Responsabilidad Social

2 JUAN BRAVO C.
Estimado lector:
Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del
conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tambin
este medio digital.
Esta es una versin completa y actualizada del libro en 2009, sin costo
durante este ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos
afecta a nivel mundial.
La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas que
han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos
textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente en
alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de
conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con
fe.
Le saluda cordialmente,
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados
www.evolucion.cl
PD1. Pueden bajar presentaciones de apoyo en Modelos de la Gestin de
Procesos y la revista RS, sin costo ni claves.
Responsabilidad Social, La Nueva Riqueza de las Naciones 3
Responsabilidad Social
La Nueva Riqueza de las Naciones
Juan Bravo Carrasco

4 JUAN BRAVO C.
JUAN BRAVO CARRASCO, 2007

Inscripcin N 159744, I.S.B.N. 956-7604-13-4, ambos de enero de 2007
Derechos reservados, jbravo@vtr.net
Edicin revisada y actualizada en mayo de 2009
Valor versin digital: $ 5.000 (Chile) US$ 7 (sin costo en 2009)

Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de
Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).
EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

www.evolucion.cl, info@evolucion.cl
Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717
Santiago de Chile
A la memoria de don Ladislao Lira Larran, quien se esforz da a da,

silenciosa y eficazmente para que tuviramos un mundo con menos
accidentes en el trabajo.
Hoy, en nuestro entorno tenemos a muchas personas como don Ladislao
Lira que se esmeran porque tengamos un mundo mejor, podemos
identificarlos y cooperarles.
6 JUAN BRAVO C.
PRLOGO
Una expresin de la antigua tradicin de la filosofa Zen
recomienda: El mayor obstculo para aprender algo nuevo
es la creencia de que ya se sabe.
Albrecht (2006, p.283)
Siempre cre que se puede, que es posible tener un mundo mejor, con
mejores relaciones entre las personas y en armona con el ambiente, gracias
a la investigacin que culmina en este libro veo que eso est sucediendo,
que una nueva conciencia social se abre paso con gran fuerza,
especialmente en las mentes de los jvenes.
El mensaje es de optimismo y es importante tenerlo presente, porque
veremos formas irresponsables de hacer las cosas, pero sin quedarnos all,
es ms, conoceremos como evitar las irresponsabilidades sociales. Tambin
tendr el agrado de compartir ejemplos de responsabilidad social que vale la
pena fomentar, tambin veremos cmo.
Algunas admiradas y amables personas han querido manifestar su opinin
al comenzar este libro:
Qu oportunidad nos brinda Juan con este libro que ha concluido de

escribir! Oportunidad por cuanto nos ubica en una encrucijada del pas que
queremos construir. Un pas en que la sociedad entera manifieste un cambio
cultural profundo que nos conduzca a sentir una efectiva sensibilizacin de
los problemas que afectan a los dems.
Lo que hemos ledo, desde los temas en que se toca problemas
insignificantes, pero importantes, a los ms gruesos, y lo que conlleva esta
lectura, nos hace meditar acerca de que si anhelamos una patria ecunime y
solidaria, debemos todos los estamentos de la sociedad, comenzar a
comprender y hacer nuestra la responsabilidad social.
Por eso, estoy cierto que de la lectura de las pginas de este libro que
entrega Juan, se puede colegir que tienen el propsito de evangelizar a
miles y miles de jvenes profesionales acerca del concepto de
responsabilidad social, ya que en un futuro cercano recaer sobre sus
hombros la pesada carga de dirigir los destinos de empresas, de participar
en labores de Gobierno o acceder al Parlamento, y este concepto espero lo
tengan presente en cada oportunidad que les corresponda algn tipo de
planificacin estratgica, ya que estar inserto como uno de los valores
primordiales en la formacin de sus vidas.
Hernn Baeza Jara
Gerente Servicios a Clientes BancoEstado, ex-presidente del sindicato BancoEstado
Cuando escribo esto se acerca la Navidad y comienza a moverse el llamado

espritu navideo. Se habla de paz, armona, intercambio de regalos,
comidas de la empresa para sus empleados, colectas de juguetes para los
nios pobres, maratones o teletnes para recaudar fondos para tal o cual
obra de sentido social. Al mismo tiempo, se nos anuncia que se refuerzan
los sistemas de seguridad porque en estas pocas aumenta la inseguridad y
la delincuencia en las zonas comerciales y aledaos.
La sociedad est pasando de la conmiseracin frente al pobre a la
criminalizacin de la pobreza. Pobre = delincuente o posible delincuente.
Al mismo tiempo, ha comenzado ya hace algn tiempo una corriente que
impulsa el concepto de responsabilidad social individual y empresarial. El
entorno se deteriora, el tejido social se deteriora, la convivencia, muy comn
en otros tiempos, se intenta recuperar. Es decir, lo que ocurre nos incumbe
directamente, tenemos, todos y cada uno, algo de responsabilidad.
No parece ser algo que nos conmueva mucho. No lo hace el sentimiento y la
vivencia religiosa, no lo logran hacer las leyes y normas. Parece que si lo
logra cuando se contabiliza el costo del deterioro, lo que se pierde o lo que
se gana, en trminos econmicos. Y va resultando que ser buen ciudadano
es rentable individual y colectivamente.
Se cuenta que el obispo brasileo Dom Helder Cmara deca: si doy un pan
a un pobre, me llaman santo; si pregunto por qu tiene hambre, me llaman
comunista. Hoy ya se habla de que la existencia de pobres o de
contaminacin, es responsabilidad de todos.
Anastasio Gallego Coto
Pro Rector Universidad Santa Maria Campus Guayaquil
En su obra Responsabilidad Social, la nueva riqueza de las Naciones, Juan

Bravo nos presenta su visin y propuestas sobre un tema que si bien es
cierto ha estado desde siempre presente como una necesidad, pocas veces
se ha planteado de manera Socialmente Responsable.
He tenido el privilegio de contar con la amistad del autor, lo que me permite
sealar que adems rene las caractersticas personales y profesionales
que l mismo seala como requisitos para desarrollar adecuadamente la
Responsabilidad Social en las empresas, y que en el libro el lector podr
descubrir desde los primeros captulos.
Asimismo, aporta una visin positiva al relacionar de manera directa el
desarrollo de la responsabilidad social con el desarrollo econmico
sustentable. Como broche de oro entrega proposiciones para fomentar la RS
y para evitar la IRS a travs de medidas concretas, para lo que ofrece
ejemplos exitosos desarrollados en nuestro pas y en el exterior,
8 JUAN BRAVO C.
demostrando que es una tarea posible todo ello con un enfoque sistmico
que el autor ha probado una y otra vez de manera exitosa en su quehacer
profesional y acadmico.
Finalmente, la lectura del texto nos deja con una agradable sensacin de
que este mundo puede mejorar con algunos esfuerzos que no
necesariamente demandan grandes recursos, sino ms bien creatividad,
una visin sistmica, valenta y respeto por el bien comn.
Carlos Pinto Candia
Director Centro de Desarrollo, Vicerrectora de Investigacin y Desarrollo de la
Universidad de Chile
Quiero destacar el valioso esfuerzo que signific escribir este libro, son
muchas horas que Juan destin a comprender y fomentar la RS. Tambin
aportar que en la actualidad hay un consenso en estimar que la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es el mejor sistema de gestin
para que las compaas alcancen el nivel de competitividad que requieren
para subsistir y tener xito en los mercados tan desafiantes que caracterizan
a la economa moderna. La RSE no es una moda ni es una versin
actualizada de la filantropa, sino un enfoque sistmico del quehacer
empresarial, que surge de la realidad actual, que permite articular los
intereses de los dueos, de los clientes externos, del personal (clientes
internos), de los proveedores y de la comunidad. La RSE compatibiliza el
xito de los negocios con la dimensin social y tica presente en toda
actividad humana. Las empresas socialmente responsables son, tambin,
las que presentan mejores ndices en satisfaccin de clientes, en
compromiso del personal, en reputacin o imagen corporativa, en
productividad y en rentabilidad financiera.
Suele cometerse el error de entender que la responsabilidad social slo le
incumbe a la empresa. En todo sistema social las relaciones entre las
instituciones y los actores que lo constituyen con recprocas y
multidireccionales. Las empresas se desenvuelven en un mundo de
mltiples vinculaciones, en que su quehacer est orientado por reglas
econmicas as como por derechos y obligaciones que derivan de
normativas ticas, sociales y jurdicas. En este escenario hay, al menos,
otros dos actores con quienes se relacionan las empresas que, tambin,
estn llamados a orientar su quehacer con el enfoque de la responsabilidad
social. Me refiero al Estado y a la Comunidad organizada. El Estado debe
guiar su accin en funcin del bien comn. La Comunidad tiene la
responsabilidad de organizarse para representar sus intereses legtimos,
respetando los derechos de otros grupos sociales.
Hctor Valencia Bringas
Gerente General del Instituto de Seguridad del Trabajo
Este libro es una invitacin a reflexionar, a imaginar, a ver las cosas desde
un ngulo distinto, a darnos cuenta de la relevancia del rol que cada uno de
nosotros tiene en nuestra sociedad; a mirar desde un punto de vista
sistmico y apreciar que todos estamos interrelacionados, entendiendo que
un aporte al sistema social nos beneficiar a todos, pues nosotros
formamos parte de esta totalidad.
El concepto de Responsabilidad Social nos plantea un desafo: podemos
alcanzar un mayor desarrollo en nuestras sociedades si ponemos un mayor
nfasis en el bien comn. Es gratificante darnos cuenta que ser ms
solidarios, respetuosos, fraternos, creativos conlleva un aumento de la
riqueza en un sentido amplio-. Tal como se menciona en el ttulo de este
libro: La Responsabilidad Social es la Nueva Riqueza de las Naciones.
Estamos ante una propuesta novedosa, desafiante, creativa y viable para
alcanzar mayores niveles de desarrollo social la chispa que de inicio a
este proceso no depende del dinero, sino que de una fuente inagotable de la
cual todos podemos disponer, me refiero a la Voluntad.
Daniel Bravo Zamora
Presidente Jvenes por Quilpu, estudiante de derecho, Universidad de Chile
10 JUAN BRAVO C.
CONTENIDO
LA NUEVA RIQUEZA DE LAS NACIONES......................................................... 3
PRLOGO .................................................................................................. 6
CONTENIDO ............................................................................................. 10
AGRADECIMIENTOS .................................................................................. 16
INTRODUCCIN ........................................................................................ 19
Qu es la Responsabilidad Social? .................................................. 21
Modelo de RS e IRS ........................................................................... 22
Relacionamiento con los dems ......................................................... 24
Estilo colaborativo de interaccin ....................................................... 26
Evitar la trampa de la homeostasis ..................................................... 30
Creencias que limitan el juicio ............................................................ 31
Cmo salir de las creencias limitantes? ........................................... 34
PARTE I. EL PROBLEMA DE FONDO ...................................................... 37
Parte I. El problema de fondo ............................................................. 38
CAPTULO 1. ESTAMOS DE LLENO EN LA IRRESPONSABILIDAD SOCIAL .......... 40
1.1. Hoyos en la calle ......................................................................... 42
1.2. Tiempos de espera de clientes .................................................... 43
1.3. Accidentes del trnsito ................................................................ 45
1.4. Ineficiencias en la enfermedad .................................................... 46
1.5. Delincuencia ................................................................................ 48
1.6. Ineficiencias en las empresas...................................................... 50
1.7. Ineficiencias en la educacin ....................................................... 51
1.8. Otras IRSs .................................................................................. 52
CAPTULO 2. MITOS QUE PROMUEVEN LA IRS ............................................ 60
2.1. No hay nada que hacer, es problema de raza ............................. 60
2.2. No hay recursos .......................................................................... 61
2.3. Vamos a mejorar el sistema ........................................................ 61
2.4. Eso no resultar .......................................................................... 62
2.5. Estudimoslo en profundidad ...................................................... 62
2.6. Es problema de ellos ................................................................... 63
2.7. As es la vida ............................................................................... 63
2.8. Mientras menos seamos, mejor ................................................... 64
2.9. As les toca a todos ..................................................................... 64
2.10. No reconoce lo positivo que hicimos ......................................... 65
2.11. No le hacemos dao a nadie ..................................................... 66
2.12. Primero hay que eliminar las desigualdades ............................. 66
2.13. Y usted quien es?.................................................................... 66
PARTE II. SOLUCIONAR LA IRS .............................................................. 67

Parte II. La Solucin ........................................................................... 68

CAPTULO 3. APRENDER DE LA SEGURIDAD LABORAL EN CHILE ................... 69
3.1. La influencia de San Alberto Hurtado .......................................... 71
3.2. Don Ladislao Lira Larran ............................................................ 72
3.3. Fundacin de las mutualidades ................................................... 75
3.4. Defensa de las mutualidades en 1962 ......................................... 76
3.5. La situacin de la seguridad en Chile antes de la ley 16.744 ...... 77
3.6. El accidente en el mineral El Teniente......................................... 79
3.7. Una institucin clave, el CNS ...................................................... 80
3.8. Pioneros en la prevencin de riesgos .......................................... 81
3.9. La ley 16.744 ............................................................................... 88
3.10. nfasis en la prevencin ........................................................... 93
3.11. Rol del trabajador ...................................................................... 94
3.12. Otros efectos de la ley ............................................................... 94
3.13. El sistema de mutualidades hoy ................................................ 96
3.14. Defensa del sistema de mutualidades en 2006 ......................... 98
3.15. El futuro ....................................................................................101
3.16. En conclusin: claves de las reglas del juego...........................106
CAPTULO 4. OTRAS EXPERIENCIAS PARA EVITAR LA IRS ...........................109
4.1. Combate a la polio, ciudadanos contra la pobreza .....................109
4.2. El Hogar de Cristo ......................................................................110
4.3. Teletn en beneficio de los nios discapacitados .......................111
4.4. Grandes campaas pblicas ......................................................112
4.5. Una nueva conciencia frente al tabaquismo ...............................112
4.6. El banco de los pobres ...............................................................114
4.7. Otras experiencias de evitar las IRSs ........................................114
CAPTULO 5. MODELO PARA EVITAR LA IRS...............................................117
5.1. Aprendizajes desde Visin Sistmica .........................................117
5.2. Subsidiar o ensear a pescar .................................................119
5.3. Resumen de aprendizajes ..........................................................121
5.4. Modelo para evitar la IRS ...........................................................122
CAPTULO 6. SOLUCIONES PARA IRSS .....................................................126
6.1. Calles seguras ............................................................................127
6.2. Clientes contentos ......................................................................128
6.3. Trnsito seguro ..........................................................................129
6.4. Salud ..........................................................................................131
6.5. Seguridad ciudadana ..................................................................132
6.6. Empresas eficientes ...................................................................133
6.7. Educacin...................................................................................133
PARTE III. AVANZAR HACIA LA RS ........................................................137

Parte III. Avanzar hacia la RS............................................................138
12 JUAN BRAVO C.
Modelo para fomentar la RS ..............................................................139

CAPTULO 7. EXPERIENCIAS DE RS ..........................................................141
7.1. Creacin de las Universidades Santa Mara y Catlica de
Valparaso .........................................................................................141
7.2. Las nuevas carreteras en Chile ..................................................143
7.3. Fundacin Andes........................................................................143
7.4. Acceso a las tecnologas de informacin ....................................145
7.5. La insercin internacional de Chile .............................................146
7.6. Practicar msica .........................................................................146
7.7. El fomento del empleo y el emprendimiento ...............................147
7.8. El Metro de Santiago ..................................................................148
7.9. Otros avances de RS .................................................................149
CAPTULO 8. PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL .......................152
8.1. Apertura .....................................................................................152
8.2. Elevar el nivel de satisfaccin de los dems ..............................154
8.3. Productividad y efectividad .........................................................155
8.4. Bien comn siempre creciente....................................................156
8.5. Trabajar metodolgicamente ......................................................160
8.6. Hacernos responsables ..............................................................160
8.7. Cuantificar todo ..........................................................................162
8.8. Alinear intereses y seales .........................................................164
8.9. Inclusin y libertad ......................................................................167
8.10. Prevenir y reaccionar bien ........................................................169
8.11. Guiar la vida por valores...........................................................169
CAPTULO 9. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA GLOBALIZACIN ...............171
9.1. Qu es la globalizacin? ..........................................................171
9.2. La globalizacin y sus impactos .................................................177
9.3. Amrica Latina y la globalizacin................................................181
9.4. La globalizacin permite superar las desigualdades...................182
9.5. El caso de Chile .........................................................................183
9.6. Riesgos valricos de la globalizacin .........................................183
9.7. Principales desafos ticos .........................................................184
9.8. Existe una alternativa a la globalizacin? .................................184
CAPTULO 10. LA RS, UNA NUEVA INDUSTRIA ............................................185
10.1. El impacto sobre el empleo ......................................................185
10.2. Creacin de empleos evitando la IRS .......................................186
10.3. Creacin de empleos con la RS ...............................................187
10.4. Un sistema de negocios ...........................................................187
PARTE IV. RSE .........................................................................................188

Parte IV. RSE ....................................................................................189
CAPTULO 11. QU ES LA RSE? .............................................................190
11.1. Definiciones de RSE.................................................................190

11.2. Ciudadana corporativa ............................................................192
11.3. El valor estratgico de la RSE ..................................................196
11.4. Una encuesta sobre RSE .........................................................199
CAPTULO 12. QU ES UNA ORGANIZACIN? ...........................................203
12.1. Un Nobel para las empresas ....................................................204
12.2. Definicin de organizacin........................................................205
12.3. Caractersticas sociales de la organizacin ..............................207
12.4. Importancia de la visin ............................................................208
12.5. Desarrollo de la organizacin ...................................................209
12.6. La organizacin participativa ....................................................211
12.7. Emocin e intensidad ...............................................................212
12.8. Cultura de la organizacin ........................................................213
12.9. A quin pertenece la empresa? ..............................................214
CAPTULO 13. LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO ......................................216
13.1. Qu quieren los integrantes de la organizacin? ....................217
13.2. Qu quiere el entorno de la organizacin? .............................220
13.3. Elevar el nivel de satisfaccin de los dems.............................224
13.4. Tcnica de las tres C ................................................................225
CAPTULO 14. NORMAS Y MODELOS DE LA RSE ........................................229
14.1. Sistema Integrado de Gestin ..................................................232
14.2. Norma SGE 21: 2005 ...............................................................232
14.3. Norma SA 8000 ........................................................................236
14.4. Norma ISO 26.000 ....................................................................236
14.5. Modelo Accin Empresarial ......................................................237
14.6. Modelo AGENDA ......................................................................238
14.7. Pacto global GRI ......................................................................239
14.8. Los principios de Caux .............................................................240
14.9. Modelo Ethos ...........................................................................241
14.10. Modelo INTEGRA RSE ...........................................................243
14.11. Fundacin Prohumana ...........................................................245
CAPTULO 15. EXPERIENCIAS DE RSE ......................................................246
15.1. Enami Ventanas .......................................................................246
15.2. BancoEstado ............................................................................247
15.3. Vernica Juli ...........................................................................248
15.4. El caso Ambrosoli .....................................................................248
15.5. Ferrari .......................................................................................250
15.6. Compaa Siderrgica Huachipato S.A. ...................................251
15.7. Masisa Chile .............................................................................254
15.8. Juan Costella Montt ..................................................................255
15.9. Gerdau AZA .............................................................................256
15.10. Huntsman Corp. .....................................................................257
15.11. El caso Xcaret ........................................................................258
14 JUAN BRAVO C.
15.12. Fundacin Minera Escondida .................................................259

15.13. Responsabilidad Social Corporativa en IBM ...........................260
CAPTULO 16. MODELO PARA LA RSE.......................................................263
16.1. Definiciones para este modelo .................................................265
16.2. Claves de este modelo de RSE ................................................265
16.3. Elementos de estructura ...........................................................266
16.4. Modelo para incorporar la RSE ................................................267
16.5. Siguiente fase...........................................................................268
PARTE V. FINAL .......................................................................................269
Parte V. Final ....................................................................................270
CONCLUSIONES.......................................................................................271
ANEXO 1. MS DEFINICIONES DE RSE ......................................................273
ANEXO 2. ALINEAR INTERESES .................................................................276
ANEXO 3. RETROALIMENTACIN EN LOS SISTEMAS ....................................279
A3.1. Retroalimentacin de equilibrio ................................................279
A3.2. Retroalimentacin de amplificacin ..........................................282
ANEXO 4. HERRAMIENTAS DE CAMBIO DE LA VISIN SISTMICA...................284
A4.1. Principio de toma del control ....................................................284
A4.2. Principio de aprobacin por omisin ........................................285
A4.3. En todo sistema hay prdidas ..................................................285
A4.4. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano ..............................286
A4.5. El orden en los sistemas ..........................................................286
A4.6. Coaching ..................................................................................286
A4.7. Compensadores de complejidad ..............................................287
ANEXO 5. EL CASO FUNDICIN Y REFINERA VENTANAS .............................289
A5.1. Gestacin de la visin de futuro participativa ...........................290
A5.2. Equipo de comunicacin ..........................................................292
A5.3. La formacin de todos los integrantes ......................................293
A5.4. La Responsabilidad Social .......................................................295
A5.5. Alianza estratgica de ENAMI ..................................................295
A5.6. El aporte sindical ......................................................................297
A5.7. El control de prdidas ..............................................................298
A5.8. La Gestin Medioambiental en Enami Ventanas ......................300
ANEXO 6. EL CASO BANCOESTADO ..........................................................302
A6.1. Por que el Centro de Procesos Nacional? .............................302
A6.2. Historia del BancoEstado .........................................................303
A6.3. Estrategia de adaptacin en el BancoEstado ...........................304
A6.4. En qu consiste el proyecto CPN?.........................................305
A6.5. Cmo se hace la gestin de procesos en el BancoEstado? ...308
A6.6. Aplicar la visin sistmica ........................................................309
ANEXO 7. EL CASO DE VERNICA JULI EN RAPEL ....................................311
ANEXO 8. LA CONTEXTUALIDAD................................................................315
ANEXO 9. GESTIN DE PROYECTOS .........................................................317

A9.1. Visin de Proyectos .................................................................317
A9.2. Inicio del proyecto ....................................................................318
A9.3. El plan de proyecto ..................................................................319
A9.4. Etapas del proyecto .................................................................319
A9.5. Prcticas transversales ............................................................321
ANEXO 10. RELACIN CAUSAL..................................................................322
ANEXO 11. CREAR CRCULOS VIRTUOSOS .................................................324
A11.1. Cmo se disea un crculo virtuoso? ...................................324
A11.2. Economa de la solidaridad ....................................................326
A11.3. Ejemplo de disminuir la drogadiccin .....................................326
A11.4. Incremento de la capacitacin ................................................327
ANEXO 12. EL CASO AMBROSOLI ..............................................................329
ANEXO 13. FUNDACIN ANDES ................................................................335
A13.1. Educacin y ciencia ...............................................................336
A13.2. Cultura ...................................................................................337
A13.3. Desarrollo social.....................................................................338
A13.4. Sus inicios ..............................................................................339
A13.5. Testimonios ............................................................................339
BIBLIOGRAFA ..........................................................................................342
16 JUAN BRAVO C.
AGRADECIMIENTOS
El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es
correcto, en lugar de lo que es aceptable, precisamente
porque siempre tiene que responsabilizarse
Drucker (2004, p.13)
Justo es reconocer a amigos con quienes hemos compartido estos temas:

Rolf Achterberg, Giancarlo Gandolini, Juan Carlos Gonzlez, Humberto
Gmez, Roberto Caete, Isaas Aguayo, Pedro Cornejo, Ricardo Acevedo,
Luis Hevia, Javier Caas, Ignacio Orrego, Samuel Chvez, Luis Cid, Orlando
Monje, Atilio Macchiavello, Orlando Alarcn, Sergio Carstens, Paola Espina
y Rodolfo Zamora.
Un grupo de amigos cercanos a Evolucin Centro de Estudios Avanzados,
ha influido en talleres y cursos donde el rol de profesor alumno ha sido
intercambiable, agradezco a Guillermo Gmez, Marcos Merino, Gerardo
Cerda, Rodrigo Silva, Patricio Snchez, Jorge Israel, Marta Escobar,
Rodrigo Baldecchi, Limbi Ortiz, Mario Castro, Gloria Elgueda, Richard
Seplveda, Ral Prado Baldratti y a mi sobrino Juan Antonio Cubillos.
Tambin agradecer las reflexiones con el Dr. Pere Mir, quien fuera mi
director de tesis de doctorado, que a su dio origen al libro Gestin de
Procesos con Responsabilidad Social. Las clases, investigaciones y tesis
del programa de doctorado siguen influyendo.
Reconocer a los participantes en cursos y seminarios que he tenido el
privilegio de relatar, donde mucho se reflexion acerca de la RS:
Ciclo de seminarios semanales realizados en Via del Mar (Hotel Gala)
con la cooperacin de El Mercurio de Valparaso, durante 2004 y 2005
Costella capacitacin Ltda. en Calama, durante 2005 y 2006, ciclo de
talleres de un da acerca de RS donde participaron ms de 400
integrantes.
Asociacin Tcnica de la Celulosa y el Papel (ATCP) en Concepcin,
agosto de 2006.
Pontificia Universidad Catlica de Chile, Unidad de Competencias y
Capacitacin de DICTUC, Santiago, octubre de 2006.
Universidad de Chile, Vicerrectora de Investigacin y Desarrollo, Centro
de Desarrollo, Santiago, octubre de 2006.
En Ecuador, los cursos acerca de Consultora y Creacin de empresas y la
conferencia acerca de RS, donde la seriedad y motivacin de personas
como el Pro Rector Anastasio Gallego y las profesoras Virginia Saman,
Wendy Chvez y Ana Mara Nez son alentadoras y sin duda se estn
traduciendo en acciones concretas.
Mi agradecimiento a las organizaciones, sus ejecutivos y colaboradores,
donde hemos realizado consultora o capacitacin relacionada con la RS,
mucho aprendizaje se ha obtenido de esas experiencias: Juan Costella
Montt, Termosistema, Enami Ventanas, BancoEstado, Codelco, Rolec y
Empresa Portuaria de Valparaso, entre otras.
Muchos temas han surgido del trabajo con las mutualidades dedicadas a la
seguridad y salud ocupacional en Chile: IST, ACHS y Mutual de seguridad.
Tambin del trabajo con grandes hospitales: HTS (Hospital del Trabajador
de Santiago, perteneciente a la ACHS), San Borja Arriarn, HUAP
(Asistencia Pblica) y Hospital Militar, entre otros.
Con la Universidad de Chile la relacin ha sido estrecha en este perodo,
principalmente a travs de mucha capacitacin realizada en el Instituto de
Administracin de Salud (IAS) y en el Centro de Desarrollo de la
Vicerrectora de Investigacin y Desarrollo. Sus respectivos directores son
Vito Sciaraffia y Carlos Pinto.
Con amigos de la Universidad de Santiago de Chile hemos trabajado
tambin en RS, principalmente en un modelo que permita facilitar su
implementacin en las empresas chilenas: Edmundo Leiva, Eliana
Covarrubias, Mara Teresa Santander, Pedro Narvarte, Pedro Ferrand y
Oscar Saavedra, entre otros.
Tambin estamos trabajando la Responsabilidad Social y la tica con la
UTEM en la forma de Diplomas en su plataforma virtual para Latinoamrica,
agradezco a Lilian Oyarzn (Directora de capacitacin) y Ricardo Neira
(vicerrector de investigacin y desarrollo). Tambin a mis colegas profesores
de ese programa, destacadas personalidades pblicas.
Con colegas del programa de doctorado con la Universidad de Lleida y
participantes en el Taller de Doctorado que he dictado en salas de la
Escuela de Negocios IEDE Chile hemos profundizado en interesantes
reflexiones: Luis Guillermo Cerna, Daniel Kanonitsch, Francois Le Calvez,
Jaime Sanhueza y Yolanda Ynez, entre otros.
Tambin a don Juan Costella Montt, fuerte impulsor de la RS en su propia
empresa y en zona de Calama.
A los entrevistados, indicados en el texto y bibliografa. A todos los dems a
quienes en justicia debera haber nombrado y que no realic por omisiones
involuntarias que espero corregir en las siguientes versiones de este libro.
18 JUAN BRAVO C.
De todos he aprendido mucho, expreso mi reconocimiento y les libero de

cualquier responsabilidad por los muchos errores que posiblemente tiene
este texto, son mos, en eso no requiero de ayuda, surgen con facilidad.
La cooperacin de mi hermana Silvia ha sido vital.
Este es un libro especial por la mayor participacin de mis hijos: la portada
es diseo de Juan Pablo. Daniel revis el texto y aport importantes
reflexiones, por lo que le ped adems prologar. Mauricio fue vital en
escucharme y escribir temas.
A mi esposa un agradecimiento especial, su cercana es importante en este
esfuerzo de ordenar ideas.
JBC
INTRODUCCIN
En esta visin amplia del desarrollo, la importancia
del crecimiento econmico se centra en el hecho de
que puede permitir a un nmero creciente de
personas y familias no solamente acceder a un nivel
mnimo de consumo de bienes y servicios, sino estar
en condiciones de determinar su propio destino
Hay una asociacin estrecha entre el nivel medio de
ingreso monetario real con el nivel promedio de
salud y educacin.
Perry (2005, p. 9)
La Responsabilidad Social no puede esperar ms.

Un antiguo principio sistmico dice que en un sistema sin direccin los
elementos inestables toman el control (Ross Ashby), as ocurre en
Latinoamrica con los grandes sistemas sociales, estn sueltos. Me refiero
a mala calidad de la educacin, delincuencia, accidentes de trnsito,
curacin ineficiente de la enfermedad, mala calidad de vida laboral,
desempleo, pobreza, hoyos en la calle y muchos otros, de lleno en la
Irresponsabilidad Social (IRS)
1
Es cierto que algo hacen las autoridades (pblicas y privadas) aunque
principalmente en la forma de as se ha hecho siempre, dando respuestas
vagas e inconexas, pobres en variedad que ms bien perpetan el problema
(incluso consideran un logro mantener algo). Por supuesto, hay honrosas
excepciones, algunas de ellas reconocidas en este texto.
El problema es que se aprecia un fuerte hasto en la ciudadana que est
2
tomando estos temas en sus propias manos y aunque inicialmente se trate
de personas socialmente responsables y con demandas justas, ya hemos
visto que el riesgo es alto de que a corto plazo se vean sobrepasados por la
violencia, el extremismo y la maximizacin de intereses particulares (a ro
revuelto ganancia de pescadores). En este caso las soluciones pueden
llegar a ser peores que el problema porque se alejan del justo medio que
recomendaba Confucio3 a los gobernantes juiciosos.
1
Siempre que en el texto se hace referencia a autoridades nos referimos a las personas
con diferente grado de poder del gobierno central o local o de organizaciones con o sin fines
de lucro. El concepto es que en cada situacin especfica hay autoridades relevantes que
ser necesario identificar.
2
Tal como comits de autodefensa frente a la delincuencia o ataques a empresas por sus
irresponsabilidades.
3
Filsofo chino que enseaba hace 2.500 aos.
20 JUAN BRAVO C.
Una vez que se entra en esta espiral tambin sabemos que es difcil salir.
El antdoto al principio de Ashby es una gua clara y seales precisas. En
otras palabras, disear integralmente el sistema que se desea abordar, en
forma participativa, con altura de miras, realmente orientado al bien comn,
con grandes desafos que disminuyan los males sociales en un 80% y ms,
planteando soluciones que aborden integralmente las tres claves del cambio
perdurable: prevencin, correccin y gestin.
De esta forma, cualquier inversin se recupera con creces en el corto plazo,
veremos que la rentabilidad econmica para el gobierno puede ser de cien
veces lo invertido, por si no bastara la simple humanidad y su deber de
orientarse al Bien Comn recurdese que la organizacin del Estado y su
Gobierno estn al servicio de las personas. Esto es importante, la
cuantificacin es una forma de sensibilizar a autoridades que dicen que la
vida humana tiene un valor incalculable o que la calidad de vida es lo ms
fundamental y luego no hacen nada (o muy poco). Hemos visto que cuando
el Valor Actual Neto (VAN) de un proyecto de esta naturaleza es alto,
tocamos el corazn y al menos llamamos su atencin.
Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseos que han disminuido
grandes males sociales en un 80% y ms con una gua clara y seales
precisas. Es el caso, en Chile, de la disminucin de la tasa de
accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los aos 60 al actual
7% (y prcticamente sin costo para el Estado). Tal vez haya pasado
desapercibido por lo bien que funciona el Sistema de Seguridad Laboral en
nuestro pas, donde se han llevado a la prctica algunas claves del cambio:
prevencin, buena correccin y gestin. En este caso la correccin toma
forma de curacin y rehabilitacin de salud, laboral y re-educacin.
Tomando como ejemplo el Sistema de Seguridad Laboral, ms otras
experiencias de clase mundial y los aprendizajes sistmicos para el gran
cambio social, delinearemos un modelo que ayudar a plantear las
soluciones necesarias para erradicar las diferentes formas de
Irresponsabilidad Social (IRS) en Latinoamrica.
Tambin veremos lineamientos para crear y fortalecer la Responsabilidad
Social (RS). Esto es, en la zona de incrementar lo positivo: emprendimiento,
investigacin, educacin especial para personas destacadas, mayor
insercin internacional, formacin en buena comunicacin, etc
Los nmeros son impresionantes, por ejemplo, en Chile podemos agregar
valor por ms de US $ 100.000 millones de dlares al ao con la RS esto
equivale a los excedentes de 20 Codelcos4 con China elevando los precios

del cobre por la nubes. Estas cifras surgen de dejar de perder evitando la
5
IRS y de ganar fomentando la RS .
6
Por eso es que la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones . En
el ejemplo, Chile puede tener un PIB parecido al de Suecia entre cinco a
diez aos ms. Los recursos ya los tenemos, los obstculos estn slo en
nuestra mente.
Gracias a la RS y sin renunciar a los beneficios de la economa de mercado,
tendremos una economa de la solidaridad.
Es un mensaje positivo, Chile y Latinoamrica igual han ido creciendo
lentamente, con tasas promedio inferiores al 5% que mucho han ayudado en
la superacin de la pobreza. Sin embargo, podemos crecer al 20% sin
mayores problemas, la RS es una veta prcticamente inexplotada, con
mucha riqueza y renovable.
Veremos:
Qu es la Responsabilidad Social?
Modelo de RS e IRS
Relacionamiento con los dems
Estilo colaborativo de interaccin
Evitar la trampa de la homeostasis
Creencias que limitan el juicio
Cmo salir de las creencias limitantes?
Qu es la Responsabilidad Social?
En este libro, la definicin corta de Responsabilidad Social (RS) es
comportamiento tico. Es decir, una forma elevada de relacionamiento con
4
Codelco es la Corporacin del Cobre en Chile, administra las minas de ese mineral que
pertenecen al Estado.
5
Cifras que luego se explican. Son nmeros extremadamente conservadores con potencial
para ser mucho ms.
6
La anterior riqueza de las naciones surge de lo que plantea Adam Smith en su libro
Naturaleza y Causa de la Riqueza de las Naciones (1776) donde esencialmente se refiere a
la economa libre y la divisin del trabajo (uno de los pilares de la revolucin industrial). Hoy
hablamos de economa social de mercado, con todas las claves que debera incorporar:
democracia, humanidad, descentralizacin en la toma de decisiones, eficiencia,
productividad, creatividad, flexibilidad y calidad de vida (lo opuesto es la planificacin
centralizada y el totalitarismo).
22 JUAN BRAVO C.
los dems, no es nuevo, es hacer a otros lo que quisiramos que nos

7
hicieran a nosotros .
La definicin ms extensa de RS es: crear sinergias que conduzcan a
aumentar el bien comn de corto y largo plazo en armona con el entorno y
los intereses comunes e individuales, tcitos y explcitos. Es practicar y
fomentar el comportamiento tico, en especial hacernos cargo de todas
8
nuestras formas de influencia sobre las personas y el medio ambiente .
La Responsabilidad Social comienza all donde termina la responsabilidad
legal. Es decir, no es un logro de RS cumplir con la ley, lo cual es una
condicin bsica de comportamiento, el mnimo para entrar a jugar.
La Irresponsabilidad Social (IRS) es cualquier accin que perjudica el bien
9
comn o individual . Incluye desde permitir la existencia de los accidentes
del trnsito hasta dejar las luces prendidas en una habitacin que no es la
nuestra, el mal ejemplo que damos a los dems o la dejacin en evitar el
tabaquismo o la drogadiccin, entre muchas otras facetas.
La IRS es la enfermedad ms grande incubada en la sociedad en los ltimos
cinco milenios y, lejos, es la principal causa de muertes en el mundo. La
buena noticia es que estamos comenzando a tomar conciencia y aplicar las
curaciones correspondientes.
Uno de los antdotos es comenzar a ver totalidades en lugar de
parcialidades como ha ocurrido durante la revolucin industrial. Una parte de
ver totalidades es integrar las externalidades positivas y negativas. Es
decir, ya no se podra afirmar que lo que sucede afuera no me incumbe. Por
ejemplo, en la gestin de proyectos todo efecto positivo o negativo pasa a
ser parte del proyecto.
Modelo de RS e IRS
Es importante la distincin entre RS e IRS, porque a travs de evitar la
Irresponsabilidad social no se llega necesariamente a la RS, sino a una
lnea base cero como en la figura 1 (siguiente pgina), donde se muestra
que la IRS y la RS son dos curvas que operan por separado. A cualquier
nivel se trabaja en ambas a la vez (es natural que as sea). Por ejemplo, en
Chile un claro avance de RS es la integracin internacional o globalizacin,
tambin lo es el trabajo en evitar daar el medio ambiente (evitar una IRS).
7
Suponiendo que no existe masoquismo u otras distorsiones.
8
La redundancia es a propsito porque el medio ambiente incluye a las personas.
9
Redundancia controlada porque el bien comn incluye el bien individual.
Nivel
de RS
Nivel 10
Zona de la
Nivel 5 Responsabilidad
Social
(RS)
Nivel 0
Grado de esfuerzo
Esfuerzo x x (o inversin)
logra
Nivel de
avance Y Zona de la
Irresponsabilidad Nivel 5
Social
(IRS)
Y
Nivel 10
Figura 1. Modelo de RS e IRS
Llama la atencin en la zona de IRS que mientras ms bajo es el nivel, el

esfuerzo o inversin para salir de ah o lograr avances significativos es
menor. Por ejemplo, pasar desde el nivel 10 hasta 5 es un gran avance
representado como el resultado Y. La inversin para lograrlo es
relativamente pequea, representado como el esfuerzo x en la figura.
Tambin se puede apreciar que ir desde 5 hasta 1 significa un esfuerzo
varias veces mayor. Este esfuerzo es casi infinito para lograr la perfeccin
en evitar la IRS (desde el nivel 1 al nivel cero), en tal caso el mensaje es
aplicar compensaciones e invertir en la zona de RS.
24 JUAN BRAVO C.
En la zona de RS es difcil romper la inercia y echar a andar la rueda de la

RS, por ejemplo llegar al nivel 5. Sin embargo, una vez logrado, se produce
un avance exponencial hacia la RS, una espiral de efectos positivos, tal
como sucede en los pases escandinavos o Finlandia.
En Latinoamrica en general y Chile en particular estamos profundamente
sumergidos en la IRS, claramente cerca del nivel 10. Es un gran problema
y oportunidad a la vez, porque con una inversin relativamente pequea
(unos US $ 2.000 millones en Chile, los que el Estado recuperara con
creces en el corto plazo, tal vez en el mismo ao) podemos ir desde el nivel
10 hasta el nivel 5 y dejar de perder mucho ms de US $ 50.000 millones
de dlares al ao, los que sumados a los beneficios de la RS sobrepasan
holgadamente los US $ 100.000 al ao.
Relacionamiento con los dems

RS es la forma correcta de relacionarnos con los dems.
Tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez: la humanidad, la
solidaridad y por qu no decirlo, la inteligencia y el sentido comn. No es
incompatible con el xito econmico, es ms, ambos convergen en el corto,
mediano y largo plazo.
Somos comunicacin, dice Humberto Maturana. Necesitamos a los dems,
hay interdependencia.
El siclogo Carl Rogers, quien revolucion la sicologa desde los aos 50
con su terapia centrada en la persona, de lnea humanista, con nfasis en
acoger empticamente al cliente y crear un ambiente de aceptacin. En su
extraordinario libro El proceso de convertirse en persona, dice: Uno de los
conceptos ms revolucionarios que se desprenden de nuestra experiencia
clnica es el reconocimiento creciente de que la esencia ms ntima de la
naturaleza humana, los estratos ms profundos de su personalidad, la base
de su naturaleza animal son positivos, es decir, bsicamente socializados,
orientados hacia el progreso, racionales y realistas.
Desde un punto de vista ms espiritual, Harold Kushner (Cuando nada te
basta, como dar sentido a tu vida) agrega: El ser humano tiene necesidad
de ser bueno, de que se lo considere capaz de tener una conducta moral. Y
Dios nos demuestra que nos toma en serio cuando espera de nosotros un
comportamiento moral. Nos sentimos poco autnticos cuando no somos
fieles a nuestra naturaleza moral olvidamos lo bien que uno se siente
cuando obra con bondad.
El objetivo es aumentar el bien comn.
Esto es algo que est inscrito en la esencia de las principales religiones y

corrientes filosficas: Confucio deca: No hagas a otros lo que no quieras
que te hagan a ti. Ama a los dems como a ti mismo es la mxima del
Cristianismo. No entrar al Nirvana hasta que no vea la espalda del ltimo
hombre, seala Buda. En Japn la palabra Kaizen, la esencia del
mejoramiento continuo y de la calidad, significa: hacer lo correcto en
beneficio de los dems. El Papa Juan Pablo II repeta incesantemente: El
amor es ms fuerte.
El bien comn incluye el bien personal, por ejemplo, un trabajador que hace
el propsito de cuidar su integridad fsica para su beneficio y el de su
familia.
El bien comn no est sobre el individuo sino que est con el individuo.
Aclaro que siendo la caridad una buena forma de relacionamiento, est lejos
de ser RS.
La Responsabilidad Social es una totalidad directamente relacionada con el
Bien Comn que fomenta las acciones positivas y evita las que daan. Es
una condicin indispensable de convivencia.
La RS no es una eleccin, es una obligacin tica.
En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento
desprovisto de emocin, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual
nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la
calidad de vida.
Russell L. Ackoff reitera en sus libros este mensaje, ms valioso que la
informacin y el conocimiento, es el entendimiento, o la comprensin del
significado del fenmeno.
El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo, pero el entendimiento
nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de
vida (y a ms dinero en el mediano y largo plazo, porque la Responsabilidad
Social es tambin rentable).
La Responsabilidad Social es una palanca para lograr cambios permanentes
en un sistema. Recurdese que cada uno de nosotros est donde debe
estar. Ya aprendimos (supone el autor) que no somos vctimas de las
circunstancias sino dueos de nuestro destino.
La RS es una nueva forma de ver el mundo, de comprender interacciones
aparentemente lejanas, es similar a lo que plantean Steven Levitt y Stephen
Dubner (2006, p. 10) en su conocido libro Freakonomics: Todos respondan
a la fuerza de la idea subyacente de Levitt: que el mundo moderno, a pesar
del exceso de confusin, complicacin y descarado engao, no es
inescrutable, no es incomprensible y si se formulan las preguntas
26 JUAN BRAVO C.
adecuadas es incluso ms fascinante de lo que pensamos. Lo nico que

se necesita es una nueva forma de ver las cosas.
Un ejemplo de otra forma de ver las cosas sealan los mismos Levitt y
Dubner, el caso de Paul Feldman quien adems es economista y su
venta de rosquillas, las cuales simplemente dejaba en las oficinas de su
ciudad y quien quera una la tomaba y depositaba el dinero en una caja al
lado, nadie controlaba. El negocio de Feldman fue exitoso, duradero y le
sirvi para estudiar la naturaleza humana, aun cuando no la estaban
mirando, casi el 90% de las personas pagaba.
Hay una historia, dicen Levitt y Dubner (2006, pp. 59-60). El anillo de
Giges, que Feldman relata en ocasiones a sus amigos economistas.
Procede de La repblica, de Platn. Un estudiante llamado Glaucn narr la
historia en respuesta a una leccin de Scrates, quien, al igual que Adam
Smith, defenda que la gente es generalmente buena aun sin imposicin.
Glaucn, al igual que los amigos economistas de Feldman, discrepaba.
Habl de un pastor llamado Giges que encontr una caverna secreta dentro
de la cual haba un cadver que llevaba un anillo. Cuando Giges se puso el
anillo, descubri que ste lo volva invisible. Sin nadie capaz de controlar su
comportamiento, Giges procedi a cometer actos deplorables: seducir a la
reina, asesinar al rey, etc. La historia de Glaucn planteaba una cuestin
moral: podra un hombre resistir a la tentacin del mal si supiese que sus
actos no tendran testigos? Glaucn pareca pensar que la respuesta era no.
Pero Paul Feldman se pone del lado de Scrates y Adam Smith, porque
sabe que la respuesta, al menos en el 87% de los casos, es s.
En la Repblica, en un dilogo bastante vigente, Glaucn argumenta que
Ninguno es justo por voluntad, sino por necesidad, y que el serlo no es un
bien en s puesto que el hombre se hace injusto tan pronto como cree
poderlo ser sin temor. Scrates demuestra que Glaucn estaba equivocado,
los seres humanos somos buenos por naturaleza, lo cual se confirma con
las conclusiones de Adam Smith, Carl Rogers, Konosuke Matsushita,
Humberto Maturana, Paul Feldman y muchos otros estudiosos (para no citar
a las personas de Fe). Y lo reconfirmamos ahora con la RS.
Estilo colaborativo de interaccin

10
El estilo colaborativo de interaccin entre las personas es la forma
autnticamente humana de comunicacin. Es ms que permitir la
participacin de las personas en la familia o en la organizacin, es ayudarles
a encontrar sus verdaderos intereses, darles autonoma, fomentar un
10
Desde mi libro El Encanto de la Comunicacin.
ambiente creativo, acoger y dejar que las personas asuman sus

responsabilidades. Es el nico esquema donde es posible el necesario clima
de confianza, base de la creatividad y de la superacin personal.
As como desde el punto de vista tico la colaboracin es la forma esencial
de comunicacin, tambin lo es desde un punto de vista evolutivo en los
seres humanos. Podramos decir que nuestro cerebro fue evolucionando por
capas, progresivamente ms ricas y variadas. La raz funciona
principalmente segn una estructura de dominacin y sometimiento; sin
embargo, muchos millones de aos de evolucin formaron en nuestro
cerebro la neocorteza, rica en comunicacin, percepcin, acogida,
creatividad, reflexin y... colaboracin. Esta misma secuencia evolutiva,
desde lo ms elemental a lo complejo se reproduce en nueve meses en
cada ser humano, durante el perodo de gestacin.
Cuando nos dejamos llevar por nuestros impulsos agresivos o por la
competitividad entendida en su acepcin de confrontacin y no de
insercin, como cuando desarrollamos competencias de clase mundial
estamos descendiendo en la escala evolutiva11 y dejando de lado las
posibilidades netamente humanas, mediante las cuales podemos acceder a
una vida productiva y de plena realizacin. El Dr. Maturana dice: la
competitividad nubla la mirada y cierra la inteligencia, mientras que en la
colaboracin la vista se ampla y la inteligencia se abre.
El doctor Humberto Maturana Romecn es el ms destacado bilogo chileno,
fue galardonado en 1994 con el Premio Nacional de Ciencias Naturales y se
encuentra propuesto al Premio Nobel por la Universidad de Bruselas. En un
seminario realizado en Santiago, destac que la Tierra es como un acuario,
un ecosistema formado durante miles de millones de aos cuyo equilibrio es
la conservacin de la vida y donde se da una fuerte dinmica interna, una
red interconectada entre todos los seres vivos; agrega que nuestro origen es
comn a las plantas y animales y que en la medida que afectamos nuestro
entorno, nos afectamos nosotros mismos. Reitera que el ser humano es
plenamente tal en la interaccin con los dems y con su entorno.
Indic que la identidad de un sistema humano, est dada por el modo en
que nos relacionamos. Somos coherencia entre la corporalidad y las
relaciones, persona y entorno van cambiando juntos. A continuacin se
pregunta: por qu no nos deja indiferente el sufrimiento de otro ser humano
o el dao ambiental, cuando nos permitimos verlo? (esto de cuando nos
permitimos verlo tiene que ver con el amor, como al decir no ves que estoy
11
Nos echamos al bolsillo 7 millones de aos de evolucin y actuamos en forma ms
cercana al ser chimpanc.
28 JUAN BRAVO C.
a tu lado, no me quieres), concluye que estamos hechos para la

colaboracin, no para la competencia.
Seal que hace tres a siete millones de aos comenz la evolucin
independiente del ser humano, como as tambin la del ser chimpanc,
ambos con una madre comn. De hecho, agrega, tenemos una
constitucin gentica similar a la de ellos en algo as como un 97% Pero
nuestros respectivos comportamientos son muy poco comparables! Qu
hace la diferencia? La dominacin en el caso del ser chimpanc y la
colaboracin en el ser humano.
Durante millones de aos de evolucin en las sabanas africanas, viviendo
en grupos pequeos muy unidos, practicando la recoleccin (por eso el xito
de los supermercados, dice), compartiendo mucho, cuidando a los nios a
travs del juego (tanto hombres y mujeres estamos armados genticamente
para ensear y disfrutar con nuestros hijos), acaricindonos (nuestras
manos estn especialmente acondicionadas para eso), con un estilo de sexo
frontal que estimula lo esttico, aprendimos a comunicarnos de forma
mucho ms avanzada y diferente de lo exclusivamente instintivo, al principio
con toda una estructura de gestos y sonidos transmitidos de generacin en
generacin, hasta llegar a la estructura actual de mltiples emociones,
gestos y lenguaje hablado y escrito.
Concluye que el lenguaje surge de una superemocin, el amor, al cual
define como dominio de aquellas conductas en las cuales el otro surge como
legtimo otro, en convivencia con uno. Se refiere a la biologa del amor, a la
recuperacin fisiolgica que se produce en el nio cuando la madre acaricia
la zona magullada despus de una cada, al aumento de la inteligencia, al
superior rendimiento producto de la consensualidad y a la colaboracin
La educacin
Cmo se avanza hacia la colaboracin? Con educacin.
Siempre me sorprende que diferentes personas, de variadas organizaciones
y realidades lleguen a la misma conclusin, la educacin, o lo mismo, un
fuerte desarrollo personal basado en profundas reflexiones y bsqueda de
opciones. Educacin no es lograr una destreza especfica, eso es
capacitacin. Educacin es formacin que conduce a un proceso de
transformacin, porque, quien en verdad aprende, cambia. La verdadera
educacin sucede solamente en un ambiente de acogida y colaboracin.
Tal como dice el Doctor Daniel Goleman en su conocido libro La Inteligencia
Emocional, se requiere el desarrollo armnico de las personas, en todas sus
formas de expresin: emocional, corporal e intelectual. Incluso, un estudio
completado en 1998 en la Universidad de Nijmegen confirm algo que ya
intuamos, la inteligencia emocional que se refiere a comunicacin,

autorrespeto, simpata, empata, autocontrol y otras habilidades sociales
es ms importante para el xito que el coeficiente intelectual (a su vez, una
pequea parte del intelecto).
Podramos decir que, gracias a la colaboracin, asistimos a una revolucin
de las comunicaciones, de todo tipo, comenzando por nosotros mismos
hasta llegar a Internet. As queda en evidencia la interconexin entre todos
los seres humanos.
La evidencia de la interconexin
La mayor comunicacin es un anhelo entre las personas que evidencia la
interconexin natural entre nosotros. Entre muchos otros beneficios, abre las
puertas a una mejor calidad de vida y a conductas de socializacin, sin
hablar de los males que evita.
La comunicacin entre diferentes poblaciones, lo que hoy denominamos
globalizacin, genera el comercio y se produce un fenmeno mgico: la
riqueza de todas las poblaciones que participan se incrementa. Me refiero a
toda forma de comercio: entre personas, organizaciones, ciudades,
naciones o regiones.
Riane Eisler, antroploga y sociloga, es conocida a nivel mundial por su
brillante visin de nuestro pasado, en su obra El Cliz y la Espada, dice:
este tema de nuestra interconexin que Jean Baker Miller llama afiliacin,
que Jessie Bernard denomina el ethos femenino de amor/deber y que
Jess, Gandhi y otros lderes espirituales han llamado simplemente amor
hoy tambin es un tema de la ciencia. Esta nueva ciencia en desarrollo,
de la cual la teora del caos y los estudios feministas son partes
integrales, por primera vez est centrndose ms en las relaciones que en
las jerarquas. Como escribe el fsico Fritjof Capra, este enfoque ms
holstico es una desviacin radical de gran parte de la ciencia Occidental, la
cual se ha caracterizado por un enfoque jerrquico y con frecuencia
mecanicista.
La comunicacin tecnolgica, como Internet, telefona satelital, radio, etc
acerca a las personas y se produce una nivelacin cultural que luego se
traslada a lo econmico en la forma de mayor equidad. Tal como ya ha
sucedido en territorios cada vez mayores (Estados Unidos, Unin Europea y
otros) la comunicacin tecnolgica ayuda en la nivelacin de la riqueza.
El futurlogo Alvin Toffler, en su libro El Shock del Futuro, nos dice: lo que
afect a algunas personas en el pasado, hoy nos afecta a todos debido a la
interdependencia total Resistir el cambio? Es no ver la realidad,
y envejecer antes de tiempo Agrega que debemos aprender a navegar
en un nuevo mundo de cambios rpidos, si no, al vernos sobrepasados se
30 JUAN BRAVO C.
nos produce una sobrecarga de los sistemas squicos y fsicos de

adaptacin, lo cual afecta especialmente el proceso de toma de decisiones.
A propsito, el seor Toffler ofreci una conferencia en Chile (Casapiedra,
octubre de 1998) donde hizo hincapi en la extraordinaria comunicacin en
la humanidad, seala hechos ocurridos en lugares remotos con una
repercusin global casi inmediata, en base a un complejo encadenamiento
de sucesos imposible de seguir en detalle. Esto explica los rpidos avances
mundiales de la crisis asitica, la democratizacin, nuevos medicamentos
para combatir viejas enfermedades o la sorprendente difusin del Viagra
As est nuestro querido mundo yo encuentro excitante y un gran
privilegio estar viajando juntos en l, y Ud.?
La interconexin queda de manifiesto cuando se abren espacios de libertad
entre las personas y la comunicacin se incrementa rpidamente.
Evitar la trampa de la homeostasis

En la homeostasis de la Responsabilidad Social, las personas deciden
quedarse en un cierto nivel de RS y entonces, aunque se aumente la
inversin para aumentarla, se mantiene ms o menos igual porque la IRS se
manifiesta de otra forma. Lo fundamental es que las personas quieran
avanzar hacia la RS.
Acerca de homeostasis del riesgo aportan Boerner y Reinke (2003, p. 27):
Realizar mejoras en las condiciones de trabajo no garantiza una mejora en
las condiciones de seguridad si a la vez no se modifica la manera en que las
personas se relacionan con los riesgos. La respuesta a esta paradoja,
parece encontrarse en la Teora de la Homeostasis del riesgo formulada por
el psiclogo holands Gerald J. S. Wilde. Tras estudiar el problema en el
mbito de la seguridad vial por ms de 25 aos, present sus
conclusiones en el libro Target Risk Toda persona enfrentada a un riesgo
sea vial, de salud, financiero, laboral, amoroso, etc determina su
conducta como consecuencia de un proceso subjetivo previo y no
consciente, que se desenvuelve en dos fases: en la primera, percibe los
factores que constituyen el peligro, los evala subjetivamente y se forma un
juicio respecto de su magnitud En la segunda, el individuo considera las
ventajas o desventajas que implicara asumirlo, tomando como parmetro o
referencia la cantidad de riesgo que est dispuesto a asumir.
Siguen Boerner y Reinke (ibid, p. 28): Cuando se implementan medidas
diseadas para reducir el riesgo, las personas tienden a buscar, mediante
ajustes en su conducta, maneras de compensar el impacto de este
incremento en el nivel de seguridad que perciben.
En otras palabras, si se repara una carretera, algunas personas mantienen

el riesgo constante pasando por all a mayor velocidad. Si un obrero acepta
usar casco, ahora trabajar ms cerca del borde del andamio.
Qu es la homeostasis? Es un concepto de visin sistmica que se refiere
a las acciones que realiza un sistema para mantener una variable en un
determinado nivel, por ejemplo, las medidas que toma el cuerpo para
mantener la temperatura interna en cierto rango cuando hace calor o fro.
Formalmente, es un efecto de retroalimentacin negativa o de mantencin
del efecto (ver anexo 3).
Cmo salir de la trampa de la homeostasis? Recurriendo a otro concepto
de la visin sistmica: la retroalimentacin positiva o de cambio grande en el
resultado, una palanca de este tipo es la Responsabilidad Social aplicada.
En otras palabras, subir el nivel, crear y trabajar en grandes desafos.
Es importante plantear y trabajar en pro de metas ambiciosas para salir de
la trampa de la homeostasis. Lo veremos en las propuestas de la segunda
parte de este texto.
Creencias que limitan el juicio

Uno de los aspectos que ms obstaculiza la transformacin personal,
reflejada con particular nfasis en la Responsabilidad Social, es nuestro
conjunto de creencias, o prejuicios: las cosas son as, el mundo es como
12
es, Dios as lo quiere, de algo hay que morirse , etc Entre ellas, la
creencia en un Dios responsable de todos los sucesos del da a da es una
de las ms inmovilizantes.
La creencia en un Dios que acta a nivel de cada suceso de nuestra vida,
hizo que durante la Edad Media la expectativa de vida disminuyera a veinte
y cinco aos. Si un obrero se caa de un andamio era obvio que Dios as lo
quera y eso no tena que ver con protecciones o prevencin, si un nio
mora de alguna enfermedad eso era la mano de Dios y nada tena que ver
la limpieza, ah, s, las pestes obviamente eran un castigo de Dios! Esta
forma de pensamiento justific (y todava justifica) todo tipo de
irresponsabilidades y desatenciones, como salir, o permitir salir, de noche
por lugares peligrosos, evitar trabajar en la limpieza de los lugares donde
pasamos, dejar de lado la prevencin o no dar oportunamente un remedio a
un nio, es que Dios as lo quiere.
12
De algo hay que morirse hace referencia a toda una falta de cuidado en la salud personal
y desconoce que la enfermedad es una distorsin, que lo natural es morir cuando termina la
renovacin celular, de viejo, con lucidez, plcidamente, a una edad alrededor de 100 aos.
32 JUAN BRAVO C.
Durante el siglo XIII y despus de la cuarta cruzada (que no lleg a

Jerusaln, porque los nobles cruzados se desviaron a saquear
Constantinopla, la capital de sus aliados del Imperio Bizantino), Stephan, un
adolescente pastor francs, organiz una cruzada de los nios para
combatir a los Turcos. El Rey de Francia la prohibi, pero el fervor popular
en Alemania hizo que muchos nios se enrolaran en esta aventura, sus
padres crean que la fe de un nio vala ms que la espada de un caballero.
Partieron sin armas ni provisiones porque estaran protegidos por Dios La
mayor parte falleci en el camino por hambre, fro o enfermedad, los pocos
que llegaron a la costa del Mediterrneo fueron vendidos como esclavos por
mercaderes cristianos.
Esta creencia de dependencia slo comenz a cambiar durante el
Renacimiento, cuando se comenz a retomar la senda de mayor humanidad
y se volvi a una creencia muy anterior: Dios nos da libre albedro. Somos
libres! Con deberes y derechos (no es casual que pusiera los deberes
primero). As, es nuestra responsabilidad cuidar nuestra salud, forjar nuestro
futuro, aplicar creatividad en las relaciones, proteger el entorno, aprender,
avanzar, etc Dios no nos hace las tareas, aunque s nos da las
herramientas para que las hagamos.
Cierto! Es como la agobiante sobreproteccin o el libertinaje en los nios
(ambos aspectos sorprendentemente cercanos) versus una educacin que
reconozca la individualidad, acepte el error, tenga orientacin al bien comn,
seale lmites, busque incrementar la calidad de vida y deje aprender, entre
otros lineamientos.
Hacer, realmente, todo lo que podemos hacer por nosotros mismos y los
dems, no significa dejar de lado la complejidad del mundo y los misterios
de la vida. Dejar los resultados en manos de Dios? S, despus de hacer
las tareas, es decir, trabajar activamente en nuestro propio futuro, cuidando
el Bien Comn y despus que hayamos aplicado el sentido comn y la
inteligencia que Dios nos dio.
Entonces, el desafo es superar el fatalismo (la creencia en un destino
inalterable) para aplicar el libre albedro con plena responsabilidad y ah s
13
dejar los resultados en manos de Dios (o la creencia que usted tenga) .
13
Por ningn motivo el libre albedro significa la autosuficiencia de tener todo controlado,
sino que se trata de hacer por nosotros mismos y los dems lo que est en nuestras manos,
lo que podemos hacer, dejando los resultados en manos de Dios (naturaleza, energa o la
forma en que usted crea). La motivacin es dejar de lado la pasividad.
Creencias limitantes en nuestra vida

Hay muchas creencias limitantes en nuestra vida, a veces se presentan en
la forma de mitos que promueven la IRS (lo veremos en el captulo 2).
Veamos dos ejemplos del mundo de las relaciones interpersonales:
Es que ca en el amor, me enamor.

La creencia limitante es que no tenemos el control de nuestras emociones,
pero S tenemos.
Destacados expertos mundiales: James Sebenius, William Ury, Edward de
Bono y Herb Cohen, entre otros, coinciden en el mensaje: no reaccionar
impulsivamente. Podemos hacerlo porque somos dueos de nuestras
emociones, no al revs.
Por otra parte, los mayores problemas no son los problemas sino las malas
reacciones a los problemas, ah es donde est la verdadera dificultad. En
parte, aqu puede ayudar el conocido dicho de buscar la paja en el ojo ajeno
sin alcanzar a ver la viga en el nuestro.
Me toco sufrir recientemente, junto a otras personas, la airada reaccin del
chofer de un automvil colectivo contra uno de sus colegas que pas a
ltimo minuto en un cruce. En el ms puro estilo fariseaco deca: cmo es
posible que alguien haga eso!. As, nuestro chofer no encontr mejor
manera de enrostrarle la falta a su compaero que lanzndole el automvil
(junto con los acostumbrados argumentos verbales), err, por suerte para
nosotros, los pasajeros, quienes luego le hicimos ver que l haba cometido
al menos cinco faltas ms graves que las de su compaero durante el
recorrido y que adems puso en riesgo nuestras vidas con su reaccin. No
escuch, l crea normal reaccionar
Otro ejemplo, esta vez tomado de la pelcula Closer, protagonizada por
Natalie Portman y Julia Roberts, entre otras estrellas. En la pelcula, el novio
de Natalie, apesadumbrado y como causa para terminar la relacin, le
explica que se enamor de otra mujer Sorry, I fall in love (Lo siento, ca
en el amor). La reaccin del personaje de Natalie es fuerte y clara. No, le
dice, Tu decidiste enamorarte! argumentando que siempre hay un
momento en que uno puede detenerse y alejarse de una tentacin.
Se puede decir que en esto de las emociones siempre hay una decisin de
seguir adelante, de traspasar el punto de no retorno. Al aceptarlo, nos
hacemos cargos de nosotros mismos, somos ms responsables. No
dejamos lugar a la excusa de que camos en una emocin, sin control de
nuestra parte.
34 JUAN BRAVO C.
No pude cumplir porque

Generalmente lo que viene es la excusa a la que culpamos de nuestra
irresponsabilidad, puede ser la lluvia, el trnsito, los paps, el sueldo que le
pagan, un jefe poco motivador, el empedrado y muchas, muchas otras.
El mensaje es hacernos cargo, responsabilizarnos, tomar conciencia que
estamos donde debemos estar, en el lugar exacto adonde nuestras
creencias nos han llevado.
La redaccin es importante: me atras porque decid levantarme ms
tarde, no culpa al mundo, sita la responsabilidad donde corresponde y
ayuda en el cambio al tomar conciencia.
En fin, debemos darnos cuenta que podemos tomar las riendas de nuestro
destino e influir mucho en nuestro mundo (esperemos que positivamente).
Cmo salir de las creencias limitantes?

