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GCal0405 DiagramaPareto PDF
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EL DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto est basado en la ley 80-20 o de los pocos vitales y muchos triviales, enunciada por el
economista italiano Vilfredo Pareto a principios de siglo. Pareto se dio cuenta de que la mayor parte de la riqueza de
Italia se concentraba en manos de una pequea parte de la poblacin, quedando el resto distribuido entre la mayora.
Aplicando este mismo principio, cuando dividimos las causas que explican un problema en la organizacin, si somos
capaces de cuantificar su efecto (p.ej. en coste), nos daremos cuenta generalmente de que slo con unos pocos
factores se explica la mayor parte del efecto. Esto nos permite focalizar los esfuerzos en esas causas principales.
En esto consiste la Ley 80-20: en un 20% de los factores o causas se concentra el 80% del efecto. Por supuesto,
son nmeros redondos, simblicos. Tambin es conocido este principio como clasificacin ABC: los factores o
causas A se corresponderan con el 20% que soporta el 80% del peso total del problema.
1. METODOLOGA
Nuestra empresa pertenece al sector de las artes grficas. Queremos saber por qu se producen reclamaciones de
nuestros clientes, de cara a adoptar acciones correctoras que nos permitan reducir el coste de las mismas a corto-
medio plazo.
En esta lnea, acabamos de implantar un sistema de control de las reclamaciones de los clientes, mediante el cual
podemos conocer el nmero de reclamaciones habidas en un determinado plazo de tiempo, as como la causa de
cada una y el coste que supone para nuestra empresa.
Dado que acabamos de implantar el sistema, nos damos 3 meses de plazo para disponer de datos fiables y que
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ESCUELA TCNICA SUPERIOR
36200 VIGO (Pontevedra)
DE Telfs.: (986) 81 22 20 - 81 23 85
INGENIEROS INDUSTRIALES Fax: (986) 81 23 85
nos den una visin suficientemente global de los problemas que provocan las reclamaciones de nuestros clientes.
2) Recogida de datos
Durante los 3 meses previstos, nuestro sistema nos permite recoger los datos de las reclamaciones, una a una.
Finalizado dicho perodo, el resultado de la recogida de datos es el siguiente:
Mala encuadernacin 4 43
Entrega retrasada 22 25
Motas 13 150
Mal troquelado 1 99
Daos en transporte 1 34
Errores facturacin 6 6
Otros 9 52,5
TOTAL 89 1.872,5
Debemos ser cuidadosos a la hora de establecer un criterio de ordenacin segn la importancia. En nuestro
ejemplo, los elementos son las causas de reclamacin, pero cul debe ser el criterio de ordenacin?
Una alternativa es ordenar segn ocurrencia, es decir, el nmero de veces que se produce cada una. Pero, en
nuestra opinin, hay un criterio muy claro cuando hablamos de cualquier problemtica en la empresa: el coste.
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Por tanto, clasificaremos las diferentes causas segn el coste agregado que supongan.
No obstante, el tema puede conllevar cierta discusin. Es ms importante combatir los defectos de color, que se
han producido 5 veces, que los retrasos en las entregas, que se han dado en el triple de ocasiones?
Aparentemente podra parecer que no; sin embargo, el anlisis de coste nos dice que los defectos de color son
ms graves, porque siempre provocan la repeticin del trabajo y, por tanto, mucho ms coste. El problema de
los retrasos, si bien merece consideracin, no exige una repeticin del trabajo: el coste ha venido por los cargos
que ciertos clientes nos han practicado, debido a nuestro retraso. Por tanto, deberamos intentar adoptar acciones
contra los defectos de color con ms urgencia que contra los retrasos en las entregas, aunque esto no quiere
decir que nos podamos olvidar de este problema; su alta repetitividad nos dice que deberamos habilitar medios
para evitarlo (adems, ambos problemas pueden provocar prdida de futuros trabajos o, incluso, del cliente).
Motas 13 150
Mal troquelado 1 99
Mala encuadernacin 4 43
Daos en transporte 1 34
Entrega retrasada 22 25
Errores facturacin 6 6
Otros 9 52,5
TOTAL 89 1.872,5
Nota: cuando se crea una categora de Otros, sta debe ubicarse siempre al final.
2) Calcular los porcentajes, individual y acumulado, de cada elemento. Esto nos da una idea del peso de cada
elemento en el problema global.
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En nuestro ejemplo:
TOTAL 89 1.872,5
800
700
700
Coste (miles pts.)
600
530
500
400
300
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800 100,0%
100,0%
96,9% 97,2%
700 93,8% 95,6%
700 88,9% 91,5% 90,0%
86,2%
Porcentaje acumulado
80,9% 80,0%
600
Coste (miles pts.)
530 73,7%
70,0%
65,7%
500 60,0%
400 50,0%
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El anlisis del diagrama nos permite ver con claridad que un pequeo grupo de 2 causas vitales (defectos de color
y errores en el texto) explica un 65,7% de todo el coste por reclamaciones, quedando el 34,3% restante repartido
entre ms de otras 10 causas triviales. Por tanto, nuestras acciones correctoras y de mejora deberan ser prioritarias
(no necesariamente de forma exclusiva) hacia estas causas. Dicho de otro modo: concentrando nuestros esfuerzos en
solamente tres causas, podramos eliminar el 65,7% de nuestros costes por reclamaciones (suponiendo que nuestras
acciones correctoras fuesen totalmente eficaces). Es decir, el potencial de mejora contenido en ese pequeo
porcentaje de causas es mucho mayor que el contenido en las restantes.
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Como conclusin, podemos decir que esta tcnica facilita la seleccin de los puntos dbiles donde debemos focalizar
los esfuerzos de mejora que presentan una rentabilidad potencialmente mayor.
Del mismo modo que se puede utilizar el diagrama de Pareto para determinar cules son las principales causas de un
problema, puede ser utilizado previamente para identificar los problemas.
As, en nuestro ejemplo anterior, podra haberse hecho un anlisis semejante para determinar la importancia relativa
(por su coste) las reclamaciones de clientes, los despilfarros internos de material, las horas extras, las roturas de
stock, las averas de mquinas, etc.
A su vez, las causas principales podran a su vez desglosarse en sus propias causas. Por ejemplo, qu causas
intervienen en los defectos de color? Tendramos varias: papel inadecuado, tintas inadecuadas, mal ajuste de los
tinteros, error por inexperiencia del maquinista, falta de control en la tirada, etc. Podra aplicarse la misma
metodologa y crear un diagrama de Pareto solamente para los defectos de color, manteniendo el mismo criterio de
coste para la ordenacin de las causas.
Finalmente, esta tcnica nos permite tambin evaluar la evolucin de la importancia relativa de los factores a lo largo
del tiempo, convirtindose en una herramienta para evaluar la mejora.
En nuestro ejemplo, si al cabo de otros tres meses repetimos el anlisis, podremos ver grficamente si las medidas
adoptadas para reducir la causa ms importante, los defectos de color, han sido eficaces (es decir, el coste por este
motivo es menor). Si esto es as, el peso de esta causa en el problema global de las reclamaciones se habr
reducido, e incluso habr dejado de ser la primera causa, siendo sustituida por otra... que se convierte en el primer
objetivo, y as sucesivamente. (Siempre debemos ser cuidadosos a la hora de valorar estos efectos; podra ser que la
mejora fuese un espejismo debido a otro tipo de factores circunstanciales.)
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