyecto
o, selecciona
a la estrateggia de desa
arrollo,
deterrmina la estructura del mismo
m selecccionando los procesos prrincipales dee la metodolo
oga a
emple
ear (como MTRICA),
M fijja el calenda
ario de hitos y entregas y establece lla planificaci
n del
proye
ecto. Es el en
ncargado de
e dirigir el pro
oyecto, realiz
zando las lab
bores de segguimiento y control
c
del m
mismo, revisiin y evalua
acin de resu
ultados y co
oordinacin del
d equipo d el proyecto. Tal y
como
o indica tamb
bin MTRIV
VA v3, se occupa tambin
n de la gesti
n y resoluccin de incide
encias
que puedan surg
gir durante el desarrollo
o del proye
ecto as com
mo de la acctualizacin de la
planifficacin inicial. Entre su
us funcioness se encuen
ntran la elaboracin dee los informe
es de
seguiimiento y el archivo de la documen
ntacin de gestin del proyecto unaa vez que es
ste ha
finalizzado.
Cualidades q
que debe ten
ner un Directo
or de Proyectto
Entre las cua
alidades que se
s deberan buscar
b para ell Director
del
d Proyecto ca aben destacarr las siguiente
es: mente estrructurada
y lgica, liderrazgo y acep ptacin por el grupo de trabajo,
conocimiento ddel sector de la
l actividad deel proyecto, m
madurez y
fo
ormacin esp pecfica en aspectos
a gere
enciales (por ejemplo
direccin
d por o
objetivos).
6.3.2 Por qu
un Projectt Manager?
El D
Dr. Engineerring Manage
ement Luis JJos Amend
dola (2006), prcticamennte logra da
ar una
respu
uesta a esta
a pregunta cuando
c nos explica en su obra cmo entendeer la Direcci
n de
Proye
ectos.
El P
Project Mana n el entorno industrial, aplica
agement, en a tcnicas y herram
mientas de Project
P
Mana
agement parra gestionar los proyecto
os dentro de la estrategia
a del negociio y demostrrar los
logros que con esstas se consiguen.
172 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Un proyecto opera bajo plaz

zos, costes, riesgo, calid
dad, y factorr humano. C
Como observ
vamos
da a da, y como defiende Luis
L Jos Am
mendola, los
s proyectos son cada veez ms gran
ndes y
ms complejos. Hay
H gente que desde el papel del director
d del proyecto
p ha pasado de ser
s un
experrto tcnico a un integrador de factore
es donde hoy
y en da jueg
ga un papel muy importa
ante la
condu
ucta humana
a y el sentido
o comn.
Project M
Management
El mundo d de los negocio
os ha reconoc
cido la importtancia
del Project Management tanto para ell futuro comoo para
el presente. (Luis Jos Amendola)
A
Porr esta necesidad del facttor humano, de un tiemp

po a esta pa
arte, se vienee demostran
ndo un
camb
bio en el estiilo de direcc
cin que ha vvenido predo
ominando ha
asta cierto tieempo atrs. En la
actua
alidad, si queremos una direccin d
de proyectos
s eficaz, est
demostraddo que el flu
ujo de
trabaj
ajo debe ser horizontal. Con una org
ganizacin vertical
v tradic
cional y caddenas estricttas de
mand
do, los trabajjadores no tienen ningun
na oportunid
dad de partic
cipar en la tooma de decis
siones
ni en
n otras rea
as funcionale
es de la em
mpresa, lo que les impide sentirse ms partcipes y
motivvados. Sin embargo, empleando una
a direccin horizontal, el
e trabajo se organiza a travs
t
de grrupos funcion
nales de trab
bajo en el qu
ue existe la colaboracin
c n inherente dde unos con otros,
posib
bilitando adem
ms una me
ejora en cuan
nto a la coord
dinacin y co
omunicacinn entre directtivos y
emple
eados. El flujo de trabajo horizon
ntal genera productividad, eficienccia y efectiv
vidad,
adem
ms de por supuesto
s rentabilidad.
Po
or qu resultta importante
e esto? Porq
que se neces ersona, un pperfil nuevo, capaz
sita a una pe
de en
ntender toda
as las unidad
des funciona
ales de la em
mpresa y la interaccin entre s, para ser
capazz de llevar adelante un
na direccin
n eficaz a travs de un flujo de ttrabajo horiz
zontal.
Antiguamente, essta figura no exista, y loss responsables de los prroyectos sloo deban ocu
uparse
de en
ntender las operaciones
o de
d su unidad
d independie
ente.
Aho
ora nos enco
ontramos con
n la necesida ejo de una gran cantidadd de informacin y
ad del mane
conoccimiento. Po
odemos simp
plificar a la d
direccin de proyectos co
omo conocim
mientos, grfficos e
intuiccin, segn la
l mayora de
d los autore
es contrastad
dos. Es prim
mordial que ttengamos clara la
misi
n, el alcance
e, los objetiv
vos y el repa
arto de cada proyecto antes de comeenzar. El xito del
Proje
ect Managerr requiere compromiso,
c dedicacin, entrega y aprender dda a da de
d las
metodologas, tccnicas y herrramientas nu
uevas. Slo as,
a desplegando los prinncipios del Project
P
agement, aseguraremos la igualdad y consisten
Mana ncia en la eje
ecucin de llos proyecto
os que
llevem
mos a cabo
o. En el com
mplejo y com
mpetitivo mu
undo en el que
q nos moovemos, deb
bemos
busca
ar constante
emente la excelencia co
omo directores de proy
yectos, y coomo dice un
n viejo
prove
erbio chino, la excelencia
a debe ser un
n hbito, no un acto.
173
El cclaro cambio necesario de

d la direcci
n vertical po
or la direcci
n horizontal,, nos ofrece ya un
buen argumento que justifica
a la existenccia del Project Manager o Director ddel Proyecto en la
emprresa.
Figura 71. Com

mparativa entre
re Estilos de Diireccin y sus caractersticass
Perro no es el nico.
Nuestrra disciplina, la Industria Informtica,, est en connstante evolucin,
se de
esarrolla y crrece sin para
ar, y cada da
a nuevos conocimientos nos inundann. Esto nos lleva a
lo sig
guiente: las Tecnologas
T de la Inform
macin y la Comunicaci
C n requierenn del conocim
miento
experrto de much
ha gente; se
eguro que e
el lector est
de acuerdo con esta idea. Aqu no es
suficiente ni vlid
do el genio de
d una perso
ona trabajan
ndo sola, com
mo pueda seer el caso de otra
cienccia en la que
e un trabajad
dor en armon
na desarrolla su trabajo para cumpllir un determ
minado
objetiivo. A qu nos lleva esto? A la ne
ecesidad del trabajo en equipo. Y eesta tendenc
cia del
trabaj
ajo en equipo
o para la gestin de la teccnologa, con
n frecuencia, necesita unn gestor, un gestor
g
del prroyecto, un Project
P Man
nager.
Porr todo esto, y como decamos al priincipio del lib

bro, el nme
ero de emprresas que us
san la
direcccin y gesti
n de proyec
ctos en los lltimos aos ha
h aumentad
do, especialm
mente en el sector
s
de las TI. Ya no existe la des
spreocupaci
n de ponerr al frente de
e los proyecttos a alguien
n que
sepa o a alguien
n con experriencia en ell desarrollo de
d proyectos
s. Ahora, nuuestra discip
plina y
las em
mpresas req
quieren y exig
gen de directtores de proy
yectos forma
ados como taal, con nume
erosas
habiliidades, de to
odo tipo.
6.3.3 Habilidad
des y Carac
ctersticas
En la nueva era
e de las TI, las ha
abilidades requeridas
r para los P
Project Mana
agers,
blecidos ya como
estab c una pro
ofesin, son:
174 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
- Alta sen
nsibilidad para los peque
eos detalles.
- Capacid
dad de integracin de facctores.
- Generacin de planes viables co

on xito.
- Persuassin.
- Capacid
dad de influe
enciar.
- Capacid
dad de inspirrar.
- Habilida
ad negociado
ora.
as caracterssticas bsicas deseables , de entre las

Otra s que deben sobresalir:
- Capacid cionar proble mas, enfrenttndose a ellos de cara.

dad de soluc
- Capacid
dades de ges
stin empressarial.
- Compettencias tcniicas.
- Dotes comunicativa
c s.
- Liderazgo.
- Desarro
ollado sentido
o comn.
- Alta tole
erancia hacia
a la ambige
edad.
- Buena comprensin
c n del contexto
o.
6.3.4 Errores com

munes de lo
os Directore
es de Proyec
ctos:
Es importante que
q tambin comprendam
mos los errorres en los qu
ue podemos caer, ya que
e esto
nos a
ayudar a ce
entrar los esfu
uerzos y a evvitar fallar en
n los proyecttos.
Un lder d
debe saber cllaramente que NO debe haacer
Jim Collins, en el libro Em
mpresas que Sobresalen,
S deetalla
que ms imp portante que tener una lista
a de las cosass que
hay que ha acer, es tenerr una lista de las cosas quue no
hay que haccer.
El a
autor Grego
ory M. Horine (2010) offrece la sigu
uiente clasificacin paraa los errores
s ms
comu
unes que com
menten ms frecuenteme
ente los direc
ctores de pro
oyectos:
1. No com
mprender exa
actamente lo
os objetivos de
d la organiz
zacin para con el proye
ecto ni
asegura
arse de que se
s cumplen e
esos objetivo
os.
175
nejar bien la
2. No man as expectativvas de los implicados a lo largo dee la ejecuci
n del
proyecto.
gar a un acu
3. No lleg uerdo ni log
grar la adsc
cripcin de los
l implicadoos principales en
relacin
n a los objetiv
vos y los critterios del xitto del proyec
cto.
4. No desarrollar un
n calendario
o realista que incluya
a todos loss esfuerzos
s, las
aciones de las tareas, la
interrela as estimacio
ones comple
etas y los reecursos asignados
por nive
eles.
5. No consseguir la ace
eptacin y la adscripcin al calendario
o del proyectto.
6. No deccidir firmeme
ente ni com
municar qui
n es el re
esponsable de determinados
asuntoss.
7. No utilizzar los proc

cedimientos d
de control de
d cambios para gestionnar el alcanc
ce del
proyecto.
municarse de
8. No com eficiente y consistente con todoss los implicados
d forma e
importantes.
d proyecto .
9. No ejeccutar el plan del
10. No ataja
ar a tiempo los riesgos q ue puede ha
aber en el pro
oyecto.
11. No iden
ntificar los rie
esgos a tiem
mpo ni desarrollar planes de contingeencia (respuestas)
para esos riesgos.
ener los recursos adecua

12. No obte ados con las caracterstic
cas apropiaddas en el mom
mento
oportun
no.
13. No busccar la resoluc

cin de los p
problemas de
e forma contu
undente.
14. Mala de
efinicin de lo
os requisitoss y de la gesttin.
15. Gestin
n insuficiente y falta de lid
derazgo del equipo
e del prroyecto.
El aprendiizaje en buen
nas prcticas
Ser conscienntes y aprende er buenas prcticas en la
Direccin y G
Gestin de Pro royectos Informmticos es
fundamentall, de ah la imp portante de textos como el qque
tiene delante
e el lector, parra tratar de ay
yudarle en lo qque
podamos en n el desarrollo de su carrera profesional.
176 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
6.4 Inteligencia Emocio

onal aplica
ada a la Diireccin de
d Proyecttos
6.4.1 Introduccin
eligencia Emocional es una frase que

Inte e se viene escuchando mucho
m en loss ltimos tiempos.
Es co
omo una resspuesta glob
bal a mucho
os problemas relacionad
dos al recursso humano. Pero,
qu
es la Intelig
gencia Emoc
cional?, Po
or qu es im
mportante pa
ara un Directtor de Proye
ectos?
mo sacarle partido para
Cm a lograr equ
uipos de alto rendimien
nto? Vamoss a tratar de dar
respu
uestas a esta
as y otras pre
eguntas a lo largo de los siguientes apartados.
a
Inte
eligencia Emocional
La in
nteligencia emmocional es la
a capacidad
para reconocer sentimientos propios y
ajeno
os, y la habilid
dad para mane
ejarlos.
El considerado
o padre de este conce
epto es Dan
niel Golema
an, que en 1995 public
c su
prestigioso libro Emotional
E Intelligence. S
Sin embargo,, otros autores en el passado ya se haban
h
referido a esta id
dea, a este concepto.
c horndike, en 1920, utiliz
Th el trmino inteligencia social
para referirse a la
l habilidad de compre nder y mottivar a otras
s personas. En 1983, Howard
Gardner, en su Teora
T de las Inteligenciass Mltiples, tambin
t intro
odujo la ideaa de incluir ta
anto la
gencia interp
intelig personal (la capacidad p
para comprrender las intenciones,, motivaciones y
dese
eos de otras
s personas) y la intelige
encia intrapersonal (la ca
apacidad de comprende
erse a
uno mismo, apreciar los sentimiento
s os, temores y motivaciones prop
pias). Otro de
d los
enes de la intteligencia em
orge mocional estt en Joseph
h Ledoux, co
omo influenciia ms recie
ente, a
partirr de su libro El cerebro emocional ( 1996), en el que divulga
a sus hallazggos acerca de
d los
circuiitos neuronales del cereb
bro.
Emocin, p
pensamiento y razn
L emocin prrecede al pensamiento.
La
Las
L emocione
es son importa
antes para el ejercicio
e de la razn.
niel Golema
Dan an estima que
q la inte mocional se puede orgganizar en cinco
eligencia em
capaccidades:
er las emocio
1. Conoce mientos propios.
ones y sentim
2. Manejarlos.
177
3. Recono
ocerlos.
4. Crear la
a propia motiivacin.
5. Y a parttir de ah, ge
estionar las re
elaciones, in
nfluyendo y manejando
m enn los dems.
Importanciia de aprender y desarrrollar Intelig

gencia
Emocional
Por qu ess importante recibir
r formaccin en Inteliggencia
Emocional, y ponerla en n prctica co omo Directoreres de
Proyectos? PPor la gran rellevancia de las emociones en los
resultados de
el trabajo.
Lass caracterstticas de la lla

amada intelig
gencia emoc
cional son imprescindiblees para un Diirector
de P
Proyectos qu
ue es tamb
bin un gesstor de recu
ursos humanos, y que responsablle del
rendimiento y de los resultado
os profesiona
ales de los mismos.
m
as caracterssticas son: la
Esta a capacidad de motivarn
nos a nosotros mismos y a los dem
s, de
perse
everar en el empeo a pesar
p de lass posibles fru
ustraciones, de controlarr los impulso
os, de
diferirr las gratificcaciones, de
e regular nu
uestros prop
pios estados de nimo, de evitar que
q la
angustia interfiera
a con nuestrras facultade
es racionales
s, y la capac
cidad de em
mpatizar y co
onfiar
os dems, lo
en lo ogrando que
e los dems tambin co
onfen en no
osotros.
El cconcepto de
e "Inteligencia Emociona
al" enfatiza el papel preponderantee que ejerce
en las
emocciones dentrro del func
cionamiento psicolgico de una persona
p cuaando sta se
s ve
enfre
entada a mom
mentos difc
ciles y tareass importantes: los peligro
os, las prd idas doloros
sas, la
persisstencia hacia
a una meta a pesar de los fracasos
s, el enfrenta
ar riesgos, o los conflicto
os con
un co n el trabajo. En todas esstas situaciones hay una
ompaero en a involucracin emociona
al que
puede resultar en
n una accin que culmine
e de modo ex
xitoso o bien
n interferir neegativamente
e en el
mpeo final.. Cada emo
desem ocin ofrece
e una dispo
osicin defin
nida a la acccin, de manera
que e
el repertorio
o emocional de la pers
sona y su fo
orma de ope
erar, influirn decisivam
mente
en e
el xito o fracaso
f que
e obtenga en las tare
eas profesionales (y personales)) que
emprrenda.
ltim e les ha dado a los facto