Un camino para salir de una creencia limitante es reemplazarla por otra,
positiva. Por ejemplo, la creencia de algo hay que morirse, puede ser
reemplazada por de nada que morirse o quiero morir de viejo, rodeado de
mi familia y puede usted agregar lo que quiera sano, activo y aportando al
mundo.
Es cierto que a veces hay un dicho (mximas creativas le llamamos en el
punto siguiente) o refrn positivo que uno puede ocupar para salir de una
creencia limitante. Por ejemplo, No ha terminado hasta que termine puede
ser la forma positiva de la destructiva creencia yo ya hice mi parte o ya
est hecho lo principal, ahora puedo relajarme, sin embargo, la mayora de
las veces uno mismo tiene que redactar su propia creencia positiva.
Tambin puede ser en un grupo de desarrollo, personal u organizacional.
Es que estamos llenos de creencias limitantes menos espectaculares que
los ejemplos indicados, son personales, hay que dejarlas en evidencia,
detectarlas, redactarlas y luego buscar la creencia positiva que la
reemplazar. Por ejemplo, no tengo capacidad para estudiar por puedo
estudiar. En el fondo, muy adentro de nuestro cerebro, es cambiar un no
puedo por un no quiero, lo cual, adems, es ms honesto.
Luego, la prctica es reiterar la nueva creencia positiva y dejar que la
antigua muera en paz. Una forma incorrecta sera aplicar la negacin porque
a la larga refuerza la creencia negativa, por ejemplo, no debo pensar en
que no tengo capacidad para estudiar. La nueva creencia siempre debe ser
enunciada en positivo.
Mucho pueden ayudar las mximas creativas y el nuevo enfoque desde el

poder del pensamiento.
Mximas creativas
Las personas creativas hacen uso de mximas famosas o creadas por ellas
mismas. Internalizan estas frases a tal punto que pasan a funcionar como
reflejos condicionados. Por ejemplo:
No ha terminado hasta que termine
La fantasa es el laboratorio de la creatividad
Es ms fcil pedir perdn que pedir permiso
Una idea absurda es mejor que ninguna
Acostmbrese a producir ms ideas de las que necesita
Dios habita en los detalles
Si usted cree que puede o que no se puede, siempre tiene razn
Es bueno tener ms preguntas que respuestas
Algunas de mis mximas personales son:
Haga primero lo que hay que hacer y despus lo otro
Hay que hacer lo que hay que hacer
No le ensee! Djelo aprender
Lo que quiera hacer hgalo ya!
Deje para maana lo que se puede hacer hoy
Advierto que la ltima, Deje para maana lo que se puede hacer hoy me
ayuda a frenar mi tendencia a trabajar ms de la cuenta. No aplicara para
alguien a quien le cuesta cumplir las responsabilidades del da, a l le
convendra decirse: no dejes para maana lo que se puede hacer hoy o
no dejes para maana lo que debes hacer hoy.
Adems de servir para situaciones prcticas, la mxima cumple la funcin
de unir a la persona con su proceso creativo. Es como una puerta de
entrada a la creatividad. Algo as como el mantra que se usa en la
meditacin para acceder a un nivel subconsciente.
El poder del pensamiento

Las explicaciones para los fenmenos de las creencias llegan a la forma en
que pensamos, tema que est siendo estudiado cada vez ms
cientficamente.
Un buen resumen hace mi estimado amigo y profesor Isaas Aguayo, Las
explicaciones se basan en la constitucin del cerebro y la teora cuntica. Se
dice que todos poseemos adicciones y que van ms all de las drogas, el
36 JUAN BRAVO C.
alcohol o el tabaco. Somos adictos a muchas otras cosas: el sexo, los

rencores, la envidia, la agresividad, los actos deshonestos etc Aqu cabe
tambin la adiccin a la irresponsabilidad.
Las adicciones se manifiestan cuando, producto de la repeticin de ciertas
creencias y los comportamientos correspondientes, comenzamos a reforzar
conexiones neurolgicas va sinapsis, son puntos de conexin de carcter
electro-qumicos que van haciendo que se refuercen ciertos centros
neurolgicos que terminan creando hbitos en nosotros. Con nuestra mente,
podemos manejar nuestro mundo molecular y minimizar poco a poco
nuestros comportamientos negativos evitando la repeticin de la creencia y
reemplazndola por otra ms positiva, con lo cual dejamos de reforzar las
conexiones neuronales que causaban el problema. Las redes que
conformaban ese reforzamiento especfico, al no tener nuevo uso,
comienzan a debilitar sus conexiones y hasta hacen que estas neuronas
desaparezcan. Por supuesto, el impacto sobre el comportamiento ser
evidente.
Mucho se habla sobre el poder de nuestro cerebro, el poder del
pensamiento, con amplia literatura al respecto e incluso cine, tal como una
pelcula que ha sido ampliamente comentada en Chile durante el 2006
14
acerca de Cmo Pensamos relatada por conocidos cientficos y con base
en la fsica cuntica.
Una parte sorprendente de esa pelcula son las fotografas de las molculas
de agua expuesta a diferentes situaciones: brillante y ordenada tomada de
un vaso de agua al lado de una persona meditando. Oscura y desordenada
en un ambiente de conflicto. Nosotros somos principalmente agua, cunto
ms influiremos en nosotros mismos con nuestros pensamientos?
Desde el punto de vista de la Visin Sistmica que impregna este libro, es la
caracterstica de contextualidad de los sistemas (ver anexo 8).
14
El ttulo en ingls es What the bleep do we know? Traducida como Qu rayos sabemos?,
se centra en las posibilidades de la fsica cuntica. La pelcula fue lanzada oficialmente en el
centro de Convenciones Casa Piedra en Chile en agosto de 2006 en el marco del seminario
El Poder del Pensamiento organizado por Exhibits Chile.
Fred Alan Wolf, Ph D., es uno de los fsicos que participan en la pelcula, en una entrevista
(Revista Uno Mismo octubre de 2006, p. 20) explica que no hay una realidad, si no una
percepcin de ella. Determinamos nuestra vivencia al observarla: La vida es una ola
gigantesca y nosotros vamos en lo alto. Si intentamos dirigirla, nos encontraremos en una
batalla constante. Si aprendemos a sobrevivir sobre su estela, seremos vctimas de ella. Sin
embargo, si captamos sus reglas de movimiento, podemos surfear con libertad. Puesto que
somos responsables, tendramos que asumir que creamos nuestras circunstancias y que el
cambio de nuestro mundo comienza en nosotros. Estaramos aqu para reconocer las
posibilidades de la mente y ser libres, pero lo dice con humildad porque asegura que el
verdadero camino no es estar en el conocimiento, sino es estar en el misterio.
PARTE I.
EL PROBLEMA DE FONDO
38 JUAN BRAVO C.
Parte I. El problema de fondo

Eliminar directamente la pobreza: ste debera ser el
objetivo de toda ayuda para el desarrollo. El desarrollo se
reduce todava con demasiada frecuencia a una cuestin
de crecimiento del PNB. En esta concepcin, se asume
como hiptesis que si una economa nacional se recupera,
la situacin de los pobres mejorar necesariamente,
cuando en realidad el desarrollo se debera concebir como
parte integrante de los derechos del hombre.
Yunus (1999, p. 37)
Hoy estamos de lleno en la Irresponsabilidad Social, la cual podemos ver

como forados por donde se nos escapa mucha riqueza (que ya tenemos),
son prdidas concretas en mala calidad de la educacin, accidentes de
trnsito, delincuencia, desempleo, curacin ineficiente de la enfermedad,
inmovilismo, hoyos en la calle, trabajo mal hecho, ineficiencias de empresas
pblicas y privadas, corrupcin, alcoholismo, tabaquismo, drogadiccin y
mucho ms. Sumando con lo que podramos hacer en RS, perdemos de
agregar valor por ms de 100.000 millones de dlares al ao. Un solo
ejemplo para ilustrar el concepto: nos permitimos matar o incapacitar a ms
de dos mil personas al ao en accidentes de trnsito, despreocupacin que
nos cuesta US$ 1.100 MILLONES. Digo nos permitimos porque no est en
ningn libro sagrado que esto debe ser as, el resultado responde
exactamente al diseo (o la falta de diseo) que las autoridades han
decidido. Adems, se produce una somnolencia donde se acepta que
asesinar a personas por malos diseos de las reglas del juego es vlido y
entonces las metas de cambio son disminuir en 2 3% (incluso de dudoso
cumplimiento) en lugar de plantearse grandes desafos que reduzcan el
problema en 80% o ms.
Podemos dar una mirada positiva a esta situacin y considerar todos esos
males sociales como extraordinarias oportunidades de desarrollo.
En los pases con mayor conciencia social15 ese nivel de accidentes no
ocurre, evitndose esos tremendos costos.
Veremos que se puede plantear en cada caso una gran meta junto con un
diseo concreto y realizable que significar disminuir en promedio en un
80% el respectivo mal social.
15
Por ejemplo, en Suecia la cantidad de accidentes por persona es el 10% que en Chile
(ntese, un 90% menos). Los mismos compatriotas que aqu son malos conductores, all son
buenos conductores, dejando en evidencia que no es problema de raza ni de costo, sino
solamente de diseo del sistema.
En Chile, y Latinoamrica en general, nunca ms el inmovilismo estatal, las

excesivas ganancias privadas de corto plazo o intereses sectoriales
deberan anteponerse al bien comn.
Ya sabemos que en Latinoamrica, por ahora, no basta con apelar a la
humanidad sino que hay que tocar el corazn de las autoridades, me
refiero al bolsillo. Por eso la traduccin a nmeros. Cuando estemos en la
Responsabilidad social, la existencia de un solo muerto por accidente
debiera ser motivo para un replanteamiento de todo el sistema, lo mismo
con los hoyos en la calle, inmediatamente taparlos (y bien) antes que la
prdida fatal de tiempo de contarlos y dejar las soluciones para despus.
De fondo est una visin que acepta como natural el hoyo en la calle, el
accidente, la corrupcin o la enfermedad. Por eso estamos de lleno en la
IRS, porque ni siquiera se le reconoce como tal, un simple levantamiento de
hombros junto con la mxima filosfica as es la vida lo demuestra.
Esta situacin se ve agravada por una serie de mitos o creencias que
ayudan a promover la IRS, como el socorrido no hay recursos..
La nueva visin es reconocer la IRS como una distorsin a lo natural y
trabajar en avances sucesivos para desterrarla (o al menos reducirla a
niveles inferiores al 1% de lo que es hoy).
Esta es la nueva teora, la IRS se puede evitar.
Veremos:
Captulo 1. Estamos de lleno en la Irresponsabilidad Social
Captulo 2. Mitos que promueven la IRS
40 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 1. ESTAMOS DE LLENO EN LA

IRRESPONSABILIDAD SOCIAL
Los mecanismos de direccin obsoletos convierten las
seales de advertencia del mercado en ruidos intiles.
Martin (2004, p. 152)
Se trata de evitar la IRS (Irresponsabilidad Social), la gran enfermedad de

los ltimos milenios y la causa principal de muertes en el mundo. Aqu
estamos de lleno en el lado oscuro de la fuerza.
16
La IRS hace perder en Chile mucho ms de US $ 50.000 millones anuales .
Son forados por donde se escapa mucha riqueza.
Una convencin: el valor que se puede agregar dejando de producirnos
dao con la IRS es equivalente a lo que podemos ganar fortaleciendo
directamente la RS (el lado claro de la fuerza), es decir, otros US $ 50.000
millones anuales, con lo cual llegamos a ms de US $ 100.000 millones
anuales de valor agregado.
La Irresponsabilidad Social nos empobrece en mucho porque alguien no
asume un costo pequeo o no desea molestarse haciendo un diseo
adecuado, que a veces ni siquiera es econmico, traspasando a toda la
comunidad un costo mucho mayor.
Evitar la IRS ni siquiera es algo creativo, slo se trata de dejar de hacer algo
que nos daa (aunque sea en forma indirecta, como la agresin al
ambiente).
Cuando es el Estado quien no asume un costo que le corresponde (como el
diseo de los sistemas para evitar accidentes del trnsito o la delincuencia o
los hoyos en la calle) pasa a ser el impuesto ms regresivo e injusto de
todos, porque la comunidad (generalmente los ms pobres) pagan mil para
que el gobierno de turno evite gastar uno.
16
Incluyendo el costo de oportunidad, es decir, el valor que podramos haber ganado y que
no ganamos por irresponsabilidad social, por ejemplo, cuando un joven universitario muere
en un accidente de trnsito, perdemos el valor que podra haber aportado durante toda su
vida a la sociedad.
Un amigo, Fernando Rubio, representante local de una consultora internacional especializada
en RS, dice: S, suena razonable, porque cuando yo me dedicaba a trabajar en calidad,
calculbamos que Chile perda al ao ms de US $ 30.000 millones solamente como costo
de la mala calidad del trabajo en instituciones pblicas y privadas. Era un 25 a 30% del PIB,
monto alrededor del 5% en los pases desarrollados.
Las cuales son solamente ejemplos del concepto que se quiere aportar en
este libro, no significa que sean las ms importantes y la precedencia no
implica nivel de prioridad, eso dar para otras investigaciones.
Asimismo, los nmeros son estimaciones logradas con participantes en
mltiples cursos de postgrado dictados por el autor en universidades y
17
centros avanzados de formacin . Estos valores sirven para conocer la
magnitud de lo que perdemos y motivar para comenzar a trabajar de verdad
en evitar la IRS.
En la siguiente tabla se incluye un resumen del impacto econmico de las
Irresponsabilidades Sociales consideradas como ejemplo en este captulo,
claramente lo que queda fuera es mayor que este total.
N IRS Impacto
(millones de US$ )
1. Hoyos en la calle 900
2. Tiempos de espera de clientes 4.000
3. Accidentes del trnsito 1.100
4. Ineficiencias en la enfermedad 8.200
5. Delincuencia 14.400
6. Ineficiencias en las empresas 11.500
7. Ineficiencias en la educacin 24.000
Total 64.100
Como redondeo, se puede decir que slo estas siete IRSs hacen perder
ms de US $ 50.000 millones anuales a todos los chilenos. Son tres mil
dlares por persona botados a la calle cada ao.
Veremos:
1.1. Hoyos en la calle
1.2. Tiempos de espera de clientes
1.3. Accidentes del trnsito
1.4. Ineficiencias en la enfermedad
1.5. Delincuencia
1.6. Ineficiencias en las empresas
1.7. Ineficiencias en la educacin
1.8. Otras IRSs
17
Sealados en los agradecimientos.
42 JUAN BRAVO C.
1.1. Hoyos en la calle

En una comunidad no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar:
US$ 50. Costo por cada hoyo por reparaciones de automviles y accidentes
menores en un ao: US$ 30.000 (estimacin conservadora con base en
muchas situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen
18
accidentes graves ). De aqu hemos derivado el Efecto hoyo en la calle
para indicar que estamos tan mal organizados que por no gastar 1
perdemos mil. Es real, los perdemos! Podemos imaginar el enorme
beneficio social y econmico de tener equipos de reaccin rpida para tapar
los hoyos en la calle, con personas comprometidas y bien pagadas.
19
Considerando solamente 30.000 hoyos en todo Chile los nmeros son as:
30.000 hoyos x US $ 30.000 el dao anual de cada uno = US $ 900
millones de dlares.
Es un lujo extraordinario esta decisin de tener hoyos en la calle a ese costo
(US $ 30.000 cada uno). Sera incluso gracioso si no fuera por el enorme
20
costo humano que implica .
Efecto hoyo en la calle

Son muchos los ejemplos del diario vivir donde, por un pequeo y discutible
beneficio, se generan grandes prdidas sociales, tal como la bella entrada
de la casa central de una prestigiosa institucin, con pisos de mrmol,
lamentablemente resbalosos y donde a diario se producen incidentes o
accidentes. Las autoridades prefieren no poner cubrepiso de goma (u otra
solucin) porque afectara la solemnidad del ambiente.
18
La estimacin original era de US$ 80.000 el dao anual producido por un hoyo. Se rebaj a
menos de la mitad para ser muy conservadores.
19
En Chile, con las lluvias de agosto de 2005 los hoyos de las calles de Santiago quedaron
ms grandes y peligrosos, adems se abrieron muchos otros. Luego de algunos accidentes
graves originados en esos hoyos, existi una leve toma de conciencia al respecto en
Municipalidades y Gobierno con alguna presin de los medios de comunicacin, as es que
se decidi contarlos (dijeron que eran 35.000) y cambiarles de nombre, les pusieron eventos.
Tambin se decidi asignar un presupuesto extraordinario para muchos meses ms. Es
decir, muchas vidas y prdidas de cientos de millones de dlares despus No se lleg a
materializar porque luego cambiaron las prioridades. En el invierno de 2006 hubo una nueva
crisis y se volvieron a contar los hoyos, la cifra fue de 95.000 (se mantuvo el nombre eventos)
y ha habido nuevas declaraciones de buenas intenciones
20
En el otoo de 2006 murieron tres jvenes en la Regin de Valparaso (Chile), uno de ellos
en Quilpu, en diferentes accidentes por grandes hoyos en las calles. Situaciones cercanas
muy dramticas. Costo para esas familias y toda lo sociedad: unos diez millones de dlares
porque nos perdimos su aporte de por vida (la pena de los padres es ms difcil de
cuantificar). La explicacin de las autoridades es que no tenan los US $ 50 que costaba
tapar cada hoyo (aunque despus de esos accidentes criminales si los taparon).
Es el efecto hoyo en la calle

Otros casos:
En una organizacin no solucionan una cola de clientes, hacen perder
mucho tiempo a los clientes del servicio. A razn de un valor hora bajo,
cualquier espera sostenida acumula una prdida social de varios millones
de dlares y normalmente el costo del cambio slo llega hasta algunos
miles de dlares. A veces slo significa salir de la zona de comodidad, de
la inercia.
En una compaa hacen uso exagerado de bienes pblicos, tal como las
carreteras o aguas, traspasando a la comunidad costos (reparaciones,
congestin, polucin, accidentes, etc) que son de su responsabilidad y
21
que conducen a una utilidad . La idea general es que los costos se
asuman donde corresponden.
1.2. Tiempos de espera de clientes

Veamos cifras grandes: si slo cinco millones de personas pierden 200
horas al ao22 esperando ser atendidos en una fila de una caja de un banco,
en un hospital para una consulta mdica (por eso, dicen, son pacientes),
en una municipalidad para un trmite, frente a la caja de un supermercado o
en cualquier servicio pblico o privado, esto significa mil millones de horas
23
perdidas, que a US$ 4 por hora son 4.000 millones de dlares destinados
a fabricar pobreza.
Es una cifra conservadora, el autor ha tenido el privilegio de cooperar con
varias instituciones financieras donde se calcula en cientos de millones de
dlares el beneficio social de la mayor eficiencia interna, llegando a
calcularse un VAN Social.
Cuando se inician procesos de Responsabilidad Social, se toma conciencia
de que una variable clave es el tiempo.
21
Como en el caso de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, donde ya se
aplica el concepto.
22
Considerando una hora al da en promedio
23
En este texto se considera que el costo de la hora social es de US $ 4, no contempla el
uso del dinero ni el costo de oportunidad que elevaran en mucho esa cifra. En esa cifra se
considera tanto la poblacin que gana un sueldo como la que no obtiene ingresos por su
trabajo, como una duea de casa que atiende a sus hijos, quien claramente agrega ms
valor a su familia y al pas que US$ 4 la hora.
Tambin se consider slo a cinco millones de personas, menos de las mitad de la poblacin
que en Chile hace trmites.
44 JUAN BRAVO C.
Si las empresas aplican su rol social ineludible una de las primeras medidas
es evitar que sus propios clientes pierdan tiempo.
Un ejemplo: la renovacin de licencias de conducir en una municipalidad

Cuando las personas estn perdiendo su tiempo esperando ser atendidos,
hay un costo individual y social muy grande. Justo es que la respectiva
institucin se responsabilice por ello. Tomemos como ejemplo una
experiencia de renovacin de licencia de conducir en una municipalidad de
tamao medio en Chile, donde es necesario ir tres veces para completar el
trmite. Si el diseo del proceso de atencin que hizo la institucin hace
perder dos horas a sus clientes (sin considerar el tiempo y costo del
desplazamiento) y si consideramos que ellos atienden, conservadoramente,
5.000 personas al mes slo en ese servicio, entonces la prdida social es de
10.000 horas mes, lo cual significa aproximadamente 120.000 horas ao, las
cuales, valoradas a US$ 4 cada una, dan como resultado un
empobrecimiento de la zona de US$ 480.000!, digamos un milln de dlares
cada dos aos desperdiciados porque tal vez nadie tena tiempo para hacer
24
un diseo ms inteligente y humano .
Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que
es otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad (los clientes)
que atiende ese municipio se vuelva ms pobre en varios millones de
dlares cada ao, limitando adems su potencial de desarrollo.
A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una
importante fuente de generacin de riqueza, se puede concluir que las
instituciones pblicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son
verdaderos focos de generacin de pobreza.
24
Los resultados numricos fueron ms o menos as (caso real sufrido por el autor):
Tiempo de duracin de la actividad. Entre recepcin de la solicitud, pedido de hora,
realizacin de exmenes, solicitud de certificados, confeccin de la licencia y entrega, el
tiempo real invertido por los funcionarios (y por el autor en los puntos de contacto con los
funcionarios) fue de unos 15 minutos.
Tiempo de reposo de la transaccin. Prcticamente 10 das entre la primera y la ltima visita.
Mis documentos esperaban por una firma o por tiempo para una atencin..
Tiempo de espera del cliente. Fueron tres visitas, en la primera estuve en una desordenada
fila de espera por una media hora para dar inicio al trmite. En la segunda tuve una espera
de una hora y media aproximadamente, pese a que estaba citado en un horario determinado,
sin embargo, all descubr que haban citado a 25 personas a la misma hora y entonces la
fila se orden por orden de llegada a la hora dada (?). Me toc el lugar 17 (y gracias a que
llegu adelantado). En la tercera no hubo espera, simplemente me entregaron la nueva
licencia en dos minutos. En total aproximadamente tres horas sin considerar los
desplazamientos (ni los costos asociados).
El tiempo total de ciclo del proceso fue, en este caso, de 10 das.
1.3. Accidentes del trnsito

Un grupo de expertos de la Unidad de Propuestas de Polticas Pblicas de
25
Pontificia Universidad Catlica de Chile dirigidos por el Departamento de
Ingeniera Industrial y de Sistemas de esa casa de estudios lleg a una
preocupante conclusin: la tasa de fatalidad en accidentes de trnsito se
encuentra en torno a los 11.9 fallecidos por cada 10 mil vehculos en
circulacin anualmente. Eso ubica a Chile en el tercer lugar a nivel mundial
en el ranking de personas fallecidas en calles y carreteras.
Esa estadstica es 10 veces mayor que la de pases que aplicaron medidas
especficas para combatir el problema, como Japn, Reino Unido y Canad
(que exhiben entre 1.8 y 1.2 persona fallecida por cada 10 mil vehculos en
circulacin). Explican: Lo anterior revela que en Chile hay un dficit enorme
en trminos de la capacidad de prevenir. Estamos convencidos de que hay
muchsimo que hacer y que un porcentaje muy alto de estas muertes es
inevitable, pese a que la mayora de la poblacin debe considerar que esas
muertes eran inevitables.
Existen aqu muchos costos que analizar: muertes, impacto familiar, impacto
laboral, etc...
Considerando slo 2.000 muertes al ao, la pregunta es cunto es el costo
26
de una vida? Desde un punto de vista humano, incalculable . Desde un
punto de vista econmico, algo puede hacerse. Si suponemos una vida
laboral til promedio de 30 aos que se pierde y una renta promedio de US
$ 800, el aporte que se pierde es de US $ 1.600 al mes (multiplicado
conservadoramente por 227 porque las empresas contratan por el valor que
la persona agrega, no por el sueldo que se le paga, al cual hay que agregar
adems los costos laterales de un puesto de trabajo: supervisin, espacio
fsico, escritorio, etc) x 12 meses son US $ 19.200 al ao
25
La Tercera, 18 de junio de 2006, p. 38.
26
Es curioso, el autor ha visto escandalizarse a personas por valorar la vida humana en un
monto en dinero, sin embargo, ellos actan como si la vida humana no valiera nada. Parece
ser cierto que los extremos se juntan, porque decir incalculable es ms o menos lo mismo
que decir cero para esas personas.
Un punto de encuentro con otras personas ha sido que valorar la vida humana entre medio
milln y siete millones de dlares, es lo mnimo. Es decir, estamos de acuerdo en que el
monto es mucho ms, por ejemplo, el impacto en la economa al gastar sus ingresos, pero
aceptamos comenzar desde ah para poder realizar los clculos.
27
La cuantificacin habitual del valor agregado por una persona en un puesto de trabajo
medio es de cinco a diez veces su sueldo, aqu se consider solamente 2 veces para ser
conservadores.
46 JUAN BRAVO C.
US $ 19.200 valor anual x 30 aos28 son US $ 576.000 (valor promedio

conservador porque en mltiples clculos realizados en cursos de postgrado
los valores dan entre uno y siete millones de dlares).
Entonces, US $ 576.000 valor econmico de una vida x 2.000 vctimas al
ao = US $ 1.152 millones (redondeado a propsito hacia abajo, a US $
1.100 millones).
Ntese lo conservador del clculo porque no se consideraron heridos, ni las
enormes prdidas en productividad, ni el dao a la propiedad pblica y
privada, entre muchos otros temes relacionados.
Sin embargo, son temas importantes para la poblacin, por ejemplo, en el
libro del Consejo Nacional del Seguridad se explica (2004, p. 199): La
conducta insegura del peatn contina siendo un factor determinante en los
accidentes del trnsito. Un estudio del doctor en Psicologa Emilio Moyano,
director de la Escuela de Psicologa de la Universidad de Santiago de Chile,
sobre temores de la gente en el medio urbano, en veinte riesgos calificados
puso en quinto lugar el miedo de las personas de ser vctimas de choques y
colisiones y en el sptimo lugar el temor de sufrir un atropello por un
vehculo. Este ltimo tipo de accidente origina casi la mitad de las muertes
por siniestros del trnsito. A juicio del investigador, el peatn chileno y en
general el latinoamericano, no tiene una cultura peatonal avanzada ni
conciencia de sus deberes dentro del sistema vial.
1.4. Ineficiencias en la enfermedad

Otra vez conservadoramente, el costo promedio de una enfermedad para
una familia es parecido a un sueldo mensual (digamos US $ 700) ms otros
US $ 800 considerando el costo de oportunidad de no generar la riqueza
29
que debe estar generando. Consideremos una poblacin de 300.000
personas con alguna forma de enfermedad y el costo anual se eleva a:
US $ 1.500 costo mensual x 12 meses x 300.000 personas = US $ 5.400
millones.
La mayor ineficiencia se produce por muerte de los pacientes (que eran
evitables). Es como los accidentes del trnsito, pero el nmero es mayor,
28
Deberamos calcular el valor presente de la prdida, se prefiri no hacerlo porque se
compensa con los costos laterales directos: gastos de personas lesionadas, problemas
sicolgicos de familiares, costos de entierro, valor de la angustia, deudas y mucho ms.
29
En Chile esta cifra es al menos el doble, se consider solamente a 300.000 personas para
ser conservadores en los clculos.
5.000 personas (estimacin muy gruesa y conservadora lograda en mltiples

30
talleres realizados en hospitales ).
Entonces, US $ 576.000 valor econmico de una vida x 5.000 vidas perdidas
innecesariamente al ao = US $ 2.880 millones (redondeado a propsito
hacia abajo, a US $ 2.800 millones).
Entre ambos son US $ 8.200 millones (5.400 + 2.800)
Es conservador adems porque no estamos sumando muchos costos que
sabemos que existen, por ejemplo:
Las enfermedades intrahospitalarias: Significa que un alto porcentaje de
los clientes del hospital o clnica adquieren otra enfermedad en el
proceso de curacin. En el mundo desarrollado ese porcentaje alcanza
a un 10% de los clientes y en Chile sera alrededor del 30% (falta
formalizar esta cifra, hasta ahora son estimaciones a partir de
conversaciones con mdicos interesados en la humanidad, es decir, en
hacer ms eficientes los procesos).
El uso ineficiente de los recursos. Con sobreexplotacin en algunos
casos y subutilizacin en otros.
La mala atencin, que en algunos casos llega a ser criminal, como
cuando un camillero que se sabe es alcohlico traslada a un paciente en
31
estado grave .
Las 10 Enfermedades que provocan ms muertes a los chilenos

En Chile, un 51% de las muertes se concentran en 10 enfermedades,
ocupando los primeros lugares: el infarto, los accidentes vasculares y la
32
cirrosis .
30
Analizamos que solamente en las urgencias que llegan a atender ambulancias se pueden
salvar 1.000 vidas al ao si la ambulancia llega en 18 minutos promedio en lugar de 27 como
es ahora (considerando desde cuando se recibe el llamado). En ambos casos las soluciones
son de relativo bajo costo (ms o menos el 1% del costo del problema como es habitual en el
efecto hoyo en la calle) y tienen que ver ms con tema de gestin de procesos.
31
El autor pudo observar personalmente situaciones de este tipo, dnde explican que no hay
recursos para rehabilitar y que no se puede despedir, cuntos muertos tendrn a su haber
funcionarios de esa calaa y las autoridades que lo permiten? Una luz de esperanza surge
con la visin de procesos, donde poco a poco todos los funcionarios partcipes de un proceso
se dan cuenta que deben trabajar en equipo y que son co-responsables del resultado del
proceso. Especialmente cuando los mdicos y enfermeras adquieren esta visin se nota un
gran cambio, porque con su influencia actan sobre todas las partes del proceso, no
solamente en el mbito clnico, saliendo as del trgico no es mi responsabilidad, yo hice
bien mi parte.
32
La Tercera, 13 de agosto de 2006, p. 32.
48 JUAN BRAVO C.
Tasa en porcentaje (Por cada 100.000 habitantes):

49.5 Infartos
48.4 Accidente vascular (trombosis, aneurismas)
26.0 Cirrosis y otras patologas al hgado
23.4 Insuficiencia cardaca
21.2 Neumona
21.2 Diabetes
19.5 Hipertensivas
19.0 Tumor al estmago
17.6 Bronquitis, enfisemas y Epoc
13.8 Tumor trquea y pulmn
Agregan en el artculo: La mayora se genera por hbitos poco saludables:
vida sedentaria, fumar, etc
Hace 45 aos las principales causas de muerte eran las enfermedades
infecciosas. Hoy son los tumores y las cardiovasculares.
Lo positivo es que la expectativa de vida ha aumentado en el pas. En 1910
los hombres vivan 28 aos y las mujeres 33. Actualmente, alcanza a 75 y
85 aos, respectivamente.
1.5. Delincuencia
El flagelo de la delincuencia no requiere ser mayormente explicado, se sufre
da a da. Como muestra, algunos datos del Instituto de Asuntos Pblicos de
33
la Universidad de Chile . Le cuesta a Latinoamrica el 14% del PIB. La tasa
de asesinatos en Latinoamrica duplica al promedio mundial, siendo la
regin ms violenta despus del frica sub-sahariana segn el Informe
Mundial de Violencia y Salud de la Organizacin Mundial de la Salud, en
2002. As, en los ltimos 15 aos, el crimen se ha vuelto ms importante
para la poblacin que el empleo, los salarios, la pobreza, el medio ambiente
o la vivienda. Y es un factor negativo en el comercio y la inversin tanto local
como extranjera.
Otro ttulo: Ms de 700 persona se reunieron para protestar contra la
delincuencia34. La convocatoria la realiz el lder del Movimiento Ciudadano
contra la Delincuencia, el abogado Gonzalo Fuenzalida, quien el pasado 19
de mayo fue asaltado junto a su familia en su casa en Vitacura. Los sujetos
actuaron con tal violencia que incluso encaonaron a su guagua de ocho
meses. Hoy no existe un plan que coordine a todos los actores desde la
prevencin social hasta el control de la delincuencia. O sea, un plan
33
Diario Financiero Internacional, p. 42, 30 de octubre de 2006.
34
La Tercera, 18 de noviembre de 2006, p. 28.
coordinado, donde haya responsabilidades, objetivos, e informes de gestin

que sean pblicos, seal el abogado.
Le acompaaron conocidas personas de la televisin en Chile:
Eli de Caso Llam a mejorar la seguridad, la educacin y vivienda para
evitar el desarrollo de focos de delincuencia
Juan Guillermo Vivado (hace una semana su casa en Los Domicilios fue
asaltada): Eso reafirm mis ganas de estar aqu, seal.
Cristin Warnken: He venido ac porque amo esta ciudad. Quiero
seguir caminando por sus calles, dijo a la multitud.
35
Considerando slo una poblacin de delincuentes de 100.000 individuos .
Si cada evento de prdida que producen (robos, agresiones, etc...) tiene un
costo social concreto de slo US $ 300 y suponiendo que realizan una
accin de este tipo dos veces al da (20 das al mes x US $ 300 de costo x 2
acciones x 12 meses) sera un costo anual para la sociedad de US $
144.000 por delincuente.
En resumen: 100.000 delincuentes por una prdida anual de US $ 144.000 =
US$ 14.400 millones.
Ntese que en este tipo de casos sera necesario agregar adems el costo
del intento de represin o reaccin (policas, crceles, etc...) y lo mnimo que
se hace de rehabilitacin. Se prefiri obviar para que las cifras sean muy
conservadoras. Asimismo, no se incluyeron asesinatos ni daos mayores a
las personas, para exagerar lo conservador de los nmeros.
Otra forma de ver el costo de la delincuencia es mirar el dao promedio que
produce un delincuente durante su vida til, mejor dicho, intil.
US $ 12.000 mensual por delincuente x 12 meses x 35 aos de vida intil da
un valor de US $ 5.040.000.
Todava falta un dato, cuando se evita que una persona llegue a ser
delincuente o se la rehabilita, pasa a desempear un rol til en la sociedad y
a generar un valor agregado (el estado recibe el 40% de ese valor en la
forma de impuestos), ahora s, durante su vida til.
Prevenir y rehabilitar tiene un costo concreto de US $ 50.000. qu prefiere
usted, estimado lector? que invirtamos US $ cincuenta mil o que perdamos
US $ 5 millones?
Adems de sumamente humano, es un buen negocio.
35
En Chile solamente en las crceles hay 400.000 individuos.
50 JUAN BRAVO C.
1.6. Ineficiencias en las empresas

Ya vimos que la variable ms importante en la eficiencia es el tiempo. En un
artculo en El Mercurio de Santiago (2004, p. D23) se refieren al Valor de la
puntualidad y explican: El costo econmico para Chile ante la posibilidad de
que cada trabajador tenga un atraso promedio semanal entre siete y quince
minutos flucta entre 51 mil y 110 mil millones de pesos.
Otros temes de improductividad:
Ineficiencia en las reuniones

Atraso para iniciar
Mala planificacin
Mal seguimiento
Prdidas de tiempo
Fumar en horas de trabajo (y a veces gastar mucho tiempo para ir y
volver de los lugares destinados a ese fin).
Licencias mdicas innecesarias.
Llegar a tomar desayuno (suponiendo que no se trata de un beneficio
previo a la hora de trabajo).
Mucho caf (o equivalente) en el da.
Falta de disciplina en la hora de llegada y salida (a veces con auto
acuerdos de salir ms tarde y entrar ms tarde). El trabajo
despus de la hora de salida es tan improductivo que hay empresas
que lo han prohibido solamente para ahorrar la electricidad, dejando
en evidencia que esa accin no agrega valor.
Tener dos trabajos y traspasar a uno de ellos el cansancio del otro.
Mucha navegacin por Internet y los correos basura.
Falta de profesionalismo
Poca atencin al trabajo que se est realizando.
Falta de prolijidad en las tareas.
Hacer lo mismo de siempre.
Mal trato a compaeros, clientes y todos los dems.
Llegar en malas condiciones para el trabajo, por ejemplo, despus de
un trasnoche o exceso de alcohol (o ambos).
Y mucho ms (trabajo mal hecho, drogas, papeles innecesarios). Todo
eso sigue el camino del escaso profesionalismo36.
36
Tal como un caso reciente en Chile, donde dos futbolistas de primera divisin,
concentrados y en vsperas de un partido importante, fueron sorprendidos con varias mujeres
Para seguir con el camino conservador, suponemos una renta promedio de

37
US $ 4 por hora, multiplicada por 2 por el valor que la persona agrega y los
costos laterales, es decir, US $ 8 en este caso. Consideramos slo 3
38
millones de trabajadores y 40 horas perdidas al mes por la suma de esas y
otras malas prcticas.
Son 40 horas mes x 8 dlares la hora x 3 millones de trabajadores x 12
meses = US $ 11.520 millones de dlares anuales perdidos (redondeado a
US $ 11.500 millones)
1.7. Ineficiencias en la educacin

Cada ao, malos profesores generan severos daos sicolgicos en los
estudiantes, generando una serie de secuelas que generalmente les
acompaan toda la vida, reduciendo su derecho a una vida plena.
Tal como estn las cosas, es posible afirmar que cerca de la mitad de los
profesores son un obstculo al aprendizaje cognitivo y un tremendo freno al
desarrollo emocional y social de los estudiantes, limitando tener personas
integrales y buenos profesionales.
Sabemos que es en la enseanza parvularia, bsica y media donde queda
dicho gran parte del desarrollo que tendr una persona, aumentando o
39
daando su potencial .
Hablamos de generar fobia al estudio, resentimiento, pnico escnico por
las situaciones de ridculo a que fue sometido, coercin y mucho ms.
Las cuentas son abrumadoras. Si consideramos que anualmente salen de la
enseanza media 100.000 alumnos y extremando lo conservador, si la mitad
en su habitacin quienes supuestamente les pedan autgrafos a las 02:00 de la madrugada.

En realidad da lo mismo en que estaban, lo importante es el criterio de no prepararse fsica y
mentalmente para sus desafos, con seriedad. Prevalece una visin de autosuficiencia de
que hagan lo que hagan la noche anterior, ellos siempre pueden
37
Ya vimos 1.3. Accidentes de Trnsito que las empresas no contratan a alguien con la
finalidad de pagarle una determinada renta, sino que lo contratan para que agregue valor, lo
que permitir la existencia de esa organizacin. Gracias a este valor la empresa podr
vender y percibir ingresos que deber distribuir entre muchos costos (proveedores,
remuneraciones, infraestructura, dividendos, etc.). Ese valor es entre 5 a 10 veces la renta en
promedio, aqu solo estamos contemplando multiplicar por 2.
Adems, el valor que la persona agrega es mucho ms rico y amplio que slo la renta, por
ejemplo, aplica tambin a la duea de casa que ayuda a desarrollar a su esposo e hijos. Le
asignamos en este caso el valor promedio.
38
En Chile son ms del doble los trabajadores que caeran en esta cuenta. Se dej slo 3
millones por ser conservadores en el clculo.
39
Igual las conclusiones son aplicables a la educacin superior.
52 JUAN BRAVO C.
de esas personas slo llegan a la mitad de su potencial, significa mitad de

agregar en toda su vida til, digamos 50 aos.
Entonces, considerando en ese perodo el valor agregado mensual
40
promedio de US $ 1.600 x 12 meses x 50 aos el monto que ese joven
contribuye en promedio en su vida es de US $ 960.000. Valor que ya es
bastante bajo y que podra ser peor con una mala educacin, por eso
consideramos como costo de la mala educacin el 50% de su valor
esperado en este pas subdesarrollado, es decir, US $ 480.000.
Entonces: US $ 480.000 x 50.000 vctimas (perdn, egresados) anuales =
US $ 24.000 millones anuales.
Ntese que restamos del valor a agregar en promedio esperado hoy durante
su vida til. El monto sera mucho mayor si considerramos el potencial de
cada estudiante, de muchos millones de dlares cada uno.
Son costos muy conservadores porque adems no estamos considerando:
La deseducacin que se da en muchos hogares.
La mezcla con una malsima alimentacin.
La violencia que los mismos estudiantes generan contra profesores.
La violencia entre estudiantes.
La impotencia y sensacin de abandono que generan las malas
condiciones de la infraestructura.
Lo intil del tiempo invertido en la mayora de los ramos, por ejemplo, se
malgastan miles de horas en ingls y la gran mayora de los estudiantes
no entiende ni siquiera lo bsico.
41
La escasa evaluacin a profesores y colegios .
Y mucho ms
1.8. Otras IRSs

Es posible que algunas de estas fuentes de IRS sean tanto o ms
importantes que las indicadas en los puntos anteriores, todas estn
presentes con la intencin de ayudar a tomar la decisin de comenzar a
trabajar en evitar la IRS.
40
Ya explicado en 1.3 y 1.6
41
Durante 2006 ocurri que el sistema educacional chileno, principalmente municipal, sali
muy mal evaluado en una prueba internacional al cual el gobierno estaba suscrito. La
solucin fue suspender la evaluacin internacional. Es evidente que la actitud debiera ser
la opuesta, un aliciente para el cambio y no para esconderse.
La injusticia de un sistema de justicia ineficiente. Cuntas horas

perdidas? cuntas injusticias? cunto dolor innecesario? (se requiere
ms estudio antes de proponer una estimacin porque las prdidas que
provoca se ven siderales).
La corrupcin. A veces no se entiende los males que genera. Incluso
desde un punto de vista muy poco valrico hay quienes la consideran
una opcin para redistribuir. Por ejemplo, el asignar un proyecto a
familiares o amigos por criterios distintos a la eficiencia lleva poco a
poco a que los mejores oferentes no puedan seguir en el mercado,
degradndose todo el sistema social productivo del pas.
Raymond Fisman y Edward Miguel (2006), de las universidades de
Columbia y California en Berkeley, respectivamente, definen la
corrupcin como el abuso de poder para alcanzar beneficios
personales. Ellos presentaron en junio de 2006 una interesante
correlacin entre las infracciones de trnsito en la ciudad de Nueva York
a diplomticos provenientes de todas las naciones del mundo y la
corrupcin en sus pases de origen. El estudio revel que aquellos
pases con menores nivel de corrupcin se comportan correctamente. Lo
contrario ocurre con los de menor probidad. Por ejemplo, un funcionario
diplomtico de un pas con muy baja corrupcin como Suecia (nmero 6
en el ranking de transparencia internacional), no se estacionar frente a
un grifo o donde dice prohibido, simplemente porque no est entre sus
costumbres hacerlo. No los inhibe la amenaza de la multa, sino el
respeto por los dems (Chile aparece ubicado como el segundo pas de
Latinoamrica con ms infracciones).
Tambin la corrupcin toma la forma de omnipotencia, como cuando
algunas autoridades y cercanos creen estar sobre la ley. Se ve y
escucha a diario declaraciones del tipo: pseme la multa si quiere, total,
le digo a mi pap y l lo resuelve. Incluso eso puede tener un efecto
negativo sobre sus propias familias cuando los jvenes llegan a creer
que no aplican para ellos las normas del trnsito. Un poco de esto se
aprecia a nivel global cuando se otorgan privilegios especiales a
empresas pblicas en temas de contaminacin y de control en general.
Las ganancias excesivas de empresas a costa de lo que sea. Por
ejemplo, durante la llamada crisis asitica muchas empresas quebraron
y personas perdieron sus puestos de trabajo en Chile sacrificadas por
instituciones financieras que mostraban balances con 25% o ms de
rentabilidad anual, situacin que hubiera resultado inaceptable en los
propios pases de origen de los dueos del capital (cuando este provena
del exterior). Difcil otorgarles una ciudadana corporativa. El dao
incluso es ms extenso porque da argumentos a quienes no quieren que
54 JUAN BRAVO C.
exista libertad de emprendimiento (y as se genera una espiral de

populismo y ms dao para el pas).
En el ejemplo, esas mismas instituciones podran haber creado una
corporacin para ayudar a muchas empresas y personas honestas a no
caer en la quiebra que tanto dao provoca a tantas familias en un crculo
vicioso que facilita otras IRSs. Por supuesto, entre muchas otras formas
de ayuda. En lugar de ello, algunas instituciones optaron por el camino
de la marktica, es decir, alguna caridad menor que publicitan mucho.
Explica Hernn Baeza (citado en el prlogo): En mis aos de dirigente
sindical ya hablbamos de la necesidad que nuestra empresa
BancoEstado le comunicara a Chile un balance social, con el objetivo de
tener una respuesta a los grupos econmicos de la poca que
pregonaban y abogaban por la privatizacin del Banco, y vaya sorpresa,
el Banco, adems de otras polticas de ndole social, sentaba presencia
en ms de setenta comunas del pas como nica entidad financiera, ya
que a la banca privada no le interesaba asumir esta responsabilidad,
dado que nuestras setenta sucursales trabajaban a prdida, sin embargo
la misin como Banco pblico nos colocaba como prestadores de
servicio a la comunidad, an en esas condiciones.
Este ejemplo me lleva a reflexionar las significativas utilidades que han
exhibido algunas entidades financieras, previsionales y de salud, y que a
mi juicio, son simplemente vergonzosas, ya que no se percibe ningn
sentido social en su quehacer, sino que a la inversa, su norte se basa en
slo la rentabilidad, sin detenerse a pensar que con utilidades
razonables nuestros compatriotas se veran beneficiados y podran
mejorar sustancialmente su calidad de vida.
Mala gestin de proyectos. Las empresas pblicas y privadas de Chile
42
pierden al ao ms de 2.000 millones de dlares debido a fallas
evitables en proyectos de gestin. En realidad esa ineficiencia de una u
otra forma la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos
del beneficio del proyecto si hubiera sido bien hecho. Son fallas del tipo:
a) el proyecto no responde a las reales necesidades, b) los costos o
plazos excedieron en mucho la estimacin, c) el proyecto est tan fuera
de foco que conviene cancelarlo pero nadie lo asume, d) poca
confiabilidad del producto, e) grandes diferencias entre las facilidades
del producto y lo que efectivamente se requera
El inmovilismo. Evitar todo tipo de cambios, incluso de tipo fsico, como
una central hidroelctrica o el cambio hacia la eficiencia en una
institucin pblica o privada.
42
Desde mi libro Gestin de Proyectos de Procesos y Tecnologa, introduccin, p. 25.
El ataque al medio ambiente. En la forma de contaminacin de todo tipo,

con el agravante de que a veces este tema es utilizado en forma
corrupta (para beneficios particulares) y se evita el desarrollo de un pas
impidiendo la realizacin de grandes obras necesarias donde el medio
ambiente puede ser protegido.
Contrataciones innecesarias. Sucede en parte en la empresa privada y
mucho en la pblica, se ve que alguien con buena intencin de ayudar
crea puestos innecesarios. Ese puesto innecesario destruye valor por
unas cinco veces la renta que se paga al funcionario. Por eso es que en
algunos talleres mecnicos hay un cartel con la leyenda: Si no tiene
nada que hacer no lo haga aqu. Son los costos de hacer perder tiempo
a quienes s estn agregando valor, la grande y enorme desmotivacin
que genera en los dems esa prctica y la prdida de recursos que se
pueden orientar a trabajos productivos. Ayudar a amigos y familiares
mediante contrataciones innecesarias es muy caro para el pas, es
preferible la ayuda directa.
La mala alimentacin. Son muchos los males comienza a generar, como
la obesidad y otras enfermedades.
Criterios de decisin errneos. Tal como comprar al mnimo costo en
empresas pblicas y privadas, descuidando la calidad y el servicio.
Suicidios. ms de 1.000 al ao en Chile. OMS (2006): Un porcentaje
nada despreciable de adolescentes chilenos no la est pasando bien. O
se sienten solos, o tienen poca comunicacin con sus padres, no
cuentan amigos en quienes apoyarse, o han tenido ideas suicidas e,
incluso, han hecho un plan para concretar ese pensamiento. As lo
mostr la encuesta mundial sobre salud escolar, hecha en 2004 por la
Organizacin Mundial de la Salud y dada a conocer hace unos das por
el Ministerio de Salud. 21,7% de los nios y nias de la Regin
Metropolitana (RM) ha pensado seriamente en la posibilidad de
suicidarse, en el ltimo ao, segn la encuesta de la OMS.
Para ser justo, es un problema comn a varios pases de Latinoamrica,
43
por ejemplo, en Ecuador dicen : La cifra nos coloca a la cabeza de los
pases andinos con una tasa 4,66 suicidios por 100.000 habitantes, por
encima de Colombia (4,32), Venezuela (3,44), Bolivia (2,46) y Per
(1,21), conforme a informacin que este Diario obtuvo de entidades
pblicas de esas naciones. Entre las acciones tomadas por el Estado
cita el Plan Nacional de Salud Mental, programado hasta el ao 2004,
que se lo mantiene como referencia. En ese marco, se capacita a
43
Expreso de Guayaquil p. 12, Domingo, 3 de Diciembre de 2006.
56 JUAN BRAVO C.
personal de atencin primaria en identificacin de riesgos y seguimiento

de 2 aos de casos.
Tabaquismo. Chile tiene uno de los ndices de consumo ms altos de
Latinoamrica, con un promedio sobre 1.000 cigarrillos anuales, es una
enfermedad que afecta a ms del 40% de la poblacin. Esto significa
mayor probabilidad de ataque cardaco, cncer de variados tipos, lcera
y enfermedades pulmonares, entre muchas otras.
Personas perdidas. Ms de 1.000 al ao.
Los obstculos para crear empresas. Exceso de trmites y poca claridad
inhiben el emprendimiento, sobre todo si en el pas es incipiente.
Tambin esos obstculos fomentan actuar al margen de la ley.
La mala infraestructura. La poca fluidez en caminos fsicos o virtuales es
generadora de pobreza.
El fomento de la vulgaridad. A veces incluso en forma directa a travs de
ocupar recursos de todo el pas en pelculas u obras con clara
orientacin en contra del bien comn y de un lenguaje correcto (como
somos un todo integral, la limpieza del lenguaje est conectado con la
44
limpieza de pensamiento y de accin ).
Un tema relacionado: se ha hecho una prctica habitual en Chile rayar y
escribir groseras en todo espacio limpio, pblico y privado. Es
importante que las autoridades se planteen al respecto porque esa
permisividad crea un efecto mariposa proyectndose a otras IRSs.
El sedentarismo. Y otras formas de no cuidar la salud.
La drogadiccin. El costo de todo tipo de la drogadiccin es muy alto. Es
un flagelo que crece y crece. Es un sistema suelto. En el anexo 11 se
analiza ms en detalle esta IRS.
El proteccionismo que condena al pas a la pobreza. Los gobiernos de
los pases que siguen este camino generalmente hacen que su
poblacin sea pobre. Claramente en este caso son situaciones de
intereses de poder en lugar de Bien Comn.
No hacer respetar los derechos de la poblacin. Es el caso de dejar las
calles a la delincuencia y el extremismo con la excusa de la celebracin
44
Desafortunadamente, en Chile incluso con el auspicio de sectores de gobierno, durante el
ltimo trimestre de 2006 se publicit el condn llegando a emplear lenguaje grosero en el
comercial por parte de los actores que se prestan a tal accin. A propsito, Los embarazos
juveniles, cuyas cifras se han exagerado sin vergenza, tienden a aumentar en nmero
cuando los jvenes son aleccionados solamente sobre la mecnica del sexo.... Nstor
Herrera, Presidente C. Episcopal (Ecuador, Vanguardia, 10 de octubre de 2006).
o el repudio a una fecha. Otra forma que toma esta IRS es en marchas y
manifestaciones pblicas donde se infiltran antisociales produciendo
enormes daos a personas y a los bienes pblicos y privados. La RS
dice que los organizadores son co-responsables de esta situacin
porque por accin u omisin crean un ambiente propicio para que eso
suceda. De ser asumida significara que extremaran las medidas, junto
con la polica y autoridades, para evitar desmanes.
Huelgas legales o ilegales que afectan a la empresa o la poblacin. En el
ms puro estilo antisocial, canalizar demandas, tal vez justas,
agrediendo por accin u omisin a la poblacin genera altos costos
sociales, quedando una sensacin de impotencia que otra vez generar
presin social, en un crculo vicioso casi infinito. Recurdese paros de
funcionarios de salud, educacin, transportes, servicios bsicos y tantos
otros. En este caso la negociacin se reduce a la coercin aplicada de
no proporcionar algo vital para la poblacin (en sociedades ms
desarrolladas se previene el conflicto con verdaderas negociaciones
creativas y cuando no hay acuerdo, los funcionarios son cuidadosos de
buscar caminos para manifestarse que no afecten a su empresa o su
45
propia comunidad ).
El fin justifica los medios. Es de las peores irresponsabilidades, es el
terrorista capaz de matar a un inocente si eso sirve a sus demandas.
Ellos creen en supuestos fines superiores para los cuales es vlido usar
a seres humanos. Ignoran derechos bsicos de humanidad.
46
Padres ausentes. Dice Patricio Navia : Alrededor de un milln de
menores de 18 aos no tienen un padre oficialmente identificado en el
Registro Civil. El 12% de los nios nacidos cada ao en Chile legalmente
no tiene padre conocido. A menos que fortalezcamos la paternidad
responsable con adecuada educacin, incentivos selectivos y penas
ejemplares ser muy difcil que logremos superar como sociedad el
flagelo de la pobreza y la desigualdad de oportunidades.
Algunas ms especficas: tal como los maleteros abiertos sobre las
cabezas de los pasajeros de buses interprovinciales, desde donde cae
45
En algunas empresas japonesas los trabajadores manifiestan su desacuerdo con alguna
situacin dejando de hacer toda actividad durante algunos minutos pero durante la
colacin, para evitar daar la competitividad de su empresa.
46
Revista Capital N 154, p. 44
58 JUAN BRAVO C.
cualquier cosa sobre un pasajero47 o el exceso de velocidad de

de locomocin colectiva.
Utilizar en el mundo poltico la RS como excusa para coartar la libertad
de eleccin, emprendimiento, desplazamiento y tantas otras.
Muertes de nios en una piscina. Es importante especialmente porque
enlaza bien con una propuesta central del libro: cuantificar todo, porque
a veces se orientan grandes esfuerzos a riesgos irrelevantes y dejamos
de lado otros vitales. Es lo que dicen Levitt y Dubner (2006, pp. 155 y
158): La probabilidad de morir en una piscina (1 entre 11.000) frente a
morir de un disparo (una entre ms de un milln) no es ni parecida Un
nio puede ahogarse en slo unos centmetros de profundidad. Sin
embargo, los factores para prevenir un ahogamiento son bastantes
simples: contar con la vigilancia de un adulto, colocar una valla alrededor
de la piscina, cerrar la puerta trasera para evitar que el nio se escape.
Si todos los padres tomasen estas precauciones, se salvaran las vidas
de unos cuatrocientos nios al ao [en Estados Unidos]. Eso superara
el nmero de vidas salvadas por dos de los inventos que ms se han
promocionado en los ltimos aos: cunas y asientos infantiles para el
coche ms seguros.
Y muchas otras IRSs, le dejo estas lneas para que usted anote las que
falten, incluyendo una estimacin del costo social que tiene.
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47
El autor ha visto caer desde cajas de madera hasta objetos de hierro sobre pasajeros.
Tambin ha transmitido sin xito a la correspondiente lnea de buses. Esta situacin se
agrava con el exceso de velocidad de esos mismos vehculos.
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60 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 2. MITOS QUE PROMUEVEN LA IRS

En el Japn es raro que se computen los costos de la
calidad, probablemente porque los aos de crecimiento
basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la
ventaja de mejorar la calidad continuamente; no es
necesario seguir mostrando pruebas.
Schonberger (1994, p. 159)
Es importante dejar en evidencia los mitos que promueven la IRS para poder
neutralizarlos cuando se presenten, generalmente de manera inconsciente.
Estos, y muchos otros, son parte de las creencias limitantes de cada uno de
nosotros, verdaderas barreras mentales que obstaculizan cualquier salida
del lado oscuro de la fuerza. No es maldad sino humilde ignorancia.
Estos mitos surgen cuando hay propuestas de hacer las cosas bien,
entonces, alguien con voz docta dir, por ejemplo: No hay nada que hacer,
es problema de raza o No hay recursos
Veremos:
2.1. No hay nada que hacer, es problema de raza
2.2. No hay recursos
2.3. Vamos a mejorar el sistema
2.4. Eso no resultar
2.5. Estudimoslo en profundidad
2.6. Es problema de ellos
2.7. As es la vida
2.8. Mientras menos seamos, mejor
2.9. As les toca a todos
2.10. No reconoce lo positivo que hicimos
2.11. No le hacemos dao a nadie
2.12. Primero hay que eliminar las desigualdades
2.13. Y usted quien es?
2.1. No hay nada que hacer, es problema de raza

Efectivamente hay gente que cree que los chilenos (o cualquier otra
nacionalidad) estamos limitados genticamente o algo as. Dicen: No hay
nada que hacer, es problema de raza.
Cuando mucho conceden que debe pasar una generacin. Tambin opinan
que es una buena idea, pero que (destacado con un tono profundo de voz)
funcionar solamente en otras partes
No es necesario que pase una generacin! se puede ya, es cosa de ver la
facilidad de adaptacin de nuestros compatriotas en los pases europeos o
USA, donde rpidamente se mimetizan.
48
Otro ejemplo es nuestra buena conducta en el Metro de Santiago gracias a
un bien elaborado sistema de seales.
2.2. No hay recursos

Si hay las limitaciones estn slo en la mente de quienes se oponen.
El sistema de mutualidades comenz sin aportes estatales y con las mismas
cuotas que pagaban a las compaas de seguros (luego el costo disminuy
para las empresas en aproximadamente 80%).
Cuando se requieren fondos del Estado es en la forma de buenos negocios
que slo el Estado puede realizar y adems recupera la inversin en muy
corto plazo (y mucho ms si se toma en cuenta la rentabilidad social).
Javier Fuenzalida, Superintendente de Seguridad Social, responde a la
pregunta las pequeas empresas no adoptan estas medidas [de
49
prevencin] por un tema de costos? : La referencia que tenemos, a partir
de planes que se han incorporado con pequeas y microempresas, es que
hay resultados concretos con medidas de poca inversin. Un ejemplo muy
valioso que siempre doy, es que hay lugares en que la luminosidad puede
aumentar hasta 20% solamente pintando el techo de blanco con ltex. Eso
tiene un beneficio directo para los trabajadores y para la empresa con un
costo casi cero. Muchas veces la microempresa vive muy al da y no puede
proyectarse, creen que este tipo de inversin se sita slo en el largo plazo,
pero tambin tiene efectos en el corto.
2.3. Vamos a mejorar el sistema

Significa intentar mejorar un poco lo que hoy existe, ms de lo mismo.
Es la actitud de administrador en lugar de gestor. El administrador mantiene,
el gestor cambia lo que sea necesario para cumplir con el gran propsito.
48
En la seccin 7.8 se incluye el caso Metro de Santiago.
49
Revista Neoprevencin, Otoo 2005, p. 5
62 JUAN BRAVO C.
Aqu la experiencia confabula contra los resultados porque ms de lo mismo

conduce a resultados cada vez peores. Esto es mantener las mismas
soluciones de antao.
Para lograr nuevos grandes resultados es necesario tener un gran desafo y
(re) disear el sistema.
2.4. Eso no resultar

Oponindose a cualquier forma de cambio grande.
Incluso llegan al extremo de felicitarse porque el nmero de muertes por
accidentes del trnsito (o delincuencia o mala atencin, etc) se mantuvo.
Dice Jack Welch (2005, p. 147): Durante ms de una dcada ha existido
toda una industria dedicada al asunto [del cambio], siempre siguiendo una
lnea muy similar: cambiar o morir. Pues bien es cierto. El cambio es una
parte esencial del negocio. Cambiar es imprescindible y mejor hacerlo antes
de verse obligado a ello.
2.5. Estudimoslo en profundidad

Es una de las formas favoritas de evitar tomar decisiones.
En cada uno de las siete facetas de la IRS sealadas hay ms que
suficiente anlisis para tomar decisiones.
Es como ver a un nio con hambre en una familia y en lugar de atenderlo,
50
los padres prefieren hablar con los amigos o llevar una estadstica.
En Japn, ya no es necesario estudiar la idea de trabajar con calidad, ya
saben que hay que hacerlo, est internalizado51.
Es de simple humanidad plantear y aplicar soluciones.
50
A propsito, el autor ha sido testigo de situaciones donde padres o madres se quejan con
amigos acerca del mucho esfuerzo que significa atender a su hijo enfermo y tanto hablan al
respecto que se les pasa la hora de darle la medicina. Lo mismo en cumpleaos infantiles
donde los padres conversan tanto entre ellos (a veces sobre lo buenos padres que son) que
se olvidan de sus hijos.
Algo de eso habr cuando se escucha a una autoridad slo hablar de RS, sin accin?
51
Tal como vimos en la cita al comienzo del captulo.
2.6. Es problema de ellos

Es una forma clsica de evadirnos, alguien del mundo privado insiste en que
es problema del gobierno de turno y las autoridades de gobierno culparn al
rea privada.
Ya la distincin (ellos nosotros) es de IRS.
Conviene aplicar que el cambio comienza por uno mismo y hacer todo lo
posible desde este momento, ya los dems se irn subiendo.
Una forma eficaz de lograr avances es comenzar desde lo que tenemos y
52
con los que estn , sin esperar a tener condiciones perfectas.
Es una forma de evitar que quienes se oponen (a veces sutilmente) a la RS
tomen el control o que por intentar la perfeccin no se haga nada. Hay
varios principios de visin sistmica que se refieren a este punto y ayudarn
a planear el cambio. Dos en particular: Toma del control y En todo sistema
hay prdidas. Se presentan en el anexo 4.
2.7. As es la vida
Acaso no ha habido accidentes siempre53. Estar de DiosPor lo dems, de
algo hay que morirse, dicen.
Estn en la homeostasis, en un nivel constante de IRS, all abajo, muy
abajo Algo vimos en las definiciones acerca de las creencias limitantes
Cmo es posible que buenas personas decidan no hacer nada al respecto?
En opinin del autor porque no han tomado conciencia. Para ayudarles en
ese camino de iluminacin generalmente se ensaya con dos ideas:
Destacar la importancia de lo humano y su ambiente. Comenzando
por el derecho a la vida. Si la persona slo dice que el valor de la
52
En una experiencia para organizar a un grupo de vecinos para medidas comunitarias
(limpieza, seguridad), no resultaba porque en el grupo de 30 vecinos siempre haba unos
pocos (5 6) que se oponan a todo y lograban el efecto de que se hiciera su voluntad, es
decir, nada. En algn momento, el grupo de vecinos ms entusiasmado en el cambio decidi
que el cambio se realizara igual y que esas personas que no queran participar (ni pagar las
cuotas) tendran los mismos beneficios que los dems. Al actuar con esa generosidad, todo
fluy y poco a poco los vecinos reacios se sumaron (no todos y no hay problema, no pasa
nada). Lo importante es que esa pequea comunidad logr los objetivos de bien comn y
detuvo de esa forma la epidemia de RS.
53
En Chile hubo una polmica por declaraciones del Ministro de Justicia respecto a las
muertes de reos en las crceles. Frases del tipo se dan en todo el mundo y son menores
que el ao anterior fueron interpretadas como justificacin de una especie de normalidad.
64 JUAN BRAVO C.
vida es incalculable, es preocupante, hay que indagar que es

incalculable para ella.
Si aun as no hay respuesta, probablemente la persona entender
con nmeros (este es un aporte del texto). Aqu es ms fcil porque
es un excelente negocio, comenzando por las cuantiosas ganancias
para la misma Hacienda Pblica. Al evitar la muerte de personas, el
gobierno recupera cualquier inversin en menos de dos aos y desde
ah slo es ganancia.
Y si todava no quiere trabajar en RS? Tener paciencia y seguir intentando,
estos son procesos lentos, a la larga la persona entender por humanidad o
nmeros, tenga fe.
Y si la persona sufre un caso incurable de IRS? En tal caso hay que dejarla
a un lado con cario, sin agredirla, donde haga el mnimo dao posible.
54
Ya lo deca John J. Bloomfield (1959, p. 7) hace casi medio siglo: An
existen muchos individuos, entre el grupo de directores, que consideran que
las condiciones de suciedad antisanitarias e insalubres son inherentes a
ciertos tipos de industrias y esto ha sido particularmente cierto en la
de las fundiciones, aunque ahora ya se sabe que esta industria puede
planearse, disearse y construirse para que opere tan limpia y
eficientemente como una panadera. Tambin la clase trabajadora espera y
exige lugares de trabajo que sean seguros, saludables, cmodos y
suficientemente limpios; muchos obreros han tenido oportunidad de trabajar
en tales condiciones, durante los desplazamientos de la poca blica, y no
han de regresar a las antiguas condiciones, peligrosas o antihiginicas.
2.8. Mientras menos seamos, mejor

Es impresionante, bajo esta creencia no les importa que muera gente.
Es que estn en el paradigma de que la riqueza es como una torta y que
mientras menos seamos nos tocar una porcin mayor de ella. Ignoran que
la riqueza se crea da a da con el aporte de todos.
2.9. As les toca a todos

Viendo la IRS como una forma de redistribucin.
54
Destacado experto de la higiene industrial con gran influencia en Chile en los aos 60. Fue
Consultor Regional en Higiene Industrial del Instituto de Asuntos Interamericanos en
Latinoamrica.
La creencia es que al fomentar malas prcticas se produce una forma de

redistribucin para que sectores que en su opinin han sido postergados
tengan beneficios, por ejemplo:
Cuidan que la delincuencia siga operando con tranquilidad para que los
delincuentes puedan trabajar.
Frustran cualquier esfuerzo para evitar la corrupcin porque en su
espritu de Robin Hood creen estar redistribuyendo (hacia ellos mismos
principalmente).
Mantienen la improductividad para que exista ms trabajo.
Por supuesto, una grave carencia valrica lleva a que estas personas caigan
en este mito.
Sin embargo, tambin es falta de inteligencia porque el beneficio de los
delincuentes, corruptos o flojos cae en el efecto hoyo en la calle, es decir,
para que ellos ganen 1 la sociedad pierde 100. Si verdaderamente hay
sectores postergados se pueden disear mecanismos para ayudar en forma
directa sin necesidad de que la sociedad pierda tanto.
2.10. No reconoce lo positivo que hicimos

Es justamente lo opuesto, no se reconoce que hay ms por hacer.
Haber hecho algo positivo (lo cual ya es generoso porque generalmente la
clasificacin la ofrece el mismo orador) no puede ser un blindaje como para
decir ya hice mi parte y evitar el gran desafo en los mbitos que faltan.
Este comentario hace referencia a situaciones diferentes a la IRS que
estamos abordando, con lo cual queda abandonada. Es ms, la persona que
55
hace el comentario incluso se siente .
Como salir de este bloqueo mental? Aceptando que el trabajo en RS y en
evitar la IRS es continuo y que nos involucra a todos, que el objetivo no es el
reconocimiento sino la cooperacin para tener un mundo mejor, de otra
forma se desvirta el sentido ms profundo de la RS.
55
Esta es una costumbre chilena, rara en el resto del mundo e incluso difcil de entender.
Una persona sentida acta como vctima de una ofensa o desaire, pero sin que el otro sepa
el por qu, es ms, normalmente el ofensor no sabe que ofendi Una pregunta habitual al
ver a una persona sentida (que est taimada) es Qu te pasa? La respuesta siempre
es Nada.
66 JUAN BRAVO C.
2.11. No le hacemos dao a nadie

Una variante de la IRS es la No Responsabilidad Social (NRS), es decir, la
pasividad, creer que es suficiente con no comportarse con IRS. La RS no es
una eleccin, es una obligacin tica (y legal en muchos aspectos).
Otra variante es creer que lo que hacemos no influye en el mundo, pero s
influye, tanto lo positivo como lo negativo. Por ejemplo, en Chile se ven
positivos avances para evitar el tabaquismo mediante una nueva legislacin.
Otro ejemplo, tambin en Chile, aunque negativo, ha sido fomentar el uso de
56
lenguaje grosero en la TV y mucho ms en las pelculas, incluso hasta
llegar a utilizar una grosera en el ttulo de una pelcula ampliamente
difundida (El Rey) y apoyada por las autoridades, desconociendo que un
lenguaje limpio es prembulo de la accin, especialmente de los nios.
2.12. Primero hay que eliminar las desigualdades

O hay que sacar el mal del corazn de los hombres o esperar a que
seamos un pas desarrollado, entre otras condiciones imposibles de
cumplir, al menos en el corto plazo.
As evitan hacer lo que se puede hacer ya y que reducira en gran medida la
respectiva IRS.
Veremos muchos ejemplos de acciones que se hicieron y lograron disminuir
grandemente una IRS en las actuales condiciones, se puede.
2.13. Y usted quien es?

