Revista Metodo Camino Critico PDF

Alfa Romeo garantiza el disfrute de sus vehculos como si fuese un trago del mejor Vino, pero por favor
no los ligues.
El exceso en el consumo de alcohol perjudica la salud, Ley 42-01
METODO DEL CAMINO CRTICO - CPM-PERT Abril 2010
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METODO DEL CAMINO CRTICO - CPM-PERT

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Contenido
1. Editorial
2. El Mtodo del Camino Critico.
3. Cuales son los Procedimientos de CPM PERT?
4. El Lenguaje del CPM-PERT: Red de Actividades
5. Ejecutar Proyectos en el Menor Tiempo y al Me-
nor Costo.
6. Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos.
7. Herramientas Eficientes: Matriz de Elasticidad.
8. Como Progamar Mis Recursos.
9. Ejecucin y Control de Procesos y Proyectos.
10. Qu Procedimientos de Evaluacin Utiliza el
CPM-PERT?
11. Anexos
Ruta Critica CPM PERT

Maestria en Ciencias de la Administracion
de la Construccion
Arq. Derby Gonzlez
Facilitador
Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maes-

tro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de
Mxico. Profesor en la maestra de Administracin de la Construccin de
la Universidad INTEC. Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la
Maestra en Administracin de la Construccin, INTEC. Director del de-
partamento de servicios generales de la SIV, adems se ha destacado por su
desempeo como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de
la Ocina Supervisora de Obras del Estado.
proyectos residenciales.
Ing. Michele Encarnacin Garca:

Arq. Wagner Valdez Cedeo
Egresada de la Universidad Autnoma de Santo Domin-
go, posee 3 aos de experiencia en el rea de manteni- Egresado de la Universidad Central del Este, con 8 aos
miento y distribucin de lneas elctricas, como subcon- de experiencia en las reas de diseo, direccin y ejecu-
tratista de las diferentes distribuidoras de electricidad cin de proyectos residenciales, comerciales, institucio-
del pas. nales y tursticos.
Ing. Carlos Joel Santos Flix

Ysaac De Jess Ruiz
Egresado de la Universidad Autnoma de Santo Domin-
go, con 3 aos de experiencia en el rea de direccin y Diseador Graco, Egresado de la UASD, Estudiante de Mer-
ejecucin de obras. Ha participado en la construccin cadeo INCE (Actual), experiencia de ms de 15 aos en diseo
y supervisin de varias torres de apartamentos y otros y publicidad.

EDITORIAL
(Una tcnica eficiente para administrar proyectos)

A medida que avanzamos en ciencia y tecnologa, nuestro mundo se vuelve ms
variable y complejo; plantendonos nuevos retos, que cada vez resultan ms y
ms difciles de resolver. Asimismo, ante una sociedad ms exigente y cambiante,
la ejecucin de un proyecto involucra una serie de personas, empresas, institu-
ciones y factores fruto de las nuevas tendencias de diseo; lo que nos obliga a en-
frentarnos a un gran nmero de elementos que deben ser coordinados y relacio-
nados cuidadosamente. En respuesta a esta situacin, se han ido desarrollando
una gran variedad de sistemas o procedimientos que tienen por objetivo principal
ayudar a los administradores de proyectos a realizar con eficiencia su trabajo; en-
tre estas tcnicas destaca el Mtodo del Camino Crtico, de la Ruta Crtica CPM
(Critical Path Method).
La industria de la construccin ha sido enormemente beneficiada con este mto-

do, pues brinda un enfoque til y preciso de la planeacin y control, a la vez que
permite la evaluacin y comparacin rpida de distintos programas de trabajo,
mtodos de construccin y tipos de equipo, ofreciendo adems informacin con-
fiable de los efectos de cada variacin o retraso en el plan adoptado e identifican-
do las operaciones que requieran cambios.
Aunque el mtodo ha aportado grandes beneficios, se debe tener bien claro que
no es una panacea para resolver los problemas administrativos de un proyecto,
los beneficios que se pueden mediante su aplicacin estn relacionados direc-
tamente con la habilidad con que haya sido utilizado, pues cualquier aplicacin
incorrecta podra incidir negativamente en el proyecto. No obstante, si el mto-
do es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor
balanceado que podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en
menor tiempo.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica.

A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la
ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de
replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso
de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad
para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcil-
mente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.

Ruta Critica CPM PERT 21
El Mtodo del Camino Crtico:
Una herramienta para administrar
proyectos con eciencia.
Por: Wagner Valdez C.
El CPM -PERT se ha convertido en uno de los ms utilizados mtodos de plani-

cacin y control dada su gran exibilidad y adaptacin a los distintos niveles de
complejidad de proyectos, adems del xito demostrado en el control de los tiempos
de ejecucin y los costos de operacin para alcanzar la realizacin de proyectos en
el menor tiempo y al menor costo posible. Este mtodo ha resultado de gran utilidad
para la toma de decisiones en la gerencia de proyectos.
C
una simple revisin a lo largo problemas simultneos, aunque
de la historia de la civilizacin, diferentes, sobre la planeacin y
encontraremos numerosos
ejemplos de proyectos realiza-
control de proyectos en Estados
dos por el hombre que por sus condicio- Unidos. (1)
nes particulares resultaron ser nicos e
irrepetibles, resulta pues lgico imagi- Algunos autores coinciden en que para
narnos los innumerables retos y varia- el ao 1958 la Ocina de Proyectos
bles que tuvieron que sortear quienes Especiales de Marina de los Estados
llevaron sobres sus hombros la titnica Unidos desarrollaba un proyecto de
responsabilidad de dirigir aquellos pro- construccin de submarinos atmicos
yectos, que despus de tantos siglos aun armados con proyectiles Polaris donde
nos siguen asombrando y atestiguando tendran que coordinar y controlar, du-
en el silencio sobre la difcil misin lle- rante un plazo de cinco aos a 250 em-
vada a cabo por sus constructores, con- presas, 9000 subcontratistas y numero-
tando con recursos limitados, tecnolo- sas agencias gubernamentales. Debido a
ga y mtodos primitivos y afrontando este alto grado de complejidad, y con la
quizs al peor de sus rivales: Controlar colaboracin con la Lockheed Aircraft
el tiempo. (fabricantes de proyectiles balsticos)
y la Booz, Allen & Hamilton (ingenie-
A pesar de tantos proyectos desarro- ros consultores), se plantean un nuevo
llados durante los siglos transcurridos, mtodo para solucionar el problema de
y cuya complejidad podemos imaginar planicacin, programacin y control
aun en nuestros tiempos; no fue sino del proyecto. En julio de 1958 se publica
hasta despus de la Segunda Guerra el primer informe del programa, al que
Mundial -cuando fue difundido el gr- denominan Proqramme Evaluation and
co de Gantt que se comenz a prestar Review Technique (PERT - Evaluacin
atencin en la planicacin y programa- de Programas y Revisin Tcnica), deci-
cin de proyectos complejos. El Graco diendo su aplicacin en octubre del mis-
de Gantt fue utilizado como la nica he- mo ao y consiguiendo un adelanto de
rramienta de planicacin y evaluacin dos aos sobre los cinco previstos (2).
del avance de los proyectos hasta na-
les de la dcada de los cincuenta. La tcnica demostr tanta utilidad que
ha ganado amplia aceptacin tanto en el
J
James M. Antill y Ronald W. gobierno como en el sector privado.
Una importante aclaracin que nos ha-
Woodhead, en su libro Mtodo
cen James M. Antill y Ronald W. Wo-
de la Ruta Crtica y su Aplicacin odhead, es que los sistemas de PERT
a la Construccin arma que la constituyen un enfoque probabilstico
tcnica de la ruta crtica tuvo su de los problemas de planeacin y con-
on origen entre 1956 y 1958, en dos trol de proyectos, y son ms apropiados

Ambos mtodos se fueron fusionando,
aportando cada uno diferentes elemen-
tos e integrndose de tal manera que es
comn designarlos con la sigla conjunta
(CPM/PERT), considerado un siste-
ma nico, mejor conocido actualmente
como Mtodo del Camino Crtico, que
utiliza el control de los tiempos de eje-
cucin y los costos de operacin, para
buscar que el proyecto total sea ejecuta-
do en el menor tiempo y al menor costo
posible.
Agustn Montao en su libro Iniciacin

al Mtodo del Camino Crtico dene el
CPM/PERT como un proceso de admi-
nistrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una
de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse en un
para la informacin sobre los trabajos de un proyecto es la suma de todos los tiempo crtico y al costo ptimo. (4)
en los que existe mayor grado de incer- tiempos esperados de las actividades so- El CPM/PERT considera que cualquier
tidumbre (3). bre la ruta crtica. proyecto de construccin, o de otra
ndole, puede dividirse en un nmero
De otro lado, a mediados de 1957, la Suponiendo que las distribuciones considerable de procesos u operaciones,
E.I. Du Pont de Nemours de los Estados de los tiempos de las actividades son cada uno de los cuales puede ejecutarse
Unidos estaba interesada en ampliar independientes, (una suposicin fuer- por diferentes combinaciones de: mto-
cerca de 300 fbricas, lo cual implica- temente cuestionable), la varianza del dos de construccin, equipos, recursos
ba un gran nmero de actividades (por proyecto es la suma de las varianzas de humanos y horas de trabajo; donde los
lo menos unas 30000 actividades), las las actividades en la ruta crtica. factores principales que predominan en
cuales no podan ser planeadas en Gr- Considera tres estimativos de tiem- la seccin de la mejor combinacin pue-
ca de Gantt. Estos proyectos requeran pos: el ms probable, tiempo optimista, den ser costo, tiempo o ambos.
que el tiempo y el costo fueran estima- tiempo pesimista.
dos con bastante precisin. El mtodo El CPM/PERT aporta diversos elemen-
que fue desarrollndose por Morgan CPM tos de informacin de gran utilidad
Walker de Du Pont y James E. Kelley de Determinativo. Ya que considera que para los administradores del proyecto,
la Remington Rand, era originalmente los tiempos de las actividades se cono- exponiendo en un primer momento
llamado PPS (Proyect Planning an Sche- cen y se pueden variar cambiando el ni- las actividades que limitan o denen la
duling) e incluia los trabajos de diseo, vel de recursos utilizados. duracin del proyecto, es decir, la ruta
construccin y mantenimiento, nece- A medida que el proyecto avanza, es- crtica o camino crtico. La Ruta crtica
sarios para obras grandes y complejas. tos estimados se utilizan para controlar o camino crtico es una secuencia de ac-
Este punto de vista dio como resultado y monitorear el progreso. Si ocurre algn tividades conectadas, que conduce del
el nacimiento del sistema que luego de- retardo en el proyecto, se hacen esfuer- principio del proyecto al nal del mis-
nominaron CPM Critical Path Method zos por lograr que el proyecto quede de mo, por lo que aquel camino que requie-
(Mtodo del Camino Crtico). nuevo en programa cambiando la asig- ra el mayor trabajo, es decir, el camino
La principal diferencia entre los mto- nacin de recursos. ms largo dentro de la red.
dos es la manera en que se realizan los Considera que las actividades son
estimativos de tiempo. continuas e interdependientes, siguen Esta denicin plantea que, para lo-
un orden cronolgico y ofrece parme- grar que el proyecto se realice pronto,
PERT tros del momento oportuno del inicio de las actividades de la ruta crtica deben
Probabilstico. la actividad. realizarse pronto. Por otra parte, si una
Considera que la variable de tiempo Considera tiempos normales y ace- actividad de la ruta crtica se retarda, el
es una variable desconocida de la cual lerados de una determinada actividad, proyecto como un todo se retarda en la
solo se tienen datos estimativos. segn la cantidad de recursos aplicados misma cantidad. Las actividades que no
El tiempo esperado de nalizacin en la misma. estn en la ruta crtica tienen una cier-

ta cantidad de holgura; esto es, pueden para dar solucin a estos problemas. de proyectos, tales como construccin y
empezarse ms tarde, y permitir que el pavimentacin de carreteras, de presas,
proyecto como un todo se mantenga en Aunque por su gran exibilidad y capa- casas, edicios, investigacin de mer-
programa. El CPM /PERT identica es- cidad de adaptacin a cualquier proyec- cados, estudios econmicos, auditoria,
tas actividades, la cantidad de tiempo to grande o pequeo, este mtodo tiene censos de poblacin, planeacin de es-
disponible para retardos y considera los un campo de accin muy amplio; pero tudios universitarios, etc.
recursos necesarios para completar di- los mejores resultados se han obtenido
chas actividades. al aplicarse en proyectos que poseen las Para aplicar el CPM/PERT a la planea-
siguientes caractersticas: cin de una construccin, o los proble-
Cada proyecto implica, en muchos ca- Que el proyecto sea nico, no repetiti- mas relacionados con ella, es necesario
sos, ciertas restricciones o limitaciones vo, en algunas partes o en su totalidad. conocer su metodologa, que consta de
que podran causar problemas en la Que se deba ejecutar todo el proyecto dos ciclos:
ejecucin del mismo y que dicultan su o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
programacin. El mtodo CPM/PERT variaciones, es decir, en tiempo crtico. a) Planeacin y Programacin:
identica estas limitaciones, que pue- Que se desee el costo de operacin Denicin del proyecto
den ser de mano de obra o de equipos, y ms bajo posible dentro de un tiempo Lista de Actividades
prev los momentos del proyecto en que disponible. Matriz de Secuencias
las mismas incidiran en la ejecucin y Matriz de Tiempos
considera las actividades que tienen Tal ha sido la aceptacin del CPM/ Red de Actividades
holgura en sus tiempos de realizacin PERT que ha sido utilizado para la pla- Costos y pendientes
para permitir al gerente las manipule neacin y control de una variada gama Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y
El CPM/PERT nos ofrece ciertas ventajas al uti- econmicos
lizarlo, pues un diagrama de flechas o Red de Matriz de elasticidad
actividades, correctamente elaborada, es en Probabilidad de retraso
esencia un modelo matemtico lgico del pro-
yecto basado en el tiempo optimo para cada b) Ejecucin y Control.
elemento de trabajo, y obteniendo el uso mas Aprobacin del proyecto
econmico de los recursos disponibles (mano Ordenes de trabajo
de obra, equipos, financiamiento, etc). Por esta Grcas de control
razn, puede ser ajustado a los problemas indi- Reportes y anlisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
viduales de cada proyecto en particular, y tan
detallado cono se quiera para adaptarlo a los Sus benecios:
pronsticos.

El CPM/PERT nos ofrece ciertas venta- nicar y organizar un programa detalla- construccin disminuciones de hasta
jas al utilizarlo, pues un diagrama de e- do de largo alcance. un 20% con relacin a proyectos simi-
chas o Red de actividades, correctamen- Proporciona una metodologa Stan- lares que no emplean este mtodo como
te elaborada, es en esencia un modelo dard de comunicar los planes del pro- herramienta de administracin.
matemtico lgico del proyecto basado yecto mediante un cuadro de tres di-
en el tiempo optimo para cada elemen- mensiones (tiempo, personal; costo). La metodologa CPM/PERT, aplicada
to de trabajo, y obteniendo el uso ms Identica los elementos (segmentos) correctamente, es una herramienta e-
econmico de los recursos disponibles ms crticos del plan, en que problemas ciente para la toma de decisiones, pues
(mano de obra, equipos, nanciamiento, potenciales puedan perjudicar el cum- no solo nos indica cmo lograr una bue-
etc). Por esta razn, puede ser ajustado plimiento del programa propuesto. na decisin, o cual escoger; sino como
a los problemas individuales de cada Ofrece la posibilidad de simular los justicarla y comunicarla a los dems
proyecto en particular, y tan detallado efectos de las decisiones alternativas o implicados en el proyecto. Es un instru-
cono se quiera para adaptarlo a los pro- situaciones imprevistas y una oportuni- mento de direccin vlido para obtener
nsticos. dad para estudiar sus consecuencias en la seguridad en la planicacin y con-
relacin a los plazos de cumplimiento trol y es aplicable en todos los niveles
Durante la ejecucin del proyecto per- de los programas. de complejidad, desde los problemas
mite revisar sistemticamente las si- simples y de corto plazo, hasta el ms
tuaciones que en cada momento vayan Aporta la probabilidad de cumplir complicado y de largo alcance.
surgiendo, de tal manera que es posible exitosamente los plazos propuestos.
Fuentes Bibliogrcas:
tomar las previsiones necesarias como En otras palabras: CPM es un sistema
consecuencia de la incertidumbre en la dinmico, que se mueve con el progre- (1) y (3). Mtodo de la Ruta Crtica y su Apli-
planeacin original y facilita la reeva- so del proyecto, reejando en cualquier cacin a la Construccin. James M. Antill y Ro-
luacin de futuras dudas, y las medidas momento el STATUS presente del plan nald W. Woodhead. Capitulo 1, Pg. 14
a tomar para aquellas operaciones que de accin. (2) Proyecto Polaris, PERT y CPM. Produc-
requieran correccin o aceleracin. cin, procesos y operaciones . Autor: Mara
Un elemento de referencia que pone en Alejandra Hinojosa. Publicado en 04-2003.
A manera de resumen, enumeramos evidencia las ventajas del CPM/PERT Consultado 25-03-2010. http://www.gestio-
polis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/
algunos de los benecios puntuales es que dondequiera que ha sido introdu- proypolarisaleja.htm
generados por la utilizacin del CPM/ cido, el resultado se ha reejado en una
PERT: considerable reduccin en el tiempo y (4) Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico,
en el costo del proyecto, signicando Agustn Montao, Editorial Trillas, Reimpre-
Ensea una disciplina lgica para pla- en algunos casos en la industria de la sin 2006. Cap. 1, Pg. 14

