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Operaciones
TEMA 3
SISTEMAS DE PRODUCCIN
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Direccin de Produccin y
Operaciones
INTRODUCCIN
ser uno de los procesos fundamentales de las empresas en cuanto al valor aadido
(producir forma parte del proceso fundamental de la cadena de suministro) y, por tanto,
No hace tanto, el formato nico de produccin eran los talleres altamente flexibles, que
periodo entre las dos guerras mundiales, no se conoci ninguna otra forma de
la produccin en serie, estandarizados, con una elevada divisin del trabajo, que
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En este tema nos centraremos en el sistema denominado JIT (justo a tiempo, just in
time), que es una combinacin de los dos anteriores (talleres y produccin en masa) y
contexto de una nueva filosofa organizativa impulsada por los japoneses: la produccin
ajustada (lean manufacturing). Se trata del nico modelo o filosofa de produccin que
nuevo sistema de produccin que ser sin duda una combinacin de los dos ltimos, es
En este tema introduciremos los elementos esenciales para entender cmo se deben
enfocar los procesos de cambio en los sistemas productivos JIT (que hoy en da ya se
dichos flujos.
las acciones del sector pblico, sino tambin de la dinmica interna de innovacin que
deben llevar a cabo las empresas que forman parte de ellos y que harn que dichos
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clusters puedan disear y producir productos con ms valor aadido cada vez. La
Produccin ajustada:
Ventaja competitiva:
- Flexibilidad e innovacin
- Calidad
- Coste
- Servicio
proceso de negocio podra ser el tiempo que transcurre desde que compramos las
materias primas hasta que cobramos de nuestros clientes por los bienes y servicios que
hemos producido. Minimizar este tiempo implica, por una parte, fabricar y distribuir lo
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que sabemos realmente que venderemos y, por otra parte, hacerlo en el mnimo tiempo
posible.
distribuirlo se denomina tiempo de entrega logstica (lead time, LT). Se trata del tiempo
transcurrido desde que adquirimos la materia prima hasta que entregamos el producto
acabado. Lo que tardamos en producir se llama tiempo de entrega (lead time, LT) de
reduciremos el tiempo logstico total (LT logstico), aunque no ser la mejor opcin, ya
que el cliente no nos pagar ms por mantener los stocks. El stock, juntamente con la
que no aade valor a nuestros productos) que el JIT tiene como objetivo principal
Por tanto, el punto clave es que, para ir bien, como mnimo el tiempo de produccin y
distribucin debe ser ms reducido que el ciclo de pedido del cliente (el tiempo que el
cliente est dispuesto a esperar), ya que as podremos trabajar por pedidos y no por
previsiones (las cuales son menos precisas a medida que aumenta la distancia temporal y
tcnicas organizativas del JIT nos puede ayudar decisivamente a conseguir este objetivo,
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Para medir el tiempo que tardamos entre que compramos y vendemos utilizamos
tambin las rotaciones de stock, los cuales se obtienen con la divisin de las ventas en un
periodo de tiempo determinado por el stock medio en ese mismo periodo. Se trata de
distribuir. Aumentar las rotaciones de stock y reducir el tiempo de los procesos o de los
Antes hemos dicho que otro de los objetivos prioritarios de la innovacin en los sistemas
que son de difcil estimacin y que, en cualquier caso, nos llegan cuando ya se ha
de nuestro proceso por los costes incurridos (personal, material, energa, etc.), por no
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hacerlo con la clsica medida productiva de horas hombre divididas por las cantidades
instalaciones.
marcha y el mximo terico que la podramos mantener y que hemos fijado como
periodo de tiempo por las que podramos llegar a fabricar con las cadencias (o
errores en la planificacin.
Por tanto, la eficiencia de una instalacin se ve afectada por los factores siguientes:
rechazo de piezas por defecto de calidad, tiempo perdido por averas, falta de materiales,
mejorar la eficiencia.