Aplicando la vieja y agresiva tctica de descalificar a quien est ayudando a
realizar un cambio positivo.
El mito es que si no se le ocurre a l (o a ella), no vale.
Sin comentarios
56
En una entrevista a la conocida humorista chilena Gloria Benavides (2006), La cuatro, dice:
Me llama la atencin el lenguaje que ocupa la gente [en la TV]. Supuestamente la televisin
siempre ha enseado. En Estados Unidos, de hecho, estamos bajo la fuerte presin de la
FCC que se preocupa de que no digas ni siquiera una mala palabra ac hubo como un
destape.
PARTE II.
SOLUCIONAR LA IRS
68 JUAN BRAVO C.
Parte II. La Solucin

Es evidente que la principal preocupacin de la higiene
industrial es la preservacin de la salud de los trabajadores
y, por lo tanto, este tema comprende bsicamente un
programa de conservacin de la salud y de prevencin de
accidentes y de enfermedades ocupacionales, por
necesidad, va ms all de esa prevencin e incluye el
aspecto ms amplio de la salud total del trabajador.
Bloomfield (1959, p. 7)
Ya vimos que el numero de IRSs se aproxima a infinito y que los costos

para todos nosotros son cuantiosos, agravados por la falta de toma de
conciencia.
Podemos hacer algo como sociedad organizada? Por supuesto que
podemos! Las limitaciones solo estn en nuestra mente, dejadas all
principalmente por nuestra falta de educacin.
Se requiere plantear grandes metas para disminuir la IRS en un 80 % en
cualquier campo. Significa trabajar en buena prevencin, reaccin y
excelente gestin.
Veremos:
Captulo 3. Aprender de la seguridad laboral en Chile
Captulo 4. Otras experiencias para evitar la IRS
Captulo 5. Modelo para evitar la IRS
Captulo 6. Soluciones para IRSs
CAPTULO 3. APRENDER DE LA SEGURIDAD

LABORAL EN CHILE
El progreso de la seguridad industrial, en la ltima dcada,
proviene sobre todo del concepto de que la mayora de los
accidentes puede ser evitado
Stanley Jarret en 1958, libro CNS (2004, p. 84)
En Chile, el enfoque a seguridad y salud ocupacional tuvo y tiene una larga

historia con muchas fuentes y amplia complejidad. El hito central, el principal
punto de inflexin, fue la promulgacin de la Ley de Accidentes del Trabajo y
Enfermedades Profesionales (N 16.744 de 1968), la cual aplica un tipo de
diseo que logr disminuir en mucho una gran IRS, los accidentes del
trabajo y las enfermedades profesionales. Los nmeros son impresionantes:
desde un 35% de accidentabilidad promedio a principios de los 60 hoy
estamos en alrededor del 7%.
Es cierto que hay condiciones ambientales que han ayudado en este
desafo, tal como las exigencias internacionales, la tecnologa y el fomento
de la calidad. Sin embargo, se han dado condiciones ambientales parecidas
en las dems IRSs presentadas en el captulo primero sin obtener mayores
resultados positivos. Es ms, algunas de esas IRSs slo han empeorado en
los ltimos cincuenta aos.
La gran diferencia es que en el caso de los accidentes del trabajo hubo un
excelente diseo del sistema, recogido y perfeccionado por una buena ley
que se cumple, la nmero 16.744.
Uno de los actores es el sistema de mutualidades, con tres grandes
57
organizaciones: IST , ACHS y Mutual de Seguridad, adems de la
58
Superintendencia de Seguridad Social, el INP y algunas empresas grandes
con un sistema de autoseguro (que tengan ms de 2.000 trabajadores).
57
Siglas relacionadas con las mutualidades:
IST: Instituto de Seguridad del Trabajo, creada originalmente por ASIVA (Asociacin de
Industriales de Valparaso y Aconcagua)
ACHS: Asociacin Chilena de Seguridad, creada por ASIMET, Asociacin de Industriales
Metalrgicos y SFF (Sociedad de Fomento Fabril, hoy SOFOFA)
Mutual de seguridad, creada por la CCHC (Cmara Chilena de la Construccin)
58
El INP (Instituto de Normalizacin Previsional) es tambin una gran organizacin, una de
sus muchas funciones es responder a los desafos de la ley 16.744.
70 JUAN BRAVO C.
Existen muchos otros actores: prevencionistas, universidades, empresas de

capacitacin, empresas que proveen insumos fsicos y muchos ms
59
formando una red, un verdadero sistema de negocios , un crculo virtuoso.
La ley 16.744 estableci el Seguro Social Obligatorio Contra Riesgos de
Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, el cual entr en
vigencia el 1 de mayo de 1968 y hace obligatoria la cotizacin de las
empresas en un organismo administrador de este seguro, del sector privado
(las mutualidades) o el INP (actualmente).
Esa cotizacin es el 0,90% de las remuneraciones imponibles. Puede subir
cuando en su rol fiscalizador una mutualidad (u otro agente administrador
del seguro) detecta que una empresa tiene una tasa de accidentabilidad
excepcionalmente alta (generalmente subir la cotizacin tiene el efecto de
tocar el corazn de los directivos, porque les genera una inmediata
conciencia social para evitar los accidentes). En la prctica, con esa
variabilidad la cotizacin promedio real que pagan las empresas adheridas
60
es el 1,7% de las remuneraciones imponibles .
La ley recogi algunos aspectos claves de las mutualidades que haban sido
creadas desde diez aos antes (el IST en 1957 por ASIVA, la ACHS en
1958 por la SFF y la Mutual en 1965 por la CCHC): el funcionamiento sin
fines de lucro, la responsabilidad solidaria, la prevencin, la buena atencin
mdica y la rehabilitacin, entre otras. Tambin facilit otro componente
esencial en la creacin de las mutualidades: la gestin, ms bien la buena
gestin tanto de la mutualidad como de las empresas clientes.
Una forma de asegurar una gestin adecuada es mediante un reglamento
donde se indique el porcentaje total de los ingresos que pueden ser
destinados al gasto en administracin.
Veremos:
3.1. La influencia de San Alberto Hurtado
3.2. Don Ladislao Lira Larran
3.3. Fundacin de las mutualidades
3.4. Defensa de las mutualidades en 1962
3.5. La situacin de la seguridad en Chile antes de la ley 16.744
3.6. El accidente en el mineral El Teniente
59
La seguridad y salud ocupacional en Chile es una subindustria. Veremos en el captulo 10
que se puede ampliar a toda una industria de la RS.
60
Dentro de los perfeccionamientos que se han hecho a la ley, cada dos aos y de acuerdo
con la Superintendencia de Seguridad Social, las mutualidades y el INP realizan una
evaluacin de sus adherentes y suben o bajan la cotizacin. Para aumentar la transparencia
del proceso, durante seis meses las empresas adherentes no pueden cambiar de
mutualidad. As se evita discrecionalidad o negociaciones innecesarias.
3.7. Una institucin clave, el CNS

3.8. Pioneros en la prevencin de riesgos
3.9. La ley 16.744
3.10. nfasis en la prevencin
3.11. Rol del trabajador
3.12. Otros efectos de la ley
3.13. El sistema de mutualidades hoy
3.14. Defensa del sistema de mutualidades en 2006
3.15. El futuro
3.16. En conclusin: claves de las reglas del juego
3.1. La influencia de San Alberto Hurtado

Un aspecto sorprendente de esta investigacin es la relacin de San Alberto
Hurtado con el sistema de mutualidades. No hay duda que el Padre Hurtado
tuvo y tiene en Chile una influencia mucho mayor de lo que creamos.
Influy en la concepcin del sistema de mutualidades a travs de la persona
de don Ladislao Lira a fines de los aos cuarenta y principios de los
cincuenta, una de las personas que le acompaaba durante los fines de
semana en sus visitas a las poblaciones.
En una conferencia pronunciada en 1950 dice Alberto Hurtado (2005, pp.
164-165): Debemos creer en la dignidad del hombre y en su elevacin al
orden sobrenatural. Es un hecho triste pero tenemos que afirmarlo por ms
doloroso que sea: la fe en la dignidad de nuestros hermanos, que tenemos
la mayor parte de los catlicos, no pasa de ser una fra aceptacin de
intelectual del principio, pero que no se traduce en nuestra conducta
prctica frente a los que sufren Es necesaria la cooperacin inteligente de
los tcnicos que estudien el conjunto econmico-social del momento que
vive el pas y propongan medidas eficaces. Ha llegado la hora en que
nuestra accin econmico-social debe cesar de contentarse con repetir
consignas generales sacadas de las encclicas de los Pontfices y proponer
soluciones bien estudiadas de aplicacin inmediata en el campo econmico-
social. Tengo la ntima conviccin de que si los catlicos proponen un plan
bien estudiado que mire el bien comn, encontrar el apoyo de buenas
voluntades que existen en todos los campos y se convertir este plan en
realidad.
Veremos que don Ladislao Lira fue una de las personas que recogi este
guante.
Tambin su inspiracin se hizo sentir en el grupo de ministros y asesores de
Eduardo Frei Montalva quienes tuvieron la misin de redactar y luego lograr
72 JUAN BRAVO C.
la aprobacin de la ley 16.744 sobre los accidentes del trabajo. Fue un

trabajo arduo que tom desde 1964 hasta 1968, superando fuerte oposicin.
Este crculo se cierra con la milagrosa recuperacin de Vivianne Galleguillos
61
en el Hospital del IST en Via del Mar, en 1996, cuando la familia se
entreg por completo en manos del Padre Hurtado (su madre pidi esa
noche a todos los asistentes a una misa en la iglesia al lado del hospital que
oraran por su hija y su padre pidi canjear su vida por la de ella, deseo que
62
le fue concedido). Fue el ltimo caso considerado para su canonizacin el
23 de octubre de 2005.
Por supuesto, se cierra un proceso y se abre otro ms extenso, inspirado y
63
seguramente guiado por este gran Santo , quiz muchos ms decidamos
ser ms humanos y ayudar a abordar tantas tareas sociales pendientes.
3.2. Don Ladislao Lira Larran

Don Ladislao Lira Larran (15 de noviembre de 1904 a 2 de mayo de 1985)
fue una persona de profundos principios catlicos y de una extraordinaria
sensibilidad social. Vivi con su familia una vida sencilla y productiva.
Don Ladislao es una de esas personas que han producido grandes
beneficios a la humanidad en forma silenciosa y con mucho trabajo.
Tal vez influy en su espritu de lucha que tuvo que dejar sus estudios de
derecho para afrontar dificultades econmicas de su familia. Comenz
tempranamente a trabajar en la empresa INCHALAM y luego en la
Compaa de Seguros KAPPES donde pronto fue amigo de sus propietarios.
Autodidacta y gran lector, hablaba francs y alemn. Casado con Mara
Villaln Larran, tuvieron dos hijos: Luz Mara y Jos Fernando.
61
Un pequeo oratorio en el segundo piso de este hospital recuerda al Padre Alberto Hurtado
y ese hecho.
62
Mabel Daz es una de las funcionarias que esa noche asisti a Vivianne. Ella y sus
compaeras oraron por esta joven de 16 aos con diagnstico de muerte cerebral, la
encomendaron especialmente al Padre Hurtado porque en esos das era su beatificacin.
Dice: somos bien involucradas con el paciente. Agrega: no lo podamos creer porque esa
misma noche Vivianne comenz a mover sus dedos y al da siguiente empez a despertar,
en un par de das ya estaba lcida y sin secuelas. Fue como si slo se hubiera dormido. En
la investigacin que llev a cabo la Santa Sede, se entrevist a los mdicos de la UCI
quienes declararon que esa recuperacin no poda ser explicada por la ciencia mdica.
63
O gran ser humano como le consideran quienes profesan creencias distintas a la Iglesia
Catlica. Est bien, en general se acepta su influencia e inspiracin.
Siempre cont con el apoyo de su familia dice con emocin su hija Luz
64
Mara , cuenta que su madre siempre deca: Si lo dice l, estar bien.
Apegado a la iglesia, fue tambin cercano al cardenal Jos Mara Caro.
Fue natural su acercamiento a la accin catlica de los aos 40 y 50 y en
particular su trabajo con el Padre Alberto Hurtado, a quien acompaaba los
65
fines de semana a realizar trabajo comunitario en las poblaciones . Mi
madre quedaba con el corazn en la mano porque era peligroso ir all, dice
su hija Luz Mara.
En las poblaciones se familiariz con la otra cara de la moneda de los
accidentes del trabajo, el drama humano, familiar, que significaba un
accidente laboral.
Poco a poco, seguramente de la mano de las conversaciones con el Padre
Hurtado y por su trabajo en una compaa de seguros, fue naciendo en l la
conviccin de que deba hacer algo para ayudar a mejorar la atencin
mdica de los accidentados. Explica su hija Luz Mara: el pap deca: en
los hospitales son puros nmeros, hay que llamar a la gente por su nombre.
Sigui casi al pie de la letra las palabras del Padre Hurtado: si los catlicos
proponen un plan bien estudiado que mire el bien comn, encontrar el
apoyo de buenas voluntades que existen en todos los campos y se
convertir este plan en realidad. En ese empeo hasta recurri al
endeudamiento personal.
Tambin viaj a Espaa a conocer las Mutuas, hacindose cada vez ms
experto en como abordar positivamente los accidentes laborales. Adems
de una buena atencin mdica comienza a incorporar en su modelo tres
aspectos centrales de lo que luego sera el sistema de mutualidades: la
prevencin, la rehabilitacin fsica y educacional y la solidaridad.
Con su empeo lleg a un grupo de empresarios (al principio de ASIMET y
de la SFF y luego de ASIVA) de profunda conciencia social quienes hicieron
suya esta gesta, generndose las sinergias y la energa necesaria para
lograr este gran desafo.
Las condiciones ya estaban dadas, explican en el Consejo Nacional de
Seguridad (2004, p. 40): En 1942, en su segunda convencin [la
Confederacin de la Produccin y el Comercio] acord mantener y vigorizar
la existencia de organismos privados de previsin social y estimular su
ampliacin. Esta idea fue fundamental para el desarrollo de la seguridad
64
Entrevista realizada por el autor el 19 de julio de 2006.
65
Con el tiempo y en la medida que las posibilidades econmicas se lo permitan, ayudaba a
la gente de las poblaciones a comprar el terreno donde vivan y luego a construir su casa, sin
que su nombre apareciera. Importaba lo que necesitaba el otro agrega su hija Luz Mara.
74 JUAN BRAVO C.
laboral, como lo veremos ms adelante, ya que fomenta la teora de que

estos accidentes deban ser evitados, y ser abordados en conjunto por
empresarios y trabajadores. Uno de los impulsores de este pensamiento fue
Ladislao Lira Larran, quien, junto a otros pioneros, promovi lo que signific
en 1968 la promulgacin de la ley 16.744 de seguro obligatorio de
accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.
Ntese la importancia de la toma de conciencia, dice: fomenta la teora de
que estos accidentes deban ser evitados.
Uno de los fundadores de la ACHS, actual Presidente Ejecutivo y reconocido
promotor de la prevencin y defensor del Sistema de Mutualidades, don
66
Eugenio Heiremans, recuerda : un grupo de empresarios de la Unin
Social de Empresarios Catlicos estbamos buscando como aportar al
desarrollo del pas con nuestra cooperacin empresarial cuando apareci
Ladislao Lira con su propuesta de creacin de las mutualidades l conoci
las mutuas espaolas y era un experto en seguros.
67
Lo ms probable es que esa propuesta date de 1955 .
Hecho que tambin est reflejado en los documentos previos a la creacin
de la ACHS, por ejemplo, en la memoria anual 1987 se lee (p. 5): el 13 de
noviembre de 1957, el directorio de la SFF aprueba la idea planteada por
don Ladislao Lira L. de crear una corporacin privada, sin fines de lucro, que
desarrolle programas de prevencin de riesgos, de medicina curativa, de
rehabilitacin fsica integral y de prestaciones econmicas, para otorgar
cobertura total a los siniestros por accidentes laborales.
Tambin en las primeras actas de directorio del IST se reconoce el aporte
de don Ladislao Lira.
Don Ladislao apoy desde sus inicios la fundacin de IST y de la ACHS,
participando activamente en las reuniones previas y cooperando en redactar
las respectivas escrituras.
Uno de los fundadores del IST (especficamente del Instituto de seguridad
ASIVA en aquellos das) es don Leandro Pons, quien, refirindose a don
68
Ladislao, dice: l fue el chamorro de la idea .
66
Entrevista realizada por el autor el 2 de agosto de 2006
67
Segn la memoria anual 1987 de la ACHS, donde dice (p. 4): Al cabo de muchas
reuniones de estudio, surge en 1955 un primer proyecto de mutualidades de accidentes del
trabajo y enfermedades profesionales, de carcter privado y sin fines de lucro.
68
Entrevista realizada por el autor el 21 de julio de 2006 (el chamorro es una expresin
para decir a quien se le ocurri la idea). Don Leandro Pons es uno de los fundadores del IST,
dueo de la papelera Pons una vctima ms de la crisis de 1982 actualmente es director
de Radio Portales de Valparaso.
Fue el primer gerente general de la ACHS, desde su fundacin en 1958

hasta principios de 1971. Luego continu como asesor del directorio hasta el
69
da antes de su muerte (mayo de 1985) .
Fue el asesor principal del IST desde antes de su fundacin y hasta su
muerte, tanto viajaba a Valparaso que hubo de comprar un departamento
en la zona.
Esto habla bien del espritu de cooperacin con que fueron fundadas las
70
mutualidades. Dice don Leandro Pons : Se cooperaba y se intercambiaban
experiencias entre las mutuales.
Le toc participar desde del comienzo en duras luchas, fue necesario llegar
hasta el presidente de la repblica para lograr el funcionamiento de las
mutualidades. Consta en las actas de directorio las constantes visitas a las
autoridades junto con miembros de los directorios de las mutualidades. Las
mutualidades pudieron recin iniciar su operacin hacia fines de 1959. Ah
comenz otra fase de su propsito, la dictacin de una ley que realmente
ayudara en la seguridad y salud ocupacional.
Entre 1964 y 1968 don Ladislao es parte del equipo de asesores del
gobierno que ayud a redactar y defender la ley 16.744.
3.3. Fundacin de las mutualidades

Formalmente, el IST fue fundado con el patrocinio de ASIVA el 31 de
diciembre de 1957 por los seores Guillermo Guzmn Durn, Carlos Holtz
Lehnoff, Jos Hornauer Lpez, Ricardo Bagnara Secchi, Leandro Pons
Prez, Fernando Cerutti Gardeazabal y Martiniano Correa Charlin.
Preside don Guillermo Guzmn Durn, principal relacionador del Instituto de
Seguridad y de ASIVA con sus pares de Santiago. Secretario es don
Ricardo Bagnara.
La personalidad jurdica le fue otorgada por el decreto 5.112 del 2 de
octubre de 1958 y su funcionamiento fue autorizado segn decreto 176 del
71
12 de febrero de 1960 .
69
As consta en el registros del personal de la ACHS.
70
Entrevista citada.
71
En los primeros documentos del IST ya se observa el nfasis en la prevencin:
PREVENCIN Y PRODUCCIN. El mejor rendimiento y eficiencia de una empresa se
alcanza cuando, previnindolos, se reducen al mnimo los accidentes del trabajo que
interrumpen la produccin, encareciendo sus costos. UTILICE LA PREVENCIN DE
ACCIDENTES DE SU INDUSTRIA COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO! (1961).
76 JUAN BRAVO C.
La ACHS se fund con el patrocinio de ASEXMA y de la SFF el 5 de mayo

de 1958, participan de la fundacin los seores Eugenio Heiremans D.,
Domingo Arteaga L., Fernando Smith S., Jaime Said D. y Manuel Montt B.
Un poco ms adelante, en 1966, la CCHC funda la Mutual de Seguridad.
Uno de los fundadores y primer presidente fue don Germn Molina Morel,
actualmente su hijo don Jos Molina es presidente del directorio, quien
72
seala : la Mutual de Seguridad fue formada por un grupo de empresarios
visionarios, socios de la Cmara [Chilena de la Construccin] quienes
aceptaron correr el riesgo que significaba la responsabilidad solidaria ha
sido una importante misin que ha permitido bajar en mucho la tasa de
accidentabilidad, nosotros decimos, antes un trabajador se accidentaba una
vez en promedio cada dos y medio aos, hoy una vez cada 16 aos.
No fue fcil comenzar

Un aspecto comn de las mutualidades es que no fue fcil comenzar,
porque se ingresaba a un terreno que haba sido exclusivo de las
Compaas Aseguradoras Comerciales y de la Caja de Accidentes del
Trabajo, las cuales asumieron el papel de enemigos naturales de estos
nuevos organismos. No se contaba tampoco con apoyo estatal, por el
contrario, la Superintendencia de Seguridad Social de la poca se haba
declarado contraria a ensayar nuevas frmulas en esta materia. No
obstante, la atencin mdica especializada que se brindaba a los
trabajadores accidentados y la asesora en prevencin de riesgos, que
desde el primer da de su funcionamiento se entreg a las empresas
asociadas, fueron derribando los obstculos73.
3.4. Defensa de las mutualidades en 1962

Llegar a la promulgacin de la ley 16.744 en 1968 fue una larga batalla. Ya
en 1962 se discuta la Nueva Ley de Seguro Obligatorio para Accidentes del
Trabajo y Enfermedades Profesionales y las mutualidades eran objeto de
ataques por parte de las compaa de seguros y de quienes queran
estatizar todo.
En el acta de la sesin de directorio del 5 de enero de 1962 se lee: El
Gerente, seor Ricardo Garca, informa de los ataques que se hicieron al
Instituto de Seguridad y a la Asociacin, con motivo de la discusin en el
Senado del proyecto en referencia. Asiva public en diarios de la capital y
de esta ciudad, un aviso defendiendo la posicin injustamente atacada y se
72
Entrevista realizada el 4 de octubre de 2006.
73
Semblanza de 30 aos, IST.
envi a cada Senador una carta, donde se sealaba la labor y accin del
Instituto, extendindole una invitacin para que comprobara personalmente
su exactitud. Esta carta fue acompaada de un memorandum sobre el
Instituto. Indic tambin la labor desarrollada en Santiago por el Gerente de
la Asociacin Chilena de Seguridad y asesor del Instituto, don Ladislao Lira,
lo que permiti tambin que el Senado incluyera, entre los medios de cubrir
este seguro, a las mutualidades de responsabilidad solidaria, siempre que
fueran auspiciadas por asociaciones de Patrones con ms de diez mil
obreros y cumplieran con otros requisitos, todos los cuales los posee el
Instituto de Seguridad. La votacin del Senado fue ampliamente favorable y
pas en trmite constitucional a la Cmara de Diputados, debiendo tratarse
en la prxima legislatura, a menos de que el Presidente de la Repblica
incluyera este punto en la convocatoria de la legislatura extraordinaria.
3.5. La situacin de la seguridad en Chile antes de la ley

16.744
Durante el siglo XIX lo que exista era un acuerdo privado entre las partes
donde el trabajador deba recurrir a los tribunales para demostrar alguna
responsabilidad del patrn en caso de un accidente. No exista
prcticamente el concepto de seguridad o accidente laboral. En la obra
Prevencin de Riesgos de Accidentes en Chile editada por el Consejo
Nacional de Seguridad, explican (2004, p. 24): Las normas laborales se
basaban en el Cdigo Civil de 1855, de inspiracin esencialmente
individualista, sujetas a los principios de libertad contractual y en igualdad
jurdica que desconoca las desigualdades de condicin econmica, por lo
que no exista la piedra fundamental de reconocer los accidentes laborales.
La verdad es que tampoco era preocupacin de los obreros, quienes
achacaban los accidentes laborales ms a la divinidad que a la prevencin
humana, infortunios le llamaban. Incluso en los contratos formales, los
accidentes laborales y muchas otras situaciones que se consideraban
externas a la empresa eran llamadas Razones de Dios.
Poco a poco diversos cuerpos legales introducen el concepto de accidente y
la idea de contar con seguros, importante result salir al mundo y aprender
de las experiencias europeas, particularmente de Alemania (con la
introduccin por Bismarck del seguro obligatorio en 1871) y Francia (un hito
result la exposicin Universal de Pars en 1889).
En Chile la ley 3.170, de fines de 1916, logra un importante avance al
reconocer explcitamente la responsabilidad del empresario en los
accidentes que le ocurran al obrero durante el trabajo.
78 JUAN BRAVO C.
Ya bien entrado el siglo XX y luego de diversos intentos, se introdujo en

Chile el Seguro Social Obligatorio. La ley 4.054 de 1924 cre la Caja de
Seguro Obligatorio.
A su vez, la ley N 4.055, del 8 de diciembre de 1924, (idem 2005, p. 34) se
crea para proteger las contingencias de enfermedad, invalidez, vejez y
muerte de todos los obreros, incluidos los servidores domsticos y los
trabajadores agrcolas. Esta ley impuls la participacin mixta en el
tratamiento de los accidentados, por una lado la incorporacin de las
compaas de seguros y por otra la creacin de la Seccin Accidentes del
Trabajo de la Caja Nacional de Ahorros (despus Caja de Accidentes del
Trabajo, luego absorbida por el Servicio de Seguro Social en 1952, el que
pas a depender del INP en 1980).
La ley N 10.383 de 1952 reorganiz administrativamente las instituciones,
dejando slo dos grandes entidades: el Servicio de Seguro Social, SSS, y el
Servicio Nacional del Salud, SNS, de quien pasa a depender lo que se
refiere a Seguridad e Higiene Industrial.
En todo caso, lo que exista hasta esta poca era ms bien una solucin
indemnizatoria para los accidentes del trabajo.
Explica el Ingeniero Bloomfield (1959, p. 205): Si se toma en cuenta la
influencia de la legislacin obrera sobre incapacidades derivadas del trabajo,
en particular en el campo de los medios de prevencin y control, resulta de
inters examinar parcialmente la legislacin existente sobre esta materia y
tal examen es de mayor inters para los pases iberoamericanos en los que,
por muchos aos, se ha prestado mayor atencin a las compensaciones o
indemnizaciones que a los medio de prevencin.
Continua Bloomfield (1959, p. 232): La higiene industrial es una ciencia y, al
igual que los servicios de salud pblica, ha evolucionado con el objetivo de
proteger y fomentar la salud de la poblacin trabajadora en un sistema
industrial. Su evolucin ha sido el resultado de la afirmacin del concepto de
la responsabilidad que recae, por igual, sobre los patrones y las autoridades
gubernamentales; las empresas tienen un inters econmico en la
prevencin de accidentes, enfermedades y muertes prematuras y, por su
parte, las autoridades han intervenido en la solucin de los problemas de
higiene industrial porque es una de sus obligaciones pblicas.
Estaba madurando la idea de que es el lucro del empleador es lo que da
origen al accidente y que el pago del seguro en parte lo repara.
3.6. El accidente en el mineral El Teniente

Es ampliamente conocido el lamentable accidente en la mina El Teniente el
17 de junio de 1945, propiedad en esos das de la Braden Copper Company,
donde murieron ms de 300 trabajadores. Fue una situacin tan impactante
que dio origen a diversas iniciativas en el pas que fueron teniendo influencia
en la forma como finalmente se abordaran los accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales.
Es inevitable hacer dos reflexiones que nos tocan de cerca por la forma de
abordar la RS en la primera dcada del milenio:
La primera es una pregunta: Por qu debemos esperar que ocurran
estos grandes desastres antes de actuar? Si se puede evitar
despus tambin era evitable antes!, es decir, tomar conciencia tuvo
ese costo. No hubiera sido ms inteligente actuar antes?, como
cuando tenemos un accidente personal que nos sirve de reflexin
para hacer cambios que eran evidentes antes del accidente y que
incluso lo hubieran evitado.
La segunda es que las muertes de a poco parecen no importar a las
autoridades, porque desde mucho antes el nmero de muertes por
accidentes y enfermedades profesionales alcanzaba a varios miles al
ao. Es como la expectacin que genera un accidente de trnsito
donde fallecen 40 personas a la vez y que llama la atencin de las
autoridades para realizar las ms sentidas declaraciones de buenas
intenciones, ignorando a los 2.000 muertos anuales por el mismo
motivo pero que no tuvieron la misma espectacularidad.
En fin, debido al accidente en el Teniente, la Braden Copper Company envi
a un excelente ingeniero que ayudo mucho en el desarrollo de la prevencin
en Chile, el seor Stanley Jarret.
En el libro del Consejo Nacional de Seguridad (2004, p. 81) dicen: El 10 de
septiembre de 1945 ingres a El Teniente el ingeniero estadounidense
Stanley M. Jarret para hacerse cargo de la prevencin en el mineral. Se
crearon los Departamentos de Seguridad e Higiene Industrial, de Proteccin
de Planta y de Entrenamiento Industrial. El primero de ellos tuvo un plan que
comenz a aplicarse en la mina subterrnea y en superficie, aprobado por la
Direccin del Trabajo, y su control pas despus al Servicio de Minas del
Estado. Jarret mantuvo su responsabilidad hasta 1968, en que se retir al
cumplir 65 aos de edad, y recibi la insignia por 20 aos de servicio en la
empresa. Adems, el gobierno chileno lo condecor con la Orden al Mrito
Bernardo OHiggins en el grado de Oficial, por servicios distinguidos a la
seguridad minera en el pas.
80 JUAN BRAVO C.
Con su aporte, el Servicio de Minas del Estado desarroll y aplic normas de

fiscalizacin ms severas para las empresas mineras despus de 1945.
Tambin explican (Consejo Nacional de Seguridad, 2004, p. 82): A fines de
la dcada de los 40 tambin se promueve la asesora extranjera sobre
prevencin de accidentes laborales. La fundacin Rockefeller, de los
Estados Unidos, provee fondos para que ingenieros y mdicos chilenos
viajen a Norteamrica a perfeccionarse en salud ocupacional.
Los sindicatos de las grandes empresas mineras, elctricas e industriales,
aprovechando las normas del Cdigo del Trabajo, logran importantes
avances en materia de prevencin de riesgos contra accidentes laborales,
creando adems mecanismos de proteccin e indemnizacin en caso de
ocurrencia de este tipo de siniestros, lo que dio origen a una legislacin
aditiva mediante la negociacin colectiva, que dio fuerza, posteriormente, a
la creacin de las administradoras delegadas de la ley 16.744; asimismo, a
los esquemas de participacin social de los Comits Paritarios de Higiene y
Seguridad en las empresas, que ordena la misma ley.
Hacia fines de los aos 50, de todas formas Chile destacaba entre los
pases con mayor cantidad de muertes violentas (hemos logrado
disminuirlas en los accidentes laborales, no as en otras IRSs).
3.7. Una institucin clave, el CNS

El Consejo Nacional de Seguridad (CNS) fue creado el 7 mayo de 1953
(CNS, 2004, p. 88) inspirado en los principios del National Safety Council
de Estados Unidos. La nueva entidad, estableca que era una corporacin
de derecho privado, sin fines de lucro, y cuyo objetivo bsico era fomentar la
prevencin de riesgos y crear conciencia sobre la necesidad de prevenir los
accidentes y las enfermedades profesionales en las diferentes actividades
de la vida nacional. Con el apoyo del Presidente Carlos Ibez del Campo
este consejo inici sus actividades teniendo como primer presidente al
General Director de Carabineros Jorge Ardiles Galdames.
Es relevante destacar que la propuesta de una organizacin de este tipo ya
estaba consignada en un informe del ingeniero Morris B. Wallach entregado
a principios de 1953 a raz de graves accidentes ocurridos al inicio del
perodo del Presidente Ibez (Wallach y otros expertos fueron traidos
desde Estados Unidos a instancias del Presidente Ibez).
Es interesante conocer el tono de la carta enviada por el CNS al Presidente
Ibez (26 de mayo de 1953) como ejemplo de lo que podemos hacer hoy,
dice (CNS, 2004, p. 94-95, extractos):
Excelentsimo seor:
Tenemos el honor de poner en su conocimiento que con fecha 7 del actual,
se cre el Consejo Nacional de Seguridad, por una feliz iniciativa que parti
de la OIT y de la Caja de Accidentes del Trabajo.
En Chile, Excmo. Seor, ocurren anualmente 400.000 accidentes de
trnsito, trabajo y domsticos, de los cuales 3.000 son casos mortales.
Ocurren 14 veces ms accidentes mortales de trnsito en Chile que en
EEUU de Norteamrica
Nada serio han hecho hasta hoy los gobiernos que han precedido al de su
excelencia; excepto frente a las catstrofes que han podido alarmar a la
opinin pblica. Si analizamos nueve aos (1945-1953), los casos mortales
por catstrofes ascienden a 475, en cambio en un solo ao mueren en el
pas 3.000 personas por accidentes. La economa nacional pierde ms de $
12.000.000.000, la mitad del presupuesto nacional (1951), por el captulo de
costos directos e indirectos de los accidentes. Slo el tiempo perdido de
40.000.000 de jornadas cada ao es alarmante
Excmo. Seor: ha llegado el momento de iniciar una cruzada sistemtica y
permanente para formar en Chile una conciencia de seguridad, a fin de
evitar los accidentes, defendindose de los malos hbitos y corregir los
peligros
Con todo respeto y consideracin saludan a S. E.(Fdos.): Julio Figueroa F.,
Moiss Poblete T., Felipe Martnez, Francisco Filipenky, Santiago Vivanco,
Jos M. Eguiguren, Arturo Fernndez, Felicitas Klimpel, Fernando Errzuriz,
Sergio Urbina, Alberto Donoso, Hctor Melo.
Efectivamente el CNS ha sido un pilar fundamental en los avances en la
prevencin de riesgos, realizando una labor asesora, de asistencia tcnica,
educativa, difusora, investigadora y de reconocimiento de los aportes de
destacadas empresas y personas.
El CNS es miembro fundador (Buenos Aires, 1977) de la Asociacin
Latinoamericana de Seguridad e Higiene del Trabajo (ALASEHT).
3.8. Pioneros en la prevencin de riesgos

Adems del ya nombrado Stanley Jarret, otros nombres aparecen
repetidamente:
Walter Dmmer Meza, pertenece a los primeros expertos ley 16.744,
reconocido por el CNS.
82 JUAN BRAVO C.
Vctor Plaza Oswald, pertenece a los primeros expertos ley 16.744,

destacado profesor.
Moiss Poblete Troncoso, representante de la OIT, abogado, logr
hacer conciencia respecto al dao de los accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales.
William Thayer Ojeda, Abogado y Profesor de Derecho del Trabajo y
Seguridad Social.
Ral Repetto Solari, Gerente General del IST.
Guillermo Guzmn Durn, primer presidente del IST.
Jos Hornauer Lpez, director IST.
Daremos un vistazo a la persona y contribuciones de los pioneros
entrevistados en el libro del Consejo Nacional de Seguridad, como ejemplo
de la riqueza de saberes conjugados en lograr un gran desafo.
74
Tucapel Gonzlez Garca
Don Tucapel Gonzlez obtuvo el ttulo de ingeniero civil qumico en la
Universidad de Concepcin y como complemento de su formacin
profesional viaj en dos oportunidades a Estados Unidos, becado por el
Ministerio del Trabajo y por la Oficina Panamericana de la Salud (OPS) para
especializarse en Ingeniera en Seguridad e Higiene Industrial, realizando
estudios en las Universidades de Harvard, Nueva York, Michigan y
Columbia.
En 1953 integra el Comit Nacional de Seguridad Industrial del
recientemente creado CNS, en representacin de la Caja de Accidentes del
Trabajo. Actu como funcionario especializado del Servicio Nacional de la
Salud, y se encuentra entre los fundadores del Instituto de Salud
Ocupacional y Estudio de la Contaminacin Atmosfrica. Entre 1969 y 1980
ocup el cargo de jefe de la Seccin de Higiene y Salud Ocupacional de la
Direccin General del Servicio Nacional de Salud. Una de las actividades
prioritarias en que le toc participar al ingeniero Tucapel Gonzlez consisti
en un Plan Progresivo de Especializacin de Profesionales en Prevencin
de Riesgos, para la materia y por lo dispuesto en el artculo 65 de la ley
16.744.
Sus innumerables discpulos consideran su relevante capacidad humana y
profesional. Su incansable labor en el campo de la Seguridad Industrial, que
fue la vocacin de su vida, le hizo merecedor de diversas distinciones a nivel
nacional e internacional.
El ingeniero Tucapel Gonzlez form parte de los asesores de la Comisin
Parlamentaria que redact la actual ley 16.744. Asimismo, integr la
74
Extractos desde libro CNS (2004, pp. 86-87).
comisin en el Ministerio de Salud que estudi la reglamentacin de la

mencionada ley, especialmente en aquella que dio origen a la carrera de
Experto Profesional en Prevencin de Riesgos.
75
Eugenio Heiremans Despouy
Empresario, propulsor de la prevencin de riesgos de accidentes del trabajo
y enfermedades profesionales, naci en Santiago el 27 de abril de 1923.
Estudi en el Instituto Nacional, la Escuela Naval y despus en Estados
Unidos. Eugenio Heiremans Despouy ha ocupado diversos cargos
empresariales y gremiales del sector, y desde 1960 es Presidente de la
Asociacin Chilena de Seguridad, ACHS. Junto con Ladislao Lira Larran
son considerados los pioneros en la creacin y afianzamiento de las
mutuales de empleadores que posteriormente fueron acogidas en la ley
16.744 de seguro obligatorio de accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales, en 1968.
Recuerda que en la discusin previa a la ley 16.744 la Asociacin de
Aseguradoras de Accidentes del Trabajo present su extraeza porque la
SFF estuviera auspiciando la formacin de una mutual como competencia
en los seguros, y no le preocupaba que fuera una aseguradora ms, sino
que le inquietaba la labor de prevencin de riesgos laborales que pretenda
realizar.
La labor que las aseguradoras privadas realizaban no disminua la
siniestralidad y tampoco haba rehabilitacin una vez producido el accidente.
En cambio, exista el ejemplo del mineral El Teniente, que haba bajado los
accidentes y el valor de las primas mediante una poltica de prevencin de
riesgos de accidentes. Por otra parte, en 1955 se mostraba que de los 1.905
accidentados con resultado de incapacidad permanente registrados en ese
ao, ninguno de ellos recibi ayuda de algn tipo para su rehabilitacin,
aunque ahora parezca increble.
Tambin las compaas aseguradoras objetaban a las mutuales en el tema
de la responsabilidad solidaria. Los argumentos de quienes propicibamos
la ley eran tcnicamente slidos y finalmente fueron acogidos.
Cuando la ley se puso en prctica las mutualidades deban transferir un 2%
de sus ingresos al SNS para apoyar en el pago de pensiones del antiguo
sistema, porcentaje que la ley dejaba a discrecin del presidente de la
Repblica. Al ao siguiente, la propuesta del Presidente Frei fue aumentar
ese porcentaje al 20%, con lo cual haca inoperante a las mutualidades.
75
Extractos desde libro CNS (2004, pp. 217-222) y en base a entrevista realizada por el autor
el 2 de agosto de 2006
84 JUAN BRAVO C.
Comparte: Convers con el presidente76, quien finalmente lo dej en el 2%

por dos aos, porque, me dijo, yo creo que lo que ustedes hacen es til
para el pas.
Eugenio Heiremans recuerda que el triunfo del presidente Salvador Allende
en 1970 signific un serio peligro para las mutualidades de la ley 16.744,
cuando se trat de estatizar el sistema de seguridad laboral, sin embargo,
centenares de telegramas de protestas de sindicatos muchos de ellos de
tendencia comunista le llegaron al Presidente Allende, que finalmente
decidi dejar la ley tal como estaba. Dice: conversamos con l tambin para
que dejara sin efecto la toma de la obra gruesa del Hospital del Trabajador
de Santiago, o sino, mejor nos expropian altiro, le dije. Allende contesto:
Ustedes son eficientes, los voy a dejar y luego siempre nos defendi.
Durante el Gobierno Militar tambin hubo controvertidos proyectos que
hicieron temer sobre la continuidad de las mutualidades de la ley 16.744.
Hubo propuestas de que el sistema de prevencin fuera con fines de lucro,
pero no eran buenas ideas porque dejaban los riesgos menores a los
privados y los mayores al Estado. Tambin se pretendi crear un Fondo de
Prestaciones del perodo de transicin del antiguo al nuevo sistema de
seguridad social, en que se hara cargo del activo y el pasivo de las
entidades previsionales, lo cual significara la desaparicin de las
mutualidades por los montos que deban traspasar al Estado. Hernn Bcchi
le dijo que se justificaba porque el Estado tiene una responsabilidad por el
financiamiento, sin embargo, le convenci la eficiencia y la responsabilidad
solidaria del sistema de mutualidades.
Explica que siempre aparecen interesados en modificar disposiciones de la
ley mencionada, pero de 1968 a la fecha no han podido encontrar
argumentos tcnicamente poderosos, capaces de cambiar la red legal,
administrativa y operativa del seguro obligatorio de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales, cuya estructura descansa en la competitividad
y la libre eleccin.
Agrega que las empresas y los servicios pblicos pueden libremente adherir
a cualquiera de las tres mutualidades de empleadores de la ley 16.744.
Estas organizaciones estn regidas por un directorio formado paritariamente
por representantes de las empresas adheridas y de los trabajadores de
ellas. En este ltimo caso, los representantes emanan de los Comits
Paritarios de Higiene y Seguridad de los lugares de trabajo, que no son de
76
Hay constancia de sus reuniones, por ejemplo, en el acta de directorio del IST del 27 de
agosto de 1968 aparecen declaraciones como esta: En la fecha sealada para la reunin [25
de julio de 1968] el presidente de la Asociacin Chilena de Seguridad, seor Eugenio
Heiremans fue llamado por el Presidente de la Repblica.
origen sindical, aunque gozan de fuero sindical para hacer ms efectivas

proposiciones tcnicas con el fin de evitar accidentes del trabajo.
Son mltiples los merecidos reconocimientos a don Eugenio Heiremans, uno
de los ms recientes es en junio de 2006, el CNS le concedi el premio
Distincin Nacional en la categora Persona Natural por su rol fundacional
y pionero en la creacin del sistema de mutualidades chileno as como por
su destacada labor en crear una cultura preventiva en el pas.
John J. Bloomfield
Reconociendo las carencias en materia de salud y prevencin en la dcada
del 60, con la asistencia de la Organizacin Panamericana de la Salud
(OPS), la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) y del Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) se inicia un estudio destinado a
crear el Instituto de Higiene del Trabajo y Estudio de Contaminacin
Atmosfrica, el experto a cargo fue el Ingeniero norteamericano John J.
Bloomfield. El proyecto fue aprobado y el mismo Bloomfield seria el gerente.
El Instituto comenz a funcionar en 1963 teniendo como primer director al
Dr. Hernn Oyanguren Moya, colaborador de Bloomfield, quien a su vez
sigui asesorando y cooperando con el Instituto desde su nuevo cargo en la
OPS con sede en Lima.
En el libro del CNS (2004, p. 64) sealan: Su dilatada carrera tuvo
merecidos reconocimientos, entre los que destaca el haber recibido en 1966
la ms alta condecoracin civil otorgada por el Gobierno de Chile, la Orden
al Mrito Bernardo OHiggins. Su labor cientfica y de investigacin fue
extensa, y ofreci numerosas conferencias en universidades de Estados
Unidos y Latinoamrica. Public ms de 200 trabajos y escribi un
importante libro: Introduccin a la Higiene Industrial. El ingeniero John J.
Bloomfield que desde 1947 inici la promocin de la salud ocupacional en
Latinoamrica, demostrando su constante preocupacin por el Instituto que
haba ayudado a formar, don a ste su biblioteca particular. El Instituto, en
homenaje a este seero ingeniero, acuerda poner su nombre a la Biblioteca,
y posteriormente, en Octubre de 1979, el Consejo Nacional de Seguridad
establece una distincin nacional anual con su nombre, que se otorga al
profesional ms destacado en el rea de salud ocupacional.
Adelantndose a su poca, Bloomfield sealaba (1959, p. 169): El propsito
de la medicina industrial es fomentar la salud y el bienestar fsico de los
trabajadores industriales y estos objetivos se pueden satisfacer por:
a) La prevencin de enfermedades y lesiones industriales, por medio de
la supervisin mdica adecuada de los materiales y procedimientos
usados, del ambiente industrial y de sus trabajadores.
86 JUAN BRAVO C.
b) La conservacin de la salud de los trabajadores por medio de la

supervisin y educacin fsicas.
c) El cuidado mdico-quirrgico para restablecer la salud y la capacidad
productiva, tan pronto como sea posible, despus de accidentes o
enfermedades industriales.
No hay establecimiento industrial por pequeo que sea que no pueda
sostener un servicio mdico organizado y esto se ha demostrado, en forma
definitiva, en varios pases. Para plantas muy pequeas, por ejemplo
aquellas que emplean menos de 500 obreros, se han organizado los
servicios mdicos agrupando varias de ellas prximas unas de otras y
costeando esos servicios en forma cooperativa.
Hernn Oyanguren Moya77

Si hay en Chile un profesional especializado en salud ocupacional que haya
destinado parte importante de su vida a este campo, ste es el Dr. Hernn
Oyanguren Moya. Este mdico cirujano formado en la Universidad de Chile
especialista en enfermedades broncopulmonares, tuberculosis y
neumoconiosis, se titul en 1936 e ingres al Ministerio de Salud en 1937,
entidad donde ocup cargos en diferentes organismos dependientes hasta
1992. Su actividad profesional la inici en el Hospital San Jos, para
continuarla en el Hospital San Francisco de Borja.
Explica el Dr. Hernn Oyanguren, que para formar el Instituto Nacional de
Salud Ocupacional se firm un convenio con la Organizacin Mundial de la
Salud y se compr una casona en la calle Santo Domingo, sede donde
funcionaban los laboratorios. Al respecto, recuerda que para la formacin y
desarrollo de este Instituto fue de gran importancia el aporte del ingeniero
norteamericano John J. Bloomfield.
Todo este vasto trabajo y fecunda contribucin acadmica le vali recibir en
1980 el premio Profesional en Salud Ocupacional John J. Bloomfield,
reconocimiento otorgado por el Consejo Nacional de Seguridad de Chile.
78
Patricio Novoa Fuenzalida
El abogado Patricio Novoa Fuenzalida, profesor de Derecho del Trabajo y
Seguridad Social, fue uno de los especialistas que particip en las
comisiones que tanto en el Ministerio del Trabajo y Previsin Social como en
el Congreso Nacional estudiaron el proyecto de la Ley 16.744 sobre
77
Extractos desde libro CNS (2004, pp. 222-225)
78
Extractos desde libro CNS (2004, pp. 225-227)
accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Sigui como asesor en

la Subsecretara de Previsin Social.
Explicaba el profesor Patricio Novoa que el xito de la aplicacin de la ley
para el sector privado, hizo que organizaciones de empleados del sector
pblico pidieran la incorporacin a los beneficios de esta legislacin
destinada al cuidado de la salud laboral. Apuntaba que sta es la nica ley
antigua de la previsin social chilena que subsiste ntegramente. Respecto a
este punto, opinaba que por ser la ley del ao 1968, mantena algunos
artculos que guardaban conexin con las desaparecidas cajas de previsin
social, actualmente fusionadas en el Instituto de Normalizacin Previsional,
INP, y que haba que actualizarlos.
El profesor Novoa Fuenzalida consideraba que una de las virtudes de la ley
16.744 fue darle nfasis y reconocimiento legal a la prevencin de riesgos
de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales y su correcto
financiamiento, adems de las prestaciones mdicas y econmicas a los
trabajadores que protege, que alcanza hasta los estudiantes del sistema
regular educacional chileno. Tambin consideraba que la ley 16.744
constitua un excelente mecanismo llamado a favorecer tambin una
economa de costos para los usuarios del sector productivo, comercial y
educacional.
Insista el profesor Novoa en que una ley sobre accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales slo se justificaba si estaba orientada a la
prevencin y efectivamente la ley 16.744 lo estaba.
79
Hernn Henrquez Bastas
El ingeniero y actual empresario se inici en las lides de la seguridad
industrial, como se le llamaba en esa poca, en el ao 1955, cuando
ENDESA, empresa en la cul se desempeaba, lo envi a participar en el
primer Curso para formar especialistas en la materia que se desarroll en la
Escuela de Salubridad de la Universidad de Chile.
Al terminar el perodo de especializacin al comienzo de 1956, asumi la
conduccin del primer programa de Seguridad e Higiene Industrial
establecido por ENDESA, el cual mantuvo en diversos niveles jerrquicos
hasta 1987, en que termin su misin como Jefe del Departamento de
Prevencin de Riesgos y Capacitacin, siendo posteriormente destinado a
formar y dirigir una nueva actividad en la Oficina de Mercado Elctrico.
En el mismo ao 1956 fue designado representante de ENDESA en el
naciente Consejo Nacional de Seguridad.
79
Extractos desde libro CNS (2004, p. 227)
88 JUAN BRAVO C.
3.9. La ley 16.744

A comienzos del gobierno de Eduardo Frei Montalva, teniendo como
del Trabajo y Previsin Social a William Thayer Arteaga se form en ese
Ministerio una comisin destinada a legislar lo que sera la ley 16.744 sobre
accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, integrada por Ladislao
Lira Larran, Alfredo Marn, Patricio Novoa y lvaro Covarrubias,
Subsecretario de Previsin Social80.
Fue una verdadera gesta la aprobacin de esta ley porque el ambiente de la
poca era proclive a la estatizacin, sin embargo, la experiencia
internacional en relacin a la seguridad no era buena en este sentido. Lo
que finalmente permiti aprobar la administracin privada fue la experiencia
de las mutualidades, aun cuando al comienzo de la discusin por la ley
(1965) tenan slo el 5.6% de los trabajadores asegurados, lo que equivala
aproximadamente al 1% de la poblacin activa (tres millones de personas
aproximadamente).
Dice William Thayer Arteaga en sus recuerdos (CNS, 2004, p. 68): Haba
en 1965 dos mutuales: la Asociacin Chilena de Seguridad y el Instituto de
Seguridad, con 18.350 y 14.800 asegurados, respectivamente. Se hallaba
en organizacin la mutual de la Cmara Chilena de la Construccin. A su
vez, de los datos proporcionados por el seor Superintendente de Seguridad
Social en su informe a las Comisiones Unidas de Salud y Trabajo y
Previsin Social, se pueden concluir las siguientes cifras globalestotal
asegurados contra accidentes del trabajo: 572.360, de los cuales, 220.910
(38,6%) estn acogidos a la Caja de Accidentes del Trabajo; 218.300
(38,1%) a las Compaas Seguros; 32.052 (5,6%) a las mutualidades y
unos160.000 (17,5%) al rgimen de autoseguro. De los asegurados, el
91.4% eran obreros (523.140) y el 8,6% empleados (46.220). No se incluye
en las cifras al sector pblico. En cuanto a los gastos de administracin,
alcanzaban al 21% de los ingresos en la Caja de Accidentes del Trabajo y a
un 17 o 18 % en las mutualidades. Entre tanto, la poblacin total del pas de
estimaba al 30 de junio de 1966 en 8.936.000 personas; la econmicamente
activa era de 2.931.000 personas (38% del total), distribuida en empleados
549.000: obreros, 1.492.000 e independientes, 685.900, constituida por
empresarios, pequeos industriales, comerciantes, mineros, pescadores,
etc..
La opcin por el sistema de mutualidades como rganos administradores
de la seguridad social era para utilizar una expresin que se us en el
debate una especie de salto en el vaco. La administracin estatal del
seguro por la Caja de Accidentes del Trabajo haba sido tan ineficiente en
cuanto a prevencin de riesgos y rehabilitacin como la administracin
80
Libro CNS (2004, p. 65).
privada de las compaas de seguros. El autoseguro de las grandes

empresas mostraba sin duda avances, pero no era solidario, ni poda servir
para evaluar el sistema por sus condiciones absolutamente excepcionales.
En cambio, la experiencia de las mutualidades era interesante pero poco
significativa.
Ya sealamos sus caractersticas al comienzo del captulo (cotizacin
variable, autoseguro, afiliacin a una mutualidad privada o al INP,
solidaridad, etc). Se puede agregar que hizo obligatoria la prevencin.
Dice Melquicedec Fernndez, Auditor General del IST81: Lo que
esencialmente lo distingue del seguro mercantil es el concepto preventivo.
Tambin cre los comits paritarios, formalizando la participacin de los
trabajadores.
La ley se ajusta a los principios de la seguridad social (CNS, 2004, p. 72,
extracto):
Universalidad: se refiere al alto porcentaje de trabajadores cubiertos por
la ley, empleados e independientes, incluso llegando a los estudiantes.
Integridad: se refiere a lo que sucede antes, durante y despus. La
prevencin, las prestaciones mdicas y econmicas y la rehabilitacin
fsica y reeducacin profesional.
Unidad: slo hay trabajadores, sin distinciones.
Uniformidad: un solo cuerpo legislativo, coherente, que define
prestaciones y contingencias del mismo modo cualquiera sea el rgimen
especfico de seguridad social.
Solidaridad: se financian todas las prestaciones que se entregan, al cual
todos concurren con un aporte, aunque en este caso la cotizacin slo es
por el empleador.
Los objetivos bsicos de la ley son:
a) Prevenir los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales
b) Curar, mediante el otorgamiento de prestaciones mdicas
c) Indemnizar, a travs de prestaciones econmicas
d) Rehabilitar, devolviendo parcial o totalmente la capacidad del trabajo.
82
Explica Mnica Villablanca , Fiscal del IST, acerca de la ley 16.744: Las
bases en que se sustenta, obedecen a la realidad de una poca, a la
necesidad de establecer un Seguro Social Obligatorio y Preventivo,
inspirado en el principio de la solidaridad, como reaccin y por la necesidad
81
Entrevista (2006).
82
Revista Neoprevencin, ao 4 N 14, verano 2006, pp. 17-18.
90 JUAN BRAVO C.
de corregir el sistema imperante en la dcada de los 60, en que exista para

la cobertura de los riesgos laborales un seguro voluntario, privado, mercantil
y de un carcter eminentemente reparador y no preventivo. En este aspecto,
podemos sealar que la razn de ser de esta normativa fue el aspecto
preventivo Muestra de ello son las herramientas que crea con este fin,
como es Comit Paritario de Higiene y Seguridad, Departamentos de
Prevencin de Riesgos, la obligacin de informar acerca de los riesgos
laborales inherentes a los trabajos, Reglamentos Internos de Higiene y
Seguridad. A su vez, fija como condicin de existencia de las Mutualidades
de Empleadores, la de realizar actividades permanentes de prevencin de
riesgos de accidentes y enfermedades profesionales.
La forma de financiamiento de la Ley constituye, asimismo, una expresin
de este sello distintivo, ya que es un aliciente a la prevencin, porque si bien
existe una cotizacin bsica que es de aplicacin general a todas las
empresas y que es una expresin del principio de solidaridad del sistema,
no podemos olvidar que el 50% del aporte que pagan los empleadores
corresponde a la cotizacin adicional, que es variable de acuerdo al
resultado de las acciones preventivas.
Una clave del sistema de mutualidades, seala Darwin Phillips,
Subgerente de operaciones del Hospital del trabajador de Santiago de la
ACHS, es que cada empresa adherente aporta una pequea cantidad
respecto a sus ingresos, lo cual es una forma de que el sistema se
autosustente en el tiempo, porque no molesta y adems los beneficios son
visibles.
Texto de la ley 16.744 (extractos)
El texto original de la ley dice:
Ttulo III, artculo 12, respecto a las mutualidades, condiciones:
a) Que sus miembros ocupen, en conjunto, 20.000 trabajadores, a lo
menos, en faenas permanentes;
b) Que dispongan de servicios mdicos adecuados, propios o en comn
con otra mutualidad, los que deben incluir servicios especializados,
incluso en rehabilitacin;
c) Que realicen actividades permanente de prevencin de accidentes
de trabajo en enfermedades profesionales;
d) Que no sean administradas directa ni indirectamente por
instituciones con fines de lucro, y
e) Que sus miembros sean solidariamente responsables de las
obligaciones contradas por ellas.
Ttulo III, artculo 14, respecto a la administracin.- Los organismos

administradores no podrn destinar a gastos de administracin una suma
superior al 10% de los ingresos que les correspondan por este seguro.
Ttulo IV, artculo 15, respecto a cotizacin y financiamiento.- El Seguro de
Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales se financiar con los
siguientes recursos:
a) Con una cotizacin bsica general del 0,85% de las remuneraciones
imponibles, de cargo del empleador;
b) Con una cotizacin adicional diferenciada en funcin de la actividad y
riesgo de la empresa o entidad empleadora, la que ser determinada
por el Presidente de la Repblica y no podr exceder de 3,4% de las
remuneraciones imponibles, tambin ser de cargo del empleador, y
se fijar sin perjuicio de lo dispuesto en el artculo 16;
c) Con el producto de las multas que cada organismo administrador
aplique en conformidad a la presente ley;
d) Con las utilidades o rentas que produzca la inversin de los fondos
de reserva, y
e) Con las cantidades que les corresponda por el ejercicio del derecho
de repetir de acuerdo con los artculos 56 y 6983.
Ttulo IV, artculo 16, respecto a cotizacin y financiamiento.- Las empresas
o entidades que implanten o hayan implantado medidas de prevencin que
rebajen apreciablemente los riesgos de accidentes de trabajo o de
enfermedades profesionales, podrn solicitar que se les reduzca la tasa de
cotizacin adicional o que se les exima de ella si alcanzan un nivel ptimo
de seguridad. Las empresas o entidades que no ofrezcan condiciones
satisfactorias de seguridad y/o higiene, o que no implanten las medidas de
seguridad que el organismo competente les ordene, debern cancelar la
cotizacin adicional con recargo de hasta el 100%, sin perjuicio de las
dems acciones que correspondan.
Ttulo IV, artculo 19, respecto a cotizacin y financiamiento.- El rgimen
financiero del seguro ser el de reparto. Pero deber formarse una reserva
de eventualidades no inferior al 2% ni superior al 5% del ingreso anual.
Ttulo IV, artculo 16, respecto a prevencin de riesgos profesionales.- En
toda industria o faena en que trabajen ms de 25 personas deber funcionar
uno o ms Comits Paritarios de Higiene y Seguridad, que tendrn las
siguientes funciones:
83
Se refiere a casos de incumplimiento en la afiliacin o de culpa del empleador en un
accidente o enfermedad
92 JUAN BRAVO C.
1.- Asesorar e instruir a los trabajadores para la correcta utilizacin de los

instrumentos de proteccin;
2.- Vigilar el cumplimiento, tanto por parte de las empresas como de los
trabajadores, de las medidas de prevencin, higiene y seguridad;
3.- Investigar las causas de los accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales, que se produzcan en la empresa;
4.- Indicar la adopcin de todas las medidas de higiene y seguridad, que
sirvan para la prevencin de los riesgos profesionales, y
5.- Cumplir con las dems funciones o misiones que le encomiende el
organismo administrador respectivo.
El representante o los representantes de los trabajadores sern designados
84
por los propios trabajadores . El reglamento deber sealar la forma como
habrn de constituirse y funcionar estos comits.
En aquellas empresas mineras, industriales o comerciales que ocupen a
ms de 100 trabajadores ser obligatoria la existencia de un Departamento
de Prevencin de Riesgos Profesionales, el que ser dirigido por un experto
en prevencin, el cual formar parte, por derecho propio, de los Comits
Paritarios.
Ttulo VIII, artculo 72, respecto a Administracin Delegada.- Las empresas
que cumplan con las condiciones que seala el inciso siguiente del presente
artculo, tendrn derecho a que se les confiera la calidad de administradoras
delegadas del seguro, respecto de sus propios trabajadores, en cuyo caso
tomarn a su cargo el otorgamiento de los prestaciones que establece la
presente ley, con excepcin de las pensiones.
Tales empresas debern ocupar habitualmente dos mil o ms trabajadores,
deben tener un capital y reservas superior a siete mil sueldos vitales
anuales, escala A) del departamento de Santiago y cumplir, adems, los
siguientes requisitos:
a) Poseer servicios mdicos adecuados, con personal especializado en
rehabilitacin;
84
En el respectivo reglamente se seala que este representante debe Acreditar haber
asistido a un curso de orientacin de Prevencin de Riesgos Profesionales dictado por el
Servicio Nacional de Salud u otros organismos administradores del seguro contra riesgos de
accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; o prestar o haber prestado servicios en
el Departamento de Prevencin de Riesgos Profesionales de la empresa, en tareas
relacionadas con la prevencin de riesgos profesionales, por lo menos durante un ao. Esta
ha sido una excelente forma de dar continuidad y fortaleza al diseo del sistema de
mutualidades porque los representantes de los trabajadores son designados por los propios
trabajadores siguiendo patrones tcnicos, con lo cual los comits paritarios en general no
entran en el juego poltico (en la connotacin superficial y lamentablemente ms difundida de
bsqueda de poder para una parte, la propia, ignorando el bien comn).
b) Realizar actividades permanentes y efectivas de prevencin de

accidentes y enfermedades profesionales;
c) Constituir garantas suficientes del fiel cumplimiento de las
obligaciones que asumen, ante los organismos previsionales, que
hubieren delegado la administracin, y
d) Contar con el o los Comits Paritarios de Seguridad a que se refiere
el artculo 66.
Texto del Decreto Supremo N 57, 5 de febrero de 2002

