EL BALANCED SCORECARD VISTO DESDE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

1
Por Ricardo Martnez Rivadeneira

La mayora de empresas de clase mundial manejan los siguientes indicadores en la

perspectiva de aprendizaje:
- Ingresos por empleado
- Valor agregado por
empleado
- Eficiencia de la labor
directa

Y ahora

- ndice de disponibilidad de
talento humano.
- ndice de disponibilidad de tecnologa informtica.

Muchas empresas para el mejoramiento de su talento humano y tecnologa informtica han

aplicado tcnicas como; Modelo de competencias, Gestin del conocimiento, Innovacin,
Inteligencia emocional, Capital intelectual, Aprendizaje organizacional, entre otras.

Ver el Balanced Scorecard desde la ptica de esta perspectiva implicar verlo desde la
dimensin del ser humano, quien es el que hace posible que los resultados de un BSC se den
en una empresa, y tambin verlo desde los dems elementos que conforman esta perspectiva
que podemos llamar recursos, como por ejemplo la tecnologa informtica, que le ayudan a
las personas a obtener esos resultados.

Visin inicial. Visin reciente Visin del autor:

Competencias Capital Humano Personas
Tecnologa de Informacin Capital Informacin
Recursos
Cultura Capital Organizacional

Al final lo que estaremos observando es la capacidad que tiene la empresa a travs de las
personas que la conforman de convertir los recursos en resultados, la visin anterior se

PERSPECTIVA
FINANCIERA

CMO NOS VEN

Financiera (Fruto)
NUESTROS
DUEOS
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
CLIENTE
CMO NOS VEN
INTERNA
EN QU
Cliente (Flor)
NUESTROS PROCESOS
CLIENTES? INTERNOS
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
QU RECURSOS
Procesos
SON CLAVES
PARA INNOVAR
Y MEJORAR?
(Tallos y Hojas)
Aprendizaje
(Raices)

SEMINARIO-TALLER: BALANCED SCORECARD LOGRE QUE SUS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTEN EFECTIVAMENTE.

Ricardo Martnez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard. www.sfccolombia.com Pg./ 1
enfocaba ms a la productividad y valor agregado del empleado y dejaba por fuera la
capacidad de ese empleado dentro de la empresa para producir los resultados que se
esperan de el.

A partir de la analoga entre el BSC y una mata de caf, podemos ver que la perspectiva de
aprendizaje son esos activos intangibles, que no se ven pero que sin ellos no se podran dar
los resultados esperados.

M ig r a c i n d e la fu e n t e d e v a lo r d e lo s a c t iv o s t a n g ib le s a lo s in t a n g ib le s

20% o
d
A c tiv o s
Ta n g i b l e s
38% a
cr
62% e
m
e
d
r
80% lo
A c tiv o s a
v
In ta n g i b l e s 62% e
38% d
%

1982 1992 2002

Adems estos activos intangibles, cada vez ms hoy da cobran mayor importancia, en la
valoracin de las empresas, podramos decir, de acuerdo a la grfica que son decisivos al
momento de tomar decisiones.

La medicin de esta capacidad de dar resultados, la podemos hacer a travs de un nuevo

indicador que hemos denominado; Disponibilidad del talento humano.

La disponibilidad por ejemplo del talento humano se calcula en funcin de si los empleados
poseen el tipo y nivel adecuado de conocimientos, aptitudes, talento y valores para
desempear los procesos internos crticos del mapa estratgico. Lo anterior implica definir las
familias de cargos estratgicos y su correspondiente perfil de competencias, incluyendo las
competencias estratgicas.

Supongamos un banco que necesita 100 asesores financieros para ejecutar su proceso de
venta cruzada, al analizar los empleados actuales, se encuentra que solo 40 cumplen con el
perfil de competencias para ser asesores financieros, de tal forma que la disponibilidad de
talento humano para este vector de la estrategia ser solo del 40%.

De la misma manera se procede para calcular la disponibilidad de informacin estratgica o

de tecnologa de informtica y la disponibilidad organizacional.

Estos indicadores claves sobre disponibilidad se fundamentan en las personas, dado que son
las personas las que actan sobre la tecnologa informtica, de tal forma que ver el BSC
desde los ojos de las personas, implicar que cada empleado en la organizacin tenga claro
su visin y misin de largo plazo, y que las ambiciones de las personas se alineen con las
ambiciones de la empresa.

SEMINARIO-TALLER: BALANCED SCORECARD LOGRE QUE SUS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTEN EFECTIVAMENTE.

Ricardo Martnez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard. www.sfccolombia.com Pg./ 2
Aqu hay una diferencia muy importante entre los planteamientos del BSC que llamaremos de
corte occidental (Kaplan y Norton) y los de corte oriental (Rampersad). En el primero se
sugiere elaborar el BSC de la empresa, para luego por el efecto de cascada llegar si se desea
al BSC por empleado.

En el segundo se sugiere empezar primero por el BSC personal, para llegar luego al BSC de
la empresa.

La esencia de un Balanced Scorecard y uno de los elementos que generan mayor impacto y
valor agregado es la necesidad de ir abriendo espacios para propiciar el aprendizaje en
nuestras organizaciones, este aprendizaje esta asociado a cada unos de los principios de un
BSC; el liderazgo, hacer de la estrategia una tarea de todos, hacer de la estrategia un
proceso continuo, alinear la empresa hacia la estrategia.