mamente, se ores emocion
nales la impo
ortancia deb ida en el tiem
mpo y
en el espacio, inccluyndolos en el ptimo
o desempeo de las actividades proofesionales, donde
d
las personas, como individuo
os, como ge
erentes y com
mo lderes, tienen cada uno de ello
os sus
encias en muchos aspec
difere ctos y reass, pero que como
c seres humanos esstn dentro de
d los
Princcipios de la In
nteligencia Emocional.
Lass condicione
es intelectualles no son la nta de xito en el mbitoo profesional, sino
a nica garan
tan sslo un facto
or, que unid
do a las neccesidades emocionales
e del personaal cubiertas como
equip
po, desarrolllar el dese
empeo y lo
os resultados
s de todo lder y trabajjador motiv
ndolo
emoccionalmente a ser produc
ctivo. (Danie
el Goleman).
178 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Num
merosos auttores, y tam
mbin Golem
man, nos hablan de las Competenccias Emocionales.
Estoss autores definen el xito
o de gerente
es lderes y trabajadores
t , en personaas de alto niv
vel de
desem
mpeo, con destrezas, habilidades tcnicas y emocionales
e s bien desarrrolladas; que han
alcan
nzando la ca
apacidad de
e dar sentim
mientos que cada vez se
s hacen ms competitiivos y
necessarios en la familia,
f en la
a sociedad, y en el trabajo (gerencia).
Lass competenccias emocion

nales que m
ms se repittieron como decisivas een el xito de
d los
ldere
es y sus emp
presas, fuero as en cuatro categoras:
on clasificada
Figura
a 72. Clasificac
cin de Compe
etencias Emocionales
179
6.4.2 go
Liderazg
mos a ver en
Vam n primer lugar varias defin
niciones sobre Liderazgo
o.
Seg
gn Wikipediia, el lideraz
zgo es el co
onjunto de capacidades
c s que una ppersona tiene
e para
influiir en un grupo de pe
ersonas dete
erminado, haciendo
h qu
ue este equuipo trabaje
e con
entus
siasmo en el
e logro de metas y ob ntiende comoo la capacidad de
bjetivos. Tambin se en
tomar la iniciativa
a, gestionar,, convocar, p
promover, in
ncentivar, mo
otivar y evalluar a un grrupo o
equip
po. En la ad
dministracin
n de empre
esas y proye derazgo es eel ejercicio de la
ectos, el lid
actividad ejecutivva en un pro
oyecto, de fo
orma eficaz y eficiente, sea
s ste pers
rsonal, geren
ncial o
ucional (denttro del proce
institu eso administrrativo de la organizacin)
o ).
Lid
derazgo
El lid
derazgo es el e proceso de e dirigir las
activi
vidades labora ales de los miiembros de
un grrupo y de influ
uir en ellas.
a ltima defiinicin tiene cuatro impliicaciones im

Esta mportantes. Im
mplica que hhaya una pe
ersona
(lderr o no) que pueda
p influirr y motivar a los dems (seguidores). De ah quue en los estudios
sobre
e liderazgo se
s haga nfa
asis en la ca pacidad de persuasin
p e influencia. Tradicionalm
mente,
a la ssuma de esstas dos variiables se le ha denomin
nado carism
ma. Sin embaargo, los estudios
actua
ales en psico
ologa y sociiologa, han concluido qu
ue el carism
ma no tiene laa importanciia que
histrricamente se
e le haba oto
orgado y que
e tambin ha
ay otros factores (habilid
dades direc
ctivas)
que sson ms determinantes a la hora d
de construir el verdadero
o liderazgo. El autor Ste
ephen
Cove
ey define Lidderazgo es la creacin
c de nuuevas realidades.
ndola (2006),, nos aporta tambin una

Luiss Jos Amen a definicin de
d Liderazgoo en su genia
al obra
Estra
ategias y T
cticas en la Direccin y Gestin de Proyectos",
P y despus nnos alienta a llegar
al concepto de COACHING,
C ampliamentte difundido por los estudiosos del LLiderazgo. Para
P el
Dr. A
Amendola, el rol del liderazgo trabaja
a constantem
mente en la expansin
e dee su rol, e in
ncluye
actividades tales como:
- S un mode
Ser elo para los d
dems.
- A
Amplitud de mente a la h
hora de comp
prender y analizar el neggocio.
- S
Superar las barreras
b del proyecto y anular
a las posibles interfeerencias.
- A
Agente facilittador de la ccomunicacin
n dentro del equipo.
e
- O
Orientacin del
d equipo all cliente.
- M
Motivar para la excelenc ia.
180 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Seg
gn este auto
or, un lder efectivo,
e que
e es lo que buscamos,
b tiene muy claara la direcciin de
su orrganizacin, y est enfoc
cado a alcan
nzar su visin, entiende lo que esto ssignifica para
a cada
ona individua
perso almente, as como la neccesidad de modelar
m esa necesidad
n y eenfocarla.
Liderazg
go
Liiderazgo es la
l creacion de
d nuevas
rrealidades. (Stephen Co
ovey).
Tal y como mu
uy bien dice Amendola, tradicionalm
mente, el eslabn de ccompetencia
a ms
dbill del directivo de proy
yectos siem
mpre ha sid
do la gesti
n del rend
dimiento de
e sus
colab
boradores.
La correcta form
macin tcniica contrasta
a con la falta
a de habilida
ades emocioonales y porr tanto
relaciionales. El coaching,
c deffiende Amen
ndola, media
ante una mettodologa esttructurada, lleva a
cabo aproximacio
ones que nos
s permiten trrabajar en la
a mejora del rendimiento y en el desa
arrollo
del po
otencial del equipo
e del proyecto.
El ccoaching es por tanto, como

c el autor que venimos re
dice e eferenciando,, un mode
elo de
lidera
azgo que tiiene la finalidad de de
esarrollar el potencial de las perssonas, y que se
apoya
a en los sigu
uientes princiipios:
Hay que centrarse en el rendim

miento futuro
o, y no en el actual o paasado. Slo en
e las
dades futuras
posibilid s.
e creer en los miembros del equipo del

Hay que d proyecto. Si nosotros creemos en ellos,
est de
emostrado qu
ue esto tend
dr un impac
cto muy positivo en su d esempeo. Por lo
que obttendremos lo
o mejor de la s personas.
La conffianza es la gran
g apuesta
a del coachin
ng.
Los mie
embros del equipo
e no a prenden del lder, apren
nden de elloos mismos y de la
experiencia.
Lder coa ch
Un lder co
oach consigue e que los mie
embros del eqquipo
vayan ms all de las limmitaciones qu
ue ellos mismoos se
ponen, y less estimula y gua
g constante
emente para ssacar
el mximo ppotencial y ren
ndimiento.
El ccoaching est siendo apllicado por nu

umerosas orrganizaciones en los ltim
mos tiempos
s, y se
est empezando a aceptar como una ve
entaja compe
etitiva. Tanto
o es as, quee algunos au
utores,
181
como Hendricks (1996), ya se atreven a citar las caractersticas ms importantes de este

modelo de liderazgo:
1. Claridad en la comunicacin.
2. Apoyo integral al equipo.
3. Confianza y reconocimiento al equipo.
4. Visin clara de las metas comunes.
5. Empata.
6. Control del riesgo y seguridad de los miembros del equipo.
7. Paciencia.
8. Confidencialidad.
9. Y respeto.
Volviendo al concepto puro de Liderazgo, en la literatura podemos encontrar gran variedad de

clasificaciones de tipos de lderes. Nos vamos a quedar con la siguiente clasificacin de Estilos
de Liderazgo y sus caractersticas, sobre la que trabajaremos despus:
Lder Visionario.
o Empata.
o Confianza en s mismo.
o Agente de cambio.
Lder Afiliativo.
o Empata.
o Creacin de relaciones.
o Resolucin de conflictos.
Lder Democrtico.
o Fomento del trabajo en equipo.
o Gran comunicador.
Lder Orientativo.
o Empata.
o Dominio del potencial de los dems.
o Autoconsciente.
Lder Coactivo.
o Confianza en s mismo.
o Ordena a los dems que ejecuten sus deseos.
o Carece de empata.
Lder que Marca La pauta.
o Implanta calidad.
o Iniciativa.
o Motivacin.
o No ayuda a mejorar, crtica a los que no logran sus objetivos.
Dice Gregory M. Horine (2010), que en la Capacidad de Liderazgo se incluyen capacidades

bsicas como las habilidades interpersonales y generales, como forma de tratar a la gente, la
adaptabilidad, la flexibilidad, la gestin de personas, el grado de orientacin al cliente,
capacidades analticas, de resolucin de problemas, y el talento de tener siempre en mente la
perspectiva general.
Esto acerca la Inteligencia Emocional, de la que venimos hablando, al Liderazgo. Y estas

caractersticas nos llevan tambin a un importante concepto: el clima de trabajo, lo que se
conoce como clima organizativo de la organizacin.
El clima organizativo tiene una importancia predominante en el cmo desempean su trabajo

los miembros del equipo, y refleja el sentido de las personas acerca de su capacidad.
Necesitamos un clima que favorezca el entusiasmo, la motivacin, el compromiso, y la
determinacin. Existen indicadores del clima, e incluyen el grado en el que la comunicacin es
clara, la flexibilidad con la que cuentan los empleados para realizar sus trabajos como
mencionaba Horine, la capacidad para innovar, y el sentido de la responsabilidad para llevar a
cabo las tareas.
Daniel Goleman y Cary Cherniss, en su obra The Emotionally Intelligent Workplace (2005),
defienden la importancia del liderazgo, y justifican la importancia de un liderazgo
emocionalmente inteligente para crear un clima de trabajo prspero que derive en una
consecucin de los objetivos a travs del rendimiento de todos los empleados, y nos brindan
una serie de argumentos muy tiles para nosotros, Directores de Proyectos:
En su obra, ponen de manifiesto el resultado de estudios que revelan que los lderes
emocionalmente inteligentes, con grandes competencias emocionales, sobrepasan
los objetivos en trminos de rendimiento, entre en un 15 y un 20 %.
La relacin entre puntos fuertes en Inteligencia Emocional en un lder, y el

rendimiento de la unidad, parecer estar mediatizado por el clima creado por el lder.
183
Suss estudios, han revelad

do la import
rtancia del clima
c en la relacin coon la intelig
gencia
emoccional de lo
os individuos
s que ocupa
an puestos de Direcci
n de Proyyectos, y es
sto ha
condu
ucido a reco
onocer el des
stacado pape
el de las com
mpetencias en Inteligenci a Emocional en la
eficaccia del lidera
azgo. La sigu
uiente tabla, e
elaborada po
or Goleman y Cherniss, rrecoge los efectos
de essta relacin:
Figu
ura 73. Estilo de
e Liderazgo, In
nteligencia Emo
ocional (IE) y efectividad
e organizativa, de G
Goleman y Che
erniss
(2005)
6.4.3 La Comu
unicacin en
n el proyectto
En un proyecto
o participan un grupo de
e personas que interactan entre s en busca de un
objetiivo comn y con recu
ursos limitad
dos. Esta interaccin se
s realiza ppor medio de la
comu
unicacin. Por
P tal motivo, se con sidera esen
ncial agrega
ar contenidoos referidos a la
comu
unicacin en el Proyecto.
Lass comunicacciones del proyecto

p n todos los medios y formas de que un pro
son oyecto
intera
acte con to
odos sus imp
plicados. Es to no slo incluye los elementos
e dee comunicac
ciones
184 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
forma
ales y estndar, sino que tambi
n incluye comunicacio
c nes de gesstin del cambio
organ
nizacional.
Im
mportancia de
d la com
municacin
seg
n PMI
Seg s directores de
n el PMI, los e proyectos
debe
en pasar el 90
0% de su tiemp po
com
municndose.
6.4.3.1 mportancia de
La im d la Gesti
n de las Co
omunicacion
nes en el Pro
oyecto
Noss encontramo
os ante una nueva rea de Conocim
miento de la Gestin de P
Proyectos. In
ncluye
los procesos requeridos para egurar
ase la generacin, recopilaciin, distribucin,
almaccenamiento, recuperaci
n y disposiccin final opo
ortuna y apro
opiada de laa informaci
n del
proye
ecto. Los procesos
p de Gestin de
e las Comun
nicaciones del Proyecto proporciona
an los
enlacces crucialess entre las personas y la informa
acin, que son
s necesarrios para qu
ue las
comu
unicaciones sean exitosa
as. Los direcctores del proyecto
p pue
eden dedicarr una cantidad de
tiemp
po excesiva a la comunicacin con e
el equipo de
el proyecto, los interesaddos, el clientte y el
patro
ocinador. Tod
das las perso
onas involuc radas en el proyecto
p deb
ben comprennder cmo affectan
las ccomunicacio
ones al pro
oyecto en su conjuntto. Los pro
ocesos de Gestin de las
Comu
unicaciones del Proyecto
o incluyen:
Lass comunicaciones del pro

oyecto son im
mportantes no
n slo por una
u razn obbvia, que es
s la de
mantener adecua
adamente y constanteme
c ente informad
dos a los miembros del eestado y pro
ogreso
185
del p
proyecto, sino que tambin son un ffactor determ
minante para
a el xito geeneral del mismo.
m
Por qu?
Porque la calidad y la efectivida

ad de las co
omunicaciones tendr unn enorme im
mpacto
sobre las percepciones de loss implicados
s en relacin
n al proyectto y al papel del
directorr del proyecto
o de lder de l mismo.
Porque la capacida
ad del direcctor del proy
yecto para comunicar, es el factorr ms
sobresa
aliente que afecta
a al nivvel de gesti
n y direcci
n del ncleeo del equip
po del
proyecto.
Porque ya hay sufic

cientes probllemas en la ejecucin de
el proyecto, como para aadir
a
ademss conflictos como
c resulta
ado de las malas
m percepc
ciones, la faalta de inform
macin
o los problemas no existentes, y todo esto consecuencia
c a de una malla comunicac
cin.
Organizacin
O n y comunicac
cin
Cuualquier directtor de proyec
ctos con expe eriencia, sabee que hay
doos competenciias que le salv
varn casi siem
mpre: la organnizacin y
la comunicaci in. Si se sobresale en estos campos,
especialmente en las co omunicaciones s del proyeecto, se
compensarn la as flaquezas en los dems.
6.4.3.2 Competencias in
nterpersona
ales
Lass siguientes tcnicas

t son
n probableme s importante
ente las ms fectan a la calidad
es porque afe
de todas las com
municaciones del proyecto
o, aquellas fo
ormales y las ms frecueentes que oc
curren
en ell da a da del
d proyecto entre el eq uipo del pro
oyecto y los implicados. La siguiente
e lista
muesstra las com
mpetencias in
nterpersonale
es claves que los buen
nos comuniccadores poseen o
deben esforzarse
e en alcanzarr:
Escuchar con un pro

opsito consstructivo.
ad; ser humilde y transm itir esa humildad.

Humilda
Pensar con calma antes

a de resp
ponder, y nun
nca hacerlo en caliente.
e en el lugar del otro, y ssi es posible, que el otro se

Ponerse s d cuentaa de ello.
No juzg
gar, y evitar trminos
t y to
onos que im
mpliquen juicio, culpa o m
malas accion
nes de
otras pa
artes.
Interesa
arse por los dems.
d
Intentarr comprender lo que hace

en, por qu lo hacen y qu
u problemass estn pasa
ando.
Validar las percepciones antes d

de responder.
Mostrarr apreciacin
n por su tiemp
po y el esfue
erzo de comp
prensin.
Resumiir lo que ha dicho

d el habla
ante.
Hacer que la gente se sienta escuchada.
Centrarse en construir relaciones.
Tener bajo control las emociones propias.
No asumir que una respuesta negativa est causada por temas personales, la mayor
parte de las veces no ser as.
Siempre que sea posible, evitar interrumpir.
Asegurarnos de que estamos siendo comprendidos.
6.4.3.3 La dificultad de comunicarse
Barreras de la comunicacin efectiva:
Filtracin.
Percepcin selectiva.
Emociones.
Lenguaje.
Cultura nacional.
Buenas prcticas para lograr la superacin de las barreras:
- Emplear retroalimentacin.
Hacer nfasis en comportamientos especficos.
Mantener la retroalimentacin impersonal.
Mantener la retroalimentacin orientada a las metas.
Dar un tiempo oportuno a la retroalimentacin.
Asegurarse de que lo entiendan.
Dirigir la retroalimentacin negativa hacia un comportamiento que quien lo

recibe pueda controlar.
- Simplificar el lenguaje.
- Escuchar activamente.
Empata.
Aceptacin.
Intensidad.
Disposicin de asumir la responsabilidad de escuchar el mensaje completo.