Los principales errores en la produccin y que producen una perdida de dinero son:
- Sobreproduccin
- Esperas
- Transportes
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- Operacin
- Inventario
- Produccin defectuosa
El punto clave para aumentar la eficiencia productiva es identificar y saturar los cuellos
materiales.
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Por tanto, definimos lean manufacturing como el conjunto de tcnicas (de hecho, es una
filosofa de produccin) que nos ayudan a disear un sistema para producir y suministrar
en funcin de la demanda, con el mnimo coste y una alta flexibilidad. De acuerdo con
stocks, los retrasos y, en definitiva, los costes totales. Estos elementos estn
resultado de esta interaccin es un crculo virtuoso mediante el cual las cosas van cada
vez mejor, o un crculo vicioso en el cual las cosas van cada vez peor.
As, por ejemplo, un retraso en un proceso nos llevar a mantener un stock extra para
retrasos, ya que los productos tienden a aumentar su lead time en el proceso, lo que nos
hace volver a aumentar los stocks. Por tanto, en el sistema clsico de produccin en
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almacn de productos acabados, con lo cual este ltimo siempre estaba lleno
Los sistemas de produccin de arrastre (pull) son los que controlan el flujo de materiales,
el que recibe la informacin del cliente y se encarga de transmitir los pedidos a los
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PROVEEDOR CLIENTE
Planificacin de
la produccin
Flujo de Materiales
Esta sistemtica hace que el departamento centralizado de planificacin sea el nico que
prevea y planifique las necesidades del cliente; por tanto, el primer problema es
Para curarse en salud, el planificador intentar en todo momento tener los stocks
sistema nos llevar normalmente al crculo vicioso del que hablbamos en el apartado
anterior. El stock tender a aumentar de manera incontrolada, hecho que nos ocasionar
no slo los costes asociados de espacio y financiacin de circulante, sino tambin errores
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En el campo textil, empresas de respuesta rpida como Zara, con lead times de 20 das,
venden en rebajas menos del 10% de su produccin, mientras que competidores suyos
con lead times de seis meses deben vender en rebajas alrededor del 40% de sus
colecciones.
Adems, con este esquema, los problemas de calidad o de averas de las instalaciones
que se generan todava ms stocks de seguridad. Los inventarios tapan todos los
produccin que van desde los proveedores (al principio) hasta los procesos ltimos de la
por los sistemas pull, es decir, cada proceso estira el proceso anterior y los pedidos del
cliente estiran todo el proceso encadenado. El principio es que cada proceso del flujo
lo solicita.
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Flujo de informacin
CLIENTE
PROVEEDOR
Planificacin de
la produccin
Stock
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 producto
acabado
Flujo de materiales
llega a uno de los procesos de la cadena. Este proceso es el que marcar las necesidades
de cada momento, tanto en los procesos anteriores como en los posteriores. Este proceso
se denomina proceso marcapasos (takt) o punto de penetracin del pedido. Desde este
proceso hasta el cliente el flujo ser continuo, normalmente un montaje final bajo pedido,
respetando la doctrina FIFO (first in first out, es decir, el primer producto en llegar ser el
primero en salir). Evidentemente, para poder trabajar con un sistema continuo, los
procesos deben estar equilibrados y el flujo de material debe ser suave a lo largo del
proceso, en lotes de produccin pequeos. Si para arrancar una lnea de trabajo bajo
pedido nos vemos obligados a producir un gran lote, volveremos a generar stocks
innecesarios. Tender hacia un lote unitario es otro de los objetivos del JIT.
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Estos sistemas constan de pequeos almacenes reguladores entre los procesos (siempre
el sistema de entrada consta de un tablero en el que depositamos las tarjetas, cada una
contenedores entre los dos procesos es fija. Si el contenedor est vaco, la tarjeta estar
(zona roja del tablero), querr decir que no quedan piezas en stock y que hemos de
producir; en cambio, si est en la zona amarilla o verde, significar que hay suficientes
El proceso proveedor toma las tarjetas del tablero cuando est produciendo y las coloca
en cada uno de los contenedores que va llenando; cuando el proceso cliente usa algunos
tablero.
necesario de cambio y las cadencias del proceso proveedor y del consumo previsto del
proceso cliente.