Cuales son los procedimientos
del CPMPERT?
conociendo el Metodo del camino critico Por: Wagner Valdez C.
El proceso de planeacin sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la
planicacin hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuenta, asimismo es nece-
sario entender que una buena planeacin administra de forma eciente uno de sus recursos principales:
el tiempo; asignando la duracin de cada proceso y coordinando su realizacin, evitando las demoras y
marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo largo del proyecto.
C
omo todo metodo, el CPM/ Este primer ciclo implica que todas las El primer paso a considerar en la planea-
PERT conlleva una serie de personas que intervienen el proyecto, cin de un trabajo, es el desglose de las
procedimientos lgicos para como responsables de algn proceso operaciones o procesos que son necesa-
su aplicacin; por tanto, se del mismo, hayan llegado a un acuerdo rios para su terminacin, y que a su vez
requiere comprender la estructura y satisfactorio sobre su desarrollo, en fun- debern ser ejecutadas en un determi-
los requisitos del mismo. Estos proce- cin de tiempos, costos, elementos utili- nado orden. Estas operaciones o proce-
dimientos suelen desarrollarse con- zados, tecnologa, coordinacin toman- sos (tambin llamadas tareas o trabajos)
venientemente en dos lneas o ciclos: do como base la red del camino critico en CPM/PERT reciben el nombre de ac-
a) planeacin y programacin, y b) la ya disenada. tividades. Se considerar actividad a la
ejecucin y control del proyecto. Dedi- serie de operaciones realizadas por una
caremos las prximas l-
neas al primer ciclo de este
mtodo.
La planeacin se dene
como el proceso de selec-
cionar un mtodo y un
orden, dentro de todas las
posibilidades y secuencias
en que podra efectuarse
un proyecto, sealando su
forma de realizacin.
La programacin es la de-
terminacin de los tiempos
de realizacin de las distin-
tas actividades que com-
prende el proyecto, y la co-
ordinacin de estas, a n de
poder calcular la duracin
total. (Metodo de la Ruta
Crtica y su Aplicacin a la
Construccin. M. Antill y La planeacin se dene como el proceso de seleccionar un mtodo y un orden, dentro de todas las posi-
R. W. Woodhead). bilidades y secuencias en que podra efectuarse un proyecto.

persona o grupo de personas en forma conveniente descomponer algunas acti- dad nos aclara cundo la terminacin
continua, sin interrupciones, con tiem- vidades especicas. Ante esta situacin, de una actividad seala el inicio de otra
pos determinables de iniciacin y termi- el CPM/PERT recomienda desglosar las que depende de ella. Este esquema esta-
nacin (Agustin Montano. Inciacion al actividades conforme al nivel donde se blece dos procedimientos para conocer
Metodo del Camino Critico). efectu la planicacin, y de un modo las secuencias de las actividades: por
tal que permita su programacin y con- antecedencias y por secuencias.
El nivel o grado de desglose de cada pro- trol.
ceso de trabajo depender del proyecto La informacin obtenida como resulta-
al que nos estemos enfrentando, y esta Una vez hemos preparado una lista de do de estos procedimientos se expresa
sujeto a la naturaleza del trabajo y tipo todas las actividades que constituyen primero en una tabla llamada Matriz de
de mano de obra involucrados, a la lo- el proyecto, se procede a determinar las antecedencias, que parte de la lista de
calizacin del trabajo, la informacin de relaciones esenciales entre ellas. Se par- actividades ya elaborada, agregndole
costos requeridos por la gerencia, etc. te del hecho de que muchas actividades una columna de antecedentes donde
Esta descomposicin del trabajo es lo pueden ser realizadas simultneamente, se indicarn los procesos que preceden
que llamamos Lista de actividades, que pero otras deben ordenarse de acuerdo a a cada actividad y teniendo el cuidado
es la relacin de las actividades fsicas o una secuencia que ser determinada por de que cada una tenga al menos una pre-
mentales que forman procesos interrela- la interdependencia en la realizacin de dencia. Luego realizamos una trasposi-
cionados en un proyecto total. Este lis- las mismas, es decir, que para ejecutar cin de la informacin para convertirla
tado no requiere de una forma especial, una actividad deberemos conocer la que en una Matriz de secuencias, que es la
sino que obedece a la forma que resulte le precede. que utilizaremos para la elaboracin de
mas funcional al proyecto. la red.
Aunque no es indispensable, conviene Esta interdependencia se hace evidente
organizar las actividades segn el orden cuando sujetamos cada una de las acti- En la matriz se podrn realizar anota-
de su ejecucin y de esta forma evitar vidades del trabajo a las siguientes pre- ciones que ayuden al programador a
la omisin de alguna de ellas, es decir, guntas: aclarar en cualquier momento situacio-
listarlas y enumerarlas comenzando con nes de secuencias y presentacin de la
la que da origen al proyecto, hasta ter- 1. Cules son las actividades preceden red. La informacin presentada en esta
minar con la tarea que lo naliza. Deben a sta? O ms bien, Cul o cules acti- matriz matriz no es deniva, puesto que
estar perfectamente denidas, y expre- vidades deben quedar terminadas para podr ajustarse de acuerdo a la realida-
sar con claridad lo que se debe ejecutar. ejecutar sta actividad? des que surjan en el proyecto, relaciona-
Siempre encontraremos actividades que 2. Qu actividades deben proseguir a das a mano de obra, disponibilidad de
de por s, en su denominacin, encierran sta? recursos o materiales, etc.
un conjunto de actividades paralelas o 3. Cules actividades pueden realizarse
en serie, que debe efectuarse para cum- simultneamente con sta? En este punto cabe destacar que el m-
plirlas. Lo que nos situa frente al pro- todo del camino o ruta crtica no solo
blema de discernir hasta que punto es Esta manera de examinar cada activi- esta relacionado con la secuencia e inte-
rrelaciones de actividades, sino tambin
con el tiempo necesario para terminar
las operaciones que constituyen un pro-
yecto. El CPM/PERT desarrolla el estu-
dio del tiempo considerando tres canti-
dades estimadas para cada actividad:
El tiempo medio (M) Es el tiempo nece-

sario para terminar una actividad si esta
se realiza en forma normal. Es el tiem-
po mximo para terminar una actividad
con el uso mnimo de recurso, basado en
la experiencia de los responsables de los
procesos.
El tiempo optimo (o) Es una estimacion

del tiempo minimo o mas corto posible
en el cual es probable que se termine una
actividad si todo marcha bien o de forma

ideal, sin importar el costo o cuantia de
elementos de materiales y humanos que
se requieran, es simplemente la capaci-
dad fsica de realizar la actividad en el
menor tiempo. Este tiempo tambin es
simbolizado con una a.
El tiempo pesimista () Es el tiempo

maximo o mas largo posible estimado,
en el cual es probable sea terminada una
actividad con el supuesto que ocurran
las condiciones ms desfavorables, tam-
bin es simbolizado con b.
La unidad de tiempo elegida para el pro

(viene de la pagina 8)
yecto ser aquella que mas se ajuste a

la realidad del mismo, asi que el tiem-
po podr ser medido en minutos, horas,
das, semanas, meses y aos; siendo la
nica condicin que se tenga la misma
medida para todo el proyecto.
La determinacin de estos tiempos nos

servir para hacer un promedio
Todos los calculos se hacen bajo el su-

puesto que los tiempos de las activida-
des se conocen. A medida que el pro-
yecto avanza, los tiempos estimados
se utilizan para controlar y evaluar el
progreso del proyecto. Si ocurre algun
retardo en el proyecto, se hacen esfuer-
zos por lograr que el proyecto quede de
nuevo segun lo programado cambiando
la asignacion de recursos.

El exceso en el consumo de alcohol perjudica la salud, Ley 42-01
Imagen cortesia de Revista Arquitexto
Descripcin del Proyecto: De esta forma, y tomando como elemento principal de refe-
rencia al producto el vino- se utilizaron en las fachadas los
La Via de El Catador elementos representativos del mismo: la tierra de donde ger-

mina la uva y crece el viedo, el barril que conserva y aeja la
cosecha y por ltimo, la botella donde llega como producto
El vino tiene una nueva casa y la ciudad recibe un nuevo in- nal al consumidor. As la tierra est representada por los la-
tegrante, se trata del recin estrenado edicio de La Via de drillos, el barril literalmente, sirve como elemento de cierre de
El Catador ubicado en la Ave. Lope de Vega esq. Max Hen- la escalera que une los dos niveles y las botellas se levantan
riquez Urea, que nos propone una innovadora e interesante como un gran stock de vino. El resultado de esta combinacin
solucin esttica, destacando la sencillez de sus elementos y es una envolvente desarrollada a escala urbana, que se integra
la rapidez con que fue ejecutado. a la ciudad sin agredirla y brindando una lectura jovial, inno-
vadora y entretenida al transente.
El proyecto represent el reto de transformar e integrar dos
locales dispuestos en dos niveles de una plaza cuya plstica En su plstica exterior destaca con mayor fuerza la fachada
no posea elementos que pudieran identicar la marca, por lo de botellas, convirtindose en un punto focal de inters des-
que se hizo necesario desarrollar una intervencin que fuese de todas las direcciones en que podemos percibir el proyecto.
mas all de lo tradicional y que lograra una lectura distinta a Esta gran pantalla imprime movimiento y dinamismo al pro-
la del edicio existente.

yecto reejando durante el da la vida de empleados, baos y almacenes.
la ciudad y durante la noche enmarcan-
do la esencia del edicio con la ayuda El diseo interior es una respuesta a los
de un juego de iluminacin que se cie requerimientos tcnicos del proyecto
sobre ella. A este efecto logrado por las sobre las especialidades por regin y
botellas se une el de la colocacin de las la cantidad de botellas especicados
piezas de ladrillo, que por la disposicin por el cliente, desarrollada de una ma-
de las mismas indican la incidencia del nera creativa y empleando recursos de
sol durante el da, marcando mediante iluminacin para destacar el producto
sus sombras - cual si fuese un reloj- el y colores llamativos para producir un
transcurrir del tiempo, siendo sta una foco visual donde el protagonista sigue
intencin voluntaria y premeditada de siendo el vino, produciendo con ello una
sus diseadores. lectura que logra integrar en el interior
lo expresado en el exterior. Se trat con
En su disposicin interior el proyecto especial inters la forma de exhibir las
abarca dos niveles que en su totalidad botellas procurando siempre mantener
ocupan un rea de 375 m2. El primer ni- la funcionalidad al momento de selec-
vel se desarrolla en 185 m2, que contiene cionar un vino, y ofreciendo al cliente
toda el rea de tienda, un espacio para la toda la informacin del mismo median-
degustacin de vinos, un pequeo alma- te soluciones de iluminacin y seali-
cn y la escalera que comunica los dos zacin grca, de forma que conseguir
niveles. Los restantes 190 m2 los ocupa un buen vino sea convierta en toda una
el segundo nivel, destinado para un sa- experiencia.
ln de cursos y actividades, cocina de

Planta Arquitectonica 1er. Nivel
Planta Arquitectonica 1er. Nivel

Seccion Transversal
Seccin Longitudinal

La Via de El Catador: Presupuesto de Obra

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MATRIZ DE ANTECEDENCIAS Y SECUENCIAS
No. LISTADO DE ACTIVIDADES ANTECEDENTE SECUENCIA
1 Actividades preliminares generales - 2,3
2 Vallas de proteccin 1 17
3 Replanteo 1 4,5,6,24,29
4 Desmantelamientos y demoliciones 3 7,8,10,13,18,19
Confeccion, suministro e instalacin muebles centrales, puertas
5 3 33
en madera y gabinetes de cocina
La Via de El Catador: Matriz de Antecedencias y Secuencias

6 Suministro e instalacin equipos A/A y confeccin ductos 3 -
7 Suministro e instalacin de pared plycem y sheetrock 3 -
8 Sistema de agua potable y drenaje sanitario 4 9
9 Suministro y colocacin de pisos y zocalos 8 12
Canalizacin salidas electricas generales, suministro e

10 4 11
instalacin generador elctrico y alimentadores secundarios
11 Resane de paete general interiores 10 30

12 Revestimientos en paredes 9 28,31
13 Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin paete 4 14
14 Repello de muro exterior hi-rib 13 15
15 Fraguache general 14 16
16 Colocacin de ladrillos en fachada 15 -
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color
17 2 34
negro
Confeccin muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre
18 4 20,21
de huecos de ventanas
Confeccin muros en escalera en bloques de 6" con su zapata,
19 4 22
viga de amarre y columnas
20 Paete general 18 30
21 Fino de techo y Zabaletas 18 -
Suministro e instalacin de estructuras para techo sobre
22 19 23
escalera para equipos de aire acondicionado.
Vaciado de hormign armado en losa de techo metal deck
23 22 25
escalera cilndrica y dintel debajo de escalera
Suministro e instalacin de estructuras y huellas en tola
24 corrugada para la escalera metaldeck de techo de parte 3 -
frontal de escalera y para cubierta cilndrica.
25 Forrar el exterior de la escalera en madera 23 -
Confeccin e instalacin puerta en hierro cuarto elctrico y
26 20 -
callejn
27 Bases para aire acondicionado y planta elctrica 21 -
28 Plafones, fascias y cenefas 12 -
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 3 -
30 Aplicacin primer 20 32
31 Suministro e instalacin equipos baos 8,12, 28 38
32 Suministro e instalacin puertas y ventanas de vidrio y aluminio 30 -
33 Suministro e instalacin topes counter. 5 -

34 Confeccin de contenes y rampas vehiculares 17 35
35 Vaciado hormign armado en losa de parqueo y estampado 34 36
36 Suministro e instalacin de paragomas 35 -

Colocacin luminarias, accesorios electricos, voz y data, salidas
37 10 38
A/A
38 Prueba de equipos instalados 37 39
39 Pintura final 38 40
40 Limpieza final 39 41
41 Entrega local 40 -

La Via de El Catador: Matriz Hibrida
MATRIZ GENERAL DE ANTECEDENCIAS Y SECUENCIAS

LISTADO DE ACTIVIDADES No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
Actividades preliminares generales 1 X X
Vallas de proteccin 2 X X

Replanteo 3 X X X X X X
Desmantelamientos y demoliciones 4 X X X X X X
Muebles centrales, puertas en madera y gabinetes de cocina 5 X X
Suministro e instalacion equipos A/A y confeccion ductos 6 X
Suministro e instalacion de pared plycem y sheetrock 7 X
Sistema de agua potable y drenaje sanitario 8 X X
Suministro y colocacin de pisos y zocalos 9 X X
Instalaciones elctricas generales 10 X X
Resane de paete general interiores 11 X X
Revestimientos en paredes 12 X X X
Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin paete 13 X X
Repello de muro exterior hi-rib 14 X X
Fraguache general 15 X X
Colocacin de ladrillos en fachada 16 X
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado 17 X X
Muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre de huecos 18 X X X
Muros en escalera en bloques de 6", viga de amarre y columnas 19 X X
Paete general 20 X X
Fino de techo y Zabaletas 21 X
Estructuras para techo sobre escalera para equipos de A/A 22 X X
H.A. en losa de techo metal deck escalera cilindrica y dintel 23 X X
Estructuras y huellas en tola para la escalera metaldeck techo 24 X
Forrar el exterior de la escalera en madera 25 X
Puerta en hierro cuarto electrico y callejon 26 X
Bases para aire acondicionado y planta electrica 27 X
Plafones, fascias y cenefas 28 X
Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 29 X
Aplicacion primer 30 X X
Suministro e instalacion equipos baos 31 X X X X
Suministro e instalacion puertas y ventanas de vidrio y aluminio 32 X
Suministro e instalacion topes counter. 33 X
Confeccin de contenes y rampas vehiculares 34 X X
Vaciado hormign armado en losa de parqueo y estampado 35 X X
Suministro e instalacin de paragomas 36 X
Luminarias, accesorios electricos, voz y data, salidas A/A 37 X X
Prueba de equipos instalados 38 X X
Pintura final 39 X X
Limpieza final 40 X X
Entrega local 41 X
MATRIZ DE TIEMPOS
DURACION (DIAS)
No. LISTADO DE ACTIVIDADES
O M P T
1 Actividades preliminares generales 1 2 4 2
2 Vallas de proteccin 1 2 4 2
3 Replanteo 1 1 2 1
4 Desmantelamientos y demoliciones 7 10 13 10
La Via de El Catador: Matriz de Tiempos

Confeccion, suministro e instalacin muebles centrales, puertas
5 25 35 45 35
en madera y gabinetes de cocina
6 Suministro e instalacin equipos A/A y confeccin ductos 30 35 40 35
7 Suministro e instalacin de pared plycem y sheetrock 5 5 7 5
8 Sistema de agua potable y drenaje sanitario 4 4 5 4
9 Suministro y colocacin de pisos y zocalos 8 10 15 11
Canalizacin salidas electricas generales, suministro e

10 20 25 30 25
instalacin generador elctrico y alimentadores secundarios
11 Resane de paete general interiores 2 2 4 2

12 Revestimientos en paredes 3 5 7 5
13 Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin paete 3 4 6 4
14 Repello de muro exterior hi-rib 2 3 5 3
15 Fraguache general 2 2 3 2
16 Colocacin de ladrillos en fachada 7 7 10 8
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color
17 22 25 30 25
negro
Confeccin muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre
18 1 2 3 2
de huecos de ventanas
Confeccin muros en escalera en bloques de 6" con su zapata,
19 3 4 6 4
viga de amarre y columnas
20 Paete general 4 4 6 4
21 Fino de techo y Zabaletas 2 2 3 2
Suministro e instalacin de estructuras para techo sobre
22 4 6 9 6
escalera para equipos de aire acondicionado.
Vaciado de hormign armado en losa de techo metal deck
23 1 1 2 1
escalera cilndrica y dintel debajo de escalera
Suministro e instalacin de estructuras y huellas en tola
24 corrugada para la escalera metaldeck de techo de parte 25 32 36 32
frontal de escalera y para cubierta cilndrica.
25 Forrar el exterior de la escalera en madera 8 10 15 11
Confeccin e instalacin puerta en hierro cuarto elctrico y
26 1 3 2 3
callejn
27 Bases para aire acondicionado y planta elctrica 1 1 2 1
28 Plafones, fascias y cenefas 5 6 8 6
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 13 15 20 16
30 Aplicacin primer 2 2 3 2
31 Suministro e instalacin equipos baos 1 1 2 1
32 Suministro e instalacin puertas y ventanas de vidrio y aluminio 3 3 4 3
33 Suministro e instalacin topes counter. 2 4 6 4

