A FONDO

Tiene problemas en comunicar la estrategia a

la organizacin? Tiene su organizacin una
gestin demasiado centrada en el corto
plazo? Carece su organizacin de un modelo
de gestin ligado a la estrategia?

El Balanced Scorecard:
ayudando a implantar
la estrategia
Alberto Fernndez
Profesor Adjunto del IESE
en el Departamento de
Contabilidad y Control
AFernandez@iese.edu

RESUMEN DEL ARTCULO

El autor analiza los elementos que deben conformar un

Balanced Scorecard para que pueda ser un modelo de
planificacin y gestin que permita alinear a la
organizacin con su estrategia. A continuacin expone
las claves para una implantacin exitosa basada en
experiencias de buenas y no tan buenas implantaciones.
Es clave tener un modelo simple y que priorice lo
importante, un lenguaje comn, un equipo lder al
mximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de
trabajo adecuado, una buena comunicacin y la
participacin de diferentes personas de la organizacin.
Por ltimo, se da respuesta a algunas dudas que suelen
plantearse en los procesos de implantacin.

EXECUTIVE SUMMARY

The author analyzes the elements that must be included

in a Balanced Scorecard if it is to become a planning
and management model that allows one to align both
organization and strategy. He goes on to explain the key
to successful implementation, based on his experience
of good and not so good precedents. The key is to have
a simple model that prioritizes the important elements,
with a common language, a leading team driving the
project at the highest level, the appropriate workforce,
good communications and the participation of different
members of the organization. Finally he offers
response to some frequently asked questions that arise
during processes of implementation.
 A FONDO
E
l Balanced Scorecard tambin llamado
Cuadro de Mando Integral ha despertado
gran inters entre directivos y empresarios,
hasta el punto que se considera como uno de los
ms importantes modelos de planificacin y ges-
tin de los ltimos aos. Por qu? Independiente-
mente del hecho de que los modelos de
planificacin y gestin de empresas sean ms o
menos populares en determinados momentos, lo
cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a
la resolucin de problemas que tienen nuestras
empresas y preocupan a nuestros directivos.
El Balanced Scorecard es un modelo de ges-
tin que traduce la estrategia en objetivos relacio-
nados, medidos a travs de indicadores y ligados
a unos planes de accin que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organiza-
cin.
A travs de un sistema coherente de elementos
como los mapas estratgicos, la asignacin de
recursos y la evaluacin del desempeo, el Cua-
dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas
normalmente descoordinadas en nues-
tras organizaciones, para adecuar el com-
El Balanced Scorecard
portamiento de las personas a la
puede, a travs de la
estrategia empresarial.
relacin coherente
entre sus elementos,
Podramos decir que el Balanced Score-
simplificar la gestin,
card nos proporciona una fotografa que
priorizar lo importante
nos permite examinar cmo estamos aco-
y promover el
metiendo hoy nuestra estrategia a medio y
aprendizaje en la
largo plazo. Para enfocar esa fotografa
organizacin
previamente, es necesario concretar nues-
tra visin del negocio en objetivos estrat-
gicos relacionados entre s segn diferentes
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer
Tabla 1
enfoques limitados
del Balanced Scorecard
Enfoque limitado
Conjunto de indicadores financieros y no
financieros
Sistema de gestin para el control de la
organizacin por parte de la alta direccin
Centrado en el uso de la herramienta de software.
Se piensa ms en el software que en el contenido
Enfocado en los cambios en la evaluacin del
desempeo y en la compensacin
32 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
que la estrategia sea ms entendible y, por tanto,
ms fcilmente comunicable. Ese esfuerzo tambin
nos permite organizar todos los elementos de ges-
tin de la empresa en torno a sus verdaderos objeti-
vos.
A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard
todava es un gran desconocido, no slo para
organizaciones que se plantean implantarlo, sino
tambin para otras que estn ya inmersas en pro-
cesos de implantacin. La Tabla 1 muestra ejem-
plos de concepciones limitadas del modelo y
alternativas para sacarle ms partido.
Es til el Balanced Scorecard para mi organi-
zacin? El lector me permitir que plantee la
necesidad de adoptar el Balanced Scor ecard
antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi
opinin, antes de asumir un nuevo modelo de
gestin es clave entender las razones que justifi-
can el cambio. No en vano, el Balanced Score-
card es un proyecto que va a requerir tiempo y
recursos de la organizacin y, por tanto, slo es
recomendable si se estima su utilidad. En ningn
caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende
del tipo de empresa, sino de los problemas a los
que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se
ha implantado en empresas grandes y pequeas,
en sectores regulados y no regulados, en organi-
zaciones con y sin nimo de lucro, as como en
empresas con alta rentabilidad y con prdidas. El
cambio depende de nuestro grado de satisfaccin
con el actual modelo de gestin y con la com-
prensin de la estrategia de la empresa que
demuestran las personas de nuestra organizacin.
Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre
Enfoque adecuado
Conjunto coherente de elementos que conectan las
acciones con la estrategia
Sistema de ayuda a la planificacin y gestin que
facilita la comunicacin y proporciona mejor
informacin a todos los niveles
Centrado en el contenido. El software es un medio,
no un fin en s mismo
Centrado en los objetivos estratgicos y las
iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluacin
y la compensacin son una consecuencia y no la
razn de ser del modelo
 Tabla 2
A FONDO
ejemplos de
objetivos estratgicos
sus elementos, conseguiremos simplificar la ges-
Perspectiva financiera
tin, priorizar lo importante, alinear la organiza-
cin y promover el aprendizaje en ella. Aumentar el valor de la unidad