Se puede variar con el tiempo y nos marcar el volumen mximo del stock. Por tanto, sin
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Este sistema, que se cre en principio para ser usado manualmente, es susceptible de
sistema est diseado para poder ser gestionado desde el taller por el personal
de su unidad.
PROCESO KANBAN:
Proceso proveedor
Proceso cliente
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Al ser tan sencillos, los kanbans tienen el prerrequisito de que la produccin debe ser
nivelada y mezclada, de manera que deberemos fabricar casi siempre los mismos
20% sin cambiar el sistema de sealizacin. En las lneas de montaje fabricaremos con
mezcla (mix) de productos. Esto es, la manera en que salen los automviles de las lneas
de montaje de Seat (un Ibiza azul de dos litros, despus uno blanco de 1.200 cc, etc.),
primer nivel para que nos suministren sus sistemas y subsistemas secuenciados en la
exclusivamente en cambiar los sistemas de informacin, sino que requiere abordar las
Las plantas industriales trabajan con stocks por diferentes motivos, todos relacionados
cliente. Las causas originales estn relacionadas con las averas de las instalaciones, el
Hoy en da, los sistemas pull y push estn mezclados, mientras que la mayora de
en los talleres, ya que el objetivo es avanzar hacia sistemas pull que estiren todos los
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El aplazamiento (postponement)
Podemos observar que con el sistema JIT hemos eliminado en todo el flujo casi todos los
distribucin (tal y como hace Hewlett Packard con las impresoras, posponiendo la
conexin elctrica y los manuales) o a casa del cliente (como Cisco con los servidores,
preparacin del pedido, cuando ya conocemos los requisitos especficos. La idea consiste
ms amplia una vez personalizada. Este hecho nos permite flexibilizar el stock y, de esta
como hemos visto en el captulo 1, donde almacena un stock de dos das de produccin
por requerimiento del cliente. La planta de produccin est en Poliny, a 35 km. del
lnea de produccin del cliente. Cada tipo de parachoques tiene, aparte de la variacin de
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Este hecho permite que un mismo parachoques se pueda convertir en cuatro tipos de
producto diferente en funcin del pedido de cada momento, de manera que el stock por
Tal y como hemos visto anteriormente, una de las causas por las que trabajamos con
stocks son los defectos de calidad que se generan entre procesos. Estos defectos nos
eficiencia. Uno de los principios de un sistema de produccin ajustada JIT es que ningn
defecto puede progresar al proceso posterior. Por este motivo, necesitamos que cada
proceso tenga las herramientas para medir la calidad de los productos que suministra, as
como las personas involucradas y la capacidad de gestin para mejorar los resultados de
calidad de sus productos. Para satisfacer esta segunda necesidad podemos utilizar la
Por una parte, fijando las caractersticas de calidad importantes para nuestros clientes
(internos y/o externos); por otra parte, buscando los factores de nuestro proceso que
tanto para las caractersticas del producto como para los factores del proceso. Los
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A la hora de mejorar la calidad de un proceso, debemos tener en cuenta que las mejoras
sostenibles en el tiempo son aquellas soluciones que abordan las causas originales de los
problemas. Todas las medidas correctoras que no tengan como punto de partida el
control del proceso que sea capaz de evitar que se generen defectos. Soluciones
SISTEMA DEMANC
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El TPM y el SMED
Existen dos causas principales (despilfarros) que hacen que un sistema de produccin
Por una parte, las averas inesperadas y, por otra, el tiempo perdido en la preparacin de
efecto de este tiempo de cambio es planificar grandes lotes de produccin con el objetivo
en masa.