34 Confeccin de contenes y rampas vehiculares 2 4 6 4
35 Vaciado hormign armado en losa de parqueo y estampado 1 2 2 2
36 Suministro e instalacin de paragomas 1 1 2 1

Colocacin luminarias, accesorios electricos, voz y data,
37 2 2 4 2
salidas A/A
38 Prueba de equipos instalados 4 4 6 4
39 Pintura final 2 3 4 3
40 Limpieza final 2 2 3 2
41 Entrega local

TIPOS DE VINOS
APRENDE A CONOCERLOS, CLASIFICARLOS Y DEGUSTARLOS.
Fuente: www.zonadiet.com
carbono. Este ltimo, liber- mente cuando todos los azcares fer-
ado en forma de gas. mentables han sido transformados en
alcohol y dixido de carbono, o cuan-
Descripcin General La fermentacin se interrumpe normal do la concentracin del primero supe-
El vino es una bebida alco-

hlica elaborada por fer-
mentacin del jugo, fresco
o concentrado, de uvas. Su
nombre proviene de la va-
riedad Vitis Viniferaque es
la variedad de uva de la que
descienden la mayora de las
utilizadas para la elabora-
cin de vinos, y las primeras
en ser utilizadas para ello.
(aunque existen excpecio-
nes).
Las caractersticas del vino las dan los
factores que afectan a sus viedos, a sa-
ber: regin con clima, suelo y topologa,
mas los cuidados que le den los produc-
tores que lo elaboran. Es sabido que una
uva que crece en un determinado lugar
y produce un determinado vino, llevada
y cultivada en otro lugar, producir un
vino con caractersticas distintas.
Para la produccin del vino, las uvas re-
cin recogidas son prensadas para que
liberen su mosto o jugo, que es rico en
azcares.
Luego de esto, las levaduras transporta-

das por el aire, o la adicin de levadu-
ras seleccionadas al mosto, provocan la
fermentacin de ste, resultando como
principales productos de la fermenta-
cin el alcohol etlico y el dixido de

ra la tolerancia de las levaduras. Para
ese momento, lo que era mosto, se ha
transformado en vino.
La graduacin de los vinos vara entre

un 7 y un 16% de alcohol por volumen,
aunque la mayora de los vinos embote-
llados oscilan entre 10 y 14 grados. Los
vinos dulces tienen entre un 15 y 22%
de alcohol por volumen.
Clasicacin
Sera poco eciente clasicar a los vi-
nos solamente en el lugar de origen.
Una clasicacin primaria es aquella
que los divide como (1) Vinos Calmos
o Naturales, (2) Vinos Fuertes o For-
ticados y (3) Vinos Espumantes. Esta
clasicacin se basa en la tcnica de
produccin llamada vinicacin. -Racimos de Uvas, con las qeu se produce el vino tinto.-
cias en el proceso defermen-
Vinos Calmos o Naturales tacin.
Son aquellos que se hacen desde el mos-
to, y que es fermentado en forma natu- Si se trata de vino espumoso,
ral, o con algn aditivo en cantidades este se elabora segn distintos
controladas como levaduras, azucar o mtodos, siendo el ms barato
cantidades muy pequeas de sulfuros. el de carbonatacin forzada
Estos vinos son de una graduacin alco- usando dixido de carbono.
hlica que va desde el 10% al 15%, ya que Los de calidad son aquellos
se les detiene la fermentacin alcanzan- que no cuentan con aditivos
do estos valores. Son los habitualmente y su segunda fermentacin es
conocidos como blancos, tintos y rosa- alcanzada por aejamiento.
dos.
En todos los casos los vinos
Vinos Forticados o Fuertes espumantes presentan cierta
Reciben alguna dosis de alcohol, usual- sedimentacin, donde los de
mente un brandy de uvas, en alguna eta- calidad son de-sedimentados
pa de su vinicacin. Las interferencias utilizando distintas tcnicas
controladas tipican la produccin y que pueden incluir auxilios
caractersticas de los vinos fuertes re- mecnicos y reapertura de las
sultando el Vermouth, Jerez, Marsala, botellas, previo a su comercia-
Madeira y Oporto. El contenido alcoh- lizacin.
lico de estas variedades va desde los 16
a los 23 (grados por volumen). Colores
Otra clasicacin de los vinos
Vinos Espumantes es a travs de sus colores, a
-Trapiche para vinos, utilizado par expremir uvas.-
Son aquellos del tipo del Champagne, saber tintos (rouge - red), blan-
los cuales tienen dosfermentaciones. La co (blanc - white) y rosados
primera que es la habitual del vino natu- (ros - pink). Para hacer vino tinto, las uvas rojas se
ral, y una segunda que tiene lugar aplastan y el mosto pasa parte o la tota-
lidad del periodo de fermentacin y, en
Vinos Tintos
en la botella. Algunos vinos naturales muchos casos, un periodo de maceracin
El color del vino proviene del color de la
tienen cierta efervescencia llamada p- previo o posterior a la fermentacin, en
piel de la uva, donde el mosto es dejado
tillement, pero esta es muy suave y no es contacto con las pieles u hollejos. Toda
en contacto con la piel de la uva hasta
causada como resultado de interferen- la materia colorante, adems de mlti-
que se alcance un color deseado.

ples compuestos saborizantes y tani- so. (semana o meses).
nos, se encuentran en los hollejos de las Los vinos rosados tienen un periodo El ltimo defecto que puede presen-
uvas y la fermentacin y maceracin se en el que generan un olor nausabundo, tar el vino, se origina en malos corchos,
encargan de liberarlos. Esta liberacin llamado periodo de mareo de la botella, donde estos degeneran el sabor de la
se intensica a menudo por tcnicas el que desaparece pasado cierto tiempo bebida.
de activacin mecnica (remontado), o
batido (bazuqueado), durante estos pe-
riodos.
Vinos Blancos
Los vinos blancos son aquellos produci-
dos a partir de uvas verdes o blancas; o
bien a partir de uvas negras aunque en
estos casos nunca se deja al mosto en
contacto con la piel de las uvas. El color
obtenido en los vinos blancos es de tono
verdoso o amarillento.
Vinos Rosados
El rosado (ros) es producido dejando el
mosto en contacto por un tiempo breve
con la piel de las uvas. Suele producirse
utilizando uvas rojas que permanecen
en contacto con los hollejos (piel de la
uva) por breves perodos. Con menor
frecuencia se produce mezclando vintos
tintos y blancos.
La ltima clasicacin conocida para

los vinos es la que los separa comodul-
ces o secos.
Defectos que puede presentar el vino:
El vino cido o agrio es descartado

como vino, o considerado como vino
malo.
La acidez de un vino puede estar cau-

sada por dos factores:
Inmadurez de la uva al momento de

producir el vino. Esta se detecta a tra-
vs de un sabor a trtaro (cido). Este
defecto puede ser remediado dejando
aejar la botella.
La acidez causada por una mala vi-

nicacin no puede ser remediada, y se
detecta por un gusto a vinagre. (que en
denitiva es la utilizacin que se le da a
ese tipo de vinos defectuosos).
Un vino pasado es reconocido por un

cambio en su color y por tornarse acuo-

El Lenguaje de CPM-PERT:
Red de actividades Por Carlos Joel Santos Flix
El mtodo del camino crtico utiliza en su expresin un lenguaje grco, cuya parte central
es la Red que forman las actividades que componen un proyecto, y que denen la duracin
del mismo.

S
e llama red a la representacin para trazar la red, entonces se procede a recta y semiquebrada cuando dos o ms
grca de las actividades que llevarla a la mnima unidad, puesto que actividades parten de un mismo nodo o
muestran sus eventos, secuen- esto no afecta en nada a la red denitiva, hay simultaneidad entre varias activida-
cias, interrelaciones y el camino al camino critico ni a la duracin total des para hacer la red lo menos compleja
critico. No solo se le llama camino crti- del proyecto. y que a la vez le sea fcil de interpretar al
co al mtodo sino tambin a las series de que la vea o le interese, mientras menos
actividades contadas desde la iniciacin Cules aspectos o elementos se deben compleja sea la red mejor ser de inter-
del proyecto hasta la terminacin, que de conocer al trazar una red? pretar.
no tienen exibilidad en su tiempo de c) La liga o actividad cticia la utiliza-
ejecucin, lo que cualquier retraso que Al trazar una red se debe de conocer los mos cuando se nos presenta la necesi-
sufriera alguna de las actividades de la siguientes aspectos que son elementos dad de indicar que una actividad tiene
serie provocara un retraso en todo el constituyentes de una red: una interrelacin o continuacin con
proyecto. otra, para dibujarla se utilizar una lnea
a) Evento que es una actividad que tie- punteada o intermitente trazada entre
De una forma o contexto ms generali- ne una iniciacin y terminacin, a la ini- ambas con una duracin de cero. Tam-
zado podemos decir que la red de acti- ciacin se le llama evento inicial (i) y a la bin la liga puede presentar un tiempo
vidades es una herramienta graca que terminacin se le llama evento nal (j), de espera entre una actividad y otra, es
nos permite visualizar las actividades este evento nal ser el evento inicial de decir, que hay que esperar para poder
de mayor prioridad a la hora de llevar a la actividad que le sigue a esta, excep- comenzar la actividad siguiente.
cabo o ejecutarlo el proyecto. Tambin tuando el ltimo evento que no tiene
es importante saber qu en la red solo otra actividad que le siga. A los eventos
podemos incluir aquellas actividades tambin se le conoce con los nombres de
cuyos tiempos son mayores o iguales a la nodos.
unidad utilizada para medir el proyecto
con excepciones de aquellas activida-
des que son signicativas y obligatorias
realizar para poder ejecutar el proyecto
y que aunque no tengan la unidad de
tiempo requerido debern aparecer en
la red para indicar su presencia.
Sin embargo el caso ms comn de pre-

sentar o incluir aquellas actividades
que no cumplen con la escala de tiempo Cmo trazamos una red medida y
elegida para medir la duracin del pro- qu necesitamos para hacerlo?
yecto porque el tiempo que consume al
realizarla es relativamente despreciable, b) Las echas en la red de actividades La red de actividades puede trazarse o
se procede a juntarlas con aquellas ac- que es la que nos dice la relacin que dibujarse a escala o no, todo depender
tividades que sean anes y que a la vez hay entre cada evento, as como el tiem- de la esttica o de la precisin del tra-
una dependa de la otra para su ejecu- po que dura dicha actividad para ejecu- bajo, pero de ambos modo que se valla
cin, un ejemplo de esto es si tenemos el tarse. Casi todos los autores dicen que a dibujar la red se deben de seguir los
caso de preparacin de una columna de la forma de la echa no importa al mo- siguientes pasos que se detallan a con-
hormign armado en la construccin de mento de dibujar o trazar la red, pero, lo tinuacin:
una vivienda, la misma tiene varias acti- recomendable es que se haga de forma Si la red es dibujada a escala o red me-
vidades pero su duraciones son relativa- dida:
mente corta comparadas con las dems,
por esto lo recomendable es juntar el en 1) Se debe de tener la matriz de informa-
varillado, el encofrado y vaciado en una cin que es con la cual se trabaja, en esta
sola actividad y de esta forma ya el tiem- se tiene la lista de actividades, la antece-
po de ejecucin podr ser medido con la dencia, la secuencia, el tiempo estndar
escala que se utiliza al construir la red. y el tiempo ptimo.
Otra forma de incluir las actividades es
llevarla a la escala utilizada, es decir, que 2) Si la red es trazada a escala o medida
si el tiempo que se tarda el realizar la ac- se escoge papel cuadriculado y en la par-
tividad es menor que la unidad utilizada te superior de la hoja se coloca la escala

que se usar para medir el tiempo de duracin del proyecto, c) Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben
la misma consiste en una lnea horizontal colocada en la parte relacionarse con el evento inicial o con el evento nal. Para
superior de la red, esta se enumera de izquierda a derecha. La esto utilizamos las ligas.
escala va a depender mucho del tipo de proyecto, puesto que
si usted va a programar una cena gourmet y una casa de dos d) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que par-
niveles de seguro para la primera usted elegir minutos y para ten de actividades distintas sin relacionarlos entre s, median-
la segunda das. te ligas.
3) Se inicia dibujando la red con las actividades si las hay que

parten de cero.
4) Se continua dibujando la red segn la secuencia indicada

en la matriz de informacin, teniendo en cuenta que para la
enumeracin de los nodos o eventos no se puede hacer de for-
ma progresiva si no de izquierda a derecha y de arriba hacia
abajo, segn vallan apareciendo los eventos nales o eventos
j.
5) Si una actividad tiene duracin o tiempo cero, la misma se Incorrecto.

dibuja verticalmente sea ascendente o descendente para indi-
car que no consume tiempo dentro de la red. Si tiene tiempo
cero no es una actividad lo que se quiere decir es, que su dura-
cin es menor que el de la escala elegida pero que es muy im-
portante y debe de realizarse para poder ejecutar el proyecto.
6) Despus de dibujar todos los eventos hasta llegar al nal

o ltimo evento j, se prosigue a cerrar la red utilizando la lla-
mada liga. En la red no debe de quedar eventos sueltos ya que
este es un sistema cerrado, para esto utilizamos la denomina- Correcto.
da liga.
Red De Vencimientos Sucesivos
Precauciones que deben de tomarse y de evitarse al momento
de trazar una red de actividades. Cuando en una matriz de informacin tenemos actividades
con tiempos promedios y en la misma aparecen varias activi-
a) Que dos o ms actividades partan de un mismo evento y dades con tiempos extremos que al momento de dibujar o tra-
lleguen al mismo evento. zar la red se nos hace impropia y compleja para la lectura por
lo que hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos
que no tengan signicado especial, dejando solo los tiempos
de iniciacin o de terminacin de las actividades, entonces a
esta red se le conoce como red de vencimientos sucesivos.
Si en un proyecto o en un proceso hay actividades cuyos tiem-

pos son desproporcionados y al momento de trazar la red se
Incorrecto. Correcto. nos hace muy complejo y complicado para la lectura e inter-
b) Partir una actividad de una parte intermedia de otra acti- pretacin de la misma, se procede a cortar los tiempos y solo
vidad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un dejar los tiempos de iniciacin o de terminacin de aquellas
evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividades que son desproporcionados con respecto a las de-
actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en ms actividades.
porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
Cmo debemos proceder para la construccin de una red de
eventos sucesivos?
Para su construccin se dibuja una red exclusivamente de se-

cuencias, indicando en las actividades el nmero de identi-
cacin y tiempo estndar de duracin de la misma.
Incorrecto. Correcto.
20 Ruta Critica CPM PERT

EJECUTAR PROYECTOS EN EL MENOR
TIEMPO Y AL MEJOR COSTO
ES ESTO POSIBLE? Por Wagner Valdez C.
La elaboracin de una red comprimida nos indicar qu actividades son las que pueden optimizarse en
tiempo, que en todo caso ste sera el mximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecu-
cin del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello, nos permitir alcanzar su termina-
cin en una fecha ms temprana y mantener su costo ptimo.
D
urante la ejecucin de un La terminacin de cada actividad den- recursos para asegurar la terminacin
proyecto muchas veces nos tro de un proyecto requiere el empleo de de una actividad en un tiempo menor
vemos ante el planteamiento cierta cantidad de recursos y una canti- que el normal. Esta aceleracin de una
de lograr su terminacin an- dad especca de tiempo, es decir, que actividad es descrita como Compresin
tes de la fecha planicada, ya sea por la existe una relacin entre el tiempo de de la Duracin de una Actividad, que
necesidad expresa del cliente de tener realizacin de cualquier proyecto y su depende nicamente de la disponibili-
en funcionamiento el proyecto en una costo. Con un mnimo de recursos y un dad de recursos, de la forma de la curva
fecha ms temprana, por su inciden- mximo de tiempo, se puede terminar costo-tiempo y de la aceleracin desea-
cia social, por exigencias del mercado o una actividad en su duracin y tiempos da, para la terminacin de la actividad.
cualquier otra razn que nos obligue a normales. Si se acelera la realizacin del proyecto
analizar nuevas formulas de programa- para ejecutarlo en un tiempo menor al
cin de los recursos que tenemos a dis- En el caso de necesitar la reduccin en ptimo de realizacin, se requerir equi-
posicin para alcanzar dicho objetivo los tiempos de ejecucin de una activi- po o mano de obra adicional, lo que pro-
manteniendo a su vez su punto optimo dad determinada en una obra, debemos duce costos unitarios mayores y reduce
de realizacin en trminos de costos. analizar algunas formas ms rpidas y la eciencia de operacin. Si el proyecto
costosas, mas una cantidad adicional de se ejecuta en un tiempo mayor que el