Crecimiento de ventas en segmentos clave

Elementos de un Balanced Scorecard
Mantener la rentabilidad fijada por la central
1. Misin, visin y valores. La aplicacin del
Balanced Scorecard empieza con la definicin de la
misin, visin y valores de la organizacin. La Perspectiva del cliente
estrategia de la organizacin slo ser consistente si

s
Fidelizar clientes rentables
se han conceptualizado esos elementos.

o
Mejorar la densidad de productos por cliente
Quiere decir que el modelo debe comenzar por

c
Penetrar en nuevos canales
la definicin o revisin de la misin, visin y valo-

i
res? No necesariamente, pues en muchos ya Aumentar ventas de nuevos productos
Los mapas estn definidos. Adems, son mucho ms sos-

g
estratgicos tenibles en el tiempo que los otros elementos Mejorar la satisfaccin de clientes
permiten entender del modelo. Lo que parece claro es que son

Ser considerado lder por los distribuidores
la coherencia entre el punto de partida.

t
los objetivos
estratgicos y A partir de la definicin de la misin, visin

a
Perspectiva interna
visualizar de forma y valores se desarrolla la estrategia, que
Identificar nuevos clientes

r
grfica la estrategia puede ser representada directamente en
forma de mapas estratgicos, o conceptuali- Aumentar la intensidad de la relacin con clientes

t
zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor-

s
Mejorar la calidad del servicio
tante no es si el desarrollo de la estrategia forma

e
parte del modelo; lo realmente importante es si Gestionar los recursos de forma eficiente
hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est,
Convertirse en una e-company
ser el punto de partida para el desarrollo de los

s
elementos del modelo; en caso contrario, el pri- Reforzar la imagen/marca
mer paso consistir en la definicin de la estrate-

o
gia. En numerosas implantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trata es de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

v
plasmarla en un mapa estratgico.
Mejorar las capacidades de personas clave

i
2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos. Mejorar la comunicacin interna

t
Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos
Potenciar las alianzas clave

e
estratgicos que se conectan a travs de relaciones
causales. Los mapas estratgicos son el aporte con- Adaptar la tecnologa a las necesidades j
ceptual ms importante del Balanced Scorecard.
b
Conseguir fuentes de financiacin
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y permiten visualizar de manera sencil- Cambiar a una gestin por procesos
o

la y muy grfica la estrategia de la empresa.