Para minimizar el efecto del tiempo perdido en la preparacin podemos usar las tcnicas
SMED (single minute exchange die, es decir, cambio de matriz en un solo minuto). Esta
metodologa nace en Japn durante la dcada de los setenta y es desarrollada por Shigeo
Shingo, consultor de Toyota en aquel tiempo. La reduccin del tiempo de preparacin nos
cortos. Por tanto, tendremos procesos ms flexibles que nos permitirn hacer frente a las
En este sentido, hay que decir que en caso de sobrecapacidad es mejor, desde un punto
importante, es la sobreproduccin.
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principales:
caso (preparacin externa), nos referimos a las operaciones que se pueden realizar con la
producto (moldes, matrices, etc.). Realizar un vdeo del cambio nos ayudar a separar
estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, as como tambin las mejoras de
tiempo.
Convertir cuando sea posible las operaciones internas en externas. Se trata del concepto
etc.) deben estar dispuestos al lado de la mquina tras haberse realizado toda reparacin
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activos. Asimismo, debemos tener gras y elementos de transporte, por ejemplo, para la
Eliminar los procesos de ajuste. Este tipo de procesos constituyen entre el 50% y el 70%
de las operaciones internas. Una de las formas de eliminacin de este tipo de operaciones
mviles de las mquinas. Otro aspecto que hay que tener en cuenta en este concepto es
el tiempo perdido con los ajustes para conseguir la calidad del producto. En este caso,
utillajes que tengan relacin directa con los parmetros de calidad clave. Los trabajos
paralelos y las mejoras de ingeniera nos ayudarn a reducir el tiempo de las operaciones
externas.
SMEDen la planta de los Monjos para el cambio de las matrices de las granuladoras para
producir piensos y de las extrusoras para producir Petfoods. El tiempo de cambio de las
pequeos, con lo cual seremos mucho ms flexibles y nos podremos adecuar mucho ms
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piezas que hay que producir para minimizar conjuntamente el coste de cambio y el de
almacenamiento, definido en los aos veinte por Harris y Wilson y una de las bases de la
El otro aspecto que provoca que tengamos stocks en exceso y que mencionbamos al
principio de este punto son las interrupciones imprevistas por averas. Reducir el tiempo
perdido por culpa de las averas se incluye dentro de los objetivos de cualquier gestor
mantenimiento tcnico las que harn que las averas sean ms o menos numerosas.
denomina correctivo.
produzcan problemas.
estadstico de averas. Una figura til consiste en determinar el MTBF (medium time
between failure, es decir, tiempo medio estadstico entre errores) para cada sistema o
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relacionado con las mejoras incrementales; se intentan mejorar los equipos de manera
hecho de que las actividades de aqul son llevadas a cabo no slo por el personal de
cada momento), sino que el operario no est parado. Por tanto, una caracterstica
equipos a travs de la reduccin de las averas, del rechazo y del tiempo de cambio, el
TPM est relacionado tambin con las actividades de orden y limpieza de los talleres. La
de los problemas de imagen: es el primer paso para la implantacin del TPM, y tiene un
motivacin del personal. Para que las actividades de mejora del orden y la limpieza sean
realmente efectivas deben ser realizadas por el personal productivo. De esta manera, las
visitamos una fbrica y vemos que no est ni limpia ni ordenada, no ser necesario mirar
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Mejoras recomendadas
MEJORAS COSTES
1. Colocar las herramientas y matrices cerca de la mquina 100
2. Limpieza con aire comprimido 300
3. Utilizar aerosoles de lubricacin ---
4. Utilizar slo cuatro tornillos de fijacin rpida ---
5. Utilizar destornilladores neumticos 800
6. Gra para la carga/descarga de la matriz 2000
7. Bomba hidrulica de fijacin a la matriz 800
8. Junta hidrulica de rodillos 20.000
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Para crear un proceso sencillo, el primer paso consiste en clasificar los productos en
familias en funcin de las operaciones por las que pasa cada uno de los productos A
continuacin se asocian los procesos y las personas de cada familia de producto. De esta
Esta forma se contrapone a otras alternativas clsicas, como la de ordenar los procesos
masa del siglo XX. Sin contar las excepciones de procesos en que se necesitan grandes
debe estar orientada al mercado, es decir, el primer paso consiste en fijar el flujo de
instalaciones. Recordemos que el espacio es tambin un bien escaso y caro, y que desde
minimizarlo. El espacio para los stocks intermedios debe fijarse de entrada y estar en
lugares visibles, entre el proceso cliente y el proveedor y, sobre todo, se debe planificar
el espacio mnimo para que entre la cantidad planificada. Por tanto, se deben organizar
las fbricas segn una visin externa de mercado y no segn una visin interna de
tecnologa.