ptimo de realizacin, su costo aumenta el incremento de costo a la compresin
debido al incremento en los gastos jos: del tiempo, lo que signica el incremen-
supervisin, renta de equipo, etc. to en costo debido a la compresin en
tiempo, es decir, el incremento que una
Aunque la duracin de una actividad actividad tiene en su tiempo estndar
puede ser comprimida individualmente por cada da que se comprima en su
sin importar su posicin dentro del pro- tiempo original.
yecto, y de igual forma dentro del mo-
delo de red; esto no quiere decir que es Los presupuestos tienen por lo general
conveniente o econmico comprimir un costo normal ($N) para las activi-
cualquier actividad solo por el hecho de dades en tiempo estndar y existe otro
que es posible hacerlo, pues es necesario costo lmite ($L) para aquellas activi-
conocer los datos de costo-tiempo com- dades ejecutadas en tiempo ptimo.
pletos de la misma antes de proceder En este paso se solicitarn los costos
con su compresin. de cada actividad realizada en tiempo los de tiempo ya conocidos se determi-
Generalmente, en el caso de un proyec- estndar y en tiempo ptimo. Ambos nan las pendientes de las actividades-
to compuesto por numerosas activida- costos deben ser proporcionados por las
des, se determinan los puntos normal personas responsables de la ejecucin, Cmo se comprime una red?
y acelerado de ejecucin (solicitando en concordancia con los presupuestos Para comprimir una red, debemos ana-
los costos de cada actividad realizada ya suministrados por ellos. Dichos cos- lizar inicialmente las actividades que
en tiempo estndar y acelerado), y se tos se deben anotar en la matriz de in- componen la ruta critica, comenzando
extrae una relacin lineal. Esta relacin formacin. con la actividad que tenga la menor pen-
se denomina Pendiente (m) y relaciona Con los costos anteriores y los interva- diente de costo, y luego las que les vayan

sucediendo a stas. Se debe tener el cui- tas crticas, porque de otra manera, la
dado de que la compresin propuesta duracin del proyecto no se reducira,
no interera con el resto de la red. esta es una limitacin por rutas crticas
En el proceso de compresin de la red, paralelas. Por tanto, la compresin si-
es necesario realizar un anlisis lgico- multnea de dos actividades conlleva un
racional en cada etapa del mismo, de costo combinado que resulta de sumar
acuerdo con las siguientes reglas: las pendientes individuales de cada una
de ellas.
1. Enumerar las actividades de la ruta
crtica Una vez que aparece una nueva ruta
2. Tachar aquellas cuyo potencial de crtica, la lgica de compresin ptima
compresin sea cero; entre ellas se in- requiere que sta permanezca en la red.
cluirn las actividades cuyas duracio- Con el tiempo, y la aplicacin continua
nes normales y optima sean idnticas, de recursos adicionales, todas las activi-
as como las que han sido llevadas a su dades de la ruta crtica deben alcanzar
tiempo optimo en etapas anteriores. sus duraciones ptimas, y, entonces
3. Seleccionar la actividad con la mni- ser fsicamente imposible seguir com-
ma pendiente de costo, que ser la que primindola. Cuando se llega a esta eta-
d la compresin mas barata. pa, el anlisis de la red termina, porque
4. Determinar la cantidad en que esta no se obtendra ninguna ventaja al com-
actividad puede ser comprimida, y su primir actividades no crticas, ya que no
costo correspondiente. tendran ningn efecto sobre la dura-
5. Determinar si existe cualquier limi- cin del proyecto, si la ruta crtica ya ha
tacin de red para esta compresin, y la sido llevada a su tiempo ptimo total.
razn de su existencia.
6. Llevar a cabo la compresin, dentro En denitiva, toda vez que nos debamos
de las limitaciones impuestas. enfrentar con la difcil tarea de reducir
7. Calcular la nueva duracin del proyec- o ms bien acelerar el tiempo de du-
to y su costo directo correspondiente. racin de un proyecto, es importante
tener claro que deberemos realizar tan-
Cada etapa de la compresin de una red tas compresiones como sean necesarias
proporciona una solucin optima y las hasta encontrar el punto en el cual se
coordenadas de un punto en las curvas debe suspender la compresin y aceptar
de costo directo- tiempo del proyecto. la duracin del proyecto.
Por tanto se podr trazar esta curva
punto por punto, a medida que realiza-
mos los clculos de compresin, etapa
por etapa.
Es posible que nos encontremos con la

situacin de que en la compresin com-
pleta de una actividad resulte inacep-
table, por lgica de la misma red, pues
causara que otra cadena de actividades
tomara carcter crtico, y como conse-
cuencia de insertar en la red una nueva
ruta critica, dicha actividad solo puede
ser comprimida parcialmente hasta el
punto en que iguale sus tiempos al de
otra cadena de sucesos, creando de esta
forma una nueva ruta crtica adicional.
Ante el surgimiento de dos rutas crti-
cas en una misma red, toda compresin
que le siga deber implicar disminu-
ciones iguales a lo largo de ambas ru-

LIMITACI NES
EN LA EJECUCIN DE
PROYECTOS. Por Carlos Joel Santos
a) El factor humano. Las limitaciones nos conllevan a que
Q U ES UNA LIMITACIN?
Desde los tiempos remotos y desde que

el hombre comenz a usar su racionalis-
b) El factor recurso, sea material o eco-
nmico. (Limitaciones de recursos)
c) El factor equipos o herramientas
d) Y por ltimo el factor tecnolgico.
un proyecto que se deba de realizar en
un tiempo determinado se retrase. Ma-
yormente las restricciones de tiempo
nos la pone el cliente quien es el que
exige o quiere que el proyecto se ejecu-
mo, este se enfrent con grandes desa- El factor humano es indispensable en te en un periodo o lapso menor que el
fos y retos en su diario vivir, hoy en da toda actividad o proceso, puede darse el programado o estimado originalmen-
a pesar de todos los avances logrado en caso de tener recursos humanos limita- te, para esta situacin se debe de estar
todas las ramas de la ciencia, el hombre dos, puesto que por ms que se automa- preparado para responderle al cliente o
sigue buscando la forma de cmo rom- tice un proceso este debe de ser moni- dueo si se puede o no hacer el proyec-
per y enfrentarse con aquellos obstcu- toreado por el hombre. En el rea de la to en menos o ms tiempo que el previs-
los que le impiden lograr con xito esos construccin este factor juega un papel to, pero a la vez responderle o decirle las
proyectos de gran envergadura que ser- predominante e importante pues casi en consecuencias que puede acarrear dicha
virn de base para el desarrollo de las todas las actividades estn relacionada accin.
prximas generaciones humanas, por o debe de ser ejecutada por el hombre y
tal razn todo gestor o administrador muchas veces se requiere de un perso- Las limitaciones de recursos son las
de proyecto debe de tomar en cuenta nal altamente calicado para poder ser ms comunes puesto que pueden esca-
que las restricciones o las limitaciones ejecutado. sear, si es el caso de materiales y daarse
en la ejecucin de proyectos siempre si es el caso de maquinarias, equipos o
van a estar presente de una forma u otra,
no siempre se tiene recursos, material o
personal ilimitado. Entonces podemos
decir que cualquier elemento que te im-
pide que una actividad, proceso o pro-
yecto alcance su meta o se realice con-
forme lo estipulado es una limitacin o
restriccin. Estas pueden presentarse
en todas sus formas a la vez; ya sea en
lo econmico, lo material, de tiempo o el
recurso humano.
QUE NOS LIMITA A LA HORA DE

EJECUTAR UN PROYECTO?
Las limitaciones o restricciones son b-

sicamente tres, pero podemos agregar
un factor adicional a estos que no mu-
chos estn de acuerdo y la incluyen den-
tro de las bsicas, estas son:

herramientas y terminarse que es el caso mos sern utilizados para todas aquellas
ms frecuente cuando se trata de dinero. actividades que tenan simultaneidad,
Puede darse el caso de tener recursos, es decir que aquella actividades que po-
econmico o humanos limitados, por lo dan realizarse juntas con personal, ma-
que dos actividades que debieran hacer- terial y equipos diferentes ahora debe-
se en el mismo lapso con personal dife- rn realizarse de forma dependiente una
rente o maquinaria diferente, no pudie- continuacin de la otra, con el mismo
ra ejecutarse y tener que terminar una equipo, el mismo personal y los mismos
actividad para poder comenzar o hacer materiales, haciendo as que exista la
la otra, puesto que los recursos que se posibilidad de que aparezca uno o ms
iban a utilizar para hacerla se deben de camino critico en la red de actividades
utilizar en las dos actividades as no hay limitada o que aumente el tiempo de du-
ms que esperar a que se termine una racin del proyecto.
actividad para poder iniciar la otra. Para
todas estas circunstancias se debe de El mtodo CPM-PERT establece los
tener un plan o una alternativa a la hora siguientes pasos para limitar un proyec-
de planicar y programar un proyecto, to.
crear diferentes escenarios con diferen-
tes situaciones para ver que repuesta Primero se debe de dibujar la red de
tenemos o como reaccionamos. actividades del proyecto sin limitacio-
se incurre por cada que se nos impida
nes o una red medida con la matriz de
avanzar en el proyecto.
CMO SE PROCEDE AL LIMITAR informacin correspondiente.
UN PROYECTO?
Con esta red se pueden hacer los es-
Para limitar un proyecto o cubrirse de Luego se procede a estudiar cuales
tudios de optimizacin de tiempo y cos-
los posibles escenarios que puedan pre- actividades nos conviene limitar, y ajus-
tos.
sentarse a la hora que se est ejecutan- tar la matriz de informacin, ya que las
do un proyecto, se debe de planicar y secuencias anteriores cambian y por lo
Se determina el costo ptimo para co-
programar utilizando un buen mtodo tanto aparece una nueva tabla con las
nocer si se puede hacerse el proyecto con
de programacin de proyectos, en este nuevas antecedencias y secuencias, con
los recursos econmicos disponibles. Si
caso se est utilizando CPM-PERT. estos ajustes se procede a dibujar la red
se puede hacerse se buscar el tiempo
Este mtodo parte del supuesto de que con limitaciones.
total ms favorable para las necesidades
los recursos son limitados y que no es-
y objetivo del cliente o del proyecto.
tn disponible a la hora de ejecutar, es Al limitar o ponerle restriccin a las
decir que debemos imaginarnos que te- actividades, debemos de tener en cuen-
nemos escases de recursos humanos, de ta que tanto nos cuesta en lo econmico
materiales y de equipos y que, los mis- esta limitacin. Es decir, en el costo que

HERRAMIENTAS
EFICIENTES:
MATRIZ DE ELASTICIDAD.
Por Michele Encarnacin

Una buena programacin nos permite ejecutar un proyecto en donde cada una de sus actividades estn armnica-
mente coordinadas en su iniciacin y terminacin; previendo en todo momento la posibilidad de imprevistos que
nos obliguen a realizar ajustes en esta coordinacin, sin afectar el desarrollo del proyecto ni su tiempo de entrega.
En el mundo de la programacin de nos retrasara parte o todo el proyecto? El primer procedimiento consiste en
proyectos nos vemos obligados a tomas Cmo saber que tanto se puede tardar? calcular las holguras. Se le llama holgu-
decisiones las cuales deben de ser efec- Una de las ventajas que nos permite ra a la libertad que tiene una actividad
tivas y rpidas a la hora de ejecutar el el Mtodo de CPM PERT es conocer para alargar su duracin sin perjudicar
mismo. Pero nos preguntamos tenemos la elasticidad de las actividades, es de- otras actividades o hasta el proyecto to-
las herramientas necesarias para hacer cir que proporciona la informacin de tal. Podemos denir tres clases de Hol-
tomar decisiones tan rpidas y tan efec- posibilidad de retrasar o adelantar una guras: Holgura Total, Holgura Libre y
tivas como deberan? Cun importante actividad sin consecuencias para las Holgura Independiente.
es saber si una actividad que se retraso otras.

La Holgura Total es el exceso de tiem- 1. Holgura Total = Uj - Pi - t Otros conceptos importantes que se re-
po disponible con respecto a la duracin 2. Holgura Libre = Pj - Pi t lacionan con el clculo de las holguras y
de una actividad. Representa el nmero 3. Holgura Independiente = Pj - Ui - t que se anotan en la matriz de elasticidad
de unidades de tiempo de que dispo- son los de Porcentaje de Expansin, La
nemos para retrasar el comienzo de la Es importante tener cuenta a la hora de Clase de la actividad, el porcentaje de
actividad o aumentar la duracin de la aplicar estas formulas unos aspectos que Compresin y por ltimo la desviacin
actividad sin alterar los tiempos limite podran llevarnos a cometer un error en estndar.
u en principio la programacin. la forma de calcular las holguras, para El porcentaje de Expansin (%E) re-
esto a continuacin citamos algunas presenta que el tiempo que podemos
La Holgura Libre es el margen de consideraciones tomadas del libro del prolongar la iniciacin de una actividad
tiempo disponible entre los tiempos Agustn Montao en su libro de Inicia- y viene dado por la frmula:
lo ms pronto posible en comenzar la cin al Mtodo del Camino Critico. %E = HT/T
actividad y el tiempo lo ms pronto en 1. Se comienza con el tiempo en cero que Donde:
alcanzar su suceso nal excluyendo el se indica sobre el evento inicial y se va
tiempo de la actividad. Representa el agregando la duracin estndar de cada HT es la holgura total.
nmero de unidades de tiempo de que actividad, acumulndose en cada even-
disponemos para retrasar el comienzo to. T es el tiempo de duracin de la activi-
de la actividad o aumentar la duracin 2. Cuando dos o ms actividades con- dad.
de la actividad sin alterar el comienzo vergen en un evento se tomar la dura-
de las siguientes. cin mayor para hacer la indicacin del Se le asigna una clase a las actividades
evento. cuyo Porcentaje de Expansin haya
La Holgura Independiente es el mar- 3. Cuando se tiene una liga que indica resultado diferente de cero asignndo-
gen de tiempo entre el tiempo lo ms terminacin de proceso correr hacia el le un numero empezando por uno (1) a
tarde permisible en alcanzar su suceso evento inicial la misma la misma canti- la menor y as sucesivamente de forma
inicial y el tiempo lo ms pronto posible dad acumulada en el evento nal. ascendente, a las actividades que resul-
en alcanzar su suceso nal, excluyendo 4. Cuando la liga no indica terminacin taron con un Porcentaje de Expansin
el tiempo necesario para su ejecucin. de procesos, sino nicamente continui- igual a cero (0) se le colocar un c como
Reeja las unidades disponibles para dad entre dos procesos, las cantidades muestra de que la misma es Critica.
que habindose alcanzado un suceso en acumuladas no deben modicarse aun- El Porcentaje de Compresin representa
el tiempo lmite pasemos al tiempo lo que la liga tenga fechas diferentes de el tiempo que fue comprimida una acti-
ms pronto posible del suceso siguien- iniciacin y terminacin. vidad . Este viene dado por la frmula:
te. 5. Cuando procedemos a calcular los % (C) = (t o)/t
tiempos de terminacin y en un evento Donde:
Cmo calcular las Holguras. convergen dos o ms actividades debe
Si tomamos nuestra red medida apro- anotarse la lectura menos de ellas. t: es el tiempo estndar
bada (la cual pas por el proceso de o: es el tiempo ptimo.
compresin y fue limitada por nuestra
disponibilidad de recursos) e identi-
camos las cuatro medidas bsicas para
calcular las holguras que son:
a) Pi: este indica lo ms temprano que
puede iniciarse la actividad.
b) Ui: este indica lo ms tarde que pue-
de empezarse la actividad.
c) Pj: este indica lo ms temprano que
puede terminarse la actividad.
d) Uj: este indica lo ms tarde que pue-
de terminarse la actividad.
e) t: indica el tiempo de duracin de la
actividad en cuestin.
Una vez obtenido estos datos de la red

medida procedemos a aplicar las formu-
las correspondientes a cada una de las
holguras:

La Desviacin Estndar representa la
probabilidad de retraso o adelanto de
una actividad o del proyecto. Esta se
calcula para una actividad con la si-
guiente frmula:
= (p - o)/6
Donde:
p: es el tiempo psimo.
o: es el tiempo ptimo.
Para calcular la Desviacin Estndar del
Proyecto se suma todas las desviaciones
estndar del camino o ruta crtica.
Por ltimo podemos sealar que para

conseguir la probabilidad de retraso de
una actividad o Proyecto se toma el va-
lor de la Desviacin Estndar y se entra
a la siguiente tabla:

La Via de El Catador: Matriz de Antecedencias y Secuencias
MATRIZ DE ELASTICIDAD
TIEMPOS COSTOS (RD$) M TIEMPOS HOLGURA TOTAL HL COMPRESION
No. LISTADO DE ACTIVIDADES
O M P t CN CL (RD$) Ui Pi Uj Pj D % Cl D D %
1 Actividades preliminares generales 1 2 4 2 167.801,60 239.117,28 71.315,68 0 0 2 2 0 - 0 1 0,50 0,50
2 Vallas de proteccin 1 2 4 2 12.825,00 18.275,63 5.450,63 2 2 6 4 2 1,00 0 1 0,50 0,50
3 Replanteo 1 1 2 1 40.800,00 40.800,00 - 2 2 3 3 0 - 0 0 - 0,17
4 Desmantelamientos y demoliciones 7 10 13 7 278.840,86 349.945,28 23.701,47 3 3 10 10 0 - 0 0 - 1,00

Confeccin, suministro e instalacin muebles
5 25 35 45 29 1.228.364,20 1.526.681,22 29.831,70 3 3 32 32 0 - 0 4 0,14 3,33
centrales, puertas en madera y gabinetes de cocina
Suministro e instalacin equipos A/A y confeccin
6 30 35 40 35 272.678,50 305.789,46 6.622,19 3 3 40 40 2 0,06 2 5 0,14 1,67
ductos
Suministro e instalacin de pared plycem y
7 5 5 7 5 84.491,42 84.491,42 - 10 10 38 15 23 4,60 0 0 - 0,33
sheetrock
8 Sistema de agua potable y drenaje sanitario 4 4 5 4 64.766,84 64.766,84 - 10 10 27 14 13 3,25 0 0 - 0,17
9 Suministro y colocacin de pisos y zocalos 8 10 15 11 480.603,17 592.015,72 37.137,52 27 14 36 36 11 1,00 11 3 0,27 1,17
Canalizacin salidas electricas generales, suministro

10 e instalacin generador elctrico y alimentadores 20 25 30 20 625.753,12 732.131,15 21.275,61 10 10 30 30 0 - 0 0 - 1,67
secundarios
11 Resane de paete general interiores 2 2 4 2 21.329,40 21.329,40 - 14 14 21 16 5 2,50 0 0 - 0,33