Un problema habitual en la seleccin de objetivos
estratgicos es tener demasiados. Los mapas
estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que tambin se
produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo
para la elaboracin de los mapas.
Perspectiva financiera: Qu debemos hacer
para satisfacer las expectativas de nuestros accio-
nistas?
Perspectiva del cliente: Qu debemos hacer
para satisfacer las necesidades de nuestros clien-
tes?

El mapa estratgico ayuda a valorar la importan- Perspectiva interna: En qu procesos debemos

cia de cada objetivo estratgico, ya que nos los pre-
senta agrupados en perspectivas. Las perspectivas
son aquellas dimensiones crticas clave en la organi-
zacin. Las cuatro perspectivas ms comnmente
utilizadas son:
ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Qu aspectos son crticos para poder mantener
esa excelencia?
El nombre con el que se designa cada una de las

34 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 Figura 1

ejemplo de
mapa estratgico Bien Normal Mal

Crecimiento Maximizar Rentabilidad

el valor de la UN
FINANCIERA

Crecimiento Rentabilidad
Conexin mvil ingresos
Conexin fija

Publicidad y
compras
Revitalizacin o crecimiento

Optimizacin o rentabilidad
Potenciar Incrementar
acceso web y Potenciar
utilizacin WAP
compras conexin propia
CLIENTE

Potenciar
la imagen Personalizacin

Optimizacin
operativa
Respuesta
Productos rpida
atractivos y Contenidos
publicidad innovadores

Potenciar Desarrollar
Desarrollar alianzas contenidos y
acceso WAP personalizacin
PROCESOS

proveedores

Mejorar
acceso fsico
Optimizar
Desarrollar Mejorar operaciones e
la imagen respuesta web inversiones
RECURSOS

Personas Tecnologa Alianzas

Renovacin o fundamento

perspectivas vara. As, por ejemplo, a la perspecti- de seis.

va interna se le llama tambin de procesos, y a la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le
llama de infraestructuras o de innovacin... Lo
importante es utilizar un lenguaje comprensible
para la organizacin.
Nos hemos de ceir a esas cuatro? Rotunda-
mente no. Hay empresas que separan en dos
perspectivas distintos tipos de clientes, como por
ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras
incluyen perspectivas adicionales, como la de
proveedores, la de la comunidad o sociedad, la
de regulacin til, por ejemplo, en organizacio-
nes que estn pasando de entornos regulados a
desregulados. Ordinariamente, las perspectivas
pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no ms
Las perspectivas son un elemento prescindible del
Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es
que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y
que los indicadores sean adecuados para su segui-
miento. Sin embargo, todas las organizaciones que
implantan el modelo las incluyen. Por qu? Las pers-
pectivas nos recuerdan lo importante que es tener
objetivos estratgicos en todas las dimensiones clave.
De este modo garantizamos que nuestro modelo es
equilibrado y que no se centra nicamente en la ren-
tabilidad presente, sino en aspectos no financieros
clave para conseguir una rentabilidad futura. El
Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de ges-
tin con visin de largo plazo, en contraste con
modelos que, por incluir slo indicadores financieros,

