El imperio del talento:

los TATA
Jos Manuel Casado Gonzlez
Socio de Human Performance de Accenture.

Los TATA son esas personas clave de las empresas a las que hay que atraer
y mantener en nuestras filas organizativas si deseamos conquistar el imperio
de la competitividad. Son stas las almas que aseguran el xito actual y futuro
de nuestras empresas; en definitiva, nuestros talentos.

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C uando en 1943, en un discurso en la Harvard Uni-
versity, Winston Churchill asegur que los im-
perios del futuro sern imperios de la mente, ni l mis-
mo podra haber imaginado lo proftico de su afir-
macin. Quiz nuestro admirado Churchill debera ha-
ber aadido que se refera al imperio de los talentos o,
como a m me gusta decir, al imperio de los TATA.
Con el imperio de los TATA me quiero referir a ese
tipo de personas que aaden un valor diferencial y que
son extraordinarias1. No son, por tanto, corrientes ni or-
dinarias, sino personas fuera de lo corriente, profesio-
nales con talento, gente preparada y que sabe y quie-
re hacer las cosas bien.
Cuando todo el mundo habla de talento y de su ges-
tin, el vocablo TATA nos viene como anillo al dedo pa-
ra englobar a ese grupo de trabajadores que destaca y
sobresale entre los dems. TATA es una especie de acr-
nimo o juego de letras que pretende significar que Ta-
lento es a Aptitud lo que Talante es a Actitud; ambos
ingredientes se dan slo en los mejores, en aqullos que
son extraordinarios. Son esas personas clave las que ha-
cen y mantienen a las empresas en sus negocios, y son
a ellas especialmente a las que hay que atraer y mante-
ner en nuestras filas organizativas si deseamos conquis-
tar, en este caso, el imperio de la competitividad. Son
stas, y no otras, las almas que dan valor real y garan-
tas de futuro a nuestras empresas; son, en definitiva,
nuestros talentos.
Cuando se habla de talento, debemos referirnos al
brainpower (natural y entrenado) y especficamente a la
habilidad de pensar creativamente y de actuar aportan-
do un valor mayor que el convencional. De todas formas,
prefiero atenerme, porque creo que es ms adecuada pa-
ra el mundo de la empresa, a la definicin de David Ul-
rich, profesor de la University of Michigan y autor de un
gran nmero de textos sobre capital humano, quien nos
viene a decir que por talento deberamos entender el pro-
ducto de multiplicar competencia por compromiso.
Talento = Competencia x Compromiso
Competencias son el conjunto de conocimientos, ca-
pacidades y experiencias necesarios para desempear
bien una funcin. El compromiso, que es el factor mul-
tiplicador de las consecuciones, es el grado de volun-
tad que el individuo est dispuesto a poner en la tarea.
1 Ntese que la diferencia entre extraordinario y ordinario es la de un inapreciable prefijo, pero es el que marca la gran diferencia en los lo-
gros finales.
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El compromiso es, por tanto, el factor diferencial y el
determinante en el talento.
Por qu se habla tanto de talento?
Aunque algunos dirn que por moda, la mayora estar
de acuerdo en que se habla tanto del talento porque has-
ta la competitividad del mundo depende del individuo
s, s... del mundo. Aunque esto pueda parecerle de-
Cuando se habla de talento,
debemos referirnos
al brainpower (natural y
entrenado) y especficamente
a la habilidad de pensar
creativamente y de actuar
aportando un valor mayor
que el convencional
masiado ampuloso, segn lo expresa Stephane Gare-
lli, experto en competitividad y profesor del IMD y de
la University of Lausanne, en su reciente libro Top Class
Competitiveness, sta depende de tres elementos fun-
damentales:
Competitividad de los pases, persiguiendo la pros-
peridad.
Competitividad de las empresas, intentado conseguir
la rentabilidad y el beneficio.
Competitividad de los individuos, procurando al-
canzar el mejor bienestar.
Esta excelente obra, que, dicho sea de paso, rezuma
sabidura y ofrece las claves de la competitividad de
nuestros das, sita el talento de la gente como el ba-
luarte crtico de dicha competitividad.
Sin embargo, adems, el hecho de que exista una
preocupacin tan grande por el talento tiene mucho que
ver con el hecho de que es muy valioso y, como casi to-
do lo valioso, muy escaso.
Para hacernos una idea de lo escaso que es, podra-
mos poner como ejemplo el caso de nuestro pas, en
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el que, segn algunas especulaciones, hacen falta ya
ms de 800.000 titulados para trabajar en nuestras or-
ganizaciones. En 2007, el problema se ha agravado an
ms, ya que cada ao estn llegando al mercado me-
nos espaoles, fruto del descenso de la natalidad que
se inicia en Espaa en 1978. Y 2008 ser peor y as du-
rante muchos aos. Durante los prximos veinte, ca-
da ao llegarn al mercado laboral menos espaoles.