Este decreto establece el presupuesto para la aplicacin del seguro social
contra riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales para
el ao 2002.
4.- Los organismos administradores podrn destinar a gastos de
administracin, durante el ao 2002, los siguientes porcentajes mximos de
sus ingresos totales:
Fondo Nacional de Salud 3%
Instituto de Normalizacin Previsional 3%
Asociacin Chilena de Seguridad 7,2%
Mutual de Seguridad de la CCHC 7,2%
Instituto de Seguridad de Trabajo 7,2%
Estos porcentajes se calcularn sobre los ingresos totales estimados por la
Superintendencia de Seguridad Social para cada uno de los organismos
mencionados.
11.- La Asociacin Chilena de Seguridad, la Mutual de Seguridad de la
Cmara Chilena de la Construccin y el Instituto de Seguridad de Trabajo,
debern invertir en el ao 2002, en Inspeccin y Prevencin de Riesgos, a lo
menos, el 11% de sus ingresos
3.10. nfasis en la prevencin

Especficamente en el caso de los accidentes laborales y enfermedades
profesionales la prevencin es vital.
El Presidente del Colegio de Expertos de Grado Profesional Universitario en
85
Prevencin de Riesgos A.G., don Pedro lvarez N. dice : En un mundo
globalizado, la seguridad y la salud fsica y mental de las personas en los
lugares de trabajo constituye un factor de competitividad potente y un
85
Informe de Sustentabilidad ACHS 2005, p. 17.
94 JUAN BRAVO C.
componente esencial para un trabajo decente, meta tan anhelada por todos.
Gestionar los riesgos es inversin y ahorro. El costo de lesiones, muertes y
enfermedades en forma de ausencias al trabajo, tratamientos y prestaciones
por incapacidad y fallecimientos se traduce en prdidas alrededor del 4% del
Producto Interno Bruto mundial, de acuerdo con la OIT, cifra que debiera
conmovernos.
Tener una cultura preventiva, que se inicie en las etapas ms tempranas de
vida, con jardines infantiles con muebles ergonmicos, creando hbitos
sanos y seguros y con planes de estudios en todos los niveles que
incorporen estas materias, es una manera de contribuir a mejorar la calidad
de vida de pasos hacer ahorros millonarios en gastos de salud. Incentivar la
prevencin, premiar y destacar a quienes se esfuerzan por mejorar los
ambientes de trabajo, en todos sus aspectos, y a los distintos estamentos
que en ello participan, constituye un hito importante para quienes los reciben
y un aliciente para continuar esta senda.
3.11. Rol del trabajador

Un aspecto importante es el rol del trabajador, porque adems de estar
representado en el Comit Paritario tiene responsabilidades, dice la Sra.
Villablanca86: Si un trabajador no respeta las disposiciones o instrucciones
de su supervisor o las del Comit Paritario, destinadas a resguardar su
propia salud y seguridad, o la del resto de los trabajadores, puede significar
el trmino del contrato de trabajo sin derecho a indemnizacin.
Veremos que los mismos trabajadores han sido pilares en la defensa de
esta ley y en conservar el sistema de mutualidades. Lo sienten como un
derecho adquirido, dice Patricio Vicencio, gerente comercial del IST.
3.12. Otros efectos de la ley

La dictacin de la ley gener adems otros efectos positivos, tal como el
desarrollo de la especialidad de Ortopedia y Traumatologa y de la
ergonoma.
Desarrollo de la especialidad de Ortopedia y Traumatologa

El Dr. Hugo Max Grove inici los servicios de atencin mdica del IST en
1960, junto con el doctor Luis Mondragn, y en 1968, al aprobarse la Ley de
Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, que entre otras
86
Revista Neoprevencin, ao 4 N 14, verano 2006, pp. 17-18.
cosas exigi a las mutualidades la construccin de hospitales propios, fue

designado Jefe de los Servicios Mdicos del IST, iniciando la creacin de los
87
hospitales y centros de atencin del IST. Dice : Gracias a las mutualidades
se desarroll mucho la especialidad de Ortopedia y Traumatologa en Chile,
lleg buen equipamiento y colaboramos con las universidades en la
formacin de profesionales especializados.
Un ejemplo puede ayudar (idem, pp. 133-134): Juan Carlos Uribe es Mdico
Cirujano de la Universidad de Valparaso especialista en Traumatologa y
Ortopedia. Tiene amplios estudios de postgrado en su especialidad
realizados en Chile y en el exterior. Se desempea actualmente en el
Hospital del IST, Via del Mar, como Cirujano Experto en Rehabilitacin y
Coordinador del Servicio de Urgencia.
El doctor Uribe se hizo muy conocido en el 2000 al lograr el re-implante de
una mano a un trabajador accidentado Dice: el mdico de Los Andes que
primeramente atendi al trabajador Manuel Gonzlez recogi y protegi la
mano perdida. En el Hospital del IST recibimos al trabajador y su mano,
vimos que era factible el re-implante y se hizo, aplicando ciruga de alta
precisin y uniendo desde adentro hacia afuera, primero el hueso hasta
llegar al sistema vascular (las venas), la clave para que la mano adquiera
vida nuevamente.
Cuando se le pregunta al Dr. Juan Carlos Uribe que senta, dice: es un acto
maravilloso, algo sin nombre, un verdadero milagro. Sent una emocin
intensa al observar que algo inerte recobraba la vida. Actualmente Manuel
Gonzlez est bien y trabajando normalmente, recuper un 80% del uso de
su mano, lo que nos habamos propuesto originalmente, de todas formas
seguimos trabajando en ayudarle a rehabilitarse a propsito, Manuel
Gonzlez es un joven de 33 aos que se ha hecho muy popular en el
Instituto.
Luego el doctor Uribe extrae algunas conclusiones: hoy es tcnicamente
factible implantar un miembro, aunque todava hay que trabajar posibles
rechazos del organismo en el caso de donaciones de rganos al respecto
hay un gran desarrollo en los implantes, todo lo cual es una gran esperanza
para quienes han perdido miembros y podra suceder que, por ejemplo, en
caso de un accidente fatal, los miembros de la vctima pudieran ser donados
a alguien que los necesite
87
Desde mi libro A la Salida del Tnel (2000, p. 33).
96 JUAN BRAVO C.
Desarrollo de la ergonoma
Prcticamente desconocida hasta entonces, aunque con ms de medio siglo
en el mundo desarrollado, todas las mutualidades han implementado
diferentes programas de trabajo en esta lnea.
Aunque, la ergonoma no es algo nuevo, Frederick Winslow Taylor es su
88
precursor y abogaba por ella desde fines del siglo XIX, planteaba que
dentro de la preparacin de la tarea tambin est la preocupacin humana,
en este caso para prevenir la fatiga y mantener la buena salud, dice este
gran hombre: El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de
manera tal que su ejecucin exija una tarea consciente y prolija, pero
ejecutada a una velocidad tal que en ningn caso le exija un ritmo de trabajo
que sea perjudicial para su salud. La tarea es siempre regulada de modo
que el obrero que la desempea sea capaz de trabajar durante aos bajo
este sistema sin temor de cansancio.
De hecho, buena parte de sus estudios estaban centrados en torno a la
fatiga de los trabajadores y, adelantndose a preocupaciones muy vigentes,
estableci pausas para el descanso. Tema que hoy incluso en muchas
empresas grandes de Latinoamrica todava resulta novedoso. El caso de
las empresas pequeas y medianas es mucho ms dramtico porque en un
gran porcentaje la productividad y las condiciones de trabajo son
lamentables.
3.13. El sistema de mutualidades hoy

Se caracteriza por una gran cantidad de empresas adherentes o socios de
cada mutualidad que no se consideran propietarios. Cada vez con mayor
frecuencia se les llama clientes.
Los conceptos de la ley 16744 de 1968 estn razonablemente logrados, en
particular la prevencin, hacindose innecesario gran parte del manejo
hospitalario (que en gran medida ha quedado subutilizado, obligando a la
mutualidades a vender servicios de salud, lo que las aleja de su misin).
Se hace necesario un nuevo gran desafo para lograr otro nivel de baja
substancial en la accidentabilidad.
Lo ms relevante es que se trata de un sistema solidario, de reparto, dice
don Rodolfo Garca, presidente del IST, ms relevante que con o sin fines
de lucro. Agrega: la principal fortaleza del esquema es la participacin y
excelente evaluacin que hacen los trabajadores. Es una fortaleza poltica.
88
Desde mi libro Taylor Revisitado, la productividad es la clave (2005, p. 55).
Nos hemos referido a dos de las tres mutualidades, el IST y la ACHS,

tambin est la Mutual de Seguridad, formada en 1966 por la CCHC.
La Mutual de Seguridad
En el libro de la CNS se lee (2004, pp. 159-160, extractos): Durante el ao
2002 los trabajadores afiliados de la Mutual de Seguridad representaron un
34,9% de la fuerza laboral que cotiza en el sistema de mutualidades, es
decir, 967 mil trabajadores correspondientes a unas 24.000 empresas
adherentes. A nivel sectorial, en el rea de la construccin, tiene una
participacin de un 68,1% con un total de 200 mil trabajadores cotizados.
La Mutual de Seguridad, en su bsqueda de oportunidades de desarrollo, ha
logrado, de acuerdo a la apertura econmica actual, exportar su experiencia
de ms de tres dcadas como administrador de riesgos del trabajo,
desarrollando alianzas y asociaciones en pases de Latinoamrica,
participando en las Administradoras de Riesgos del Trabajo SURATEP S.A.
y la CAJA ART S.A., en Colombia y Argentina, respectivamente.
Mediante el Programa de Asesora Empresa Competitiva, la Mutual ha
establecido una alianza estratgica uniendo al empresario para trabajar, en
conjunto, un plan de seguridad y prevencin. Este programa busca
aumentar la competitividad, combinando los recursos humanos y materiales
para que operen en un ambiente controlado y exento de riesgos, facilitando
as un equilibrio armnico entre la productividad, calidad de vida laboral y
competitividad de la empresa. Destaca su slogan: La Mutual, su socio en
Prevencin.
Con el fin de brindar soluciones de asesora a empresas de menor tamao,
que representan un importante segmento dentro de la cartera de
empleadores, la Mutual diseo el programa ACCIN SEGURA PYMES,
facilitando con su implementacin, a las pequeas y medianas empresas,
poder cumplir con las exigencias de prevencin de riesgos de accidentes y
la normativa legal vigente, integrando su gestin preventiva al proceso
productivo de su actividad.
En el mbito de la prevencin de riesgos, la Mutual trabaja bajo el concepto
de que la gestin de los riesgos es una herramienta fundamental para
preservar la salud del trabajador, mantener los niveles operativos de los
recursos fsicos, lograr niveles crecientes de productividad, aumentar la
calidad del producto y/o servicio final e incentivar a la empresa para que
siga las tendencias mundiales hacia la gestin integral de las variables
seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.
Cabe destacar que en 2006 la Mutual de Seguridad obtuvo el primer lugar
en el Concurso Nacional de Videos realizado por el Consejo Nacional de
98 JUAN BRAVO C.
Seguridad (CNS), durante la XIII Jornada Nacional de Prevencin de

Riesgos de Accidentes y Salud Ocupacional, Jornapraso. Gan con el video
Recorriendo la Gran Ciudad, destinado a promover el autocuidado de los
trabajadores durante el trayecto hacia y desde su hogar.
Destaca el presidente de la Mutual de Seguridad, Jos Molina, que la
publicidad se orienta ahora a toda la familia.
Nuevos aportes profesionales

Destacan aportes de profesionales tales como:
Gonzalo Mandiola G. Gerente Prevencin IST en la dcada de los
noventa, trajo el control de prdidas a Chile a travs de Frank Bird
Samuel Chvez Donoso, Gerente Prevencin IST desde 1997 a la
fecha. Ingeniero mecnico experto en prevencin de riesgos, en
capacitacin y desarrollo del personal. Se incorpor al IST como
encargado de capacitacin y luego pas al rea de prevencin. Es
autor del conocido libro Repensando la Seguridad, entre otros textos.
Tambin ha recibido importantes distinciones, como el premio
ALASEHT 2006.
Una lista que seguiremos extendiendo
3.14. Defensa del sistema de mutualidades en 2006

Es ilustrativo presentar una exposicin que hace don Rodolfo Garca,
89
Presidente del Directorio del IST respecto a la defensa del sistema de
mutualidades: Que tantos beneficios ha entregado a los trabajadores
chilenos, a los empresarios y tambin al Estado, el cual se ha podido limitar
a un rol subsidiario, con todo el ahorro fiscal que ello implica. Creemos que
resulta del todo oportuno hacerlo, considerando que el sistema est prximo
a cumplir 50 aos, fecha significativa para determinar los aciertos y
desaciertos; que hace pocos meses se inici un nuevo Gobierno cuyos
representantes pueden encontrar un aporte en nuestras reflexiones; y que el
propio Superintendente de Seguridad Social ha reiterado su disposicin a
conducir un anlisis global del Sistema para hacerlo an ms eficiente y
competitivo. No tenemos dudas que en ese proceso de anlisis, en el cual
participarn diversos actores, representantes de las mutualidades, de los
empleadores, trabajadores y del Gobierno, surgirn variadas ideas de
cambio. Nuestra proposicin es evaluarlas contrastndolas con los pilares
bsicos de casi 50 aos de xito del actual sistema.
89
Memoria y Balance anual 2005, pp. 6-8.
Al respecto, salvo pequeos matices, hay unanimidad entre los directorios

de todas las mutualidades que el fundamento del xito del sistema reside en
los siguientes ocho pilares:
1. Solidaridad. Una de las caractersticas del sistema mutual es que la tasa
cubre el 100% de las prestaciones u que stas se otorgan sin distincin de
rentas, aportes, tamao de la empresa o cualquier otra distincin. Ello
determina que, para las mutuales, hay empresas ms rentables que otras e
incluso algunas que, simplemente, no lo son. El principio de solidaridad
reside en la obligacin que tienen las mutuales, cual es dar, a todas ellas,
los servicios preventivos, curativos y econmicos que necesiten, sin
considerar para nada tal situacin.
Esta solidaridad, entendida sin restricciones, junto a la obligacin de hacer
prevencin, es el pilar fundamental y diferenciador del sistema actual y
determina que las mutualidades no puedan tener fines de lucro, ya que si lo
tuvieran se producira un segregacin del mercado y finalmente la
solidaridad se dara slo entre pares, perdiendo absolutamente su sentido.
Este principio debe destacarse como un eficiente y premonitorio concepto
pro PYME, que el legislador mantuvo al incorporarlo a la Ley en el ao 1968.
2. Responsabilidad Integral. En trminos simples, el objetivo a lograr por las
mutualidades no es otro que evitar accidentes, lo que implica simplemente
hacer prevencin. En tal mbito, la responsabilidad integral que tienen stas
de hacerse cargo de las prestaciones curativas, de la rehabilitacin y de la
remuneracin del accidentado, constituye una condicin necesaria para que
orienten efectivamente su accionar a la prevencin. Se trata de un elemento
bsico del sistema que debiera permanecer inalterable. Con todo, en
nuestra opinin la excelente oferta hospitalaria existente hoy en Chile,
permitira flexibilizar la exigencia vigente en cuanto a que dicha
responsabilidad integral vaya acompaada de la obligacin actual de contar
con establecimientos hospitalarios propios. Pensemos que cada mutual
debiera ser libre de escoger su forma ms eficiente de cumplir con sus
obligaciones curativas, optando entre todas las combinaciones posibles de
establecimientos propios, convenio intermutuales, contratos con clnicas
privadas y contratos con hospitales pblicos.
3. Rol asesor de la mutualidad, centrando la responsabilidad en la empresa.
La responsabilidad por los accidentes del trabajo es en su integridad de la
empresa. Es sta la que puede planificar y ejecutar medidas preventivas
incluyendo capacitacin, seleccin de personal, optimizacin de procesos,
etc. La ley, al asignar un rol asesor a las mutualidades, no hace ms que
reconocer y recoger esta verdad ineludible que debe respetarse siempre.
An ms, si se aceptara como algunos pretenden, que las mutuales
100 JUAN BRAVO C.
respondan legalmente junto a las empresas, tambin se generara una

discriminacin del mercado que es contraria naturalmente a la solidaridad.
4. Autonoma de gestin. Las mutualidades nacieron entre 1957 y 1958
como organizaciones empresariales, esto es, varios aos antes de la ley
16.744 de 1968. Por lo tanto nacieron con una autonoma de gestin que
justamente explica en parte importante su xito. El propio legislador, a
objeto que las mutuales continuaran con la autonoma de accin que tenan
antes de la ley, fij como contrapartida que por definicin legal los
adherentes de una mutualidad fuesen solidariamente responsables por las
obligaciones de sta.
Transcurridos casi 50 aos, en un mundo tan globalizado como es que hoy
vivimos, tal autonoma es an ms necesaria, ya que las empresas tienen el
desafo de mejorar continuamente su competitividad y es obvio que
cualquier proposicin contra la autonoma de gestin de las mutualidades
resultar ser una proposicin contra el desarrollo.
5. Estado Subsidiario. Cuando nacen las mutualidades, el concepto en boga
era el del Estado Empresario. Pese a ello, desde sus inicios stas fueron
dirigidas y gestionadas con xito por el sector privado. Ello evit al Estado
asumir una funcin social difcil y onerosa. Es evidente que el sistema como
tal se anticip en varias dcadas al concepto de Estado Subsidiario que hoy
asumimos como un hecho y un derecho, y que nos est entregando tantos
beneficios en reas tan diversas de la economa como educacin, finanzas,
servicios de infraestructura, transporte, energa, etc.
El concepto de Estado Subsidiario valida la existencia de un ente estatal
como el INP, que atienda las necesidades de trabajadores, que no han
optado por el sistema mutual. Pero a la vez hace necesario delimitar con
toda claridad hasta donde llegar la accin del Estado.
En tal marco, en nuestra opinin, son contrarias al sistema las iniciativas
gubernamentales tendientes a expandir la accin del INP para transformarlo
en una cuarta mutual, lo cual obviamente nada tiene que ver con su rol
subsidiario tradicional. Si existe una decisin poltica de fortalecer un INP
para competir a la par con las mutualidades, sta debiera necesariamente
enmarcarse en los principios del Estado Empresario, garantizando
inequvocamente que actuar sujeto a idnticas exigencias a las aplicadas a
estas entidades.
6. Competencia entre mutualidades. No cabe duda que los usuarios de
cualquier servicio se benefician si ste se entrega en un marco de
competencia. Las mutualidades no han sido una excepcin y compiten entre
ellas a lo largo de todo el pas. Como se trata de un mercado donde el
precio esta regulado, la competencia se basa estrictamente en la calidad de
los servicios ofrecidos tanto curativos como preventivos. Sin embargo, para
que la competencia sea beneficiosa se requiere adems que sea leal. Ello
obliga a definir claramente cules servicios estn incluidos en la cotizacin,
que no es otra cosa que la tarifa o precio regulado del seguro, y cules
deben considerarse separadamente de ste o simplemente no entregarse.
Todo ello con el fin de asegurar la solidaridad del Sistema en resguardo de
las empresas de menor tamao.
Este pilar bsico de la competencia leal nos hace sostener que toda
proposicin destinada a aumentar la competencia, eliminando barreras de
entrada y permitiendo la presencia de nuevos actores, slo pudiera darse en
la medida que vaya acompaada de un sistema de compensaciones hacia
las actuales mutualidades, por los altos costos fijos que les genera la
obligacin de tener hospitales propios.
7. Directorios Paritarios. Los Comits Paritarios en las empresas han sido un
aporte importante para la divulgacin y desarrollo de la prevencin. La
presencia de sus representantes en los directorios de las mutualidades, ha
permitido que stos no pierdan nunca de vista que el fin ltimo del sistema
es tener trabajadores sanos y as contribuir al xito de las empresas. La
presencia de dos estamentos diversos en los directorios, genera un
equilibrio de intereses que facilita que los entes contralores confen en la
autonoma de gestin antes comentada.
8. Una fiscalizacin orientada a resultados. La fiscalizacin del Estado debe
orientarse a velar por una competencia leal entre los actores y a que los
derechos de los trabajadores estn bien resguardados. Todo ello sin obstruir
la necesaria autonoma de gestin que necesitan las mutualidades. Toda
fiscalizacin que vaya ms all de ello terminar por ahogar el sistema.
Seores Adherentes, nuevamente los invito a defender con energa y
decisin, cada vez que sea necesario, estos ocho pilares que explican el
xito del Sistema Mutual que ha beneficiado a trabajadores, empresarios,
empresas, al Estado y al pas en general.
3.15. El futuro
El futuro ya est presente porque en varios mbitos los niveles de
accidentabilidad son cercanos al 1%. Tiene relacin con entender de
corazn la prevencin, internalizarla y actuar en consecuencia.
Tasas de ese tipo ya se estn logrando en el sector minero. Suena justo,
porque uno de los factores que dio inicio profesionalmente a la seguridad en
Chile fue el accidente en la mina El Teniente el ao 1945.
102 JUAN BRAVO C.
Un caso puede ayudar a entender el nuevo espritu con que se est

abordando la seguridad en ese mbito: un amigo, Alejandro Kbler, Gerente
General de una empresa constructora con sede en Santiago cuenta que en
Julio de 2006 tuvo que viajar a una gran Compaa minera privada en el
Norte de Chile, mandante de un proyecto que ellos realizan all. El motivo
fue el accidente menor de un operario, quien literalmente se machuco un
dedo (sin riesgo de perderlo ni nada cercano) por un movimiento mal
realizado. Alejandro, en carcter de Gerente General tuvo que ir
personalmente a explicar a los altos directivos de la compaa mandante el
hecho, junto con detallar todo su sistema preventivo y las acciones
concretas que surgiran del accidente (temas por lo dems bastante
tcnicos, con bsqueda de causas races y mucho ms). Signific estar todo
el da en la mina y reconoce que este hecho claramente arriesg la
continuidad del proyecto. Dice: en esa compaa y en la nuestra nos
creemos la prevencin.
Reflexiona: la nueva mentalidad es que adems de volver con algo de
dinero, es volver a casa sano y eso es una obligacin concreta y real de
todos. Si uno se lo propone, lo logra.
El Superintendente de Seguridad Social, Javier Fuenzalida, aporta90: En la
medida que el dueo o el gerente principal aquel que toma las
decisiones no est incorporado en estas medidas, todo el tema de la
prevencin puede llegar a ser slo discursivo.
Otro ejemplo es Enami Ventanas, con su forma de implementar el control de
prdidas la tasa de accidentabilidad cae cada vez ms (ver anexo 5).
Foco en la prevencin
Otro aspecto de lo parece ser el futuro es que el foco de las organizaciones
administradoras del seguro contra riesgos de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales ser la prevencin, subcontratando los
servicios de salud y de rehabilitacin que sean necesarios.
Hoy todava el foco est puesto en la reaccin. Se aprecia en el presupuesto
que se destina, bastante menor, slo el 11%, el diseo debera contemplar
en forma automtica el incremento de ese porcentaje, de tal forma que en
un plazo no mayor a cinco aos llegara al 50%.
De hecho, ya en varios de los hospitales del sistema de mutualidades hay
capacidad ociosa que los ejecutivos venden como atenciones extra ley. Es
necesario porque deben financiar el costo fijo, sin embargo, es otro negocio.
90
Revista Neoprevencin, Otoo 2005, p. 5.
Una medida de este tipo ayudara a disminuir sus costos fijos al deshacerse
de la infraestructura hospitalaria y podran destinar un porcentaje cada vez
mayor de sus recursos a la prevencin. De paso resuelve un potencial
conflicto frente a lo que prestadores del mbito de la curacin de la salud
consideran competencia desleal.
Por supuesto, el traspaso de los hospitales a otras instituciones debe ser
hecho con Responsabilidad Social, con la finalidad de beneficiar a todos.
91
Explica el Superintendente de Seguridad Social : La baja accidentabilidad
seala otros desafos, porque ahora el modelo necesita menos hospitales,
por ejemplo. Nosotros lo tenemos claro y lo hemos conversado directamente
con los directorios de las mutualidades, en el sentido que el nfasis tiene
que estar puesto ahora en la parte preventiva. Lo que hemos sealado como
Superintendencia es que las mutualidades deben trabajar en conjunto,
implementando polticas de accin que no solamente sean aplicables a los
afiliados de una mutual en particular; sino que al sistema en su conjunto. La
accidentabilidad tiene niveles distintos dependiendo del sector, por lo tanto
necesitamos incorporar en la cadena de produccin a todos los actores.
92
Precisa Hctor Valencia, Gerente General del IST, el problema de fondo :
Los cambios experimentados por los procesos industriales, con el paso del
tiempo conllevan tambin nuevos riesgos para los trabajadores, de los
cuales es necesario tomar conciencia y ver cules de ellos deben ser
incorporados. Hacerlo requiere tambin aumentar la inversin destinada al
mbito preventivo. En la actualidad los requerimientos de la estructura de
costos en el mbito curativo es de 50%, en cambio la ocupada para el
sistema preventiva es muy inferior llegando slo a 12,5%. Debido a las
exigencias que nos impone la globalizacin de los mercados y los acuerdos
comerciales, debiramos elevar de 2 a 2,5 veces la inversin actual en
prevencin. Estamos concientes que no se puede pretender llegar a ese
30% sin racionalizar el gasto de 50% destinado a las funciones curativas.
Educacin
Falta ir a otro nivel de educacin en prevencin, mucho ms all de lo que
est logrado. Se aprecia en variados detalles:
Todava falta mucho en cuanto a crear conciencia, una gran parte de
las empresas se mueve en la seguridad laboral slo frente el temor
del aumento de la prima y no entiende la prevencin.
91
92
104 JUAN BRAVO C.
Todava un gran porcentaje de los trabajadores no toma conciencia

del autocuidado y lo ven como una imposicin.
Todava los montos invertidos en prevencin son considerados
gastos en lugar de inversin (tanto en la parte privada como pblica
del sistema de seguridad profesional), error contable y sobre todo
mental que lleva a ver con desagrado el desembolso que debe
hacerse.
Todava no se aprecia en la mayora de las empresas
(especialmente pequeas y medianas) que todos sus integrantes
tengan el desafo de eliminar completamente el flagelo de los
accidentes y enfermedades profesionales.
93
Samuel Chvez, gerente de Prevencin del IST, explica : La prevencin es
un campo propicio para hacer de ella una Causa. Todava hay decenas de
miles de compatriotas nuestros, y que son tambin padres, hermanos, hijos
y esposos como nosotros, que se accidentan en el trabajo; cientos de ellos
mueren en lo que es un contrasentido descomunal: mueren en el acto de
ganarse la vida, y muchos quedan con secuelas incapacitantes para el resto
de sus vidas. La Causa de la prevencin es, desde luego, una causa por la
vida y por el bienestar de las personas. Recordemos que Vctor Frankl
planteaba que la prdida de sentido tiene que ver con la prdida de valores.
Y en nuestra sociedad actual hace falta que todos contribuyamos a la
conservacin de los valores.
Incorporar a las pequeas y microempresas

Es muy relevante no slo la incorporacin fsica de las pequeas y
microempresas sino tambin la incorporacin a la cultura de la prevencin.
94
Sigue Javier Fuenzalida : Las grandes compaas, sin lugar a dudas, han
entendido que la prevencin es un factor importante y la han incorporado a
su cadena de valor. Es por eso que sus niveles de accidentabilidad son
mucho menores que el 7%. La mediana empresa tambin tiene esta
disposicin, pero el gran desafo es la pequea y microempresa.
Las grandes empresas tienen esto incorporado porque se han dado cuenta
que en la medida que el trabajador se accidenta o se enferma, la
consecuencia directa es que pierde efectividad la persona y eficiencia la
empresa. Porque aunque lo pueda remplazar por otro, el nuevo tiene que
ser capacitado, aprender la labor y adquirir el mismo nivel de experticia del
anterior. El tema est en que hay que hacer esto entendible a la pequea y
93
Revista Neoprevencin, Primavera 2006, p. 24.
94
microempresa; donde, adems, el margen es ms crtico: si a una empresa

que tiene 10 trabajadores se le va uno, le significa 10% de su masa efectiva,
por lo que puede perder 10% de su eficiencia. En este contexto, la
prevencin es el elemento ms importante.
Trabajar en Responsabilidad Social

Sin duda que la principal labor de la seguridad y salud laboral en Chile es
parte de un todo mayor que es la Responsabilidad Social, no slo
empresarial.
Se requiere una instancia de trabajo comn entre todos los actores y
programas concretos de trabajo que ofrezcan una solucin integral.
95
Hctor Valencia explica: Nuestro sistema apunta a que la gente trabaje en
las mejores condiciones posibles y podamos evitar que se enferme, porque
la idea de nuestra organizacin no es curar a las personas sino mantenerlas
sanas A travs de la Neoprevencin estamos trabajando con algunas
empresas que ya estn en el tema [RSE] interactuando para colaborar en el
mejoramiento, por ejemplo, de polticas ergonmicas, de sistemas de control
de contaminantes y de ruidos. Agrega: con transparencia.
Otros perfeccionamientos
Otros perfeccionamientos que se aprecian necesarios en el diseo del
sistema de seguridad laboral son:
La forma en que se organiza el directorio de las mutualidades, para
tender a su profesionalizacin y con rentas de mercado. Dice el
presidente del IST, seor Rodolfo Garca: se requiere generar
96
directorios potentes de las mutualidades .
Establecer una relacin entre la prevencin y el aporte a la creciente
necesidad de certificaciones en calidad, seguridad, medio ambiente,
RS y otras.
Cuidar los costos. El sistema de mutualidades como traspasador de
costos ya muri dice don Rodolfo Garca, el nuevo tiene que
sobrevivir a las tasas vigentes, con los costos actuales de las
empresas. Realmente significa hacer gestin. Especialmente
relevante es abandonar el costo fijo de la mantencin de la
95
Revista Neoprevencin, Primavera 2006, pp. 15-16.
96
Le consta al autor que las empresas corren graves riesgos cuando el directorio es dbil y la
administracin queda suelta, es el mejor diagnstico de lo que sucedi, por ejemplo, con la
empresa Ambrosoli.
106 JUAN BRAVO C.
infraestructura para la salud costo que por lo dems es de mayor

velocidad de crecimiento, 10% anual.
Disear una forma de comunicacin tanto de los logros en seguridad
y salud ocupacional como del diseo de la forma en que se logr.
Tambin lo que se refiere a comunicar incidentes o accidentes que,
si no se hace correctamente, pueden incrementar el dao.
Mayor involucramiento del gobierno, por ejemplo, en una
superintendencia especfica para la seguridad y salud ocupacional.
97
Explica Hctor Valencia : No me cabe ninguna duda que si las
mutualidades hubiramos empezado nuestra operacin en 1981, hoy
en da existira una superintendencia de seguridad de riesgos del
trabajo. Y no digo con esto que el organismo fiscalizador hoy
existente lo haga mal, sino que lo hace de acuerdo a las normas que
datan del ao 1940 en adelante y que no tiene nada que ver con
estos organismos intermedios que son corporaciones de
administracin privada.
Ampliar todava ms el universo de personas cubiertas, por ejemplo,
directamente los empresarios. Hoy estn cubiertos los trabajadores.
Entre otras posibilidades.
3.16. En conclusin: claves de las reglas del juego

Incorporo en esta conclusin tanto lo ya realizado en la Seguridad y Salud
Ocupacional como los desafos futuros, para que el modelo que de aqu
surja comience actualizado.
Aprendimos que se pueden lograr grandes resultados con el diseo
apropiado del sistema. entonces, cules son las claves del diseo que
pueden ser replicadas en otros mbitos?
1. Visin sistmica en la forma de abordar el flagelo de los accidentes y
enfermedades profesionales, con una mirada antes, durante y despus
de los sucesos, prevencin y reaccin (inmediata y despus). Es decir,
prevencin, prestaciones mdicas y econmicas y rehabilitacin fsica y
reeducacin profesional. Poco a poco el foco se mueve desde la
reaccin a la prevencin.
2. Responsabilidad solidaria, en la forma de un sistema de reparto que
mezcle inteligentemente lo social (una prima pareja del seguro) con lo
individual (incentivos flexibles, como el aumento de tasas cuando
97
aumenta la accidentabilidad y viceversa). Dice la Sra. Mnica

98
Villablanca , Fiscal del IST: La responsabilidad solidaria es cotizar de
acuerdo con las posibilidades y recibir de acuerdo con las necesidades.
3. Social, que el universo de personas y organizaciones beneficiadas
directa o indirectamente con la existencia del sistema de seguridad
profesional sea lo ms amplio posible, evitando cualquier forma de
discriminacin.
4. Sin fines de lucro, es importante porque hay mbitos donde es difcil
compatibilizar las justas ganancias con la equidad social. As ha
funcionado en Chile, aunque los expertos advierten que no se puede ser
dogmtico en esto. En Argentina y Colombia estas funcionan bien como
Sociedades Annimas.
5. Competitividad entre las mutualidades, esto es fundamental para que el
sistema progrese y los clientes se beneficien. Aunque habra que
agregar que al mismo tiempo se ha dado una sana cooperacin entre
ellas, lo que hay se denominara Coopetencia (una nueva palabra del
mbito de la gestin)
6. Administracin privada y regulacin estatal. Esto es vital para la mayor
eficiencia y funcionamiento de largo plazo, evitando los vaivenes del
mundo poltico. La regulacin se da a travs de una superintendencia,
en este caso de seguridad social. Aunque mejor sera una
superintendencia dedicada exclusivamente a la seguridad y salud
ocupacional, con un tipo de fiscalizacin que aporte y no ahogue la
necesaria autonoma ni la competitividad.
7. Autofinanciamiento, que no dependa del aporte estatal ni de grandes
fondos de organizaciones internacionales o empresas privadas, ojal
con muchos socios que paguen cuotas pequeas.
8. Participacin de todos, directivos y trabajadores, a travs de comits
paritarios y en las responsabilidades siguiendo patrones tcnicos, por
ejemplo, eleccin de los miembros de ese comit dentro de personas
con competencias en seguridad.
9. Apoyo especializado, por ejemplo, los departamentos de prevencin de
riesgos y comits paritarios y toda una red de prevencionistas y de otros
profesionales de las administradoras del seguro y de otros actores.
10. Seguridad en todo momento y lugar, en el trabajo, trayecto y casa.
98
Entrevista (2006).
108 JUAN BRAVO C.
11. Sensibilizacin a todo nivel, ha sido y es una labor permanente de todos

los actores, similar a lo alcanzado en mbitos relacionadas, como la
gestin de calidad.
12. Fuerte nfasis en la Gestin, es decir, hacer mucho con poco, provocar
el cambio y cumplir con gran motivacin los grandes desafos del
sistema de seguridad laboral. Una ayuda de la ley ha sido fijar mximos
de los ingresos destinados a administracin. Un mrito del sistema de
mutualidades, seala Melquicedec Fernndez, ha sido demostrar que
es posible ser eficiente administrando un recurso, el aporte de 1,7% de
las remuneraciones imponibles, versus otros sistemas con mucho ms
recursos pero que no pueden exhibir estos logros. Es una verdadera
revolucin.
Concluir el captulo con algunas reflexiones:
a) Una gran idea social puede tener su origen en la empresa privada. Sin el
ejemplo de las mutualidades, en la prctica, seguramente hubieran
prevalecido diseos menos eficientes en este campo (los seguros y las cajas
estatales)
b) Es un sistema perfectible y se aprecia que se est trabajando en
perfeccionarlo.
c) Es un excelente ejemplo para evitar la IRS en otros mbitos.
CAPTULO 4. OTRAS EXPERIENCIAS PARA EVITAR

LA IRS
La misin de forjarse una autoridad sirviendo a aquellos
que estn bajo su responsabilidad puede dar a ese
hombre, o a esa mujer, un verdadero objetivo en esta vida.
Es una misin que conlleva un propsito y un sentido [A
propsito del liderazgo personal].
Hunter (1999, p. 163)
El Enfoque a la Seguridad y Salud Ocupacional en Chile presentado en el

captulo anterior es solamente un ejemplo.
Conoceremos y aprenderemos aqu de otros casos positivos donde se estn
dando pasos para reducir o evitar IRSs. Cada uno nos ayudar a definir y
perfeccionar el modelo para evitar la IRS.
Por supuesto, hay una diferencia tenue entre una experiencia que evita una
IRS y otra que fomenta la RS.
Veremos:
4.1. Combate a la polio, ciudadanos contra la pobreza
4.2. El Hogar de Cristo
4.3. Teletn en beneficio de los nios discapacitados
4.4. Grandes campaas pblicas
4.5. Una nueva conciencia frente al tabaquismo
4.6. El banco de los pobres
4.7. Otras experiencias de evitar las IRSs
4.1. Combate a la polio, ciudadanos contra la pobreza

Cuenta el conocido autor e investigador de la Universidad de Columbia
Jeffrey Sachs acerca del combate a la polio por el Rotary International
desde hace 20 aos: A mediados de los 80, haba ms de 300.000 casos
de polio en el mundo, a pesar de la erradicacin de la enfermedad en los
pases ms ricos, donde la vacunacin era de rutina. Rotary asumi el
desafi de eliminar esa enfermedad entre los ms pobres.
En lugar de esperar a que los polticos emprendieran el combate, los
Rotarios tomaron la delantera. Pocos aos despus, la OMS y otros
organismos internacionales se unieron a la causa. Para 2006, la polio se
haba reducido a menos de 3.000 casos al ao La clave es asociar una
110 JUAN BRAVO C.
idea audaz con una tecnologa prctica y poderosa y luego avanzar a travs
de una accin ciudadana masiva.
Luego explica como estas mismas lecciones se pueden aplicar a los
Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) que los gobiernos del mundo
adoptaron en 2000 para el 2015, por ejemplo:
Bajar en 75% la mortalidad infantil.
Terminar con el hambre en frica.
Terminar con las muertes por malaria.
Muestra como son factibles de cumplir y establece un imperativo
humanitario: Lleg la hora de que las organizaciones voluntarias
emprendan un esfuerzo masivo para implementar los ODM a travs de la
accin privada. No necesitamos esperar a los polticos.
4.2. El Hogar de Cristo

Es una gran obra iniciada por el Padre Hurtado. En el bien elegido ttulo Un
fuego que enciende otros fuegos (2005, pp. 18-19), el mismo relata: Una
noche fra y lluviosa [octubre de 1944] se me acerca un pobre hombre con
una amigdalitis aguda, tiritando, en mangas de camisa, que no tena donde
guarecerse. Su miseria lo estremece. Pocos das despus, el 16 de octubre,
dando un retiro para seoras en la casa del Apostolado Popular, habla, sin
haberlo previsto, sobre la miseria que hay en Santiago y la necesidad de la
caridad: Cristo vaga por nuestras calles en la persona de tantos pobres,
enfermos Y as nace el Hogar de Cristo. A la salida del retiro, recibe las
primeras donaciones: un terreno, varios cheques y joyas.
En mayo de 1945, el Arzobispo de Santiago, Mons. Jos Mara Caro
bendice la primera sede del Hogar de Cristo. Al ao siguiente se inaugura la
Hospedera de la calle Chorrillos. Poco a poco, el Hogar de Cristo crecer
hasta niveles admirables Su propsito es no contentarse con dar
alojamiento: una de las primeras cualidades que hay que devolver a
nuestros indigentes es la conciencia de su valor de personas, de su dignidad
de ciudadanos, ms an, de hijos de Dios.
En el mismo libro, en su carta dictada cuatro das antes de morir, 1952, dice
(2005, pp. 181-182): Los nios vagos, recogidos uno por uno en las fras
noches de invierno, han llenado la capacidad del Hogar. 5.000 vagan por
Santiago Si pudiramos recogerlos a todos y darles educacin! Los
ancianos tambin tendrn su Hogar, es decir, el afecto y cario que no les
puede brindar un asilo. Para ellos quisiramos que la tarde de sus vidas sea
menos dura y triste. No habr corazones generosos que nos ayuden a
realizar este anhelo?.
El extraordinario crecimiento y notables aportes a la sociedad de esta

institucin son tambin inspiradores, por ejemplo, en:
Sensibilizar a grandes grupos de personas.
Buscar educar a las personas que atienden.
Trabajar con efectividad y productividad, es una palabra, con gestin.
Es una obra que ya es internacional y que ha sido de gran ayuda en
reaccionar frente a la pobreza.
4.3. Teletn en beneficio de los nios discapacitados

La conocida Teletn se realiza en Chile desde hace 28 aos y sus logros
son increbles en la recuperacin de la discapacidad, por ejemplo, ms de
50.000 nios se han beneficiado a la fecha.
Tambin ayuda a crear conciencia en el mundo pblico y privado respecto a
facilitar el desplazamiento, otorgar fuentes laborales y en general facilidades
para los discapacitados, integrndolos a la sociedad. Cunto ms se
podra lograr con la participacin activa de la autoridades?
Llama la atencin que si se presenta a la ciudadana una IRS con buena
comunicacin, efectivamente esta reacciona y toma conciencia.
Tambin que si se presenta un buen plan a los empresarios, estos apoyarn
esa obra, aunque sea solamente en trminos comerciales o de conveniencia
econmica. No hay problema, igual los recursos llegan a los nios.
Aunque la evidencia muestra que al mismo tiempo que se da el trato
comercial (ellos obtienen beneficios con la mayor venta y entregan una parte
de esos ingresos a la Teletn) tambin los dueos e integrantes de la
organizacin hacen aportes filantrpicos.
En la Teletn 2006 (1 y 2 de diciembre) nuevamente se alcanz la meta
reunindose una suma superior a los US $ 23 millones. Esta es la principal
fuente de financiamiento de esta obra que ya cuenta con diez institutos a lo
largo de Chile y que est siendo replicada en otros pases de Iberoamrica.
Cabe destacar la entrega y el entusiasmo de las personas del mundo de la
TV, del Banco Chile que hace las recaudaciones y, en especial, el liderazgo
de Mario Kreutzberger, Don Francisco.
Teletn Ecuador
Y no es slo en Chile, en la mayora de los pases de Latinoamrica ya hay
una versin de la Teletn.
112 JUAN BRAVO C.
Por ejemplo, en Ecuador99: Un grupo de artistas nacionales y extranjeros de

Teletn recaud fondos para los nios con cncer uni ayer para recaudar
fondos, en la edicin 15 de la Teletn. Este ao la ayuda se destinar para
los nios enfermos de cncer de SOLCA, de Guayaquil.
La Teletn del ao anterior recaud 1.100.000 dlares, que sirvieron para
que las instituciones como Fasinarm amplen su infraestructura. Este ao la
ayuda tambin servir para Fasam (Fundacin Accin Civil de la Armada
Nacional) y la fundacin Hogar de Cristo.
4.4. Grandes campaas pblicas

En Chile se han realizado varias grandes campaas pblicas que
efectivamente han resuelto importantes flagelos que afectaban a la sociedad
en ese momento, por ejemplo:
La gran campaa realizada en los aos 40 para disminuir las
enfermedades venreas tuvo un extraordinario xito.
La gran campaa contra el clera en los aos 80 nos tena a todos
con una serie de cuidados que supimos cumplir. Los colegios
tuvieron un rol central.
Hay muchas otras acciones similares, como el apoyo que como poblacin
otorgamos a la realizacin de Censos.
Cuando las cosas estn bien hechas, existe un gran desafo, hay mstica,
motivacin, comunicacin adecuada y buena organizacin, se logra.
4.5. Una nueva conciencia frente al tabaquismo

Una reciente legislacin en Chile (2006) est comenzando a abordar el tema
del tabaquismo y su difusin. Acciones como la separacin de sectores para
fumadores y no fumadores, prohibir fumar en lugares pblicos, no vender
cerca de colegios y otras medidas es el inicio de algo.
Por supuesto que falta mucho y es urgente abordar, todava hay publicidad
de cigarrillos que seguramente ser eficaz en iniciar a nios en esta IRS.
Tambin hay una serie de acciones encubiertas que lo promueven, como en
el cine y la TV chilena.
99
Domingo 3 de diciembre del 2006 El Comercio de Guayaquil, p. 41.
Una pelcula estrenada en el 2006, Gracias por fumar, satiriza ese tipo de
100
conducta , cmo la publicitada seleccin en The Great Place to Work de
una empresa del rubro del tabaco?
Nos falta sincerar, porque no se trata tampoco de eliminar el rubro, una
produccin moderada dirigida a los adictos es necesaria, pero en ningn
caso promover el consumo. Tambin hay que iniciar acciones para
rehabilitar.
Otra perspectiva del problema es el derecho al aire limpio.
Un estudio realizado en 24 pases por la Universidad de Harvard
(www.tobaccofreeair.org) muestra con precisin que la contaminacin es
casi nueve veces mayor en los recintos para fumadores en comparacin con
los de no fumadores.. La cantidad de partculas finas en el aire es de 317
microgramos por metro cbico en los sitios de fumadores, versus 36 en los
101
lugares libres de humo del tabaco .
Un camino es seguir las recomendaciones del tratado antitabaco promovido
por la Organizacin Mundial de la Salud.
100
Nick Naylor es un spin doctor, vocero de Big Tobacco y personaje protagnico de Gracias
por fumar, una comedia satrica dirigida por Jason Reitman que aborda uno de los
fenmenos mediticos ms fascinantes de los ltimos tiempos: el oficio de mostrar los
beneficios de acciones polticas o emprendimientos comerciales cuestionados o
derechamente impresentables. Naylor defiende los cigarrillos. La base del oficio no es tanto
mentir (o al menos no hacerlo completamente), sino darles giros (de ah la expresin
spinning, girar en ingls) a los argumentos de los contrarios. El truco no es evadir a las
instituciones ni el juicio de la opinin pblica, sino confundirlas un poco, retrasar el
contraataque, dar informacin tergiversada o en ltima instancia hacerse la vctima. cono
sera el vaquero Marlboro, que fumaba solitario cuidando su ganado. El smbolo se
desmoronara 40 aos despus cuando dos de los modelos que encarnaron al vaquero
humeante Wayne McLaren y David McLean murieran de cncer a los pulmones.
La estrategia del hroe de Gracias por fumar para hacer crecer el consumo del cigarrillo
frente a las amenazas restrictivas es volver a la vieja prctica de asociarse con el cine. El
productor y lobbysta le confiesa que la nica manera de evadir la legislacin y presentar una
marca de soslayo (en lo que en publicidad se llama placement) es hacer fumar a los
protagonistas en el espacio exterior (obviamente despus de una escena de sexo). Un hecho
que recuerda vagamente uno de los ltimos anuncios insertos de tabaco en pelculas
norteamericanas antes de que las regulaciones y la mala fama hicieran caer en desgracia
la prctica, cuando en 1980 Philip Morris pag 42 mil dlares para que Luise Lane fumara
unos Marlboro Light en Superman II. El Mercurio, 10 de septiembre de 2006.
101
Entre los pases con menor contaminacin por tabaco, seala el estudio, estn Irlanda y
Nueva Zelanda. Curioso, estn tambin entre los pases ms socialmente responsables y
los ms ricos.
114 JUAN BRAVO C.
4.6. El banco de los pobres

A nivel internacional, es bien conocida la experiencia de Muhammad Yunus,
creador de Grameen Bank, ms conocido como El banco de los pobres,
donde con crditos pequeos, bien focalizados principalmente en grupos de
mujeres y con avales cruzados, ha sacado de la pobreza a ms de 15
millones de personas (nunca acept la ayuda del Banco Mundial y otras
organizaciones internacionales porque considera que sus polticas estn
erradas y crean ms pobreza, en todo caso, hoy estn cooperando).
Dice el mismo Yunus (1999, p. 258): Nos hemos rebelado contra los
mtodos tradicionales de lucha contra la miseria: hemos distribuido dinero
sin entregar ninguna formacin anterior. Por qu procedimos de esta
manera? Porque los seres humanos poseen un don innato, el de la
superviviencia.
Los nmeros son extraordinarios, la tasa de retorno es del 98%, el 94% de
sus clientes son mujeres y opera en ms de 60 pases en el mundo.
El banco ha resultado un ejemplo en el mundo y son muchas ms las
iniciativas que se estn realizando con base en su modelo.
Considera Yunus que el crdito debera ser un derecho humano.
4.7. Otras experiencias de evitar las IRSs

Existen muchas ms experiencias que estn ayudando a superar IRSs, por
ejemplo:
El creciente apoyo a los pueblos originarios. La diversidad cultural es un
valor y es posible que aprendamos a tener una mayor calidad de vida al
reencontrarnos con formas de vivir en armona con la naturaleza. Incluso
102
poco a poco se fomenta y recuperan lenguas originarias . Un
argumento a favor es de UNESCO: las personas bilinges y multilinges
tienen ventajas sobre los monolinges, pues sus mentes son ms
flexibles y su capacidad de pensamiento es ms rpida103.
Desde 1999, cada 24 de junio, Chile conmemora el Da Nacional de los
Pueblos Indgenas. La fecha coincide con el solsticio de invierno, que
para nuestras comunidades originarias marca el fin de las cosechas y el
inicio del perodo de siembra. Es el momento en que el Sol regresa a la
102
En Chile se reconocen en la prctica 9 pueblos originarios y sus respectivas lenguas:
Mapuche, Aimara, Atacameo, Quechua, Rapa Nui, Colla, Alacalufe-Kawsqar, Yamana-
Yagn y Diaguita
103
El Mercurio de 22 de octubre de 2006, E11.
Tierra para renovarlo todo, los brotes comienzan a salir, los animales
104
cambian su pelaje y el agua de los ros se recicla .
La valoracin a la mujer. Aunque en Chile recin la mujer tuvo derecho a
voto presidencial en 1952 (y municipal en 1947), desde entonces hay
una creciente y rpida valoracin, disminuyendo cada vez ms diferentes
formas de discriminacin y violencia.
Hoy la mujer participa en todo tipo de actividades y el respeto aumenta,
por ejemplo, en el trato que recibe cuando es maltratada, con diferentes
formas de ayuda y de accin para ella y eventualmente para el agresor.
Comprese esta situacin solamente con una generacin atrs, cuando
su denuncia contra el agresor especialmente si era su esposo era
ms bien motivo de risa que de apoyo.
Es necesario continuar y reforzar este camino.
Evitar la contaminacin por los motores de combustin en automviles.
Las acciones para limitar esta forma de contaminacin han tomado una
105
de las formas ms avanzadas en California . Tanto, que en algunos
aspectos es ms dura que los acuerdos de Kyoto.
A propsito, en Chile, en una malentendida solidaridad, los dueos de
vehculos ms antiguos que contaminan ms y protagonizan ms
accidentes pagan permisos de circulacin de menor valor,
generndose un crculo vicioso, tambin llamado incentivo perverso. En
los pases ms avanzados en RS el pago es parejo para todos, por el
derecho a uso y simplemente no se permite circular a un vehculo que
contamina. Si la autoridad de verdad quiere ayudar a esas personas,
debe hacerlo en forma directa por ejemplo, comprando su actual
carro evitando traspasar a la comunidad los enormes costos sociales
104
Publicacin del Gobierno de Chile, Ministerio de Planificacin, Programa Orgenes, 2005.
105
El fiscal general de California, Bill Lockyer, ha demandado por sumas millonarias a los
seis principales fabricantes de automviles acusndolos de ocasionar daos al medio
ambiente. La accin viene luego de una ley que regula las emisiones de los llamados gases
invernaderos. La accin emprendida por Lockyer afecta a grandes empresas
estadounidenses y japonesas General Motors, Ford, Chrysler, Toyota, Honda y Nissan y
contiene cargos sumamente duros contra ellas. Entre las acusaciones est el haber
provocado graves perjuicios a la salud de los californianos, haber ocasionado que los
contribuyentes destinasen mucho dinero a atacar las consecuencias de la degradacin del
medio ambiente y haber causado un aumento sustancial de la polucin que durar aos
revertir. Tambin se refieren al impacto del cambio de clima en California durante este siglo:
1. Olas de calor y calor extremo en Los Angeles de 4 a 8 veces.
2. Aumento de las muertes relacionadas con el corazn desde 2 a 7 casos.
3. Reduccin de bosques alpinos y subalpinos de un 50% a un 90%.
4. Reduccin de la nieve en sierras de un 30% a un 90%.
La Tercera. Viernes 22 de Septiembre de 2006.
116 JUAN BRAVO C.
de fomentar ese tipo de vehculos en las calles, como otro caso del
efecto hoyo en la calle, ese costo social es muchas veces mayor al costo
de un automvil.
Evitar el efecto invernadero. Junto con los acuerdos de Kyoto para
reducir las emanaciones y tener un planeta ms saludable. Hay un
esfuerzo destacable que ha venido realizando Al Gore, vicepresidente de
los Estados Unidos durante el gobierno de Bill Clinton, para sensibilizar
a la opinin mundial al respecto. Gore ha realizado ms de 1.000
conferencias. Incluso, se realiz una pelcula, dirigida por el director
David Guggenheim, Una verdad incmoda (2006), que le tiene como
principal protagonista. Es un documental que advierte sobre los
delicados cambios climticos mediante un buen discurso, bellas
fotografas, reportajes y una excelente presentacin del mensaje. El
objetivo es lograr que los polticos particularmente de Estados
Unidos tomen conciencia y comiencen a cambiar las cosas. Es
interesante destacar un mensaje de Al Gore en la pelcula: este cambio
hacia una vida mejor no significa que las empresas van a perder, todo lo
contrario, surgirn nuevas oportunidades de negocios.
Evaluacin para el aprendizaje. Es conocida la importancia de realizar
un buen seguimiento y retroalimentacin en la educacin. La educadora
Carin Taylor propone un mtodo ampliamente difundido que tiene su
base en el sistema de semforos.
Dice: Marca con un rojo si no has logrado el aprendizaje esperado.
Coloca amarillo si slo has captado parte de la materia. Usa el verde si
has comprendido Averiguar cmo estn aprendiendo nuestros
escolares en la sala de clase pareciera ser clave para alcanzar lo que
todo Chile quiere: mejorar la educacin. As lo entendieron al menos los
profesores que acaban de asistir a un seminario que dict en Santiago,
Concepcin y Puerto Montt la experta inglesa Carin Taylor. El mensaje
de esta historiadora fue clarsimo y cada asistente se llev ms de 10
formas concretas que aseguran un avance. Evaluacin para el
aprendizaje es el concepto. Y no hay tiempo que perder. Para medir y
mejorar el aprendizaje, Taylor propone identificar objetivos y resultados
de cada clase junto con definir los criterios de evaluacin y compartirlos
con los alumnos. De este modo valora que al inicio de cada leccin el
profesor especifique con un ttulo en el pizarrn que se aprender y su
objetivo. Aconseja aplicar la tcnica del semforo antes de terminar la
hora pedaggica. Las metas u objetivos deben ser especficos,
medibles, accesibles, relevantes y en un tiempo limitado (Taylor 2006).
CAPTULO 5. MODELO PARA EVITAR LA IRS

Un concepto de erizo [la estrategia de la compaa] no es
una meta de ser los mejores, ni es una estrategia para ser
los mejores, ni es la intencin o plan de ser los mejores. Es
entender en que puede uno ser mejor.
Collins (2002, p. 155).
Previo a la formulacin del modelo para evitar la IRS veremos un resumen

de aprendizajes logrados.
Para cada IRS, la aplicacin del modelo significar elaborar programas de
accin que contienen muchos proyectos, considerando que es necesario
hacerlos bien, en el anexo 9 se puede leer acerca de Gestin de Proyectos.
Veremos:
5.1. Aprendizajes desde Visin Sistmica
5.2. Subsidiar o ensear a pescar
5.3. Resumen de aprendizajes
5.4. Modelo para evitar la IRS
5.1. Aprendizajes desde Visin Sistmica

La base conceptual de la RS es la Visin Sistmica (VS), la cual nos ayuda
a ver el todo, apreciar sus interacciones, la energa presente y descubrir
sus caractersticas distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que
no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema en su entorno, acepta la
complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la
autoorganizacin, la inteligencia de los sistemas y nuestra responsabilidad
con el bien comn.
La visin sistmica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de
nuestro futuro. A pesar del flujo constante de informacin negativa que
recibimos a diario y de reconocer que todava existen personas oprimidas o
en condiciones de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, est
ms organizado y es ms humano, lo cual se aprecia en la mayor
expectativa de vida, mejoras en el bienestar general y en que nos vemos
ms contentos Observemos como est cambiando el criterio de los nios
respecto a la naturaleza, orientndose cada vez ms al cuidado del entorno.
Adems, estamos recuperando tal vez la principal caracterstica humana: la
colaboracin.
118 JUAN BRAVO C.
Desde la amplitud de la visin sistmica, el programa debe considerar tres

aspectos precisos, lo que sucede antes, durante y despus.
Todo ello apoyado por un sistema de seales y lo que se refiere a gestin
de proyectos (ver anexo 9).
Es vital el efecto palanca de una inversin inicial, luego el sistema se
autosustenta.
Veremos tres aportes concretos de la VS en el diseo de un modelo para
evitar la IRS:
Crear crculos virtuosos.
Definir seales
Lograr el efecto palanca de una inversin inicial
Estos aprendizajes tambin nos sern tiles para los otros modelos que
presentaremos en el texto, acerca de fomentar la RS y aplicar la RSE.
Veamos los aportes:
Crear crculos virtuosos106.