36 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001


proporcionan una visin ms a corto plazo.
Los mapas estratgicos se componen de objetivos
estratgicos y relaciones causales. Los objetivos estra-
tgicos muestran aquello que se quiere conseguir. (La
Figura 1 muestra ejemplos de objetivos estratgicos.)
Las relaciones causales son la explicitacin de las
relaciones entre los objetivos. No se trata de relacio-
nes matemticas: son relaciones intuitivas basadas en
el conocimiento de la organizacin y del sector, as
como en la experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en lneas
estratgicas. Por ejemplo, una empresa puede tener
una lnea estratgica de crecimiento y al mismo tiem-
po otra de productividad o eficiencia, y objetivos
estratgicos en ambas. La Figura 2 muestra un ejem-
plo de mapa estratgico.
3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balan-
ced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente enten-
dible, es clave seleccionar aquellos objetivos
estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra
organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de
la estrategia han distinguido formas de competir.
Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasifi-
cacin de Treacy y Wieserma(2), en:
Liderazgo de producto: se centra en la excelen-
cia de sus productos y servicios, que ofrecen la
mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capaci-
dad para generar vnculos con clientes, para cono-
cerlos y proporcionarles productos y servicios
adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar
productos y servicios a un precio competitivo
para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una
de esas estrategias, manteniendo unos estndares
mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspecti-
vas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendi-
zaje y crecimiento, se centren en objetivos
estratgicos relacionados con la estrategia de diferen-
ciacin de la organizacin. Tambin pueden presen-
tarse objetivos referentes a otras estrategias para los
que no se ha conseguido el mnimo requerido.
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (tambin
llamados medidas) son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratgicos.
A FONDO
Figura 2
ejemplo de
mapa estratgico
Perspectiva
de clientes
Perspectiva
de procesos
Perspectiva Perspectiva
financiera de infraestructuras
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desa-
rrollo de capacidades comerciales de nuestro perso-
nal clave, puede medirse a travs de indicadores. No
existen indicadores perfectos, y por eso, para la
medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede
utilizar ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas
capacidades comerciales se puede medir a travs de
indicadores como el nmero de horas de formacin
por persona, el ndice de satisfaccin de los emplea-
dos con la formacin percibida o el incremento
medio de los contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecu-
cin del objetivo estratgico. Tambin se les llama
indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u
outcome measures.
Indicadores de causa: miden el resultado de
las acciones que permiten su consecucin. Tam-
bin se llaman indicadores inductores, y en ingls,
lead indicators o performance drivers.
El nmero de horas de formacin por empleado
es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali-
zamos para conseguir mejorar las capacidades. No
obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
recompensado con resultados, y por eso es til tra-
bajar tambin con otros indicadores.
El ndice de satisfaccin y el incremento medio de
las ventas son indicadores de resultado, pues mues-
tran el impacto de las acciones realizadas. Sin embar-
go, el aumento de ingresos puede haberse
producido por distintas causas y puede ser difcil
separar el impacto causado por la formacin.
El ndice de satisfaccin, un indicador interesante,
tambin tiene sus limitaciones: la satisfaccin no
implica aumento de conocimientos ni tampoco un
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 IESE 37
 10. Adquisiciones contract manufacturing
A FONDO

7. Implantacin estratgica a travs BSC

3. Plan estratgico sistemas informacin

18. Arquitectura market intelligence

14. Competencias equipo directivo
6. Proyecto sinrgico entre centros
Figura 3

2. Modelo de actuacin comercial

13. Strategic Human Performance

16. Alineamiento de incentivos

impacto de las iniciativas

5. Metodologa inversiones

17. Comunicacin interna

1. Comunicacin externa

8. Conocimiento clientes
4. Plan de organizacin

9. Lanzamiento Polonia

12. Arquitectura RRHH

en los objetivos estratgicos

15. High potential

11. Plsticos
Mapa
proyectos/objetivos
Aumentar el valor de la empresa de forma continuada
financiera
Persp.

Crecimiento de ventas COLOR

IMPACTO INICIATIVAS
EN OBJETIVOS
Aumentar rentabilidad
Impacto positivo muy alto
Captar nuevos clientes estratgicos
Impacto positivo medio
Fidelizar clientes estratgicos
clientes

Impacto positivo bajo

Persp.

Ser percibido como proveedor global Impacto negativo medio

Relaciones institucionales con los clientes Impacto negativo alto
Sin impacto
Ser percibido como proveedor excelente
Adquisiciones y Green Fields Projects
Anlisis de mercado
procesos
Persp.

Actuacin comercial
Relacin con proveedores
Optimizacin y racionalizacin de operaciones
Adecuacin estratgica de la estructura
Desarrollar competencias estratgicas
infraestructuras

Cultura entendida como estrategia

Persp.