As, por ejemplo, desde 1999, todos los aos ha ido ca-
El hecho de que exista una
preocupacin tan grande por
el talento tiene mucho que
ver con el hecho de que es
muy valioso y, como casi todo
lo valioso, muy escaso
yendo el nmero de alumnos matriculados en las
universidades espaolas. Y esta escasez es de talla mun-
dial. Incluso en Estados Unidos, el perodo ms duro
de escasez de mano de obra y de fuga de cerebros ten-
dr lugar cuando la mayora de la generacin de la post-
guerra (hoy da trabajadores de mediana edad) cumpla
los 60 aos.
Decamos que es valioso porque, por ejemplo, el va-
lor de los intangibles ha pasado de significar el 20%
de las empresas en el S&P 500 en 1980 a significar
el 70% hoy. Estamos en una era en la que el conoci-
miento es el nuevo capital, y el conocimiento es in-
tangible. Cuando cambian las bases de una economa,
cambian tambin los que controlan la riqueza. En la
poca en la que la economa de las naciones era agr-
cola, los dueos de la tierra posean y controlaban la
riqueza. Despus lleg la industrializacin y quienes
tenan el capital eran amos de las fbricas y posean,
en consecuencia, el poder y la riqueza. En la ltima eta-
pa de la era industrial aparecen los gerentes profe-
sionales, que, aunque no son los dueos de la empre-
sa, controlan las decisiones y, de alguna manera, la ri-
queza. Llegamos a la era de la informacin y, de pron-
to, de la noche a la maana, el conocimiento se con-
vierte en el activo fundamental y quien lo posee ostenta
el poder; es el propietario de la riqueza y la controla.
Las fortalezas pasan a manos de aquellas empresas que
tienen a los mejores talentos y son stos quienes real-
mente poseen el poder sobre un intangible en torno
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al cual las empresas estn intentando edificar su es-
tructura de gestin para generar riqueza. En definiti-
va, en la situacin actual, quien posee el conocimien-
to es el nuevo propietario. Es histrico: de repente y
por primera vez en la historia de la humanidad, el ca-
pital est en manos del trabajador.
Quiz por ello, como reconocimiento pstumo,
convendra felicitar a Karl Marx. El autor del Manifiesto
comunista tena razn y estaba en lo cierto. Es ms que
probable que en estos momentos est frotndose las
manos en su tumba al comprobar que su anhelado sue-
o se est cumpliendo. Segn las tesis mantenidas por
Marx en el Manifiesto comunista y formuladas poste-
riormente en la Crtica de la economa poltica (1859), el
sistema econmico dominante en cada poca histri-
ca, por el cual se satisfacen las necesidades vitales de
los individuos, determina la estructura social y la su-
perestructura poltica e intelectual de cada perodo. Co-
mo se recordar, Marx concluy en el Manifiesto comu-
nista que la clase capitalista sera derrocada y suprimi-
da por una revolucin mundial de la clase obrera que
culminara con el establecimiento de una sociedad
nueva. En definitiva, la teora marxista sostena que los
trabajadores deban poseer los bienes ms preciados,
los bienes de produccin clave; deberan ser los pro-
pietarios de los medios de produccin. Algo que hoy
ya ocurre.
No obstante, si se habla tanto de talento, es porque
con respecto a esta especie de talismn semntico se
cree que esconde la pcima mgica responsable de los
resultados. No en vano, en un reciente estudio realizado
por el Corporate Executive Board (CEB) tres cuartas par-
tes de los entrevistados afirman que su prioridad n-
mero uno es atraer y retener el talento. El 62% mani-
fiesta una gran preocupacin acerca de la falta de per-
sonal cualificado. Asimismo, otra investigacin del CEB,
llevada a cabo entre 4.000 managers pertenecientes a
ms de 30 empresas, puso de manifiesto que la calidad
de los candidatos haba bajado un 10% desde el ao
2004 y que el tiempo que se tarda para conseguir un
candidato idneo para un puesto haba pasado de 37 a
51 das. Igualmente, ms de la mitad de los entrevista-
dos manifestaron que haban contratado a un candidato
con ms bajo nivel que el deseado para cubrir el pues-
to rpidamente.
Adems, se ha comprobado que la gestin de este in-
tangible genera unos resultados superiores. En este sen-
tido, las compaas que han implantado programas de
gestin del talento consiguen una media de resultados
mejor que la de los competidores que no lo han hecho.
Segn datos de una investigacin de Accenture, algu-
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nos de los beneficios que estas empresas obtienen son
los siguientes:
Medida Porcentaje
Ingresos 28% mayor crecimiento
Ingresos/empleado 49% mayor crecimiento
Ganancias/empleado 13% mayor
Valor/empleado 27% mayor
Rendimiento
22%-29% mayor
para el accionista
Rendimiento 1,7% mayor durante
en activos tres aos
La raz del problema
Hay consenso sobre la raz del problema: la escasez
es lo que hace que estemos preocupados sobremane-
ra por este trascendental asunto. La mayor evidencia
de falta de talento es sentida especialmente en orga-
nizaciones de alta tecnologa como Yahoo!, Microsoft,
Google, etc.