La idea es aprender a elaborar sistemas que se puedan autosustentar y que
crezcan de acuerdo con la magnitud del problema.
Tambin que disminuyan cuando el problema va desapareciendo, para no
quedarnos amarrados a buenas soluciones para problemas que ya no
existen, tal como la necesidad de hospitales propios de las mutualidades de
seguridad laboral, los cuales poco a poco son ms bien un obstculo en su
rol de prevencin.
Definir seales
107
Se requiere establecer un sistema de seales . Consiste en acciones
concretas alineadas con el objetivo deseado. Por ejemplo, la limpieza en el
108
Metro de Santiago .
El sistema de seales implica que debe existir una gua clara, un propsito
bien definido.
106
En el anexo 11 se explica como crear crculos virtuosos.
107
En la seccin Alinear intereses y seales del captulo 8 se profundiza en esta materia.
108
Lograr el efecto palanca de una inversin inicial

En los crculos virtuosos es importante el efecto palanca de una inversin
inicial que el gobierno ms que recupera en el mismo ao gracias a los
beneficios de los crculos virtuosos. En el caso de las propuestas para
resolver las IRSs de ejemplo en el captulo 1, se estima que unos US $
2.000 millones seran suficientes para comenzar a girar la rueda de la RS.
Ntese que el ahorro potencial es mucho ms que 50.000 millones de
dlares y que la propuesta concreta incluye autofinanciamiento.
Ah... de paso, resuelve el problema del desempleo al crear toda una nueva
industria, la de la Responsabilidad Social.
5.2. Subsidiar o ensear a pescar

Es importante que el modelo y las soluciones que de l se extraigan
consideren la sustentabilidad en el tiempo, evitando toda forma de subsidio
permanente. Por supuesto, el objetivo es lograr la autonoma de los
afectados por una IRS.
Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un pas, como los subsidios
permanentes a las empresas, son generadores de pobreza porque no
apuntan a la autonoma sino que a la dependencia, ms bien a la
codependencia, porque se entra en un crculo vicioso de mutua
dependencia.
Se ven casos de empresas con funcionamiento irregular y prcticas de
administracin ineficientes, no obstante, viables. A ellas se ha dirigido una
ayuda de tipo permanente que luego, cuando dej de otorgarse, produjo la
109
quiebra de la empresa .
Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios
aprendan a pedir ms subsidios, en lugar de mejorar la eficiencia de su
negocio. Se aprecia, por ejemplo, en el caso de crditos a estudiantes
universitarios y a empresas, donde adems se provoca un efecto de
incentivar el incumplimiento, cuando la institucin que lo otorga, paternalista
y con buena intencin, le dice al empresario o al estudiante, si no puede
pagar en la fechano pague, entonces, los destinatarios no pagan en la
fecha y a veces no pagan nunca. Con lo cual el efecto neto final fue
aumentar la corrupcin.
109
Concretamente, en el marco de un proyecto subsidiado, una conocida empresa consultora
puso un buen gerente a cargo de una empresa de muebles, viable, aunque de rendimiento
regular. El resultado? Cuando el apoyo gerencial fue retirado, la empresa quebr. Sus
integrantes originales ya no saban funcionar de manera autnoma.
120 JUAN BRAVO C.
En el caso de la ayuda internacional, la situacin es todava ms compleja.

Existe evidencia de que sta no llega mayoritariamente a los pases ms
pobres y que en los pases receptores tiende a concentrarse en los sectores
ms pudientes, dando pie al sarcstico dicho sobre la ayuda: gente pobre
en pases ricos que ayuda a gente rica en pases pobres. Es ms, como en
el caso de algunos pases de frica, la ayuda cre dependencia,
disminuciones en la produccin interna, y finalmente perjudic al pas
receptor. Dice el economista sueco Stefan de Vylder (1994, p.8): grandes
cantidades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste
estructural) podran perjudicar la competitividad internacional de una
economa; los pases en donde las exportaciones registraban un desempeo
especialmente malo tendan a ser recompensados con prstamos y
concesiones a bajos intereses. A De Vylder le inquieta la tendencia a
otorgar ayuda para compensar los fracasos, en lugar de recompensar los
xitos
Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la
dependencia y conducen al desarrollo y autonoma de personas y
organizaciones. En particular, el fomento de la educacin y capacitacin es
una buena inversin, confirmando el sabio consejo de Confucio: reglame
un pez y comer hoy, ensame a pescar y comer todos los das. En
Chile se han logrado buenos resultados con programas como estos:
Chile Joven, destinado a capacitar y lograr la insercin laboral de jvenes
desempleados. En la dcada del 90 se capacitaron 20.000 jvenes al
ao, con un 55% de insercin laboral. Como ejemplo, en la Fundicin y
Refinera Ventanas de la Empresa Nacional de Minera, en Chile, han
recibido cientos de jvenes para realizar trabajos en su planta. Explica
Rodolfo Ramrez, Jefe de Capacitacin, que los resultados eran tan
buenos que muchos de los jvenes recin llegados tenan un rendimiento
superior a operarios de planta, adems de una mejor disposicin para
aprender y asumir nuevas funciones. As es que se estaban buscando
frmulas para dejarlos como integrantes permanentes. Destac que
ninguno de los jvenes haba fallado hasta la fecha, todos asistan
diariamente y cumplan con su horario y las responsabilidades propias del
trabajo.
Fondos de asistencia tcnica, a las pequeas y medianas empresas, los
que han logrado incrementos notables de productividad.
Franquicia tributaria destinada a la capacitacin, permite la formacin de
los integrantes de las empresas. El subsidio a la capacitacin permite
descontar de impuestos los montos pagados hasta un monto equivalente
al 1% de las rentas imponibles de todos los integrantes de la empresa.
Apoyo a la asociatividad de las empresas, mediante programas de

fomento, los cuales renen a grupos de pequeos y medianos
empresarios en busca de la cooperacin y proyectos conjuntos.
Tambin destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras de
su hogar, la microempresa, las empresas exportadoras, los negocios
conjuntos, las visitas al exterior, etc En la mayora de los casos exitosos,
se aprecia una focalizacin muy precisa del subsidio, una duracin definida,
objetivos claros y la operacin de empresas privadas con la regulacin de la
autoridad (a veces).
5.3. Resumen de aprendizajes

Observemos los aprendizajes obtenidos del diseo del sistema de seguridad
laboral
1. Visin sistmica: prevencin y reaccin inmediata y posterior
2. Responsabilidad solidaria
3. Social
4. Sin fines de lucro (sin dogma en esto)
5. Competitividad entre las mutualidades
6. Administracin privada y regulacin estatal
7. Autofinanciamiento
8. Participacin de todos
9. Apoyo especializado
10. Seguridad en todo momento y lugar
11. Sensibilizacin a todo nivel
12. Gestin
Desde otras experiencias inspiradoras
1. Grandes desafos son posibles
2. Podemos comenzar los ciudadanos
3. Ensame a pescar y comer todos los das
4. Integracin de la juventud
5. Asistencia tcnica
6. Fomento de la capacitacin y la asociatividad de las empresas
7. Focalizacin precisa de subsidios con regulacin de la autoridad y
ejecucin privada
8. Sensibilizar a grandes grupos de personas
9. Trabajar con efectividad y productividad, es una palabra, con gestin.
10. Presentar bien el plan, con cifras y buena comunicacin
11. Mstica, motivndonos todos.
12. Sistema inteligente de cooperacin pblica y privada.
122 JUAN BRAVO C.
Desde Visin Sistmica se trata de crear crculos virtuosos, fases:

1. Necesidad cuantificada
2. Idealizacin e investigacin
3. Gran desafo, con todo lo que se refiere a la gestin de proyectos
4. Programa de accin, considerando prevencin y reaccin inmediata y
posterior
5. Ejecucin, apoyada en un sistema de seales
6. Nuevo ciclo (otro 80%) con efecto palanca de una inversin inicial, luego
el sistema se autosustenta al dejar como inversin una parte del ahorro
en las prdidas que efectivamente se producen con la existencia del
problema
5.4. Modelo para evitar la IRS

El modelo general para evitar cada IRS es un crculo virtuoso con los
elementos claves del diseo de la seguridad laboral y de los dems
aprendizajes.
En primer lugar aplicar prevencin en el ms amplio sentido de la palabra,
esto ayuda a resolver problemas en otro nivel Albert Einstein deca que no
se poda resolver un problema en el mismo nivel de pensamiento.
Por supuesto, eso no significa descuidar la reaccin pero la solucin de
fondo est en la prevencin. Por ejemplo, en el caso de la delincuencia,
ayudar en mucho hacer una buena reaccin (justicia eficiente, crceles
adecuadas para la rehabilitacin, evitar la impunidad, etc) pero a la larga
lo ms eficaz ser la prevencin que poco a poco har que disminuya la
carga que significa la reaccin.
El modelo sirve tambin para hacer algo con la NRS (la No Responsabilidad
Social o pasividad)
Forma sistmica del modelo

La propuesta es como en la figura 5-1, donde poco a poco se da una espiral
que llevar al pas hacia el pleno desarrollo social y la creacin de riqueza.
Ntese que cada solucin de una IRS est relacionada con las otras.
Quedan varias soluciones en blanco, para representar que se deben agregar
muchas ms que los ejemplos sealados en el libro.
Tambin se aprecia la necesidad de coordinacin transversal, un ministerio
u otra instancia de primer nivel.
En todas las soluciones deben estar presentes los principios se la RS:
1. Apertura
2. Elevar el nivel de satisfaccin de los dems
3. Productividad y efectividad
4. Bien comn siempre creciente
5. Trabajar metodolgicamente
6. Hacernos responsables
7. Cuantificar todo
8. Alinear intereses y seales
9. Inclusin y libertad
10. Prevenir y reaccionar bien
11. Guiar la vida por valores
Detallados en el captulo 8.
Educacin
Empresas
eficientes
Seguridad
ciudadana
Salud
Calles
seguras Trnsito
seguro
Clientes
contentos
Coordinacin transversal y facetas de la RS
Figura 5-1. Modelo en espiral para superar las IRSs
El modelo consta de 10 puntos:

1. Se requiere la creacin de sistemas de mutualidades que ayuden en
estos procesos, en todos los casos en que se pueda, el financiamiento
proviene de cuotas que pagan los mismos ciudadanos, clientes,
consumidores o empresas.
124 JUAN BRAVO C.
Aplican plenamente los aprendizajes del diseo de la seguridad laboral.

Visin sistmica: prevencin y reaccin inmediata y posterior
Responsabilidad solidaria
Social
Sin fines de lucro (sin dogma)
Competitividad entre las mutualidades
Administracin privada y regulacin estatal
Autofinanciamiento
Participacin de todos
Apoyo especializado
Seguridad en todo momento y lugar
Sensibilizacin a todo nivel
Gestin
2. En todos los casos, una actividad principal es buscar y solucionar las
causas de los problemas (ver anexo 10. Relacin causal).
3. El financiamiento directo de los actores debera lograrse con algn costo
de los actores y reasignando impuestos. El aporte estatal es slo para
efecto palanca al comienzo del proceso.
4. Aqu cambia la mirada individual a social, como en el caso del trnsito
seguro, donde claramente las acciones de uno influyen sobre los dems.
Incluso ello debera estar recogido en la legislacin. Por ejemplo, el caso
de un vehculo que pasa una luz roja y alcanza a atravesar sin
problemas, pero el que viene detrs es el que tiene el accidente porque
simplemente sigui al de adelante.
5. Muchas dificultades que se consideran individuales en realidad son
bastante sociales. Por ejemplo: la obesidad, el sedentarismo, la
drogadiccin y otras. En todas ellas hay un componente social que
influye en la conducta.
Es una forma de dar vuelta la Responsabilidad Social: desde que
influimos en los dems a La influencia que los dems tienen en m, en
cada uno de nosotros.
6. Se aplican los principios de visin sistmica, algunos de ellos detallados
en los anexos 3 y 4.
7. Cada persona es co-responsable del resultado de los procesos en que
participa, segn la gestin por procesos,
8. Aplica todo lo que se refiere al liderazgo y gestin del cambio.
9. Aplica en forma directa el crear un crculo virtuoso:
Necesidad cuantificada, ya lo est, es el costo del problema.

Idealizacin e investigacin, exploramos todo tipo de metas y
soluciones creativas
Gran desafo, generalmente al menos reducir el problema en un 80%
Programa de accin, considerando prevencin y reaccin inmediata y
posterior
Ejecucin, apoyada en un sistema de seales
Nuevo ciclo (otro 80%)
10. Desde otras experiencias inspiradoras
Grandes desafos son posibles
Podemos comenzar los ciudadanos
Ensame a pescar y comer todos los das
Integracin de la juventud
Focalizacin precisa de subsidios con regulacin de la autoridad y
ejecucin privada
Sensibilizar a grandes grupos de personas
Trabajar con efectividad y productividad, es una palabra, con gestin.
Presentar bien el plan, con cifras y buena comunicacin
Mstica, motivndonos todos.
Sistema inteligente de cooperacin pblica y privada.
126 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 6. SOLUCIONES PARA IRSS

No hay trabajo ms vital para nuestra sociedad que el de
directivo. Es l quien determina si nuestras instituciones
sociales nos sirven bien, o si no hacen ms que
despilfarrar nuestros talentos y recursos. Es hora ya de
eliminar el folclore que se ha creado acerca del trabajo
directivo y de estudiarlo de forma realista para que
podamos iniciar la difcil tarea de mejorar notablemente su
rendimiento.
Mintzberg (2004, p.29)
Se trata de una propuesta amplia que involucra a toda la sociedad. Algo

positivo es que no importa por donde comenzar, lo importante es hacerlo ya.
Es ms, se puede comenzar a trabajar en solucionar varias IRSs a la vez.
Es importante el lenguaje y la visin para evitar la IRS. Lo primero es
reenfocar la respectiva IRS desde la visin positiva de la RS, por ejemplo,
en lugar de evitar hoyos en la calle sealar: calles seguras, para no caer
en el paradigma de que slo evitando algo el problema se soluciona. Porque
a lo mejor se tapan los hoyos pero las seales de trnsito no estn bien, o
los pasos peatonales son poco claros, o las actitudes de las personas no
son las apropiadas. En tal caso, el efecto de la solucin se anula por los
elementos del entorno no cubiertos.
Al poner en positivo: calles seguras, estamos obligados a tratar los detalles
y trabajar en todos los aspectos adyacentes para lograr el objetivo:
sealtica, actitudes, etc...
As quedaran nuestros ejemplos:
N IRS Mirada desde la RS
1. Hoyos en la calle Calles seguras
2. Tiempos de espera de clientes Clientes contentos
3. Accidentes del trnsito Trnsito seguro
4. Ineficiencias en la enfermedad Salud
5. Delincuencia Seguridad ciudadana
6. Ineficiencias en las empresas Empresas eficientes
7. Ineficiencias en la educacin Educacin
Al verlo en positivo se puede apreciar que es posible solucionar otras IRSs

relacionadas.
Ntese que incluso podemos unir calles seguras con trnsito seguro.
Veremos a continuacin propuestas en cada caso, incipientes si se quiere,
porque no es la idea que este modesto investigador tenga todas las
respuestas sino que iniciar un proceso participativo que conduzca a evitar al
menos el 80% de los actuales niveles de las IRSs consideradas.
Es vital el gran desafo: reducir al menos en 80% cada IRS. Si no existe
explcitamente, se corre el riesgo de aplicar slo medidas superficiales.
Veremos:
6.1. Calles seguras
6.2. Clientes contentos
6.3. Trnsito seguro
6.4. Salud
6.5. Seguridad ciudadana
6.6. Empresas eficientes
6.7. Educacin
6.1. Calles seguras

Se propone crear las mutualidades de Calles Seguras (para evitar la IRS
Hoyos en la calle).
En un trabajo conjunto de Municipalidades, Ministerio de Vivienda y
Urbanismo, Ministerio de Obras Pblicas, mutualidades de Calles Seguras
y otros actores, tener equipos de reaccin rpida que acudan de inmediato
al llamado de una alerta de hoyo.
Sera el modelo tipo HELP, vehculos especialmente acondicionados con
personas bien preparadas que tienen claro que su misin es salvar vidas. La
actuacin de estos equipos dependera de la mutualidades de Calles
Seguras y se financiara con aportes obligados de las Municipalidades y de
los automovilistas. Aportes que deben ser aumentados con la reincidencia
en malas prcticas.
Adems de la disponibilidad para la accin inmediata, las mutualidades
deberan trabajar a nivel de la prevencin, ver que tipo de pavimentos estn
en deterioro, investigar nuevas tcnicas para tapar hoyos y para evitar que
existan. Evidentemente el trabajo con las personas es central. Y el entorno:
seales de trnsito, pasos peatonales, actitudes de las personas, etc
La renovacin de pavimentos que no se realice tambin debera ser
fiscalizada y con derecho a establecer las multas para que el costo lo asuma
el responsable que corresponda.
128 JUAN BRAVO C.
Tambin su misin sera aclarar esas responsabilidades.

El trabajo con las personas que corresponda para la prevencin sera
central porque as evitaran el alto costo de la reaccin.
Esta solucin puede hacerse en conjunto con la de Trnsito seguro.
6.2. Clientes contentos

El objetivo es tener clientes contentos (para evitar la IRS Tiempos de espera
de clientes).
Aqu una slida organizacin de consumidores es indispensable. La
autoridad puede ayudar a crearla y luego por ley cada persona que tenga
ingresos debe pertenecer a una Mutualidad de consumidores que le ayude
frente a la casi total impunidad del Estado y de empresas privadas.
Cada persona decide a cual organizacin de clientes pertenecer.
Ntese que el primer ao sera financiado por el Estado para que las
personas aprecien el beneficio y luego sera autofinanciado con las cuotas
obligatorias.
Un complemento son las compensaciones.
Compensaciones frente a la ineficiencia

Se puede proponer que al menos se considerara un sueldo social medio
(digamos de US$ 500) y facilitar que las instituciones que hacen perder
tiempo devolvieran directamente a los clientes, por ejemplo en un cheque a
su domicilio (suponiendo que se logra con buen nivel de eficiencia), el valor
del tiempo que les hicieron perder por diseos ineficientes, porque un
mnimo de equidad es definir reglas del juego que permitan a la institucin
110
absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasrsela a los clientes
Pagar compensaciones a los clientes por la ineficiencia propia es una seal
que motivar rpidamente a disear procesos ms eficientes y humanos,
sin necesidad de provocar empobrecimiento. Esto es real!
El nuevo diseo agregara riqueza para todos, incluso para los agresores.
110
En todo caso, espero fomentar la eficiencia y no la emisin de cheques. Aunque una
propuesta que parece tan utpica ya tiene una implementacin en Argentina (Diario El
Mercurio de Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): En Ro Negro, el consumidor es rey. La
justicia de esa provincia Argentina ratific la validez de una ley que obliga a los bancos y
otras entidades que realizan trmites de pagos y cobros al pblico a no hacer esperar a los
usuarios ms de 30 minutos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184 dlares para la
entidad que no cumpla.
Para ser justos, es importante sealar que en Chile se han venido

realizando experiencias de mayor eficiencia de la gestin pblica y privada,
destacando instituciones tales como el Servicio de Impuestos Internos, por
ejemplo, en la aplicacin de Internet en las declaraciones de impuestos, la
Municipalidad de Las Condes, en la renovacin de licencias de conducir o
Integramdica en el uso de bonos mdicos electrnicos.
Incluso, se proporcionan antecedentes a las diferentes reparticiones del
Estado, tal como se lee en un extracto de un instructivo del Gobierno de
Chile (1999, pp. 6-12): A continuacin se presentan algunas variables a
considerar en los proyectos de eliminacin o simplificacin de trmites, as
como tambin para la implementacin de mejoras complementarias a la
calidad de la atencin a los usuarios del servicio: 1) Revisar la necesidad de
que el usuario se haga presente en el servicio 2) Revisin de la calidad de
la informacin que se entrega a los usuarios 3) Revisin de los procesos
asociados a la realizacin del trmite 4) Reduccin de la cantidad de
ventanillas a las que debe recurrir un mismo usuario 5) Manejo de tiempos
de duracin de un trmite [principales causas de insatisfaccin] 6)
Manejo de filas de clientes.
Respecto a los derechos ciudadanos, agregan (ibid, p. 12): En trminos de
los derechos ciudadanos, debern ser declarados en lo que se denominarn
Cartas de Servicios. En ellas, cada servicio definir los estndares de
calidad con que se comprometer a realizar sus funciones. Es decir, se
fijarn los niveles mnimos de calidad que cada usuario podr hacer exigible
y, adems, los mecanismos de queja y compensacin por no cumplimiento.
Ms adelante explican (ibid, pp. 14-15): Algunos ejemplos de estndares
1) Tiempos mximos de espera y de atencin 2) Plazos de respuesta para
trmites y prestaciones 3) Horarios de atencin a pblico.
Es un pequeo avance que con el tiempo se puede materializar en
realizaciones concretas en la mayora de las instituciones pblicas (hoy se
aplica parcialmente en la minora).
6.3. Trnsito seguro

El objetivo es el trnsito seguro (para evitar la IRS Accidentes del trnsito).
Lo mismo, que cada automovilista este acogido a una mutualidad de trnsito
seguro. Junto con la patente paga una prima que financia el sistema. La
prima aumenta en mucho en la medida que tiene accidentes de su
responsabilidad directa o indirecta.
Una variante puede ser el sistema de puntaje que existe en otros pases
segn el comportamiento del conductor (y del peatn). Por ejemplo, en abril
130 JUAN BRAVO C.
de 2009 informan que en Espaa han logrado bajar a la mitad los accidentes
de trnsito. Esencialmente se pusieron firmes al darse cuenta de la
magnitud del dao provocado por los accidentes.
Otras responsabilidades:
Investigacin rpida de cada accidente para determinar
111
responsabilidades y slo se llegara a la justicia cuando las partes
estimen que la sentencia no es justa.
Asegurarse que cada conductor est intelectual, fsica y
sicolgicamente preparado.
Ser muy estricto en temas de alcohol y otras condiciones de la
conduccin, con ayuda de Carabineros.
Gran campaa para un manejo ms seguro que reduzca
drsticamente los accidentes. Qu incluira? Sobre todo, mucha
educacin (probablemente en Chile todos debamos ser
reeducados).
Administracin de un historial de cada automovilista y peatn.
Realizar educacin y seguimiento, as como premiar y penalizar tanto
a los automovilistas como a los peatones112.
El gran tema es de educacin, tal como explican en el Consejo Nacional del
Seguridad (2004, p. 206), a propsito de los primeros reglamentos en Chile,
por ejemplo, en el de mayo de 1928: Las normas de seguridad en el
trnsito, en gran parte estuvieron inspiradas en veinticinco reglas para el
buen conductor de automvil, publicada por el Consejo de Seguridad de
Haverill, Massachussets, Estados Unidos de Norteamrica. Este incluye
recomendaciones que no pasan en el tiempo, como por ejemplo: 11. Es
imposible que maneje con cuidado al da siguiente si ha estado toda la
noche anterior en vela por cualquier causa, o tambin, 21. Casi la totalidad
de los accidentes se deben a la velocidad. No incurra Ud. en esa mana
delictuosa, etc..
Una propuesta de un grupo de expertos de la Unidad de Propuestas de
Polticas Pblicas de la Pontificia Universidad Catlica de Chile (PUC)113
111
Mi esposa tuvo la desgracia de tener un accidente en diciembre del ao 2000, yendo
como pasajero en un automvil colectivo que fue investido de lado por un vehculo que sali
de una calle lateral. Todava no se falla al respecto (inicio de 2007). Son muchos ms los
casos donde se prefiere ni siquiera denunciar...
112
Se perdi una prctica en la regin de Valparaso de Chile donde se multaba a peatones
que atravesaban mal una calle, entre otras infracciones.
113
La Tercera, 18 de junio de 2006, p. 38. Ya citada en 1.3. Fuente: Comisin Nacional de
Seguridad de Trnsito (Conaset)
plantea bajar de 1.700 a menos de 1.400 la cantidad de personas fallecidas

en accidentes de trnsito, meta que podra alcanzar el pas al aplicar ms de
una decena de medidas efectivas como reglamentacin de trnsito. Por
ejemplo:
Proteccin de peatones
Restriccin al uso de alcohol
Mejoramiento del estndar en puentes y caminos
Restriccin de velocidad (a travs de recursos tecnolgicos)
Intensificacin del uso del cinturn de seguridad en todos los modos
de transporte
Restricciones para conductores primerizos
Restricciones de velocidad segn el horario de circulacin
Esta solucin puede hacerse en conjunto con la de Calles seguras.
6.4. Salud
Realmente trabajar en la salud (para evitar la IRS Ineficiencias en la
enfermedad).
Fuerte aumento de la prevencin.
Cada uno de nosotros tendra la obligacin de estar adherido a una
Mutualidad de Salud, dedicada exclusivamente a la prevencin, hablamos
de: ayudarnos a mejorar hbitos de alimentacin, ergonoma en casa, en el
transporte y en el trabajo, deportes, estilo de vida sano, etc...
Al igual que en los casos anteriores, se descuenta del ingreso de la persona
y sera financiado por el Estado el primer ao, luego en acuerdo con
empleadores se puede lograr un aumento de renta que permita que desde
ese momento el costo sea individual.
Una idea a explorar sera compartir el actual aporte del 7% destinado a
tratar de curar la enfermedad con financiar acciones destinar a conservar la
salud. Por ejemplo, inicialmente se puede destinar 1% a la prevencin y 6%
a la enfermedad, con el tiempo esos porcentajes pueden llegar a invertirse.
Un aspecto importante es que estos centros daran cabida a muchas
personas hoy del mbito de la enfermedad mdicos, enfermeras,
asistentes y otros profesionales quienes en realidad tienen su vocacin en
el campo de la salud, en la prevencin.
Por supuesto, si la persona decide no cuidarse y no respeta las
indicaciones, el costo de su prima es mayor.
132 JUAN BRAVO C.
6.5. Seguridad ciudadana

Desarrollar en mucho la seguridad ciudadana (para evitar la IRS
Delincuencia).
Es curioso, nos resultara ms econmico (en una proporcin de 1 a 20)
pagar vacaciones permanentes a los delincuentes en lugar de que estn
trabajando. Buena perspectiva conceptual para entender la magnitud del
dao que este flagelo provoca.
En cuanto a la propuesta concreta, por supuesto, prevenir, eso implica
detectar y evitar las causas que crean un delincuente.
Ms factible es un esfuerzo concreto de educacin y cambio de hbitos
llevada a cabo por instituciones especializadas. Es posible que se formaran
instituciones que tuvieran directamente a su cargo grupos de 100 a 200
delincuentes para sacarlos de esa lacra. El financiamiento lo aportara el
Estado al inicio, un fondo por cada delincuente al que se ayuda (ms bien
nos ayudamos nosotros).
Luego los mismos ciudadanos lo asumen en base a un sistema de
mutualidades. El cual tendra como parte de su ingreso un porcentaje del
aporte a la sociedad de las personas rehabilitadas, a travs del Estado (por
ejemplo, los impuestos que esas personas paguen que vayan directamente
al sistema de mutualidades).
Otras instituciones tambin privadas deberan supervisar la transparencia
del proceso, publicar los resultados y mantener seguimiento del proceso.
Es ms, resultara un excelente negocio para el Estado llevar a los
delincuentes al mundo del trabajo normal. La rentabilidad econmica y
social es enorme.
Visto como un negocio, genera una rentabilidad permanente del 100%
anual. No hay negocios en el mundo privado con tal recuperacin
econmica, adems del tremendo impacto social.
Una estimacin es que se requiere destinar unos US $ 10.000 dlares por
cada persona que se quiera recuperar en el primer ao. Destinados a
pagarles una renta, a una capacitacin intensiva en una profesin til, a
ubicarlos en un trabajo concreto o a crear una microempresa y a sacarlos de
ambientes inadecuados.
Esto mismo se puede realizar con jvenes que comienzan a trabajar, antes
que caigan en los vicios de drogadiccin y delincuencia.
Ya se indic que la prevencin debe realizarse al mismo tiempo que una

buena reaccin. En este caso, justicia oportuna, crceles adecuadas,
rehabilitacin, etc
6.6. Empresas eficientes

Es importante para la RS que todas nuestras empresas sean eficientes
(para evitar la IRS Ineficiencias en las empresas).
Aqu la idea es la voluntad y el diseo de acciones de capacitacin y sobre
todo de coaching para ir eliminando los motivos de las ineficiencias.
Las soluciones ya existen: sabemos como hacer buena gestin de procesos
y sabemos como tener reuniones eficientes.
Tambin como llevar indicadores que efectivamente sirvan para la
eficiencia y para mover la prima en la respectiva mutualidad de eficiencia.
Una buena motivacin sera la competitividad y la insercin internacional del
pas.
Un desafo ser tener instituciones pblicas masivamente ms eficientes.
Estn pendientes aqu incentivos verdaderamente eficaces.
Es un buen desafo de voluntad poltica.
6.7. Educacin
Mucha educacin (para evitar la IRS Ineficiencias en la educacin).
Aprender de experiencias especficas, como los Colegios Matte.
Aqu lo fundamental es el cambio de rol de los profesores desde un
comportamiento autocrtico y de expertos hacia ser facilitadores del
aprendizaje.
Desde el punto de vista de sistemas, educar es en gran medida ensear a
ver, con cario y empata, nuevos objetos o ideas que van a crear o
enriquecer nuestras abstracciones o clases de experiencias del mismo tipo.
En caso contrario, lo que experimentemos o veamos no entrar en
resonancia con alguna clase de experiencias parecidas, y ser desechado
como no visto. La educacin no es conocimiento neutro, ella est
directamente relacionada con el bien comn.
Qu temas debemos abordar? Los ms posibles, desde cultura general,
comunicacin, cortesa, amor y respeto a los dems, hasta los temas
134 JUAN BRAVO C.
propiamente tcnicos, pasando por aspecto personales tales como saber

vestirse, hablar y comer.
La preparacin en comunicacin interpersonal debera ser realmente amplia,
algunos de los tpicos que requieren mayor atencin son: saber escuchar y
lograr empata. Aplicar la coherencia corporal, intelectual y emocional.
Trabajar en equipo y aplicar mucha creatividad. Desarrollar la autonoma,
autocontrol, automotivacin y autoobservacin. Aprender a visionar y querer
el cambio, comenzando por uno mismo, en una lnea de avanzar hacia el
bien comn. Practicar el respeto, la cortesa, la autodisciplina y encontrar lo
positivo en los dems. Saber cmo recibir y hacer reclamos. En general,
todo lo que sea desarrollo personal.
Por supuesto, primero ser necesario tener profesores bien preparados. Es
fundamental su actitud: facilitadores en lugar de expertos.
En nuestra sociedad hemos privilegiado la formacin tcnica y
prcticamente dejado de lado la comunicacin, sin embargo, se puede
demostrar que la preparacin en la comunicacin interpersonal puede
incrementar en varias veces la productividad de la persona porque los
sistemas son relaciones y todo nuestro mundo lo es. Somos totalidades.
La preparacin tcnica debe ir en armona con la preparacin en
comunicacin, de lo contrario su efectividad es escasa. Como aquella
persona que supuestamente sabe mucho, pero que no puede o no quiere
expresarlo. Para efectos relacionales, no sabe nada.
Detectar los buenos profesores

Es fundamental detectar los buenos profesores para ayudarles a que se
suban a una nueva forma de educacin que potencie a los alumnos.
Ms que una evaluacin se requiere invertir en un seguimiento continuo de
los profesores, en entrevistas a los alumnos y apoderados y realmente dejar
slo a los mejores por las implicancias para el bien comn.
Por supuesto, los que queden deben tener rentas acordes a su
responsabilidad (pero despus de un proceso de seleccin y de formacin).
En general, sera necesario:
o Definir un perfil
o Identificar a los profesores que se acercan a ese perfil y luego
realizar mucha capacitacin, mejor en la forma de coaching para
llevarles lo ms cercano al centro del perfil. Se debe desarrollar
mucha pasin y mstica por el aprendizaje de los nios (ms que la
utopa de la enseanza).
o A los profesores ms alejados del perfil se les debe ayudar a ubicar

su vocacin, cooperar en que sean reubicados, financiar el proceso
de cambio y rehabilitarlos en otra profesin, con amplia
Responsabilidad Social.
Aprender de las mejores experiencias

Por ejemplo, el Profesor y Consultor de Empresas Jorge Jarpa (2006) se
pregunta en un artculo: Cmo ser un pas moderno? Explica que podemos
aprender de Finlandia, el pas ms competitivo del planeta, La clave? La
educacin. Dice: La educacin en Finlandia es la clave para formar
personas innovadoras y que trabajen en equipo. En cambio en Chile, el
sistema educacional promueve la memorizacin y transcripcin de la materia
y los profesores no crean espacios para una participacin ms interactiva,
especialmente en cursos numerosos. Nuestros alumnos tienen bajo nivel de
participacin en clases y de lectura antes de las clases, con un
individualismo espontneo que es ms fuerte que la necesidad de trabajar
en equipo. La falta de descanso y horas de sueo junto con muchas horas
de televisin y salidas nocturnas son algunos de los factores que responden
a nuestro menor rendimiento, lo cual contrasta con la realidad finlandesa.
Los finlandeses cultivan la creatividad e innovacin como factor clave de su
desarrollo desde temprana edad, premiando los aportes en ese sentido a
nivel educacional y laboral.
Es que la educacin verdaderamente se valora, comenzado por la tica y la
familia, donde el valor del ejemplo es insuperable, donde a los nios se les
alienta desde temprana edad en la Investigacin para que pueda resolver
114
sus problemas .
114
En toda la comunidad finlandesa hay una real conciencia de la importancia de la
educacin. Es una sociedad que ha basado su crecimiento en el conocimiento. Y han tomado
esta opcin porque se trata de un pas que, a diferencia de Chile, no tiene mayores recursos
naturales, dice el decano de Educacin de la U. de Concepcin, Abelardo Castro, quien
dirige la comisin de Calidad del Consejo Asesor Presidencial. De ah que tomaron
conciencia de que su nica posibilidad eran el conocimiento y la educacin permanente.
Polticas visionarias que no fue difcil llevar a cabo en una sociedad homognea, casi sin
diferencias socioeconmicas, valricas ni culturales. Predomina la religin luterana, y hay
una tica sobre el valor de la familia muy fuerte. La familia est consciente de su
responsabilidad en la educacin de sus hijos y participa activamente de ello, describe Sergio
Martinic, acadmico de la Facultad de Educacin de la Universidad Catlica y asesor del
Mineduc. Por ejemplo, los nios entran a la escuela a los 7 aos, pero la mayora ya sabe
leer y escribir. Todos los monitos de la TV se exhiben en su lengua original con subttulos.
Las casas estn llenas de libros y los padres son asiduos visitantes de las bibliotecas
pblicas con sus hijos.
Nuestro sistema se basa en la investigacin, explica Pertti Kansanen. Cada estudiante
aprende a investigar, y cuando ya son profesores, son capaces de tomar decisiones
136 JUAN BRAVO C.
Tal como se ha hecho en otros pases, ellos cuidan a sus nios y jvenes,
incluso poniendo lmites a la hora en que pueden estar en la calle
Otras experiencia importante de considerar es el aporte de Carin Taylor
centrada en la evaluacin para el aprendizaje (comentado en el captulo 4).
James Heckman (2006), Premio Nobel de Economa ao 2000, nos hace
recomendaciones para la educacin: Transparentar la informacin,
potenciar los incentivos a docentes y alumnos y fomentar el rol de la familia
son los principales desafos para la enseanza en Chile.
El principal problema del sistema de educacin chileno es que no se
monitorean las escuelas. El dinero hay que gastarlo donde se obtendrn
mayores retornos, dice. Por eso, su opcin es colocar los fondos en nios
pobres o carentes de estimulacin.
No es necesario que el gobierno sustituya a madres profesionales de clase
media que pasan el tiempo necesario con sus hijos. Hay familias
desventajadas que si necesitan que este rol se cumpla y esto se logra, por
ejemplo, con sala cunas.
Por eso, urge a mejorar la estructura de incentivos a profesores y
alumnos y potenciar la evaluacin docente. Esto ltimo es clave, pues
permite distinguir a los buenos profesionales de los malos, premiar a los
primeros y deshacerse de estos ltimos.
Heckman destaca la incidencia de la familia en la educacin del nio. Si los
padres motivan al nio y refuerzan su curiosidad, ste ser mejor
estudiante. Para lograrlo se debe crear conciencia de la relevancia de la
motivacin familiar. Deben ayudarlos con las tareas, responder sus
preguntas, llevarlos a exhibiciones culturales y a bibliotecas.
Con la apertura de la informacin sobre el desempeo de los colegios, los
padres tendrn las herramientas para decidir a qu establecimientos
asistirn sus hijos. Para que esto se materialice, Heckman sugiere utilizar el
sistema de voucher, Es decir, que el Gobierno entregue el dinero
directamente a los hogares para que ellos decidan dnde gastarlo. Es un
subsidio a la demanda, que se contrapone con el sistema actual, en el cual
los recursos se distribuyen a los establecimientos.
autnomas sobre como ensear. No tratan de acordarse de qu les dijeron en la universidad,

sino que tienen la confianza en que pueden resolver los problemas por s mismos.
El Mercurio, 7 de octubre de 2006.
PARTE III.
AVANZAR HACIA LA RS
138 JUAN BRAVO C.
Parte III. Avanzar hacia la RS

El crculo virtuoso, obviamente, es aquel en el que reinan
los hbitos [positivos] contrarios a los arriba expuestos y,
como cabe confiar en que los dems actuarn segn ellos,
todos pueden seguirlos, y adems les conviene, porque el
incumplimiento de los pactos y las malas actuaciones es lo
que est castigado con la sancin social, amn de estarlo
con la sancin legal. Los crculos virtuosos en realidad
benefician al conjunto de la sociedad, como intentan
mostrar los dilemas de la eleccin colectiva, pero necesitan
para ser efectivos una adhesin mayoritaria a esos buenos
hbitos, que en la tradicin griega recibieron el nombre de
virtudes (aretai), excelencias del carcter. Las virtudes
son los hbitos que predisponen a elegir bien, mientras que
los vicios son los hbitos que predisponen a elegir mal;
quienes incorporan las virtudes son excelentes.
Cortina (2003, p. 21)
Nos concentraremos ahora en el lado claro de la fuerza, en el avance hacia

la RS.
Tiene que ver con algo que ya sabemos: las eras de cambio generan mayor
productividad por cincuenta veces, as ocurri desde el mundo nmada
hacia la agricultura y desde ah a la era industrial. Desde hace cincuenta
aos (Peter Drucker seala 1956 como inicio) ya estamos en la era de la
informacin y el conocimiento. Ahora los autores ms avanzados sealan
una nueva era naciente, es la edad de la sabidura, bien representada por la
Responsabilidad Social y la Visin Sistmica.
Los pases escandinavos, Islandia, Nueva Zelanda y otros ya estn ah y lo
lograron porque son socialmente responsables. Es la causa principal de que
sean ricos. No es como generalmente se piensa, que se dan el lujo de la
Responsabilidad Social gracias a que son ricos. Reitero, son ricos porque
aprendieron a ser socialmente responsables.
La RS es tambin la nueva causa de la Riqueza de las Naciones porque va
ms all de la Economa de Mercado, sin negarla, le agrega de verdad el
apellido Social. Ahora ser una economa solidaria.
Incluimos tambin aqu la RSE por las mltiples facetas que tiene, ya sea
para evitar la IRS o promover la RS.
Modelo para fomentar la RS

Con base en los ejemplos planteados en este captulo y en los anteriores,
as como en los aprendizajes para definir modelos sistmicos, se plantea la
siguiente propuesta.
Lo primero es un tema de sensibilizacin, de conocimiento, reflejado en lo
que Michael Porter denomina Ventajas Competitivas. Se trata de buscar lo
deseado y fomentarlo, ms que evitar lo indeseado. La idea es buscar o
crear fortalezas y desde ah seguir trabajando en ellas para que sean
factores diferenciadores.
Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por
un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado:
El sistema de diferenciacin, es decir, una habilidad central y al menos
cuatro elementos diferenciadores. En el sistema de diferenciacin quedan
recogidas cinco prcticas nicas para cada organizacin que representan su
mejor hacer. Las acciones que las empresas hacen excepcionalmente bien
son diferentes para cada una y se reflejan en El sistema de diferenciacin.
Un sistema de diferenciacin es imposible de copiar. S es posible aprender
de su funcionamiento, por eso incluimos los casos de Integramdica,
115
Transtecnia Chile Ltda., IST, BancoEstado y Enami Ventanas .
Entonces, se destina a las fortalezas el mximo de tiempo y recursos para
acrecentarlas y llevarlas a un nivel de excelencia, hasta lograr lo que
denominamos una habilidad central.
La RS se puede fomentar con cuatro grandes grupos de acciones:
1. Una buena ley de RS. Ya que en el tema de la RS estamos como a
principios de los 60 en la seguridad laboral, crear una ley de RS,
parecida a la 16.744, que obligue a toda organizacin (incluyendo a
los organismos del Estado) a tener un departamento de RS, que
existan mutualidades de RS (privadas) con una cuota pequea que
puede ser similar a la de la ley 16.744 (el 1% de las rentas
imponibles). Las mutualidades definiran programas obligatorios con
la asesora de expertos en RS, y todo lo dems que hemos
aprendido.
2. Investigar, desarrollar, difundir y aplicar las facetas de la RS (captulo
8). Especialmente relevante puede resultar la tcnica de las Tres C
(Calidad, Comparacin y Creatividad) aplicada a cada uno de los
actores sociales.
115
Desde mi libro Empresas de xito.
140 JUAN BRAVO C.
3. Descubrir las acciones positivas que estamos realizando y establecer

un programa de accin para fortalecerlas (se pueden establecer
grandes desafos que aumenten el beneficio en 400% y ms).
4. Aprender, adaptar y aplicar las mejores prcticas de los pases ms
avanzados en RS, as como inventar nuevas acciones que elevarn
en mucho la RS.
Cuando una accin positiva comienza a fomentarse, se gana el efecto
red de pescador. La red, cuando se levanta desde un punto, no lo hace
como un hilo sino que como una carpa, es decir, levantamos mucho ms
que slo la parte deseada. El trabajo en una accin positiva puede
generar una espiral de efectos deseados y levantar otras fortalezas.
Una empresa tan exitosa como IBM aplica justamente la estrategia de
focalizarse y desarrollar sus fortalezas. Irving Wladawsky-berger (2006),
Vicepresidente de Estrategia en Tecnologa e Innovacin recomienda: Chile
debe enfocarse en temas que lo conviertan en los mejores del mundo. Hoy
en el mundo hay que ser bueno en algo, pero bueno de clase mundial. Si no,
el estndar de vida va a sufrir. Tener slo mano de obra barata no va a
bastar para subir el estndar de vida. En China estn invirtiendo muy fuerte
en universidades y las universidades en China ya casi son de clase
mundial.
Ntese que en todos los casos podemos capitalizar ampliamente los
aprendizajes logrados, lo cual nos lleva estimar el impacto econmico de la
Responsabilidad Social. Podemos agregar como riqueza ms de sesenta
mil millones de dlares anuales!, lo cual cuadra bien comparado con el costo
de la IRS, de otros 60.000 mil millones de dlares, considerando que el
beneficio de la RS es mucho mayor que solamente evitar la IRS.
Veremos:
Captulo 7. Experiencias de RS
Captulo 8. Principios de la Responsabilidad Social
Captulo 9. La Responsabilidad Social y la globalizacin
Captulo 10. La RS, una nueva industria
CAPTULO 7. EXPERIENCIAS DE RS
Afirmamos que los gerentes tienen mayores probabilidades
de acertar si abordan los dilemas con ciertos prejuicios.
Usamos la palabra prejuicio en su sentido literal, es decir,
creemos que los gerentes deben enfocar los dilemas con
ideas preconcebidas sobre una manera determinada de
manejarlos. La justificacin de estos prejuicios es una
bsqueda de integridad, un esfuerzo que es a la vez moral,
filosfico y prctico, pues trata de alcanzar coherencia
entre los actos cotidianos de los gerentes, sus valores
personales y las metas bsicas para su organizacin.
Badaracco y Ellsworth (1996, pp. 3-4)
Ya indicamos al comienzo del libro que tan importante como evitar la IRS es
fomentar la RS, conoceremos en este captulo variadas experiencias que
nos ayudarn por partida doble. Por una parte, a perfeccionar el modelo y la
aplicacin del fomento de la RS. Por otra, a motivarnos para trabajar en RS.
Claramente en el mundo las acciones positivas superan a las de IRS y por
eso avanzamos hacia mayor calidad y extensin de vida. En este libro
tambin he querido reflejar esta situacin, no slo con los ejemplos de este
captulo, sino que tambin con las experiencias que ayudan a superar IRSs
(captulos 3 a 6) y las de RSE (captulo 15 y otros).
Veremos:
7.1. Creacin de las Universidades Santa Mara y Catlica de
Valparaso
7.2. Las nuevas carreteras en Chile
7.3. Fundacin Andes
7.4. Acceso a las tecnologas de informacin
7.5. La insercin internacional de Chile
7.6. Practicar msica
7.7. El fomento del empleo y el emprendimiento
7.8. El Metro de Santiago
7.9. Otros avances de RS
7.1. Creacin de las Universidades Santa Mara y

Catlica de Valparaso
La creacin de las Universidades Santa Mara y Catlica de Valparaso son
excelentes ejemplos de grandes acciones de RS.
142 JUAN BRAVO C.
Universidad Tcnica Federico Santa Mara

La Universidad Tcnica Federico Santa Mara fue fundada en la dcada de
los aos 20 con la herencia de don Federico Santa Mara, destinada a
ayudar al desvalido meritorio.
Estimamos que la fortuna invertida debe haber sido de unos 100 millones de
dlares, considerando que por varias dcadas financi tambin su
funcionamiento.
Se estima en 10.000 el nmero de profesionales de la USM que no habra
116
podido estudiar de otra forma .
Cunto es el aporte de 10.000 profesionales bien preparados para Chile?
Una estimacin conservadora dice US $ 10.000.000 cada uno. Es decir, slo
este grupo de profesionales aport al pas unos 100.000 millones de dlares
desde su fundacin.
Significa que la inversin de don Federico Santa Mara se multiplic por
1.000 en estos 70 aos. Claramente fue un acierto que hoy se expande ms
all de las fronteras de Chile con el Campus en la ciudad de Guayaquil.
Habiendo sido en vida un hombre de negocios, hoy debe henchir su pecho
de satisfaccin (perdn, es una forma de decir, aunque de alguna forma
debe manifestar su agrado) con el extraordinario rendimiento de sus
aportes. La trascendencia ha sido positiva.
Es el efecto hoyo en la calle a la inversa. Una inversin en RS se multiplica
por mucho en el tiempo. Ms aplicable sera el efecto mariposa, un pequeo
aleteo deriv en una gran obra.
Universidad Catlica de Valparaso

Conoceremos la historia de la fundacin de esta universidad de voz del
117
bisnieto de los fundadores, el seor Carolus Brown Barroilhet . Es un
destacado empresario agrcola establecido en la ciudad de Los Andes,
Ingeniero Agrcola de la Universidad Catlica con estudios de postgrado en
la Universidad de California, adems de otras distinciones, en 1981 recibi
Premio Nacional del Colegio de Ingenieros Agrnomos, y en 1987 el Premio
de Empresario Agrcola de la Sociedad Nacional de Agricultura. Entre
muchas innovaciones, ha introducido la produccin de uva de mesa de
116
Soy uno de ellos y agradezco a don Federico Santa Mara la oportunidad, este libro es una
forma de retribuir en algo. Me pregunto, Cuanto valor podra agregar el texto si lograra
sensibilizar a las autoridades? y si pudiera sembrar una semilla en la conciencia de los
jvenes universitarios? Ojal que mis propias limitaciones no obstaculicen este camino a la
RS.
117
Desde una entrevista en mi libro A la Salida del Tnel.
primera calidad en su fundo El Guindal, ubicado en la comuna de Calle

Larga y que pertenece a la familia Brown desde 1918.
Su bisabuela es nada menos que doa Isabel Caces de Brown, fundadora
de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, casa de estudios creada
en 1928 con el invaluable aporte de sus hijas, seoras Isabel Brown de
Brunet y Mara Teresa Brown de Arizta. Cuenta don Carolus: mi bisabuelo,
Juan Brown Diffin, era un joven arquitecto que surcaba los mares para
conocer otros horizontes. Al arribar a Valparaso le expres a su capitn:
creo que tengo una tarea que cumplir y se qued ac. Con su honestidad,
sentido del deber y gran capacidad de trabajo construy muchas y
conocidas obras, llegando a acumular una gran riqueza, luego se casara
con doa Isabel Caces, una gran dama de la zona.
Agrega el seor Brown: es un honor grande que haya un acercamiento y
reconocimiento a la obra de mi familia, dice mientras lo observa su esposa
quien lo acompa a la entrevista con una mirada de cario y
admiracin, dando real testimonio del espritu de familia que anima a estas
grandes personas
7.2. Las nuevas carreteras en Chile

Surgi un esquema en Chile para la construccin de nuevas carreteras que
emplea el concepto de subsidiaridad y otro poco del esquema habitual de
ofrecer concesiones.
Esencialmente invierte una empresa privada y tiene derecho a administrar y
obtener ingresos durante el perodo de la concesin. Los resultados son
espectaculares en cuanto a la mayor productividad que logran en todo el
pas, ya es sabido que la infraestructura es uno de los factores que ms
influye en el desarrollo de un pas (muy por sobre los subsidios).
El esquema est bien regulado por el Estado e incluso asumiendo una parte
del riesgo. La principal enseanza es que se trata de un sistema inteligente
de cooperacin pblica y privada.
7.3. Fundacin Andes

118
La Fundacin Andes naci desde el aporte de la Fundacin Lampadia,
con sede en Liechtenstein, que administr la herencia de Mauricio
Hochschild (fallecido en 1965). Se decidi que la Fundacin tendra una vida
118
Ms antecedentes de la Fundacin Andes y su obra en el anexo 13.
144 JUAN BRAVO C.
finita, invirtiendo todo el capital hasta su extincin (la Fundacin Andes cerr
sus puertas en diciembre de 2005).
Durante veintin aos, Fundacin Andes invirti aproximadamente ciento
once millones de dlares en becas y subsidios en apoyo a proyectos
pertenecientes a tres grandes reas: educacin y ciencia, cultura y
desarrollo social. Como poltica general, cada proyecto requiri la obtencin
de fondos de contrapartida, lo cual result en ciento treinta y un millones de
dlares de otras fuentes. De este modo, se moviliz un total de doscientos
cuarenta y dos millones de dlares. Una parte de estos recursos,
aproximadamente ciento setenta y cuatro millones de dlares, fue invertida
en proyectos caso a caso y otra, aproximadamente sesenta y ocho millones
de dlares, se destin a los programas concursables diseados por la
Fundacin.
Fueron prcticamente 5.000 proyectos en los se invirti. La mayor parte, un
58%, se realiz en el rea de educacin y ciencia. Las otras dos reas,
cultura y desarrollo social, tuvieron una inversin similar equivalente a un
19% y 23%, respectivamente.
Se puede estimar el valor total agregado por la Fundacin Andes durante
sus 21 aos de existencia en ms de 2.500 millones de dlares.
Algunos testimonios
La beca postdoctoral del ao 1997 me permiti orientar las actividades de
investigacin desde la ptica cuntica hacia la informacin cuntica, rea
que no se encontraba presente en Chile en aquella poca. El grupo de
investigacin que hemos estructurado en esta temtica ha accedido a un
Ncleo Cientfico Milenio, denominado Centro de ptica e Informacin
Cuntica
Carlos Saavedra, Departamento de Fsica, Universidad de Concepcin
La Fundacin Andes hizo importantes apuestas para la insercin de nuevas

tecnologas en el mbito acadmico, incluso, traspasando las fronteras
nacionales, con el apoyo obtenido para fortalecer la integracin de las
comunidades cientficas de Chile y Argentina mediante la interconexin de
sus redes: REUNA y RETINA.
Paola Arellano, Corporacin Red Universitaria Nacional, REUNA.
A fines de los aos 80, la Fundacin Andes se propuso dar un paso

trascendental para crear, dotar e implementar laboratorios de fsica
experimental en Chile. Como Presidente de la Sociedad Chilena de Fsica,
tuve el privilegio de coordinar este programa. Sin sta y otras acciones

posteriores de la Fundacin, la fsica experimental en Chile estara muy lejos
del desarrollo que hoy permite competir a nivel internacional.
Miguel Kiwi, Facultad de Fsica, Pontificia Universidad Catlica de Chile.
El rol que cumpli el programa de becas de creacin e investigacin en el

pas fue importantsimo porque era la nica instancia que permita hacer una
obra de creacin libre de ideologas o presiones polticas. Fue la institucin
que nos oblig a aprender a escribir proyectos, hacer informes y poder
evaluarnos como artistas. Entramos a la era de gestin cultural con la
seguridad de poder llevar a cabo nuestros proyectos.
Mariana Matthews, fotgrafa.
7.4. Acceso a las tecnologas de informacin

Respecto al acceso a las tecnologas de informacin, dice Aldo Signorelli,
119
Gerente General de ACTI (Asociacin de Compaas del mbito TI) :
Ciertamente existe una competencia enorme en este mbito: hay nios en
riesgo social (materia a la que me dedico por 23 aos), ancianos
abandonados, enfermos que necesitan costosos tratamientos,
discapacitados que quieren insertarse en el mundo laboral Cmo seducir a
las personas y empresas, e invitarlas a ser solidarias y colaborar a travs de
la Sociedad de la Informacin? Podra la Sociedad de la Informacin
competir con los nios, ancianos, enfermos o discapacitados? La respuesta
es sencilla: brecha digital.
La brecha digital es el resultado de otras distancias preexistentes en la
sociedad, especialmente aqullas que tienen relacin con los niveles de
ingreso y su distribucin, adems de las educacionales, distribucin
geogrfica e incluso la edad. Sin embargo, el acceso universal a las nuevas
tecnologas permite disminuir estas diferencias, a travs de la creacin de
oportunidades. Creemos que es un derecho de los ciudadanos tener acceso
a las Tecnologas de Informacin, y la alfabetizacin digital es una
herramienta que nos permite acercarlas a los sectores de menores ingresos.
A Diciembre del 2005, a travs de esfuerzos pblico-privados, se han
alfabetizado 670 mil personas, superando la meta del medio milln
planteada en la Agenda Digital.
119
Revista Gerencia, RSE en la sociedad de la Informacin, junio 2006, p. 28.
146 JUAN BRAVO C.
7.5. La insercin internacional de Chile

La insercin internacional de Chile en la forma de tratados de libre comercio,
incrementando las exportaciones y avanzando en certificaciones de todo tipo
est comentado en el captulo 9, La Responsabilidad Social y la
globalizacin, menos conocidas son mltiples acciones de inversin y de
transferencia de conocimiento. Por ejemplo:
Inversin de empresas chilenas en Latinoamrica, desde
supermercados hasta empresas constructoras.
Transferencia de conocimiento mediante los modelos de ISAPRES y
AFPs (Administradoras de fondos de salud y de previsin,
respectivamente) en Latinoamrica.
Creacin de modelos similares a las mutualidades en Latinoamrica,
en particular, Colombia y Argentina.
Inversin de la empresa Molymet en una planta de Molibdeno en
Bitterfeld, Alemania (s, Alemania, aunque parezca increble)
7.6. Practicar msica

En Chile existen diversos programas para fomentar y practicar msica que
se aprecian de gran impacto positivo, por ejemplo, en el desarrollo de la
inteligencia.
120
Un estudio de la U. De McMaster lo demuestra con nios que tomaron
clase de violn. Explican en el estudio: Lo que descubrimos es que aprender
msica, en los nios que estudiamos, mejora la inteligencia general en el
largo plazo y parece tener un efecto positivo en todas las reas de
aprendizaje de un menor, indica a La Tercera la investigadora Laurel
Trainor, de la U. De McMaster (Canad) y autora junto con otros
cientficos de un estudio que muestra que estas clases provocan cambios
medibles en los cerebros de los menores.
La investigacin analiz a 12 nios de cuatro a seis aos: la mitad comenz
a tomar lecciones de violn con el mtodo conocido como Suzuki y la otra
mitad sigui con sus actividades normales. Durante un ao, los expertos
analizaron la forma en que el cerebro de estos nios aprenda a distinguir
sonidos y mantener la atencin en ellos. Las mediciones fueron
sorprendentes: el cerebro de los nios que aprendan violn revelaron, ya a
los cuatro meses de clases, una capacidad cada vez mayor de
discriminacin entre distintos sonidos, mayor atencin y anlisis de las
secuencias musicales.
120
La Tercera, 22 de septiembre de 2006.
Desde el punto de vista sistmico, es evidente, porque somos una totalidad

y cuando algn aspecto de ella comienza a mejorar, los beneficios se
expanden a todo el ser, como en el efecto red de pescador.
7.7. El fomento del empleo y el emprendimiento

Cabe destacar las muchas experiencias de emprendimiento que se realizan
en Chile y en otros pases.
Por ejemplo:

121
En Per : Quin podra imaginar que la panca del choclo (hoja
que envuelve la mazorca del maz) servira para elaborar las
imgenes del nacimiento? Pero esta vez Jos, Mara y Jess no
estarn acompaados por los pastores de Beln, sino por pequeas
cholitas ataviadas con sus coloridas polleras. Esta puede ser una
verdadera Navidad andina
Se trata de slo uno de los variados productos que un centenar de
mujeres agrupadas en el Programa Femenino de Consolidacin del
Empleo (Profece) del Ministerio de Trabajo tienen para estas fiestas
de fin de ao y, sobre todo, a precios cmodos. Recientemente
participaron en una feria en el distrito de Pueblo Libre y hoy ofrecen
sus artculos en el piso diez del referido portafolio.

122
En Chile : Nios, conctense a la red dos, all estn las preguntas
para el control. Tomen su PAD. Una sala color cemento con 42
alumnos portando un computador porttil. As comienza la prueba de
lenguaje en el octavo ao de la Escuela Luis Gregorio Ossa, a pasos
de la toma de Pealoln. Derrotar la pobreza con las tecnologas de
informacin es la estrategia que ha adoptado esta escuela bsica
desde 1999, cuando el centro de padres fij una cuota de $5.000
anuales y compr el primer computador. Hoy tiene uno por cada
nueve estudiantes, cifra cuatro veces mayor al promedio nacional.
Luego, entusiasmados con el proyecto Enlaces del Mineduc, los
profesores fueron capacitados tecnolgicamente en la UC.
De all en adelante todo ha sido logros para la escuela donde
estudian 357 nios: mejoraron su rendimiento escolar y la asistencia
aumento de 80% a 93%. El alcalde de la comuna, Claudio Orrego,
consigui una alianza con Intel para conectarse a internet por Wi
121
Per.21 El regalo lo ponen las Pyme Pyme.21, p. 1, 4 de diciembre de 2006.
122
La Tercera, El exitoso caso de la primera escuela digital de Chile, p. 46, 12 de
noviembre de 2006.
148 JUAN BRAVO C.
max a 256 megabytes por segundo y la U. de Chile les don 50 PAD.