Gestin de compromisos
Imagen y comunicacin
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigacin

impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no vos estratgicos, podremos visualizar: iniciativas que
hay indicadores perfectos y que puede convenir aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos
medir ciertos objetivos a travs de varios indicadores y objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas.
que nos dan diferentes perspectivas.
La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado del
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgi- anlisis del impacto de las iniciativas en los objetivos
cos e indicadores, resulta ms fcil comprender la uti- estratgicos. Algunas organizaciones limitan el nme-
lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas ro de iniciativas estratgicas a 5, 8 10. Se trata de
estratgicos. Los objetivos son el fin; los indicadores decidir los proyectos en los que la organizacin se va
son el medio que tenemos para medirlos. Adems, a centrar durante un determinado perodo de tiempo.
en un Balanced Scorecard habr ms indicadores Las iniciativas tambin deben contar con indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificacin o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
es ms fcil elaborar los mapas estratgicos con obje-
tivos. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien-
to, sus propios indicadores para el seguimiento e
El modelo simplifica Para cada indicador, como es habitual, se debe- incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organi-
la gestin al obligar rn fijar metas (tambin llamadas objetivos). No zaciones que incluyen las acciones estratgicas como
a la organizacin a vamos a entrar en este artculo en cmo fijar esas una de las perspectivas del modelo.
priorizar sus metas, aunque s es importante mencionar que
objetivos e su fijacin no es trivial. Como regla general, 6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador
iniciativas debieran ser metas ambiciosas pero posibles. e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento.
5. Iniciativas estratgicas. Las iniciativas estratgicas
son las acciones en las que la organizacin se va a Otro aspecto clave para una implantacin con
centrar para la consecucin de los objetivos estratgi- xito del Balanced Scorecard es asignar los recursos
cos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento
la estrategia? En muchas organizaciones encontramos de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
un exceso de iniciativas y proyectos con falta de equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel
recursos y tiempo para llevarlas a cabo. que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam-
Es importante priorizar las iniciativas en funcin bin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios
de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto para su cumplimiento. Se recomienda que el presu-
de las iniciativas en marcha en cada uno de los objeti- puesto contenga una partida de recursos asignados a

38 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 A FONDO

las iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar

diferenciados del presupuesto operativo, del presu-
puesto de inversiones y de otros presupuestos que
utilizan las empresas. As podremos evitar que otras
actividades engullan esos recursos que debieran
dedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticas
definidas en el Balanced Scorecard.
Es vital que la 7. Evaluacin subjetiva. Aunque hemos habla-
direccin conozca do del establecimiento de indicadores para el
las posibilidades del seguimiento de los objetivos e iniciativas, es
Balanced Scorecard deseable dotar de una cierta flexibilidad al
para que decida su modelo como instrumento de evaluacin, an-
alcance y su lisis y reflexin estratgica. Por este motivo, es
adaptacin al importante establecer los procedimientos para
modelo una evaluacin subjetiva de los diferentes ele-
mentos, complementaria al cumplimiento de
los indicadores especficos que utilicemos para la
medicin.
Necesidad de un Balanced Scorecard
Como hemos dicho, la utilidad del modelo no
depende del tipo de organizacin. No slo se ha
implantado con xito en empresas grandes, globales,
de alta rentabilidad y en mercados altamente competi-
tivos. Organizaciones pequeas, locales, sin nimo
de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos
regulados, han implantado el Balanced Scorecard.
La necesidad no depende, por tanto, del tipo de
organizacin, sino de los problemas que tiene y de si
necesita mejorar su modelo de planificacin y gestin.
Para una empresa que tenga problemas para conectar
los elementos anteriormente mencionados, para
comunicar la estrategia o para priorizar la informacin
y los proyectos dentro de la organizacin, un Balan-
ced Scorecard puede ser extremadamente til.