habr menos cosas que funcionen mal, sino que estas cosas sern ms obvias cuando
sucedan y las reparaciones sern ms sencillas. Todo ser ms transparente y claro para
todos.
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Es importante tener en cuenta que las mquinas y las instalaciones deben estar
dispuestas en funcin del flujo de producto y no al revs. Por muy caro que nos pueda
parecer mover una mquina o instalacin, ms caro puede resultar trabajar durante toda
la vida del producto con los costes derivados del exceso de stock o los errores de cruce
de referencias.
lnea en forma de U del entorno de JIT. El dibujo est a escala y podemos observar que
se ha producido una reduccin de espacio del 50%, as como una gran disminucin de
stocks de proceso al pasar de fabricar grandes lotes a lotes mucho ms pequeos, tras la
SIERRA ALMACENA
JE
FRESADOR
A
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SERVICIOS MONTAJES
ALMACENAJE
LINEAL U
OPERARIOS 25 8
SUPERFICIE 102 70
TRANSPORTES 15 3
BANCOS 5 2
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industrial, nos encontraremos con un resultado parecido al del grfico. En este caso, el
slo el 20% de la demanda. La manera de gestionar este 80% de productos debe ser
produccin ajustada (lean) que hemos visto en este tema. Por otra parte, el 80%
% pedido
80 % produccin
ajustada
20 % produccin
ajustada % producto
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En un entorno de produccin gil, debemos dar prioridad a todo aquello que haga ms
flexible nuestros procesos. El punto clave ser reducir el tiempo total (inventarios,
proceso y transporte), ya que los volmenes sern pequeos, los productos no estarn
Se trata de dividir el flujo de productos en dos partes, las partes anterior (lean) y
posterior (agile) en el punto de penetracin del pedido. El objetivo sera fabricar antes de
este punto elementos modulares del producto final, que podran planificarse segn
previsiones a largo plazo para constituir un stock estratgico, punto en que se reciben los
pedidos concretos de los clientes. Despus de este punto, llevaramos a cabo las
operaciones de montaje final para personalizar los productos. Este proceso de montaje
El proceso de implantacin
inmediato; debemos tener en cuenta que en este sentido existe un fuerte componente de
cultura de empresa y de legislacin laboral y, por tanto, el proceso puede llegar a ser
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2. Clasificar los productos por familias en funcin de los procesos necesarios para
3. Elegir una familia de productos para iniciar una experiencia piloto. Empezar haciendo
proceso y producto ms relevantes de cada etapa. Calcular el lead time del producto.
5. Dibujar en un papel el flujo ideal, calcular los stocks mximos y mnimos en cada paso,
fijar los kanban, ajustar procesos cuando sea posible, determinar un nuevo flujo de
Este plan debe tener actividades relacionadas con mejoras de la calidad, reduccin del
8. Repetir el mismo proceso para las otras familias de productos, una vez la primera
10. Ir corrigiendo los diseos iniciales con las experiencias de puesta en marcha, que se
de la fbrica.
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Para conseguir un funcionamiento perfecto del modelo organizativo elegido, cada vez
corte por lser, mecanizado de alta velocidad, sinterizacin, etc.), que dependern del
adquisicin de datos industriales (SCADA), que puedan reunir datos de todos los puntos
consecuencia.
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informticos para que los equipos reaccionen de manera autnoma ante diferentes
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