12 Revestimientos en paredes 3 5 7 5 16.323,52 21.873,52 2.775,00 29 27 34 32 2 0,40 0 2 0,40 0,67
Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin
13 3 4 6 4 103.205,76 125.136,98 21.931,22 10 10 16 14 2 0,50 0 1 0,25 0,50
paete
14 Repello de muro exterior hi-rib 2 3 5 3 10.987,08 14.100,09 3.113,01 16 14 19 17 2 0,67 0 1 0,33 0,50
15 Fraguache general 2 2 3 2 26.841,76 26.841,76 - 19 17 21 19 2 1,00 0 0 - 0,17
16 Colocacin de ladrillos en fachada 7 7 10 8 588.062,06 650.543,65 62.481,59 21 19 29 27 2 0,25 0 1 0,13 0,50

Fachada de botellas con estructura de aluminio
17 22 25 30 25 973.011,24 1.072.258,39 33.082,38 6 4 31 29 2 0,08 0 3 0,12 1,33
lacado color negro
Confeccin muros bloques 6" en jardineras,
18 1 2 3 2 31.665,34 45.123,11 13.457,77 10 10 28 12 16 8,00 0 1 0,50 0,33
antepecho y cierre de huecos de ventanas
Confeccin muros en escalera en bloques de 6" con
19 3 4 6 4 78.941,10 95.716,08 16.774,98 28 12 33 16 17 4,25 0 1 0,25 0,50
su zapata, viga de amarre y columnas
20 Paete general 4 4 6 4 105.357,60 105.357,60 - 28 12 32 16 16 4,00 0 0 - 0,33

21 Fino de techo y Zabaletas 2 2 3 2 11.670,47 11.670,47 - 28 12 31 14 17 8,50 0 0 - 0,17
Suministro e instalacin de estructuras para techo
22 sobre escalera para equipos de aire 4 6 9 6 102.846,64 131.986,52 14.569,94 33 16 39 22 17 2,83 0 2 0,33 0,83
acondicionado.
Vaciado de hormign armado en losa de techo
23 metal deck escalera cilndrica y dintel debajo de 1 1 2 1 33.488,24 33.488,24 - 39 22 40 40 17 17,00 17 0 - 0,17
escalera
Suministro e instalacin de estructuras y huellas en
tola corrugada para la escalera metaldeck de
24 25 32 36 32 419.368,36 497.344,66 11.139,47 3 3 40 40 5 0,16 5 7 0,22 1,83
techo de parte frontal de escalera y para cubierta
cilndrica.
25 Forrar el exterior de la escalera en madera 8 10 15 8 119.433,60 147.120,48 9.228,96 32 32 40 40 0 - 0 0 - 1,17
Confeccin e instalacin puerta en hierro cuarto
26 1 3 2 3 22.800,00 35.720,00 6.460,00 32 16 35 19 16 5,33 0 2 0,67 0,17
elctrico y callejn
27 Bases para aire acondicionado y planta elctrica 1 1 2 1 26.600,00 26.600,00 - 31 14 32 15 17 17,00 0 0 - 0,17
28 Plafones, fascias y cenefas 5 6 8 6 183.405,89 212.899,54 25.280,27 34 32 40 40 2 0,33 2 1 0,17 0,50
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera 13 15 20 16 184.690,56 214.125,62 9.811,69 3 3 40 35 21 1,31 16 3 0,19 1,17
30 Aplicacin primer 2 2 3 2 35.561,29 35.561,29 - 35 19 37 21 16 8,00 0 0 - 0,17

31 Suministro e instalacin equipos baos 1 1 2 1 3.237,25 3.237,25 - 34 32 40 38 7 7,00 5 0 - 0,17
Suministro e instalacin puertas y ventanas de vidrio
32 3 3 4 3 91.425,40 91.425,40 - 37 21 40 40 16 5,33 16 0 - 0,17
y aluminio
33 Suministro e instalacin topes counter. 2 4 6 2 214.089,60 214.089,60 - 30 30 32 32 0 - 0 0 - 0,67
34 Confeccin de contenes y rampas vehiculares 2 4 6 4 68.653,48 97.831,21 14.588,86 31 29 35 33 2 0,50 0 2 0,50 0,67
Vaciado hormign armado en losa de parqueo y
35 1 2 2 2 246.873,35 351.794,52 104.921,17 35 33 37 35 2 1,00 0 1 0,50 0,17
estampado
36 Suministro e instalacin de paragomas 1 1 2 1 12.127,50 12.127,50 - 37 35 38 38 2 2,00 2 0 - 0,17
Colocacin luminarias, accesorios electricos, voz y
37 2 2 4 2 513.935,11 513.935,11 - 30 30 32 32 0 - 0 0 - 0,33
data, salidas A/A
38 Prueba de equipos instalados 4 4 6 4 - - - 32 32 36 36 0 - 0 0 - 0,33
39 Pintura final 2 3 4 2 148.501,40 190.576,80 42.075,40 36 36 38 38 0 - 0 0 - 0,33

40 Limpieza final 2 2 3 2 50.000,00 50.000,00 - 38 38 40 40 0 - 0 0 - 0,17
41 Entrega local - - - - - - - - - - -
Proceso Critico No. 1 Proceso Critico No. 2
Actividad Actividad Tabla de Retraso Previsto en el Camino Critico No. 2

Se toma el Proceso Critico con el cuyo valor de sea mayor
1 0,50 1 0,50
3 0,17 3 0,17 Act. Criticas t t t+ (t + )
4 1,00 5 3,33 1 2 2,00 0,50 2,50 2,50
10 1,67 25 1,17 3 1 3,00 0,17 1,17 3,67
37 0,33
5 29 32,00 3,33 32,33 36,00
38 0,33
25 8 40,00 1,17 9,17 45,17
39 0,33
Probabilidad de Retraso
40 0,17 60,54%
del Proyecto
= 4,50 = 5,17

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46
46
45
44
43
42
41
40
Matriz de Elasticidad
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
t = Das Programados
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
(t + ) = Das Tolerados

COMO PROGRAMAR
MIS RECURSOS.
Los recursos son los elementos utilizados para poder realizar la ejecucin
de cada una de las actividades, una distribucin eciente de los mismos
nos auguran un xito en la ejecucin de un proyecto. Por: Michele Encarnacin
a programacin adecuada y 1. Que el desarrollo del proyecto cumpla yecto.
L eciente de los recursos como

anteriormente hemos dicho,
es uno de los principales pro-
blema fundamental ya que esto implica
las secuencias planeadas, es decir, que
se respeten las limitaciones potenciales.
2. Que la demanda de recursos no reba-

Una de la ventajas del Mtodo de Ca-
mino Critico es nos permite hacer una
distribucin inteligente de los recursos
que en la distribucin de mismos debe se las disponibilidades jas conocidas, Financieros, Fsicos y Humanos con los
de haber una compatibilidad. Con com- es decir, que se compatibilice la carga que contamos para la ejecucin del pro-
patibilidad queremos decir se trata de total de recursos demandados con los yecto, esta programacin abarca desde
lograr un programa que permita la eje- disponibles. una el Estado de Flujo de Caja hasta la
cucin de los trabajos bajo las siguien- calendarizacin del proyecto y disposi-
tes condiciones: 3. Que se minimice la duracin del pro- cin del recurso humano.

ejemplo de la ela- cierta fecha es necesario conocer la dis-
boracin del Esta- ponibilidad de los recursos fsicos para
do de Flujo de Caja dicho momento. Al mismo tiempo en
donde el autor caso de optimizacin de cuales recur-
donde se siguen los sos adicionales se necesitaran para que
siguientes pasos: pueda tomarse la decisin de acelerar el
trabajo sin contratiempo.
1. Determinar fe-
chas y cantidades Por otro lado dejando a un lado un poco
que servirn de el Mtodo del Camino Critico, una he-
provisiones pues rramienta muy utilizada en la gestin
no siempre co- de proyectos es una Estructura de Des-
rresponden a las composicin del Trabajo o EDT, tam-
necesidades de los bin conocido por su nombre en ingls
pagos. Work Breakdown Structure o WBS, es
una estructura exhaustiva, jerrquica y
2. Denir las pol- descendente formada por los entrega-
Distribucin de los Recursos Financie- ticas de pago de cada de las actividades. bles a realizar en un proyecto. La WBS
ros. es una herramienta muy comn y crtica
3. Determinar las fechas y cantidades en la gestin de proyectos.
Gracias a la forma de programar de que corresponde a los gastos jos.
Camino Critico es fcil elaborar los El propsito de una WBS es documen-
supuestos de ingresos y egresos en una 4. Tabular cada uno de los resultados de tar el alcance del proyecto. Su forma je-
forma ms sencilla, porque puede sea- los incisos anteriores. rrquica permite una fcil identicacin
larse con precisin las fechas en que se de los elementos nales. Siendo un ele-
presentarn las los movimientos de di- Al aplicarse los presupuestos a un pro- mento exhaustivo en cuanto al alcance
nero como nos explica Agustn Monta- grama calendario se pueden presentar del proyecto, la WBS sirve como la base
o en su Libro Iniciacin al mtodo del las siguientes situaciones: para la planicacin del proyecto. Todo
Camino Crtico. trabajo a ser hecho en el proyecto debe
1. Que se seale la fecha de iniciacin poder rastrear su origen en una o ms
Cada proyecto es diferente en la manera del proyecto. Es importante denir los entradas de la WBS.
en que estarn dispuestos los recursos das que sern laborables y luego to-
nancieros depender de la poltica de mamos la escala fecha-calendario que le Al igual que en WBS en CPM PERT
ingresos y egresos denida previamente corresponden a cada unidad de tiempo, podemos utilizar una codicacin para
a la ejecucin. E l Estado de ujo de caja siguiendo este procedimiento podremos designar los recursos con el n de que
no es ms determinar la fecha de nalizacin del sea ms fcil la tabulacin de la ocupa-
proyecto. cin de los recursos para de esta forma
El libro citado ante- visualizar en cada da del proyecto que y
riormente po- 2. Que se seale la fecha de terminacin quienes estarn ocupados.
demos ver el del proyecto. En este caso se proceder
a realizar el mismo procedimiento an- Para una comprensin rpida de lo co-
terior solo que en vez de mentado anteriormente podemos citar
tomar la fecha de ini- una de los ejemplos que utiliza Agus-
ciacin tomaremos tn Montao en su Libro Iniciacin al
la de terminacin y Mtodo del Camino Critico donde el
as determinaremos construye una tabla en la que plasma
la fecha en que em- un listado de personal y cada recurso le
pezar el proyecto. otorga un cdigo. Ejemplo de esto es el
siguiente: el Ingeniero Residente llama-
Distribucin de do Juan Ortiz, el cdigo para este po-
los recursos Fsi- dra ser IRO y as se precede con cada
cos y Humanos. uno de los recursos que intervendrn en
la ejecucin para luego formar el cuadro
Cuando programa- de distribucin de los mismos.
mos una actividad en

Adicional a lo expuesto anteriormente
me parece prudente mencionar un con-
cepto que utilizamos los programadores
para distribuir los recursos es la nivela-
cin de los mismo.
La Nivelacin de Recursos se plantea

cuando, disponiendo de los medios ne-
cesarios, se desea que los recursos recla-
mados durante el tiempo de ejecucin
del proyecto se mantengan a un nivel de
carga uniforme. Al igual que sucede con
la curva de intensidad en las actividades,
tambin aqu podemos exceptuar un pe-
rodo inicial de empleo progresivo de re-
cursos y un perodo nal de utilizacin
decreciente. En los problemas de nivela-
cin, equilibrado o alisado de recursos,
la carga debe aproximarse tanto como
sea posible, por exceso o por defecto, al
nivel jado de disponibilidades. tomar aqul que site la tarea lo ms a ritmo es estudiar por orden prioritario,
la derecha posible. Corregir las fechas si se puede establecer, el nivelado de los
Los norteamericanos A. R. Burgess y J. lmite de terminacin de las tareas pre- distintos recursos. Tambin puede que
B. Killebrew dan un enfoque sistemtico cedentes a la examinada que hayan sido sea posible establecer algn otro tipo de
al problema de nivelacin. Presentando afectadas por el cambio. relacin entre el recurso principal y los
un mtodo en serie cuyas bases conden- dems, en cuyo caso el alisado se intenta
sa J. F. Boss en el siguiente postulado: El algoritmo de Burgess-Killebrew es para bloques de recursos, cual si se tra-
muy sencillo. Para redes reducidas pue- tara de uno solo.
La ecacia en la asignacin de un recur- de ser aplicado a mano
so determinado, en funcin de una dis- o utilizando calcula-
tribucin ideal, vara en sentido inverso doras convencionales
a la suma obtenida en cada unidad de de ocina. Sin embar-
tiempo, del principio al n del proyec- go, para los problemas
to de los cuadrados de las diferencias complejos se impone
entre las cargas totales que correspon- necesariamente el em-
den a las dos asignaciones. pleo de un ordenador
electrnico. Esto no
Partiendo de un proyecto con tareas es un problema difcil,
programadas a una intensidad constan- ya que Burgess y Kille-
te, el algoritmo de Burgess -Killebrew brew han elaborado el
intenta establecer una curva de carga programa de ordenador
tan uniforme como sea posible. Para para su algoritmo.
ello, y dado que la carga media no vara
por el hecho de que una tarea se haya Fundamentalmente el
adelantado- o retrasado, es preciso mi- algoritmo es aplicable
nimizar la variancia de la carga. Esto se para el caso de un solo
consigue minimizando la suma total de recurso; pero tambin
los cuadrados de las cargas de cada pe- podra ser empleado
rodo de tiempo. para varios. El incon-
veniente estriba en que
Determinar, de todas las posiciones po- el alisado de un recurso
sibles de la tarea estudiada, aquella que, suele destruir, frecuen-
sin rebasar el margen disponible, tota- temente, el alisado de
lice el valor ms bajo en la suma de los otro. De cualquier for-
cuadrados de carga. A valores iguales, se ma, el principio general
de aplicacin del algo-
Programacin de Recursos: Flujo de Caja
Flujo de Caja
Pagos de Suma de
Da Saldo Inicial Provison Prstamos Suma de Ingresos a Anticipados Liquidacin Fijos
Prstamos Egresos. Saldo Final
2 - 4.874.322,97 4.874.322,97 1 83.900,80 83.900,80 4.790.422,17
0 4.790.422,17 - 4.790.422,17 2 9.137,81

3 20.400,00
5 763.340,61
6 136.339,25
24 209.684,18
29 92.345,28 220.038,79 - 1.451.285,92 3.339.136,25
2 3.339.136,25 3.339.136,25 1 83.900,80
17 486.505,62
4 139.420,43 709.826,85 2.629.309,40
3 2.629.309,40 - - 2.629.309,40 3 20.400,00 20.400,00 2.608.909,40
4 2.608.909,40 2.608.909,40 2 9.137,81 9.137,81 2.599.771,58
5 2.599.771,58 2.599.771,58 220.038,79 - 220.038,79 2.379.732,79
6 2.379.732,79 2.379.732,79 - 2.379.732,79
7 2.379.732,79 2.379.732,79 2.379.732,79
8 2.379.732,79 2.379.732,79 7 42.245,71
8 32.383,42
10 312.876,56
13 51.602,88
18 15.832,67 454.941,24 1.924.791,55
9 1.924.791,55 1.924.791,55 4 139.420,43 139.420,43 1.785.371,12
10 1.785.371,12 974.864,59 2.760.235,72 19 39.470,55 220.038,79
20 52.678,80
21 5.835,24 58.514,04 2.701.721,68
11 2.701.721,68 2.701.721,68 18 15.832,67 15.832,67 2.685.889,01
12 - 9 240.301,59
11 10.664,70
14 5.493,54
27 13.300,00 29.458,24 2.672.263,44
13 2.672.263,44 2.672.263,44 8 32.383,42 32.383,42 2.639.880,02
13 51.602,88
21 5.835,24 89.821,54 2.582.441,91
14 2.582.441,91 2.582.441,91 22 51.423,32 51.423,32 2.531.018,59
26 11.400,00
7 42.245,71
27 13.300,00 66.945,71 2.515.496,20
15 2.515.496,20 2.515.496,20 15 13.420,88 220.038,79 233.459,67 2.282.036,53
16 2.282.036,53 2.282.036,53 14 5.493,54 5.493,54 2.276.542,99
17 2.276.542,99 2.276.542,99 16 294.031,03
30 17.780,65 311.811,68 1.964.731,31
18 1.964.731,31 1.964.731,31 15 13.420,88
26 11.400,00
29 92.345,28 117.166,16 1.847.565,15
19 1.847.565,15 1.847.565,15 32 45.712,70 45.712,70 1.801.852,45
20 1.847.565,15 974.864,59 2.822.429,74 23 16.744,12 220.038,79
30 17.780,65 254.563,56 2.567.866,19
21 2.567.866,19 2.567.866,19 22 51.423,32 51.423,32 2.516.442,87
22 2.516.442,87 2.516.442,87 23 16.744,12 16.744,12 2.499.698,75
23 2.499.698,75 2.499.698,75 32 45.712,70 45.712,70 2.453.986,05
24 2.453.986,05 2.453.986,05 9 240.301,59 240.301,59 2.213.684,46
25 2.213.684,46 2.213.684,46 12 8.161,76 220.038,79 228.200,55 1.985.483,91
26 1.985.483,91 1.985.483,91 16 294.031,03 294.031,03 1.691.452,88
27 1.691.452,88 1.691.452,88 34 34.326,74 34.326,74 1.657.126,14
28 1.657.126,14 1.657.126,14 33 107.044,80
37 256.967,56
17 486.505,62 850.517,98 806.608,17
29 806.608,17 806.608,17 10 806.608,17
30 806.608,17 2.924.593,78 3.731.201,95 25 59.716,80
28 91.702,95
31 1.618,63
38 - 276.475,05 3.454.726,90
31 3.454.726,90 3.454.726,90 35 123.436,68 123.436,68 3.331.290,23
32 3.331.290,23 3.331.290,23 31 1.618,63
34 34.326,74 35.945,37 3.295.344,86
33 3.295.344,86 3.295.344,86 36 6.063,75 6.063,75 3.289.281,11
34 3.289.281,11 3.289.281,11 39 74.250,70
24 209.684,18
35 123.436,68 333.120,86 2.956.160,26
35 2.956.160,26 2.956.160,26 36 6.063,75 176.031,03
38 - 182.094,78 2.774.065,48
36 2.774.065,48 2.774.065,48 40 50.000,00 50.000,00 2.724.065,48
37 2.724.065,48 2.724.065,48 6 136.339,25
28 91.702,95
39 74.250,70 302.292,90 2.421.772,58
38 2.421.772,58 2.421.772,58
39 2.421.772,58 2.421.772,58 25 59.716,80
40 50.000,00 109.716,80 2.312.055,78
SUMA 9.748.645,94 - 9.748.645,94 4.027.562,68 2.476.357,34 1.496.263,78 - 8.000.183,80 1.748.462,14
Politicas de Pago
1. Se pagar EL 50% DEL Pago Costo Total Del Proyecto dos das antes del
iniciar el mismo, un 10% a los 10 dias y a los 20 das y por unltimo un 30%
el da 30 de l proyecto.
2. Las actividades estarn cubiertas por dos partidas 50% dos das antes
de empezarla y un 50% al termino de la misma.
3. Los deseembolso por Gastos Fijos de efectuaran con 5 das de
anticipacion.