Si tuviramos que buscar la etiologa al problema,
no deberamos detenernos en una sola causa, sino en
varias, entre las que deberamos sealar las siguientes:
Envejecimiento de la fuerza de trabajo.
Incremento de la complejidad de los trabajos.
Comportamiento en pocas anteriores.
Una nueva fuerza de trabajo.
Envejecimiento de la fuerza de trabajo
Que el mundo est envejeciendo no es una novedad;
es un hecho. Se asegura que el 40% de los empleados
tiene a su cargo una persona de la llamada tercera
edad, con necesidades concretas y especiales. Se es-
tima que, en estos momentos, ms del 15% de la fuer-
za de trabajo de todo el mundo tiene ms de 55 aos
y que en pocos aos este porcentaje prcticamente se
habr duplicado. Adems, Europa se lleva la peor par-
te. En 1950 habitaban en este continente 234,7 mi-
llones de personas, 82,4 millones ms que en Estados
Unidos (un 54%). Hoy esta diferencia se ha reducido
a 12,3 millones, lo que supone slo un 4%, y lo ms
grave es que, segn las previsiones, el declive demo-
grfico europeo se ir ahondando de tal forma que den-
tro de cinco aos Estados Unidos tendr ms pobla-
cin que Europa. Esta diferencia se habr acrecenta-
do a 21 millones de personas en 2015 y a 119 millones
en el ao 2050; a pesar de ello, Estados Unidos tiene
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tambin una tremenda escasez de profesionales en sus
organizaciones. Se estima que en 2012 en Estados Uni-
dos habr un dficit superior a los 6 millones de pro-
fesionales. Pero... si la situacin es diagnosticada co-
mo grave para Estados Unidos qu diagnstico es el
nuestro? No s si crtico sera el ms acertado, pero,
desde luego, ms grave.
Y decimos que es ms grave en Espaa porque ac-
tualmente el 18% de la poblacin tiene ms de 65 aos;
en 2020, este segmento ser el 21,1% y, en 2030, se si-
tuar en el 25,4%. Segn los datos manejados por Na-
ciones Unidas, la poblacin espaola nativa caer de 41
millones en 2003 a 37 millones en 2050; mientras tan-
to, la esperanza de vida en nuestro pas pasar de los
79 a los 84 aos (actualmente se asegura que la mu-
jer ms longeva del mundo es la espaola y que tiene
una esperanza de vida de 84 aos). Estos cambios ha-
rn que el ciudadano medio tenga 52 aos en lugar de
los 37 que tiene ahora y que la proporcin de poblacin
entre 15 y 59 aos pase del 64% al 47%, mientras que
los mayores de 60 aos pasarn a ser el 41% en lugar
del 21% que son hoy. Todava es pronto para evaluar la
incidencia que en estas previsiones tendr el notable
incremento de la inmigracin producido en los dos lti-
mos aos (se estima en ms de cuatro millones el n-
mero de emigrantes en nuestro pas), as como la su-
perior tasa de nacimientos de este sector.
La demografa es, por tanto, el principal problema de
esta crisis de la fuerza de trabajo. En Estados Unidos,
la inminente retirada de la generacin baby-boomer su-
pondr que las compaas perdern un importante
nmero de trabajadores experimentados en un corto pe-
El compromiso, que es
el factor multiplicador de las
consecuciones, es el grado de
voluntad que el individuo est
dispuesto a poner en la tarea
rodo de tiempo. Segn fundamentadas previsiones,
ms de la mitad de las personas con ms responsabili-
dad en las 500 mayores empresas americanas dejarn
sus empresas en los prximos cinco aos.
Incremento de la complejidad de los trabajos
A nadie se le escapa que la ejecucin de los trabajos se
ha hecho mucho ms compleja. Los mtodos de orga-
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nizacin del trabajo de Taylor, Fayol, etc. de la era in-
dustrial puede que alienaran al trabajador porque no
dejaban nada al arbitrio del propio individuo y reduje-
ran la libertad del hombre en el trabajo a una mera ac-
cin de movimiento casi autmata sobre las mquinas,
pero la complejidad de la ejecucin era insignificante.
Las nuevas realidades de la organizacin del trabajo, en
Los mejores talentos son
quienes realmente poseen
el poder sobre un intangible
en torno al cual las empresas
estn intentando edificar
su estructura de gestin
para generar riqueza
McKinsey clasific los trabajos en Estados Unidos
en tres categoras:
Transformacionales: los que extraen materiales bru-
tos y los transforman en productos finales.
Transaccionales: interacciones que pueden ser f-
cilmente escritas o automatizadas.
Tcticos: interacciones complejas que requieren un
alto grado de juicio y criterio para ser realizadas.