Hoy la escuela se convirti en la primera digital de Latinoamrica y
sus alumnos, quienes en su mayora duermen bajo los humildes
techos de la toma de Pealoln, suean con salir al mundo.
Aprender de la experiencia de Dinamarca

Andrs Velasco (2006), Ministro de Hacienda de Chile, comenta acerca de
la experiencia de Dinamarca en hacer crecer el empleo, dice: En 1992 la
tasa de desempleo en Dinamarca era 12% y los problemas econmicos se
multiplicaban. El gobierno socialdemcrata de entonces emprendi una
serie de reformas, incluyendo cambios importantes al mercado del trabajo.
Hoy, casi 15 aos ms tarde, el desempleo est bajo el 4%. Y el desempleo
juvenil, que en tantos pases se ha disparado, ha llegado a menos del 5%.
Tres de cada cuatro danesas trabajan, lo que constituye una de las cifras
ms altas del mundo.
Agrega que Dinamarca tiene un mercado laboral extraordinariamente fluido,
con una alta tasa de movilidad, sigue: La otra caracterstica clave del
sistema dans es el consenso, basado en la colaboracin y confianza que
existe entre trabajadores y empleadores. Pudimos observar cmo la
adaptabilidad horaria y muchas condiciones de trabajo se negocian
colectivamente, incluso sin necesidad de ley. Los sindicatos daneses han
acordado mantener pocas normas para proteger puestos especficos de
trabajo, bajo el compromiso de que la sociedad en su conjunto les otorgar
seguridad en su transicin de un empleo a otro. Dinamarca demuestra que
un pas puede ser altamente competitivo, reducir drsticamente el
desempleo, y al mismo tiempo ofrecer amplia proteccin social.
7.8. El Metro de Santiago

El Metro de Santiago funciona bien en muchos aspectos, hay puntualidad,
buen servicio al cliente, innovaciones y en general, se aprecia motivacin
para seguir desarrollndose, lo cual est bien alineado con el objetivo de la
ciudad.
Tomemos un aspecto en particular, la limpieza, tema que ocup de ejemplo
para establecer seales que ayuden a cumplir un propsito bien definido.
En el Metro retiran y limpian de inmediato carros rayados, cambiando
incluso los vidrios daados. Han sido exitosos.
Hay limpieza de todo tipo de instalaciones gracias a un buen sistema de
seales, por ejemplo, personas para el aseo, depsitos elegantes para
basura, bien ubicados y limpios, guardias y el buen ejemplo de la

123
autoridad .
Las personas para el aseo que van lento recorriendo todo el andn con un
escobilln para el piso, de alguna forma hacen un efecto disuasivo para
evitar que alguien ensucie.
Es muy eficaz! dice Hctor Valencia, nosotros lo aplicamos en el Hospital
del IST en Santiago y resulta, los pisos brillan y la gente evitar ensuciar.
Influye la presencia de la persona para el aseo porque muestra un ambiente
diferente. La persona no puede llegar y ensuciar si est limpio. El mismo
concepto lo aplicamos tambin en el casino, con servicios limpios y de
buena calidad. Es una forma de educacin. Al crear y mantener un buen
ambiente ayudamos a subir el nivel de las personas.
7.9. Otros avances de RS

Se trata de otras experiencias o acciones de Responsabilidad Social que
estn sucediendo y que se pueden amplificar de acuerdo con el modelo
propuesto, como las siguientes:
La actitud de colaboracin. La cual crea mucho valor (lo opuesto es el
estilo confrontacional, el cual destruye valor, es competitividad mal
entendida, como agresin o conquista a toda costa).
Ensear con el ejemplo. Adems de todo lo que ya sabemos, es
necesario agregar el aspecto del ejemplo. Porque aunque las autoridades
no lo quieran, siempre son modelos, como los profesores. Esa es una
responsabilidad ineludible.
La salud. Trabajar realmente por la salud de las personas es actuar
preventivamente.
La seguridad. Especialmente en la toma de conciencia del autocuidado y
de los dems.
Las relaciones de excelencia con los vecinos. Por ejemplo, a travs de
dejar un porcentaje de los ingresos de la Nacin para beneficiar a los
123
A propsito, existe en los andenes del Metro una lnea amarilla que slo debe ser
traspasada para subir al carro. Est bien sealizada e incluso hay guardias que pasan
advirtiendo de no pasarla mientras el carro no est detenido en el andn. El problema es que
a veces los guardias creen estar ms all de las normas y hacen el recorrido por el lugar
donde no se debe transitar, arriesgando temerariamente su vida y dando un mal ejemplo a
escolares que se burlan y les siguen haciendo lo mismo. El guardia, con buena intencin,
mientras camina por el lado incorrecto va diciendo lo que es correcto. El efecto es el opuesto
porque ya sabemos el mayor impacto de lo que uno hace sobre lo que uno dice (incluyo este
ejemplo porque su claridad ayudar a identificar muchas situaciones del mismo tipo en otras
empresas y no hay duda que en el Metro ser resuelto).
150 JUAN BRAVO C.
pases vecinos con medidas que en ningn caso sean formas de

intervencin, tal como ha venido haciendo Alemania despus de la
Segunda Guerra Mundial.
El cuidado del ambiente. Sin descuidar su importancia, es uno de los
aspectos ms visibles y abordados en mltiples instancias, por eso le
destinamos menos espacio en este libro. Y como un ejemplo vale ms
que mil palabras, en el anexo 5 se presenta el caso de la gestin
124
ambiental de Enami Ventanas , en especial lo que se refiere a la
descontaminacin de la zona de Puchuncav.
Establecer un sistema transparente de la gestin pblica con indicadores
y grandes metas.
La integracin a travs de Internet.
Los proyectos de infraestructura. Por ejemplo, aeropuertos y carreteras
de alta velocidad son altamente rentables en trminos sociales. Mucho
mejor si ni siquiera hay grandes costos para el Estado con un sistema de
concesiones.
El fomento a la capacitacin. En el anexo 11 se analiza ms en detalle
esta RS.
El fomento al emprendimiento. Por ejemplo, a travs de Inversionistas
ngeles.
La educacin internacional. Por ejemplo, en la forma de programas en
empresas que permiten enviar a sus profesionales a tomar estudios de
125
postgrado en las mejores universidades del mundo .
Las investigacin en todas sus formas.
La RSE, lo veremos en la cuarta parte de este texto.
Aporta el profesor Anastasio Gallego la prctica europea de pagar a
familiares de enfermos para que los cuiden en su propia casa, en lugar
de emplear la infraestructura de los hospitales, un buen acuerdo para
todos.
Entre muchos otros avances. En las siguientes lneas puede usted anotar
algunos:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------
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124
Actualmente la planta Ventanas pertenece a Codelco.
125
El Banco Central en Chile es un buen ejemplo.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
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152 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 8. PRINCIPIOS DE LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
No es malo apuntar a las estrellas. Por el contrario,
siempre es bueno apuntar alto. Y, si se trabaja con pasin
para ello, tal vez en algn momento podamos decir: Nos
propusimos llegar a cero accidente, y lo logramosporque
no sabamos que era imposible!
Chvez (2005, p. 20)
Los principios son bases conceptuales para la toma de decisiones, ayudan a

definir un rumbo, muestran algo que es o no es. Veremos en este captulo
los ms recurrentes.
Surgen como una abstraccin o un patrn de muchas acciones reiterativas
de la RS. Aplican a todo nivel, por eso son principios, sirven a nivel
personal, familiar, organizacional, municipal, estatal, regional o,
simplemente, social.
Veremos:
8.1. Apertura
8.2. Elevar el nivel de satisfaccin de los dems
8.3. Productividad y efectividad
8.4. Bien comn siempre creciente
8.5. Trabajar metodolgicamente
8.6. Hacernos responsables
8.7. Cuantificar todo
8.8. Alinear intereses y seales
8.9. Inclusin y libertad
8.10. Prevenir y reaccionar bien
8.11. Guiar la vida por valores
8.1. Apertura
Apertura mental y econmica que implica toda forma de participacin.
Incluye la libertad y el emprendimiento.
Comencemos desde el principio: la RS es integracin y apertura, ese es el
estado natural de la sociedad, lo artificial es imponer barreras al trnsito de
ideas, de personas, de capitales, de conocimiento y muchas otras.
As como el conocimiento es unidad, tambin lo es el ser humano con sus
semejantes. Slo por ignorancia y oscurantismo se desintegra esta unidad.
Es lo quera decir Giordano Bruno (Nola, Npoles, 1548 a 1600), monje

condenado a la hoguera por la Inquisicin por proclamar herejas tales como
que el universo era infinito y que deban haber infinitos mundos, infinita
126
diversidad e infinitas posibilidades . El mismo dice (White, 2002, p. 24):
hay incontables soles y una infinitud de planetas que giran alrededor de sus
soles de la misma manera en que sus siete planetas giran alrededor del
nuestro (ibid, p. 82), sobrepasando la teora heliocntrica de Coprnico
(1473-1543).
Todo se recicla y es relativo, deca Bruno, alejndose de los simplismos
aristotlicos, Todo este globo, esta estrella, no estando sometida a la
muerte y la disolucin y siendo imposible la aniquilacin en lugar alguno de
la naturaleza, se renueva peridicamente a s mismo cambiando y alterando
todas sus partes. No hay ningn arriba o abajo absolutos (ibid, p. 83).
En fin, Giordano Bruno es considerado un ejemplo de apertura y de valenta,
pionero de la Visin Sistmica que impregna este libro. De hecho,
propugnaba la libre circulacin de la informacin y el intercambio de
conocimientos, y estaba a favor del cambio, del debate y la libertad de
pensamiento (ibid, p. 26)
A esa apertura de pensamiento, tan necesaria en la Responsabilidad Social,
podemos sumar la apertura de la economa. Dice el periodista Andrs
Oppenheimer (2005, p. 29): Adems de China, viaj a lugares tan dismiles
como Irlanda, la Repblica Checa, Polonia, Espaa y ms de una docena de
pases Latinoamericanos. Y aunque los estados que progresan son muy
distintos entre s, tienen un denominador comn: todos han crecido gracias
al aumento de las inversiones productivas.
Son pases con ideologas de izquierda o derecha, cercanos o lejanos al
mundo desarrollado, lo que ms los identifica es la apertura, Chile est a
medio camino en este viaje.
Explica Oppenheimer que la clave es la competitividad e insertarse en la
economa global, buscando nichos de mercado donde se tengan ventajas
comparativas o competitivas.
Globalizacin
Una faceta de la apertura es la globalizacin de las ideas y el ms libre
trnsito de personas, productos, servicios, capital, informacin y cultura.
Todos los estudios sealan una constante: el mundo se hace ms rico,
126
Son declaraciones muy cercanas a los descubrimientos en fsica cuntica, vase el Poder
del Pensamiento al comienzo del libro en qu es la Responsabilidad Social?
154 JUAN BRAVO C.
todos ganamos con la globalizacin, con una condicin, haciendo bien el

proceso de integracin.
Por supuesto, puede haber costos: personas o industrias de difcil
adaptacin, absorcin cultural y muchos otros que deben ser previstos y
manejados con Responsabilidad Social. Por ejemplo, en la Unin Europea y
en los Estados Unidos se destinan fondos de ajuste estructural para ayudar
a los potenciales afectados. Esta es una responsabilidad central de los
gobiernos en los procesos de integracin.
En el captulo 9 se profundiza en la globalizacin y en sus desafos ticos.
Aumentar las exportaciones

Por supuesto, la apertura tambin enriquece el comercio internacional y el
deseable aumento de las exportaciones.
Tal como ha sucedido con los pases que han seguido el camino de la RS
(Japn, Alemania, Suecia, Finlandia, Noruega y ms reciente, Irlanda o
Nueva Zelanda), de la mano de la RS viene el fuerte aumento de las
exportaciones, es una simple consecuencia de la mayor insercin
internacional y de trabajar responsablemente.
Generalmente este incremento es de varias veces, son cifras del orden de
decenas de miles de millones de dlares de mayor ingreso para el pas.
Qu debe hacerse? En gran medida la focalizacin y hacer bien las cosas,
lo cual nuevamente pasa por la RS. En palabras del Director del Instituto de
Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra, Rafael Alvira (2005):
Lo fundamental es que la organizacin realice bien lo que tiene que
realizar. Esto implica tratar bien a los que estn en ella, darles un puesto
adecuado y relacionarse con ellos como personas en su pleno sentido
Cuanto ms vala tiene una persona, ms noble puede ser.

Ya est suficientemente demostrado que cuando logramos elevar el nivel de
satisfaccin de la otra organizacin, persona o pas en una interaccin, de
una u otra forma aumentamos nuestro propio nivel de satisfaccin.
Todo comienza por soar la relacin, por llevarla mentalmente al nivel ms
alto, sin importar que parezca imposible. Luego se formula y enuncia el ideal
en presente, con la participacin del mximo de actores en esa relacin.
Desde aqu surgirn grandes desafos que elevarn en mucho la
satisfaccin del otro.
Una forma prctica y rpida de conseguir este incremento en la satisfaccin

del otro es mediante la tcnica de las tres C: Calidad, Comparacin y
Creatividad.
Sea lo que sea que hagamos, es una totalidad que incluye estas tres
palabras aplicadas a las acciones del da a da.
Veamos las claves de cada una de ellas:
Calidad: es hacer las cosas bien de acuerdo con las expectativas del
otro. No basta con hacerlo, hay que hacerlo bien, lo que sea. La salud,
educacin o reparar los hoyos de las calles. Desde la endocalidad
(calidad personal) hasta todo lo que hemos aprendido de calidad al
interior de las organizaciones. Es eliminar la insatisfaccin del cliente
producto de la no satisfaccin de las expectativas.
Comparacin: Surge de observar lo que est sucediendo en el medio, lo
que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros
asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en nuestras propias
relaciones. Es parte de la inteligencia colectiva, bien representada en la
bsqueda de las mejores prcticas en la tcnica de benchmarking.
Creatividad: es anticiparnos a los requerimientos del otro y ofrecer un
poco ms de lo que l espera, en trminos de nuestra relacin y en
trminos comparativos. El otro, en la relacin que sea, valorizar tanto
que pensemos en l, que lo agradecer por sobre el costo de la eventual
innovacin.
La creatividad agregar valor siempre que exista calidad y resultemos bien
evaluados en la comparacin con otras relaciones, es que las tres C
siempre van juntas (en el captulo 13 se presenta esta tcnica).
8.3. Productividad y efectividad

Podemos establecer una relacin directa entre Responsabilidad Social y
valor agregado, porque definitivamente con la Responsabilidad Social se
127
crea riqueza .
Luego podemos agregar dos palabras: productividad, muy cercana a la
eficiencia, base directa de la rentabilidad y de la creacin de riqueza social y
efectividad, lograr el cumplimiento de los objetivos de fondo en cada
actividad.
127
Chile aument su riqueza en 100 veces desde principios del siglo XX hasta ahora, es la
suma de todas las contribuciones de valor individuales y corporativas (estamos en la media
de creacin de riqueza, otros pases lo han hecho mejor y otros peor).
156 JUAN BRAVO C.
Una faceta de la Responsabilidad Social es el necesario avance hacia la

productividad y la efectividad, haciendo cada vez mejor lo que hacemos
bien. Corregir lo que est mal es obvio, como en el kaizen.
Se trata de un mandato social de creacin de riqueza, porque debemos
administrar con eficiencia y efectividad los bienes que tenemos a cargo,
128
como en la parbola de los talentos del Cristianismo . No es suficiente con
mantener algo, porque tal vez los recursos que ah se emplean podran
invertirse en otras tareas con mayor impacto. Es decir, hay que considerar el
costo de oportunidad.
En el caso BancoEstado (anexo 6) se puede apreciar la productividad y
efectividad.
8.4. Bien comn siempre creciente

Se trata de mantener al menos el nivel de servicio previo al cambio.
En general, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las
condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el bien comn en
vista de un eventual beneficio futuro, siempre incierto.
Por ejemplo, los inconvenientes en la reparacin de un camino: si 30.000
personas pierden una hora al da de trabajo durante algunos meses por las
incomodidades, ms el combustible adicional, el costo real y concreto para
la comunidad se eleva a decenas de millones de dlares Es decir, se
acept una baja transitoria en el bien comn que se hubiera evitado
gastando algo as como el 1% de la prdida real que pag la comunidad
(pag Moya se dice en Chile). Es el efecto hoyo en la calle en accin.
Esta es la cuenta habitual, cuando el proyecto se disea, un pequeo costo
permite evitar una importante prdida social, la cual, por lo dems, debiera
estar legislada para que la asuma quien corresponda y no todos nosotros.
El nuevo criterio es evitar disminuciones transitorias en el bien comn
porque resultan ser focos de creacin de pobreza. El objetivo es mantener
durante el cambio al menos el nivel de servicio previo al proyecto, mientras
ste se realiza.
Se trata de trabajar los aspectos negativos que pueda tener el proyecto
hasta un punto donde no afecten. Aqu ya no son externalidades sino que
son parte del proyecto. En la RS internalizamos las externalidades (muy
cercano al principio N 6: hacernos responsables).
128
Mt. 25,14
En otros proyectos especficos, la Responsabilidad Social se manifiesta en

asegurarnos que el beneficio total del proyecto es mayor que el costo total y
que los intereses de todas las personas involucradas han sido considerados,
incluyendo a quienes no participan en la toma de decisiones, por ejemplo:
Generar espacios para toda clase de personas, los mayores y hasta los
dbiles pueden tener un lugar en la organizacin. No se trata de contratar
slo a los mejores, ese no es el espritu del trabajo en equipo que debiera
animar la compaa. Hasta en el libro El mundo feliz de Aldous Huxley
129
haba espacio para todos .
Prevenir daos ambientales y si llegaran a ocurrir, considerar las
compensaciones necesarias a quienes resulten afectados, resultado de
negociaciones realizadas antes de realizar el proyecto, como parte del
plan de proyecto.
El criterio general es: bien comn siempre en aumento. Se trata de una
visin de tipo evolutiva, a diferencia de la opcin revolucionaria, la que
tantos riesgos acarrea y normalmente genera mucho dolor.
Esto es importante, la visin sistmica pone el nfasis en la evolucin de los
sistemas.
Es como la diferencia entre la adhesin forzada de las naciones en la ex
Unin Sovitica que tanto dolor produjo, en comparacin con el entusiasmo
y solidez del proceso de integracin de Europa, donde la mayora de los
pases desea adherirse libremente a la Unin Europea. Por otra parte, al
apreciar la forma de realizar esta exitosa integracin se observa un gran
cuidado en la forma de realizar el cambio, ayudando a quienes van
quedando en el camino, empresas o sectores econmicos afectados por la
integracin disponen de fondos y beneficios mientras replantean sus
actividades.
Otra aplicacin concreta de este principio es evitar despedir en proyectos de
cambio (una antigua externalidad que desde el punto de vista de RS es
responsabilidad del proyecto).
Evitar despedir en proyectos de cambio

Ya sea en grandes proyectos de cambio social o al interior de una
organizacin, corresponde evitar los despidos de trabajadores por motivo de
proyectos de cambio, tal como un acuerdo comercial entre pases o la
introduccin de una nueva tecnologa en una empresa.
129
En El mundo feliz, relata que un experimento de tener solamente Alfas+ (personas de alto
intelecto) deriv en guerras que acabaron con toda la poblacin del territorio asignado.
158 JUAN BRAVO C.
Por ejemplo, al interior de una organizacin, se puede realizar un pacto

social con los colaboradores, que sera ms o menos as, ellos cooperan en
facilitar el cambio para lograr productividad y la empresa conserva los
empleos, aunque no necesariamente los mismos puestos de trabajo, porque
con los cambios necesarios de la insercin muchos puestos de trabajo
desaparecern, sin embargo, muchos ms sern creados.
Concretamente, se pueden evitar despidos producto de proyectos de cambio
en cualquier organizacin.
Un ejemplo de este pacto social se aprecia en el caso BancoEstado
presentado en el anexo 6. Otro ejemplo es la alianza estratgica que
realizaron los trabajadores y administracin de la Fundicin y Refinera
Ventanas130 (FRV), caso comentado en el anexo 5.
Por qu darnos el trabajo de evitar despidos?
Porque el mundo se ha vuelto muy complejo para dejar el desempleo
solamente en manos del Estado, todos debemos involucrarnos en el
desafo de generar empleos.
Porque cuidar el empleo de las personas facilita notablemente los
cambios. Es decir, el clima interno mejora y es factible una buena
gestin de los cambios.
Porque el mayor incremento de la productividad ms que financia el
pequeo riesgo de nuevas actividades para quienes se liberan.
Porque una vez que se abandona el paradigma de que las personas
liberadas de un proceso sern despedidas, es relativamente sencillo
considerar esta variable y hasta resulta fcil encontrarles un destino
productivo. Por eso es que Henry Ford deca: Si usted cree que puede o
que no se puede, siempre tiene razn.
El mismsimo F. W. Taylor ya lo aplicaba cien aos atrs (1911, p. 51):
Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o
equipos y procede a estudiar individualmente a cada obrero, si ste no logra
realizar su tarea, debe envirsele un instructor competente que le indique
exactamente cmo debe conducirse para efectuar su trabajo, que lo gue, lo
ayude, lo aliente y al mismo tiempo, estudie sus posibilidades como obrero.
De manera que, con este sistema individual, en lugar de despedir
brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso
inmediatamente, se le da tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera
130
Cuando era parte de la Empresa Nacional de Minera. Hoy la FRV es propiedad de
Codelco.
competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual est mental y/o
fsicamente capacitado.
131
Un ejecutivo , a cargo de un departamento en un conocido banco, deba
transmitir la noticia del despido a cinco de sus colaboradores como producto
de una fusin. Bajo el paradigma tradicional, probablemente la
se hubiera realizado con mucho pesar pero igual las personas hubieran
salido. Bajo el paradigma de Responsabilidad Social, este ejecutivo decidi
jugrsela y hacer un esfuerzo por reubicar a esas personas Por
supuesto, lo consigui! Porque si uno cree que se puede, se puede.
Obviamente que con una dosis de esfuerzo.
Generalmente, la mejor forma de llevar adelante estos cambios es en una
alianza con los colaboradores, porque estos se vern afectados por el
cambio en sus rutinas de trabajo. Otra faceta es cuidar que su retribucin
econmica permanezca y ojal aumente en este proceso.
132
En otro banco , la poltica general fue evitar los despidos y no slo se
salvaron 1.100 empleados sino que fue necesario contratar a ms
personas porque la creacin de puestos de trabajo productivos fue
demasiado eficiente.
Es necesario destacar lo de empleo productivo, porque no se trata de
amparar ineficiencias. Por otra parte, insistir en el cambio, porque
evidentemente los nuevos empleos son diferentes a los anteriores.
Un camino es realizar muchos proyectos en la organizacin con un buen
mapa de proyectos. Se observa que en promedio se dan tres tercios ms o
menos equivalentes: proyectos que liberan personas, otros que requieren y
los que son neutros. Al establecer un vaso comunicante entre los proyectos
que liberan y los que requieren se facilita identificar oportunidades de
reconversin.
Por supuesto, se requiere una cierta masa crtica de proyectos para que
funcione el vaso comunicante, lo que puede ser complejo en la caso de la
pequea y mediana empresa, donde debera recurrir especialmente a la
integralidad de sus integrantes.
131
Se trata de Nolberto Troncoso, en un banco transnacional, quien coment con emocin su
caso en un curso cerrado (Universidad de Chile, octubre de 2002) dictado por el autor donde
participaban 25 ejecutivos de ese banco, el resto de los participantes confirm la veracidad
de los comentarios. En el mismo banco existan varios otros ejemplos de evitar despidos.
132
BancoEstado (Chile), donde la direccin ha promovido sistemticamente la prctica de
evitar despedir, incorporndola en el rediseo de los procesos. Este ejemplo del
BancoEstado fue incorporado como un caso en el anexo 9.
160 JUAN BRAVO C.
8.5. Trabajar metodolgicamente

Se trata de evitar la improvisacin en los cambios.
Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco
planificada y apresurada. Si se tratara de una empresa privada, quebrara.
Si es una institucin pblica, slo provocar mayor pobreza a la
comunidad. En otras palabras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio
transforma a la institucin en un foco de creacin de pobreza. Qu tipo de
cambios? De todo tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y
despus volver a crearla porque en realidad era necesaria, desmantelar un
proceso manual e incorporar tecnologa que luego no funciona, definir
procedimientos para una certificacin de calidad que luego no se aplican
Cmo evitar la improvisacin y el apresuramiento? No se trata de ofrecer
respuestas simplistas, es tema de Gestin de proyectos (ver anexo 9).
Trabajar metodolgicamente tambin significa hacer una buena gestin del
cambio: con sensibilizacin, anticipacin, participacin, liderazgo, etc
8.6. Hacernos responsables

Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con
nombre y apellido. Si se evitaran dejara de filtrarse tanta riqueza. Aqu hay
amplia oportunidad de abordar pequeos proyectos con una rentabilidad
social espectacular: cien veces lo invertido, mil veces y ms, todo por
hacernos responsables.
Responsabilidad individual
Lo primero es hacernos cargos de nosotros mismos, no somos vctimas
inocentes del medio, de nuestros padres o de cualquier situacin. Como
adultos, estamos donde queremos estar, donde debemos estar.
Es nuestro desafo cambiar esa posicin.
Responsabilidad de largo plazo

Incluso, mantener la responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el
responsable del proyecto cambie de puesto incluso de compaa,
municipalidad o ministerio debiera conservar su responsabilidad respecto
a las medidas que decidi aplicar, eso permite evitar sacrificar el proceso, o
la empresa, o el pas, en beneficio de resultados de muy corto plazo133, tal

como decisiones apresuradas en procesos eleccionarios.
Es como la crianza de los nios, donde la responsabilidad de los padres se
mantiene permanentemente, incluso despus de muertos.
Responsabilidad por lo que influimos

Tambin hacernos responsables tiene que ver con lo que influimos sobre los
134
dems , como al atravesar mal una calle.
Me permito contar una ancdota personal: caminando por el sector de
Providencia en Santiago, atraves mal una calle tena semforo rojo al
frente no me pas nada porque estime bien el tiempo en relacin a la
velocidad del automvil que vena a cuadra y media de distancia.
Fue perfecto, sin embargo, unos metros ms all escuch un tacaneo detrs
mo y una seora me toco el hombro, me detuve y me volv a verla. Se le
vea agitada con el esfuerzo, Oiga me dijo sacando fuerzas Por su culpa
casi me atropellan! Claro, ah me di cuenta que no le fue tan bien a ella.
Bueno, la seora me ret en plena calle, merecidamente, por mi
inconciencia. Me deca: Usted me llev!
Tiene razn la seora? Despus de pasar el impacto de los retos,
definitivamente le encuentro toda la razn. Yo debo responsabilizarme por lo
que influyo en el mundo, cada uno de nosotros, esa es la RS.
No niega la responsabilidad individual donde, en este caso, la seora es
responsable de s misma. Ambas responsabilidades van siempre juntas. Si
hubiera habido un accidente, habramos sido co-responsables.
En fin, ya no atravieso mal una calle si hay alguien cerca (especialmente un
nio) para no afectar a nadie con mis malas costumbres y estoy en proceso
de aprender a atravesar bien.
133
Los llamados Yuppies en el Wall Street de los 80 hacan un juego de evitar inversiones en
las empresas para mejorar los resultados de corto plazo y vender rpidamente las acciones a
inversionistas incautos, encandilados con utilidades anuales superiores al 20% quienes
luego vean desaparecer su inversin al quebrar la empresa.
134
Para evitar el tipo de sorpresa de Ivn, uno de los Hermanos Kamarasov en la conocida
novela de Fedor Dovtoviesky, cuando su medio hermano asesina al padre de ambos influido
por sus escritos, donde afirma que todo es legal, incluso el crimen. Al menos a Ivn le sirve
para despertar, recuperar valores y hacerse creyente (y de paso salvar a su hermano Dimitri
acusado injustamente del crimen).
162 JUAN BRAVO C.
Responsabilidad por nuestras emociones

Por supuesto, hacernos cargo de nuestras emociones, tal como vimos al
comienzo del libro en la seccin Creencias que limitan el juicio.
Responsabilidad por el resultado de los procesos

Tenemos que salir desde la orientacin a la tarea el conocido no es mi
responsabilidad hacia la responsabilidad compartida en cada uno de los
mltiples procesos en que participamos.
Responsabilidad por las externalidades

RS significa tambin integrar las externalidades, puesto entre comillas
porque suena un poco paradjico pretender integrar algo de afuera.
Externalidad es una palabra que ahora vemos como errnea, porque en
realidad cualquier efecto de un proyecto debe ser parte del proyecto, como
el dao al ambiente o las molestias a los usuarios durante la reparacin de
una calle. No deben existir los efectos laterales negativos o deben ser
compensados, los costos deben ser parte del proyecto.
Algo ms vimos al respecto en la seccin 8.4.
8.7. Cuantificar todo

La formalidad en la presentacin de cifras es vital para lograr el desafo de
generalizar la RS, al menos mientras se toma conciencia.
El mensaje de fondo es que todo puede ser cuantificado, incluyendo la vida,
como vimos en el captulo primero.
En el desarrollo de proyectos deberamos incorporar en forma rutinaria y
obligatoria el clculo del VAN social (VAN = Valor Actual Neto o beneficio
actual de un proyecto de inversin) como complemento del VAN interno del
proyecto.
El VAN es simplemente llevar a valor presente un flujo de ingresos y
egresos.
Es algo que ya est sucediendo, poco a poco se toma consciencia del
impacto en el medio producto de las mejoras internas135, como, por ejemplo,
un cambio que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse
a las sucursales del banco, as se ahorran millones de horas que pueden
135
En el BancoEstado y en otras organizaciones se est incorporando en la metodologa
formal interna de evaluacin de sus proyectos.
destinarse a labores productivas y se crea valor social (reflejado en el VAN

social).
Por ejemplo, en un banco el VAN interno de un proyecto de ese tipo era de
alrededor de US$ 200.000 a cinco aos plazo. El VAN social, considerando
el mismo plazo fue de US$ 10.000.000 (surge de valorar el tiempo de las
136
personas a US$ 4 por hora ).
Esta es la caracterstica de la Responsabilidad Social, un pequeo esfuerzo
interno (que adems normalmente genera beneficios) provoca grandes
efectos en el VAN social (o riqueza social o bien comn).
El mismo Bloomfield planteaba hace casi medio siglo (1959, p. 9): La
sanidad ocupacional, como la sanidad pblica, es bsicamente un
movimiento humanitario; sin embargo, la promocin de la salud y la
capacidad productiva de los trabajadores es de una significacin y aunque
los beneficios econmicos, estrictamente hablando, sean secundarios, no
dejan de ser los argumentos ms poderosos al formular los programas de
prevencin. Es natural que se valorice la salud humana en trminos
monetarios, para buscar el apoyo en los programas sanitarios ocupacionales
y para impresionar a los industriales sobre el hecho de que la prevencin es
ms econmica que la compensacin.
A propsito, Levitt y Dubner tambin han estudiado el tema del aborto y
aportan una perspectiva interesante (2006, p. 149): En Estados Unidos se
llevan a cabo alrededor de 1,5 millones de abortos al ao. Para la persona
que cree que un recin nacido equivale a 100 fetos, esos 1,5 millones de
abortos se traduciran dividiendo 1,5 millones entre 100 en el
equivalente a una prdida de 15.000 vidas humanas. Quince mil vidas
humanas: esa cifra resulta ser aproximadamente el nmero de personas que
mueren anualmente en Estados Unidos vctimas de homicidios, y supera
con creces el nmero de homicidios no cometidos cada ao a causa de la
legalizacin del aborto. De modo que, incluso para alguien que considera
que un feto slo vale el 1% de un ser humano, la compensacin entre ms
abortos y menos crimen sera, en opinin de un economista, sumamente
ineficaz. Lo que quiere decir es que es de alto costo econmico perder
vidas y eso que no contempla el aspecto tico.
136
Una convencin que aplico en mis cursos, surge de calcular el promedio de agregar valor
de la poblacin y aplica tambin a la poblacin pasiva como las dueas de casa. No es
ingresos, sino algo mucho mayor y que aplica para todos: valor agregado.
164 JUAN BRAVO C.
8.8. Alinear intereses y seales

Aqu se trata de alinear intereses, tener una gua clara y establecer un
sistema de seales.
Alinear intereses
137
Se trata de alinear todo , en busca de la armona.
Alinear los intereses personales con los intereses de la organizacin, de los
trabajadores con la gerencia Qu quieren los trabajadores? Qu desea la
gerencia? Qu importa a los encargados de realizar la implementacin del
programa? Y a los proveedores? Y a los clientes? Es que trabajar en
productividad, calidad o cumplir con la estrategia de la organizacin
involucra un esfuerzo grande en identificar los intereses propios y ajenos,
para luego realizar un proceso de negociacin que realmente conduzca al
bien comn.
En la empresa participativa, ms que la imposicin autoritaria, los resultados
se obtienen con la negociacin, seguimiento de los compromisos y disciplina
ms bien autodisciplina, como cuando se avanza hacia la autonoma, el
trabajo en equipo y el empoderamiento.
Una organizacin viable es un sistema armonioso, hay coherencia y
congruencia. La armona alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras,
los intereses personales y comunes, las seales y los objetivos.
Por ejemplo, en la salud se logra cuando los intereses econmicos de los
138
actores estn alineados con la salud y no con la enfermedad . Y la
prevencin se orienta a evitar el quebrantamiento de la salud.
Se trata de buscar, como en la teora del caos y el diseo de incentivos, el
punto donde el sistema encaja y logra grandes resultados. Levitt y Dubner
(2006, pp. 23 y 33) lo explican: Los efectos drsticos frecuentemente tienen
causas lejanas, incluso sutiles Un ligero pellizco puede producir
resultados drsticos y a menudo imprevistos. Thomas Jefferson lo percibi
al reflexionar acerca del minsculo incentivo que condujo a los incidentes de
las Fiesta del T de Boston y, a su vez, a la Revolucin americana: La
disposicin de causas y consecuencias de este mundo es tan inescrutable
que un impuesto de dos peniques sobre t, aplicado injustamente en una
parte aislada, cambia la condicin de todos sus habitantes.
137
En el anexo 2 profundizamos en Alinear intereses.
138
A propsito, una costumbre de los emperadores chinos de hace ms de dos mil aos era
pagar los sueldos a los mdicos de la corte solamente si la familia real estaba sana.
Para alinear intereses se requiere conocerlos primero, eso significa tener

una gua clara.
Una gua clara

Para contrarrestar el efecto de toma de control cuando un sistema est
suelto, ser requiere una gua clara y seales precisas, evitando intervenir
directamente. Vendra a ser la habilidad de un lder juicioso que satisface
las demandas de bien comn por sobre los intereses particulares de algunos
grupos.
A nivel pas, significa un gobierno eficiente que lidera interacciones, es
ofrece guas claras para el bien comn y obviamente, no participa en la
parte operativa de la sociedad, por ejemplo, administrando colegios,
empresas o construyendo caminos, sino que delega, regula y acta por
subsidiaridad139. Por ejemplo, una propuesta sistmica a la contaminacin
de Santiago hizo el economista austraco Kurt Leube (1994, p. E8): la
solucin pasa por entregar derechos de propiedad y los incentivos
necesarios para que el sistema opere Hay que dejar de dar incentivos
para que la gente venga a Santiago, aparentemente hay incentivos porque
sino la gente no vendra. No hay que olvidar el viejo principio austraco: toda
accin humana es emprendida bajo el convencimiento racional de que es
mejor de esa manera.
Sistema de seales
La autoridad tiene la responsabilidad de velar por mantener la coherencia a
travs de un sistema de seales. Consiste en un conjunto de acciones
concretas claramente alineadas con el objetivo deseado.
Por ejemplo, si se declara el propsito de mantener la limpieza, en lugar de
la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de seales: el ejemplo
de la autoridad, depsitos limpios y cercanos para depositar la basura,
139
Como los recursos monetarios del pas y el tiempo de las autoridades son limitados.
Cuando algo decide hacerse algo se deja de hacer. Quiere decir que si el gobierno decide,
por ejemplo, administrar empresas o construir caminos que el emprendimiento privado
tambin lo puede hacer necesariamente deja de pensar e invertir, por ejemplo, en reducir
las muertes por accidente de trnsito o la delincuencia. Es un absurdo tambin de tipo
econmico, porque la rentabilidad de dedicarse a las empresas y caminos tiene valores de
mercado promedio, 10 a 20% sobre el capital. Sin embargo la rentabilidad de los proyectos
que evitan IRSs o promueven la RS son del 100% anual y ms. Doblemente absurdo es que
si el gobierno decide no hacerlo, no lo puede suplir la iniciativa privada porque el Estado
tiene el monopolio de las iniciativas sociales (y est bien, pero debe trabajar en ellas).
166 JUAN BRAVO C.
alguien encargado de la limpieza, etc tal como ocurre en el Metro de

140
Santiago .
Otro caso, el de una seora que pinta una y otra vez la pared durante la
madrugada, despus que cada noche una banda de antisociales la rayaba.
Quin gan? La seora.
En caso de una sequa, el mercado se encarga de regular el consumo de
agua a travs del valor relativo del agua. Si el valor aumenta, se enva la
seal de escasez y ahorro.
Dar seales significa alinear intereses y establecer indicaciones segn el
objetivo que se desea obtener. La premisa es que las personas hacen lo que
hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estmulos para ello.
Establecer seales est lejos de dar sermones o de llamar la atencin a
alguien. Es ms, tales conductas deberan evitarse porque precisamente
tienden a reforzar la conducta que se quiere evitar.
Tampoco son efectivas las prohibiciones, porque al considerarse injustas o
absurdas, las personas u organizaciones encontrarn maneras correctas e
incorrectas de no cumplirlas.
Seales poco claras

Tomemos como ejemplo las seales que la autoridad animadores,
acadmicos, empresarios, polticos, actores, etc envan sobre el
alcoholismo, por una parte lo reprueba verbalmente y por otra lo fomenta a
travs de mostrarse con un vaso de bebida alcohlica en la mano o
participando y permitiendo la publicidad en la TV., la que ensea con
efectividad a los nios. Un adulto puede entender que son autoridades
diferentes, los nios no! Est bien permitir el consumo, porque la
prohibicin es reduccin artificial de complejidad, pero de ah a fomentarlo
Y es similar para los cigarrillos, las drogas, el embarazo infantil, el lenguaje
grosero, la vulgaridad en general y otros problemas sociales.
Ejemplo de los mdicos

Otro caso es nuestra interaccin con los mdicos. Si el objetivo de la
sociedad es el bien comn, nuestro negocio es estar sanos. Y el de los
mdicos? Depende del diseo, cuando el pago es por produccin, el
negocio de los mdicos es que hayan muchos enfermos! No es culpa de los
mdicos, sino de las interacciones, mejor dicho, de los incentivos que otorga
la sociedad. Un mdico gana ms en la medida que hay ms enfermos
140
Un esquema bien alineado sera aquel donde el negocio del mdico es la

salud y no la enfermedad, eso es alinear intereses, como en esta propuesta:
paguemos a los mdicos lo que hoy gastamos en prevenir y curar
enfermedades, agregando un cierto monto que considere el costo de
oportunidad lo que dejamos de percibir cuando estamos enfermos. Sera
un monto fijo y permanente, aunque no lo veamos, pero a condicin de que
estemos sanos! Ahora bien, si tuviramos algn trastorno de salud, el
mdico nos pagara por cada hora que estuviramos enfermos. De esta
manera, el diseo del sistema hara que los mismos mdicos motivaran la
prevencin del quebrantamiento de la salud fsica y mental.
8.9. Inclusin y libertad

El concepto de inclusin es aplicable en forma personal y a nivel social. Se
refiere a dar cabida a todas las posibilidades, a reconocer las tonalidades de
grises, a tomar decisiones ms informadas, a aceptar al otro como un
legtimo otro, como dira Humberto Maturana.
Inclusin es lo contrario de la exclusin, pensamiento excluyente o
dicotmico, donde se dice: esto es o no es, est dentro o afuera, conmigo o
contra m, slo hay una verdad (casualmente la nuestra).
La inclusin acoge en su seno a las ms variadas interpretaciones de la
realidad. Ya lo deca Goethe: las distinciones dentro-afuera pierden
sentido. Goethe consideraba que los reinos del pensamiento y la
percepcin se interpenetraban como los dos anillos (de un mago). La
percepcin est afuera y dentro del pensamiento al mismo tiempo, as como
el pensamiento atraviesa y circunda el corazn de la visin la percepcin
141
de una idea cientfica no requiere la muerte de la belleza .
Inclusin es dar cabida a los contrastes de la realidad. Una organizacin
puede buscar utilidades de corto plazo y desarrollo de largo plazo o aplicar
142
reconocido altruismo y ser muy rentable . Los seres humanos podemos
rer y llorar
Otro ejemplo es respecto a la contaminacin en Santiago de Chile, ahora
postergando el hacer y buscando soluciones perfectas. La inclusin dice
que la gran mayora de las opciones presentadas desde hace 20 aos eran
y son vlidas, desde reforestar los faldeos precordilleranos (ahora los
141
En mi libro Anlisis de Sistemas, pgina 188.
142
Por ejemplo, en Chile, si de los excedentes del cobre se trata, el abanico de inversiones
puede ser bastante amplio: tecnologa, infraestructura, ahorro y muchas otras que se han
discutido en estos das se ven bien. Una buena cartera sera una excelente opcin, sin
excluir la inversin en Responsabilidad Social
168 JUAN BRAVO C.
rboles ya estaran grandes) hasta sacar cerros en el poniente, poner filtros

en cada edificio y cuidar calles y vehculos, entre muchas otras. No es tema
de grandes fondos, sino de voluntad para trabajar en Responsabilidad
Social. Adems nos toca personalmente en la forma como entregamos la
basura (por separado), lo que reciclamos (pilas, celulares), lo que decimos y
mucho ms
Difcil aplicar la inclusin sin libertad
La libertad tiene deberes y derechos, es responsable y tica, lo opuesto son
los extremos de libertinaje, donde no hay tica ni valores, y de dominacin,
donde es difcil expresarse.
El gran filsofo hind Jiddu Krisnamurti, en su libro La libertad primera y
ltima, dice: Para crear un mundo nuevo, una nueva estructura alejada de
la antigua, tiene que haber libertad para descubrir; y para ser libre tiene que
haber virtud, pues sin virtud no hay libertad
Podramos decir que la RS requiere tanto de la libertad como nosotros del
aire. Libertad para interactuar y crear. Libertad para tomar el control de uno
mismo, con responsabilidad. En libertad asumimos riesgos y renunciamos a
las seguridades de las dependencias. Tambin se da a la inversa: con la
seguridad renunciamos a la libertad, seguridad entre comillas porque es
algo muy relativo
David Viscott, psiquiatra, autor del conocido libro El lenguaje de los
sentimientos, en otro de sus libros, Te amo, sigamos juntos, dice: Una
relacin plena exige que ambos esposos se sientan libres. Cuando uno le
cuestiona al otro el derecho a obrar con libertad, se crea un enorme
resentimiento. Los seres humanos no somos propensos a perdonar a quien
se aprovecha de nuestra debilidad para coercionarnos. Pero lo peor es que
el rencor que uno siente hacia s mismo por ser dbil y renunciar a su
derecho a menudo se transforma en un sentimiento de rebelda y en una
necesidad exagerada de demostrar que se es independiente. Una persona
libre no necesita hacer cosas para demostrar que lo es.
Libertad incluye apertura y transparencia. La apertura permite que las
personas tomen mejores decisiones. Es como si estuviramos en una
habitacin en penumbras que poco a poco comienza a iluminarse y
podemos ver los objetos en su interior. Transparencia es permitir la fluidez
de la informacin, en una organizacin o familia, significa acceso a personas
y datos que alguien considere de inters.
No basta con las palabras para crear un ambiente de libertad, apertura y
transparencia, es necesario emprender acciones concretas para asegurar a
las personas que no se vern penalizadas cuando ofrezcan ideas o
expresen opiniones distintas a las de la autoridad. Muchas situaciones
terminan en una catstrofe cuando alguien no informa las seales evidentes

que la anticipan, porque han aprendido que eso es peligroso para ellos,
debido a que la autoridad se molesta cuando le traen noticias negativas o
hacen observaciones a sus planes. En esos casos, consciente o
inconscientemente, los padres ensean a sus hijos o un gerente a sus
colaboradores a guardar silencio y comportarse con temor.
8.10. Prevenir y reaccionar bien

Trabajar decididamente en prevenir accidentes de todo tipo, enfermedades,
conflictos internos y externos es una faceta central de la RS.
Es fundamental a nivel social crear rganos de prevencin, as como existen
los de reaccin. La prevencin tiene que ver principalmente con educacin y
adecuada gestin de los riesgos en cada mbito (salud, seguridad, etc).
La reaccin debe ser oportuna, justa, en la misma proporcin del dao
causado, realizada en forma objetiva. Aplica durante y despus del suceso.
Durante, mediante las acciones ms precisas y oportunas que eviten la
extensin del dao.
Despus, por ejemplo en el caso de los accidentes laborales, en la forma de
apoyar la rehabilitacin fsica, laboral y la re-educacin del trabajador.
En todas las situaciones, aprovechando la retroalimentacin para aprender.
8.11. Guiar la vida por valores

Ms all del relativismo que vemos, lo que ms ayudar a la RS es guiarnos
por valores superiores, virtudes les llama William Bennett en su texto de
alfabetismo moral, El libro de las Virtudes, donde explica que las virtudes
ms reconocidas son diez: autodisciplina, compasin, responsabilidad,
amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe
Guiar la vida por valores se aplica a todas las interacciones: internas en una
organizacin, con clientes y dems Stakeholders, incluyendo el medio.
Por eso es que en todas las formas de hacer Planificacin Estratgica se
identifican los valores centrales de la organizacin.
Durante una crisis es buen momento para apreciar hasta donde la vida se
gua por valores. Incluso en las organizaciones existe la gestin de crisis. La
experiencia del seor Welch es relevante (2005, p.165) cuando expone:
Hay tres mtodos principales [para la gestin de crisis], de los cuales las
empresas suelen tener dos bien presentes:
170 JUAN BRAVO C.
El primero son controles estrictos; sistemas contables y financieros

disciplinados, con severos procesos de auditora tanto internos como
externos. Se requerir que un gerente de lnea de la organizacin revise y
acte segn los resultados de la auditora.
El segundo modo de prevenir crisis es mediante buenos procesos internos,
como procedimientos de contratacin rigurosos, revisiones de rendimiento
sinceras y programas de formacin amplios que hagan que las poltica de la
empresa sean transparentes como el cristal. En lo referente a conductas,
reglas y regulaciones aceptables, la formacin nunca est de ms.
El tercer modo es menos habitual y, sin duda, ms complejo: una cultura de
integridad, lo que significa una cultura de honradez, transparencia, justicia y
adhesin estricta a las reglas y regulaciones. En tales culturas
empresariales, no puede hacerse la vista gorda. Las personas que
incumplen las reglas no dejan la empresa por razones personales o para
pasar ms tiempo con la familia; son linchadas en pblico y las razones de
su partida se muestran claramente a todos.
La transparencia es un valor central en estos casos y es lo recomendado,
por ejemplo, explica Christian Von Der Forst Arteaga (2006): El amigo
transparente: el caso ideal de respuesta. Siguen al pie de la letra los planes
de crisis, Gol [a raz de la cada de uno de sus aviones en Brasil en
septiembre de 2006] ha respondido bien a la crisis, preocupndose
inmediatamente de las vctimas, independiente de la investigacin. Otro
caso: aunque suene duro, la reputacin del Ejrcito de Chile se acrecent
con la tragedia de Antuco, principalmente por la actitud del ex general Juan
Emilio Cheyre. En un gimnasio atestado de familiares de las vctimas, el
lder mximo se involucr, vibr y se emocion con ellos. Su inmediatez y
franqueza fueron ms relevantes que las desprolijidades comunicacionales
demostradas en aquellos das de mayo de 2005.
CAPTULO 9. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA

GLOBALIZACIN
La tica lleg para quedarse. El problema es cmo
institucionalizarla. Cuando aparecieron los primeros
filsofos de la libertad en el siglo XVIII pareca extrao
alterar el orden divino. Sin embargo, surgieron instituciones
y leyes que hoy son parte de nuestro paisaje cotidiano.
Israel (1998, p. 6).
El objetivo de este captulo es el anlisis del proceso de globalizacin desde

una perspectiva de Responsabilidad Social y su relacin con los gobiernos
regionales (Latinoamrica).
Veremos una caracterizacin de la globalizacin, especficamente que
significa el concepto y sus impactos econmicos, humanos, culturales,
sociales y ticos.
Digamos mientras tanto que la globalizacin exige una nueva forma de
pensar, es un nuevo concepto, una nueva visin del mundo, mucho ms all
que simplemente abrir las fronteras o aplicar nuevas tecnologas.
Veremos:
9.1. Qu es la globalizacin?
9.2. La globalizacin y sus impactos
9.3. Amrica Latina y la globalizacin
9.4. La globalizacin permite superar las desigualdades
9.5. El caso de Chile
9.6. Riesgos valricos de la globalizacin
9.7. Principales desafos ticos
9.8. Existe una alternativa a la globalizacin?
9.1. Qu es la globalizacin?
Se le llama globalizacin al conjunto de factores que intensifican las
relaciones comerciales internacionales, particularmente en cuanto a la libre
circulacin de personas, productos, servicios, capital, informacin y cultura.
Un dato: el comercio crece cada ao al 7%, prcticamente el triple del
incremento promedio de la produccin entre los pases del mundo, de un
2,3%. Significa que hay un fuerte potencial de integracin que se traduce en
mayor bienestar general. La clave de este proceso es la apertura de las
economas.
172 JUAN BRAVO C.
En la medida que ms pases se suman al mayor incremento comercial, se

eliminan o reducen barreras de todo tipo, la riqueza global se incrementa.
Ese es el aspecto ms fundamental de este proceso. Toda la poblacin se
beneficia y en un perodo de algunas dcadas el PIB global puede crecer en
varias veces. La condicin es que est bien hecho, sin afectar el ambiente y
aplicando las compensaciones correspondientes al interior de los pases.
Es un efecto del proceso de especializacin productivo enunciado por Adam
Smith ya en 1776 en su libro La riqueza de las Naciones.
Sin embargo, como todo proceso de cambio, surgen costos en el camino, tal
como sectores industriales que no se adaptan o personas que no se
preparan. Lo cual puede llevar a tener quiebras de empresas o algn nivel
de desempleo. Son costos que, aunque bastante menores al beneficio
global para la poblacin, igual deben ser abordados con Responsabilidad
Social.
Cuando este fuerte crecimiento del comercio internacional se realiza con
Responsabilidad Social, tal como ha ocurrido, por ejemplo, al interior de la
Unin Europea o en los Estados Unidos, los aspectos adversos son
abordados a travs de fondos de ajuste estructural destinados a la
reconversin industrial y a proteger a las personas afectadas.
Este es un aspecto central de la globalizacin y de la tica: ya que la
globalizacin tiene beneficios extraordinarios para toda la poblacin, se
requiere destinar un porcentaje del beneficio potencial global para ayudar a
los afectados (10% calcula el autor). Cuando no se realiza, los aspectos
negativos pueden hacer fracasar un proceso de insercin internacional,
restar fuerza a la integracin o darle argumentos a quienes sacan ganancias
econmicas o polticas de la pobreza.
El peor de los casos es condenar a una poblacin al aislamiento.
a) La globalizacin crea riqueza

La globalizacin crea ms riqueza que la que destruye, al menos en una
proporcin de 100 a 1. Es el efecto inverso al de hoyo en la calle que tanta
riqueza destruye.
Es un efecto sinrgico, el todo es mayor a la suma de las partes. Hay
143
creacin de riqueza y se agrega valor . De hecho, Agregar valor es crear
riqueza, funciona as: supngase que una familia produce 100 sacos de
papas en la temporada, dedicados solamente a eso. Sin embargo, para
complementar su alimentacin requiere ovejas, pero como no es tan
143
Extractos desde mi libro Gestin de Procesos, p. 146
eficiente en su crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada

144
oveja que cra . Otra familia hace la operacin inversa, saben criar ovejas y
no son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a
cuatro ovejas para producir un saco de papas. Entonces se produce el
intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar un saco de papas
por una oveja Es decir, el nivel de riqueza de la familia que produce papas
subi en tres sacos de papas, los que puede canjear por otros productos
que seguirn aumentando su bienestar. Lo mismo para la familia productora
de ovejas, ellos ahorran tres ovejas que pueden destinar a lo que ellos
deseen, incrementado as su nivel de riqueza. Entonces, gracias a la
produccin de bienes y servicios se crea riqueza y con el intercambio se
incentiva y acelera esa creacin de riqueza.
El concepto de fondo es que la riqueza se crea y es infinita, tenemos la
responsabilidad de crear las condiciones para ello, una forma es la
globalizacin con tica. Juntas son invencibles y efectivamente logran el
objetivo de aumentar el bienestar de la poblacin.
Globalizacin con tica es una clave, veremos que la tica toma diferentes
formas de equidad (en el sentido de ayudar a los afectados), de
transparencia y de integracin internacional desde las prcticas ms
exigentes.
Ben Bernanke (2006), Presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos,
seala: La escala y el ritmo de la globalizacin no tienen precedentes y las
ganancias sern enormes, pero hay un riesgo de una oposicin social y
poltica en la medida que algunos trabajadores pierdan sus puestos [se
refiere principalmente a la prdida de puestos de trabajo no calificados en
los pases desarrollados debido al traslado de produccin hacia pases en
vas de desarrollo]. Los creadores de polticas necesitan asegurar que los
beneficios de la integracin de la economa mundial son lo suficientemente
compartidos como para que se mantenga el apoyo al libre comercio y para
frenar el proteccionismo.
Tambin veremos que la globalizacin es un fenmeno complejo (en la lnea
de visin sistmica, de variedad, entropa, sinergia, etc) porque va de la
mano con la tecnologa y los avances sociales espectaculares de los ltimos
tiempos: la democracia, la participacin de la mujer, la mayor calidad y
extensin de vida, por nombrar algunos. Tambin est la faceta de cambio
local, efecto global, al revs tambin es cierto.
144
Haciendo una simplificacin, porque sabemos que el esfuerzo en horas de trabajo e
insumos es una seal importante que ayuda a fijar el valor de los bienes. Por otra parte,
probablemente incidan (e inciden) ventajas comparativas, tales como disponibilidad de agua,
pastos, etc
174 JUAN BRAVO C.
Un aspecto lateral sorprendente es que al mismo tiempo la globalizacin

genera oportunidades locales.
La constante en la globalizacin es el cambio, porque la interaccin mundial
provoca el rpido surgimiento o cada de nuevas industrias.
Una lectura apropiada aqu es el libro Re-imagina de Tom Peters, donde
plantea la necesaria agilidad de las empresas de hoy.
b) Formas de la globalizacin
Son variadas las formas que toma la globalizacin:
Personas. En cuanto a competencias, desplazamiento y cultura,
entre muchos otros factores.
Productos. Cada vez ms en la forma de commodities de excelente
calidad, incluso se est generando lo que Richard Schonberger
llama: Manufactura de clase mundial.
Capital. Ya existe un amplio movimiento de capital que se desplaza
con facilidad identificando oportunidades de inversin. En el mundo
globalizado sobra capital y faltan proyectos.
Cultura. La cultura de cada pas se ve rpidamente enriquecida por
los aportes de las ms lejanas latitudes.
Servicios: desde las auditorias hasta los seguros y la educacin.
Informacin: Este ha sido tal vez el fenmeno ms espectacular de
las ltimas dcadas, las tecnologas de almacenamiento y circulacin
de la informacin han tenido un desarrollo tal que hoy es posible
acceder en forma instantnea a las ms diversas formas de
conocimiento en cualquier parte del mundo, el mejor ejemplo es
Internet.
Veamos ms acerca de la era de la informacin.
Explica Juan Tugores (1999, p. 1): La economa internacional adquiere a
finales del siglo xx un renovado auge, no exento, sino todo lo contrario de
tensiones. Por un lado, el comercio internacional representa un porcentaje
creciente de la actividad de casi todos los pases. Entre 1950 y 1997 el
comercio mundial ha pasado de representar un 7% de producto interior
mundial a suponer un 23%. El comercio mundial crece ms de prisa que la
renta mundial. Entre 1948 y 1997 el comercio de mercancas se ha
multiplicado por 14, cuando la produccin mundial lo ha hecho slo por 5,5...
Piense en los diversos artculos que usted tiene en su hogar
(electrodomsticos, ropa, muebles, etc.) y trate de calcular qu porcentaje
representan los artculos fabricados en el extranjero. El 40 el 50%?
Incluso ms? Le sorprender este indicador personal de apertura,
especialmente si lo compara con el que se habra obtenido en promedio en

un hogar de su pas hace apenas treinta o cincuenta aos.
c) Quienes lideran la globalizacin

Nuevamente es un tema de profunda complejidad, la punta del iceberg son
las multinacionales que buscan nuevas oportunidades comerciales y abren
nuevos mercados. Son compaas como IBM, Merck, Coca Cola, Toyota y
muchas otras. Tambin se ha sobrevaluado su rol, su impacto ha sido del
orden del 4.5%.
Un anlisis ms profundo permite apreciar el inters de los gobiernos en la
integracin a todo nivel, la cual sigue dos caminos que pueden llegar a ser
complementarios como lo ha demostrado Chile:
La formacin de bloques comerciales, como la Unin Europea o,
menos integrados, el NAFTA o el MERCOSUR.
La apertura unilateral a las economas del mundo, sin miedo a la
competencia.
Es que especialmente en el caso de las economas ms pequeas, la
integracin mundial es vital para la sobrevivencia o para lograr niveles de
crecimiento que permitan aumentar el bienestar de la poblacin a niveles
aceptables.
Liderar la globalizacin tambin lleva a reconocer los principales desafos de
la integracin, esencialmente dos: desarrollo de las personas (incluyendo
como aspecto central la tica) y aprovechamiento de las nuevas tecnologas.
d) Cmo se materializa la globalizacin

Existen variadas formas:
La inversin extranjera en la forma de plantas industriales, armaduras o la
simple instalacin de oficinas.
Un dato: en Chile la inversin extranjera creci en diez veces en las ltimas
dos dcadas.
e) Inevitabilidad de la globalizacin
En todo caso, la globalizacin es una realidad. La tecnologa y la
democracia son fuerzas que no se pueden detener, tal como lo demostr la
Segunda Guerra Mundial y la Guerra Fra.
176 JUAN BRAVO C.
Lo que corresponde es ayudar a los afectados, adaptarse y capitalizar en

beneficio de toda la poblacin la mayor riqueza que se crea.
f) Efecto de nivelacin de la riqueza entre pases

Por otra parte, la expansin de la globalizacin provoca poco o poco una
nivelacin de la riqueza a nivel de pases, tal como lo demuestra el
acercamiento de los ndices de desarrollo de los estados alemanes tras la
unificacin y los mismo es vlido para los reinos de Italia en la segunda
mitad del siglo XIX. Fue el mismo proceso que vivi Estados Unidos de
Amrica en los siglos XVIII y XIX.
Es el proceso que actualmente viven los pases de la Unin Europea, sus
ndices de desarrollo y bienestar se parecen cada vez ms. Tambin los
pases que componen el NAFTA.
En parte, es lo que lleva a Kenichi Ohmae a proclamar El Fin del Estado-
Nacin (Ohmae 1997).
g) Historia de la globalizacin
La apertura del actual proceso de globalizacin no es nueva.
Es una simple consecuencia de nuestra humanidad, de compartir y
comerciar.
Ya en la antigedad hubo pueblos que se destacaron por su rol en el
intercambio, tal como fenicios, griegos y romanos.
El comercio entre Occidente, China e India creci lentamente hasta la
llegada del siglo XVI, donde la entrada en escena de Amrica y los desafos
provocados por la cada de Bizancio (el imperio romano de Oriente)
provocaron un aceleramiento.
El comercio se vio luego impulsado por la revolucin industrial, pases como
Gran Bretaa necesitaban ampliar sus mercados y aumentar sucesivamente
la produccin de bienes. El mayor auge se vivi entre 1850 y 1914. Sin
embargo, la gran guerra (como se llamaba en los aos 20 y 30 a la Primera
Guerra Mundial) primero y el proteccionismo despus llevaron al mundo al
colapso econmico de 1929, el cual durara hasta 1932-33 segn el pas y
con secuelas durante toda la dcada (y ms si se le considera una de las
causas de la Segunda Guerra Mundial).
9.2. La globalizacin y sus impactos

La globalizacin tiene impactos altamente positivos en todos los aspectos:
econmicos, humanos, culturales, sociales y otros. Lo importante es hacerlo
bien, evitando los efectos indeseables a travs de planes concretos de
ayuda a sectores afectados. Tambin apoyando el proceso con el desarrollo
de las personas y la tecnologa.
El aspecto econmico es el ms analizado, claramente los pases que se
integran al mundo logran tasas de crecimiento mucho mayor, el mejor
ejemplo es Chile.
En el aspecto humano, la globalizacin tiene el efecto de derribar muros y
construir puentes. Los pases que se integran se conocen mejor y
disminuyen recelos. Considrese como ejemplo la excelente alianza que
han logrado Francia y Alemania en Europa, pases pilares de la UE.
El aspecto cultural se ve notablemente enriquecido con la apertura. Nuevas
formas de expresin artstica y de interpretacin del mundo ayudan en
abordar la complejidad. Una responsabilidad elemental es apoyar (sin llegar
a negar el resto) signos culturales propios en la forma de permitir su
evolucin lo ms natural posible. En realidad lo que se quiere evitar es la
absorcin brusca de una cultura por otra. Tan negativo como eso es el
inmovilismo cultural.
El aspecto social se puede interpretar como nuevas conductas sociales. Al
igual que el aspecto cultural, la apertura siempre ayudar a elevar la
complejidad y en consecuencia la mayor viabilidad del sistema. Las mismas
precauciones del aspecto cultural son vlidas.
a) El mundo sin fronteras

La globalizacin produce el efecto de un mundo sin fronteras. En realidad
as ocurre hoy de manera creciente. Los pases de la Unin Europea y del
NAFTA da a da derriban barreras arancelarias, de movimientos de capital,
administrativas y de muchos otros tipos, especialmente mentales.
Sin embargo, se produce aqu un desafo enorme: la sesin de poder que
los Estados nacionales hacen a las entidades supraestatales.
Adems, la relacin entre los estados ya no es dependencia, sino que de
interdependencia145.
145
Kenichi Ohmae incluye una interesante declaracin de interdependencia en su libro El
mundo sin fronteras (1991, p. 237-239).
178 JUAN BRAVO C.
Aporta Hctor Valencia que un aspecto fundamental de integracin es la

seguridad social como forma de facilitar la movilidad laboral.
Un buen ejemplo de integracin se puede ver en el cielo (nada divino), los
aviones desplazndose cada vez a ms destinos y con mejor coordinacin
entre las compaas areas, las cuales han integrado sus sistemas
informticos y logsticos flexibilizando y haciendo posible el mejor y mayor
desplazamiento de pasajeros.
b) El fin del Estado Nacin?