Los beneficios que proporciona un Balanced Sco-
recard no derivan nicamente de la existencia de
un conjunto de elementos coherentes para el
mejor entendimiento y comunicacin de la estra-
tegia. El proceso de diseo de esos elementos, y
su posterior evaluacin, son tambin de gran pro-
vecho.
Hemos enumerado y comentado los elementos fun-
damentales de un buen modelo de gestin. Estamos
ahora en condiciones de contestar a la pregunta que
nos hacamos al principio: Es til el Balanced Score-
card para mi organizacin?
Ser clave detectar, eso s, qu se quiere conseguir.
Hay empresas que lo pueden utilizar slo como
ayuda a la planificacin, a travs de la elaboracin
de mapas estratgicos; otras pueden preferir utilizarlo
nicamente como sistema de informacin y segui-
miento de la gestin. En cualquier caso, una de las
virtudes del modelo puede ser establecer el enlace
entre la planificacin y la gestin.
El alcance y caractersticas del modelo se debe-
rn adaptar a las caractersticas, situacin y nece-
sidades de la organizacin. Por ejemplo, para una

LAS PREGUNTAS MS HABITUALES el sistema de gestin sean coheren-

Reproducimos aqu algunas de las preguntas habituales que surgen
al implantar el Balanced Scorecard
Es mejor empezar por el Balanced
Scorecard corporativo o por uno
piloto? Ambas alternativas tienen sus
ventajas. En principio, y para asegurar
la consistencia entre distintos
Balanced Scorecard, se recomienda
comenzar por el Balanced Scorecard
de ms alto nivel. Sin embargo, hay
organizaciones que prefieren empezar
por uno piloto en un rea de nueva
creacin (como por ejemplo, e-busi-
ness o una nueva lnea de productos),
o en una divisin en que se percibe
ms su necesidad, o donde el personal
pueda estar ms motivado para su
implantacin. El piloto puede ayudar a
ver su utilidad antes de una implanta-
cin ms extendida.
Debe comenzarse el diseo de
un Balanced Scorecard con la
definicin del plan estratgico?
Obviamente, s. Pero puede pasar
que el plan estratgico ya est defi-
nido y que ya se pueda trabajar en
su plasmacin en un mapa estratgi-
co con perspectivas, objetivos estra-
tgicos y relaciones causales. No es
importante definir qu est dentro
de un Balanced Scorecard y qu no
est. Es el plan estratgico parte
del modelo? Y las iniciativas estra-
tgicas? Y la asignacin de recur-
sos? Lo importante es que la empre-
sa incluya un plan estratgico, unas
iniciativas y unos recursos, y que
todos los elementos que conforman
tes entre s.
Cmo empezar el diseo de un
Balanced Scorecard? Lo ideal es
hacerlo con una sesin de trabajo del
primer nivel de la organizacin. Se
debe entender qu es el Balanced
Scorecard y qu se pretende conseguir
con su implantacin. Tambin se debe
clarificar la estrategia que se puede
plasmar en un mapa estratgico. De
esa reunin debe salir un equipo de
trabajo que coordine el proyecto, un
anlisis de los aspectos crticos en el
proceso de implantacin y un plan
concreto de actividades a realizar.
Cmo saber si una implantacin
funciona? Una implantacin funcio-
na cuando el Balanced Scorecard pro-
porciona un beneficio a la organiza-
cin que es comnmente reconocido

