ADMINISTRACIN ESTRATGICA

LA COMPAA ALFA

El Presidente del Directorio de Alfa citado a una reunin a la cul usted ha

sido invitado. El nico punto de la agenda es discutir las causas del fracaso
del proyecto de fabricacin del accesorio y tomar las medidas necesarias
para evitar la repeticin de errores similares.

Cuando uno toma una decisin, debe ser siempre proyectada, y pensando en
todos los ngulos de la misma, no se puede hacer en un solo escenario y
pensando que todo saldr como lo hemos esperado.

Todas las decisiones que se toman en la empresa deben de contribuir a cumplir

las metas que nos trazamos en el plan estratgico de la empresa, si solo
esperamos a ver y tomar las oportunidades conforme se nos presentan, podemos
dar vueltas en el mismo sitio, o lejos de avanzar, retroceder.

La Compaa Alfa no denota un plan estratgico, es por eso que desde su inicio
compra maquinaria de segundo uso sin proyectarse a futuras adquisiciones que
ayudarn a cumplir con sus metas proyectadas.

El segundo gran error en el que incurri la empresa fue que al comprar la patente,
no se analizaron las condiciones que esta peda para garantizar su xito, y sin
tomar en cuenta las mismas empez la marcha, sin adecuarse ni sacar sus
propias proyecciones.

Fue en conclusin la falta de Planificacin Estratgica lo que condujo a la

Empresa al fracaso.

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LA COMPAA DAKOTA

Partamos por analizar que Dakota tiene un sistema de precios inadecuado y dbil
para su entorno operativo actual, ya que:

Las ganancias se dan slo cuando los clientes hacen grandes pedidos.
Existe una disminucin real de la ganancia, si muchos clientes realizan
pedidos pequeos.
Hay una mala determinacin de precios para los clientes individuales.
No se tiene clara an la forma de determinar los precios de los dos nuevos
servicios que la empresa brinda, como son las llamadas, y la entrega
delivery.

Desarrollar un sistema de coste de la actividad de la base de Dakota del Office

Products sobre la base de datos de 200 aos. Calcular la tasa de actividad del
causante del costo para cada actividad DOP en el ao 2000.
La actividad causante del costo-tasas:

Actividad Uno: Coste de Atencin al Cliente

Velocidad = (90% coste de personal de almacn + coste de mercancas

vendidas) / cajas
Velocidad = (* 90% 2.400.000 35.000.000) / 80.000 = 464,5 $ /cajas.

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Actividad Dos: Servicio sobremesa

Velocidad = (10% de la gastos de personal + gastos de entrega de camiones) y

sobremesas
Velocidad = (* 10% 2.400.000 200.000) / 2000 = 220 $ / por el cartn

Velocidad = (Gastos Galera + Flete) / nmero de pedidos

Velocidad = (2.000.000 450.000) / (16000 8000) = $ 102.08 / por fin

Actividad Tres: EDI= Tipo de gastos de orden de entrada y las lneas de

pedido

Velocidad = 800,000 / 150,000 = 5.3 pedidos / por lnea

Adems es importante calcular la rentabilidad que le reportan a la empresa sus

dos clientes principales:

Actividad Uno: Costo de atencin al clientes -> Nmero de cajas ordenadas.

Actividad Dos: Servicio sobremesa -> Nmero de partos de escritorio
Actividad Tres: EDI -> Nmero de pedidos (manual + EDI)
Actividad Cuatro: la entrada de datos -> Nmero de lneas de pedido

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El clculo de la rentabilidad de los clientes A y B. El Cliente

Actividad Uno: el proceso de cajas de cartn dentro y fuera de la instalacin ->

Nmero de cartones orden

Actividad Dos: el servicio de entrega de sobre mesa -> Nmero de partos de

oficina

Actividad Tres: gestin de pedidos -> Nmero de pedidos(manual + EDI)

Actividad Cuatro: la entrada de datos -> Nmero de lneas de pedido

Gastos indirectos de fabricacin del causante del costo tasas de cliente:

Un cliente B Cliente A Cliente B * *

Actividad Uno 464,5 200 200 9290 0 92 900
Actividad Dos 220 0 25 0 5500
Actividad Tres 102,08 12 100 1224 .96 102,08

Actividad Cuatro 5.3 60 180 318 954

94,442.96 109,562

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Rentabilidad:

Contribucin a los gastos generales y de venta = nmero de cajas * pidas

(generales y gastos de venta + gastos financieros) / cartn elaborados

Cliente A Cliente B

Ventas 103 000 104 000

El costo de artculos comprados 94,442.96 109562

Contribucin a los gastos generales y de venta, y los beneficios 200 *

2.120.000 / 80.000 = 5300
Ganancias 3.257,04 - (10862)

Ahora explicaremos la diferencia en rentabilidad entre los dos clientes:

- Mtodo de entrega (el cliente elige B mucho ms caro de entrega de 50

cajas)
- Nmero de pedidos realizados por el diferente nmero de clientes
a) El cliente A hace 12 pedidos de 200 cajas de cartn
b) El Cliente B hace 100 de 200 cajas de cartn

Cada vez ms clientes diferentes pedidos, los costes mucho ms altos

(costo por pedido es $ 102.08). As que el cliente A pasa 1,224.96 dlares y
en el Cliente B se gasta $ 102.08 que es $ 8,983.04 ms el dinero gastado
en cliente B.

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Ahora vemos las limitaciones, de hacer las estimaciones de la rentabilidad

de los dos clientes

- Falta de informacin sobre la distancia tomada de "oficina" de entrega, as

que no podemos calcular la entrega por hora de trabajo porque cada vez
que se forma distinta distancia del almacn que hace diferentes costos por
envo.

Necesitamos una informacin adicional para explicar la rentabilidad relativa

de los dos clientes:

- Las horas pasan en la ejecucin de lo que significa la entrega por hora de

trabajo
- Para ahora los salarios o el nmero de personal
- Nmero de personal que trabaja en cada actividad
(Por ejemplo, si todos los pedidos van a ser el lugar a travs de EDI,
entonces podemos saber cuntos empleados se puede disparar.

Usar la informacin para el aumento de beneficios de las empresas

- Los gerentes se descubre que los gastos de envo no es correcta y el

precio de "oficina" de entrega debe ser mayor por la distancia donde se
coloca la orden.
- Hacer precios ms altos y para los clientes que se hacen pedidos grandes
debe haber un descuento para eliminar el elevado nmero de clientes que
hacen pedidos pequeos.
- Corregir el costo de todo el proceso mediante la determinacin de horas
de trabajo directo.

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Escenario Futuro:

Supongamos que el principal cliente cambi la forma de colocar todos sus

rdenes manualmente para colocar todos sus rdenes sobre el lugar de
inters.

- Se afectara Actividad Uno: cartones proceso dentro y fuera de la

instalacin y el tipo de controlador costo iba a cambiar.
= Tipo de pedidos EDI / EDI Horas de Trabajo
Velocidad = 8,000 / 500 = 16 rdenes / hora

Por lo tanto, habra gasto del total de pedidos / rdenes por hora = 24 000 /
16 = 1500 horas de trabajo, cuando comparamos a 10.000 horas pasan
antes de que hayamos trabajado 8.500 horas menos por lo que su precio un
85% menos que gastar en salarios.

- Tambin afectara a la Actividad cuatro: la entrada de datos, porque

durante el uso de EDI reducira los costos y por lo que el mismo costo total
tambin bajara
- La rentabilidad sera mucho mayor debido a que dos de cada cuatro
clientes lo usaran y los costes se reducira la actividad de base para que
cada cliente que mejorare los beneficios y tambin el nmero de clientes
que hacen pedidos pequeos que no afectara drsticamente los beneficios.
- Tambin debe haber un mtodo de captacin de cuentas de clientes de
modo que la tasa de inters del crdito no afectar a la ganancia anual.

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ABC COASTING PARA DAKOTA OFFICE PRODUCTS

Informacin general Activity Based Costing (ABC) es una mtodo contable que
permite a un organizacin para determinar los costes reales asociados a cada
producto y / o servicio producido por la organizacin sin tener en cuenta a la
organizacin estructura o funcin extraa otros. Por Dakota Productos de Oficina
(DOP), su actual sistema de costeo es insuficiente, ya que es incapaz de explicar
incluso la totalidad de los costos conocidos, como el escritorio la prestacin de
servicios, as como los costos ocultos como el 10% DOP atencin a mantener su
capital de trabajo de lnea de crdito de las cuentas por cobrar (Kaplan, 2003, p.
4). Desde ABC es una poderosa herramienta para la medicin el rendimiento,
identificar, describir y asignacin de costos a, e informar sobre una
organizacin, el AM operaciones que podra resolver mucho ms de RD, el AM
descuidos costo crtica (Caplan, Melumad y Ziv, 2005). Usado
holsticamente ABC se puede utilizar tambin para mejorar los procesos e
identificar oportunidades para mejorar el negocio eficacia y eficiencia
determinar los costos reales o real de un determinado producto o servicio. ABC
principios se utilizan para enfocar la gestin, la atencin AOs en el costo total para
producir un producto o servicio, y como base para el costo total
la recuperacin de una produccin o servicio proceso.
Anlisis de la situacin DOP es una fuente de la oficina regional empresa con una
slida reputacin servicio al cliente y calidad de los suministros.
Adems, DOP no tiene miedo de adoptar nuevas operaciones de servicios tales
como, desk primera opcin, la entrega de la UA que dict pequeos pedidos
directamente a los sitios individuales como todos en su tradicional comercio
emitido las rdenes de comunicacin a los clientes los lugares de distribucin
(Kaplan, 2003, pp.1-2).