MAYO
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sabado
3 4 5 6 7 8
10 11 12 13 14 15
17 18 19 20 21 22
24 25 26 27 28 29
31
Calendarizacion y Programacin de Recursos para las Actividades Comprimidas
L M M
3 4 5
JUNIO 0 1 2
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
1 2 3* 4 5
7 8 9 10 11 12
17 18 19 20 21 22
14 15 16 17 18 19
21 22 23
* Jueves de Corpus Christi
Inicio de obra
Fecha de entrega prevista
Dia feriado
Matriz para Actividades Comprimidas.

Proviciones adicionales o
No. Actividad Nombre de la actividad Costo adicional
requeridas
Confeccin, suministro e instalacin muebles

5 centrales, puertas en madera y gabinetes de Utilizar otro ebanista 29.831,70
cocina
Utilizar otro albail, otro

12 Revestimientos en paredes
terminador y otro ayudante. 2.000,00
16 Colocacin de ladrillos en fachada Utulizar otro albail

1.000,00
Confeccin muros bloques 6" en jardineras, Utilizarotron albail, otro

18
antepecho y cierre de huecos de ventanas terminador y 0tro ayudante
2.000,00
Confeccin muros en escalera en bloques de 6" Utilizar otro albail, otro
19
con su zapata, viga de amarre y columnas terminador y otro ayudante 2.000,00
Suministro e instalacin de estructuras y huellas

en tola corrugada para la escalera metaldeck
24 Utilizar otro herrero
de techo de parte frontal de escalera y para
cubierta cilndrica. 1.500,00
Confeccin e instalacin puerta en hierro
cuarto elctrico y callejn. 1.500,00

Cuadro de Distribucin de Recursos
Personal ocupado en el proyecto.
Actividad Arq. Ing.-R Ma Carp. Var. Alb Ter Ay. Her Elec. Eba Plom. Pint. Materiales y Equipos Gasto directo
1 x x Transporte 1.000,00
Cuadro de Distribucin de Recursos

2 x x x x Maquina soldadora y electrodos 1.500,00
3 x x x x cierra electrica, cinta y martillo 4.200,00
4 x mandarria y sincel 800,00
5 x Transporte, taladro, madera y cortadora 5.000,00
6 x Transporte, tecte y alambres 4.300,00
7 x x x Nivel y taladro 4.000,00
8 x Transporte, herramientas menores 1.500,00
9 x x x x maquina cortadora de ceramicas y pulidora 1.500,00
10 x tuberias, mandarrias y cincel 4.300,00
11 x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
12 x x pulidora 1.500,00
13 x x x maquina soldadora 4.300,00
14 x x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
15 x x x llanas, cubos y tablones 4.200,00
16 x x x x andamios, nivel y cubos 7.500,00
17 x x x x x transporte 12.500,00
18 x x x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
19 x x x x x llanas, cubos y tablones 4.200,00
20 x x x x x andamios, nivel y cubos 7.500,00
21 x x x x x nivel, cubos, planas y gomas 4.200,00
22 x maquina soldadora 4.300,00
23 x x trompo, pala, cubos, vibrador y madera 5.500,00
24 x transporte y maquina soldadora 4.500,00
25 x Transporte y cierra 5.000,00
26 x x transporte y maquina soldadora 4.500,00
27 x transporte y maquina soldadora 4.500,00
28 x x x x nivel y martillo 4.200,00
29 x Transporte y cierra 5.000,00
30 x extension y rolos 2.500,00
32 x transporte, taladro y herramientas menores 5.500,00
34 x x x x x pala, pico, cubos y herramientas menores 4.200,00
35 x x x x x trompo, molden y carretilla 5.500,00
36 x x x x x transporte 6.000,00
37 x x transporte y escalera 15.000,00
38 x x 0,00
39 x extension y rolos 2.500,00
40 x escoba, suaper y manguera 1.500,00
41 x x x 0

Se Pueden Lograr Las
Metas!!!
Ejecucin y Control De
Procesos y Proyectos. Por Carlos Joel Santos Flix

El objetivo del Sistema de control de en tres amplias categoras: controles en al inters superior de la empresa como
Gestin es apoyar a los directivos en el el nivel institucional, intermedio y ope- conjunto.
proceso de toma de decisiones con vi- racional. (2)
sin empresarial, para que se obtengan Se puede denir el Sistema de Control
los resultados deseados. En otras pala- La nalidad del control es asegurar que como:
bras, se trata de lograr una congruencia los resultados de las estrategias, pol-
de metas, para lo cual Control de Ges- ticas y directrices (institucional), de Total, en el sentido de que cubre to-
tin crea el marco dentro del cual las los planes tcticos (intermedio), y de dos los aspectos de las actividades de un
acciones tomadas por los distintos di- los planes operacionales (operacional) proyecto.
rectivos no responden solo al inters de se ajusten tanto como sea posible a los Peridico, ya que sigue un esquema y
su propio servicio, sino que responden objetivos previamente establecidos. Los una secuencia predeterminados.
al inters superior de la empresa como tres niveles de control estn interconec- Cuantitativo, utilizando como unidad
conjunto. (1) tados ntimamente. En la prctica no de medida principal la monetaria, pero
existe una separacin clara entre ellos. apoyndose en otras medidas de la ac-
El control est presente, en mayor o me- (3) tividad que le permiten sentar criterio
nor grado, casi en todas las organizacio- sobre su evolucin a travs de ndices y
nes. Los administradores pasan buena El objetivo del Sistema de control de ratios.
parte de su tiempo observando, revisan- Gestin es apoyar a los directivos en el Integrado o coordinado, es decir,
do y evaluando el desempeo de las per- proceso de toma de decisiones con vi- compuesto de un grupo de subsistemas
sonas, mtodos y procesos, maquinas, sin empresarial, para que se obtengan de control articulados.
equipos, materias primas, productos los resultados deseados. En otras pala-
y servicios, en todos los tres niveles de bras, se trata de lograr una congruencia El control de gestin no es un plantea-
la organizacin de la empresa. De esta de metas, para lo cual Control de Ges- miento nuevo: es un legado de Taylor
manera, los controles pueden clasicar- tin crea el marco dentro del cual las y sus contemporneos y ha surgido de
se de acuerdo con su actuacin en estos acciones tomadas por los distintos di- la experiencia gerencial de los pioneros
tres niveles organizacionales, es decir, rectivos no responden solo al inters de industriales que con una visin y una
de acuerdo con su esfera de aplicacin, su propio servicio, sino que responden comprensin precisa de todos los pro-

cesos operativos y dominio de las tc- cidir) los objetivos y vigilar su realiza-
nicas de produccin, le han dado una cin. Existe gestin cuando existe toma
direccin cientca y humana al proceso de decisiones. En el control de gestin,
de produccin que cada vez es ms com- el conjunto de la informacin contable,
plejo en la medida en que se desarrolla comercial, estadstica, etc. debe estar
la divisin del trabajo y las actividades puesta a disposicin de la direccin de
humanas estn cada vez ms especiali- forma permanente y debe estar desti-
zadas. (4) nado a facilitar la gestin y la toma de
decisiones.
Las bases del Tayloriano han desapa-
recido: las organizaciones tiene que Entonces el control de procesos o pro-
administrar no solamente los costos, yectos implica:
sino tambin el valor, y el valor solo
puede apreciarse en el mercado, con la Conocer un conjunto de informacin,
aceptacin de los productos por parte pero una informacin basada sobre ci-
de los clientes. Los costos se miden en fras.
trminos cuantitativos o monetarios y Implica vigilar si la realidad coincide
en cambio el valor se mide en trminos con lo que se haba previsto, y si ello no
cualitativos, como calidad, ecacia del es as, entonces
valor, atencin post-venta y otros ele- Tambin analizar e interpretar las
mentos adicionales que permitan a la desviaciones o variaciones sugeridas. necios derivados del esfuerzo de ejecu-
empresa que se mantenga en el mercado tar tareas siempre han de ser mayores al
y subsista. (5) Necesidad de control. costo en que se incurre. El control como
funcin administrativa implica la gene-
El control no tiene el signicado tra- Aunque el control es una labor vital racin de ciertos costos que de acuerdo
dicional de vericar o inspeccionar dentro del trabajo administrativo es a lo anterior deben examinarse deteni-
sino que es una funcin de elegir (de- conveniente tener presente que los be- damente para determinar que cantidad
de actividad de control se justica en
una determinada situacin.
Tipos de control:
En funcin del periodo durante el cual

el control recibe una mayor importancia
respecto al trabajo que se est realizan-
do, los administradores distinguen tres
tipos bsicos de control administrativo,
a saber:
El Pre control:
Es un control previo que se realiza antes

de que el trabajo se ejecute. Esto signi-
ca que, en el fondo, es un control de tipo
preventivo ya que su objeto es eliminar
las desviaciones antes de que estas se
presenten.
EL Control Durante el Trabajo

Este control se realiza a medida que se
estn ejecutando las labores inherentes
de un trabajo especco.
El Post-Control:

Algunos teorizantes lo denominan tam-
bin control de retroalimentacin dado
que su objeto es obtener informacin
despus de que el personal ha trabaja-
do en la realizacin de una determinada
labor.
Qu permite el proceso de control?
Garantizar que las actividades reales

(las acciones) se ajusten a las activida-
des proyectadas, las actividades reales
son el resultado del Proceso de direc-
cin, las actividades proyectadas son el
resultado del Proceso de Planicacin,
y el Control compara o garantiza que lo
que se hace responde a lo previsto.
Tomar medidas correctivas, porque
establece los desvos y gracias a ellos,
se corrige la norma o la accin. Cuando
se corrige la norma, se aplica el proceso
de correccin en el proceso de Planea-
miento; y cuando se corrige la accin,
se aplico el esfuerzo sobre el proceso de
Direccin.
Permite monitorear la ecacia de las
actividades del Planeamiento, Organi-
zacin y Direccin. El de Planeamiento
porque establece las normas, pero como
ste est ntimamente ligado con el de
Organizacin, no se puede planicar si
no est denida la Estructura de acti-
vidades que se obtiene en el proceso de
Organizacin, porque es el que contiene
la Estructura, y sta contiene al plan;
mientras tanto, la Direccin orienta
todos los recursos para que las activi-
dades establecidas en el plan se ejecu-
ten. El Control permite ajustar perma-
nentemente los procesos anteriores,
por lo que tienen que estar en orden: 1)
Planicar, 2) Organizar, 3) Dirigir y 4)
Controlar. El proceso de Administrar es
un Sistema, los subprocesos vuelven al nen que hacerse a s mismos preguntas ner, a bajo costo informacin?
principio (retroalimentacin) y siempre como estas:
tiene que tener esa secuencia. (1) Los estndares son criterios contra los
1. Qu reejara mejor las metas de mi cuales se mide el desempeo real o espe-
Algunas preguntas para seleccionar los departamento? rado. En n una operacin sencilla, un
puntos crticos de control: 2. Qu me mostrara mejor cuando no se gerente puede controlar el trabajo que
estn cumpliendo estas metas? realiza mediante la observacin perso-
La capacidad para seleccionar puntos 3. Qu medir mejor las desviaciones nal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor
crticos de control es una de las artes de criticas? parte de las operaciones esto no es posi-
la administracin, puesto que el control 4. Qu medir quin es el mejor respon- ble debido a su complejidad y al hecho
adecuado depende de ello. En relacin sable de cualquier fracaso? de que un gerente tiene mucho ms que
con el tema los administradores tie- 5. Qu estndares costaran menos? hacer que observar personalmente el
6. Con qu estndares se puede obte- desempeo durante todo el da. l tiene
que elegir puntos de atencin especial y es una funcin administrativa bsica en de grcas que permiten vigilar visual-
despus vigilarlos para asegurarse que todas las reas. (1) mente el desarrollo de las actividades, y
toda la operacin este marchando como al efecto se utilizarn dos clases de gr-
fue planeada. Los puntos seleccionados El control es un proceso cclico, com- cas que son:
para el control deben ser crticos en el puesto por cuatro fases:
sentido de ser factores limtrofes en 1) La grca de avance.
la operacin deben mostrar mejor que a) Accin correctiva. 2) La grca de rendimiento.
otros factores si los planes estn funcio- b) Establecimiento de estndares La grca de avance contiene, adems
nando. Con estos estndares, los geren- c) Observacin del desempeo de la red, una franja en la parte inferior
tes pueden manejar un grupo mayor de d) Comparacin del desempeo real con que muestra el porcentaje de avance
subordinados y de esta forma aumen- el programado o esperado. programado, el porcentaje real y la e-
tar su amplitud en la administracin, ciencia lograda en cada unidad de tiem-
dando por resultado ahorros en costos Tcnicas de control: po. En esta grca ponemos observar si
y mejoras de la comunicacin. El prin- se est cumpliendo con lo programado
cipio de control del punto crtico, uno Generalmente todas las tcnicas que puesto que nos permite comparar lo real
de los principios de control ms impor- existen para ayudar al administrador en o ejecutado con lo programado.
tante arma: el control efectivo requiere la labor de control son ante todo instru-
de atencin a aquellos factores crticos mentos de planeacin dado que, como La grca de rendimiento es la que nos
para evaluar el desempeo con los pla- usted lo sabe, el objeto de control es permite observar el ritmo o velocidad
nes. (1) hacer que los planes tengan xito. Para del trabajo, y al mismo tiempo las me-
ello, debe necesariamente reejarlos y tas parciales que se van logrando con el
FASES DEL PROCESO DE CONTROL estar precedidos por ellos. transcurso del tiempo.
La funcin administrativa del control Algunos de los muchos instrumentos o En conclusin podemos decir que las
es la medicin y la correccin del des- herramientas caen dentro del campo de grcas de control son herramientas
empeo con el n de asegurar que se lo tradicional, en tanto que otros, son el grcas que nos permiten vigilar visual-
cumplan con los objetivos de la empresa resultado de los ltimos estudios orien- mente el desarrollo de las actividades,
y los planes diseados para alcanzarlos. tados a proporcionar nuevas herramien- procesos y proyectos.
La planeacin y el control estn estre- tas de planeacin y control ms moder-
chamente relacionados, de hecho, algunas y ecientes. Una tcnica de control es un procedi-
nos autores piensan que estas funciones miento que representa informacin de
no se pueden separar. Sin embargo, es Herramientas de control de procesos la organizacin de una manera tal que
aconsejable separarlas desde el punto de y proyectos. permita desarrollar e implementar una
vista conceptual y esta es la razn por la estrategia adecuada sealando los pun-
que se estudian segn su enfoque y ne- Las ms utilizadas son: los presupuestos fuertes y dbiles de la unidad o uni-
cesidades dentro de una organizacin. A tos, el anlisis de datos estadsticos, dades en las cuales se basa.
pesar de ello, la planeacin y el control las auditoras, el control de calidad, la
se pueden considerar como las hojas de observacin personal, control de prdi-
unas tijeras: stas no pueden funcionar das y ganancias, etc. Menos frecuentes
a menos que existan las dos. El control (especialmente en la pequea y mediana
no es posible si no se tienen objetivos y empresa) pero tambin valiosas de utili-
planes, debido a que el desempeo se zar son la investigacin de operaciones y (1) Al (5) -Direccin Nacional de Servicios Acadmicos
Virtuales.
puede medir con criterios establecidos. el anlisis de redes de tiempo y eventos
El control es la funcin del todo admi- ms conocidas como PERT, este ltimo Autor desconocido. Sin fecha de publicacion
nistrado, desde el presidente hasta los mtodo o tcnica utiliza las siguientes
supervisores. Algunos administradores, herramientas para el control de activi- http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/se-
des/manizales/4010014/contenidos/capitulo4/
en especial en los niveles inferiores, ol- dades, procesos y proyectos: pages/4.7/47ejecucionlabor%20control.htm
vidan que la responsabilidad especial
del ejercicio del control compete a to- Grcas de control.
dos los que tienen a su cargo la ejecu-
cin de planes. Aunque el alcance del En el control del proyecto es necesario
control vara segn los administradores, determinar con precisin tanto el avan-
todos ellos, en todos los niveles, tienen ce de cada una de las actividades como
la responsabilidad sobre la ejecucin de el que corresponde al proyecto total.
los planes y, por consiguiente, el control Una forma efectiva de control es el uso