Inicialmente existe un aprendizaje operativo, del da a da, que llamamos de primer loop o
ciclo, el cual se basa en estndares, que es propio de los sistemas de gestin de calidad y se
refiere a la solucin de los problemas operativos o tcnicos que se dan en las empresas. En
general desde el punto de vista humano, los empleados tienen la capacidad, conocimiento y
habilidades para dar solucin a este tipo de problemas que pueden ser el de mayor
porcentaje. En ocasiones, cuando no se puede resolver este tipo de problemas, creamos un
patrn de bsqueda de ayuda, que consiste buscar a las personas mayores con autoridad,
para que nos ayuden a solucionar el problema. En este tipo de aprendizaje estamos viendo
las cosas como dentro de una caja, es muy similar a ver solamente los rboles dentro de un
bosque.

Si avanzamos, nos encontramos con un segundo tipo de aprendizaje, llamado estratgico o

de doble loop o ciclo, responde a los retos, desafos y problemas adaptativos, esto significa
que no hay conocimiento, capacidades, habilidades, estrategias y reglas para resolver este
tipo de problemas. Se requiere un cambio en los estndares y en las reglas que permitan
evolucionar y adaptarnos a la nueva situacin.

En este tipo de problemas, una de las dificultades se da en cuanto a que las personas hacen
parte del problema y de la solucin, lo cual implica un empoderamiento, hacer consciencia y
ser parte del mismo. En este tipo de problemas estamos viendo y pensando fuera de la caja,
es muy similar a ver el bosque en lugar de un rbol en particular.

Existe un tercer tipo de aprendizaje, llamado aprender a aprender o de triple loop o ciclo, en
el cual cada se es consciente de la manera como cada uno aprende y se potencia a cada uno
con su tipo de aprendizaje.

Segn Kolb el aprendizaje sera un proceso cclico en el que entraran las siguientes
habilidades: accin, reflexin, razonamiento y decisin. Las actitudes y los comportamientos
de las personas determinan qu forma de aprendizaje prefieren. Durante este proceso de
aprendizaje habra que preguntarse si estamos abiertos a la adquisicin de nuevos
conocimientos, si queremos que nos influyan, si intentamos entender otros puntos de vista, si
escuchamos y omos lo que se dice y estamos abiertos a ello, si explicamos nuestras

SEMINARIO-TALLER: BALANCED SCORECARD LOGRE QUE SUS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTEN EFECTIVAMENTE.

Ricardo Martnez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard. www.sfccolombia.com Pg./ 3
aseveraciones. Como cada persona es diferente, cada uno prefiere un estilo de aprendizaje
distinto. Mientras que una persona puede preferir un tipo de aprendizaje que vaya de lo
esencial a lo bsico, o planteamiento ESTILO DE APRENDIZAJE
integrado, otra persona preferir el Activista Pensador
planteamiento contrario, donde cada parte Apoye su entusiasmo pero Dle tiempo para prepararse,
se trata de forma diferente; algunas estimlele a que planifique con absorber las cosas y estudiar
personas prefieren visualizar ideas, antelacin. Ofrzcale tareas las alternativas.
mientras que otras las comunican de forma variadas e interesantes.
verbal Terico Pragmtico
Dle tiempo para estudiar todo Dle la oportunidad de
Peter Money y Alan Mumford (1992) y sacar conclusiones, Dle investigar sobre cosas para
distinguen los siguientes mtodos de tambin muchas opciones poner en prctica, dle
para plantear preguntas muchas opciones de practicar
aprendizaje o estilos de aprendizaje con tambin, y dle objetivos y dtele de informacin y
relacin al ciclo de Kolb: activista, claros e ideas complejas para tcnicas.
pensador, terico y pragmtico. trabajar en ellas.

Conclusiones:

Ser conscientes que los resultados en las empresas se consiguen por medio de las personas,
y son ellas las que tienen el poder de convertir los activos intangibles en tangibles.

As como los activos tangibles tuvieron su momento en los aos ochenta, los activos
intangibles y en particular las personas estn empezando a tener su momento decisivo en las
empresas.

Debemos aprender a aprender como potenciar a las personas y que den lo mejor de si
mismas, para lo obtencin de resultados de las empresas, al tiempo que estas personas se
desarrollan, crecen y son cada da mejores personas.

1
Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especializacin en Administracin de Empresas de la
Universidad del Rosario, Programa acadmico MBA del Inalde. Profesor Universidad del Rosario, Externado de
Colombia, Andes y del Instituto Latinoamericado de Liderazgo. Auditor de Sistemas de la Federacin Nacional de
Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigacin y Planeacin en Concasa, Consultor especializado en
Balanced Scorecard. Experto asociado de Cintel. rmartinez@cintel.org.co

Mayor informacin sobre productos y servicios relacionados con el Balanced Scorecard visite nuestra pgina web:
www.sfccolombia.com rmartinez@sfccolombia.com

SEMINARIO-TALLER: BALANCED SCORECARD LOGRE QUE SUS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTEN EFECTIVAMENTE.

Ricardo Martnez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard. www.sfccolombia.com Pg./ 4