Con esta categorizacin, en los ltimos seis aos, el
nmero de puestos de trabajos denominados tcticos
ha crecido 2,5 veces ms rpidamente que el de los de-
nominados transaccionales y tres veces ms rpidos
que el empleo general. Este tipo de trabajo ahora su-
pone el 40% del mercado estadounidense y es el 70%
de los puestos de trabajos creados desde 1980. Por ello,
el nmero de trabajadores que cumplen tareas que ne-
cesitan destrezas complejas se ha multiplicado por tres
en los ltimos 30 aos.

la era de la informacin o de la conectividad, deman- Comportamiento en pocas anteriores

dan todo lo contrario: el individuo tiene toda la liber-
tad y la ejecucin de la mayora de los trabajos requiere
la conjuncin de capacidad, criterio y voluntad.
Como podemos ver en el cuadro 1, la proporcin de
tipos de trabajo se ha invertido y la demanda de des-
trezas se apunta con un marcado dficit.
Ya lo hemos advertido en reiteradas ocasiones: si us-
ted, ante el ms mnimo apuro econmico, slo recu-
rre a la frmula fcil de reducir el denominador (gas-
tos de personal) para mejorar sus resultados inme-
diatos, no le extrae que, cuando escampe, se encuen-
tre solo debajo de su paraguas.

CUADRO 1

Proporcin de tipos de trabajo y demanda de destrezas

Demanda de trabajadores Gap de oferta de trabajadores
del conocimiento del conocimiento

Era Era de la
industrial informacin Alto
Demanda
Requieren
criterio 20% Requieren
significativo criterio
Gap
80% significativo
Skills
requeridas
80% Oferta
Siguen los
procedimientos Siguen los
y reglas procedimientos
establecidas y reglas Bajo
20% establecidas Era Hoy Era de la
industrial informacin

36 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


La situacin actual me recuerda, de alguna forma,
la pelcula de aventuras magistralmente dirigida por
Steven Spielberg e interpretada de igual manera por un
no menos clebre Harrison Ford, en la que Indiana Jo-
nes se afana por encontrar el Arca depositaria de los
Diez Mandamientos dictados por Dios al pueblo hebreo.
Lo vimos por ltima vez en la anterior crisis econmica:
a poco que la situacin empez a mejorar, se produ-
jeron los esperados movimientos de baile de los bue-
nos profesionales que abandonaban las empresas pa-
ra irse a otras compaas que les eran ms atractivas.
Las organizaciones comenzaron a preguntarse: qu po-
demos hacer?, cmo podemos evitar que se nos vayan
los mejores?, cmo podemos recuperar el compromiso
de nuestra gente que antes tenamos?, cules son los
nuevos mandamientos de la retencin?, etc., algo que
seguimos preguntndonos ya casi compulsivamente en
el da a da de nuestras organizaciones.
Conseguir el compromiso de los nuevos talentos, de
las personas extraordinarias, es uno de los grandes re-
tos de la gestin de nuestros das. Sin embargo, no es
fcil. En La quinta disciplina, Peter Senge asegura que
el 90% de la parte de compromiso que creemos que
tienen nuestros profesionales no es compromiso, sino
conformidad y, adems, aade que las personas en
algunas organizaciones no han estado nunca compro-
metidas con nada de nada en toda su carrera.
Estoy convencido de que las empresas debemos
dar ms importancia a cosas que generen un compro-
miso afectivo y para ello debemos empezar a plasmar
visiones y a tener comportamientos empresariales
acordes con los principios y valores emergentes de la
sociedad actual.
La ltima crisis econmica, sa que vivimos a fina-
les de 2001, 2002 y parte de 2003, oblig a muchas em-
presas a salvar su economa tradicional, pero pueden
haber matado gran parte de su economa del alma. En
2001, las empresas estadounidenses, mediante el pro-
cedimiento de despidos colectivos, prescindieron de
1.890.000 trabajadores y durante el ao 2002 la canti-
dad fue de 1.640.000. Con esta medida, estas compa-
as mejoraron sus resultados operativos, pero redu-
jeron sus resultados netos. La verdad es que, despus
de esto, cuesta trabajo que los talentos (por otra parte,
muy inteligentes) se comprometan afectivamente.
Cuando tomamos la decisin de prescindir de traba-
jadores o de reducir el denominador de la ecuacin, de-
bemos plantearnos: estamos vulnerando la confianza
y matando el compromiso de nuestros profesiona-
les?; y, si pensamos intentar recuperar la confianza pa-
ra cuando vuelva la poca de bonanza, cunto dura
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la memoria de una empresa?, cunto se tarda en con-
fiar en alguien que nos ha fallado?
La prdida de lealtad o de orgullo de pertenencia es
una de las consecuencias. Merced a los procesos de
downsizing de las ltimas crisis, el viejo contrato social
(la seguridad en el trabajo a cambio del compromiso)
se ha roto. En el ao 2004, un estudio de la Society for
Human-Resources Management conclua que el 83%
de los trabajadores estaba intensamente o en gran par-
te buscando otro trabajo.