187
Establecer contacto visual.
Asentir con la cabeza y mostrar una expresin facial adecuada.
Evitar acciones o gestos que los distraigan.
Hacer preguntas.
Parafrasear.
Evitar interrumpir al orador.
No hablar de ms.
Hacer transiciones suaves entre los papeles del orador y escucha.
- Restringir las emociones.
- Vigilar los indicativos no verbales.
6.4.3.4 Manejo de conflictos en la comunicacin
Los conflictos son las diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado
interferencia u oposicin. Un conflicto que no pudo ser resuelto a tiempo puede costar el
fracaso del proyecto. Por tal motivo, es muy importante que el Director del Proyecto tengo los
medios necesarios para identificar conflictos, y habilidad para resolverlos a tiempo.
Prcticas efectivas para la resolucin de conflictos:
Establecer un estilo para manejar el conflicto.
Tener cuidado al seleccionar los conflictos que se quieren manejar.
Evaluar a los participantes en el conflicto.
Evaluar la fuente del conflicto.
Conocer las opciones.
6.4.4 Potenciar el rendimiento del equipo del proyecto
Una direccin eficaz, y contar con buenas competencias de comunicacin, son ingredientes
claves para conseguir el xito de un proyecto. Pero no es suficiente, debemos ir ms all en la
bsqueda de la excelencia empresarial, y en busca de nuestras aptitudes y capacidades como
lderes y buenos gestores de recursos humanos. Para ello, debemos comprender los principios
y tcnicas especficas que podemos aplicar para potenciar al mximo el rendimiento del equipo
de un proyecto, y de esto nos vamos a ocupar a continuacin.
6.4.4.1 Principios de Gestin
Ahora ya conocemos qu es un equipo de alto rendimiento, qu le caracteriza. El siguiente

paso tiene que ser lograr el mximo rendimiento de nuestro equipo de trabajo, llegar a alcanzar
ese nivel. Y para conseguirlo, conviene revisar varios principios fundamentales de gestin,
primordiales para guiar a nuestro equipo, que tambin nos ofrece el Sr. Horine en la obra
indicada como fuente de este subapartado:
1. Adaptar el estilo de gestin; dependiendo de la fase del proyecto, las necesidades

particulares del equipo y el entorno del proyecto.
2. Reclutar a los ms preparados. Para un director de proyectos, tener a la gente

adecuada representa el 80% de la batalla. En este sentido, siempre que sea posible,
debe ser el propio director de proyectos el que se encargue de la seleccin del
personal, y en la misma medida, ser muy importante conseguir la participacin de
personas con una carrera plagada de xitos, y con grandes competencias para
aportar en el proyecto.
3. Planificar como equipo. Este es un factor fundamental, ya que si conseguimos

implicar e involucrar a todos los miembros en la planificacin del desarrollo, la
planificacin pasa a ser su plan, y su calendario. Con esto logramos un mayor
compromiso, aceptacin y un mayor nivel de responsabilidad. Como vemos, poco a
poco vamos obteniendo, siguiendo estos principios, las caractersticas de lo que sin
duda ser un equipo eficaz, un equipo de alto rendimiento.
4. Proteger al equipo y mantenerlo centrado. El director del proyecto debe ser quin
proteja al equipo de las polticas, ruido y otros factores que puedan distraerlo y
ralentizar su progreso; y debe asegurarse tambin de que los miembros del equipo se
mantengan centrados durante todo el tiempo, sin perder nunca de vista el marco
general del proyecto: misin, objetivos y prioridades.
5. Potenciar la productividad. Tal y como defienden todos los autores del mundo,
pocas cosas hay ms importantes que asegurarse de que cada miembro del equipo
tenga claro qu es lo que tiene que hacer. De cara a la productividad, la importancia
es mxima.
6. Mejorar las competencias comerciales. Una meta fundamental que pretendemos

obtener con cualquier persona del equipo es mejorar sus cualidades comerciales
mediante sus experiencias en el proyecto. Debemos buscar formas de mejorar las
cualidades de nuestros miembros, y ayudarles a crecer como profesionales.
7. Aplicar los talentos individuales. Consta de:
a. Buscar y encontrar los talentos de cada persona, los que se pueden aplicar al
proyecto.
b. Entender tambin sus flaquezas.
c. Analizar las emociones y comprender qu es lo que lleva a moverse a cada

persona, sus factores de motivacin, lo que les importa. Una vez conocido
esto, ser posible no slo posicionar mejor a la gente, sino que nos permitir
189
recompensar y reconocer mejor a los individuos. Con el tiempo, esto se

convertir en un hbito de vida.
d. Alinear las funciones y responsabilidades con el punto fuerte de cada

miembro del equipo en la medida que sea posible. El punto fuerte es la
combinacin de los talentos naturales y las motivaciones personales.
8. Reconocer y recompensar. Formas de realizarlo, no de conseguirlo:
a. El director del proyecto debe hacer como si fuese el representante o

relaciones pblicas de cada miembro del equipo. No slo debemos ofrecer
respuestas oportunas, debemos ofrecer apreciacin por cada miembro
personalmente. Y es ms efectivo si se realiza durante todo el desarrollo del
proyecto, segn avanza, y no solamente como revisin anual o final del
proyecto. Necesitamos y debemos mantener vivo el compromiso, la
motivacin y el espritu profesional de los miembros.
b. Celebrar los xitos del equipo. Esto conseguir un gran impulso.
c. Recompensa.
9. Cohesionar al equipo. Todo lo visto anteriormente tiene sentido si facilitamos y

conseguimos la sinergia del equipo. La mayor parte de los equipos pasan por las
fases de Integracin, Normalizacin, Agitacin y Realizacin, pero se pueden poner
en marcha muchas acciones para influir positivamente en este proceso, y es
recomendable centrarse en lo siguiente:
a. Construir relaciones. Por ejemplo, establecer excursiones o salidas de

equipo, comidas, reuniones y otras cosas para que las relaciones puedan
evolucionar y los miembros se conozcan y ganen confianza unos en otros.
Esto es una prctica habitual adoptada por la Direccin de Proyectos
Informticos (DPI) de la Universidad Tecnolgica Nacional, en la Facultad
Regional de Tucumn, y ha venido cosechando muy buenos resultados en
los ltimos tiempos.
b. Establecer procedimientos de equipo. Determinando las reglas, directrices y

protocolos que sean necesarias para establecer una productividad de equipo.
6.4.4.2 Tcnicas para potenciar el rendimiento de los equipos
Una vez que conocemos los principios primordiales para guiar el rendimiento del equipo,
observemos unas cuantas tcnicas contrastadas para conseguir nuestro objetivo (Horine,
2010):
Llevar a cabo reuniones de apertura para el equipo, al principio de cada fase. Es una
excelente forma de restablecer las expectativas sobre el contexto del proyecto. Y es
conveniente utilizar tambin minireuniones de apertura al principio de cada fase del

proyecto, no slo al comienzo del proyecto, para restablecer las expectativas.
Crear grupos de trabajo, permitiendo compartir ideas y experiencias, solucionar

problemas y aumentar la sinergia del equipo.
Utilizar sabiamente el tiempo de las reuniones.
Desarrollar la descripcin de los componentes del equipo. Lo importante de esta

cuestin no es perder el tiempo en documentar esto, sino el hecho de realizarlo con el
equipo para desarrollar estas directrices y procedimientos. De este modo, al igual que
con el plan general del proyecto y el calendario, formar parte de su trabajo, es decir,
ser suyo tambin.
Desarrollar, establecer y comunicar normas, aplicando el conocimiento experto.
Utilizar la experiencia.
Resolver los conflictos al instante. Los equipos de alto rendimiento no permiten que
persistan los conflictos o los problemas, porque si ocurre puede afectar a la
productividad del equipo. Como director de proyectos necesita facilitar la resolucin
de esos problemas inmediatamente. Esto no quiere decir que no escuche y que haga
juicios precipitados, significa que se traten, no que se eviten.
Preparar al equipo para las interacciones directas con el cliente.
Establecer un repositorio del proyecto. Por ejemplo, a travs de una Wiki que permita
mejorar y facilitar la productividad del equipo, compartiendo conocimientos y
protegiendo a la vez los activos del proyecto.
Desarrollar costumbres de equipo para crear unidad. Un buen ejemplo podra ser ir a
comer todos juntos un da de la semana.
Asignar tareas efectivas con aceptacin clara de responsabilidad y calendario.
Planificar para la orientacin. Existe un perodo inicial de orientacin para cada

miembro del equipo que se une al proyecto. El objetivo del director del proyecto debe
ser acelerar ese perodo y obtener la mxima productividad por su parte lo antes
posible.
CAPTULO VII.
V REDDMINE, SOFTW
WARE LIIBRE DE
GESTI
G N DE PROYEC
CTOS
La construccin exitosa de toda mq

quina depend de de la perffeccin de laas herramientas
empleadaas. (Charles Babbage)
7.1 D
Descripci
n
alquier organ
Cua nizacin en crecimiento eje una cierrta cantidad de proyectos de
o, que mane
diverssa ndole, ne
ecesita una herramienta
a que le perm n eficiente de sus proyectos.
mita la gesti
En e
este captulo
o se presentar una so
olucin basa
ada en la herramienta
h de software
e libre
REDM
MINE. A travvs de esta herramienta
h cada equipo
o de trabajo podr
p darle sseguimiento a sus
actividades, acce
ediendo desd
de un navega
ador web.
Red
dmine
Reddmine es un ggestor y planifiicador de proy
yectos con intterface web,
orienta
ado a la coord
dinacin de ta
areas, comunic cacin de parrticipantes, y
que puede
p especcializarse en proyectos de d desarrollo gracias a
herram
mientas como la integracinn en un reposiitorio de cdiggo.
Red
dmine es un
na herramien
nta de gesti
n de proyec
ctos software
e con interfaace web. Un
na vez
installada, el adm
ministrador da
a de alta los proyectos a travs de la
a interface w
web, puede dar
d de
alta a los desarro
olladores y je
efes de proye
ecto (o pueden darse de alta ellos m
mismos a trav
vs de
la inte
erface web).
Una
a vez dados de alta los proyectos
p stos pueden definir los hiitos del proyecto y
y ssus jefes, es
las ta
areas a realizzar para cada
a uno de esttos hitos.
Loss desarrollad
dores tienen en su pg
gina de entrrada una lis
sta de las ttareas que tienen
t
asign
nadas. Es una nica lis
sta conjunta
a de las tare
eas de todo
os los proyeectos. Segn van
trabaj
ajando en lass tareas, pue
eden ir marca
ando el tiempo que estim
man que les llevar la tarrea, el
tiemp
po que han trrabajado en ella y/o el po
orcentaje que
e creen que tienen realizzado.
Con
n esta inform
macin, en el hito corre
espondiente del proyectto se muesttra una "barrra de
progrreso" horizon
ntal, en la que
q una parrte aparece en color ve
erde, indicanndo el nme
ero de
tarea
as terminadass, mientras que
q el resto aparece sin
n color, indica
ando lo que queda pend
diente.
Esta barra de pro
ogreso da un
na idea basttante aproxim
mada de cu
nto llevamoos hecho y cunto
c
queda por hacer. Por supuesto, ser mss aproximada
a si nos mole
estamos en meter los tie
empos
mados en las tareas y estimamos bien
estim n.
193
7.2 F
Funcionalidades
7.2.1 Gestin de
e mltiples proyectos
p
Se pueden gesstionar mltiples proyecctos desde una sola in

nterface con una ventan
na de
gador. La navegacin
naveg n es muy sen
ncilla y se puede saltar y cambiarr de proyec
cto en
cualq
quier momento. Adems, cada proyeccto puede tener una conffiguracin tot
otalmente dife
erente
y el u
usuario tenerr un rol distin
nto en cada uno. Los pro
oyectos pued
des definirsee como priva
ados o
pbliccos, visibles para todo el
e mundo. E s el adminis
strador quien
n da acceso a cada mie
embro.
Tamb
bin dentro de
d cada proy
yecto pueden
n definirse va
arios subproy
yectos.
Figura 74. N uevo Proyecto

o en Redmine
7.2.2 Personaliza
acin de pro
oyectos
En Redmine ca
ada proyecto es totalmen
nte personaliizable, pudie
endo encontrrar proyectos
s muy
ntos entre s segn sus objetivos. L
distin Lo ms importante son los mduloss que se pu
ueden
desacctivar o actiivar para ca
ada proyecto
o: wiki, foro,, noticias, peticiones, coontrol del tie
empo,
docum
mentos, ficheros o repos
sitorio, aunqu
ue hay mdu
ulos comune
es a todos loos proyectos como
el de
e actividad y vistazo. Si
S un proyeccto est enffocado a no
otificar incideencias, se puede
p
config
gurar para in
ncluir solo peticiones, si se busca un proyecto ms
m colaboraativo, la wiki y las
194 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
noticiias son una buena opci

n, e incluso
o se puede habilitar un proyecto sollo con un foro. La
perso
onalizacin de
d un proyecto puede serr realizada co
omo se indic
ca en la figurra anterior.
7.2.3 Gestin de
e roles
da usuario de
Cad e Redmine puede
p perten
necer a un determinado rol,
r con el cuual interactua
ar en
el pro
oyecto pudie
endo accede
er a diversass funcionalid
dades determ
minadas porr un adminis
strador
del gestor. Es de
ecir, que un usuario pos ee un rol en
n cada proye
ecto. Con esse rol puede tener
accesso a diferenttes funcionalidades del ssistema, seg nfiguracin ddeterminada sobre
n sea la con
los permisos de ese rol. Una
a persona pu
uede accede
er con ms permisos
p a uun proyecto que a
plemente en un proyecto
otro, porque simp o tenga un rol
r distinto que en otro. A continuaciin se
muesstra una imag
gen ilustrativ
va de la conffiguracin de
e permisos de
d un determ
minado rol, en
n este
caso el Rol del An
nalista Funciional.
Figura
F 75. Perm
misos del rol an
nalista-funcion
nal
7.3 S
Sistema flexible de seguimie nto de tarreas
a de las me
Una ecnicas m
s tiles para
a el desarro
ollo de un proyecto
p en Redmine so
on las
peticiiones y su visualizacin.
v . Por defecto
o, el sistema
a tiene tres tipos
t de peti ciones: tipo Error,
tipo T
Tarea y tipo
o Soporte. El
E Administra
ador del sistema puede
e crear cualqquier otro tipo de
peticiin que dese
ee.
Lass peticiones deben asig

gnarse a un o del proyeccto. Adems, las
n determinado miembro
peticiiones tienen informacin
n que son prropias de cu
ualquier activ
vidad que see desarrolle en un
proye
ecto, como por
p ejemplo: una fecha d
de inicio y fin
n para esa peticin,
p conntrol del tiem
mpo en
las horas utilizad
das, porcenta
aje realizado
o, prioridad, etc. El sistema tambin permite que se
195
pueda enlazar co
on la subida de
d un fichero
o, y encajar en
e una categ
gora (se pueeden definir tantas
t
o se quiera
como an). A continuacin se
e muestra una
u imagen
n con una peticin de
e tipo
Requ
uerimiento de
e ejemplo:
Figura 76
6. Detalle de un
na peticin
Con
n todos esttos datos, pueden vis ualizarse la
as peticiones de maneera personalizada
estab
bleciendo filtros, y servirr as de info
ormes de tarreas o incide
encias. Adem
ms dentro de un
proye
ecto pueden
n establecerse versione
es y asignarr tareas a determinadaas versiones
s; as,
confo
orme se ma
arquen tarea
as completa das, las ve
ersiones irn
n completanddo su porce
entaje
autom
mticamente
e. A continuacin se mue stra un ejem
mplo de una consulta
c de ppeticiones filttradas
segn
n un determiinado valor.
Figu
ura 77. Tareas organizadas por
p medio de filtros
196 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Entre las difere

entes consulttas que el ssistema perm
mite realizar, se encuenttra la consulta de
Tiem
mpo dedicado
o que perm
mite consulta r las horas de
d trabajo re
egistradas ppor cada mie
embro.
Esta consulta pue
ede ser optim
mizada inclu so, consultando las hora
as trabajadass en cada pe
eticin
asign
nada. Esto pe
ermite al Dire
ector del Pro
oyecto tener informacin correcta sobbre la particip
pacin
de ca
ada miembro
o del equipo en
e el proyectto.
Figura
a 78. Tiempo de
edicado de los
s miembros a un
u proyecto, dividido por petiiciones
7.4 U
Uso de ca
alendario y Diagram
ma de Ganttt
dmine incluyye un calend