La sesin de soberana que se produce en el proceso de globalizacin lleva
a Kenichi Ohmae a plantear El Fin del Estado-Nacin (1997). Esencialmente
demuestra que los Estados estn cediendo poder a las naciones que los
componen (los estados alemanes o las comunidades de Espaa) y a las
instituciones supraestatales (como la UE o el NAFTA).
Es un anlisis central que refuerza la globalizacin, porque los grandes
problemas de las personas ya no son solamente un tema nacional, si no que
hace tiempo deben tratarse (y ojal resolverse en foros internacionales), lo
hemos visto en el 2005 con la entrada en vigencia del protocolo de Kyoto
dirigido a la proteccin del ambiente.
c) Las organizaciones internacionales

Existen organizaciones internacionales tales como: ONU, OMC, GATT, FMI,
OEA, BM y otras. Cada una cumple un rol en la compleja maraa de las
relaciones internacionales.
d) Los acuerdos regionales o bloques econmicos

Los acuerdos regionales o bloques econmicos han ido tomando poco a
poco el lugar de los Estados en una cantidad cada vez ms amplia de
temas: poltica arancelaria comn, poltica monetaria, poltica impositiva,
legal y muchas otras.
Son organizaciones tales como: UE, CEI, TLCAN, ASEAN y otras.
e) El contexto, las nuevas directrices

Ms que reiterar lo que se puede encontrar en cualquier libro de economa
comenzando por La Riqueza de las Naciones, de Adam Smith la
intencin es sealar algunas ideas, nuevas o antiguas, que estn
cambiando el mundo y la forma en que se han enfrentado los desafos de
productividad en los pases y organizaciones.
Son nuevas variables de la economa mundial que complementan a las

146
tradicionales y en algunos casos las reemplazan. Veamos algunas :
Globalizacin o mundializacin.
Amplios procesos de integracin.
Desarrollo extenso de Internet y del comercio electrnico.
Desarrollo acelerado de tecnologas de informacin y de comunicacin.
Economa social de mercado como paradigma deseable.
Tendencia a la reduccin de la jornada de trabajo.
Dificultad creciente para conseguir nuevo empleo.
Incentivos a la creacin de empleos, principalmente con el
emprendimiento.
Preparacin continua de las personas, especialmente en el peldao
anterior, es decir, aprendizaje anticipado de las habilidades para un
cargo ms alto.
Bajas tasas de inters.
Economa del bienestar, se busca guiar y compensar, ms que
centralizar.
Percepciones de las personas como parte de las decisiones
econmicas.
Mayor libertad de las personas.
Desarrollo y aplicacin de la tica y los valores.
Complejidad de las relaciones nacionales, internacionales y la
economa.
Mayor Responsabilidad Social.
Aplicacin amplia de la planificacin y el anlisis de riesgos, en una
lnea muy clara de orientacin al futuro y diseo de escenarios posibles
(prospectiva).
Orientacin al cliente.
Visin sistmica, lo cual se aprecia en la mayor aplicacin de la
integralidad y consideraciones de bien comn en los proyectos y
empresas.
Aplicacin de amplias frmulas de aprendizaje: compartido, con difusin
y almacenamiento de proyectos y uso de bases de conocimiento.
Edificacin progresiva o construir desde la etapa anterior, en una lnea
de trabajo evolutiva ms que revolucionaria.
Integracin con el medio en todo sentido.
Mayores posibilidades de autoorganizacin, autonoma, delegacin y
participacin.
146
Desde mi libro Gestin de Procesos, captulo 2.
180 JUAN BRAVO C.
Bsqueda amplia de opciones o enfrentar con xito desafos

desconocidos, lo cual lleva al desarrollo de habilidades para reconocer
oportunidades.
Creatividad y cambio permanente como paradigma predominante.
Hablando de la amplitud del cambio, es ilustrativo citar a los investigadores
Alvin y Heidi Toffler (1994, p.343): Nada distingue tanto de modo ms
asombroso a este momento de la historia de otros perodos anteriores como
la aceleracin del cambio. Cuando hace muchos aos nosotros formulamos
por primera vez en El Shock del Futuro esta puntualizacin, aun era preciso
convencer al mundo de que los acontecimientos se precipitaban. En la
actualidad, son pocos los que lo dudan. Es palpable que los hechos se
producen cada vez con mayor rapidez.
Siguen los autores, anticipndose a los hechos internacionales que hemos
conocido desde el cambio de siglo (ibid, p. 343-344): Esta aceleracin, en
parte impulsada por una comunicacin ms veloz, significa que casi de la
noche a la maana pueden materializarse los lugares conflictivos y estallar
en el sistema global. Los acontecimientos dramticos exigen una respuesta
antes de que los gobiernos hayan tenido tiempo de digerir su significacin
Pero, como la conexin, la aceleracin no es la misma en el sistema global
entero. El ritmo general de la vida, desde las transacciones econmicas a la
cadencia de los cambios polticos, las innovaciones tecnolgicas y otras
variables, es ms lento en las sociedades agrarias, un tanto ms rpido en
las sociedades industriales y progresa a una velocidad electrnica en los
pases que experimentan la transicin a las economas de la tercera ola.
Una tercera ola que Drucker tambin llama sociedad del conocimiento, lo
cual se aprecia principalmente en el impresionante avance de las
tecnologas de informacin y las comunicaciones. Son importantes estos
comentarios porque ayudan a definir la direccin. En la misma lnea aporta
Ezequiel Bar (2002, p. 16): Quizs sea ms apropiado decir que, desde
hace ms de cincuenta aos ha tenido lugar una aceleracin continuada de
la tasa de innovacin en el mbito de las mencionadas tecnologas de
informacin y de las comunicaciones. Al respecto, Abramovitz y David
sostienen que esta discontinuidad tecnolgica se basa en el decantamiento
previo de las economas industriales hacia las actividades intensivas en
conocimiento. Sin embargo, cabe admitir que con las tecnologas de
informacin y las comunicaciones que han permitido un incremento
extraordinario de las capacidades de tratamiento, almacenamiento y
transferencia de la informacin a nuestra disposicin las economas
basadas en el conocimiento han encontrado una base tecnolgica adecuada
para su plena expansin.
Desde luego lo importante es definir la estrategia de la organizacin y la

finalidad especfica de cada proyecto de gestin de procesos, generalmente
orientados al desarrollo de fortalezas para lograr ventajas competitivas.
Sigue aportando Bar (ibid, p. 20): En la nueva economa basada en el
conocimiento, las firmas han de basar su competitividad en recursos
distintivos, duraderos y difciles de imitar por las dems empresas. La
implementacin con xito de una ventaja competitiva requiere recursos
highly firm-specific, en oposicin a otros inputs poco diferenciados y
accesibles a todo el mundo.
Solamente agregar que cada vez el trabajo se organiza ms en forma
horizontal y que se aplica integralidad. Con base en los trabajos de Frank
Ostroff y Douglas Smith respecto a la Organizacin horizontal, Mara de los
ngeles Gil aporta algunas caractersticas de esta forma de organizacin
(2003, p. 275): El trabajo se organiza en torno a varios procesos del
negocio o flujos de trabajo. El trabajo y su gestin se realizan por equipos y
no por personas. La jerarqua vertical por funciones se sustituye por un
sistema de equipos jerrquicos tambin. La evaluacin, la toma de
decisiones y la asignacin de recursos se centran en la mejora continua de
resultados. Los sistemas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel
individual, como los resultados conseguidos por los equipos.
9.3. Amrica Latina y la globalizacin

Amrica Latina vive la globalizacin de muy diversas maneras. Desde la
situacin de Mxico y Chile con un extraordinario nivel de apertura y la
pertenencia a bloques activos de comercio, hasta la situacin de pases que
se debaten entre el proteccionismo y el aislamiento, con polticas para una
realidad del mundo de hace 40 aos atrs.
Los pases de Amrica Latina que han asumido la globalizacin como una
realidad, se han adaptado y disfrutan de un crecimiento de la calidad de vida
muy superior a la de pases que no se deciden a entrar de lleno.
Entrar de lleno en la globalizacin significa competitividad de clase mundial.
Es decir, una serie de condiciones de calidad, productividad, flexibilidad,
agilidad y cumplimiento de estndares.
La globalizacin tiene amplias ventajas, bien implementada, las desventajas
o efectos laterales pueden ser minimizadas. El saldo a favor es amplio en
trminos de desarrollo y crecimiento.
182 JUAN BRAVO C.
9.4. La globalizacin permite superar las desigualdades

Los pases de Amrica Latina tienen importantes desigualdades en su
desarrollo. Hoy se tiende a explicar esa desigualdad en trminos de la
gobernabilidad de cada pas, en el aislamiento, la corrupcin, el populismo,
la Irresponsabilidad Social y la falta de prcticas consistentes con el
desarrollo. En otras palabras, son causas internas de cada pas, a diferencia
de hace 30 40 aos cuando se culpaba a las transnacionales, a Estados
Unidos y a lo que fuera para evitar el necesario anlisis introspectivo y las
correspondientes responsabilidades polticas. Y, por supuesto, tambin
culpar a otros evita tener que hacer los necesarios cambios.
Incluso, nos podemos preguntar, Cul la verdadera influencia de las
multinacionales? Mucho menor del impacto econmico que se ha dicho. Tal
vez culturalmente tengan una influencia mayor porque es un primer paso
para formas de comportamiento global. No hay problema, porque desde el
punto de vista sistmico, al mismo tiempo que surgen comportamientos de
tipo global se generan oportunidades para el comportamiento locales. Lo
importante es dejar el espacio para que esto suceda.
La globalizacin, vista como insercin en la economa mundial, hoy es vista
como uno forma para superar las desigualdades. Otros formas
complementarias son, por ejemplo, la transparencia y honestidad, la
gobernabilidad y la creacin de confianzas entre los actores sociales
(considrese como ejemplo el caso de Irlanda), la inversin extranjera y
nacional, la educacin, el desarrollo de las personas y la tecnologa y las
acciones concretas de superacin de la pobreza y de todo junto. Todo eso y
mucho ms es parte de lo que entendemos por RS.
Ese es el camino que recorrieron los Estados Unidos de Amrica (dnde hoy
las desigualdades internas son nfimas) y el que recorren hoy los pases
Europeos (donde disminuyen cada vez ms las desigualdades).
Acuerdos de comercio en Amrica Latina

Lo acuerdos regionales de esta parte del mundo han sido muchos a travs
del tiempo. Actualmente algunos son: Mercosur, Caricom, Comunidad
Andina y otros.
Cmo disminuir las desigualdades?

La clave es agregar valor, lo cual se puede traducir en:
Productividad con Responsabilidad Social.
Creacin de riqueza con equidad.
Desarrollo sustentable.
Entre muchos otros aspectos ticos, por ejemplo: trato, dignidad, ambiente,
Responsabilidad Social en general y proyectos bien hechos.
9.5. El caso de Chile

Chile inici en las ltimas dcadas un proceso de apertura que se mantiene
con fuerza hasta estos das. Es un proceso consistente que se ha reforzado
en sucesivos gobiernos de diferentes corrientes polticas.
Es un consenso de amplio alcance que ha permitido un fuerte desarrollo del
pas en los ltimos 30 aos. Este consenso alcanza aspectos centrales de la
actual riqueza de las naciones: la transparencia, la libertad econmica, la
integracin a bloques de comercio y otros.
Los desafos para Chile son importantes, por ejemplo, en modernizacin,
infraestructura, productividad y tecnologa. Sobre todo, desarrollo de las
personas y superacin de la pobreza. Todos son desafos de
9.6. Riesgos valricos de la globalizacin

Algunos conceptos necesarios en los pases de Amrica Latina en cuanto a
los riesgos valricos:
Evitar el virus de la corrupcin en estos procesos.
Sensibilizar para que toda la sociedad rechace la corrupcin.
Establecer alianzas pblica privada.
El objetivo es reconocer las dependencias y compromisos que se crean en
un proceso de globalizacin, as como los principales desafos ticos que de
ah surgen.
Dependencias y compromisos
Como cualquier otro cambio de importancia, la globalizacin exige ceder un
poco de soberana en la medida que el pas adhiere a bloques regionales,
acuerdos de comercio o normas internacionales, tal como las normas de
calidad, de seguridad y otras.
Desde ese punto de vista hay una dependencia, ms bien interdependencia,
que en ningn caso significa comportamiento poco tico, aunque el riesgo
es alto en cuanto a que sea utilizada como excusa para comportamientos
poco ticos. Como sera el caso de dejar fuera de posibilidades de negocios
184 JUAN BRAVO C.
a quienes no cumplen una norma internacional ISO 9000, OSHAS,

etc sin haber hecho con ellos un esfuerzo de preparacin.
Por otra parte, se entiende el compromiso como el firme cumplimiento de los
tratados suscritos y las normas a que haya lugar. Esto tambin es parte del
comportamiento tico (dejando de lado incluso los resquicios o
interpretaciones rebuscadas).
9.7. Principales desafos ticos

Son muchos los desafos ticos relacionados con la globalizacin, por
ejemplo:
Fuerte inversin (al menos el 10% de la ganancia potencial) en los
sectores afectados para que puedan reconvertirse (equidad). Por
ningn motivo significa subsidios permanentes, sino todo un sistema
de facilidades que disminuyen hasta llegar a cero en perodos de tres
a 8 aos dependiendo de la industria.
Cuidado del empleo de los afectados y de amplias oportunidades de
formacin.
Cumplimiento estricto de los compromisos asumidos.
Evitar la corrupcin que significa cualquier forma de discriminacin
(transparencia).
Efectivamente generar estndares desde las prcticas ms exigentes
y formar desde los ms dbiles. Significa que en un proceso de
integracin prevalecen las prcticas ms exigentes, por ejemplo, en
cuanto a la competitividad, gestin ambiental, gestin laboral, calidad
y seguridad. Adems, implica sensibilizar y cooperar en formar a
quienes quedan desplazados, comenzando por los ms
desprotegidos.
9.8. Existe una alternativa a la globalizacin?

No hay alternativa a la globalizacin si se quiere tener ms desarrollo y bien
comn, como tampoco la hay respecto al uso de tecnologas, a la economa
social de mercado o a la democracia, todo con RS...
Lo que s tenemos en nuestras manos en hacerlo bien, porque todos
debemos ganar, lo que en gran parte se refiere a los fondos de ajuste
estructural o a negociar compensaciones.
CAPTULO 10.
LA RS, UNA NUEVA INDUSTRIA
Al entrar en la era de la abundancia, tenemos que dejar de
creer que las empresas pueden dominar cualquier tema o
situacin [a propsito de focalizacin de los negocios]. Ya
hace tiempo, en 1776 el economista Adam Smith apunt
que a medida que creciera el tamao del mercado,
aumentara en igual medida el grado de especializacin [de
las empresas]. Dos siglos despus, ya no quedan lmites
geogrficos que conquistar. Hemos llegado.
Nordstrm y Ridderstrle (2000, p. 139)
El objetivo de este captulo es presentar una perspectiva novedosa: La

creacin de una industria de la RS tendr un gran impacto sobre el empleo,
200.000 nuevos puestos de trabajo calcula el autor.
As como a mediados del siglo pasado el fomento de la produccin permiti
avanzar hacia el progreso, ahora se requiere trabajar en la RS para avanzar
hacia el bien comn (que tambin incluye el progreso econmico).
Todo comienza por tomar conciencia.
Veremos:
10.1. El impacto sobre el empleo
10.2. Creacin de empleos evitando la IRS
10.3. Creacin de empleos con la RS
10.4. Un sistema de negocios
10.1. El impacto sobre el empleo

Con un trabajo intenso en RS podemos dejar de perder ms de cien mil
millones de dlares al ao y de paso crear 200.000 empleos altamente
efectivos en trminos de creacin de riqueza.
Una estimacin sencilla puede ayudar. El sistema seguridad laboral cre
una subindustria que aporta unos 50.000 empleos (ACHS, Mutual, IST, INP
y muchos consultores y prevencionistas).
Son empleos tremendamente productivos, agregan el valor que necesitamos
para crear riqueza con celeridad. Es claro que slo creando riqueza se
puede derrotar la pobreza, donde el principal ingrediente es la creatividad.
Es una suerte, porque la creatividad es infinita.
186 JUAN BRAVO C.
10.2. Creacin de empleos evitando la IRS

En carcter de ejemplo se pueden esbozar algunas acciones donde
dejamos de perder mucho dinero, lo cual a su vez es una forma de ahorro
(contrarrestando el efecto hoyo en la calle donde alguien que puede ser
el Estado o un particular por ahorrar 1 hace perder 100 1.000 a todos
los dems) y de paso se crean empleos de gran valor.
Considerando solamente las IRSs del captulo primero, se plantean las
siguientes estimaciones en cuanto a beneficio neto anual y empleos
permanentes (el costo de las remuneraciones es marginal respecto al
beneficio y est considerada en las soluciones para cada IRS):
1. Tapar los hoyos de las calles. Empleos estimados: 4.000 en equipos de
monitoreo y de accin rpida.
2. Evitar los tiempos de espera en instituciones pblicas y privadas.
Empleos estimados: 5.000 en especialistas dedicados a redisear los
procesos.
3. Evitar accidentes del trnsito. Empleos estimados: 8.000 en
Mutualidades para automovilistas.
4. Evitar ineficiencias en la enfermedad. Empleos estimados: 9.000 en
especialistas de procesos y mltiples formas de servicio al cliente.
5. Erradicar la delincuencia. Empleos estimados: 12.000 en variadas
formas de rehabilitacin y de crceles seguras y humanas.
6. Eficientar las empresas pblicas y privadas. Empleos estimados: 17.000
en especialistas de procesos y mltiples formas de servicio al cliente.
7. Eficientar la educacin. Empleos estimados: 32.000 en especialistas de
procesos, evaluadores, maestros para profesores y mltiples formas de
servicios a los alumnos y a los docentes.
Slo resolver estas IRSs da un nmero estimado de 87.000 empleos,
razonable si se compara con los 50.000 empleos altamente productivos del
sistema de seguridad y salud ocupacional.
Si agregamos comenzar a trabajar otras irresponsabilidades, por ejemplo:
injusticias de la justicia, alcoholismo, drogadiccin y corrupcin, con facilidad
la creacin de empleos se empina sobre 100.000 en solucionar IRSs. En
todos los casos, el beneficio bruto es superior al menos en cien veces al
costo, el cual se puede distribuir entre el Estado y todos los dems actores
sociales en cada mbito. Tambin se apunta a disminuir al menos el 80%
del problema. Hay que considerar que una parte de empleos actuales
obsoletos se deben convertir en productivos.
10.3. Creacin de empleos con la RS

Y todo esto sin contar lo que podemos lograr al trabajar con ms
profundidad en la Responsabilidad Social, ms arriba de superar la IRS y
donde podemos dar saltos todava ms significativos en el desarrollo.
Cuntos empleos ms podemos crear fortaleciendo una infinidad de
aspectos positivos? Investigacin, emprendimiento, educacin internacional,
desarrollo de fuentes de energa limpias, mejores relaciones
interpersonales, innovacin, capacitacin, infraestructura, integracin
internacional, internet para todos, etc
Al igual que en la cuantificacin econmica del valor agregado de la RS, el
nmero de nuevos empleos es, al menos, equivalente a trabajar en superar
la IRS. Es decir, 100.000 nuevos puestos de trabajo.
Significa que podemos crear en total ms de 200.000 empleos altamente
productivos.
Tambin tienen la particularidad de retornar cien veces lo invertido.
10.4. Un sistema de negocios

Dejo como tema de otras investigaciones las enormes posibilidades que se
abren al ver la industria de la RS como un sistema de negocios con actores
directos y complementadores
188 JUAN BRAVO C.
PARTE IV.
RSE
Parte IV. RSE

As, quienes deben dominar mejor los principios de la
gestin de la calidad, de la configuracin del programa, de
los obstculos y resultados posibles son los altos
dirigentes. Adems, la principal carga en el proceso de
educacin de los empleados para la Calidad la llevan
tambin ellos. O acaso se imaginaban que economas
potenciales de 30% en los costos, reducciones de 40% en
el espacio fsico, aumentos de 1.000% en el giro de los
stocks o disminuciones de 50% en los tiempos de entrega
podran materializarse sin mojar la camiseta?
Lobos (1993, p. 32)
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la aplicacin de la RS en las
empresas, esencialmente las medidas que ellos toman para ser socialmente
responsables.
Tambin aplica completamente a las instituciones del Estado.
La RSE tambin es llamada Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
indicando que nos referimos al gobierno de las organizaciones y no al tipo
de organizacin: pblica, privada, con o sin fin de lucro. Aplica a todo tipo de
organizaciones tales como ministerios, municipalidades, cooperativas,
mutualidades, empresas unipersonales, limitadas o sociedades annimas,
todas.
Es necesario tener un apellido para la RS? Me refiero a RSE, RSG
Responsabilidad Social Gubernamental RSU Responsabilidad Social
Universitaria y muchas otras que pueden surgir. No, en trminos
conceptuales no es necesario porque la RS responde a principios
universales. Sin embargo, en la aplicacin prctica hay aprendizajes y
modelos especficos que vale la pena conocer. A este nivel diseo e
implantacin es conveniente el apellido.
Veremos:
Captulo 11. Qu es la RSE?
Captulo 12. Qu es una organizacin?
Captulo 13. La organizacin y su entorno
Captulo 14. Normas y modelos de la RSE
Captulo 15. Experiencias de RSE
Captulo 16. Modelo para la RSE
190 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 11. QU ES LA RSE?

El resultado es que las empresas con slidos principios
ticos suelen ser las ms exitosas y ganan ms dinero que
las basadas en la voracidad. La gente buena suele resultar
ganadora.
John Rutledge
Por la importancia y el impacto se incluyen aqu las definiciones y aportes
ms habituales en RSE.
Veremos:
11.1. Definiciones de RSE
11.2. Ciudadana corporativa
11.3. El valor estratgico de la RSE
11.4. Una encuesta sobre RSE
11.1. Definiciones de RSE

147
La mayor parte de las definiciones de RSE sigue este camino:
Es la responsabilidad que tienen las personas, instituciones y empresa para
promover el bienestar de la sociedad en su conjunto (local o global). Fuente:
Fundacin Prohumana
Responsabilidad Social Corporativa: 1. Obligacin que tiene una corporacin
a responder por algo o alguien frente a la sociedad. 2. Cargo u obligacin
moral relativa a la sociedad que resulta para una corporacin del posible
yerro en cosa o asunto determinado. 3. Capacidad existente en toda
corporacin para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho
realizado libremente relativo o relevante para la sociedad. Fuente: Real
Academia de la Lengua Espaola.
La Comisin Europea define la Responsabilidad Social de las empresas
(RSE) como la integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones
148
comerciales y sus relaciones con sus interlocutores (Stakeholders) .
147
Mas definiciones de RS en anexo 1.
148
Fuente: http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/lvb/n26034.htm.
Una definicin que se ha empleado especialmente en el mbito de las

empresas es la de Accin Empresarial, donde definen cinco reas de trabajo
149
(los cinco dedos) :
Visin, Misin y tica
Calidad de vida en la empresa
Medio ambiente
Compromiso con la comunidad
Comercializacin y marketing responsable
En un artculo en la Revista ATCP Chile, volumen 22 N 2 de mayo de 2006
(p. 8) la doctora Patricia Gonzlez y el doctor Claudio Zaror responden a
Qu entendemos por RS en la empresa? Dicen: Este concepto ha
evolucionado en el tiempo y su definicin an es materia de debate. En la
actualidad existe consenso de que la Responsabilidad Social en la Empresa
(RSE), tambin denominada Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es
un trmino que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos,
legales y ticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de
los impactos que la actividad de las organizaciones produce en el mbito
social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. En otras
palabras, la RSE se refiere a una visin de negocios que integra el respeto
por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medioambiente.
La RSE es vista por las compaas lderes como algo ms que un conjunto
de prcticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing,
relaciones pblicas u otros beneficios empresariales.
Gonzalo Arroyo y Andrs Surez plantean en la introduccin de su libro
Responsabilidad Social Corporativa (p. 5): Este informe de investigacin
analiza la prctica de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) a la cual
adhiere crecientemente el capitalismo actual. Est favorecida por la
consolidacin del proceso de globalizacin de los mercados, las sociedades
y sus valores sociales. Este proceso, apoyado en cambios tecnolgicos,
crea nuevos conocimientos y trae grandes progresos, pero a la vez excluye
a muchos de los mismos. Sin embargo, el capitalismo requiere, para un
funcionamiento eficiente y a la vez equitativo, sociedades ms democrticas
y valores ticos ms solidarios a nivel mundial El bien de la empresa est
ligado al de la sociedad en que opera.
En el libro verde de la Comisin Europea se lee: RSE es la integracin
voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con
los interlocutores.
149
Fuente: http://www.accionrse.cl/home/pdf/Indicadores.pdf.
192 JUAN BRAVO C.
Precisa: La RSE tiene como objetivo la sostenibilidad basndose en un

proceso estratgico e integrador en el que se vean identificados los
diferentes agentes de la sociedad afectados por las actividades de la
empresa
150
Dice ngeles Moreno , del Grupo Estudios Avanzados en Comunicacin
de la Universidad Rey Juan Carlos (Madrid-Espaa): Las denominaciones y
categoras de la responsabilidad corporativa son tan diversas y dinmicas
como lo son las concepciones mismas de la responsabilidad y los sistemas
de medicin en los diversos lugares del mundo. No obstante, en las ltimas
dcadas se ha ido imponiendo la visin de que las corporaciones tienen
obligaciones amplias hacia la sociedad y se ha impuesto como dominante el
paradigma de tres dominios de Carroll [dimensiones econmica, social y
medioambiental].
Mientras se siguen debatiendo las temticas que corresponden a la
responsabilidad corporativa, se va produciendo una tendencia a considerarla
en el marco ms amplio del desarrollo sostenible. Y como consecuencia, las
temticas de la responsabilidad se van definiendo en torno a tres principales
dimensiones: derechos humanos, derechos laborales y medio ambiente, que
son los dominios de contenido del Global Compact de Naciones Unidas
propuestos por la Secretara General del Foro Econmico Mundial en 1999.
En palabras de Herrmann (2004: 218): Una poltica de RSC bien
implementada y fuertemente impuesta es clave para el desarrollo sostenible.
La RSC es una nocin comprensiva que tienen en cuenta asuntos
econmicos, sociales y medioambientales y, al mismo tiempo, protege los
intereses de todos los Stakeholders con el requerimiento de una mayor
transparencia.
Con el concepto de desarrollo sostenible, la cuestin sobre el largo plazo
se vuelve central, trasladando la responsabilidad de la comunidad presente
hacia las futuras posibles comunidades que habitarn el mismo entorno en
el que hoy opera una empresa u organizacin. As, el desarrollo sostenible
es producir, consumir y vivir de maneras que aseguren la salud econmica,
social y ambiental para siempre.
11.2. Ciudadana corporativa

Podemos citar a Mara de los ngeles Gil (2003, p. 50): La empresa, en el
desarrollo de sus funciones, se proyecta ms all de s misma e incide as
en todo el sistema social que le rodea.
150
Diario Financiero, serie RSE fascculo 1, pp. 18-20, del 23 de octubre de 2006
Aspectos relevantes: los reportes de sustentabilidad que estn realizando

las empresas.
La RSE tambin alcanza la tica en la empresa, pblica y privada. No
solamente en cuanto al dao evidente como robos o acoso, sino tambin en
las actitudes que llevan a eso y en la eficiencia de los procesos.
Variados autores se refieren a que el cumplimiento de la misin de la
empresa, con todos los elementos de Responsabilidad Social en el trato
interno y externo y en el cuidado del ambiente, ya es cumplir el rol social. No
es relevante si eso se acompaa o no de obras de caridad.
151
En el editorial de la revista Neoprevencin del IST sealan: La RSE es
una visin que ha llegado hasta nuestras empresas desde los mercados
ms desarrollados del norte y, pese a que sus planteamientos se difunden
en forma creciente, an hay quienes la confunden con la filantropa, o las
obras sociales que puede hacer una compaa. Sin embargo, va ms all de
este mbito, pues no se trata de una accin aislada, que responde a una
necesidad material concreta desvinculada del quehacer empresarial, sino
que se define como un modelo sustentable de negocios que tiene incidencia
en la productividad y competitividad de las empresas, y que integra
armnicamente el desempeo econmico con el respeto por los valores
ticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente.
Tambin se observa que el concepto llega hasta lo que se denomina
Ciudadana corporativa.
Respecto al valor de la empresa integrada en la sociedad, explica Alfonso
Gonzlez Herrero (2006), Director de comunicacin externa de IBM Espaa,
Consultor de Hill & Knowlton en Nueva York y autor de Marketing preventivo:
la comunicacin de crisis en la empresa: La ciudadana corporativa tiene
varios componentes e incluye tanto las prcticas de buen gobierno referidas
al empleo, a la relacin con clientes y proveedores, a la gestin de las
polticas de medio ambiente, etctera, como las acciones sociales, dirigidas
a ayudar a grupos desfavorecidos.
Cuando hablamos de prcticas de buen gobierno corporativo el primer paso
debe darse en el mbito de la organizacin interna de la empresa y de lo
que ofrece a sus clientes. Por lo tanto, hay que empezar por asegurar un
alto nivel de calidad en los productos y servicios que presta la compaa, por
la creacin de un entorno de trabajo basado en el respeto al individuo y la
igualdad de oportunidades, por la puesta en marcha de frmulas para lograr
un mayor equilibrio entre vida profesional y vida privada de los empleados o
151
Revista Neoprevencin, Chile, Primavera 2006, p. 2 (agregu letra cursiva para destacar
la definicin).
194 JUAN BRAVO C.
por el fomento de la diversidad dentro de la organizacin. Sin la

incorporacin de este tipo de valores como parte de la cultura de la
empresa, el compromiso con la sociedad no sera completo. Es decir, la
dimensin social no puede desligarse del conjunto de actos, decisiones y
estrategias que definen a la empresa porque es una parte inseparable de
creciente influencia en las relaciones cotidianas con todas las comunidades
en las que se basa el da a da de su actividad. En IBM hemos ido
adaptando nuestra estrategia de Responsabilidad Social para integrarla en
el resto de las actividades empresariales.
152
Dice el Dr. Paul Capriotti : Ms all de cuestiones eminentemente
terminolgicas, la Ciudadana Corporativa puede ser definida como los
compromisos, estrategias y prcticas operativas que una compaa
desarrolla para la implantacin, gestin y evaluacin de su Conducta
Corporativa, su tica Corporativa y sus Relaciones Corporativas. As la idea
de Ciudadana Corporativa se sustenta sobre cuatro aspectos generales
(Basado en Capriotti y Moreno, 2005; y Moreno y Capriotti, 2005):
a) El Comportamiento Corporativo (accin econmica, accin social y
accin medioambiental)
b) La tica Corporativa (gobierno corporativo y tica de negocio)
c) Las Relaciones Corporativas (vinculaciones con diferentes pblicos) y
153
d) La Poltica de Ciudadana Corporativa
Desde la perspectiva empresarial, la importancia creciente que adquiere la
Ciudadana Corporativa viene marcada por el hecho de ser considerada una
actividad legitimadora de la organizacin frente a la sociedad (Wartick &
Cochran, 1985; Neu est al., 1998; Hooghiemstra, 2000; Deegan, 2002). La
idea central de la Teora de la Legitimacin es que la supervivencia de la
organizacin es dependiente del entorno en el que opera, dentro de los
lmites y normas establecidas por la sociedad (Deegan 2002; Hooghiemstra,
2000). La legitimidad social se sustenta en un contrato social entre
compaa y sociedad, que le otorga licencia para operar en un
determinado territorio, La sociedad puede revocar el contrato social con
una organizacin, por medio de diversas evidencias: los consumidores
pueden dejar de comprar productos de dicha compaa o la comunidad
puede activamente manifestarse en contra de la organizacin. As, la
supervivencia de la organizacin se ver amenazada si la sociedad
considera que la organizacin no est cumpliendo con su contrato social.
Agrega el doctor Federico Rey Lennon154: El panorama de la
Responsabilidad Social es por tanto muy amplio. En l incluye desde el
152
153
Los compromisos, estrategias y prcticas operativas para el desarrollo, evaluacin y
control de la realizacin de los tres aspectos anteriores.
cuidado del medio ambiente hasta la calidad de los productos, pasando por
el mensaje. Es por eso que su sustento es la tica empresaria. No es tica
de la Responsabilidad Social empresaria, que es acotar la tica. La tica es
la tica del empresario. Si no, de otra forma caeremos en el error de crear
un rea pequea que se dedica a estas cosas y en el resto de la compaa
se trabajar de otra manera. Debe imbuir toda la cultura organizacional.
Lo que propongo es un planteo que denomino Altruismo Pragmtico.
Altruismo viene de Altrui, que en latn quiere decir otra persona, los
dems. Es ese sentimiento que nos mueve a hacer el bien a los otros. Los
socilogos, tanto Comte como Zorokin, lo han utilizado en sus trabajos. El
hombre, contrariamente a los que podemos suponer, tiene un componente
altruista muy fuerte, si no esta sociedad ya hubiera desaparecido hace
siglos.
Hay muchas acciones que no tienen como fin ltimo comunicar y sin
embargo estn comunicando. Al estar actuando en el espacio pblico, la
empresa est comunicando continuamente. Entonces, las estrategias de
relaciones con la comunidad o de Responsabilidad Social de alguna manera
refuerzan este buen hacer corporativo y median en la formacin de la
imagen corporativa en la mente de los pblicos. Si la organizacin realiza
buenas acciones de Responsabilidad Social empresaria, es probable que
tenga mejor imagen en la mente de sus pblicos, y eso le ayude a vender
mejor, a mejorar su relacin con los clientes, con los proveedores, etc Las
empresas deben ser concientes de que es conveniente dar aquello que
poseen. Y qu poseen las organizaciones ms que nada? Inteligencia.
Ntese que volvemos a un concepto simple enunciado en la introduccin: La
RS es inteligencia. Slo eso bastara para definirla (considerando la
inteligencia en forma integral, como dar buenas respuestas en la vida y
viendo slo una faceta: intelectual, emocional, etc).
~~
Ciudadana Corporativa formal

Una idea, siendo la organizacin responsable un activo de la sociedad, se
puede proponer que las organizaciones declaradas como Ciudadanos
Corporativos tengan en su directorio a representantes internos y de los
Stakeholders, para que efectivamente sea representativa. Los inversionistas
mantendran su condicin de tales, pero su toma de decisin ya no sera
excluyente.
Tendra el enorme beneficio de la preferencia social.
154
196 JUAN BRAVO C.
11.3. El valor estratgico de la RSE

Por valor estratgico se entiende trabajar en las finalidades de la empresa y
de la sociedad, reflexionar y luego actuar considerando que es lo
importante.
Un aspecto vital se puede concluir: la RSE ayuda a generar ms valor para
todos.
Los dueos y accionistas pueden estar tranquilos, ganarn ms dinero y
tendrn una empresa ms slida y aceptada. Sus representantes en la
empresa, la administracin, tambin pueden tranquilizarse porque sus
derechos no se vern afectados. Aunque aqu se da a veces que a veces la
administracin es ms papista que el Papa, es decir, cree estar cuidando los
intereses de los dueos al oponerse a la RS. Sin embargo, si uno le
pregunta a los dueos, ellos quieren tener una empresa ms armnica y
sentir que su contribucin y ganancias son vlidas.
Explica el doctor Peter Black (2006): El concepto generalmente aceptado
de planificacin estratgica en la empresa ha evolucionado con el tiempo,
por fuerza de los hechos y por necesidad de conectarse cada vez de modo
ms sistmico y mensurable con los Stakeholders y las comunidades en
general: el planeamiento no slo no se escapa de los alcances de una
buena ciudadana corporativa, sino adems es recomendable que incorpore
una lnea clara de relacin social, que hoy llamamos RSE.
No confundir estrategia de RSE con certificacin

En una excelente charla sobre el valor estratgico de la RSE, el doctor
Roberto Artavia155 expone algunos importantes conceptos.
Nos recuerda que las diferencias entre pases ricos y pobres siguen
aumentando, tambin las diferencias entre ingresos dentro de todos los
pases. El motivo de fondo, explica, son los cambios generados por pasar
desde la economa agraria a la industrial y desde ah a la del conocimiento,
donde muchos quedan en el camino.
Tambin explica que estamos en el lmite del uso de los recursos naturales
y que se comienzan a hacer evidentes los cambios en nuestro planeta, tal
como el aumento de temperatura derivado del efecto invernadero.
As es que el objetivo es el desarrollo sustentable, donde exista:
Desarrollo humano.
155
Don Roberto Artavia es Rector de la prestigiosa Escuela de Negocios INCAE, con su casa
central en Costa Rica. La charla fue organizada por la Escuela de Postgrado Economa y
Negocios de la Universidad de Chile, se realiz en el Hotel Grand Hyatt de Santiago el 14 de
septiembre de 2006.
Desarrollo e innovacin institucional.

Creacin de riqueza (a nivel microeconmico).
Buen balance ambiental.
Estabilidad y alineamiento econmico (a nivel macroeconmico).
Seala vital la gobernabilidad para alcanzar la prosperidad sostenible,
especialmente armonizando los sectores de gobierno, empresa y sociedad
civil. Se requiere tomar conciencia de los nuevos escenarios y ser
innovadores, especialmente las empresas.
La RSE viene a cooperar en este contexto, aunque advierte acerca de no
confundir el desarrollo de la estrategia con la certificacin en RSE. Tambin
seala:
Que es importante comunicar el desarrollo de valor como una forma
de validar a las empresas. Cita a W. Churchill: la visin debe ser la
de un caballo que tira de un pesado carretn, en lugar de un tigre
depredador.
Que est incorporada en el proceso de Planificacin Estratgica.
Que exista el manejo en base a indicadores, auditoras, encuestas,
reconocimientos y otros en el contexto de un sistema integrado de
gestin.
Dice: la RSE no puede quedarse slo en imagen, la consistencia es vital.
La RSE es un capital
Es que la RSE es un capital, es un activo que puede llegar a ser tan
atractivo en trminos de rentabilidad que surge el riesgo de que la empresa
pretenda mostrar lo que no tiene.
En la misma lnea trabajan las investigadoras Mara Rigou y Vernica
Moreno. En un artculo acerca de Directivas, indicadores y certificaciones de
156
la RSE plantean:
Al analizar la idea de la Responsabilidad Social empresaria (RSE), es
oportuno diferenciar las dos acepciones que presenta el trmino
responsabilidad en ingls y, en este sentido, es preciso distinguir la
responsibility de la accountability. Mientras que la primera alude a aquello
por lo cual uno se siente internamente responsable e indica los ideales que
se persiguen; la segunda refiere a una rendicin de cuentas de acuerdo a un
compromiso asumido y, por ende, apunta a una responsabilidad exigible. En
156
Mara Rigou es Doctora en Sociologa, Universidad de Belgrano (Argentina) y Vernica
Moreno es Licenciada en Sociologa, Universidad del Salvador (Argentina).
198 JUAN BRAVO C.
otras palabras, la dimensin de la responsibility est directamente

vinculada con la cultura organizacional de la empresa y la accountability
representa una obligacin, cuyo incumplimiento configura un delito
susceptible de ser sancionado.
Entonces, si la RSE sealara nicamente a las responsabilidades exigibles
slo bastara con ajustarse a las normas dictadas por el marco legal
imperante y a los parmetros sealados por los organismos pblicos
encargados de la fiscalizacin y de la observancia de dichas reglas. Sin
embargo, como este concepto tambin supone la responsabilidad no
exigible, es preciso para su divulgacin y fortalecimiento la creacin de
otros dispositivos que promuevan la puesta en prctica de polticas,
programas y acciones que beneficien a la empresa y a la comunidad en su
conjunto. Asimismo, en tanto que la atencin a determinadas problemticas
sociales puede llegar a exigir ciertos esfuerzos adicionales por parte de la
empresas, es comprensible que en los ltimos aos hayan ido surgiendo
variadas organizaciones que intentan generar y fomentar una cultura de la
RSE mediante el desarrollo de lineamientos, indicadores y certificaciones.
Estas herramientas permiten evaluar y medir los niveles de RSE alcanzados
por las corporaciones y, a la vez, colaborar con la difusin de la temtica.
Adems, reflejan una reflexin creciente en torno a la nueva centralidad de
las empresas como as tambin una preocupacin significativa sobre la
cuestin social, el desarrollo sustentable y la importancia del cuidado del
medio ambiente.
La suma de la funcin informativa, promocional, demostrativa y persuasiva,
permite a las empresas dar a conocer sus buenas prcticas como as
tambin remarcar aquellas que deben ser corregidas o revisadas. En
definitiva, las directivas, los indicadores y las certificaciones estimulan la
RSE y promueven un crculo virtuoso cada vez ms positivo para la
sociedad y la empresa.
El compromiso total de la alta direccin

Desde el punto de vista estratgico un aspecto central es el compromiso
total y absoluto de la alta direccin.
Al respecto, Francisco Javier Garrido, Socio Director EBS Consulting Group
y Profesor MBA, Universidad del Desarrollo aporta respecto a la dimensin
Top Down de la RSE157: Si bien el valor agregado de las metodologas del
pensar estratgico se encuentra en develar el foco de escenarios (posible o
generados) en que los proyectos pueden generar un mayor value added,
capitalizacin del mercado y rentabilidad, dicha eleccin estar siempre
157
Diario Financiero, serie RSE fascculo 2, p. 12, del 30 de octubre de 2006.
cruzada por las propias convicciones de los directivos. Esto resulta

especialmente importante para la Responsabilidad Social Empresarial, pues
dada su condicin de ser una perspectiva en construccin, cuya adhesin
es electiva y cuyos resultados no estn integrados a un sistema de normas
que regulen su incorporacin a los estados de resultado, depende de la
eleccin del directorio, la cabeza de los gerentes o los dueos de la firma.
Dicho de otro modo: si la cpula de la empresa u organizacin, sin importar
tamao, no cree en la implementacin de la RSE, ella no existe. Es por esto
que las distintas elecciones y acciones que se puedan adoptar a travs de la
operacin, vendrn a optimizar las acciones que deriven de aquellos
objetivos que se han definido estratgicamente (decisin directiva), de ah la
importancia de contar con una posicin gerencial de pensar estratgico de la
RSE: estamos ante una situacin que requiere de un diseo estratgico top
down, dado que las iniciativas que nacen desde las capas inferiores de la
empresa (bottom up) no pasan de ser acciones puntuales, alejadas de la
perspectiva estratgica que le augura una mantencin y continuidad en el
tiempo.
11.4. Una encuesta sobre RSE

Presento con algn detalle esta encuesta158 porque sus resultados no son
tan diferentes de otras realizadas en el resto del pas y arrojan algunas luces
acerca del conocimiento y desarrollo de la Responsabilidad Social.
Dicen las autoras: Para el cumplimiento de tal objetivo se aplicaron dos
encuestas. La primera de ellas abarc un total de 201 firmas de la Provincia
de Concepcin, pertenecientes a la Asociacin de Industriales Pesqueros
(ASIPES), la Corporacin Chilena de la Madera (CORMA) y la Cmara de la
Produccin y del Comercio de Concepcin (CPCC). La segunda se aplic a
un subgrupo de la muestra anterior, conformado por las empresas que,
luego del anlisis de los resultados de la primera encuesta, resultaron ser
activas en RSE.
Se incluyen a continuacin extractos de la encuesta.
Primera Encuesta: reconociendo las compaas activas en Responsabilidad

Social.
Se aplic a las empresas socias de ASIPES, CORMA y CPCC.
158
Encuesta Conocimiento y desarrollo de la responsabilidad social empresarial en la
provincia de Concepcin de mayo de 2005. Autoras: Cecilia Arroyo Aguilera y Paula
Cifuentes Torres. Patrocina: Cmara de la Produccin y del Comercio de Concepcin.
200 JUAN BRAVO C.
Algunos resultados:
El 53% de los ejecutivos considera que posee un buen nivel de
conocimiento e informacin sobre el tema al interior de su compaa.
Un 79% de las empresas de la zona realiza actividades vinculadas a
la Responsabilidad Social.
El 56% de las empresas realiza actividades de forma aislada sin
enmarcarlas bajo una poltica sistemtica de RSE.
Obstculos principales para la aplicacin de la RS: Falta de claridad
en los beneficios que implica para la organizacin (41%) y falta de
informacin (39%).
Cierto, los resultados suenan generosos, tal vez el instrumento encuesta
sea un poco autorreferencial.
Segunda Encuesta: Comprendiendo la RSE.

Aplicada slo a las empresas que declararon realizar RS.
Algunos resultados:
El deber tico es la principal motivacin para aplicar la RSE segn el
57% de los consultados.
Qu se requiere para mejorar la conducta socialmente responsable
en las empresas? Conocer la experiencia de otros en materia de
RSE (34%), el mayor compromiso de la alta gerencia (33%) y la
capacitacin en estndares internacionales de medicin de RSE
(33%).
Entre las empresas encuestadas un 58% no realiza actividades de
difusin de las acciones vinculadas a la RSE.
La principal razn esgrimida por los ejecutivos para no difundir las
acciones socialmente responsables, es que stas puedan ser
percibidas por los consumidores como meras tcnicas de marketing
(79%).
Un 58% de los empresarios de la zona no realiza evaluacin de sus
prcticas socialmente responsables.
Entre las diferentes herramientas de medicin de desempeo de la
RSE, las ms utilizadas son las auditorias especficas (36%), la
adhesin al Pacto Global (Global Compact) que alcanza al 29% de
los casos y los reportes sociales o de sustentabilidad son utilizados
por un 21% de las empresas de la zona.
En el caso de la adhesin al Pacto Global las empresas adoptan 10

principios bsicos relacionados con los derechos humanos, el
trabajo, medio ambiente y la anticorrupcin.
Al ser consultados por la definicin del concepto Responsabilidad
Social empresarial, al 32% de los ejecutivos lo define como un
elemento de gestin que se traduce en competitividad y eficiencia
empresarial, un 23% la conceptualiza como un compromiso con la
comunidad y elemento clave para el desarrollo sustentable, un 18%
la considera como una contribucin a la mejora de la calidad de vida
de la comunidad interna y externa y el 18% restante la ve como
elemento que debe formar parte de la cultura organizacional de la
empresa.
Anlisis de la encuesta
Dos son los resultados que destacan en este primer informe de RSE de la
Provincia de Concepcin. En primer lugar est el avance en el conocimiento
respecto de esta temtica, lo que se evidencia en la definicin que realizan
los propios encuestados, explicando la RSE como un elemento de gestin
corporativa orientado hacia la comunidad, medioambiente y empleados, que
se traduce en competitividad y eficiencia empresarial.
En segundo lugar, los empresarios aluden una motivacin tica para
incursionar en prcticas socialmente responsables, lo que pone de
manifiesto que la RSE se ha convertido en una forma de ejercer la tica
dentro y fuera de la empresa. Es decir, las empresas de la Provincia de
Concepcin, no slo se motivan a incursionar en la RSE para fortalecer su
imagen, sino que por un fuerte sentido de hacer el bien.
De esta manera, los resultados obtenidos permiten visualizar un marcado
inters del empresariado por la utilizacin de este tipo de acciones como
herramienta de potenciacin de la imagen corporativa.
A su vez la falta de difusin puede explicarse por la antigua creencia que
dice que no sepa tu mano izquierda lo que hace tu derecha.
Como consecuencia de todo lo anterior, es posible concluir que el
empresariado de la Provincia de Concepcin se encuentra en una etapa
intermedia entre las estrategias emergentes (acciones espontneas y
reactivas de RSE) y las de desarrollo (etapa reflexiva sobre el tema y que,
por lo general, coincide con la creacin de una fundacin).
~~
Bien, podemos apreciar en esa encuesta que hay inters en la
Responsabilidad Social aunque todava la mayora de las empresas no ha
202 JUAN BRAVO C.
iniciado un proceso de incorporacin. De hecho, los obstculos esgrimidos

para no trabajar en la RSE son esencialmente internos: claridad en los
beneficios e informacin. Por otra parte, la mayor parte de las acciones que
se declaran son ms bien aisladas y todava muy ligadas al paternalismo y
caridad.
CAPTULO 12. QU ES UNA ORGANIZACIN?
La visin global, sinttica, orgnica, ntegra, no es slo

hermosa; es necesaria. Su misma belleza indica su
necesidad.
Monseor Bernardino Piera
Cmo ayudar a superar la pobreza crnica de Latinoamrica? Me
sorprende concluir siempre en la misma respuesta: ayudando a crear
riqueza con equidad, las dos cosas a la vez, o, lo mismo, colaborando con el
desarrollo de las organizaciones.
Ya vimos que la acelerada globalizacin de los mercados, junto con la
creciente integracin mundial, producen un efecto de creacin y nivelacin
de la riqueza. Independiente de distorsiones pasajeras, los pases que se
abren al mundo poco a poco comienzan a nivelar la riqueza de su poblacin.
Es lo que sucedi al interior de Europa o Estados Unidos cuando lograron
plena integracin en el comercio interno, al mismo tiempo que permitan el
desarrollo de las organizaciones.
Es cierto que a veces hay distorsiones, como explotacin, condiciones
subhumanas, desesperanza, incumplimiento, poco inters en el ambiente,
misiones contrarias al bien comn y otras calamidades. Debemos ser muy
firmes en combatir esos males, pero no a las organizaciones. Resulta injusto
achacarles formas de inhumanidad que han existido durante los ltimos
miles de aos y que podremos ayudar a erradicar con la ayuda de esas
mismas u otras organizaciones.
As es que podemos tener optimismo y fe, porque avanzamos rpidamente
159
hacia la riqueza con equidad .
Veremos:
12.1. Un Nobel para las empresas
12.2. Definicin de organizacin
12.3. Caractersticas sociales de la organizacin
12.4. Importancia de la visin
12.5. Desarrollo de la organizacin
12.6. La organizacin participativa
12.7. Emocin e intensidad
12.8. Cultura de la organizacin
12.9. A quin pertenece la empresa?
159
Desde mi libro Anlisis de Sistemas.
204 JUAN BRAVO C.
12.1. Un Nobel para las empresas

En un artculo de The Economist, un Nobel para las empresas, se lee: Aun
cuando se reconoce que la mayora de las personas son tentadas a entrar al
estrellato corporativo por los sueos de riqueza, muy pocos deciden irse a
vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para
muchos, el xito permanente de las firmas que ellos crean, salvan o
agrandan se convierte en un objetivo en s... Los negocios de xito, por otro
lado, crean riqueza, empleo y un sinnmero de productos y servicios
deseables. Es sorprendente, cuando alguien o alguna organizacin invierte
un milln en una empresa, ese milln ayudar a crear empleos, dar un
servicio til a la sociedad, generar impuestos para financiar obras de bien
pblico y hasta se multiplicar para dar rentabilidad a los inversionistas
parece mgico!
Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigacin, beneficencia,
negocios, etc
Toda organizacin es un grupo organizado de seres humanos. Las
interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos nos
afectar a todos de una u otra manera En la figura 12-1 vemos a la
organizacin como un sistema social.
Figura 12-1. Visin de la organizacin como sistema social

Todas las caractersticas de los sistemas (la visin sistmica es el fundamento

conceptual de la RS) estn presentes en la organizacin. La empresa es el
mecanismo ms refinado que invent la sociedad para la creacin y
redistribucin de riqueza y los pases que la promueven son lderes en el
mundo, no slo en cantidad de dinero, sino tambin en salud, ecologa y, en
definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes.
Estamos ms relacionados de lo que pensamos Al visualizar la
organizacin como un sistema social, se entiende que la gerencia acte
para coordinar las interacciones, no para intervenir cada rea a travs de
mandar y controlar.
Las personas estn ah para cumplir con una empresa. Desde este punto de
vista, toda organizacin es empresarial. Ya sea que tenga por objetivo la
produccin de juguetes, alimentos o la rehabilitacin. En todo caso, tambin
nos permitimos usar como sinnimos palabras generalmente aceptadas:
empresa, compaa y corporacin.
Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las
tendencias ms firmes. Mi inters es mostrar una silueta que sirva de base
para apoyar la toma de decisiones hoy, como la dbil luz de un faro lejano
que ayuda al capitn de un barco a fijar su rumbo.
Qu es una empresa? En rigor, empresa es toda accin humana con un
objetivo: la empresa de terminar de leer este libro, titularse u ordenar su
vida. Una organizacin se constituye para cumplir una misin, es decir,
llevar adelante una empresa. En todo caso y para no introducir mayor
confusin, en este libro seguiremos considerando empresa como sinnimo
de organizacin y compaa.
12.2. Definicin de organizacin

Una organizacin es: un sistema social, con identidad y propsito, sus
integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus
necesidades individuales.
La organizacin es un sistema, en consecuencia, se aplican todas sus
caractersticas, en especial, la importancia radical de la energa, por lo tanto,
ninguna definicin agota la riqueza de su complejidad, as es que
consideremos el enunciado como una gua general, una especie de primitivo
mapa.
Por identidad y propsito, me refiero a una agrupacin de compensadores
de complejidad que incluye: buscar el significado, ver el continuo, visin
compartida, misin, habilidad central, sistema de diferenciacin y objetivos.
206 JUAN BRAVO C.
El desarrollo personal y organizacional requiere el trabajo armnico en

diferentes planos: relacional, humano, educativo, cultural, productivo,
financiero, etc La organizacin es un fin en s misma y se da la
caracterstica autorreferente.
Qu est sucediendo con los integrantes de la organizacin? Nada menos
que su estndar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tena un
hombre rico de principios de siglo. Su mayor preparacin y mejoras del
ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en ms de 50
veces durante este siglo. Estos beneficios significan avances evidentes para la
calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de nuevos
puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos.
Por otra parte, progresivamente los mismos integrantes acceden a mayores
cuotas de poder a travs del incremento de la participacin, diferentes formas
de propiedad y los fondos de pensiones, entre otros caminos.
Peter Drucker sealaba que sera ms preciso clasificar a Estados Unidos
como pas socialista en lugar de capitalista, porque hoy, ms del 50% de las
empresas son propiedad de sus trabajadores a travs de los fondos de
pensiones Carl Marx deca que un pas socialista es aquel donde los
trabajadores son los dueos de los medios de produccin. Una situacin
similar a la de Estados Unidos se est comenzando a vivir en Chile, donde
las Administradoras de Fondos de Pensiones manejan hoy un gran fondo
invertido en sociedades annimas.
La empresa tambin sirve al Estado, los Gobiernos se han visto ante una
avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son
raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qu hacer con
tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo
caso, este superenriquecimiento del Estado gracias a las empresas ha
originado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores:
redes de agua potable, hospitales, colegios, carreteras, pavimentacin,
alcantarillado, iluminacin, descontaminacin, etc
A travs de la formacin de grandes capitales, las corporaciones han
abordado proyectos positivos de gran envergadura, imposibles de realizar en
siglos anteriores: equipos de alta tecnologa, medicamentos poderosos,
grandes barcos y aviones, proteccin de la naturaleza, etc
La gran contribucin de la organizacin se centra bsicamente en satisfacer
a los clientes y, ms avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver
necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relacin a nuestra
necesidad esttica en la calidad de los sonidos, no le parece un milagro
que por el equivalente a unos pocos das de su trabajo, obtenga una caja de
bonita presencia ms conocida como radio de la cual salen sonidos
tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antao?, y el

automvil, las casas ultraequipadas, su vestuario?
Las organizaciones trabajan de manera silenciosa y eficaz. Son poco
conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de
investigacin, que a su vez han producido mayor empleo y riqueza.
Quisiera terminar esta breve resea, sealando cmo una empresa eleva el
nivel econmico de su entorno a travs de satisfacer sus requerimientos de
insumos va muchos proveedores. Lo mismo en relacin a los servicios que
requiere para su funcionamiento: contabilidad, informtica, aseo, alimentacin,
etc Aunque a veces se introduce una distorsin cuando la empresa decide
administrar servicios que son prescindibles, fuera de su foco y que pueden
externalizarse.
En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Glouchevitch, dice:
Cmo sera un pas si en sus empresas hubiera entendimiento entre la
gerencia y los trabajadores, se diera prioridad a la generacin de empleos
y se contratara en stos a personas muy bien calificadas y capacitadas
por la propia empresa sta tuviera un espacio de maniobra que le
permitiera planificar su actividad con aos de anticipacin, todo el mundo
tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la
productividad fuera alta y la desocupacin baja? Agrega que Alemania
corresponde bastante bien con esa descripcin, funciona as, dice, porque
mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros pases.
12.3. Caractersticas sociales de la organizacin

Las organizaciones permiten una descentralizacin de la toma de decisiones
a nivel social, con lo cual se incrementa en varias veces la eficiencia,
efectividad y, sobre todo, la humanidad. Lo contrario es la toma de
decisiones centralizada.
El propsito especfico de la organizacin hace que las interacciones entre
sus integrantes sean de tipo asociativo ms que comunal, como en una
familia o comunidad.
Las organizaciones son conservadoras y esa naturaleza no debe perderse,
porque le da estabilidad. Lo que promovemos es que al mismo tiempo se
realicen cambios y se acepten innovaciones que provoquen inestabilidad en
los lmites de la organizacin.
La organizacin tiene lmites identificables, particularmente reflejados en los
derechos de propiedad, tiene niveles de responsabilidad con la
208 JUAN BRAVO C.
correspondiente asignacin de autoridad, existencia continua, identidad y

propsito.
La identidad de la organizacin surge como simple consecuencia de ser un
sistema, porque no hay sistema igual a otro. Con mayor medida en la
empresa, donde interactan seres humanos que poco a poco van formando
una cultura nica y distinta.
La organizacin busca trascender, crecer y desarrollarse. Es cierto que
algunas organizaciones prefieren mantener su tamao, pero generalmente
es un estado transitorio, as como lo es reducirse. Crecer tambin conduce
al bienestar social, porque se maximiza la creacin y distribucin de riqueza.
Si una organizacin tiene xito, es natural que requiera nuevos capitales y
ample su tamao.
La existencia de la organizacin
Algo que puede parecer obvio, pero que se transform en una realidad
recin durante la era industrial, es el surgimiento de un marco legal de las
organizaciones, lo cual, junto con los derechos de propiedad, hizo posible
una continuidad ms all de la extensin de la vida humana.
La existencia legal de las organizaciones est reconocida y est bien que
as sea. Tiene deberes y derechos, como las personas. Incluso hay ciertas
actividades restringidas solamente a ellas, de hecho o de derecho. Por
ejemplo, en Chile, el Estado otorga solamente a sociedades no a
personas naturales la calidad de Organismos Tcnicos de Ejecucin
(OTEs), para realizar capacitacin con subsidio estatal a las empresas.
Respecto a la existencia de las organizaciones, Richard Hall seala que: El
hecho de que las organizaciones perduren a lo largo del tiempo y
reemplacen sus miembros sugiere que no dependen de ningn individuo en
particular. Las universidades sobreviven a las generaciones de estudiantes y
de profesores que pasan por ellas. La General Motors ha existido ya por un
buen tiempo.
12.4. Importancia de la visin

La organizacin debera darse una visin de futuro. Una definicin con cierta
dosis de ambicin que indique dnde o en qu le gustara estar en el futuro.
Es un sueo ms elaborado, aunque siempre difuso y un poco incierto.
La visin es pura emocin, es repetir incesantemente un sueo, hasta un
punto que el visionario se siente all. Su cuerpo aun est aqu, pero su alma
ya est viviendo el sueo. De ah a la realizacin concreta hay slo un paso.
Una caracterstica fundamental de la visin es que debera ser compartida

por todos los hombres y mujeres de la organizacin, mejor an, por sus
familias, los clientes, proveedores y todos los asociados.
No olvidemos que la mayora de las empresas nacen de una visin
concebida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un
anhelo largamente acariciado. Cul fue el sueo que le dio vida a su
empresa? Qu pretendan los creadores? Estamos compartiendo ese
sueo?
Demos una definicin diferente de una empresa viable: es la materializacin
de un sueo. Quienes han creado empresas saben que para llegar a ese
punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requirieron
tambin de algo ms Si el gestor no vibraba con ese algo, usted cree
que la empresa hubiera funcionado?
Se puede apreciar una importante correlacin entre el xito de la
organizacin y la conviccin del gestor, o gestores, de estar haciendo algo
que responde a sus autnticos intereses, a su visin. Entonces, tenemos
que buscar aquello que nos motiva como personas y posiblemente
encontremos el ms importante elemento de diferenciacin: una
incontenible, desbordante, arrolladora, deslumbrante y contagiosa
motivacin de la alta gerencia
Resulta evidente que la visin tiene una gran dosis de emocin.
Visionar se postula hoy como una ayuda de superacin aplicable a las
personas y a todo mbito de la organizacin.
12.5. Desarrollo de la organizacin

Hay algo comn a todas las organizaciones que desean perdurar: el
desarrollo armnico de la organizacin y de sus asociados, esa es la
finalidad, significa trascender.
Cmo se logra? A travs de aumentar continuamente el grado de
satisfaccin de todos los asociados, o grupos de inters, de la organizacin:
deleitar a los clientes, tener contentos a los integrantes de la organizacin,
cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones
mutuamente convenientes con proveedores, contratistas, empresas afines e
instituciones gubernamentales, cumplir con la ley, educar, cuidar el entorno,
mejorar constantemente la productividad de la organizacin, refinar
permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes,
efectuar investigaciones y capacitacin para sostener un proceso de
210 JUAN BRAVO C.
innovaciones y dar oportunidades de desarrollo a cada uno de los grupos de

inters.
El desarrollo tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de ser
cada vez un poco mejores, con nosotros mismos y con los dems.
Esto es paralelo a cumplir con la misin de la organizacin, aqu y ahora,
porque la misin, entendida como el producto y servicio que otorga, puede
adaptarse a los lugares donde la organizacin est presente y a los tiempos
que corren. No as la necesidad de desarrollo, la cual es un mandato
permanente.
Se podra resumir el desarrollo en estos trminos: Maximizar la creacin de
riqueza con equidad, en armona con el bien comn y las necesidades de
todos los grupos de inters.
Varias de las caractersticas de las organizaciones fueron estudiadas
detenidamente por James Collins y Jerry Porras en su libro Empresas que
perduran, descubrieron que: En los cursos de administracin estratgica y
empresariado, las facultades de administracin de negocios ensean la
importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien
desarrollada de producto y mercado, y despus saltar por la ventana de la
oportunidad antes que se cierre. Pero las personas que crearon las
compaas visionarias no se comportaron en esa forma. Caso tras caso, sus
actos contradicen las teoras que se estn enseando en las facultades de
administracin de negocios. Agregan que: As, pues, temprano en nuestro
proyecto tuvimos que rechazar la gran idea o la estrategia brillante como
explicaciones del xito corporativo y considerar un nuevo punto de vista.
Tuvimos que ponernos un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrs.
Tuvimos que dejar de ver la compaa como un vehculo para los productos,
y ver los productos como un vehculo para la compaa.
En mi trabajo de consultor, veo a empresarios inteligentes que cultivan la
armona, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo
armnico de la organizacin, tienen contentos a sus colaboradores,
mantienen una estructura flexible y son queridos por sus clientes y
proveedores. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o
la tica, entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias.
Desarrollo es ms que crecimiento, entendido como incrementos en la
cantidad de integrantes, instalaciones, nmero de clientes o cualquier otra
variable fsica. Igual es vlido crecer.
La organizacin incrementa notablemente la creacin de riqueza en la
sociedad en un contexto de libertad econmica, se transforma as en la
principal herramienta para superar la pobreza y avanzar hacia el bien
comn, de ah el sentido de trascendencia, por este motivo es que, ayudar

en el desarrollo de las organizaciones es ayudar al desarrollo de los pases.
Cmo ayudar a la empresa en su desarrollo integral? Con mstica, muchos
valores, confianza compartida, cumplimiento del deber, desarrollo personal y
mucho de trabajo metodolgico, lo cual incluye conocer y probar las
diferentes herramientas que el medio va aportando: planificacin sistmica,
reingeniera de negocios, benchmarking, gestin de procesos, gestin de
proyectos, etc
12.6. La organizacin participativa

La empresa es vital para el desarrollo y el bien comn de la sociedad
moderna. Quienes integran las organizaciones participativas pueden henchir
su pecho y sentirse muy orgullosos, su contribucin al bien comn es
enorme poco a poco la comunidad est tomando conciencia de este hecho
y est dndoles el debido reconocimiento.
Por supuesto, hablamos de una organizacin tica y altruista.
Acaso la conducta altruista es inconveniente para el bolsillo? Todo lo
contrario. En 1993, un estudio de la revista Fortune demostr que las
empresas que respondan a una conducta ecolgica eran tambin las ms
rentables. Es lgico! En un mundo con mayor informacin, los
consumidores preferirn organizaciones colaborativas. Slo el oscurantismo
y la ignorancia permiten que prosperen negocios antisociales.
La clave de la participacin son las personas, no recursos humanos como
uno ms entre varios, tampoco capital humano ni personal.
Interesa slo cumplir con la misin de la organizacin? No! Todos
necesitamos tambin la emocin del juego, sentirnos tiles luchando por algo
que vale la pena. En otras palabras, ms importante que la misin es el
proceso para cumplir con la misin...
Como en el juego de los nios, ellos trabajan tenazmente por escalar un cerro
o ganar mayor cantidad de bolitas. Llegar a la cumbre u obtener muchas
bolitas no es lo ms importante, lo vital para su desarrollo personal y social es
estar ah jugando. Me explico, si usted ve a un nio esforzndose por ganar
bolitas y, con muy buena intencin decide ahorrarle el esfuerzo y regalarle la
potencial ganancia, le va a producir ms decepcin que alegra, porque le
quita la emocin al juego y lo ablanda para los siguientes retos. Es como el
sabor amargo que produce ganar un partido por ausencia del rival.
212 JUAN BRAVO C.
Incentivos por hacer lo que hay que hacer? Es como el exceso de

incentivos, que poco a poco son ms importantes que el juego. Es como
pagarle a los nios por las buenas notas en el colegio.
Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una
empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto
significa destinar a las fortalezas el mximo posible de tiempo y mejorar las
debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable. No le parece
revolucionario? Es exactamente al revs de como lo aprendimos en el
colegio, donde nos gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un
punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas.
Una aplicacin concreta de este punto es dejar de lado los diagnsticos,
aquellos que buscaban lo que estaba fallando en la organizacin Los
cambiamos por preguntar por lo mejor que tiene la organizacin, y eso es lo
que perfeccionamos.
12.7. Emocin e intensidad

De la emocin deriva lo que siempre ha hecho una diferencia en los
negocios: la intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atencin en el
hacer del da a da que no se logra con imposiciones o manipulacin.
La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos
que de otra manera seran inalcanzables. Tal vez sea la base de la
productividad, porque es estar ah, con ganas, con todos los sentidos, la
mente y el corazn puestos en lo que hacemos.
Hay quienes le llaman eutres o estrs positivo. Trabajar con intensidad es
saludable para la persona y para la organizacin.
Aqu no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que
nos entregue su corazn, eso es adentrarnos en un terreno muy conocido y
que parece un tab en la administracin: la emocin.
La emocin tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen
prcticamente todas. La emocin surge, por ejemplo, de nuestros sueos,
tradicin e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos
satisfaciendo: abrigo, alimentacin, consejera, etc
En muchos casos, la emocin e intensidad proviene de los valores, como los
principios ticos, morales o el cumplimiento del deber con los colaboradores,
los clientes, la familia, la patria, etc
Tambin proviene de nuestro intrnseco deseo de superacin, del altruismo
y de los procesos de compensacin, stos, consisten en realizaciones
positivas que benefician a quienes nos rodean y, especialmente a

nosotros mismos.
Compensamos con relaciones colaborativas las agresiones que hemos
hecho o recibido, independiente de que los destinatarios sean diferentes a
quienes originaron las carencias. Con las acciones positivas, cambiamos
lentamente los paradigmas. Por ejemplo, si para alguien la palabra padre
le trae a la memoria alguna forma de agresin, puede realizar el proceso de
compensacin con otras personas, buscando establecer relaciones sanas y
equilibradas que van a compensar las primeras imgenes negativas. As
avanzamos hacia una sanacin personal, al mismo tiempo que nos llevamos
mejor con los dems.
En los investigadores hay consenso en sealar la visin compartida y la
justicia como fuentes inagotables de emocin. Independiente del tipo de
emocin, la fuerza que sta genera solamente podr ser canalizada hacia
las realizaciones concretas si existe fe y confianza.
Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de la
intensidad tambin llamada energa. Sus conclusiones las plasmaron en
el libro La diferencia vital. Dicen los autores: El primero y probablemente el
ms importante de nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energa
del ser humano desempea en el desarrollo de los individuos, las
y las sociedades. Observamos que las compaas que han alcanzado el
xito convierten esta energa en una atmsfera de intensidad, que no existe
en otras empresas. Nos propusimos descubrir los orgenes de esa energa y
el proceso a travs del cual sta se transforma en intensidad, para encontrar
en ellos una clave del secreto del xito duradero.
12.8. Cultura de la organizacin

Ya vimos que cada organizacin forma una cultura propia: hay reglas,
costumbres, ritos, ceremonias, seales, valores, principios, creencias y
particulares modalidades de actuacin. La cultura incluye cosas que se
sienten, aunque no se ven, como la armona, intensidad y energa,
reflejadas en lo que llamamos clima organizacional.
Es como las diferencias en las familias: en algunas tienen por costumbre
acostarse temprano y participan todos en los quehaceres domsticos, en
otras la disciplina es frrea, en aquella son alegres y desinhibidos, en esta
son muy sociables, en esa otra gustan de la buena mesa en el fondo y sin
pretender catalogar, bien sabemos que no hay una familia igual a otra.
Para ayudar en el cambio de la organizacin, lo mnimo es apreciar cmo es
su cultura y alinear con ella nuestras acciones. Porque, precisamente por el
214 JUAN BRAVO C.
efecto de comunidad, la organizacin rechaza aquello que es ajeno a su

cultura y preserva lo que est alineado con ella. Este es un mensaje
fundamental para ayudar en la transformacin de la organizacin: tanto el
proyecto de cambio como la forma de implementarlo, deben estn alineados
con la cultura de la organizacin.
Podramos decir que la cultura de la organizacin es una acumulacin de
interacciones en la forma de energa y que influye sobre la conducta de
todos los participantes.
12.9. A quin pertenece la empresa?