Una nueva fuerza de trabajo
Se est produciendo un desequilibrio significativo en
la fuerza de trabajo y muchos son los factores que con-
tribuyen a ello. Por un lado, las personas tienen ms
salud y viven ms aos; la inmigracin nos trae per-
sonas, pero no suficientemente preparadas, ya que, co-
mo hemos sealado anteriormente, cada vez ms po-
siciones de trabajo exigen aos de entrenamiento y ex-
periencia. Por otro lado, el recruiting de gente fresca y
las jubilaciones anticipadas de otros trabajadores crean
un vaco de mandos intermedios; pero, adems, el siste-
ma educativo tampoco est ayudando, ya que no tiene
capacidad para preparar a los estudiantes para gestio-
nar la complejidad y los cambios tecnolgicos.
Adems, los jvenes profesionales, que vieron at-
nitos cmo sus padres eran despedidos en las ltimas
crisis, tienen un diferente mindset y, aparte de un sen-
tido menos acentuado de la lealtad a la empresa, la tec-
nologa es parte de su vida; son creativos, independien-
tes; aman la innovacin y usan multitud de artefactos
Conseguir el compromiso
de los nuevos talentos, de las
personas extraordinarias,
es uno de los grandes retos
de la gestin de nuestros das
tecnolgicos para comunicarse y vivir. Tienen muy cla-
ro que desean tener un balance claro entre vida profe-
sional y privada; asimismo, divertirse y ser respetados
son aspectos imprescindibles para ellos.
Sus demandas persiguen un entorno de trabajo di-
ferente, motivador, retador y con una cultura que los
apoye y les ayude a aprender. Adems de pedir un tra-
bajo flexible en el que tengan autonoma y se les reco-
nozca, se frustran fcilmente ante la burocracia y el pa-
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peleo y detestan la actitud de patrono de los trabaja-
dores ms mayores. Ellos demandan y exigen para
quien suscribe, con acierto que el trabajo pierda su
concepcin calvinista ms negativa, en la que ste era
una especie de cuestin moral para vencer la duda y en
la que la posible angustia religiosa podra vencerse
siempre que fueras a trabajar y cumplieras disciplina-
riamente con tus deberes como trabajador y como fe-
ligrs. Ahora, la gente quiere que el trabajo sea un si-
tio divertido; un lugar en el que el buen ambiente, el
respeto y el esfuerzo se entremezclen para producir un
resultado y que, con un enfoque empresarial basado en
la integridad, redunde en la conformacin de una so-
ciedad mejor.
Qu estn haciendo los pases
De todo un poco y cada uno lo que puede. Por ejem-
plo, muchos gobiernos estn dando grandes facilida-
des para que los trabajadores cualificados atraviesen sus
fronteras y permanezcan en el pas, llegndoles a ofre-
cer grandes incentivos para atraerlos y retenerlos. Ale-
mania, por ejemplo, ha simplificado muchsimo el pro-
ceso de visado para este tipo de profesionales cualifica-
dos, Francia ha puesto en marcha un visado para cien-
tficos, etc.
Asimismo, la mayora de los pases estn dando fa-
cilidades para que los estudiantes extranjeros puedan
permanecer en el pas despus de que se hayan gra-
duado. Canad y Australia tienen un sistema de puntos
Las empresas son las que
ms notan la falta de gente
extraordinaria y, dentro
de ellas, la mayor evidencia
de falta de talento
es sentida especialmente
en las organizaciones
de alta tecnologa
para los trabajadores cualificados e introducen otros in-
centivos; incluso Canad est probando un sistema de
exencin de impuestos o de vacaciones extras para los
profesionales canadienses que vuelven despus de es-
tar en Estados Unidos.
38
Singapur dispone del sistema ms ambicioso para
atraer el talento extranjero. Lee Kuan Yew, uno de los
ms veteranos polticos de la ciudad, dice que el talento
entrenado es la levadura que transforma a una socie-
dad y hace a sta crecer. Al principio, Singapur se fo-
caliz en cortejar a los emigrados. Ahora est trabajando
fuera de sus fronteras para importar talento. En este
pas slo el 3% de las compaas tiene problemas con
las autoridades de inmigracin, en comparacin con el
24% en China y el 46% en Estados Unidos. Singapur
est especialmente interesado en atraer cientficos y,
principalmente, expertos en biotecnologa. De los 170
profesionales que trabajan en el Instituto del Genoma,
120 son extranjeros. Alan Colman, un miembro de
equipo escocs que clon a Dolly, est en Singapur.