Red dario para vvisualizar tod
das las petic
ciones a lo largo de un
n mes
elegid
do, indicando
o claramente
e el da de in
nicio y de fin de cada peticin.
197
Fig
gura 79. Calend
dario de actividades mensua
ales
Del mismo mod

do, Redmine
e ofrece una
a vista en diagrama
d de
e Gantt, quee va marcan
ndo el
porce
entaje completado conforme avanzan
n los das. Las peticiones que se vissualizan en ambos
a
casoss estn suje
etas a los filtros definidoss por el usuario. Redmin
ne utiliza unaa combinacin de
colore
es que perm
mite al usuario tener inforrmacin rpid
da sobre cua
alquier anom
mala. Una de
emora
en un
na determina
ada actividad
d ser refleja
ada con el co
olor rojo. El azul
a indica q ue las activid
dades
se de
esarrollan no
ormalmente.
Figura
F 80. Diag
grama de Ganttt de un proyectto
198 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
7.5 N
Notificacio
ones
nfigurando previamente el
Con e servidor de
e correo SMTP, Redmine
e permite ennviar notificac
ciones
por ccorreo electr
nico en tod
dos los proye
ectos, definie
endo antes los
l eventos que activan estos
aviso
os. Adems cada usuario en su cconfiguracin egir recibir notificacione
n puede ele es de
cualq
quier evento, o solo las
s relacionad as con l (por
( ejemplo
o uno de loss campos de
d las
peticiiones son lass personas en
e seguimien
nto). Puede configurarse
c adems el sservidor de correo
c
entra endo as acttualizar peticciones simplemente por email e inclluso crear nuevas
ante, permitie
peticiiones. Toda la actividad de cada prroyecto tamb
bin puede exportarse
e een Atom, para ser
seguiida desde un
n lector RSS
S. Si ninguna
a de estas op
pciones es fa
avorita, en toodos los proy
yectos
existe
e el mdulo de "Actividad
d", que reflejja todo el flu
ujo por das en
e el proyectto y lo mues
stra en
una liista.
Figura 81. Notificacin

n de una tarea en
e el correo ele
ectrnico
7.6 A
Administrracin de noticias,
n d
documentos, archiv
vos y ficheeros
A trravs de la herramienta
h se pueden g
generar noticias en los proyectos, vvisibles para todos
los m
miembros, assimismo les permite a los usuarios
s autorizado
os del proyeecto gestionar los
docum
mentos, con
n la subida de los mismo
os. Esta mism
ma funcionalidad se pueede utilizar para
p la
subid
da de archivo
os particulare
es y ficheros de distinto formatos;
f esttos ltimos sse utilizan pa
ara ser
indexxados en las peticiones y secciones d
del gestor.
199
7.7 P
Presupues
sto del pro
oyecto
La herramienta
a provee una plugin lllamado Bu
udget Modu
ule que peermite calcular el
upuesto del proyecto se
presu egn el uso de los recursos utilizados. Entre ootras cosas, esto
permite cotizar la
a hora de ca
ada recurso
o humano uttilizada, para
a que el direector del pro
oyecto
dispo
onga de form
ma clara sobrre los gastos del proyecto
o realizados hasta una d eterminada fecha,
f
y de esta forma contrastarlo
c con
c la planifificacin realiz
zada. A conttinuacin se muestra una
a hoja
de prresupuesto de
d un proyectto indicando claramente los costes de cada etapaa.
Fig
gura 82. Hola d
de presupuesto
os de un proye
ecto
7.8 E
Exportaci
n a distin
ntos forma
atos
Loss informes de
e peticiones que pueden generarse aadiendo
a filtros, y que ppermiten visu
ualizar
las diferentes tare
eas de un proyecto, pue
eden exporta
arse en PDF o formato C
CSV, pudiend
do as
mirlos posteriormente en
imprim n un formato
o organizado
o. Esto permite a un Direector de Proyecto,
dispo
oner rpidam
mente de info
ormacin gen
nerada por el
e proyecto pa
ara ser preseentada ante quien
lo sollicite.
Otro
o punto interresante es que
q las pgin
nas de la wiki tambin pueden
p expoortarse en HT
TML o
TXT.
7.9 A
Anlisis grfico
El ssistema perm
mite realizar anlisis
a grfi cos de la ge
estin de proyectos seg n sea su acttividad
en el transcurso del tiempo. Esta
E informa
acin presen
ntada en form
ma de grficoos puede se
er muy
200 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
til pa
ara hacer un
n anlisis corrrecto de la ssituacin. A continuacin
c se muestrann algunas grraficas
generadas por el sistema:
Figura 83. Peticiones creadas comparadas con

c las peticiones actualizad
das
ura 84. Crecim iento de activid

Figu dades en el tie
empo
7.10
0 Otras carracterstic
cas
Porr razones de
e contenido no se puede
en detallar todas
t las fun
ncionalidadees de Redmine en
este captulo. Por tal motivo es
e importantte comentar como otras funcionalidaddes importan
ntes a
acar:
desta
la pgiina persona
al de cada usuario, que ofrece una
u vista peersonalizable
e con
informacin de todos los proyyectos donde
e est partic
cipando, com
mo un calen
ndario
global, o peticiones asignadas.
201
la integ
gracin con Repositorio
os como CM
MS, Subversi
n, etc.
la posib
bilidad de deffinir campos
s personaliz
zados para cada
c mduloo.
la barra
a de bsque
eda global.
la posib
bilidad de am
mpliar la funciionalidad con
n decenas de
d extension
nes.
la integ
gracin con diferentes b
bases de da
atos MySQL,, SQLite y PoostgreSQL.
7.10.1 Usabilidad
d
7.10.1.1 Diseo de
d la interfa
ace
El d
diseo de la aplicacin tie
ene una inte
erface web muy
m sencilla y que la hacee fcil de ma
anejar.
Para cada proyeccto existen una
u serie de pestaas fijjas en la parrte superior qque organiza
an los
difere
entes mdulos. Dentro de cada m
dulo se mu
uestra la informacin coorrespondien
nte de
forma
a limpia y ord
denada, y a la derecha sse suelen inc
cluir una serie
e de opcionees variables segn
s
entana. El uso es muy simple y de
la ve estaca la fa
acilidad para
a configurar los proyecttos, la
visibilidad del m
dulo de "Ac
ctividad", y l os colores elegidos
e que
e no recargaan la herram
mienta.
Adem
ms incluye algunos
a tema
as o skins y o
otros que pu
ueden descarrgarse.
Figura 85. Interfaz de Re

edmine con su men de funcionalidades
7.10.1.2 Facilidad de uso
La a
aplicacin ess muy sencilla de usar y aunque el mbito
princip
pal puede seer el empresa
arial o
el de desarrollo de
d software, cualquier
c usu
uario medio podra usar Redmine paara administrar sus
propios proyectoss o tareas. La navegaci
n web se ha
ace muy intuitiva, e inclusso puede rec
cordar
a la d
de algunos blogs.
La estructura, y la profundidad de las opciones y configuracin estn muy bien elegidas,

encontrando cada cosa en su lugar indicado. Puede requerir varios minutos conocer todo en
profundidad, pero la funcionalidad principal es palpable.
7.10.2 Accesibilidad
Redmine no est dotado con funciones de fcil acceso para personas con problemas de
accesibilidad de cualquier tipo. De todas formas la aplicacin puede integrarse perfectamente
con cualquier tecnologa de asistencia del sistema operativo, y con cualquier opcin
relacionada con el navegador de internet.
7.10.3 Portabilidad/Adaptabilidad
7.10.3.1 Plataformas disponibles
Redmine es una aplicacin servidor multiplataforma basada en Ruby on Rails. Los nicos
requisitos para instalar Redmine en una mquina son: una base de datos (que puede ser
MySQL, PostgreSQL o SQLite), y Ruby y Ruby on Rails en sus versiones apropiadas. Si una
mquina sostiene esto, puede instalarse Redmine independientemente de la plataforma. Rails
funcionar sobre cualquier sistema operativo.
A nivel de cliente, Redmine puede ser accedido desde cualquier plataforma o sistema
operativo, tan solo hace falta conexin a la red apropiada y un navegador de internet.
7.11 Plugins
Redmine dispone de un gran nmero de plugins que rondan la cifra de 100 extensiones.
Estos plugis estn disponibles en la siguiente direccin web:
www.redmine.org/wiki/redmine/Plugin_List
En la lista del anterior enlace vienen los autores de cada uno, una pequea descripcin,
versin compatible y de dnde obtenerlo. Pinchando en cada uno se visualiza una ficha
especfica para cada plugin, con informacin adicional como la instalacin, la actualizacin o
capturas.
Son muy variados y se adaptan a distintas necesidades. Se pueden destacar algunos

dedicados a generar grficos (Charts), a establecer tiempos para cada tarea (Timesheet) o a
crear salas de chat (Chat).
Para ms informacin sobre los plugin, como por ejemplo tutoriales y guas de desarrollo para
crear propios, hay una pgina especfica en la wiki de Redmine:
www.redmine.org/wiki/redmine/Plugins
203
Tam
mbin son interesantes lo
os plugins de
e terceros, extensiones
e que
q utilizan ootras aplicac
ciones
para grarse
integ con Redmine de algun a ma
anera:
www.redmine.org
g/wiki/redmine/ThirdPartyyTools
Porr ejemplo hayy disponibles

s del entorno
o de desarro
ollo Eclipse, el
e navegadoor Firefox o para
p el
telfo
ono iPhone.
7.12
2 Licencia//Distribucin
La licencia de la aplicacin es GPL vv2 (GNU Ge

eneral Public License, vversion 2), cuyos
trminos se pueden consultarr en el siguie
ente enlace: www.gnu.org
w g/licenses/gppl-2.0.html
Ressumidamente
e define a la aplicacin ccomo softwarre libre, con libertad de uuso, modifica
acin y
distrib
bucin.
Descarga
D de R
Redmine
Redmine
R puedde descargarsse de forma lib
bre y gratuita desde su
pg
gina oficial ((que a su vez est montada en R Redmine):
ww
ww.redmine.orgrg/wiki/redmine
e/Download
Dessde el enlace
e estn dispo
onibles las
ltimas desca ma versin estable
argas, entre ellas la ltim
de la
a herramienta
a, siempre en
e cdigo fu
uente. Existe
en paquetes para Debiaan y distribuc
ciones
deriva
adas, e insta
aladores parra otras plata
aformas, perro no se prop
porcionan dirrectamente desde
la pla
ataforma de Redmine, sii no que se consideran paquetes de
e terceros. E
Estos paquettes no
tienen
n por qu estar siempre
e actualizado
os con la lttima versin, pero en cooncreto la ve
ersin
para este anlisiss proviene de
e un paquete
e .deb de una versin de Redmine coon solo un mes
m de
edad.
antig
Dessde la propia pgina no se ofrece

en servicios o soporte sobre Redm
mine porque
e est
mantenido por un
na comunida
ad de volunta
arios, pero existe
e una gran cantidad de empresa
as que
ajan con ella y ofrecen ins
trabaj stalaciones, ssoporte, form
macin o des
sarrollos.
Se puede prrobar Redm

mine en una demo online habilitada ddesde la propia
p
demo.redmin
web:d ne.org
Demo
D online de Redmine
Se
S puede prrobar Redmin ne en una demo online hhabilitada
de
esde la propia demo.redmin
ne.org
Licencia de mdulos/extensiones: Los plugins de Redmine pueden o no tener la misma

licencia de la aplicacin. De hecho, hay algunos con licencia MIT. Aunque todos se pueden
considerar libres, se recomienda leer la licencia de cada caso particular.
La herramienta debe ir acompaada de un completo plan de mejoras de informacin, para

que los miembros de la organizacin aprendan a manejar la herramienta de forma rpida y
eficaz. Esto se ofrece a partir de un servicio completo.
7.13 Comparacin con otras aplicaciones de Gestin de Proyectos
En este captulo se presentaron las principales funcionalidades de utilizar Redmine como

herramienta de gestin de proyecto. El uso de dichas funcionalidades se convierte en ventajas
competitivas para un Director de Proyectos. Es importante recordar que los autores del libro se
basaron en esta herramienta debido a su experiencia en el uso de la misma. Con la intencin
de que el lector no conozca solamente esta herramienta, se agrega una comparacin entre
Redmine y otras herramientas similares. En la tabla siguiente se muestra una comparacin
entre las principales aplicaciones, de cdigo abierto bajo plataforma WEB, para gestin de
proyectos de Software.
Administracin
Administracin Se guimie nto Administracin
Aplicacin Colaborativo de
de Proye cto de pe ticione s de Re cursos
Docume ntacin
do tP ro je c t X
e Gro puWa re X X X X X
P ro je c t.ne t X X X X X
R e dm ine X X X X X
Tra c X X
R e a dys e t X
Figura 86. Principales aplicaciones, de cdigo abierto bajo plataforma Web, para gestin de proyectos de
software
7.14 Conclusin del empleo de Redmine
Las bondades de disponer una herramienta para la gestin de proyectos como Redmine,
hacen que sea una alternativa vlida para que un director de proyectos decida gestionar su
proyecto por medio de una herramienta informtica. Redmine es una herramienta eficiente para
cualquier organizacin en crecimiento, que maneje una cierta cantidad de proyectos de diversa
ndole.
205
La experiencia en el uso de la misma y su posibilidad de adaptacin a los procesos de

cualquier organizacin, hacen que esta herramienta sea til para un equipo de trabajo. Utilizar
una herramienta correcta para la gestin de proyectos permitir tener una mejor planificacin,
seguimiento y control de un proyecto, y con todo esto, un producto o servicio de mejor calidad.
CONCLUSIONES
A diario, en diferentes organizaciones, muchas personas asumen el papel de directores de

proyectos. No todas las personas estn preparadas para dirigir un proyecto. Resulta clave
saber implicar a la direccin para dotar al gestor de proyectos de la relevancia que realmente
tienen en los resultados de la organizacin. Cada vez se requiere ms formacin para un
director de proyecto. Actualmente, la gestin de los proyectos depende en exceso de la
experiencia del gestor de proyectos, por lo que es necesario disponer de un conjunto de
buenas prcticas para la gestin de proyectos.
Una mala gestin de proyectos desemboca a menudo en la no definicin de necesidades de

usuario final, en excesos de costes y en retrasos en la entrega de los proyectos. En otras
palabras, la calidad del proyecto no ser buena. Las causas de estos problemas pueden ser
omisiones realizadas durante el desarrollo de sistemas, definicin imprecisa de objetivos,
estimaciones de costes prematuras, deficientes tcnicas de estimacin, mala gestin de
tiempo, falta de liderazgo y comunicacin, etc. Entre las funciones bsicas de la direccin de
proyectos se incluyen la planificacin de las tareas de proyecto, la eleccin del equipo de
proyecto, la organizacin y la planificacin de los esfuerzos del proyecto, la direccin del equipo
y el control de la evaluacin del proyecto. El director del proyecto es el mximo responsable del
proyecto.
Las Metodologas en la Gestin de Proyectos se empieza a aplicar en empresas u