La Via de El Catador: Matriz de Actividad por dia

La Via de El Catador: Avance Programado


La Via de El Catador: Avance Real

La Via de El Catador: Tabla de Rendimiento del Proyecto



La Via de El Catador: Tabla de Rendimiento de Procesos




































La Via de El Catador: Graco de Avance & Rendimiento

Muebles centrales,
puertas y gabinetes HT= 0
3 Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93% 36 39
Forraje7%
en madera exterior de escalera en madera 43 HL= 0
B 3 3
27
30 30
2
32 32
8
40 40
HI = 0
%
1.20
1.10
1.00
0.90
0.80
DEFICIENCIA
0.70
0.60
0.50
0.40
AVANCE
0.30
0.20
0.10
0.00
DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
La Via de El Catador: Anexos

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La Via de El Catador: Nivelacin de Recursos

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La Via de El Catador: Holgura Graca

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Holgura Graca Actividades

CALCULO HOLGURA GRAFICA
Actividad Duracin
Colocacin de pisos y zcalos 11 dias
14 38
7 25 27 37
27 14 38 38
11
TR TP
HT = HL= 13 DIAS
* 27 es el inicio ms tardo sin holgura
CALCULO HOLGURA GRAFICA

Actividad Duracin
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera 16 dias
3 40
3 14 19 24 43
3 3 40 40
TR TP
HT = HL= 21 DIAS
* 24 es el inicio ms tardo sin holgura

QueProcedimientos de
Evaluacin utiliza CPM PERT? Michele Encarnacin
Es probable que la caracterstica ms valiosa que tiene CPM PERT sea que da un valor monetario a los cambios
y alteraciones que sufre el plan de construccin adoptado. As, no importa cul sea la causa, cualquier variacin
impuesta sobre el modelo de la red de un proyecto puede ser analizada rpidamente analizada en cuanto a tiempo
y costo.
recursos humanos y materiales que se esta razn es necesario poseer un Proce-
requieren. Pero ese no es la situacin en dimiento de Evaluacin que nos permita
C uando ocurre un adelanto en

la ejecucin de una actividad
es fcil tomar la decisin de
empezar la siguiente si se cuenta con los
el caso de un retraso, ya que por lo ge-
neral estos modican los costos adems
de que transforman las secuencias y se
pierde la disponibilidad del tiempo. Por
cuanticar cuales son las consecuencias
de un retraso.
En el caso de los retardos de las acti-

vidades no crticas retrasadas podrn se pueda comprimir una actividad pos-
consumir su tiempo otante disponible, terior a la actividad retrasada dentro del 8. El tiempo disponible para ejecutar la
sin afectar la duracin la duracin del proceso. actividad es la diferencia entre el tiempo
proyecto. Si el retraso es de magnitud programado (5) y el tiempo transcurri-
suciente para sobre pasar el tiempo Cuadro de Evaluacin. do (6).
otante (holgura) disponible, la ruta Todas las actividades que se retrasen 9. El tiempo faltante es igual al tiempo
critica cambiar y la porcin restante o que se cambien en alguna forma los necesario (7) menos el tiempo disponi-
de la red deber analizarse de nuevo. tiempos de iniciacin o terminacin ble (8).
Algunos autores como James M. Antill programados deben analizarse median-
piensan que es ms ventajosos reformar te un cuadro de evaluacin como el si- 10. Anotar los das de holgura total cal-
deliberadamente el camino crtico o guiente: culados para la actividad.
cambiar la secuencia de las actividades.
En este artculo tocaremos bsicamen- Resulta fcil llenar esta tabla si se siguen 11. Determinar la cantidad de das de
te los mtodos bsicos de absorcin los siguientes pasos descritos por Agus- holgura que sern necesarios para cu-
de estos retardos y a que como dijimos tn Montao en su Libro de Iniciacin al brir el faltante de tiempo de la colum-
anteriormente estos cambian la progra- Mtodo del Camino Critico. na 9. Se usarn siempre das completos
macin del proyecto. Los mtodos a ex- para cubrir fracciones de tiempo faltan-
poner son la Absorcin por Holgura y la Las columnas de este cuadro se llenarn te. Conviene hacer la modicacin en la
Absorcin por Compresin. con los siguientes datos y los nmeros matriz de informacin. La cantidad de
Cuadro de Evaluacin Retraso Proceso G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Compresin
% Tiempo Holgura
a ejecucin a afectada
Transcurridos
Compresin
Disponibles
Costo Total
Disponible
Necesario
Necesario
Avance
Faltante
Faltante
D
Usadas
Costo
Costo
Resto
Resto
Ajustes
e-o
m
m
d
a
o
e
e
que aparecen dentro de parntesis son tiempo usada para absorber el retraso se
a) Absorcin por Holgura. los nmeros de columna referida: aumentar al tiempo disponible 8 en los
Este procedimiento es bastante sencillo das siguientes hasta la terminacin de
ya que si tomamos el tiempo progra- 1. Anotar el da de la informacin. la actividad.
mado de ejecucin y lo multiplicamos
por el tanto por uno de la cantidad de 2. Indicar los nmeros de las actividades 12. La holgura disponible es la diferencia
trabajo que falte por realizar el resul- que sufren variaciones en el programa. entre la cantidad original (19) y la hol-
tado es el tiempo que se requiere para gura usada (11).
terminar normalmente con la actividad. 3. Porcentaje de trabajo avanzado por la
Al tiempo anterior se le resta el tiempo actividad al da que se informa, expresa- 13. Anotar el tiempo ptimo o de la acti-
disponible y la diferencia representa el do en tanto por uno. vidad en ejecucin.
retraso, el cual debe ser absorbido por la
holgura total. 4. Porcentaje de trabajo pendiente de 14. El tiempo ptimo necesario es igual
realizar, igual a la cantidad menos la al producto de multiplicar el tanto por
b) Absorcin por compresin. cantidad anotada en la columna e. uno de trabajo faltante (4) por el tiempo
Este procedimiento consiste en multi- ptimo (13).
plicar el tiempo ptimo o por lo tanto 5. Tiempo de ejecucin e programado
por uno del volumen del trabajo pen- por la actividad, de acuerdo con la red 15. Si al comprimir la actividad, el tiem-
diente de ejecutar. El producto repre- aprobada. po necesario (14) para terminar la acti-
senta el tiempo que se requiere para vidad es menor que el tiempo disponible
terminar la actividad en condiciones 6. Tiempo real transcurrido desde la fe- (8) se anotar un cero en esta columna;
ptimas es decir, con la mxima acele- cha programada para su iniciacin. en caso contrario se anotar la diferen-
racin. Si este tiempo es menor que el 7. El tiempo normal necesario para ter- cia que representa el tiempo faltante
tiempo disponible, signica que no se minar la actividad es igual al producto para terminar la actividad an despus
retrasar el proyecto, pero si es mayor, de multiplicar el tiempo de ejecucin de su compresin.
la diferencia ser la cantidad de tiempo (5) por el tanto por uno de trabajo fal-
que retrasar el proyecto, excepto que tante (4). 16. Anotar la pendiente de la actividad,

tomada de la matriz de informacin. caciones que deban hacerse al programa
Se sugieren los siguientes simbologa:
17. El tiempo comprimido es igual al
tiempo programado (5) menos el tiem- a. HT-t (a)
po ptimo (13). Donde:
HT representa Holgura Total.
18. Anotar la misma cantidad que apare- t es el tiempo que se tomara de la Holgu-
ce en la columna 4. ra Total para la terminar la ejecucin.
19. El costo de la compresin de la acti- a representa la actividad que se retraso.

vidad es igual al producto de multipli-
car la pendiente (16) por el tiempo com-
primido (17) y por el volumen de trabajo Ejemplo:
que falte de realizar (18). Este costo se Ocupar un da de holgura total para ter-
aumentar al costo normal para obtener minar la actividad 18 y restar un da de
el costo total de la actividad. holgura total, en la matriz de informa-
cin, a las actividades 23 y 25.
20. Si existe faltante de tiempo (15) des-
pus de comprimir la actividad retrasa- a. HT-1 (18) (23) (25)
da, debe recurrirse a una actividad pos- En el caso que debamos comprimir un
terior en el mismo proceso. En este caso da la actividad x. La simbologa a utili-
se debe anotar el nmero de la actividad zar sera la siguiente.
afectada en esta columna. b. Co-1 (x)
21. Anotar la pendiente de la actividad
afectada tomada de la matriz de infor-
macin.
22. Anotar el tiempo programado e de

la actividad afectada de acuerdo con la
matriz de informacin.
23. Determinar la cantidad necesaria de

comprensin de la actividad afectada
para absorber el faltante de tiempo de la
columna 15. El mximo de compresin
de la actividad afectada debe obtenerse
de la matriz de informacin. En el caso
de que este tiempo comprimido no fue-
ra suciente, debe comprimirse otra u
otras actividades del mismo proceso y
si no hubiera disponibles, este faltante
representa la cantidad de tiempo que
retrasar la terminacin de todo el pro-
yecto.
24. El costo de la compresin de la ac-

tividad afectada es igual al producto
de multiplicar la pendiente (21) por el
tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las com-

presiones es igual a la suma de las co-
lumnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modi-

Cuadro de Evaluacin Retraso Proceso G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Compresin
% Tiempo Holgura
La Via de El Catador: Nivelacin de Recursos

Transcurridos
Compresin
Disponibles
Costo Total
Disponible
Necesario
Necesario
Avance
Faltante
Faltante
D
Usadas
Costo
Costo
Resto
Resto
Ajustes
e-o
m
m
d
a
o
e
e
10 18 0,35 0,65 2 1 1,3 1 1 16 1 15 HT - 1(18)
Cuadro de Evaluacin Retraso Proceso D

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Compresin
% Tiempo Holgura
Transcurridos
Compresin
Costo Total
Disponibles
Disponible
Necesario
Necesario
Faltante
Faltante
Avance
Usadas
D
Costo
Costo
Resto
Resto
Ajustes
e-o
m
m
d
a
o
e
e
10 8 0,15 0,85 4 1 3,4 3 0,4 13 1 12 HT - 1(8)
DIAS PROGRAMADOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
5
Paredes Plycem y Sheetrock 11
10 10 38 15
DIAS TRANSCURRIDOS
10% 90%
10
27% 73%
11
50% 50%
12
86% 14%
13
100%
14
DIAS PROGRAMADOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fino y Bases
6 zabaleta 10 A/A 12
28 12 31 14 32 15
DIAS TRANSCURRIDOS
35%
10
100%
11
100% 100%
12

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lizadas/UDCMedios/ Gallery 3 Gallery 3 Gallery 3 Gallery 3 Gallery 3 Gallery 3
noticias/2004/05_
Mayo/27/Files/
G A L M A RT I N E Z V
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Ficha tcnica
Direccin Ave. Lope de Vega esq. Max Henrquez Urea

Ao inicio/trmino obra Octubre 2009/Diciembre 2009
Diseo Conceptual Arq. Mariluz Wiese y Arq. Clara M. Mor G.
Diseo arquitectnico Arq. Mariluz Wiese y Arq. Clara M. Mor G.
Empresa Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Arq. Claudia Mercedes S., Arq. Vanessa Heredia, Arq. Wagner
Colaboradores Valdez, Arq. Geraldine Man, Arq. Jorge Ventura
Diseo estructuras metlicas Ing. Vctor Lora
Diseo elctrico Ing. Ubaldo Roa (Roa Ingenieros, S.R.L.)
Diseo sanitario Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Diseo sistema de A/A Ing. Alejandro De los Santos (Hach De los Santos)
Diseo interior/decoracin Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Diseo iluminacin Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores/ Roa Ingenieros, S.R.L.
Contratista general Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Ing. / Arq. residente Ing. Mayelin Cabral, Ing. Luis Gonzlez
Supervisin Ing. Mario Ariza
Maestro de obras Bernardino De Len
Instalaciones elctricas Ing. Ubaldo Roa (Roa Ingenieros, S.R.L.)
Instalaciones sanitarias Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Instalaciones A/A Ing. Alejandro De los Santos (Hach De los Santos)
Estructuras metlicas Ing. Vctor Lora
Estructuras de madera Mairen Vlez. (Taller de ebanistera Mavedi)
Fachada botellas Ing. Orazio Viro (Cerartec)

Luminarias Lux Gallery
Ventanas y puertas Alberto Camilo (Alumiter)
Luego en esta misma red se van acumulando los tiempos de gen dos o ms ac-
duracin de cada proceso, camino o ruta, anotndose dentro tividades, se pone
de cada crculo la cantidad acumulada, se coloca cerca del la anotacin de la
evento nal de cada actividad. Cuando en un evento conver- cantidad acumula-
da a cada proceso
con el objeto de
separarlos pos-
teriormente con
ligas si se trata de
cantidades dife-
rentes pero dentro del crculo slo se pondr la cantidad ma-
yor que servir para continuar la cuenta en el proceso.
En la escala superior se van anotando slo los vencimientos

representados por las cantidades acumuladas fuera de los
crculos, y se procede a dibujar la red de tal manera que los
eventos j de cada actividad coincidan con el vencimiento res-
pectivo.
Ruta Critica CPM PERT 21

Red a Tiempo Estandar
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Vallas de
Proteccion 4
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro
15 4

28 18
Sistema
agua potable y drenaje sanitario 7 Colocacin de pisos y zcalos
25 17
Colocacin Salidas elctricas

Actividades generales 20% 12
1 Preliminares 2 18 18
0 0 2 2
Resane Paete 16
22 20
Desmantelamientos y Demoliciones 5 Sum. y colocacin malla Hi Rib 8 Repello muro exterior 17 Fraguache 18
13 13 34 17 37 20 39 22
Conf. muros Puerta en hierro

blocks 6 Paete general 14 C.E. y callejn 19
Primer 21
15 15 42 19 44 22 44 24
Fino y Bases
zabaleta 9 A/A 13
18 17 19 18
H.A. Losa
Muro, viga y columna escalera Estructura techo escalera Techo
10 20 22
Replanteo 29 17 35 23 36 24
3
3 3
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93%
Equipos aire acondicionado y confeccin ductos
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada para escalera metaldeck
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera 15

47 19
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Inst.
Confeccion contenes Estampado paragomas
25 y rampas vehiculares 27 en parqueo 30 33
40 29 44 33 46 35 47 36
24
Revestimientos en paredes 28 Plafones, fascias y cenefas 39
36 28 41 33 47 39
E. baos
29
47 34
Luces y accesorios
Colocacin Salidas elctricas generales 80% 35 elctricos 40 Prueba de equipos instalados 41 Pintura final 42 Limpieza final 43
38 38 40 40 44 44 47 47 49 49
Colocacin de ladrillos en fachada 26

47 30
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio 23
47 27
Forraje exterior de escalera en madera 31

47 35
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
34 en madera 7% 36
45 36 47 38
Inst. topes
37
47 38
38
47 38
32
47 35
Red de Vencimientos Sucesivos
0 1 2 3 4 13 15 17 18 19 20 22 23 24
Vallas de
Proteccion 4
15 4

28 18
Sist. agua potable

y drenaje sanitario
7 Colocacin de pisos y zcalos
25 17
Colocacin Salidas
elctricas generales
Actividades 20% 12
1 Preliminares 2 18 18
0 0 2 2
Resane Paete 16
22 20
Desmantelamientos Sum. y
y Demoliciones colocacin Fraguache
5 malla Hi Rib 8 Repello muro exterior 17 18 Colocacin de
13 13 34 17 37 20 39 22
Conf. muros Puertas

blocks Puerta en hierro vidrio y
6 Paete general 14 C.E.y callejn 19
Primer 21
15 15 42 19 44 22 44 24
Fino y Bases
zabaleta A/A
9 13
18 17 19 18
Muro, viga y H.A. Losa
Replanteo columna escalera Techo
3 10
Estructura techo escalera 20 22
3 3 29 17 35 23 36 24
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada para escalera
Forraje de techo curvo con

vigas y soportes en madera 15
47 19
27 28 29 30 33 34 35 36 38 39 40 44 47 49
Confeccion
contenes y
Inst.
rampas Estampado en paragomas
25
vehiculares 27 parqueo 30 33
40 29 44 33 46 35 47 36
Revestimientos en
24 paredes 28 Plafones, fascias y cenefas 39
36 28 41 33 47 39
E. baos
29
47 34
Prueba de
Luces y accesorios equipos Pintura
instalados Limpieza
Colocacin Salidas elctricas generales 80% elctricos final final 43
35 40 41 42
38 38 40 40 44 44 47 47 49 49
ladrillos en fachada 26
47 30
y ventanas
aluminio
23
47 27
Forraje exterior de escalera en madera 31

47 35
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
34 36
45 36 47 38
Inst.
topes 37
47 38
38
47 38
metaldeck 32
47 35

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La Via de El Catador: Matriz de Pendientes
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Red de Compresin
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Vallas de Confeccion contenes

Proteccion 4
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro 25 y rampas vehiculares
15 4 40 29
10 4 25 Paredes Plycem y Sheetrock 35 29 4
7 4 11 32 29
36 18
6 4 5 31 18
31 29
5 3 30 28
28 15
Sistema 27 15
26 14
agua potable y drenaje sanitario 7 Colocacin de pisos y zcalos 24 Revestimientos en paredes
25 17 36 28
4 20 17 11 31 28 5
17 14 28 25
16 14 27 25
15 13 26 24

generales 20% 12 Colocacin Salidas elctricas generales 80%
18
5 17 17 Resane Paete 16 20
4* 14 14 22 20 16*
14 14 2* 34 19
13 13 31 16
30 16
29 15
Actividades Replanteo
1 Preliminares 2
Desmantelamientos y Demoliciones Sum. y colocacin malla Hi Rib Repello muro exterior Fraguache Colocacin de ladrillos en fachada
3 5 8 17 18 26
0 0 2 2 3 3 13 13 34 17 37 20 39 22 47 28
0 0 2 2 2 1 3 3 10 13 13 4 29 17 3 32 20 2 34 22 8 42 28
0 0 1* 2 2 3 3 7* 10 10 26 14 29 17 31 19 39 27
0 0 2 2 3 3 10 10 25 14 28 17 30 19 38 27
0 0 1 1 2 2 9 9 24 13 27 16 29 18 37 26
0 0 0 0 0 0
Conf. muros Puerta en hierro Puertas y ventanas
blocks Paete general C.E. y callejn Primer vidrio y aluminio 23
6 14 19 21
16 15 39 19 42 22 44 24 47 27
2 30 15 4 34 19 3 37 22 2 39 24 3 42 27
27 12 Fino y Bases 31 16 34 19 36 21 39 24
26 12 zabaleta A/A 30 16 33 19 35 21 38 24
25 11 9 13 29 15 32 18 34 20 37 23
18 17 19 18
2 33 17
1 34 18
30 14 31 15
29 14 30 15
28 13 29 14 H.A. Losa
Muro, viga y columna escalera 10 Estructura techo escalera 20
Techo 22 Forraje exterior de escalera en madera
4 29 17 6 35 23 36 24
24 17 30 23 1 31 24 11
21 14 27 20 28 21
20 14 26 20 27 21
19 13 25 19 26 20
33