Es ms, un buen nmero de pases est utilizando
incluso sus universidades para conseguir los objetivos
de atraccin y retencin del talento. Francia se ha pro-
puesto incrementar su proporcin de estudiantes ex-
tranjeros y pasar del 7% al 20%. Alemania est inten-
tado crear la liga de Teutonic Ivy, que pretende inter-
nacionalizar los estudios en ese pas. Estos dos pases
estn ofreciendo su formacin en ingls. En Singapur,
cinco de las universidades pblicas son extranjeras, gra-
cias en parte a las fuertes ayudas econmicas. Austra-
lia y Nueva Zelanda han creado una carrera entre uni-
versidades para preparar a los profesionales y hacerles
permanecer all. China, que temporalmente prescindi
del examen de entrada durante la Revolucin Cultural,
est focalizndose en los recursos de sus universida-
des de elite.
La verdad es que quiz en Espaa, que tiene carac-
tersticas (clima, ambiente, alimentacin, hbitos de vi-
da, costumbres, etc.) atractivas para residir en ella, de-
bera comenzar a pensar en hacer algo creativo, no les
parece?
Qu estn haciendo las empresas
Empresas de todos los tipos han llegado a la conclusin
de que necesitan conseguir el mejor talento para ser
competitivas. General Electric establece un cuidadoso
ranking de todos sus profesionales con el mejor crite-
rio para que puedan ocupar posiciones de mando. A
mediados de los cincuenta, cre su universidad corpo-
rativa en Crotonville, cerca de Nueva York. Jack Welch,
el legendario jefe de la corporacin, pasaba la mitad de
su tiempo desarrollando personas y visitaba Crotonvi-
lle cada dos semanas.
Goldman Sachs, por su parte, llev a cabo en el ao
1999 una revisin interna e llev a cabo un exhaustivo
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benchmarking entre los lderes de la in-

dustria. Esto increment el nfasis en
formacin, cre la Goldman Sachs
University e instrumentaliz polti-
cas que obligaban a los altos directivos
a realizar ms esfuerzos en desarrollar
el talento.
Las empresas son las que ms no-
tan la falta de gente extraordinaria y,
dentro de ellas, la mayor evidencia de
falta de talento es sentida especialmen-
te en organizaciones de alta tecnologa
como Yahoo!, Microsoft, Google, etc.
Quiz por ello, Google ha desarrolla-
do e implantado un magnfico sistema
de contratacin que le ayuda a buscar
la gente que la compaa necesita. Ya-
hoo! ha contratado una constelacin de
estrellas de las universidades que le
ayudan en su recruiting, etc.
El problema es tan grande que, el
ao pasado, 2.300 empresas adopta-
ron alguna tecnologa para gestionar el
talento, y la posicin y el tamao de los
departamentos de recursos humanos
han crecido de acuerdo con esta realidad. Actualmen- nesto, un banco genuinamente espaol y con una pe-
te, Accenture, McKinsey y otros muchos tienen un co- netracin comercial en cualquier lugar de nuestro pas.
mit de personas; Manpower tiene una divisin inter- En su estrategia de un paso ms all, la entidad as-
nacional de gestin del talento; etc. Ya hay ms de 1.600 pira a convertirse en el banco de referencia en Europa
empresas que tienen su propia universidad corporati- y, para ello, ha situado en el frontispicio de su actua-
va como estrategia para cualificar, integrar y generar en- cin su estrategia de gestin del talento. En este sen-
ganche emocional, as como para procurar un mayor tido, su director general de recursos humanos, Miguel
valor y empleabilidad a sus profesionales. Sanz, ha definido la visin de recursos humanos como
Sin embargo, no hace falta salir de nuestro pas pa- sigue: Contribuir a la consecucin de los resultados
ra ver cmo las empresas espaolas estn actuando en de negocio considerando a la persona como un fin y
este sentido. Por ejemplo, Telefnica tiene, al margen gestionando el compromiso sobre la base de la confian-
de su universidad corporativa, una divisin de gestin za mutua entre el banco y el empleado y entre el em-
del talento. Ferrovial, Unin Fenosa y Accenture, en- pleado y el banco.
tre otras, tienen tambin su propia universidad cor- Para ello, Banesto est inmerso en una iniciativa que
porativa. De igual forma, otros casos espaoles claros internamente ha denominado Guggenheim, para sim-
como el del BBVA y el de Morgan Stanley, relatados por bolizar el estado del arte en recursos humanos y la
sus directores de recursos humanos, Juan Ignacio innovacin que est incorporando en este ambicioso
Apoita y Javier Blanco, respectivamente, en el libro re- proyecto de renovacin en esta rea, sin precedentes
cientemente publicado Gestores del talento, son exce- en la banca espaola. Banesto pretende que su proyecto
lentes ejemplos de cmo las empresas espaolas estn Guggenheim tenga en su banco el mismo efecto que tu-
abordando la gestin del talento. vo en su da el museo de dicho nombre en la ciudad
de Bilbao: un antes y un despus.