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Adems DOP desplegado una herramienta electrnica

Data Interchange (EDI) solucin para para facilitar los datos y la transferencia de
pago desde y a los clientes, as como la construccin de una clientes al sitio web
que acta una orden y cuenta de interfaz para sus clientes.
En conjunto, estas iniciativas todas ampliado DOP, servicio al cliente y la calidad
de los oficiales administrativos mtricas, pero tambin vino con un coste que
la empresa tena dificultades para identificar. Mientras que los costos exactos son
difciles de para determinar DOP es evidente que el la empresa est incurriendo
en gastos en un manera que antes no haba, desde sus beneficios antes de
intereses e impuestos para el ao fiscal 2000 revel una prdida de -1,3%
(Kaplan, 2003, p. 4). Desde que la compaa en realidad no se descomponen los
costes con el fin de para llegar a un precio ms exacto calendario, sino que se
bas nicamente en una marcado universal del 15% en los materiales de base
costos, DOP no tena absolutamente ninguna manera de ser un Costeo Basado en
Actividades producto tradicional como el costo de DOP emplea ha sido diseado
para un industria compuesta de empresas que tengan un tipo (homognea) de
producto, de gran directos (fijos), muy pocos datos tcnicas de recoleccin de
datos y menos herramientas de anlisis, y baja por debajo de los costos de la
lnea. Por el contrario, la industria contempornea presenta una muy diversificada
producto o combinacin de servicios como lo demuestra DOP, el empleo de los
oficiales administrativos tanto comerciales mtodos de entrega y su nueva medida
modelo de prestacin de orientacin individual acompaada de los gastos
generales de alta como en comparacin con los costos laborales fijos, una masa
cantidad de datos con innumerables formas de analizarla, y considerable de
productos no-, los costos indirectos, u ocultos que afectan en general fijacin de
precios, costos y gastos. ABC es un sistema de contabilidad basado en sobre la
asignacin de recursos y contabilidad por el valor de los recursos en relacin a
una tarea o actividad especfica.

En este sentido, el trabajo y los costos de materiales directos perder el

protagonismo que se dan en tradicionales de los sistemas de acumulacin y
contabilizan como cualquier otro recurso es en cuenta. Actividades tales como

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ventas, apoyo, u otros procesos de negocio son en gran medida excluidas. Esto
no es el caso de ABC porque todas las funciones, actividades y procesos de
apoyo de un la empresa se dividen en grupos de recursos con un valor particular
relativa a ellos. Por ejemplo, el desarrollo de un tipo de costdriver DOP supondra
basar una estimacin aproximada de un 80%.

La capacidad del rgimen para los empleados. Por ejemplo, un

costo-controlador para DOP relacionados con almacn operaciones de 4,4
millones anuales que se se divide por el nmero de costdrivers como el orden de
configuracin de entrada de pedidos, validacin de las rdenes, la recepcin,
manipulacin, embalaje, carga y entrega y el resultado sera el costo por la
ocurrencia de la tasa de costo-conductor: $ 550k. Esta cifra es
luego se divide por el nmero total de casos estas acciones se produjo que, como
DOP fue reportado por 80k en 2000 y por lo que el causante del costo del ao
sera $ 6.87 por actividad en promedio. Esta cifra se utiliza para identificar las
cuentas no rentables como el cliente A y B mencionadas en el caso de que el
cliente A y B generaron aproximadamente $100 mil anuales en ingresos y con
base en el cliente A, el AM 21,2% de marcado, esto significara que 78.800 dlares
representa el costo de ventas (costo de los bienes vendidos), mientras que la
relacin costo-controlador que indican que 10.992 dlares se destin a la costos
de las actividades asociadas que significa que el cliente A, la rentabilidad del AM
se 10.208 dlares. Por el contrario, el cliente B, el AM la rentabilidad es ms baja.