organizaciones que adquieren un tamao o complejidad elevados, o cuando la empresa est
en un punto de madurez empresarial en el que ya no est tan preocupada por su subsistencia
sino por su productividad y su analtica para mejorar.
Hay muchos tipos de Metodologas (giles, ligeras, pesadas), un buen Gestor de Proyectos
debe conocer unas cuantas en profundidad (modo de aplicacin, cmo, por qu) para poder
elegir la adecuada para su Proyecto. El Gestor de Proyectos elegir la Metodologa adecuada
en funcin del Proyecto, de las necesidades y de las Personas que participen en el desarrollo
de ese proyecto.
El director de proyectos es un equilibrista que tiene que balancearse siempre entre recursos
humanos y materiales, tratando de equilibrar costes y plazos, previniendo riesgos y eventos
que puedan afectar el curso normal del proyecto. Un director de proyectos debe ser un
facilitador de soluciones constantemente.
Dirigir un proyecto informtico es un arte que requiere conocimientos, habilidades y

experiencia. En el transcurso de este libro, hemos intentado proveer al lector de un conjunto de
conocimientos bsicos para la gestin de proyectos, basado en las principales bibliografas
disponibles en el mercado. Muchas veces hicimos nfasis en la importancia de adquirir ciertas
habilidades que permitan resolver determinas situaciones de la manera ms eficiente posible.
207
Algunas habilidades pueden ser innatas, como la capacidad de liderazgo, y otras podrn ser
adquiridas con un buen entrenamiento, como la capacidad de comunicar eficazmente.
Tambin, hemos intentando agregar contenidos de experiencia de los autores en cada uno de
los temas abordados, y aunque nuestra intencin es la mejor, y el lector repasara este libro
varias veces, tenemos que prevenir que la experiencia se la hace andando, acertando y
cometiendo errores. Solo el tiempo puede brindarnos esta herramienta de manera eficaz.
Recomendamos al lector, seguir esta bibliografa, pero tambin aprender de su ejercicio diario.
Durante este libro hemos desarrollado las principales fases de un proyecto informtico,
detallando las actividades comnmente llevadas a cabo en cada fase y los puntos ms
importantes a tener en cuenta por el director de proyectos. Adems se ha desarrollado un caso
de estudio para clarificar los conceptos tericos descritos.
Tambin hemos redactado informacin adicional sobre sistemas informticos para la

direccin de proyectos, haciendo nfasis en la tecnologa disponible por la comunidad del
software libre. Las herramientas para Gestin de Proyectos deben adaptarse a los niveles de
desarrollo de los grupos, servir como gua en la gestin, facilitar el seguimiento continuo,
integrarse con el resto de la empresa, ser entornos colaborativos con acceso desde cualquier
lugar y permitir la Gestin del Conocimiento, de Tareas y de Personas.
Podramos concluir que hemos reunido un conjunto de Buenas Prcticas en Direccin y

Gestin de Proyectos Informticos, y que las mismas han sido plasmadas en este libro en los
diferentes captulos desarrollados con el fin de proveer de herramientas que permitan al lector
gestionar y dirigir un proyecto con calidad.
NOTAS
Casos
Cary Cherniss ............................................................................................................................ 189

Charles Babbage ....................................................................................................................... 199
Craig Larman ............................................................................................................................. 154
Daniel Goleman ......................................................................................................... 183, 184, 189
Domingo Ajenjo ............................................................................................................. 22, 53, 152
Dr. Graeme Edwards ................................................................................................................... 31
Edsger Dijkstra .......................................................................................................................... 130
Gregory M. Horine ............................................................................................................. 180, 189
Howard Gardner ........................................................................................................................ 182
Jim Collins ................................................................................................................................. 180
Jos Ortega y Gasset .................................................................................................................. 25
Lloren Fbregas ........................................................................................................................ 154
Luis Jos Amendola .......................................................................................................... 177, 186
Michael Page ............................................................................................................................... 14
Paul J. Mayer............................................................................................................................... 11
PhD Ing. Alexander Prieto Len .................................................................................................. 74
Shirley Hufstedler ...................................................................................................................... 160
Stephen Covey .......................................................................................................................... 186
Thorndike................................................................................................................................... 182
BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS WEB
Recopilacin de fuentes:
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Direccin De Proyectos (PMBOK Guide). 2 ed. Estados Unidos, ANSI.
GUTIRREZ DE MESA, JOS ANTONIO - PAGS ARVALO, CARMEN. 2008.

Planificacin y gestin de proyectos informticos 2 ed. Espaa. Universidad de Alcal
COLLINS, JIM. 2002. Empresas que sobresalen. 2 ed. Estados Unidos, Grupo
Editorial Norma.
PRESSMAN, ROGER. 2005. Ingeniera del Software, un enfoque prctico. 6 ed.

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Unificado de Desarrollo de Software; La gua completa del Proceso Unificado escrita
por sus creadores. Madrid, Editorial PEARSON EDUCACION.
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COVEY, STEPHEN R. 2005. Los siete hbitos de las personas altamente efectivas. 2
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AMENDOLA, LUIS JOSE. 2006. Estrategias y Tcticas en la Direccin y Gestin de

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GOLEMAN, DANIEL. 1996. Inteligencia Emocional. 1 ed. Estados Unidos, Editorial

Kairs.
211
GOLEMAN, DANIEL; CHERNISS, CARY. 2001. Inteligencia Emocional en el Trabajo.

1 ed. Estados Unidos, Editorial Kairs.
LARMAN, CRAIG. 2003. UML y Patrones. Introduccin al anlisis y diseo orientado

a objetos y proceso. 2 Ed. Espaa, Editorial Pearson
FRANCES, MONICA; VERNA ETCHERBER, ROBERTO; SCARAFFIA ,CRISTINA.

2011. Promover / Dinamizar verbos de la vinculacin. 1ra Edicin. Buenos Aires,
Editorial edUTecNe
PAE Portal de Administracin Electrnica del Gobierno de Espaa

http://administracionelectronica.gob.es
ANEXO I: Casos De xito
1. Introduccin
En este anexo I intentaremos mostrar las empresas que ya sea en el desarrollo del proyecto
de constitucin de s mismas como entidades de facturacin, como en el transcurso de la serie
de operaciones que incluyen sus procesos de negocios, gestionaron eficientemente los
factores claves para convertirse en exitosas, y lo que es ms importante an, lograron
mantenerse. Puntualmente se realizar un seguimiento al caso de xito de tres de ellas, que
podran considerarse las ms reconocidas a nivel mundial Google, Apple y Amazon.
2. Empresas exitosas a nivel mundial
A nivel mundial existe un ranking que realiza la revista Fortune de EEUU cada ao. Como se
puede comprobar en este ranking, el volumen econmico de las principales empresas del
mundo supera con creces al PIB de la mayora de los pases de la Tierra. En cuanto a la fuente
de esta informacin, Fortune es una publicacin de negocios (dependiente de Time Warner)
fundada en 1.930, cuatro meses despus del "crack "de Wall Street. La revista Fortune es
conocida por su elaboracin de rankings de riqueza, mejores compaas para trabajar y todo
tipo de estudios relacionados con el mundo de las finanzas.
213
Figura 87. Clasific

cacin de las 10 empresas coon mayor factuuracin bruta de
d todo el planeeta en el ao 2010,
2
segn datos ex
xtrados de la revista Fortune
e
Com
mo observam
mos en el top
p ten solo en
ncontramos una
u empresa
a del sector i nformtico, HP
H en
e conseguir informacin relacionada a las activid
el puesto N 10. Es tambin sabido que dades
financcieras de lass empresas informticass es difcil, an
a para estta importantee revista. As
s que
vamo
os a ver info
ormacin filtrrada por otrras variables
s, ms repre
esentativas qque la facturacin
bruta
a.
Ran
nking de la
as empresa
as con may
yor precio por accin
n en el Nassdaq Comp
posite
(Febrrero 2011).
Este
e informe contiene
c los datos de ttodas las empresas que participann en el promedio
comp
puesto del Nasdaq.
N Este ndice, ta nocido como
ambin con o Nasdaq C
Composite, es
e un
imporrtante indica
ador burstill de Estado
os Unidos. Este
E indicad
dor burstil incluye todo
os los
valore
es (tanto naccionales com
mo extranjero
os) que cotiza
an en el merrcado Nasdaaq, un total de ms
de 50
000 empresa
as. El peso de las emprresas en el ndice se ba
asa en la caapitalizacin de su
mercado, con detterminadas normas
n de lim
mitacin de la influencia de los mayoores compone
entes.
La altta ponderacin de valore
es tecnolgiccos dentro del mercado Nasdaq, ha hecho este ndice
muy popular. En este listado
o se muestra
an las comp
paas con mayor
m precioo por accin en el
214 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
momento del cie

erre mensua
al a febrero de 2011, informacin muy valiosaa para el an
nlisis
histrrico.
Figura 88. Listado co

on las compaas con mayor precio por acc
cin a Febrero de 2011
En este caso podemos

p obs
servar que ccuando cons
sideramos un ndice tan importante como
daq Composite, que en su composiccin es muc
Nasd cho ms aba
arcativo nos encontramo
os con
much
has ms em
mpresas del sector inforrmtico ocup
pando lugare
es de privileegio. El mon
nstruo
Goog
gle a la cabe
eza, siguind
dolo Apple, y como querriendo entrarr al top ten, A
Amazon. Ah
hora si
nos e
enfocamos en una regin
n y puntualm ente dentro de un sectorr, podemos ddarnos cuentta que
la sup
premaca se mantiene, con
c pequeass diferencias
s.
Cu
ul es la me
ejor empresa
a tecnolgic
ca de Estado
os Unidos?
En esta encue
esta figuran todas las empresas de
d tecnologa que cotizzan en el ndice
DAQ. Desde
NASD e empresas de
d hardware
e, software, in
nternet, enerrgas renovaables, automocin,
bioteccnolgicas.... Estados Un
nidos es hoyy en da la mayor fuente de compaaas revolucionarias
que tiene La Humanidad.
H La cuna d
de las grandes compaas tecnolgicas se centra
c
especcialmente en
n zonas como Silicn Vallley o el rea
a de Boston, sometidas a la gran influ
uencia
de un
niversidades de prestigio como Stanfford o el Instiituto Tecnol
gico de Masssachusetts (MIT).
Sin duda, un ento
orno difcil de
e repetir en o
otros lugares
s.
215
Figura
a 89. Principale
es Empresas Te
ecnolgicas de
e EEUU
Aho
ora si bien cambiaron los compettidores, conttinuamos ob
bservando laa tendencia
a, con
algun
nos mejores posicionamie
entos, el casso de Apple y Amazon.
Ran
nking de las
s empresas ms admira
adas del mundo segn la revista Fo
ortune (2010
0)
Anu
ualmente la revista Fortune hace una encue
esta entre empresarios
e para evalu
uar la
reputtacin de lass empresas de todo el mundo. Sin
n importar el sector de pprocedencia, este
rankin
ng muestra las 10 emprresas ms va
aloradas y admiradas
a po
or los empreesarios que fueron
f
encue
estados.
216 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
Fig
gura 90. Empre
esas ms valorradas y admiradas
3. Casos de
e xito
A p
partir de lo expuesto trataremos
t d
de mostrar particularme
ente las caaractersticas
s ms
sobre
esalientes de
e cada una de estas e ue las llevaron a alcanzzar y mantener la
empresas qu
supre
emaca.
3.1 GOOGLE: Cultura

C corp
porativa + in
nnovacin
El u
uso del busccador Google
e est tan exxtendido que
e la edicin 2007 del dicccionario Me
erriam-
Websster contiene
e el verbo tra
ansitivo "to g
google": busc
car una inforrmacin conccreta en Inte
ernet a
travs de un busscador, partic
cularmente G
Google. C
mo ha cons
seguido Googgle este lide
erazgo
en el mercado de
e los buscad
dores?, y c
mo espera mantenerlo? Pues, sobbre todo, gracias a
ultura de emp
su cu presa y su co
onstante apu
uesta por la innovacin.
Parra analizar la
a trayectoria de esta emp
presa, nos re a ao 1995. Por entonce
emontamos al es, los
busca
adores respo
ondan a la filosofa
f de d
directorio, y eran person
nas quienes principalmen
nte se
encarrgaban de la
a categorizac
cin de las p
pginas web
b. Pero la ing
gente cantidaad de inform
macin
online
e hizo impra
acticable la indexacin manual. En
n diciembre de 1995 aapareci el primer
p
busca
ador basado
o en la exploracin autom
mtica y exhaustiva de la
a web, AltaV
Vista. Unos meses
m
antess, Sergey Brrin y Larry Page
P se hab
ban conocid
do en la Univ
versidad de Stanford. Juntos,
desarrrollaron un algoritmo para la bsqu
ueda de info
ormacin en
n grandes baases de datos. El
motor de bsque
eda de Brin y Page orde
enaba las p
ginas con contenidos
c ssimilares seg
gn el
217
nmero de enlaces que les apuntaban; en su opinin, cunto ms apuntada era una pgina,
ms popular resultaba y, por tanto, ms arriba en la lista de resultados mereca estar.
Durante 1998, los estudiantes de Stanford rechazaron varias ofertas de compra de su

tecnologa y, finalmente, decidieron crear su propia empresa con dinero de amigos y familiares.
En verano de ese ao, el cofundador de Sun Microsystems, Andy Bechtolsheim, les firm un
cheque por valor de 100.000 dlares a nombre de Google Inc., y los dos jvenes
emprendedores constituyeron una empresa en una cochera de Menlo Park, en la ciudad Silicn
Valley en California. Fue entonces cuando la empresa qued registrada como tal. En 1999, los
grandes fondos de capital riesgo pusieron sus ojos en la empresa y, con la financiacin
apropiada, le dieron el empujn definitivo, que la ha convertido en el lder de las bsquedas en
Internet.
En el ao 2000, Google ya superaba en trfico al buscador AltaVista y, en 2002, AOL

(America OnLine) lo eligi como motor de bsqueda por defecto para sus ms de 34 millones
de miembros. En agosto de 2004, Google sali a bolsa con un precio de 85 dlares por accin
y obtuvo un capital total de 1.200 millones de dlares. Desde entonces, el valor de la empresa
en bolsa no ha dejado de crecer hasta superar la barrera psicolgica de los 500 euros el 21 de
noviembre de 2006.
A cualquier usuario que se le pregunte y t porque usas Google? va a contestar algo

parecido a:
- Casi siempre encuentro lo que busco sin tener que perder tiempo en visitar sitios que
no me interesan.
- Es muy rpido.
- Es muy fcil de usar.
Algo ms que publicidad
A mediados de los aos noventa, la mayora de buscadores obtenan sus ingresos de la

publicidad que insertaban en sus pginas de resultados de bsquedas.
Google decidi diferenciar totalmente entre los resultados de una bsqueda y los anuncios
pagados; as, los resultados de una bsqueda en Google aparecen en una lista situada a la
izquierda y los anuncios "breves textos sin imgenes" aparecen a la derecha de la pgina.
Dichos anuncios presentan cierta relevancia para los internautas, ya que estn relacionados
con sus bsquedas.
Pero los ingresos de Google procedan principalmente de la concesin de licencias de su

tecnologa de bsqueda a terceras pginas.
Al poco tiempo el buscador lanz AdWords, un programa de publicidad "autoservicio" que se

puede activar online con una tarjeta de crdito en cuestin de minutos.
Google slo cobra al anunciante cuando un navegante haga clic en el anuncio,

independientemente del nmero de veces que ste aparezca en la pgina de Google.
Cada vez que un internauta utiliza una palabra, Google decide qu anuncio publica de entre
los anunciantes que han apostado por dicha palabra. Esta decisin es fruto de la puja y su
estimacin de las posibilidades de clic y, por tanto, de su ingreso. AdWords permite crear una
campaa desde cinco euros, lo que ha conseguido atraer a pequeos negocios.
En 2003, Google introdujo Adsense. Este programa permite a cualquier pgina web de
terceros incorporar anuncios que Google haya concertado siguiendo la filosofa AdWords. Al
convertirse en mayorista de publicidad, Google ofrece a cualquier pgina con trfico la
posibilidad de cobrar por publicidad, quedndose con una comisin.
El marketing de bsqueda funciona tan bien que, en enero de 2007, el cobro de licencias de
su tecnologa supuso menos del 1% de los ingresos totales de Google, que ya en 2005
ascendieron a 6.139 millones de dlares.
Pero Google no ha limitado su negocio al segmento de la bsqueda, sino que ha entrado en