El proyecto Guggenheim se articula a travs de un
El caso Banesto plan director a dos aos, mediante el Master Plan 2007-
Un excelente ejemplo de gestin del talento, puesto que 2008, y se instrumentaliza mediante siete lneas de ac-
pone esta gestin en el corazn de su estrategia, es Ba- cin: Calidad directiva, Conocimiento de las per-

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sonas, Propuesta de valor y plan de carrera, Di-
versidad, Comunicacin interna, Productividad y tablecer sus planes de desarrollo.
Mapa de talento.
Banesto, que no en vano atesora una larga lista de
reconocimientos y galardones por su poltica vanguar-
dista de capital humano, est convencido de que la ni-
ca forma de atraer y retener a los mejores profesiona-
les es gestionar el compromiso, aspecto que ha situa-
do en el epicentro de su modelo de gestin de talento.
No obstante, adems hay que sealar que ste no es un
proyecto del rea de recursos humanos; ni siquiera creo
que sea un proyecto, sino una filosofa y una apuesta
estratgica con la que est comprometida la alta direc-
cin, ya que est convencida de que el compromiso de
sus profesionales es la clave para que Banesto pueda
ir un paso ms all y convertirse en un banco de re-
ferencia en Europa.
Qu debera hacer usted
Las organizaciones estn comenzando a ser ms cons-
cientes del problema y, como Banesto, BBVA, Morgan
Stanley y otras, estn comenzando a modificar sus es-
trategias de gestin de personas y a tener en cuenta una
serie de aspectos que, en los tiempos que corren, se nos
antojan imprescindibles.
Lo primero es pensar ms cuidadosamente acerca
de los profesionales en los puestos crticos. UPS, por
ejemplo, redujo drsticamente su rotacin de con-
ductores de camiones que entregaban la mercanca por-
Las organizaciones necesitan
ser ms imaginativas
reclutando y reteniendo a la
gente, lo que obliga a prestar
ms atencin a los candidatos
pasivos, aqullos que no estn
buscando activamente trabajo
que se dio cuenta de que los conductores odiaban car-
gar el camin por las maanas. Por ello, decidieron con-
tratar personas a part-time para hacer este trabajo.
Segundo, es necesario realizar una mejor planifi-
cacin. EADS, el gigante tecnolgico internacional, ha
construido un inventario global de skills con cerca de
cien mil personas. La compaa compara sus skills ac-
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tuales con las que va a necesitar en el futuro para es-
Tercero, las organizaciones necesitan ser ms ima-
ginativas reclutando y reteniendo a la gente. Ello obli-
ga a prestar ms atencin a los candidatos pasivos,
aqullos que no estn buscando activamente trabajo.
Muchas empresas se quedan hasta con la lista de asis-
tentes a foros, conferencias, etc. e incluso investigan
en la Web sobre personas que han escrito cosas, crea-
do patentes, etc.
Adems, la gran rotacin en los primeros meses de
trabajo est obligando a las empresas a hacer esfuer-
zos para mantener a sus nuevos profesionales a bor-
do. A finales de los aos noventa, American Express se
dio cuenta de que muchos de sus nuevos gerentes de-
jaban la compaa en sus primeros dos aos. Desde en-
tonces, la empresa ofrece la posibilidad de que los ge-
rentes participen en algn proyecto supervisado di-
rectamente por el consejero delegado, adems de po-
ner a cada uno de ellos un coach personal. Asimismo,
las empresas ya estn fomentando las relaciones con
los ex y son cada vez ms frecuentes los clubes de
alumni, que permiten una mejor relacin con los ex
que, en un gran nmero de casos, cuando se dan cuen-
ta de que fuera no es oro todo lo que reluce, deciden
volver.
La cuarta norma es crear un mercado interno de ta-
lento. Las compaas miran fuera y se olvidan de mi-
rar dentro. Las empresas americanas gastan 50 veces
ms en encontrar un buen profesional con un nivel de
responsabilidad y salario de 100.000 dlares, que lo
que invierten en sus profesionales con potencial en en-
trenamiento adicional cada ao. Adems, los nuevos in-
corporados pueden tardar en aprender a realizar bien
su trabajo ms de un ao. Una buen sistema es esta-
blecer un proceso para que las personas de dentro pue-
dan solicitar los puestos que puedan estar libres den-
tro de la empresa. Por ejemplo, Schlumberger, una em-
presa proveedora de soluciones de la industria del pe-
trleo y el gas, anima a sus empleados a colgar sus cu-
rrculum en la intranet de la empresa, algo que, desde
luego, tambin hace un buen nmero de empresas de
nuestro pas.
La quinta regla supone configurar una arquitectura
de soporte y ayuda personal a los colectivos ms valiosos
y escasos. Empresas como la espaola Cintra, que es-
t compitiendo y ganando en un mercado global com-
plejo, con personal clave distribuido a lo largo y ancho
del globo terrqueo, desarroll y puso en marcha ha-
ce unos aos un innovador programa de mentoring me-
diante el cual cada individuo, aparte de su jefe, tiene
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

asignado un mentor que, en el ms puro sentido del
trmino (recordar el lector que Mentor era un viejo
amigo y consejero del hroe Ulises; ste, cuando se va
a la guerra, encarga al primero el cuidado, educacin
y entrenamiento de su hijo Telmaco) se ocupa de ayu-
darle, aconsejarle y orientarle en su carrera dentro de
la empresa.