35

32

47 19
16 42 19
39 19
38 19
37 18
Matriz para Actividades Comprimidas.
Proviciones adicionales o
No. Actividad Nombre de la actividad Costo adicional
33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 requeridas
Inst.
Estampado en paragomas Confeccin, suministro e instalacin muebles
27 parqueo 30 33 5 centrales, puertas en madera y gabinetes de Utilizar otro ebanista 29.831,70
44 33 46 35 47 36
39 33 2 41 35 1 42 36 cocina
36 33 38 35 39 36
35 33 37 35 38 36 Utilizar otro albail, otro
34 32 36 34 37 35 12 Revestimientos en paredes
terminador y otro ayudante. 2.000,00
Plafones, fascias y cenefas 16 Colocacin de ladrillos en fachada Utulizar otro albail

28 39 1.000,00
41 33 47 39
36 33 6 42 39
33 30 39 36 Confeccin muros bloques 6" en jardineras, Utilizarotron albail, otro
32 30 38 36
18
antepecho y cierre de huecos de ventanas terminador y 0tro ayudante
31 29 E. baos 37 35 2.000,00
29
47 34 Confeccin muros en escalera en bloques de 6" Utilizar otro albail, otro
19
42 34 con su zapata, viga de amarre y columnas terminador y otro ayudante 2.000,00
39 31
38 31
37 30 Luces y accesorios Suministro e instalacin de estructuras y huellas
elctricos Prueba de equipos instalados Limpieza final en tola corrugada para la escalera metaldeck
35 40 41 Pintura final 42 43 24 Utilizar otro herrero
38 38 40 40 44 44 47 47 49 49
de techo de parte frontal de escalera y para
33 33 2* 35 35 4* 39 39 3 42 42 2* 44 44 cubierta cilndrica. 1.500,00
30 30 32 32 36 36 2* 39 39 41 41
30 30 32 32 36 36 38 38 40 40
29 29 31 31 35 35 37 37 39 39
Confeccin e instalacin puerta en hierro
cuarto elctrico y callejn. 1.500,00

31

47 35
42 35

39 32 Muebles centrales,
38 32 puertas y gabinetes

37 31
en madera 7%
34 36
45 36 47 38
40 36 2 42 38
37 36 39 38
36 36 38 38
35 35
Inst.
37 37

topes 37
47 38
42 38
39 38
38 38
37 37

38
47 38
42 38
39 38
38 38
37 37
32
47 35
42 35

39 35
38 35
37 34

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vallas de
Proteccion 4
6 4
Paredes Plycem y Sheetrock

5
Sistema agua potable
y drenaje sanitario
4
5
4*
Actividades Replanteo Sum. y colocacin

1 Preliminares 2 3 Desmantelamientos y Demoliciones 5 malla Hi Rib
0 0 2 2 3 3 10 10
2 1 7* 4
Conf. muros
blocks
6
26 12
2
Muro, viga y
columna escalera
4
Forraje de techo curvo con vigas

16
Red Comprimida al Menor Costo.
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Inst.
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro 26 y rampas vehiculares 32 en parqueo 33 35
31 29 35 33 37 35 38 36
25 4 2 1
12
27 15
7 Colocacin de pisos y zcalos 24 Revestimientos en paredes 27 Plafones, fascias y cenefas 36

16 14 27 25 32 30 38 36
11 5 6
E. baos
29
38 31
Colocacin Salidas elctricas Luces y accesorios

8
generales 20% Colocacin Salidas elctricas generales 80% 28 elctricos 30 Prueba de equipos instalados 37 Pintura final 39 Limpieza final 43
14 14 30 30 32 32 36 36 38 38 40 40
Resane Paete 14 Resane Paete 20 2* 4* 2* 2*
30 16 16*
2*
9 Repello muro exterior 16 Fraguache 17 Colocacin de ladrillos en fachada 25

25 14 28 17 30 19 38 27
3 2 8
Puerta en hierro Puertas y ventanas

Paete general 15 C.E. y callejn 18
Primer 21
30 16 33 19 35 21 38 24
4 3 2 3
Fino y Bases
zabaleta A/A
10 13
29 14 30 15
2 1
H.A. Losa
Estructura techo escalera Techo Forraje exterior de escalera en madera
11 20 22 31
20 14 6 26 20 27 21 38 32
1 11 Muebles centrales,
puertas y gabinetes
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93% 38
en madera 7% 40
36 36 38 38
33 2
Inst.
topes 41
38
Equipos aire acondicionado y confeccin ductos 42

38
35
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada para escalera metaldeck 34

38 35
32
y soportes en madera 19
38 19
herramientas y terminarse que es el caso mos sern utilizados para todas aquellas
ms frecuente cuando se trata de dinero. actividades que tenan simultaneidad,
Puede darse el caso de tener recursos, es decir que aquella actividades que po-
econmico o humanos limitados, por lo dan realizarse juntas con personal, ma-
que dos actividades que debieran hacer- terial y equipos diferentes ahora debe-
se en el mismo lapso con personal dife- rn realizarse de forma dependiente una
rente o maquinaria diferente, no pudie- continuacin de la otra, con el mismo
ra ejecutarse y tener que terminar una equipo, el mismo personal y los mismos
actividad para poder comenzar o hacer materiales, haciendo as que exista la
la otra, puesto que los recursos que se posibilidad de que aparezca uno o ms
iban a utilizar para hacerla se deben de camino critico en la red de actividades
utilizar en las dos actividades as no hay limitada o que aumente el tiempo de du-
ms que esperar a que se termine una racin del proyecto.
actividad para poder iniciar la otra. Para
todas estas circunstancias se debe de El mtodo CPM-PERT establece los
tener un plan o una alternativa a la hora siguientes pasos para limitar un proyec-
de planicar y programar un proyecto, to.
crear diferentes escenarios con diferen-
tes situaciones para ver que repuesta Primero se debe de dibujar la red de
tenemos o como reaccionamos. actividades del proyecto sin limitacio-
se incurre por cada que se nos impida
nes o una red medida con la matriz de
avanzar en el proyecto.
CMO SE PROCEDE AL LIMITAR informacin correspondiente.
UN PROYECTO?
Con esta red se pueden hacer los es-
Para limitar un proyecto o cubrirse de Luego se procede a estudiar cuales
tudios de optimizacin de tiempo y cos-
los posibles escenarios que puedan pre- actividades nos conviene limitar, y ajus-
tos.
sentarse a la hora que se est ejecutan- tar la matriz de informacin, ya que las
do un proyecto, se debe de planicar y secuencias anteriores cambian y por lo
Se determina el costo ptimo para co-
programar utilizando un buen mtodo tanto aparece una nueva tabla con las
nocer si se puede hacerse el proyecto con
de programacin de proyectos, en este nuevas antecedencias y secuencias, con
los recursos econmicos disponibles. Si
caso se est utilizando CPM-PERT. estos ajustes se procede a dibujar la red
se puede hacerse se buscar el tiempo
Este mtodo parte del supuesto de que con limitaciones.
total ms favorable para las necesidades
los recursos son limitados y que no es-
y objetivo del cliente o del proyecto.
tn disponible a la hora de ejecutar, es Al limitar o ponerle restriccin a las
decir que debemos imaginarnos que te- actividades, debemos de tener en cuen-
nemos escases de recursos humanos, de ta que tanto nos cuesta en lo econmico
materiales y de equipos y que, los mis- esta limitacin. Es decir, en el costo que
Ruta Critica
Ruta Critica CPM
CPM PERT
PERT 17
21
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Vallas de
Proteccion 4
15 4

47 15
5
Sistema
agua potable y drenaje sanitario 7
36 14
4
8
23 14
4* Resane Paete 13
La Via de El Catador: Matriz de Limitaciones
30 16
2*
10
Actividades Replanteo
1 Preliminares Desmantelamientos y Demoliciones Sum. y colocacin malla Hi Rib Repello muro
2 3 5 9
0 0 2 2 3 3 19 10 25 14 exterior
2 1 7* 4 3
Conf. muros
blocks 6
Paete general 14
37 12 41 16
2 4
Fino y Bases
zabaleta 10 A/A 12
40 14 41 15
2 1
Muro, viga y columna escalera 15

4 42 16
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera

16
Red Con Limitaciones
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Inst.
40 29 44 33 46 35 47 36
25 4 2 1
Colocacin de pisos y zcalos 24

47 25
11

generales 20% Colocacin Salidas elctricas generales 80% 27 elctricos 28 Prueba de equipos instalados 35 Pintura final 37 Limpieza final 42
39 30 41 32 45 36 47 38 49 40
16* 2* 4* 2* 2*
16 Fraguache 17 Colocacin de ladrillos en fachada 25 Revestimientos en paredes

29 Plafones, fascias y cenefas 38
28 17 30 19 38 27 43 32 49 38
2 8 5 6
E. baos
31
49 33
Puerta en hierro Puertas y ventanas
C.E. y callejn 18
Primer 20
44 19 46 21 49 24
3 2 3
H.A. Losa
Estructura techo escalera Techo
21 22
6 48 22 49 23
1
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93% en madera 7% Forraje exterior de escalera en madera
36 39 43
36 36 38 38 49 49
27 2 11
Inst. topes
40
38 38

49 38
35

49 35
32
19
49 19
0 1 2 3 4 5 6 7
Vallas de
Proteccion 4
6 4
2

$% #%
& % !$#%
$$#

%

" !% &&#"% $
& %$ $ &"# "

" "& ""#

" ! #" $ Actividades Replanteo
1 Preliminares 2 3
Desmantelamientos y Demoliciones
0 0 2 2 3 3
'(
2 1 7*

Red Con Limitaciones, Comprimida al Menor Costo.
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
Inst.
31 29 35 33 37 35 38 36
25 4 2 1
38 15
5
Sistema
agua potable y drenaje sanitario 7 Colocacin de pisos y zcalos 24
27 14 36 25
4 11

generales 20% 8 Colocacin Salidas elctricas generales 80% 27 elctricos 28 Prueba de equipos instalados 35 Pintura final 37 Limpieza final 42
14 14 30 30 32 32 36 36 38 38 40 40
4* Resane Paete 13
16* 2* 4* 2* 2*
21 16
2*
5 Sum. y colocacin malla Hi Rib 9 Repello muro exterior 16 Fraguache 17 Colocacin de ladrillos en fachada 25 Revestimientos en paredes 29 Plafones, fascias y cenefas 38
10 10 16 14 19 17 21 19 29 27 34 32 40 38
4 3 2 8 5 6
E. baos
31
40 33
Conf. muros Puerta en hierro Puertas y ventanas

blocks Paete general 14 C.E. y callejn 18
Primer 20 23
vidrio y aluminio
6
28 12 32 16 35 19 37 21 40 24
2 4 3 2 3
Fino y Bases
zabaleta 10 A/A 12
31 14 32 15
2 1
H.A. Losa
Muro, viga y columna escalera Estructura techo escalera Techo
15 21 22
4 33 16 6 39 22 40 23
1
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93% en madera 7% Forraje exterior de escalera en madera
36 39 43
30 30 32 32 40 40
27 2 8
Inst. topes 40
32 32

40 38
35

40 35
32

40 19
16
La Via de El Catador: Matriz de Limitaciones

21
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Vallas de
Proteccion 4
6 4
2 25
38 15
5
Sist. agua potable
y drenaje sanitario 7 Colocacin de pisos y zcalos
27 14
4 11

generales 20% 8 Colocacin Salidas elctricas generales 80%
14 14
4* Resane Paete 13
21 16
2*
Actividades Repello muro

Replanteo
1 Preliminares 2 3 Desmantelamientos y Demoliciones 5 Sum. y colocacin malla Hi Rib 9 exterior 16 Fraguache 17
0 0 2 2 3 3 10 10 16 14 19 17 21 19
2 1 7* 4 3 2
Conf. muros Puerta en hierro

blocks Paete general 14
C.E. y callejn 18
Primer 20
6
28 12 32 16 35 19 37 21
2 4 3 2
Fino y Bases
zabaleta 10 A/A 12
31 14 32 15
2 1
Muro, viga y columna escalera 15 Estructura techo escalera

4 33 16 6
27

32

40 19
16
0.036 0.072 0.326 0.058 0.079 0.101 0.123 0.144 0.166 0.202 0.239 0.282 0.326 0.373 0.413 0.449 0.485 0.521 0.554 0.587 0.619 0.652
0.033 0.072 0.028 0.052 0.085 0.111 0.124 0.172 0.209 0.226 0.275 0.319 0.375 0.427 0.464 0.495 0.531 0.574 0.614 0.649 0.684 0.713
0.900 1.000 0.883 0.910 1.065 1.095 1.007 1.187 1.256 1.116 1.152 1.130 1.151 1.144 1.123 1.102 1.094 1.100 1.109 1.107 1.104 1.094
Grco de Rendimiento
DIAS TRANSCURRIDOS
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
Inst.
26 y rampas vehiculares 30 en parqueo 32 34
31 29 35 33 37 35 38 36
4 2 1
24
36 25
Luces y accesorios
27 elctricos 28 Prueba de equipos instalados 35 Pintura final 37 Limpieza final 42
30 30 32 32 36 36 38 38 40 40
16* 2* 4* 2* 2*
Colocacin de ladrillos en fachada 25 Revestimientos en paredes 29 Plafones, fascias y cenefas 38

29 27 34 32 40 38
8 5 6
E. baos
31
Puertas y ventanas 40 33
40 24
3
H.A. Losa
Techo
21 22
39 22 40 23
1 Muebles centrales,
puertas y gabinetes
=5 das de tolerancia
36
en madera 7% 39 Forraje exterior de escalera en madera 43 44
30 30 32 32 40 40 45 45
2 8
Inst. topes
40
32 32
40 38
35
33
40 35
0.681 0.706 0.728 0.750 0.771 0.793 0.815 0.840 0.865 0.891 0.913 0.934 0.956 0.971 0.985 0.992 1.000 Avance programado
0.735 0.761 0.799 0.819 0.834 0.845 0.860 0.878 0.894 0.915 0.912 0.950 0.964 0.975 0.989 0.996 1.003 Avance Real
1.079 1.077 1.097 1.092 1.081 1.065 1.055 1.044 1.033 1.026 0.999 1.017 1.000 1.004 1.003 1.003 1.000 Eficiencia
La Via de El Catador: Determinacin de Procesos
DETERMINACION DE PROCESOS
Porcentaje
Item Proceso Actividades Nmero Duracin
Acumulado
1 A 1,3,4,10,37,38,39,40 8 39 0,1413
2 B 5,25 2 37 0,1341
3 C 2,17,34,35,36 5 34 0,1232
4 D 8,9 2 15 0,0543
5 E 11 1 2 0,0072
6 F 13,14,15,16,12,28 6 28 0,1014
7 G 18,20,26,30,32 5 14 0,0507
8 H 19,22,23 3 11 0,0399
9 I 6 1 35 0,1268
10 J 24 1 32 0,1159
11 K 29 1 16 0,0580
12 M 33 1 2 0,0072
13 N 31 1 1 0,0036
14 O 7 1 5 0,0181
15 P 21,27 2 3 0,0109
40 0,9928

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Alfa Romeo garantiza el disfrute de sus vehculos como si fuese un trago del mejor Vino, pero por favor

METODO DEL CAMINO CRTICO - CPM-PERT Abril 2010

METODO DEL CAMINO CRTICO - CPM-PERT

2. El Mtodo del Camino Critico.

3. Cuales son los Procedimientos de CPM PERT?

4. El Lenguaje del CPM-PERT: Red de Actividades

5. Ejecutar Proyectos en el Menor Tiempo y al Me-

6. Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos.

7. Herramientas Eficientes: Matriz de Elasticidad.

8. Como Progamar Mis Recursos.

9. Ejecucin y Control de Procesos y Proyectos.

10. Qu Procedimientos de Evaluacin Utiliza el

Ruta Critica CPM PERT

Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maes-

Ing. Michele Encarnacin Garca:

Ing. Carlos Joel Santos Flix

Ruta Critica CPM PERT

(Una tcnica eficiente para administrar proyectos)

La industria de la construccin ha sido enormemente beneficiada con este mto-

El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica.

Ruta Critica CPM PERT

El CPM -PERT se ha convertido en uno de los ms utilizados mtodos de plani-

Ruta Critica CPM PERT

Agustn Montao en su libro Iniciacin

Ruta Critica CPM PERT

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El tiempo medio (M) Es el tiempo nece-

El tiempo optimo (o) Es una estimacion

Ruta Critica CPM PERT

El tiempo pesimista () Es el tiempo

La unidad de tiempo elegida para el pro

yecto ser aquella que mas se ajuste a

La determinacin de estos tiempos nos

Todos los calculos se hacen bajo el su-

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La Via de El Catador elementos representativos del mismo: la tierra de donde ger-

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Planta Arquitectonica 1er. Nivel

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