el escritorio de los usuarios de la mano de aplicaciones como Google Pack.
Siguiendo con la filosofa de no cobrar al usuario y de que la monetizacin ya aparecer con

el tiempo, todos estos servicios son gratuitos.
Otro de los segmentos en los que Google ha entrado es en el de los servicios dirigidos a
desarrolladores de pginas web, entre ellos herramientas de ayuda para la gestin de
campaas publicitarias.
Organizarse para innovar.
Una de las claves del xito de Google ha sido su capacidad para poner en prctica
rpidamente ideas innovadoras sin dejar de ser el mejor motor de bsqueda del mercado. As,
la cultura corporativa de Google puede resumirse en cinco puntos:
1) Pensar al revs. La empresa est convencida de que los modelos de negocio

aparecern sobre la marcha y prioriza la tecnologa por encima del negocio.
2) Actuar permanentemente en beta. De esta forma, los clientes se convierten en

aliados en el aprendizaje del producto.
3) Innovacin continua y ejecucin veloz, en lugar de la perfeccin absoluta.
4) Renuncia al marketing formal.
5) Creacin de reglas propias, como demostr con su salida a bolsa en una subasta en
Internet.
219
Con
n esta filosoffa, Google ha
h implantad
do una serie de iniciativas para fomeentar la creattividad
de su
us ingenieross, presionado
os por el da a da. Para ello ha instittucionalizadoo la regla dell 20%,
que p
permite a lo
os ingenieros
s dedicar el 20% de su
u tiempo a trabajar en pproyectos qu
ue les
apete
ezca e ilusio
one. Productos como Go
oogle News, Gmail o la red social O
Orkut son fru
uto de
esta iiniciativa.
3.2 GOOGLE Y APPLE
Po
or qu Goog
gle y Apple tienen
t negoccios rentable
es y exitosos
s y yo no puuedo ganar dinero
d
con m
mi idea de ne
egocios?
Idea
as de negoc
cios.
a imagen re
Esta esume muy claramente uno de
los fa
actores del xito de Go
oogle y Applle como
mode
elos de negocios. Ambo
os se conce
entraron
en lanzar al merccado productos simples para no
undir a sus potenciales
confu p clientes
c y ass poder
vende
er sus produ
uctos y ganarr dinero con ellos.
En el extremo superior de
e la imagen est el
conce
epto de los productos Apple
A que ra
adica en
que simplementte con un botn se podra
acced
der a todo un
n mundo de tecnologa.
La ffoto siguientte es la simp

plicidad de la
a pgina
de b
bsquedas de
d Google, podemos rrecordar
otros motores de bsqueda
a como Yah
hoo que
eran ms compliccados. Al fin
nal de la foto
o est el
produ
ucto comple
ejo en con
ntraposicin de la
simpllicidad de Go
oogle y Apple
e.
La ffoto evidente
emente tiene
e un toque de
e humor
pero refleja con claridad
c el co
oncepto de q
que toda
emprresa debe de
e seguir que
e cuanto m s fcil y
simplle sea su pro
oducto, ms fcil ser trransmitir
su ide
ea de negoccios a sus po
otenciales cllientes y
as po
odr vender ms y ganar ms dinero
o.
Figura 91. Simplicidad

S de Google y Applle
ANEXO II: Herramientas De Financiamiento De
Proyectos
1. Introduccin
En este anexo se intentar dar un panorama general de las herramientas para la financiacin
de proyectos que existen en el medio pblico y privado, sus objetivos y alcances.
Cabe precisar que en el contexto habitual donde se desarrollaron y se adquirieron la mayor

parte de las experiencias volcadas al presente libro, el trmino PYMES identifica a Pequeas y
Medianas Empresas que son el motor del desarrollo regional y fuente de trabajo e innovacin
permanente, las cuales tienen un volumen de produccin y plantillas de RRHH menor al de las
empresas constituidas, y estn directamente relacionadas a la gestin de proyectos. El director
de proyectos en su proceso de desarrollo profesional incursiona inicialmente en proyectos
desarrollados por estas pymes, principalmente porque es requisito fundamental para que las
mismas puedan posicionarse con una con una oferta competitiva importante, que sus proyectos
sean planeados, ejecutados y mantenidos como lo venimos mostrando en este libro. Asimismo
financiar dichos proyectos requiere de la aplicacin de las competencias con las que cuenta un
director de proyectos, que en definitiva debe lograr alcanzar los objetivos con recursos
limitados, como lo son los econmicos. Por lo que este anexo se desarrollar entre estos
contenidos.
Primeramente podemos decir que en general el sector financiero privado en Argentina no se

ha mostrado demasiado predispuesto a ofrecer crditos blandos para el desarrollo de proyectos
innovadores y/o para la financiacin de capital de riesgo. En ese marco, una herramienta clave
de financiamiento est representada por los bancos, siendo una de las principales fuentes de
financiacin externa para las pymes (Pequeas y Medianas Empresas); en particular cuando
superaron la etapa de iniciacin y las utilidades no son suficientes para autofinanciarse. La
mayora consisten en prstamos bancarios cuyas tasas de inters suelen ser ms altas que las
que se ofrecen en las lneas de los Estados nacional o provincial, y uno de los inconvenientes
que tienen los pequeos empresarios para acceder al crdito es la dificultad para presentar
garantas reales que respalden la operacin; es decir, estn limitadas en su capacidad de
obtener prstamos, porque el valor de sus activos o el monto de su capital societario, no cubre
los requisitos de patrimonio computable en relacin con el crdito solicitado.
En cuanto a las herramientas financieras del Gobierno, se ofrecen alternativas de financia-

miento a partir de sus polticas de apoyo a las micro y pequeas empresas. En general son
programas que tienden a dar soporte a la inversin en bienes de capital, activos de trabajo,
incorporacin de procesos de calidad e innovacin y modernizacin tecnolgica. Estos
programas, adems de crditos, ofrecen bajo ciertas circunstancias que son especficas de la
lnea, la posibilidad de subsidios o Aportes No Reembolsables (ANR) y crdito fiscal.
221
Es para destacar que tanto los subsidios que se otorgan como el crdito fiscal, en todos los
casos e independientemente del organismo que lo otorgue, deben contar, para su realizacin,
con una efectiva rendicin de gastos. Por lo tanto, es una ayuda para financiar nuevos
proyectos o emprendimientos, fomentando la modernizacin y la innovacin tecnolgica, pero
no puede ser utilizado para quien no dispone de capital para comenzar con el proyecto. En
estos casos, se sugiere tratar de tomar crditos dentro del mismo sistema de apoyo a
empresas por parte del Gobierno, pues se otorgan a tasas de inters subsidiadas,
notablemente inferiores a la que ofrecen los bancos privados.
Tanto en uno como en otro caso, es importante mantenerse atento a las actualizaciones que
ao a ao se van produciendo en las lneas o programas, sobre todo en los que del Gobierno
depende. De acuerdo con la dinmica de las realidades empresarias del medio y del mundo
laboral, se contemplan nuevas situaciones como, es el caso de los emprendedores que no
estaban contenidos en las lneas tradicionales de financiamiento en la actualidad fueron
incorporados.
Es importante tener un breve conocimiento de la existencia de estas lneas de financiamiento

que ofrece el gobierno nacional Argentino, para poder aprovechar estas oportunidades de
financiamiento de proyectos.
2. Organismos nacionales con herramientas de financiacin de

proyectos
Todos los organismos nacionales tienen como requisito indispensable, para la solicitud ya sea
de crditos, subsidios o aportes no reembolsables, la presentacin de un documento de
proyecto, que debe ajustarse a los trminos y condiciones fijadas en las bases de la lnea y en
los formularios diseados a tal fin. Las bases, como los formularios mencionados, estn
disponibles en las pginas web de cada organismo.
Es importante tener en cuenta bajo que modalidad se presentan los proyectos. As podemos
encontrar las siguientes modalidades:
Ventanilla permanente: los proyectos a financiar no tienen fecha lmite. Por lo tanto,
sin plazos determinados, el proyecto puede presentarse en cualquier momento.
Ventanilla no permanente o convocatoria pblica: Las bases y condiciones de la

convocatoria fijan una fecha de cierre, esta fecha constituye el lmite para la
presentacin del proyecto. En general, hay una convocatoria por ao.
Tambin hay que destacar que las lneas de financiamiento se destinan en su gran mayora a
pymes. El criterio que se utiliza para saber si una empresa es o no pyme y cul es su
222 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
clasifficacin es la Resoluc
cin SEPYM
ME 21/2010 (la que puede ser cconsultada desde
d
www..sepyme.gob
b.ar/legislacio
on/):
ern consideradas micro,, pequeas y medianas

Se s empresas aquellas
a cuyyas ventas totales
t
esadas en pesos argentiinos ($) no ssuperen los valores esta
expre ablecidos en el cuadro que
q se
detallla a continua
acin:
Figura 92. C
Clasificacin de
d empresas
e las ventas que surja deel promedio de los

Se entender por ventas tottales anualess, el valor de
ltimo
os tres bala
ances o informacin ccontable equ
uivalente ad
decuadamennte documen
ntada,
exclu
uidos el Imp
puesto al Va
alor Agregad
do, el impue
esto interno que pudierra correspon
nder y
deducidas las exxportaciones que surjan de los menc
cionados ballances o infoormacin con
ntable
a un mximo del treinta y cinco por ciiento (35%) de dichas ve
hasta entas.
En los casos de
e las empresas cuya an
ntigedad se
ea menor que la requeridda para el clculo
c
estab
blecido en ell prrafo antterior, se con
nsiderar el promedio prroporcional dde ventas an
nuales
verificcado desde su
s puesta en
n marcha.
Enttre los organ

nismos para
a tener acce
eso a fondos
s en Argentina encontra
ramos:
2.1 Ministerio de
d Ciencia, Tecnologa
T e Innovaci
n Productiv
va (MinCyT))
Este ministe
erio tiene en
n su mbito las siguientes reparticio
ones, que soon las que operan
o
con
n las lneas de financiamiento que se presentan en su pgina: www.mincyyt.gov.ar.
- Agencia
a Nacional de omocin
Pro Cientfica
C y Tecnolggica (ANP
PCYT).
www.ag
gencia.gov.ar.
223
Figurra 93. Portal AN

NPCYT
Es un organismo descentralizad
do que, au
unque depende adminisstrativamentte del
MinCyT, esst goberna
ado por un directorio propio
p que se renuevaa peridicam
mente.
Dispone de
e fondos de
el Tesoro N
Nacional, Prestamos de
el Banco Innteramerican
no de
Desarrollo (BIRF), del recupero d
del financiam
miento reem
mbolsable y proveniente
es de
convenios de
d cooperac
cin con orga
anismos o in
nstituciones nacionales e internacionales.
Los recurso
os pblicos son ministracin como
s en parte otorgados a la Agencia para su adm
responsable
e de la aplica
acin de la L
Ley 23877 de
e Promocin de la Innovaacin Tecnolgica;
y de la Ley 25922 de Prromocin de la Industria del
d Software
e.
as de finan
Las lnea nciamiento de la Age
encia cubren una ampplia varieda
ad de
destinatario
os; desde cientficos de
edicados a la
l investigac
cin bsica, hasta emp
presas
interesadass en mejorar su competitivvidad a partiir de la innov
vacin tecnollgica.
Promueve
e el financiam
miento de pro
oyectos tend
dientes a mejorar las conndiciones soc
ciales,
econmicass y culturales
s en la Argen
ntina a travs
s de cuatro fondos:
f
o Fondo pa stigacin Cientfica y Tecnolgica (FONCyT). Tiene

ara la Inves
como misin apoyarr a actividad
des cuya fin
nalidad es la generaci
n de
onocimientoss cientficos y tecnolgico
nuevos co os, tanto en temticas b
sicas
como ap
plicadas, de
esarrollados por inves
stigadores ppertenecienttes a
institucion
nes pblicas y privadas sin
s fines de lu
ucro radicad as en el pas
s.
o Fondo Fiduciario
F de Promo
ocin de la
l Industriaa del Sofftware
(FONSOF
FT). Se cre
a partir de la sancin de la Ley 259922 de Prom
mocin
de la Indu
ustria del So
oftware. Esta
a sostenido por el presuupuesto nacio
onal y
financia diferentes
d a
actividades a travs de convocatoriias de crditos y
subsidios
s:
Proyectos de investigacin y desarrollo relacionados con

actividades comprendidas en el rgimen de promocin (creacin,
diseo, desarrollo, produccin e implementacin y puesta a punto
de sistemas de software).
Programas de nivel terciario o superior para la capacitacin de

recursos humanos.
Programas para la mejora de la calidad de los procesos de

creacin, diseo, desarrollo y produccin de software.
Programas de asistencia para la constitucin de nuevos

emprendimientos.
o Fondo Argentino Sectorial (FONARSEC). Apoya proyectos y actividades

cuyo objetivo sea desarrollar capacidades criticas en reas de alto impacto
potencial y transferencia permanente al sector productivo: salud, energa,
agroindustria, desarrollo social, TI, nanotecnologa, biotecnologa. El
objetivo es acelerar el desarrollo de proyectos pblicos-privados; crear o
expandir centros de investigacin orientados al sector productivo,
desarrollando una fuerte plataforma local que pueda ser compartida por
varias empresas y/o instituciones.
o Fondo Tecnolgico Argentino (FONTAR). Financia proyectos dirigidos al

mejoramiento de la productividad del sector privado a partir de la
innovacin tecnolgica. Entre las lneas de FONTAR que se utilizan
mencionamos:
CONVOCATORIA PBLICA
Aportes No Reembolsables ANR
Programa de Crdito Fiscal
Crditos Regionales
VENTANILLA PERMANENTE
ANR Patentes.
Crditos a Empresas (CAE) Fontar-Bice.
Aportes Reembolsables a Instituciones (ARAI).
Artculo 2 - Crditos para proyectos de Modernizacin.
Proyectos Integrados de Aglomerados Productivos (PI-

TEC).
- Consejo Federal de Ciencia y Tecnologa (COFECyT).