Por ltimo, es necesario recordar que, en el mundo
de los negocios, como en otros tantos, el talento world-
class est bajo la capa de lo que no te esperas y que la
edad no tiene por qu estar relacionada con el talento.
Veamos algunos ejemplos: Ray Kroc fue vendedor de
batidoras para restaurantes antes de fundar McDo-
nalds, cuando tena 52 aos. David Ogilvy fue chef,
granjero y espa antes de ser un genio de la publicidad.
Cuando lleg el momento de jubilarse, a principios de
la temporada de bisbol, el entrenador de 72 aos de
edad Jack McKeon llev a los Florida Marlins (un equi-
po lleno de entusiasmo, pero con pocos logros deporti-
vos) a las series mundiales de los campeonatos de bis-
bol de 2003. Caricaturista durante ms de 75 aos, Al
Hirschfeld segua dibujando cuando falleci a la edad
de 100 aos. Los ganadores de los premios Grammy
del ao 2000 fueron Tony Bennett, Tito Puente y B.B.
King; hay que decir que juntos suman unos 220 aos
de edad. Clint Eastwood gan el Oscar al mejor direc-
tor de 2005 a la edad de 74 aos. El propio Abraham
Lincoln no lleg a ser presidente de Estados Unidos
hasta los 64 aos y dej uno de los mayores y mejores
legados de la Historia. Msicos como Mick Jagger y
Keith Richards, de los Rolling Stones, pasan de los 61
aos y an siguen de gira...
Conclusin
Esta situacin supone retos distintos para las compa-
as, los gobiernos y los individuos. Las empresas ten-
drn que ampliar sus redes de relacin, emplear ms
trabajadores a tiempo parcial y ms trabajadores ma-
yores. Por ejemplo, una cuarta parte de la plantilla de
B&Q, una cadena inglesa de DIY (Do It Yourself) o de
muebles para el hogar, tipo IKEA, contrata casi slo per-
sonas mayores de 50 aos y la mayor de ellas tiene 91
aos. Y esta fuerza de trabajo diversa tiene que dar ser-
vicio 24 horas al da y todos los das del ao. Los geren-
tes necesitan no slo tratar con estas personas dife-
rentes, sino tambin gestionar trabajadores de distin-
tos pases y con diferentes funciones; adems, tendrn
que gastar an mucho ms en formacin, incluso en
lugares en los que los trabajadores son ms baratos. El
presupuesto de formacin de Infosys, gigante tecnol-
FEBRERO 2008
E L I M P E R I O D E L TA L E N T O : L O S TATA
gico indio, se ha doblado en los ltimos aos y est aho-
ra por encima de los 100 millones de dlares.
A juzgar por los datos, la situacin y la falta de per-
sonas en un futuro sern an peores. Nadie discute ya
que la demanda de gente preparada y con talento se in-
crementar. En los prximos cinco o diez aos, las com-
La cuarta norma es crear un
mercado interno de talento:
las compaas miran fuera
y se olvidan de mirar dentro
paas tendrn que hacer frente a dos problemas fun-
damentales: un alto nmero de trabajadores que se re-
tirarn y una falta carencia de trabajadores cualifi-
cados (talento) para reemplazarlos. Esto supone un im-
portante riesgo. Gestionar este dilema exigir pensar
y actuar fuera de lo cotidiano; out of the box, que diran
los ingleses.
Esta escasez de talento y la dificultad de su gestin
han provocado que los departamentos de recursos hu-
manos se hayan hecho ms importantes. Incluso, un es-
tudio realizado por Aon identific 172 directores de re-
cursos humanos que estaban entre los cinco mejor pa-
gados de sus empresas. Entre ellos se encontraban em-
presas como Black & Decker, Home Depot, Pulte Ho-
mes, Viacom y Timberlad.
A finales de los aos noventa, cuando Ed Michaels,
Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod, de McKinsey,
escribieron el libro The War for Talent, dijeron a las
compaas que deban remover el cielo y la tierra pa-
ra reclutar y promocionar al mejor talento. Sin em-
bargo, un gran nmero de ellas parece todava no ha-
berse enterado. La mayora de ellas no sabe cmo de-
finir el talento ni cunto ms gestionarlo. Sin embargo,
no hay otra salida... Si se quiere jugar en la liga de las
estrellas de la competitividad, la nica forma de hacerlo
es con las mejores figuras, es decir, con los mejores
TATA, que son los dueos de un imperio global.
El imperio del talento: los TATA. Ediciones Deusto. Referencia n.O 3124.
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