40 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 A FONDO

empresa pequea, un Balanced Scorecard corpo-
rativo puede ser suficiente, mientras que hay
organizaciones que tienen Balanced Scorecards a
siete niveles distintos. Por ejemplo, en una
empresa sin nimo de lucro, los objetivos finan-
cieros pueden no aparecer en la cspide del
mapa estratgico, sino ser el soporte para la con-
secucin de otros objetivos.
De la misma manera, el punto de partida para
la implantacin vara. Las empresas parten de un
sistema de planificacin, de unos instrumentos de
gestin, de una estructura organizativa concreta,
de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y
de unos proyectos previos ya finalizados, en mar-
cha u olvidados, como por ejemplo, la implanta-
cin de modelos de excelencia. El Balanced
Scorecard supone un cambio, pero es importante
aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso
adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspecti-
vas, etc., si ello permite que se entienda mejor.
No se trata de mantener cosas que ya se han
hecho, aunque sean insatisfactorias, pero s de
aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes
con otras actividades ya realizadas.
La implantacin: lecciones aprendidas
Hemos definido los elementos que componen un
Balanced Scorecard. Todo ello no garantiza una
implantacin con xito. El liderazgo por parte de la
alta direccin, una buena comunicacin y participa-
cin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los
equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-
tes en la implantacin, aunque fuera del alcance de
este artculo. Algunas implantaciones fracasan con un
buen diseo por no haber tenido en cuenta ciertos
aspectos clave en la implantacin, como su relacin
con las personas, sus responsabilidades y las barreras
al cambio.
Dado el enfoque integrador y global del Balan-
ced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampoco
es imposible. Se trata de tener claros algunos
aspectos que pueden allanar el camino de esa
implantacin.
Un modelo simple. El objetivo principal del modelo
no es el de aadir burocracia o complicaciones, sino,
al contrario, el de simplificar la gestin al centrarse en
aquello que es importante. La palabra clave es priori-
zacin. Se trata de ordenar la informacin, los pro-
yectos y los recursos de forma eficiente para la
organizacin.
Lenguaje comn. El nombre que se d al modelo, a
las perspectivas y a los diferentes elementos que lo
componen, es lo de menos. Lo importante es que las
personas que han de utilizarlo lo consensen, es
decir, que haya un lenguaje comn en la organiza-
cin. As, por ejemplo, que el modelo se llame
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cual-
quier otra forma, es indiferente. Pero detrs de esas
palabras encontramos cosas muy distintas: desde
simples listas de indicadores hasta modelos de ges-

y aceptado por las personas que la
conforman y utilizan el modelo.
Cunto tiempo se necesita para
la implantacin? sta es una pre-
gunta frecuente y que tampoco es
fcil de contestar. Depender, entre
otras cosas, del alcance del proyecto,
de la urgencia y de los recursos desti-
nados. La clave es ir mostrando avan-
ces graduales que permitan ir viendo
las mejoras que el Balanced Score-
card proporciona, para motivar a la
organizacin a acometer el esfuerzo
de implantacin que todo cambio
requiere. Generalmente, en un par de
meses se pueden tener unos primeros
resultados de alta visibilidad.
Cul es el equilibrio adecuado en
una implantacin entre personal
interno y externo? Depender de la
experiencia, conocimientos y tiempo
disponible por parte de las personas
de la organizacin. La participacin
como facilitador del proceso de un
equipo interno potente es absoluta-
mente necesaria.
Consultores externos pueden aportar
experiencias de otras implantaciones,
un cierto prestigio, conocimientos,
metodologa y recursos.
Se debe ligar el sistema de incen-
tivos al Balanced Scorecard? La
mayora de organizaciones as lo
hacen. Si los objetivos del Balanced
Scorecard son aquello que se consi-
dera importante para el cumpli-
miento de la estrategia, parece lgi-
co que la compensacin, o al menos
parte de la compensacin de las
personas, est ligada al cumplimien-
to de las metas fijadas para sus res-
pectivos indicadores. El problema
reside en cundo ligar los indicado-
?
res del Balanced Scorecard a la com-
pensacin. Si se hace demasiado
pronto, puede hacer que el sistema
no est lo suficientemente probado
y entendido. Demasiado tarde, pue-
de enviar un mensaje incoherente a
la organizacin en tanto en cuanto
no se evala por aquello que es
importante.
Cul es el momento adecuado
para comenzar una implantacin?
El mejor momento es aquel en que se
detecten problemas a los que el
Balanced Scorecard puede dar res-
puesta. Eso s, asegurndose de que el
proyecto tiene los apoyos y dispone
de los recursos necesarios para llevar-
lo a buen puerto, pues de lo contrario
ser mejor esperar a que estas dos
condiciones se cumplan.