225
Figura 94. P
Portal www.cofecyt.gob.ar
nsejo Federral de Cien

El Con ncia y Tecn OFECYT), ess un cuerp
nologa (CO po de
elaboracin, asesora
amiento y articulacin estratgica de polticaas y priorid
dades
es y regiona
nacionale ales que pro
omueven el desarrollo armnico dde las activid
dades
cientficass, tecnolgic
cas e innovad
doras en todo el pas.
Su presidencia es ejercida po
or el ministrro de Cienc
cia, Tecnolooga e Innov
vacin
Productivva. Es coordinado por su
u secretaria general y es
st integradoo por las mximas
autoridad
des de las pro
ovincias y la noma de Buenos Aires,, con competencia
a Ciudad Aut
en temass de ciencia, tecnologa e innovacin productiva que
q adhierenn a la Ley 25
55467
de Cienciia, Tecnologa e Innovaccin.
Las lne
eas de financiamiento de
el COFECYT
T son todas por convocaatoria pblica
a y los
recursos administrados a travss de ellas so
on aportes no reembolssables (ANR
R). En
aso estas subvenciones p
ningn ca pueden exce
eder el 70% del coste tottal del proyec
cto. El
resto de los costes debe ser ap
portado com
mo contraparrtida por loss beneficiario
os y/o
terceros.
encionan a ccontinuacin::
Dichas lneas se me
o PFIP Proyectos Fe
ederales de Innovacin
n Productivaa. Esta lnea
a tiene
por objettivo dar solu
ucin, a parrtir de la ge
eneracin y transferencia del
conocimie
ento, a prob
blemas socia
ales y produ
uctivos conccretos, de alcance
municipall, provincial o regional, identificado
os como prrioritarios po
or las
autoridades provincia
ales en Cie
encia y Tec
cnologa acrreditadas an
nte el
YT.
COFECY
o ASETUR Apoyo
o Tecnolg
gico al Sector Turism
mo. Lne
ea de
miento desarrrollada especialmente para dar im
financiam mpulso a ce
entros
tursticos regionales q
que requieran innovacin
n tecnolgicaa y que hayan sido
226 BU
UENAS PRCTICAS
S EN LA DIRECCIN
N Y GESTIN DE PR
ROYECTOS INFORM
MATICOS
seleccionados conjun
ntamente po
or las autorid
dades de applicacin de cada
provincia y el rea d
de Turismo, en consona
ancia con ell Plan Estratgico
ble 2006-20
Sustentab 016. Los prroyectos fin
nanciados sson aquellos
s que
requieren
n de mejorass tecnolgica
as con las qu
ue marcar unna diferenciacin y
mejor ofe
erta turstica.. Los proyec
ctos deben beneficiar
b a lla mayor cantidad
de actores implicadoss en el centro
o turstico correspondientte.
o s de Desarrollo Tecnolgico Muni cipal. Su ob

DETEM Proyectos bjetivo
general es
e jerarquizzar la calida
ad de vida del municiipio a trav
s del
desarrollo
o tecnolgico
o a nivel loca
al y mejores prcticas
p de gestin, con
n el fin
de dar re
espuesta a la
as demanda
as y necesid
dades socialees, para ase
egurar
as el desarrollo
d ssustentable, en concordancia conn las poltic
cas y
estrategia
as provinciale
es.
o PFIP-ESP d Innovaccin Productiva-

PRO Prroyectos Federales de
Eslabona
amientos Prroductivos. Destinado a fomentar e l acercamien
nto de
la ciencia
a y la tecno
ologa a las necesidades
s concretas de la produ
uccin
nacional. El principall objetivo es
s apoyar el desarrollo ccompetitivo de
d las
cadenas de valor de todo el territtorio naciona
al en corresppondencia co
on las
as de desarrrollo regiona
estrategia al. En este sentido,
s la ssuperacin de
d las
debilidade
es y desafo
os tecnolgic
cos represen
ntan un grann impulso para el
crecimien
nto productivvo desde un
na perspectiva especficcamente sec
ctorial.
Paralelam
mente, se bu
usca articula
ar el funciona
amiento de diversas cad
denas
de valor a partir de la capitaliza
acin y poten
nciacin de los efectos de la
ovacin tecno
incorporacin de inno olgica en una cadena ssobre el desa
arrollo
de otra.
2.2 Ministerio de Industria

a, Secretaria
a de la Peq
quea y Med
diana Emprresa y Desa
arrollo
Regio
onal (SEPYM
ME)
Figura 95. P
Portal www.sep
pyme.gob.ar
227
Esta secretaria orientada a las PYMES tiene un conjunto de lneas de financiamiento que son
interesantes en el momento de llevar adelante un proyecto, ya sea para la creacin de una
nueva empresa o para modernizar tecnolgicamente una existente. Podemos nombrar:
o Programa de Acceso al Crdito y la Competitividad PACC Apoyo a empresas:

Es un programa por el que las pymes que invierten en asistencia tcnica para lograr
mejoras en la competitividad, innovacin de productos y procesos, ascenso en la
escala tecnolgica y certificaciones de calidad, pueden obtener un reintegro, por parte
de la SEPYME, de hasta el 60% u 80 % y hasta $130.000.
o Programa de Desarrollo Emprendedor Capital Semilla: El programa para el

Desarrollo de Jvenes Emprendedores apoya a jvenes de 18 a 35 aos, que tengan
una idea proyecto o un Plan de Negocios en los sectores de industria, servicios
industriales, TI e investigacin y desarrollo con el aporte de Capital Semilla (Prstamo
de Honor), el cual funciona en la modalidad de concurso de proyectos.
o Programa de Fomento Financiero para Jvenes Emprendedores-Empresas

Madrinas: Uno de los mayores impedimentos para la constitucin o consolidacin de
emprendimientos de jvenes consiste en la dificultad para conseguir financiacin. El
programa Madrinas, es una herramienta que promueve la constitucin de alianzas
entre jvenes emprendedores y empresas consolidadas, la empresa madrina financia
hasta el 100% del Proyecto y la SEPYME le restituye el 50 % de la inversin
mediante un bono de crdito fiscal; sobre el 50% restante la ley propone:
Que la empresa realice al emprendedor una cesin a fondo perdido.
Que la Madrina obtenga una participacin accionaria del emprendimiento

(Hasta el 49%)
Que la Madrina otorgue al joven emprendedor un crdito blando.
o PACC Emprendedores. Componente de Apoyo a la Actividad Emprendedora del

Programa de Acceso al Crdito y la Competitividad: Los destinatarios de esta
lnea son emprendedores con proyectos prximos a iniciarse, o pymes de menos de
dos aos de existencia desde la fecha de la primera venta realizada. Excluye a
aquellas empresas cuyas actividades sean de intermediacin, financieras, de seguros
o servicios jurdicos o contables. Puede recuperar hasta el 85% del coste de la
elaboracin de su plan de negocios, estudio de mercado, diseo de procesos
operativos o administrativos, inscripciones y certificaciones, adquisicin de
equipamiento e insumos, diseo y adquisicin de packaging y comunicacin
institucional, entre otras actividades. Puede recibir hasta un monto mximo de
$110.000.
Conclusin
Como vimos en este anexo, existe una amplia gama de alternativas a la hora de buscar
financiamiento para los proyectos en los que estar involucrado el director de proyectos, ya
sean proyectos puntuales dentro de una pyme o la constitucin de la pyme como proyecto en
s. Es importante que el director de proyectos logre combinar sus competencias y habilidades
profesionales, as como los contenidos tcnicos expuestos en captulos anteriores con el
aprovechamiento de las oportunidades mostradas en materia de financiamiento de proyectos,
ya que es fundamental para que los proyectos concluyan exitosamente que el arte de Direccin
y Gestin de Proyectos Informticos sea dinamizada en todas sus dimensiones.
ANEXO III: ndice De Figuras
Figura 1. Evolucin histrica del concepto de calidad en la industria del software ................... 7
Figura 2. Estructura ocupacional real ......................................................................................... 9
Figura 3. Influencia del Entorno en el Proyecto........................................................................ 11
Figura 4. Influencia del Proyecto en el Entorno........................................................................ 11
Fugura 5. La Labor del Director de Proyectos .......................................................................... 17
Figura 6. Fases Principales de un Proyecto ............................................................................. 20
Figura 7. Secuencia de Fases .................................................................................................. 21
Figura 8. Relacin de Calidad, Costo y Duracin de un Proyecto ........................................... 23
Figura 9. La fase de planeacin genera el Estudio de Viabilidad ............................................ 26
Figura 10. Diagrama Causa-Efecto .......................................................................................... 30
Figura 11. Diferencia contra Soluciones ................................................................................... 31
Figura 12. Factores que intervienen en la generacin del Acta de Constitucin del Proyecto 33
Figura 13. Procedimiento de preparacin de una oferta .......................................................... 42
Figura 14. Evaluacin de Tareas y Paquetes de Trabajo ........................................................ 44
Figura 15. Matriz de Estimacin ............................................................................................... 47
Figura 16. Estimacin del Esfuerzo y Carga de Trabajo .......................................................... 48
Figura 17. Estimacin de Gastos y Presupuesto de Gastos .................................................... 50
Figura 18. Estimacin Econmica ............................................................................................ 52
Figura 19. Grupos de trabajo que conforman el equipo del proyecto ...................................... 60
Figura 20. Ciclo de vida del proyecto ....................................................................................... 62
Figura 21. Fases de ejecucin de proyectos ............................................................................ 63
Figura 22. Estructura de Desglose de Trabajo ......................................................................... 64
Figura 23. Oferta Econmica .................................................................................................... 65
Figura 24. Formato de reporte semanal ................................................................................... 73
Figura 25. Tcnicas de educcin .............................................................................................. 77
Figura 26. Coste por encontrar un error en ERS...................................................................... 79
Figura 27. Ejemplo de atributos Verificables/No verificables ................................................... 83
Figura 28. Estructura de ERS IEEE 830 .................................................................................. 85
Figura 29. Fases de ciclo de desarrollo de software ................................................................ 93
Figura 30. Comparativo ERS IEEE 830 y UML ........................................................................ 94
Figura 31. Ejemplo de Clase .................................................................................................... 96
Figura 32. Ejemplo de Diagrama de Clases del Diseo ........................................................... 97
Figura 33. Modelo iterativo e incremental de desarrollo de sistemas ...................................... 98
Figura 34. Diagrama de Secuencia para el caso de estudio que se viene desarrollando ..... 100
Figura 35. Diagrama de comunicacin para el caso de estudio (I) ........................................ 101
Figura 36. Diagrama de comunicacin para el caso de estudio (II) ....................................... 102
231
Figura 37. Diagrama de comunicacin para el caso de estudio (III) ...................................... 103
Figura 38. Diagrama de Clases para el caso de estudio (I) ................................................... 104
Figura 39. Diagrama de Clases para el caso de estudio (II) .................................................. 105
Figura 40. Diagrama de Clases para el caso de estudio (III) ................................................. 106
Figura 41. Diagrama de Clases para el caso de estudio (IV) ................................................. 107
Figura 42. Diagrama de Clases para el caso de estudio (V) .................................................. 108
Figura 43. Ejemplo de orden de implementacin ................................................................... 116
Figura 44. Arquitectura del caso de estudio presentado ........................................................ 117
Figura 45. Estructura del cdigo del caso de estudio presentado ......................................... 117
Figura 46. BasesDeDatos.Controlador (1) ............................................................................. 118
Figura 47. LogicaDeNegocio (2) ............................................................................................. 118
Figura 48. LogicaDeNegocio.Controlador (3) ......................................................................... 119
Figura 49. WebServices/WebServicesWrappers (4) .............................................................. 119
Figura 50. Pruebas de visin global ....................................................................................... 132
Figura 51. Tabla de pruebas I................................................................................................. 136
Figura 52. Tabla de pruebas II................................................................................................ 136
Figura 53. Tabla de pruebas III............................................................................................... 138
Figura 54. Actividad de pruebas I ........................................................................................... 137
Figura 55. Actividad de pruebas II .......................................................................................... 137
Figura 56. Actividad de pruebas III ......................................................................................... 139
Figura 57. Notificacin de disconformidad ............................................................................. 142
Figura 58. Informe de modificacin de software..................................................................... 143
Figura 59. Hoja de estado del documento .............................................................................. 144
Figura 60. Costes relativos a cada tipo de mantenimiento .................................................... 150
Figura 61. Costes relativos a cada fase ................................................................................. 152
Figura 62. Distribucin del tiempo de Mantenimiento ............................................................ 154
Figura 63. Actividades en la gestin de riesgos ..................................................................... 156
Figura 64. Estructura de categora de riesgos ....................................................................... 160
Figura 65. Anlisis de Riesgos ............................................................................................... 161
Figura 66. Probabilidad de Impacto de Riesgo ...................................................................... 162
Figura 67. Planificacin de la respuesta a los riesgos ........................................................... 163
Figura 68. Clasificacin de respuestas a un riesgo ................................................................ 164
Figura 69. Seguimiento y control de riesgos .......................................................................... 164
Figura 70. Participantes en cada perfil definido segn Mtrica V3 ........................................ 170
Figura 71. Comparativa entre Estilos de Direccin y sus caractersticas .............................. 173
Figura 72. Clasificacin de Competencias Emocionales........................................................ 178
Figura 73. Estilo de Liderazgo, Inteligencia Emocional (IE) y efectividad organizativa, de
Goleman y Cherniss (2005) ...................................................................................................... 183
Figura 74. Nuevo Proyecto en Redmine ................................................................................ 193
Figura 75. Permisos del rol analista-funcional........................................................................ 194
Figura 76. Detalle de una peticin .......................................................................................... 195

Figura 77. Tareas organizadas por medio de filtros ............................................................... 195
Figura 78. Tiempo dedicado de los miembros a un proyecto, dividido por peticiones........... 196
Figura 79. Calendario de actividades mensuales................................................................... 197
Figura 80. Diagrama de Gantt de un proyecto ....................................................................... 197
Figura 81. Notificacin de una tarea en el correo electrnico ................................................ 198
Figura 82. Hola de presupuestos de un proyecto................................................................... 199
Figura 83. Peticiones creadas comparadas con las peticiones actualizadas ........................ 200
Figura 84. Crecimiento de actividades en el tiempo............................................................... 200
Figura 85. Interfaz de Redmine con su men de funcionalidades ......................................... 201
Figura 86. Principales aplicaciones, de cdigo abierto bajo plataforma Web, para gestin de
proyectos de software ............................................................................................................... 204
Figura 87. Clasificacin de las 10 empresas con mayor facturacin bruta de todo el planeta en
el ao 2010, segn datos extrados de la revista Fortune ........................................................ 213
Figura 88. Listado con las compaas con mayor precio por accin a Febrero de 2011....... 214
Figura 89. Principales Empresas Tecnolgicas de EEUU ..................................................... 215
Figura 90. Empresas ms valoradas y admiradas ................................................................. 216
Figura 91. Simplicidad de Google y Apple ............................................................................. 219
Figura 92. Clasificacin de empresas..................................................................................... 222
Figura 93. Portal ANPCYT...................................................................................................... 223
Figura 94. Portal www.cofecyt.gob.ar ..................................................................................... 225
Figura 95. Portal www.sepyme.gob.ar ................................................................................... 226
NDICE GENERAL
CAPTULO I. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE PROYECTOS ..................................... 6

1.1 Por qu es necesaria la direccin y gestin de proyectos? ..................................... 6
1.1.1 Lo nico constante es el cambio ............................................................................. 6
1.1.2 Evolucin histrica del concepto de calidad en la industria del software .............. 6
1.1.3 Tomar el timn del barco ........................................................................................ 7
1.1.4 Demanda laboral en Argentina ............................................................................... 8
1.1.5 Formalizando aptitudes gerenciales a Informticos ............................................... 9
1.1.6 Necesidad de la direccin y gestin del software ................................................. 10
1.2 Conceptos bsicos ................................................................................................... 10
1.2.1 Proyecto ................................................................................................................ 10
1.2.1.1 Definicin .................................................................................................... 10
1.2.1.2 Caractersticas de un proyecto .................................................................... 10
1.2.1.3 Tipos de proyectos ...................................................................................... 10
1.2.1.4 Entorno del proyecto .................................................................................. 11
1.2.2 Direccin de Proyectos .......................................................................................... 12
1.2.3 Proyecto Informtico............................................................................................. 12
1.2.4 Tipos de Proyectos Informticos ........................................................................... 13
1.2.5 Direccin y Gestin de Proyectos Informticos .................................................... 14
1.2.6 Rol del Director del Proyecto ................................................................................ 15
1.2.7 Gestin .................................................................................................................. 17
1.2.8 La empresa ............................................................................................................ 17
1.2.8.1 Definicin de empresa ....................................................................................... 17
1.2.8.2 Dimensiones de la empresa ............................................................................... 18
1.2.8.3 El empresario...................................................................................................... 18
1.2.8.4 El directivo .......................................................................................................... 18
CAPTULO II. FASES DE UN PROYECTO ............................................................................. 20

2.1 Planeacin ...................................................................................................................... 21
2.1.1 Inicio y Definicin del problema ............................................................................ 22
2.1.2 Planificacin del Proyecto ..................................................................................... 22
2.2 Ejecucin ........................................................................................................................ 24
2.2.1 Puesta en marcha .................................................................................................. 24
2.2.2 Fase productiva ..................................................................................................... 25
235
2.2.3 Conclusin del Proyecto ........................................................................................ 25

2.3 Fase de Mantenimiento ................................................................................................. 25
CAPTULO III. FASE DE PLANEACIN ................................................................................. 26