Basado en la misma supuestos cliente B, el AM costo de ventas es $ 77.600

mientras que el costo del controlador se factor con una actividad adicional por el
cartn y por lo tanto sera 12.366 dlares, ms los $ 3,000 para llevar a su balance
de cuentas por cobrar dando como resultado una rentabilidad de $ 7.034.
Debido a las actividades adicionales asociadas con el cliente B y lo oculto costo de
llevar sus cuentas por cobrar saldo, el cliente B es menos rentable con los mismos
ingresos en general como el cliente A.

Si bien es difcil identificar las limitaciones en esta metodologa ABC con respecto

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a estos clientes en particular que podra ser argument que la buena voluntad
creada por el servicios adicionales para el cliente B dar lugar a ms servicios y
mayor rdenes en el futuro.

En la prctica en Dakota Antes de realizar ABC, un Plan Estratgico o un

punto de partida es necesaria para los negocios proceso de mejora y un Plan
Estratgico puede expresarse en alguna forma de modelo.

Este lnea de base es fundamental para la DOP ya que para establecer este
indicador de referencia de la acaba de realizar anlisis debe ser hecho por
cada cuenta individual. Si realiza la DOP esta actividad en cada cliente estratgico

beneficios de la gestin sera importante porque todo el exceso de coste-

conductores podran ser eliminados como resultado de mucho ms amplia
los mrgenes operativos y rentabilidad tanto sin aumentar los costos o cometer
recursos para obtener esta eficiencia.

Por lo tanto, un Plan Estratgico es una documentacin de las polticas de la

organizacin, las prcticas, mtodos, medidas, costes y su
interrelaciones en un lugar determinado en un punto determinado en el tiempo
(Maiga y Jacobs, 2003). A travs de la base de revestimiento, consumos de
actividad y salidas a travs de lneas funcionales de as empresas pueden ser
identificados.

ABC es el nico mejora de la metodologa que proporciona la produccin o los

costos unitarios. Actividades de valor aadido son aquellos para los que los
clientes son por lo general dispuestos a pagar de alguna manera para el producto
o servicio. Sin valor agregado son actividades que generan residuos, dan como
resultado un retraso de algn tipo, y agrega potencialmente los costos a los
productos o servicios.

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Los recursos son asignados a las actividades de manera que las actividades se
pueden realizar en la primera su lugar. Algunos de los peregrinos, los recursos son
AO mide en horas-hombre, horas mquina como as como el mantenimiento de la
mquina y gastos generales operativos.

Es a travs de ABC que una organizacin puede comenzar a ver real costos en
dlares contra las actividades individuales, y encontrar las oportunidades para
racionalizar reducir los costes, o incluso eliminar la toda la actividad eliminando as
el costo por completo. Este es el proceso inherente a ABC, que reduce los gastos
generales de de la empresa.

Pasos del procedimiento de ABC Algunos pasos tpicos en la aplicacin de un

programa de ABC se define a menudo como cinco actividades que debe ocurrir si
un costo real contabilidad se llevar a cabo en el lmites de una operacin de ABC.
Estos cinco actividades suelen ser mencionados como (Latshaw Y Cortese-Danile,
2002):

1) Anlisis de actividades,

2) la recogida de costos,

3) La asociacin de los costos de las actividades,

4) Lnea Base mtricas de salida, y

5) anlisis de costos.

Estos pasos deben ser realizados por un equipo integrado por contadores de
costos, planta gerentes y directores de proyectos que han sido cometidos por la
alta direccin trabajar en el proyecto ABC en DOP.

Sin embargo, el ahorro de costos podran ser enormes. Por ejemplo, mediante la
identificacin de los ltimos costo-conductores, es evidente que un simple la

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migracin de todos los clientes a travs de la basada en Internet de pedidos y de

facturacin del sistema aproximadamente 9.500 horas de trabajo puede ser
retirado del cumplimiento de la orden actual proceso que resulta en un ahorro de
al menos por lo menos 142.500 dlares en la mano de obra por s sola no a
eficiencia mencionan adquirida en el orden proceso de cumplimiento, donde el
costo del segundo conductor tasa podra reducirse mediante la supresin de un
actividad que equivaldra a aproximadamente $ 515.250 o un costo total un ahorro
de 657.750 dlares al ao. Teniendo en cuenta DOP fall su objetivo de ganancias
por (470.000), este ahorro de costes realmente retorno de la empresa a la
rentabilidad.

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