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 IESE 41

 A FONDO
tin basados en la estrategia y utilizados a lo largo y
ancho de la organizacin.
Entender el modelo. No hay dos empresas iguales,
y tampoco dos implantaciones idnticas. Las empre-
sas han adaptado el modelo a sus propias necesida-
des o preferencias. As, por ejemplo, hay empresas
que no distinguen entre objetivos e indicadores, no
utilizan indicadores de causa o no utilizan mapas
estratgicos. En principio, todos los elementos del
modelo cumplen un papel y es importante enten-
der su razn de ser. Las desviaciones del modelo
pueden estar en algunos casos justificadas, pero la
justificacin no debe ser nunca la ignorancia. Es,
por ello, sumamente importante entender bien el
modelo al iniciar un proyecto de implantacin.
Liderazgo. La implantacin debe ser liderada al
mximo nivel en la organizacin. Al ser ste un pro-
yecto integrador y que requiere tiempo y esfuerzo, es
importante transmitir su relevancia para la orga-
El BS puede nizacin. Ese apoyo debe ser continuado y no
ayudar a slo al inicio del proyecto.
planificar
mejor, Comunicacin. Para que el modelo sea acepta-
entender y do y utilizado, debe ser entendido e interiorizado
comunicar la por parte de las personas que trabajan en la orga-
estrategia y a nizacin. Por ello es necesario un buen proceso
gestionar con de comunicacin. La comunicacin tanto vertical
una visin ms como transversal en toda la organizacin es, por
global y a otra parte, uno de los grandes beneficios que
largo plazo proporciona la implantacin.
Participacin. Tambin ayuda en la interioriza-
cin del modelo la participacin de determinadas
personas que pueden aportar valor, que, adems,
enriquecen el diseo de los diferentes elementos que
lo componen. No se trata de que todo el mundo par-
ticipe en todas las fases del diseo del modelo, pero
s de que distintas personas aporten su granito de
arena en algn momento, ya sea en la construccin
de los mapas estratgicos o en la seleccin de indica-
dores para los objetivos estratgicos, o en la forma de
medir esos indicadores, o en la valoracin de las ini-
ciativas estratgicas, etc.
Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de
trabajo o facilitadores que gestione la implantacin.
Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en el
proceso de diseo e implantacin, proporcionar
metodologa y efectuar el seguimiento del proyecto.
Es importante que haya un responsable ltimo del
proyecto y que para esa persona el proyecto de
implantacin del Balanced Scorecard sea su activi-
dad principal. Es igualmente crtico dimensionar ade-
cuadamente los recursos para el proyecto, que
dependern del alcance y urgencia del mismo.
42 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
Conclusin
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar
mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestio-
nar mejor con una visin ms global y a largo plazo.
Hemos expuesto los elementos que deben existir en
la empresa para tener un buen modelo de planifica-
cin y gestin. Hemos visto tambin las claves para
una buena implantacin. Muchas organizaciones han
sido capaces de disear modelos adecuados, pero
han tenido problemas a la hora de implantarlos. El
apoyo por parte de sus mximos responsables, el
tener un equipo base de trabajo con poder formal e
informal dentro de la organizacin, una comunica-
cin fluida y una participacin por parte de personas
clave, cada una aportando su punto de vista en face-
tas concretas del proyecto, son fundamentales para
una implantacin con xito. Algunas implantaciones
no han alcanzado todo su potencial por no tener en
cuenta aspectos relacionados con las personas y las
barreras al cambio. Una buena gestin del cambio es
fundamental.
No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Sco-
recard debe ser un instrumento que simplifique y
mejore la planificacin y la gestin a travs de clarifi-
car el modelo de negocio, priorizar lo importante y
dar consistencia a los diferentes elementos aqu pre-
sentados, consistencia de la que muchas organizacio-
nes todava carecen.
1 Kaplan y Norton, Having Trouble with Your
Sytrategy? Then Map It, Harvard Business Review,
Boston, septiembreoctubre de 2000.
Kaplan y Norton, The Strategy-Focused Organiza-
tion, Harvard Business School Press, Boston,
2000.
2 Treacy, M., y Wieserma, F., The Discipline of Mar-
ket Leaders, Addison-Wesley, 1995.
Bibliografa:
Dvila, A., El Cuadro de Mando Integral, Revista
de Antiguos Alumnos del IESE, n 75, Barcelona,
1999.