3.1 Descripcin de la Fase de Planeacin............................................................................. 26
3.2 Inicio del Proyecto .......................................................................................................... 27
3.3 Definicin del Problema ................................................................................................. 28
3.3.1 Caso de Estudio: Definicin del Problema ............................................................ 29
3.3.2 Entregable Acta de Constitucin del Proyecto ................................................... 32
3.3.3 Caso de Estudio: Acta de Constitucin .................................................................. 34
3.4 Estudio de Viabilidad ...................................................................................................... 40
3.4.1 Oferta Tcnica ....................................................................................................... 43
3.4.1.1 Pasos para alcanzar una oferta tcnica .............................................................. 43
3.4.2 Oferta de Gestin .................................................................................................. 45
3.4.2.1 Descripcin ......................................................................................................... 45
3.4.2.2 Pasos preliminares para alcanzar una oferta de gestin ................................... 46
3.4.3 Oferta Econmica .................................................................................................. 48
3.4.3.1 Descripcin ......................................................................................................... 48
3.4.3.2 Pasos preliminares para alcanzar una oferta econmica................................... 50
3.4.3.3 Secciones de la Estimacin Econmica .............................................................. 50
3.4.3.4 Entregable Documento de la Oferta ............................................................... 52
3.4.4 Caso de Estudio: Estudio de Viabilidad ................................................................. 54
3.4.4.1 Oferta Tcnica .................................................................................................... 54
3.4.4.2 Oferta de Gestin ............................................................................................... 60
3.4.4.3 Oferta Econmica ............................................................................................... 64
3.5 Contrato Informtico...................................................................................................... 65
3.5.1 Definicin de Contrato Informtico ...................................................................... 66
3.5.2 Partes de un contrato informtico ........................................................................ 67
3.5.2.1 Los contratantes ................................................................................................. 67
3.5.2.2 Parta expositiva .................................................................................................. 67
3.5.2.3 Clusulas o Pactos .............................................................................................. 68
3.5.2.4 Los Anexos .......................................................................................................... 68
3.5.3 Tipos de Contratos Informticos ........................................................................... 69
3.5.3.1 Por el Objeto ...................................................................................................... 69
3.5.3.2 Por el Negocio Jurdico ....................................................................................... 69
CAPTULO IV. FASE PRODUCTIVA....................................................................................... 72

4.1 Descripcin de la Fase Productiva ........................................................................... 72

4.2 Anlisis: Ingeniera de Requisitos ............................................................................ 75
4.2.1 Descripcin ...................................................................................................... 75
4.2.2 Tcnicas principales para la Educcin de Requisitos....................................... 77
4.2.3 Especificacin de requisitos del software o ERS ............................................. 78
4.2.4 Identificacin de las personas involucradas .................................................... 79
4.2.5 Problemas para obtener los requisitos ........................................................... 80
4.2.5.1 Relacionados con las personas involucradas .............................................. 80
4.2.5.2 Relacionados con los analistas .................................................................... 80
4.2.5.3 Relacionados con los desarrolladores ......................................................... 81
4.2.6 Entregable Especificacin de Requisitos de Software .................................. 81
4.2.6.1 Introduccin ................................................................................................ 81
4.2.6.2 Objetivos de la ERS ...................................................................................... 81
4.2.6.3 Caractersticas de una buena ERS ............................................................... 82
4.2.6.4 Esquema de la ERS definida en el IEEE 830-1998........................................ 85
4.2.7 Conclusin del Anlisis .................................................................................... 86
4.2.8 Caso de Estudio: Anlisis ................................................................................. 87
4.2.8.1 Requisito n33: ABMC de Protocolos .......................................................... 87
4.2.8.2 Caso de Uso: Registrar Nuevo Protocolo a Cliente ..................................... 87
4.3 Diseo ...................................................................................................................... 89
4.3.1 Descripcin ...................................................................................................... 89
4.3.2 Fallos en el Diseo de Sistemas....................................................................... 91
4.3.3 Entregable Fase de Diseo ........................................................................... 92
4.3.3.1 Introduccin ................................................................................................ 92
4.3.3.2 Relaciones de los artefactos del Diseo con los del Anlisis....................... 92
4.3.3.3 De la ERS al Diagrama de Clases .................................................................. 93
4.3.3.4 Diagrama de Clases ..................................................................................... 95
4.3.3.5 Crear Diagramas de Clases del Diseo ........................................................ 96
4.3.4 Resumen .......................................................................................................... 97
4.3.5 Conclusin de la Fase de Diseo ..................................................................... 98
4.3.6 Caso de Estudio: Diseo .................................................................................. 99
4.3.6.1 Caso de Uso Real: Registrar Nuevo Protocolo ............................................ 99
4.3.6.2 Diagrama de Secuencia ............................................................................. 100
4.3.6.3 Diagrama de Comunicacin ...................................................................... 101
4.3.6.4 Diagrama de Clases ................................................................................... 104
4.4 Implementacin .................................................................................................... 109
237
4.4.1 Descripcin .................................................................................................... 109

4.4.2 Preparacin del entorno de generacin y construccin ............................... 110
4.4.2.1 Implantacin de la Base de Datos Fsica o Ficheros .................................. 110
4.4.2.2 Preparacin del Entorno de Construccin ................................................ 110
4.4.3 Generacin del cdigo de los componentes y procedimientos .................... 110
4.4.3.1 Generacin del Cdigo de los Componentes ............................................ 111
4.4.3.2 Generacin del Cdigo de los Procedimientos de Operacin y Seguridad 112
4.4.4 Construccin de los componentes y procedimientos de Migracin y Carga
Inicial de datos.............................................................................................................. 112
4.4.4.1 Preparacin del Entorno de Migracin y Carga Inicial de datos ............... 112
4.4.4.2 Generacin del cdigo de los componentes y procedimientos de Migracin
y Carga Inicial de Datos ................................................................................................ 112
4.4.4.3 Realizacin y Evaluacin de las Pruebas de Migracin y Carga Inicial de
Datos ................................................................................................................. 113
4.4.5 Elaboracin de los Manuales de Usuario ...................................................... 113
4.4.6 Definicin de la formacin de usuarios finales ............................................. 113
4.4.7 Entregable Fase de Implementacin .......................................................... 114
4.4.7.1 Introduccin .............................................................................................. 114
4.4.7.2 La programacin y el proceso de desarrollo ............................................. 114
4.4.7.3 Mapeo de diseos para codificacin ......................................................... 115
4.4.7.4 Orden de la implementacin..................................................................... 115
4.4.7.5 Resumen .................................................................................................... 116
4.4.7.6 Conclusin de la Implementacin ............................................................. 116
4.4.8 Caso de Estudio: Implementacin ................................................................. 117
4.4.8.1 Estructura de Cdigo ................................................................................. 117
4.4.8.2 Clase Protocolo.java .................................................................................. 120
4.4.8.3 Clase ControladorProcolo.java Mtodo Registrar Protocolo ................. 121
4.4.8.4 Clase ProtocoloDAO Mtodo saveProtocolo ......................................... 123
4.4.8.5 Clase ProtocoloWs.java Mtodo registrarProtocolo .............................. 124
4.5 Pruebas .................................................................................................................. 126
4.5.1 Descripcin .................................................................................................... 126
4.5.2 La importancia de la deteccin oportuna ..................................................... 127
4.5.3 Tipos de Pruebas ........................................................................................... 127
4.5.4 Ejecucin de las Pruebas Unitarias................................................................ 128
4.5.4.1 Preparacin del Entorno de las Pruebas Unitarias .................................... 128
4.5.4.2 Realizacin y Evaluacin de las Pruebas Unitarias .................................... 128
4.5.5 Ejecucin de las Pruebas de Integracin ....................................................... 129
4.5.5.1 Preparacin del Entorno de las Pruebas de Integracin ........................... 129

4.5.5.2 Realizacin de las Pruebas de Integracin ................................................ 129
4.5.5.3 Evaluacin del Resultado de las Pruebas de Integracin .......................... 129
4.5.6 Ejecucin de las Pruebas del Sistema............................................................ 129
4.5.6.1 Preparacin del Entorno de las Pruebas del Sistema ................................ 130
4.5.6.2 Realizacin de las Pruebas del Sistema ..................................................... 130
4.5.6.3 Evaluacin del Resultado de las Pruebas del Sistema ............................... 130
4.5.7 Pruebas de Regresin .................................................................................... 131
4.5.8 Entregable Fase de Pruebas ....................................................................... 132
4.5.8.1 Introduccin .............................................................................................. 132
4.5.8.2 Tipos de Pruebas ....................................................................................... 132
4.5.8.3 Documentos ms usuales en cada fase..................................................... 132
4.5.9 Conclusin de la fase de Pruebas .................................................................. 135
4.5.10 Caso de Estudio: Pruebas .............................................................................. 135
4.5.10.1 Pruebas Unitarias ...................................................................................... 135
4.5.10.2 Pruebas de Integracin ............................................................................. 135
4.5.10.3 Pruebas del Sistema .................................................................................. 135
4.6 Implantacin.......................................................................................................... 139
4.6.1 Descripcin .................................................................................................... 139
4.6.2 Capacitacin de Usuarios del Sistema ........................................................... 140
4.6.3 Objetivos de la Capacitacin ......................................................................... 141
4.6.4 La Evaluacin del Sistema ............................................................................. 141
4.6.5 Control de configuracin en la fase de implantacin ................................... 142
4.6.6 Tareas Usuales de la Implantacin del Sistema ............................................ 144
4.7 Conclusin del Proyecto ........................................................................................ 146
4.7.1 Descripcin .................................................................................................... 146
4.7.2 Objetivos del cierre del Proyecto .................................................................. 146
4.7.3 Acciones a seguir por el director del proyecto para efectivamente concluir
con el proyecto ............................................................................................................. 147
4.8 Mantenimiento ..................................................................................................... 148
4.8.1 Descripcin .................................................................................................... 148
4.8.2 Tipos de Mantenimiento ............................................................................... 150
4.8.3 Distribucin del Coste ................................................................................... 151
4.8.4 Factores que afectan al coste........................................................................ 152
4.8.5 Distribucin del Tiempo ................................................................................ 153
4.8.6 Tareas Usuales en la fase de Mantenimiento ............................................... 154
239
CAPTULO V. GESTIN DE RIESGOS ................................................................................ 156

5.1 Descripcin ................................................................................................................... 156
5.2 Planificacin de la Gestin de Riesgos ......................................................................... 158
5.3 Identificacin de Riesgos .............................................................................................. 159
5.4 Anlisis de Riesgos ........................................................................................................ 160
5.5. Planificar la respuesta a los riesgos ............................................................................. 162
5.6 Seguimiento y control de riesgos ................................................................................. 164
5.7 Beneficios de la Gestin de Riesgos ............................................................................. 165
CAPTULO VI. RECURSOS HUMANOS ............................................................................... 166

6.1 Introduccin ................................................................................................................. 166
6.2 Perfiles ms comunes en un Proyecto Informtico ..................................................... 167
6.3 El Director del Proyecto ........................................................................................ 170
6.3.1 Definiciones ................................................................................................... 170
6.3.2 Por qu un Project Manager?...................................................................... 171
6.3.3 Habilidades y Caractersticas ......................................................................... 173
6.3.4 Errores comunes de los Directores de Proyectos: .............................................. 174
6.4 Inteligencia Emocional aplicada a la Direccin de Proyectos ............................... 176
6.4.1 Introduccin .................................................................................................. 176
6.4.2 Liderazgo ....................................................................................................... 179
6.4.3 La Comunicacin en el proyecto ................................................................... 183
6.4.3.1 La importancia de la Gestin de las Comunicaciones en el Proyecto ....... 184
6.4.3.2 Competencias interpersonales.................................................................. 185
6.4.3.3 La dificultad de comunicarse ..................................................................... 186
6.4.3.4 Manejo de conflictos en la comunicacin ................................................. 187
6.4.4 Potenciar el rendimiento del equipo del proyecto ....................................... 187
6.4.4.1 Principios de Gestin ................................................................................. 187
6.4.4.2 Tcnicas para potenciar el rendimiento de los equipos ........................... 189
CAPTULO VII. REDMINE, SOFTWARE LIBRE DE GESTIN DE PROYECTOS .............. 192

7.1 Descripcin ................................................................................................................... 192
7.2 Funcionalidades ............................................................................................................ 193
7.2.1 Gestin de mltiples proyectos........................................................................... 193
7.2.2 Personalizacin de proyectos .............................................................................. 193
7.2.3 Gestin de roles................................................................................................... 194
7.3 Sistema flexible de seguimiento de tareas................................................................... 194
7.4 Uso de calendario y Diagrama de Gantt....................................................................... 196
7.5 Notificaciones ............................................................................................................... 198
7.6 Administracin de noticias, documentos, archivos y ficheros ..................................... 198

7.7 Presupuesto del proyecto ............................................................................................ 199
7.8 Exportacin a distintos formatos ................................................................................. 199
7.9 Anlisis grfico .............................................................................................................. 199
7.10 Otras caractersticas ................................................................................................... 200
7.10.1 Usabilidad .......................................................................................................... 201
7.10.1.1 Diseo de la interface..................................................................................... 201
7.10.1.2 Facilidad de uso .............................................................................................. 201
7.10.2 Accesibilidad ...................................................................................................... 202
7.10.3 Portabilidad/Adaptabilidad ............................................................................... 202
7.10.3.1 Plataformas disponibles ................................................................................. 202
7.11 Plugins ........................................................................................................................ 202
7.12 Licencia/Distribucin .................................................................................................. 203
7.13 Comparacin con otras aplicaciones de Gestin de Proyectos ................................. 204
7.14 Conclusin del empleo de Redmine ........................................................................... 204
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 206
NOTAS ................................................................................................................................... 208
BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS WEB .............................................................................. 210
ANEXO I: Casos De xito ..................................................................................................... 212
ANEXO II: Herramientas De Financiamiento De Proyectos ............................................. 220
ANEXO III: ndice De Figuras ............................................................................................... 230

BuenasPrcticasenlaDireccinyGestindeProyectos
Autores:
GustavoGabrielMaigua [verCV]
EmmanuelFernandoLpez [verCV]

DiseodeTapa:Lic.LorenaMilani
DiseodeInterior:Ing.GustavoGabrielMaigua
CorreccindeEstilo:Ing.GustavoRego
ISBN978987
UniversidadTecnolgicaNacionalRepblicaArgentina
Rector:Ing.HctorC.Brotto
Vicerrector:Ing.CarlosE.Fantini
FacultadRegionalTucumnU.T.N.:
Decano:Ing.WalterFabinSoria
edUTecNeEditorialdelaUniversidadTecnolgicaNacional
CoordinadorGeneral:Ing.UlisesJ.P.Cejas
DirectordeEdiciones:Ing.EduardoCosso
CoordinadoresdelComitEditorial:Ing.JuanCarlosBarberisyDr.JaimeMoragues(a.c.)
reasPreprensayProduccin:Tec:BernardoH.BanegaeIng.CarlosBusqued
reaComercializacin:FernandoHoracioCejas
BuenosAires
2012

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Editorial de la Universidad

Editorial de la Universidad Tecnolgica Nacional edUTecNe

A mis hijos, Ulises y Gabriel, fuente inagotable de inspiracin constante.

Para que mi hijo lo asimile y promueva en el futuro.

CAPTULO I. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE PROYECTOS

CAPTULO II. FASES DE UN PROYECTO

CAPTULO III. FASE DE PLANEACIN

CAPTULO IV. FASE PRODUCTIVA

CAPTULO V. GESTIN DE RIESGOS

CAPTULO VI. RECURSOS HUMANOS

CAPTULO VII. REDMINE, SOFTWARE LIBRE DE GESTIN DE PROYECTOS

BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS WEB

ANEXO I: Casos De xito

ANEXO II: Herramientas De Financiamiento De Proyectos

ANEXO III: ndice De Figuras

Ante la demanda mundial de formacin de Ingenieros en todas sus especialidades y en

Ing. Walter Fabin Soria

Decano de la Facultad Regional Tucumn de la Universidad Tecnolgica Nacional

Hemos tomado como documentacin de referencia desde estndares tcnicos reconocidos

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Responsables de Proyectos con mayor o menos responsabilidad en los mismos.

Staff en Project Management.

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1.2.1.2 Caractersticas de un proyecto

1.2.1.3 Tipos de proyectos

ellas podemos considerar:

5. Resultados: tangibles o intangibles.

6. Rentabilidad econmica o rentabilidad social.

7. Con fines claros: proyectos espaciales.

10. De mayor o menor envergadura.

11. Inversin propia o externa (privada/pblica) o mixta.

12. De investigacin y desarrollo.

1.2.1.4 Entorno del proyecto

El conjunto de condiciones en las que se va a realizar el proyecto se conoce como entorno.

Entorno Condiciones sociales y

Figura 3. Influencia del Entorno en el Proyecto