A la larga, estamos llegando a una sociedad annima con miles de
inversionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta
es ya la forma mayoritaria en el mundo de los pases desarrollados. Aunque
en Latinoamrica todava es minoritaria, la situacin est rpidamente
avanzando en la misma lnea del primer mundo.
El punto central es a quin pertenece la empresa?
A toda la sociedad, porque todos nos beneficiamos con su existencia. De ah
que es ms habitual apreciar directorios tcnicos y creativos. No quisiera
parecer ingenuo o idealista, entiendo que la empresa pertenece legalmente a
los accionistas, es cierto, pero la condicin de dueo cuando la propiedad
est muy repartida es relativa, porque en ese caso el poder real lo tiene la alta
administracin.
A quin le reporta la gerencia para que no se transforme en una autocracia?
A un directorio comprometido, entrometido, participativo y creativo. De esta
forma los grupos de inters, en especial los inversionistas, se aseguran de
que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario,
provocan un efecto motivador en todas las personas de la organizacin al
mostrar inters por su quehacer.
Qu hace el directorio? Mucho ms que asistir a una junta anual y a una
reunin mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir,
personalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes reas de la
empresa. Es ms, sin participar directamente en la operacin pueden
apadrinar y motivar innovaciones en todas las reas de la empresa. Basta
con observar a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exitosas
tienen esta caracterstica de gerencia y directorio fuertes: bancos innovadores,
empresas transnacionales y muchas organizaciones de diferentes tamaos.
Hay ejemplos de empresas que han quebrado porque el directorio no exista o
estaba muy lejano.
No es bueno mandarse solo. Es bueno tener que responderle a alguien.

Cuando el gerente se manda solo es muy fcil caer en alguna forma de
despotismo. Los participantes en mis cursos de sistemas, bromean sobre lo
bien que hace responderles a sus respectivos cnyuges.
Organizaciones de ayuda a la comunidad

Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, nos invita a observar el
xito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura
organizacional est basada en gerencias fuertes y autnomas,
complementadas con directorios creativos, participativos y entrometidos.
En la misma lnea, en Chile tenemos la Teletn, el Hogar de Cristo, los
Talleres de Oracin y Vida de Ignacio Larraaga y muchas otras
organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos mbitos
de accin.
En la empresa sin fin de lucro el costo del capital es cero, es decir, no hay
que pagar a los accionistas, adems, tiene beneficios tributarios.
Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin
fines de lucro son muy exigentes consigo y con los dems, muestran
ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que
esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las
posiciones cmodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no
cumplen con sus objetivos y si nos proponemos lograr lo mismo en la
empresa de negocios?
216 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 13. LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

La nica manera eficaz de comunicar un valor es actuar de
acuerdo con l y dar a otros el incentivo de hacer lo mismo.
Larkin y Larkin (2004, pp. 159-160)
En la figura 13-1 podemos apreciar que el gran objetivo del sistema social a
que pertenece la organizacin es el Bien Comn y que todas las personas,
empresas, gobierno y dems actores deben estar alineados con ese gran
objetivo.
Una aclaracin, por dems actores nos referimos no slo a organizaciones y
personas, sino tambin al medio ambiente.
La sociedad no puede fomentar ni permitir la existencia de organizaciones
con misiones desalineadas con el bien comn, como todas aquellas que
fomentan enfermedad, vicios o malas relaciones.
Bien
Comn
Nuestra Otros
Empresa actores
Figura 13-1. Modelo de RS e IRS
En esto tambin ayuda la Responsabilidad Social Empresarial, a lograr

mejor alineamiento.
Comienza por los integrantes de la misma empresa y sigue con todos los
actores del entorno. El concepto es simple, al mejorar la calidad de vida de
sus propios integrantes y la calidad de cada una de las interacciones, la
organizacin no slo ser mejor aceptada sino que todo el medio le ayudar
en su desarrollo.
Es que una organizacin aislada no puede existir, siempre la vida se da en
un entorno.
En pocas palabras, un objetivo estratgico es elevar el nivel de satisfaccin
interno y de los dems actores.
Veremos:
13.1. Qu quieren los integrantes de la organizacin?
13.2. Qu quiere el entorno de la organizacin?
13.4. Tcnica de las tres C
13.1. Qu quieren los integrantes de la organizacin?

Se prefiere usar la frase Integrantes de la organizacin en lugar de las
distinciones entre trabajadores, administrativos, operarios, profesionales,
ejecutivos o gerentes, roles por lo dems que en la empresa moderna
deberan ser bastante intercambiables.
Los integrantes de la organizacin son las personas que agregan valor al
bien o servicio, ellos lo producen. Obtienen ingresos, prestigio, sentido de
pertenencia a un grupo, desarrollo personal y la posibilidad de realizacin en
algunas de las mltiples alternativas de la organizacin. Tambin ganan el
privilegio de ver realizadas sus ideas y comparten la emocin de cumplir con
una necesidad social.
El lenguaje es importante, no se trata de recursos, de mano de obra ni de
capital que la direccin compra o vende, sino de personas, de un
nosotros en lugar de ellos y nosotros. Un rea coordinadora debera
llamarse de personas y no de recursos humanos o de personal.
A las personas de la organizacin aplica lo que en RSE se llama Calidad de
Vida Laboral y este es el comienzo de todo, tal como seal Jos Luis
Mardones, Presidente de BancoEstado en la recepcin de los premios por
Great Place to Work en septiembre de 2006: Creemos firmemente que
trabajadores felices es equivalente a un mejor servicio para nuestros
clientes.
Es curioso, en mltiples cursos realizados, cada vez que se hace un
ejercicio con la pregunta Qu quieren los integrantes de la organizacin?
surgen respuestas similares, quiere decir que las necesidades en las
organizaciones son ms o menos parecidas:
218 JUAN BRAVO C.
Estabilidad laboral
Buena comunicacin
Respeto en todas sus formas
Lealtad en el trato
Remuneracin y beneficios justos
Reconocimiento
Seguridad y salud laboral lo ms amplia posible
Acciones preventivas de salud
Buenos acuerdos en caso de enfermedad
Reglas del juego claras
Programas concretos para IRSs internas (alcoholismo, drogas,
tabaquismo, etc)
Balancear la vida personal y laboral
Apoyo en actividades culturales y deportivas
Integracin de la familia
Beneficios de bienestar: recreacin, casamiento, estudios, etc
Contratacin sin discriminar
Polticas de retencin, desarrollo y formacin
Flexibilidad en horarios
Prcticas a personas que se inician
Alguna instancia de resolucin de conflictos, al menos de reclamos
Buen nivel de participacin en todos los aspectos de la organizacin
(resultados, toma de decisiones, organizacin, etc)
Facilidades a madres y padres
En ejercicios de nivel ms avanzando surge un segundo nivel de
necesidades relacionadas con autonoma, autodisciplina, responsabilidad,
empoderamiento, manejo emocional, gestin de procesos y gestin de
proyectos.
Qu aportan los integrantes? Como se trata de una negociacin, ahora es
cuando surge a veces en forma espontnea compromiso, lealtad,
autodisciplina, alta productividad, innovacin, comunin con los intereses de
la organizacin, personalizacin y mucho ms.
Otras fuentes para conocer expectativas de los integrantes

Por supuesto, todas las normas y modelos de RSE incorporan de una u otra
forma las mejores prcticas para el relacionamiento de los integrantes de la
organizacin, lo veremos en el captulo siguiente.
Tambin en la bibliografa y en sitios de Internet puede consultar formas

avanzadas en que las organizaciones identifican expectativas de sus
integrantes:
Por ejemplo:
Apuntes para una biotica aplicada a la salud laboral. Dr. Jos Mara
Aguirre Fernndez de Arroyabe. Cinco partes en www.catholic.net, en la
parte V seala: Es necesario volver a la esencia de individuo-trabajador
como Persona. Los trabajos en prevencin que pretendan actuar sobre
los riesgos laborales y tambin psicosociales, en la propia empresa, han
de tener en cuenta al trabajador. Han de potenciar sus recursos
humanos y sus habilidades con la formacin permanente, y capacitarle
para afrontar nuevos retos de futuro, entre ellos las exigencias
psicosociales de su trabajo y el del afrontamiento del estrs laboral.
Calidad de vida laboral y organizacin del trabajo. Amando e Iaki de
Miguel. Revista del Ministerio del trabajo y asuntos sociales, Madrid,
2002. Un curioso e interesante estudio explica: Como sntesis final,
consideran los autores la escala de felicidad. La mayora (un 69%) se
considera bastante feliz. Por encima est el 19% de muy felices y el
resto, poco o nada felices. Es decir, ocho de cada diez entrevistados se
consider razonablemente felices. Ese porcentaje es muy similar al
obtenido en diversas encuestas dirigidas a la poblacin en general, tanto
en Espaa como en otros pases.
El gerenciamiento de sistemas de calidad de vida laboral en las
empresas agrarias. www.econolink.com.ar, Ing. Agr. Ana Cristina
Amador. Un buen ejemplo de aplicacin en un campo especfico, dice:
Es necesario formar e informar a los recursos humanos sobre los
posibles riesgos que pudieran surgir del trabajo y las normas para
implementar las acciones de prevencin dado que la capacitacin es
vital para desarrollar hbitos seguros y conciencia preventiva. Es
importante dar siempre participacin a los trabajadores, en especial, en
la identificacin de los riesgos y la deteccin de los incidentes. Estos
ltimos, aunque no se hayan materializado en un accidente, advierten de
que en la empresa deben realizarse cambios relacionados con las
condiciones de trabajo.
Estrs y Calidad de Vida Laboral. Sergio Canals Lambarri Mdico
Cirujano PUC./ www.ceril.cl / Diciembre del 2000. En relacin al estrs,
un artculo del Dr. Canals: Pero si hubiera que elegir los elementos
centrales que debieran estar incorporados directamente en la gestin
global de la empresa y el hacer laboral cotidiano, habra que considerar
la necesidad de construir una comunidad de valores que permitiera el
220 JUAN BRAVO C.
desarrollo personal, familiar y laboral de todos los que trabajan en la

empresa u organizacin a travs de una personalizacin y humanizacin
constante que permita descubrir y dotar de sentido y significado la vida
personal, familiar y laboral en un todo armnico, recordando la
importancia de la vida cultural y trascendente, especialmente en el
mundo de hoy.
13.2. Qu quiere el entorno de la organizacin?

El entorno son los dems actores, asociados o grupos de inters que
rodean a la organizacin, son parte del sistema de negocios. Un asociado
160
una persona u organizacin que est relacionada con nuestra empresa .
En ingls un trmino cercano es Stakeholders. Son los grupos primarios de
inters a que se refieren Arnoldo Hax y Nicols Majluf en su libro Gestin de
empresa con una visin estratgica.
Tambin se les llama pblico interesado o simplemente grupos de inters.
Debemos creer que los grupos de inters estn motivados en el desarrollo
de la organizacin y que el objetivo de bien comn es lograr el trabajo de
equipo interorganizacional Ese es el espritu que debe animar las
negociaciones.
Algunos autores se refieren a los asociados como grupos de influencia o de
presin sobre la organizacin, en la lnea de obtener slo para s los
mejores beneficios sin importar que pase con los dems. Uno de los pilares
de la RS es la colaboracin y debemos tener la valenta de actuar en
consecuencia. La finalidad es evitar entrar en el juego confrontacional.
Siempre es posible hacerse a un lado o neutralizar una agresin sin caer en
el mismo juego. En esto es vital ayudar a que todos los grupos de inters
aprendan a negociar colaborativamente, es decir, buscando el conocido
ganar-ganar.
El objetivo es alinear los intereses de la organizacin y el de los grupos de
inters con el sistema de negocios a que pertenecen. As podemos lograr
que todos ganen.
Cules son los actores del entorno y los beneficios que obtiene cada uno
en el sistema de negocios? Sin pretender hacer una lista exhaustiva,
algunos de los ms importantes son (la redaccin supone que ya se logr
armona):
Clientes, por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o
servicio que les costara mucho ms fabricar ellos mismos y a veces no lo
160
podran lograr individualmente, como en los casos de productos de

avanzada tecnologa. Producir zapatos, alimentos, o programas de
computador facilita la vida a las personas, equivale a satisfacer
necesidades sociales. Por eso, las organizaciones son bienes sociales.
Especialmente cuando nuestro cliente es una organizacin, tambin
deberamos preguntarnos cmo le ayudamos a satisfacer a sus propios
clientes?
Inversionistas, ellos arriesgan su capital y merecen una retribucin justa.
Cada vez con mayor fuerza, podemos apreciar que los dueos del capital
no van tras las suculentas ganancias de corto plazo, sino de las
ganancias moderadas en el largo plazo, con lo cual posibilitan el
desarrollo de la organizacin en armona con el medio.
Proveedores de insumos, ellos tienen la oportunidad de colocar sus
productos en la organizacin, recibir un ingreso justo y obtener otros
beneficios: mejorar sus tcnicas y productos de acuerdo con los
resultados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si
la organizacin es un cliente importante, obtener crditos y regalas para
fortalecer la relacin.
Proveedores de servicios, son los proveedores de mltiples servicios que
la organizacin requiere: alimentacin y administracin de casinos, aseo,
cobranza, consultora, contabilidad, informtica, publicidad, prevencin de
riesgos, seguridad, trmites, transporte, etc Generalmente en estos
casos se establecen relaciones duraderas y desarrollo conjunto.
Instituciones gubernamentales, tales como Servicios de recaudacin de
impuestos, Municipios, Servicios de Salud, Mutualidades de Seguridad y
otros que deben su razn de ser a las organizaciones y que mejorarn
sus ingresos en la misma medida del xito de la organizacin.
Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya estn empleando un
lenguaje ms real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su
negocio. Despus de apreciar las catstrofes a que conduce un celo
desmesurado en obtener beneficios de las organizaciones, tambin van
en la busca de ganancias aceptables y continuas. Adems, han
diversificado su apoyo, particularmente en asesoras financieras y
comercio exterior.
Instituciones de educacin e investigacin, cada vez con mayor fuerza,
estas instituciones van adquiriendo mayor relevancia e influencia en la
organizacin. La especializacin, ecologa, tecnologa, mayor
y globalizacin de la economa est obligando a ello. El rea educacional
222 JUAN BRAVO C.
tiene mucho que ganar, no slo en ingresos, tambin en experiencias

concretas y en intercambio de profesionales.
Comunidad, si la conducta de la organizacin es ecolgica, a la
comunidad le conviene su existencia, porque adems de los beneficios
como colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes,
etc obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede
alcanzar cuando las misiones de las organizaciones estn alineadas con
el bien comn.
Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embargo,
tambin participan personas u organizaciones que de una u otra forma
son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los mayoristas,
supermercados, tiendas, etc Los distribuidores ganan en la misma
medida que se incrementa el volumen de ventas de la empresa.
Medios de comunicacin, son las radios, revistas, diarios, televisin,
agencias de publicidad y todas las instituciones que permiten transmitir
los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de
nuestra misin. Resulta evidente que los medios de comunicacin
aseguran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus
clientes estn saludables. A ellos les ofrecemos informacin oportuna y
trabajamos en conjunto para el mayor conocimiento de nuestra
organizacin.
Aliados, son los acuerdos de complementacin que se realizan entre
empresas para determinados fines. Algunas empresas afines que
realizan una exportacin conjunta. Las organizaciones que deciden
realizar una integracin vertical ms estrecha, como en el caso de una
empresa fabricante de automviles con sus proveedores de partes, hasta
llegar a una asociacin tipo just-in-time. O las asociaciones de
empresarios que permiten compartir experiencias. En todos los casos, el
inters del aliado est alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos
ganan.
Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen la
misma direccin superior, generalmente se establece una unin todava
ms estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza enorme
al conjunto.
Medio ambiente, dando voz de un actor a todo lo relacionado con flora,
fauna, aire, mar, tierra, espacio exterior y cualquier otro elemento del
medio.
Las empresas afines, aquellas que proveen productos o servicios
similares a los nuestros, merecen un punto aparte.
Empresas afines en lugar de competencia

Usamos el trmino empresas afines en lugar de competencia, debido a que
la competitividad tiene un marcado sesgo confrontacional, del tipo: hay que
arrasar con ellos!, quitarles sus clientes!, eliminarlos!, van en bsqueda de
ganar-perder, es decir, ellos ganan y los otros pierden, aunque con alto
riesgo de que el resultado sea inverso. Esa raz belicosa produce un
bloqueo mental que impide ver las mltiples posibilidades de colaboracin,
que nos conduciran a un resultado ganar-ganar, es decir, ganamos todos.
Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los mltiples beneficios de la
colaboracin entre empresas afines, para: realizar investigaciones
conjuntas, crear instituciones de certificacin, definir mediciones
comparables, elevar el nivel de proveedores comunes, establecer acuerdos
de capacitacin, publicitar en conjunto para expandir el mercado de la
industria, etc Adems, la comunidad local ve incrementados sus ingresos,
las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de todos
los participantes.
Las mismas empresas se superan como parte del juego en que estn
inmersas. Evidentemente, la colaboracin debe darse en un marco tico y
legal, que evite prcticas monoplicas, carteles y otras que perjudican el
juego de los negocios.
Tambin est el hecho de reconocer que los mercados no son territorios,
como en el caso de las conquistas militares. Son personas u organizaciones
que pueden adquirir mayor o menor cantidad de nuestros productos segn
los mensajes que reciban, la credibilidad de otros proveedores o la solidez
de la industria, entre otros factores ms bien colaborativos que competitivos.
Esto es fundamental, todos los das surgen nuevas posibilidades de
negocios y se expanden ms all de toda prediccin, tales como la venta de
computadores o de automviles en sus inicios, en ambos casos, las
proyecciones ms audaces de los analistas de mercado llegaban slo hasta
millones de unidades, la venta actual anual es de cientos de millones de
unidades.
Barry Nalebuff y Adam Brandenburger citan a Bernard Baruch, exitoso
banquero y financiero durante la mayor parte de este siglo, quien dice: no
hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que la nuestra brille.
En Chile hemos visto campaas publicitarias conjuntas de los proveedores
de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el mbito de los servicios
est la colaboracin entre las administradoras de fondos para la salud y,
entre los bancos, para formar una red de cajeros automticos. Tambin las
mutualidades de seguridad y salud laboral cooperan al mismo tiempo que
compiten sanamente entre ellas.
224 JUAN BRAVO C.
Lo importante es evitar la acepcin de competitividad como confrontacin y

s mantener la de insercin.

Ya est suficientemente demostrado que elevar el nivel de satisfaccin de
los dems genera importantes beneficios.
Desde el punto de vista de la RSE estos beneficios son del tipo:
Mayor productividad de sus integrantes, especialmente por el efecto de
un clima interno ms distendido y mayor motivacin.
Mayor compromiso de sus integrantes y del medio con la organizacin.
Mejor aceptacin de la comunidad (lo cual significa ms ventas).
Disminucin de costos ocultos, como cuando la desmotivacin lleva a
hacer resistencia pasiva o los relacionados con ausentismo o males
tales como tabaquismo, drogadiccin, obesidad, alcoholismo y otros.
Incremento de las innovaciones, porque es en la colaboracin donde
surge con fuerza la creatividad.
Fuerte aumento de la rentabilidad y del valor de mercado.
Atraccin de los mejores profesionales, porque rpidamente estas
organizaciones se transforman en los mejores lugares para trabajar.
En Catholic.net hay un articulo (Calidad de vida en la empresa, opcin o
imperativo?, reproducido desde Education Fund, Business for Social
Responsability) donde sealan que los beneficios empresariales incluyen:
Mejora el funcionamiento financiero.
Incrementa el valor de mercado.
Incrementa la productividad.
Reduce los costos operativos.
Mejora la habilidad para retener y atraer a los mejores empleados.
Lo interesante es que para respaldar cada uno de los puntos citan variados
estudios, artculos e investigaciones de reconocidas instituciones.
Poco a poco comienza a emerger un concepto de aceptacin de la
organizacin, se le llama empresa ciudadana. La cual, adems de cumplir
con los aspectos generales de la RSE, tiene tambin entre sus obligaciones:
Emitir Informes de RS o de Sustentabilidad, idealmente el balance de RS.
Aqu uno de los aspectos centrales son los indicadores, generalmente de:
Desempeo econmico.
Desempeo ambiental.
Desempeo social en relacin a los diferentes grupos de inters (tambin

llamados asociados), comenzando por los colaboradores.
Cmo hacer para elevar el nivel de satisfaccin de todos los actores? Un
camino es la tcnica de las Tres C, aplicada a cada relacin.
13.4. Tcnica de las tres C

161
La Tcnica de las tres C se aplica en conjunto con el principio de RS
Elevar el nivel de satisfaccin de los dems (captulo 8) y comienza por
Soar la relacin, idealizarla y enunciar ese ideal en presente ojal con la
participacin de todos los actores en esa relacin.
Lo principal para elevar el nivel de satisfaccin de todos los actores, es un
escuchar profundo que se puede ayudar con la tcnica de las tres C,
tambin conocida como Orientacin al cliente.
Por supuesto, la palabra cliente se usa como metfora para los dems
actores: integrantes de la organizacin, inversionistas, proveedores,
comunidad, administradores, bancos y tantos otros.
Orientacin al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros
clientes, ms all de slo satisfacer sus expectativas. Significa conocer de
verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar.
Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocer sus intereses y ver
cmo podemos aportar a ellos. As podremos conversar en su idioma y
anticiparnos a satisfacer sus verdaderas necesidades.
La montaa de la orientacin al cliente

Escalando la montaa de la orientacin al cliente (figura 13-2) pasamos
necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparacin y
Creatividad. Cunto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable
es una inversin equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armona del
conjunto.
Alcanzar la montaa de la orientacin al cliente, requiere alcanzar la cumbre
de la creatividad, y antes haber pasado por la calidad y la comparacin con
el medio. En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad
o existen mejores ofertas en el mercado.
Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientacin al cliente que existen
desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocup con xito hace 500
aos, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de
161
Desde mi libro Gestin de Procesos.
226 JUAN BRAVO C.
Ludovico Sforza, seor de Miln, le enviara una carta donde expresaba:

Adems de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las ms
extraas e inauditas mquinas de guerra, carros armados, caones para
hacer granizar piedras sobre el enemigo Me especializo en modelar
estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No
temo el parangn con nadie en el mundo. Agrega en su carta que ha
estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea
desconocido en su especialidad.
Creatividad
Comparacin
Calidad
Figura 13-2. La montaa de la orientacin al cliente.
Veamos ms acerca de las tres C.
Calidad
Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no
satisfaccin de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o
servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos,
reducimos los motivos de insatisfaccin del cliente. Es un concepto relativo
a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente
aceptado. Por ejemplo, qu tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una
pequea camioneta? Depende de las expectativas habiendo pagado
cincuenta mil dlares por un Mercedes Benz, si notramos una pequea
vibracin al pasar los cien kilmetros por hora, es posible que nos sintamos
engaados. A su vez, podemos estar felices con el rendimiento de nuestro
furgn utilitario de cinco mil dlares, que nos lleva a todas partes a razn de
25 kilmetros por cada litro de combustible.
Desde el punto de vista de calidad, a veces comparamos cada actividad con
una operacin de negocios, es decir, verificar que los insumos lleguen en la
forma requerida, que el proceso de transformacin sea apropiado y genere
beneficios, que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el
cliente quede satisfecho, en la entrega del producto y despus, en el
servicio postentrega.
Considerar cada actividad como una operacin de negocios es una metfora

que nos permite comprender mejor una parte del proceso, sin embargo,
tambin tiene el riesgo de que el operador de la actividad considere el
prximo eslabn como su cliente final ya no como metfora y se d por
satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe
proveerle. Es un riesgo alto que conduce a compartimientos estancos entre
actividades El objetivo es tener tan presente el prximo eslabn como al
cliente (el cliente de afuera, el que paga).
Comparacin
Surge de observar lo que est sucediendo en el medio, lo que hacen
empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La
finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros
clientes. Cmo establecer un sistema que permita recoger las mejores
experiencias del medio?
Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e
informales, donde participan todas las personas de la organizacin, en:
Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
Conversar con los proveedores.
Escuchar a los clientes.
Trabajar con consultores experimentados.
Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema.
Conocer cmo empresas afines satisfacen a sus clientes.
Establecer alianzas con empresas similares (pueden ser competidores) y
desarrollar proyectos conjuntos para captar informacin o para resolver
problemas comunes de investigacin o en cualquier otro mbito dentro de
la ley.
Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios pblicos:
impuestos, importaciones, ventas, etc
La comparacin con el medio consiste en preguntar, cmo han solucionado
problemas similares en otras partes? Luego podemos agregar, cul es la
mejor solucin a problemas de este tipo? La respuesta tambin puede llegar
desde otro departamento de la misma empresa. Tal como se hace al buscar
162
las mejores prcticas con la tcnica de benchmarking .
162
Buscar las mejores prcticas acerca de diferentes procesos se conoce como
benchmarking. Es decir, se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan
Centros de Excelencia, son lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las
mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos puntos clave. Por ejemplo, en
cules empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago de sueldos?
228 JUAN BRAVO C.
Creatividad
Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco
ms de lo que l espera, en trminos de nuestra relacin y en trminos
comparativos. Observemos la satisfaccin que nos produce una regla en
nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la
crema de afeitar junto con la mquina o la excitacin de los nios con la
lmina que viene en su paquete de papas fritas. Es como dar una
163
yapa .
El cliente valora tanto que pensemos en l, que lo agradecer por sobre el
costo de la eventual innovacin, siempre que exista calidad y resultemos
bien evaluados en la comparacin con empresas afines.
Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovacin son efmeros.
As nuestra bsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso
permanente de innovaciones.
163
Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa aadir. Se define generalmente como
un plus sobre la compra, una atencin del vendedor hacia el cliente. La yapa fue alguna vez
una institucin en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo ms. Era algo que surga
en forma natural, con cario (como la docena de 13 de otras partes).
Una breve disgresin personal: a los quince aos me ganaba la vida en mi propia verdulera y
practicaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un alio o un kilo
con ms de mil gramos despus entend que quiz eso ayud a que la verdulera tuviera
muchas clientas todas las maanas.
CAPTULO 14. NORMAS Y MODELOS DE LA RSE

La RSE no es filantropa, es compromiso con el entorno,
con la gente, con los proveedores.
Navarro (2005, p.16)
Nos concentraremos en este captulo en las normas y modelos aplicados en

la RSE.
En particular, tres normas referidas a la RS empresarial (RSE): la norma
espaola SGE 21, la americana SA 8000 y la internacional ISO 26.000.
Indicadores
Veremos tambin diferentes esquemas de Indicadores, vitales a la hora de
mostrar lo que efectivamente la organizacin est haciendo en RSE, ie
mejor todava si enlaza con juegos de indicadores corporativos como el
Balanced Scorecard (BSC).
164
Al respecto, el Consultor y Acadmico Cristin Benavente seala : An
desde la perspectiva financiera, el Balanced Scorecard (BSC) resulta un
aporte en el campo de la gestin y direccin de empresas, dado que esta
provoca una nueva concepcin en la forma de dirigir las organizaciones para
planificar y gestionar con xito, a travs de indicadores. En nuestra
experiencia de consultora, uno de sus aportes interesantes resulta de
combinar entre sus indicadores cuantitativos y cualitativos, las nuevas
perspectivas de la RSE, sobre la base de sus posibilidades de evaluacin y
control.
Las estrategias se definen como la expresin ms clara de creacin de valor
por parte de la empresa y por ello es necesario que desde la direccin
sepan dar a conocer a toda organizacin cul es el objetivo de la
organizacin y cmo se integra el plan de RSE a la estrategia.
Dado que estamos partiendo de la base que trabajaremos desde la
perspectiva de una empresa que asumir a la RSE como un elemento
integrado realmente a su estrategia, el Balanced Scorecard ser una
metodologa de gestin que tendr en cuenta a todos aquellos aspectos que
configuren la empresa y que permitan conseguir los objetivos y metas
marcados en la estrategia a travs de una serie de indicadores que
posibilitarn definir una organizacin en funcin de su estrategia marcada y
que son perfectamente aplicables a las reas funcionales de la
organizacin.
164
230 JUAN BRAVO C.
Cuando el BSC incluye indicadores transversales de RSE permite definir de

una forma clara y estructurada hacia dnde queremos que llegue la empresa
y de modo muy concreto en sus indicadores de gestin de RSE (la manera
en que consigamos transmitir con xito esta idea a los miembros de la
organizacin se hallar nuestro factor diferencial respecto de otras
empresas competidoras).
165
Agrega el Profesor Paul Capriotti : La funcin de los indicadores es
facilitar informacin sobre los impactos econmicos, ambientales y sociales
causados por la organizacin informante, de una manera que propicie la
comparabilidad entre memorias y organizaciones. Los indicadores estn
pensados para informar tanto a las entidades informantes como a cualquier
parte interesada que desee examinar la actuacin de una organizacin.
cumplir con este propsito, la actuacin no se debe ceir nicamente a las
intenciones y objetivos de gestin internos, sino que debe reflejar adems la
amplitud de los contextos externos en los que acta una organizacin. Esta
es la idea primordial en la elaboracin de memorias sobre actuacin
econmica, ambiental y social. Al fin y al cabo, estas memorias dan cuenta
de cmo una organizacin contribuye al desarrollo sostenible a travs de
interacciones econmicas, ambientales y sociales con las distintas partes
interesadas.
Promover la RSE
Como una muestra del trabajo que realizan las organizaciones de RSE en
Chile, es interesante conocer la opinin de Len Guzmn, gerente general
de Accin RSE, en la Revista Neoprevencin166: Accin RSE es una
organizacin sin fines de lucro nacida el ao 2000 desde el seno del mundo
empresarial, para promover y difundir la Responsabilidad Social entre las
empresas que operan en Chile y sensibilizar a la sociedad sobre su impacto
y relevancia. Actualmente la componen alrededor de 66 compaas [una de
ellas es el IST] que renen cerca del 25% del PIB nacional, adems de
albergar la red internacional Forum Empresa. La gnesis de esta tendencia,
a juicio de Guzmn, est en el golpe que sufrieron algunas grandes
compaas multinacionales que, en algn punto de su produccin,
vulneraban gravemente normativas ambientales o principios ticos, por lo
que fueron fuertemente penalizadas. Esos hechos encendieron la luz
amarilla para los empresarios frente a sus polticas de produccin;
relaciones laborales con sus trabajadores; respeto por el entorno y el medio
ambiente, e involucramiento con los problemas sociales de la comunidad en
que se encuentran sus compaas.
165
Diario Financiero, serie RSE fascculo 3, p. 8, del 6 de noviembre de 2006
166
Revista Neoprevencin, Chile, Primavera 2006, pp. 17-18.
Paralelamente, la demanda por procesos productivos ms limpios,

transparentes y armnicos comenz a tomar fuerza en la sociedad, en la
idea de que si no se cambia la forma de hacer las cosas, se corre el serio
riesgo de no dejar planeta para las generaciones venideras. En nuestro
pas, el mercado, que se ha ido desarrollando y se ha enfrentado a otros
ms avanzados, comienza a dar seales de que la RSE toma cuerpo. Por
ejemplo, las encuestas muestran un mayor reconocimiento por parte de los
consumidores de lo que hacen las empresas en RSE, lo que da cuenta de
un consumidor ms informado. Asimismo, mientras hace un ao, alrededor
de 10 empresas hacan reportes de sustentabilidad, este ao van a ser
cerca de 26.
Hasta dnde llega la responsabilidad de la empresa?
La verdad es que ms que responsabilidad es una motivacin, una
necesidad. En el mundo actual, las empresas que no incorporen a su
modelo de gestin la necesidad de sumar a los distintos grupos objetivos
con los cuales interacta, ests perdiendo competitividad. Hasta dnde llega
es una discusin que est vigente en el mundo, incluso en los pases que
estn ms avanzados en esta materia.
Cmo cambia la cultura empresarial con la RSE?
Los cambios culturales, finalmente, son los que hacen posible que las
conductas sucedan. Es difcil obligar desde la norma al cambio cultural,
aunque se puede. En el tema de la RSE tenemos un desafo tcnico, que es
el de generar instrumentos, metodologas de diagnstico, aplicacin y
evaluacin para las distintas realidades, y un desafo de conocimiento, de
aprender ms y desarrollar nuevas prcticas de cmo hacer mejor lo que
estamos haciendo. Pero el gran desafo es el adaptativo, el del cambio en la
cultura de las empresas, y, particularmente, en quienes toman decisiones.
Qu beneficios reporta la RSE?
El gran indicador para nosotros es que esto pegue en la ltima lnea y que
las empresas tengan un mejor rendimiento econmico. Nuestra gran
declaracin es que son ms competitivas, pero hay otra serie de beneficios:
disminuir riesgos de crisis, mejorar imagen, mejorar el acceso a capital y al
recurso humano, porque las empresas que lo estn haciendo bien en esto
son ms atractivas para conseguir y retener recurso humano.
Veremos:
14.1. Sistema Integrado de Gestin
14.2. Norma SGE 21: 2005
14.3. Norma SA 8000
14.4. Norma ISO 26.000
232 JUAN BRAVO C.
14.5. Modelo Accin Empresarial

14.6. Modelo AGENDA
14.7. Pacto global GRI
14.8. Los principios de Caux
14.9. Modelo Ethos
14.10. Modelo INTEGRA RSE
14.11. Fundacin Prohumana
14.1. Sistema Integrado de Gestin

En las organizaciones se aprecia una evolucin donde las empresas ya no
estn certificndose solamente en una norma de calidad sino que a un
conjunto que tpicamente incluye:
ISO 9001:2000 orientada a la gestin de la calidad y cada vez ms, a
167
la gestin de procesos . ISO = International Organization for
Standarization
ISO 14001:2004 Sistema de gestin ambiental
OSHAS 18001:1999 Gestin de la prevencin de Riesgos Laborales
OSHAS (Ocupational Safety and Health Administration o gestin de
la seguridad y salud ocupacional.
Incluso a veces incluyen otras normas ms especficas, tales como:
HACCP para Seguridad en los alimentos
NCH 2728 para Capacitacin
De una u otra forma, el Sistema Integrado de Gestin es un contundente
avance hacia la RS.
14.2. Norma SGE 21: 2005

SGE: Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable168.
Nace desde el foro FORTICA. Es la nica norma de Espaa destinada a
introducir una gestin tica y responsable de manera integral en las
organizaciones, tiene ms de 25 empresas certificadas.
167
Dice la nueva Norma ISO 9001:2000 (p. vi): Para que una organizacin funcione de
manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre
s Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la
organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su
gestin, puede denominarse como enfoque basado en procesos.
168
Extractos desde norma de septiembre de 2005 (www.foretica.es)
Est orientada a introducir valores ticos auditables en el reas de gestin

de una organizacin que desee asumir un compromiso social.
Se trata de un Sistema de Gestin de la Responsabilidad Social para dotar a
las organizaciones de herramientas que permitan planificar, monitorizar y
evaluar el desarrollo de las relaciones de la empresa con todas las partes
interesadas (Stakeholders), conforme a unos valores compartidos por la
organizacin.
La Gestin tica y Socialmente Responsable de una Organizacin, a travs
del compromiso social adquirido, puede humanizar las exigencias de la ley y
proporciona un valor aadido en las relaciones. Puede aplicarse tanto a la
organizacin en general como a determinadas reas de gestin.
Se refiere a 9 reas de gestin:
1. Alta Direccin: debe obtener el mayor beneficio posible, en el
amplio sentido del trmino, de la sinergia de medios disponibles. Le
es fundamental crear y mantener un clima laboral ptimo, en el que
las personas que integran la Organizacin se identifiquen con la
misin, visin y valores de sta y participen en la consecucin de los
objetivos estratgicos de la Organizacin. Requiere definir, mantener
(al menos anualmente) y difundir una poltica SGE, adems de
nombrar un comit ad-hoc. El flujo de informacin y la auditora es
central al funcionamiento del comit y de la alta direccin.
2. Clientes: la satisfaccin de las necesidades, deseos o expectativas
del cliente a un precio aceptado, debe ser objetivo prioritario de la
Organizacin. Cuando el cliente acepta el precio, confa en que las
caractersticas del producto son las que le ha ofrecido el proveedor
en el momento en el que ambos han acordado la relacin
contractual. Se asume el compromiso de I+D+i y de la calidad y
servicio. Implica claridad en la oferta, en el contrato y en todo tipo
especificaciones. Un proceso de reclamos documentado y medidas
frente a defectos y seguridad de informacin de clientes resulta
esencial. Indispensable tambin el cdigo de tica publicitaria y el
dilogo como forma de entendimiento.
3. Proveedores y Subcontratistas: hay que exigirles pero tambin
respetarlos. Esto se consigue con la voluntad de ambas partes y el
cumplimiento de contratos y su revisin, tendente a la mejora
continua de las relaciones. Si ya tiene un SGE se establecer una
base de confianza. Significa establecer procesos para evaluar y
seleccionar proveedores, solicitar declaraciones de legalidad de
funcionamiento en el pas de origen, favorecer el dilogo e implantar
un cdigo de buenas prcticas para la aceptacin de regalos,
234 JUAN BRAVO C.
prstamos, servicios especiales u otros similares por parte de los

empleados.
4. Recursos Humanos: Cada persona debe tener confianza en su
proceder tico y en el de sus compaeros de Organizacin. El capital
humano, an sin proponrselo, transmite a proveedores, clientes y
todo tipo de relaciones, la confianza que proporciona el saberse
integrado en una estructura que se gestiona ticamente y de la cual
forma parte en la gestin de su puesto de trabajo. La Organizacin
siempre tratar a las personas que la integran con dignidad, respeto,
honestidad, dilogo, transparencia, sensibilidad, buscando la
igualdad de trato y de oportunidades. Aspectos centrales: evitar la
discriminacin, garantizar la seguridad, la salud y prevenir riesgos
laborales. Respetar derechos sindicales y de negociacin colectiva.
Establecer planes de formacin para actualizar y desarrollar
competencias de acuerdo con los objetivos de la organizacin.
Mejora continua del ambiente laboral y seguimiento de rotacin,
distribucin de la plantilla, ausentismo, despidos, bajas voluntarias y
por enfermedad. Facilitar conciliar la vida personal y laboral. Reducir
impactos por reorganizaciones y acceso al comit de tica.
5. Entorno Social: las empresas afectan a las comunidades de su
entorno inmediato. La SGE significa que la empresa es consciente
de ese hecho y establece mecanismos de comunicacin con las
comunidades afectadas, para conocer y medir ese impacto, y tratar
de reducirlo o compensarlo. Cuando la RS se gestiona
adecuadamente crea un vnculo de lealtad muy slido entre la
compaa y la comunidad. Significa identificar a las partes
interesadas, realizar seguimiento de eventuales impactos, cooperar
con las partes interesadas, combatir y prevenir cualquier forma de
corrupcin e informar de acciones solidarias o de accin social.
6. Entorno Ambiental: el deterioro medioambiental afecta de manera
conocida a las comunidades que lo sufren (empobreciendo del suelo,
empeorando la salud pblica, contaminando acuferos, destruyendo
el paisaje y la biomasa, etc.) y de modos imprevisibles e
incalculables a todo el planeta La idea de desarrollo sostenible
supone construir un modelo del desarrollo que satisface las
necesidades de las presentes generaciones sin comprometer la
posibilidad de las futuras para satisfacer sus propias necesidades.
Significa prevenir toda forma de contaminacin facilitando el
desarrollo sostenible, establecer un programa de gestin para
prevenir y gestionar los riesgos ambientales y mitigar su impacto,
comunicacin habitual con las partes interesadas.
7. Inversores: los inversores son un colectivo que se ve afectado de

manera inmediata por las decisiones que toma la Organizacin. La
creacin de valor debe ser puesta al servicio de toda la comunidad
inversora en sentido amplio, integrando accionistas y otros agentes
que se ven directamente afectados por su evolucin: analistas,
gestores y partcipes de fondos de inversin, obligacionistas,
agencias de calificacin, etc. El compromiso con el reflejo de la
imagen fiel de los estados financieros ha de estar basada en los
principios de la transparencia, relevancia y veracidad. Implica
establecer un protocolo que defina relaciones de propiedad,
contenido y frecuencia de informacin, as como la comunicacin de
todo hecho relevante.
8. Competencia: en el mundo globalizado actual, con mercados
interdependientes, la existencia de competidores favorece el
crecimiento y transparencia de los mercados, la creacin de puestos
de trabajo y la movilidad de las personas, productos, capitales y
servicios, con lo que la economa desde este amplio punto de vista,
crece en su conjunto, creando nuevas e incrementando las
oportunidades de negocio. As las cosas, al competidor hay que
tratarle con respeto, colaborando con l en asuntos de inters
comn. Significa respetar derechos de propiedad de competidores,
evitar el espionaje, la corrupcin y la desinformacin. En los pases
donde no exista suficiente legalidad, se adoptar como mnimo el
derecho internacional. Se fomentar el dilogo y las relaciones
personales como forma de entendimiento, para lo cual se incorporar
a asociaciones y foros de inters comn.
9. Administraciones competentes: Uno de los valores que los
funcionarios y los Altos Cargos de la Administracin ms aprecian en
las relaciones con los administrados, es su honestidad e integridad a
la hora de que la ciudadana cumpla con sus obligaciones legales. La
base de todo ello es la transparencia y la visibilidad. Hay que motivar
la confianza de la administracin. La Organizacin establecer los
canales de comunicacin y dilogo que considere convenientes con
las Administraciones con las que se relacione con el fin de cooperar
en el desarrollo de la comunidad donde opera. La Organizacin dar
a conocer su poltica anticorrupcin, que incluir especficamente el
compromiso de evitar la extorsin y cualquier tipo de soborno.
236 JUAN BRAVO C.
14.3. Norma SA 8000

La norma SA (Social Accountability) 8000 fue solicitada por la Agencia de
Acreditacin del Consejo de Prioridades Econmicas (CEPAA). Fue
desarrollada en 1998 con la participacin de todos los actores relevantes.
SA 8000 permite certificar la Responsabilidad Social Empresarial,
principalmente orientada a las normas laborales (trabajo infantil, forzado,
salud, seguridad, libertad de asociacin, discriminacin y horarios de
trabajo) y a la implementacin de un Sistema de Gestin de la
Responsabilidad Social (infraestructura, polticas, procedimientos,
evaluacin, registros, etc...)
Algunas fuentes:
http://www.sa-intl.org/SA8000/SA8000.htm
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-
total.shtml
14.4. Norma ISO 26.000

La norma ISO 26.000 referida a RS an est en desarrollo por la
169
International Organization for Standarization (ISO) y se espera que este
disponible para fines de 2007 o en el 2008.
Se orienta a las empresas y es una certificacin de comportamiento serio en
diferentes aspectos:
Seguridad laboral
Responsabilidad legal
Relacin con el consumidor
Cuidado del medio ambiente
Prevencin de riesgos laborales
Trazabilidad de los productos que vende
En general, en las diferentes propuestas que avanzan hacia la certificacin,
se aprecia preocupacin en cinco aspectos centrales:
Comportamiento tico con pautas escritas e internalizadas
Trazabilidad
Medio Ambiente
Calidad de vida laboral
169
ISO tiene su sede en Suiza y es la organizacin que rene a las organizaciones
nacionales que definen estndares.
Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de
normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestin medioambiental.
Relacin con la comunidad
14.5. Modelo Accin Empresarial

Segn Accin Empresarial (www.accionempresarial.cl) son cinco las
polticas y acciones de la empresa en torno a la Responsabilidad Social
Empresarial (extracto):
1. tica Empresarial
La tica empresarial se refiere a cmo una compaa integra el conjunto de
valores (honestidad, confianza, respeto, justicia y otros) en sus propias
polticas, prcticas y en la toma de decisin en todos los niveles de la
empresa. Adicionalmente, la tica empresarial implica comportarse de
acuerdo a los estndares legales, adems de su adherencia a las leyes y
regulaciones internas.
2. Calidad de Vida Laboral
La calidad de vida laboral generalmente se refiere a las polticas de recursos
humanos que afectan directamente a los empleados, tales como
compensaciones y beneficios, carrera administrativa, diversidad, balance
trabajo-tiempo libre, horarios flexibles de trabajo, salud y bienestar,
seguridad laboral, cuidado a sus dependientes y beneficios domsticos.
3. Medio Ambiente
En los ltimos aos, la responsabilidad medioambiental se ha expandido
hacia un compromiso substancialmente mayor que seguir al pie de la letra la
aplicacin de todas las regulaciones gubernamentales existentes o llevar a
cabo algunas iniciativas de reciclaje y manejo eficiente de la energa.
Muchos ciudadanos, organizaciones medioambientales y compaas lderes
hoy se encuentran definiendo sus responsabilidades medioambientales
como un involucramiento desde una aproximacin comprensiva de las
operaciones de la compaa, sus productos y facilidades lo cual incluye la
valoracin de los productos, los procesos y servicios; la eliminacin de los
desechos y emisiones; la maximizacin de la eficiencia y la productividad de
todas sus asignaciones y recursos; y las prcticas de minimizacin que
pudiesen causar efectos adversos para el goce de los recursos planetarios
para las futuras generaciones.
4. Compromiso con la Comunidad
Esta rea se refiere al amplio rango de acciones tomadas por la empresa
para contribuir a mejorar la calidad de vida de las comunidades en las que
opera, apoyando iniciativas o causas sociales. Cuando estas iniciativas se
238 JUAN BRAVO C.
disean y ejecutan estratgica y programadamente, no tan slo se entrega

un beneficio a los receptores, sino que adems estas iniciativas refuerzan la
reputacin de las empresas y sus marcas, productos y valores en las
comunidades locales donde ellas tienen intereses comerciales significativos,
as como en el resto del mundo.
5. Marketing Responsable
Se refiere a seis categoras: (1) manufactura e integridad del producto; (2)
divulgacin, embalaje y etiquetado; (3) marketing y publicidad; (4) prcticas
de venta; (5) precios; y (6) distribucin. El espectro de temas relacionados
con el marketing responsable incluyen la responsabilidad medioambiental, la
relacin de la empresa con sus competidores, y temas algo ms filosficos
del tipo comunicar su propia naturaleza. En general, se ha dado un cambio
desde el comprador precavido hacia una tica en la cual las empresas se
encuentran a la expectativa de soportar una gran responsabilidad derivada
de la integridad, uso y consecuencias de sus productos y servicios.
14.6. Modelo AGENDA

Segn AGENDA (Escocia), en el lugar de trabajo se requiere:
Equidad
Diversidad
Salud y Seguridad
Derechos humanos
Evitar el trabajo infantil
Balancear la vida personal y laboral
Reclutamiento inclusivo (sin discriminacin)
Retencin (y capitalizar el aprendizaje)
Trabajo flexible
Prcticas a personas que se inician
Moral / lealtad
Entrenamiento y desarrollo
Evitar hostigamiento
Trabajar quejas y agravios
Consultas y participacin
En relacin a la comunidad:
Socios de la comunidad
Voluntariado
Programas de buena vecindad
Impacto visual (armona)
Consulta a la comunidad
Regalos
Conexin con temas locales (educacin, salud, seguridad)
Huella de sustentabilidad
14.7. Pacto global GRI

Es uno de los modelos ms difundidos, el Pacto Global (Global Compact)
emplea los indicadores GRI (Global Reporting Initiative).
Una de las empresas que lo emplea en Chile es la Asociacin Chilena de
Seguridad (ACHS), quien, en su Reporte Anual de Sustentabilidad (2006, p.
8) seala: En enero de 1999, en el transcurso del Foro Econmico Mundial
de Davos, Suiza, el Secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan,
hizo un ferviente llamado a los empresarios y altos ejecutivos asistentes a
buscar un nuevo camino que permitiese a la humanidad obtener, con el
aporte decidido de las empresas, un desarrollo econmico, social y
medioambiental ms armnico, sustentable y sostenible en el largo plazo.
La convocatoria de Kofi Annan fue acogida por la ACHS, la que el 23 de
abril de 2003 decidi suscribir los principios del Pacto Global y, como
consecuencia directa de su incorporacin, inici el reporte de su accionar
socialmente responsable. El primer paso fue establecer, a travs del
instrumento provisto por el modelo del Boston College, una metodologa de
trabajo destinada en primera instancia a discernir sus objetivos estratgicos
socialmente responsables, estos son Promover una Cultura de Prevencin
Integral y Promover la Calidad de Vida Laboral y luego, a determinar y
priorizar los Stakeholders, asignando el carcter de programas
emblemticos a aquellos que estando alineados con los objetivos
estratgicos resultasen de mayor impacto y menor costo para los principales
pblicos de inters.
El informe de la ACHS tiene 80 pginas de tamao carta en un estilo
elegante. Incluye las dimensiones Econmico Financiera, Social y
Medioambiental, adems de los Indicadores GRI, de tipo principalmente
cualitativos.
Por ejemplo:
Visin y estrategia
Perfil de la organizacin
Estructura de gobierno y sistemas de gestin
Indicadores de desempeo econmico
Indicadores de desempeo medioambientales
o Materias primas
240 JUAN BRAVO C.
o Energa
o Emisiones y residuos
o Cumplimiento
o Transporte
Indicadores de desempeo social
o Empleo
o Relaciones empresa / trabajadores
o Salud y seguridad
o Formacin y educacin
o Diversidad y oportunidades
o Derechos humanos
o No discriminacin
o Trabajo infantil
Indicadores de desempeo social: la sociedad
o Corrupcin
o Contribuciones polticas
o Comunidad
o Competencia y precios
Salud y seguridad del cliente
o Responsabilidad del producto y servicios
o Respeto a la intimidad
14.8. Los principios de Caux170

En junio de 1986, bajo la iniciativa de Frederick Philips, ex presidente de
Philips Electronics, y de Olivier Giscard dEstaing, vicepresidente de
INSEAD, un importante grupo de lderes empresariales de Europa, Japn y
Estados Unidos se reuni en la ciudad Suiza de Caux para discutir las
formas de enfrentar las crecientes tensiones en el comercio internacional.
Surgi as la mesa redonda de Caux que se rene peridicamente en
bsqueda de relaciones econmicas y sociales constructivas entre los
pases de quienes la constituyen.
En su reunin de 1992 adopt un conjunto de Principios Gua para el
empresariado, sustentados en dos ideales ticos bsicos: la dignidad
humana y el kyosei, concepto japons que significa vivir y trabajar juntos
para el bien comn, permitiendo que la cooperacin y la prosperidad mutuas
coexistan con una competencia justa y saludable.
Los principios para las empresas son:
1. Su responsabilidad, ms all de los accionistas, es hacia todas las
personas involucradas en los negocios.
170
Extractado de Revista ATCP Chile, volumen 22 N 2 de mayo de 2006 (pp. 8-9) artculo
acerca de responsabilidad social de la doctora Patricia Gonzlez y el doctor Claudio zaror.
2. Su impacto econmico se deja sentir en la innovacin, la justicia y

una comunidad mundial.
3. La conducta, ms all de la letra de la ley, hacia un espritu de
confianza.
4. Respeto por las normativas nacionales e internacionales.
5. Apoyo al comercio multilateral.
6. Respecto por el medio ambiente.
7. Prevencin de operaciones ilcitas.
Luego detalla principios relacionados con las partes involucradas en los
negocios
1. Los clientes
2. Los empleados
3. Los propietarios / inversionistas
4. Los proveedores
5. Los competidores
6. La comunidad
14.9. Modelo Ethos

El modelo Ethos es uno de los ms utilizados en Latinoamrica y ha sido el
patrn para diversas propuestas en los pases de la regin.
Uno de los aportes concretos son los indicadores Ethos de Responsabilidad
171
Social Empresarial (2003, p. 3) donde sealan:
Los indicadores Ethos de Responsabilidad Social Empresarial, ahora en su
cuarta versin, fueron creados como una herramienta de aprendizaje y
evaluacin de la gestin de empresa en lo que se refiere a la incorporacin
de prcticas de Responsabilidad Social empresarial (RSE), a la planificacin
de estrategias y al monitoreo del desempeo general de la empresa. Se
trata de un instrumento de autoevaluacin y aprendizaje, de uso
esencialmente interno.
La empresa interesada en comparar sus resultados con las mejores
prcticas de RSE debe enviarlos al Instituto Ethos, que ir a procesarlos. La
puntuacin lograda ser presentada en el Informe de Diagnstico,
permitiendo a la empresa compararlos, por medio de tablas y grficos, con
el grupo de benchmarking (las diez empresas con las mejores puntuaciones)
y con el promedio del grupo de empresas que contestaron al cuestionario.
171
Publicacin del Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, junio 2003, Sao
Pablo. Ms informacin en www.ethos.org.br
242 JUAN BRAVO C.
Tambin ofrecen la posibilidad de trabajar con indicadores Ethos sectoriales

(idem, p. 4): Con el objetivo de suministrar a las empresas la posibilidad de
un autodiagnstico ms preciso y profundo, el Instituto Ethos viene
desarrollando indicadores especficos, que abarcan dilemas y peculiaridades
de cada sector empresarial.
El cuestionario para la evaluacin tiene 4 niveles, desde (1) una
implantacin ms bien dbil hasta (4) un gran compromiso, ms dos salidas
laterales: No habamos tratado antes de este asunto y No vemos
aplicacin de esto en nuestra empresa (justifique).
Los indicadores se refieren a los siguientes temas:
1. Valores y transparencia
Autorregulacin de la conducta
Compromisos ticos
Enraizamiento en la cultura organizacional
Relaciones transparentes con la sociedad
Dilogo con las partes interesadas (Stakeholders)
Relaciones con la competencia
Balance social
2. Pblico interno
Dilogo y participacin
Relaciones con sindicatos
Gestin participativa
Respeto por el individuo
Compromiso con el porvenir de los nios
Valorizacin de la diversidad
Trabajo decente
Poltica de remuneracin, beneficios y carrera
Cuidados con salud, seguridad y condiciones de trabajo
Compromiso con el desarrollo profesional y la empleabilidad
Comportamiento frente a dimisiones
Preparacin para jubilacin
3. Medio Ambiente
Responsabilidad frente a las generaciones futuras
Comprometimiento de las empresa con la causa Ambiental
Educacin ambiental
Gerenciamiento del impacto ambiental
Gerenciamiento del impacto en el medio ambiente y del ciclo de vida
de productos y servicios
Minimizacin de entradas y salidas de materiales
4. Proveedores
Seleccin, evaluacin y asociacin con proveedores
Criterios de seleccin y evaluacin de abastecedores
Trabajo infantil en la cadena productiva
Relaciones con trabajadores tercerizados
Apoyo al desarrollo de proveedores
5. Consumidores y clientes
Dimensin social del consumo
Poltica de comunicacin comercial
Excelencia del servicio
Conocimiento de los daos potenciales de los productos y servicios
6. Comunidad
Relaciones con la comunidad local
Gestin del impacto de la empresa en la comunidad del entorno
Relaciones con organizaciones locales
Accin social
Financiacin de la accin social
Envolvimiento de la empresa con la accin social
7. Gobierno y sociedad
Transparencia poltica
Contribuciones para campaas polticas
Prcticas de anticorrupcin y propina
Liderazgo social
Liderazgo e influencia social
Participacin en proyectos sociales gubernamentales
14.10. Modelo INTEGRA RSE

Muy similar al modelo que aplica en Chile Accin Empresarial, tambin tiene
su base en las investigaciones del Instituto Ethos.
172
Se aplica en Panam. En el documento de introduccin (2004, pp. 3-7)
sealan: IntegraRSE, el nuevo nombre que marca la 2 Etapa del Centro
Empresarial de Inversin Social (CEDIS), es una organizacin sin fines de
lucro, reconocida a nivel nacional e internacional, como la entidad lder en
materia de Responsabilidad Social Empresarial en Panam. Establecida en
enero del 2000 con el auspicio inicial de la Fundacin W.K. Kellogg como
participante de su programa Liderazgo en Filantropa en las Amricas.
172
Publicacin de IntegraRSE, Introduccin a la Responsabilidad Social, octubre de 2004,
Panam. Ms informacin en www. integrarse.org.pa
244 JUAN BRAVO C.
IntegraRSE es un centro de difusin, anlisis e intercambio de experiencias

y tendencias (think-tank) de la RSE cuyo fin es potenciar los niveles de
competitividad de las empresas y, por ende contribuir al crecimiento del
pas, brindando apoyo tcnico y capacitacin a los diferentes pblicos
involucrados en las actividades de las organizaciones.
El presente Manual de Introduccin a la Responsabilidad Social
Empresarial, reproducido por IntegraRSE con el debido consentimiento, fue
elaborado originalmente por el Instituto Ethos de Empresas y
Responsabilidad Social (Brasil) y adaptada al espaol por el Instituto
Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE), constituye una
herramienta para ser utilizada por las empresas que buscan formas de
integrar la Responsabilidad Social a la cultura de sus actividades.
Con una evaluacin tambin por niveles, los indicadores se refieren a las
siguientes materias:
1. tica Empresarial
Visin Misin
tica
Auditora y Rendicin de Cuentas
2. Ambiente Laboral
Prcticas Generales
Diversidad
Acoso Sexual
Entrenamiento / Capacitacin / Desarrollo Profesional
Delegacin de la Autoridad
Remuneracin e Incentivos
Reduccin de Estructuras y Despidos
Equilibrio entre Trabajo y Familia
Salud / Seguridad / Bienestar
Derechos Humanos
3. Mercadeo Responsable
Productos y Servicios
Publicidad tica, referencias correctas y precisas, informacin,
privacidad de clientes, prcticas de mercadeo que abracen causas
nobles, etc
Otras Ideas
Realice inversiones y adquisiciones en empresas socialmente
responsables
4. Medio Ambiente
Poltica de Operaciones
Minimizacin de Residuos
Prevencin de la Contaminacin
Uso Eficaz de la Energa y el Agua
Proyecto Ecolgico
5. Desarrollo de la Comunidad
Global
Trabajo Voluntario
Compromiso con la Comunidad
Educacin
Otros Proyectos Comunitarios
14.11. Fundacin Prohumana

173
Fundacin Prohumana es una de las principales organizaciones que
opera en Chile.
Destacan en todo caso los reconocimientos que otorga, por ejemplo, premio
Fundacin PROhumana RSEtica 2004:
Categora Empresa: Banco Santander Santiago.
Categora Organizacin sin Fines de Lucro: Asociacin Chilena de
Seguridad (ACHS).
Categora Estado: Biblioteca del Congreso Nacional.
Categora Innovacin en la Gestin de Responsabilidad Social:
Cuerpo de Bomberos de Santiago.
173
Es importante que al menos aparezca su nombre y en la siguiente versin de este libro
incorporar ms informacin.
246 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 15. EXPERIENCIAS DE RSE

Los estudios llevados a cabo sobre los proyectos
gestionados revelan que las causas ms frecuentes de
fracaso se deben a una falta de tica (como la falta de
dedicacin entre los miembros del equipo), o la
incapacidad del director de proyecto para comunicar
eficazmente los resultados del mismo.
Davidson (2001, p.108)
Existen muchas situaciones positivas que vale la pena comentar. Las

siguientes se presentan slo como ejemplos de los conceptos que se quiere
expresar, no se ha hecho una bsqueda cientfica y sin duda existen
muchas ms organizaciones que estn de lleno en la RS.
Estos casos presentan facetas donde estn claramente avanzados y no
significa que hayan logrado aplicar completamente la RS, en general estn
caminando hacia all con diferentes niveles de avance.
Veremos:
15.1. Enami Ventanas
15.2. BancoEstado
15.3. Vernica Juli
15.4. El caso Ambrosoli
15.5. Ferrari
15.6. Compaa Siderrgica Huachipato S.A.
15.7. Masisa Chile
15.8. Juan Costella Montt
15.9. Gerdau AZA
15.10. Huntsman Corp.
15.11. El caso Xcaret
15.12. Fundacin Minera Escondida
15.13. Responsabilidad Social Corporativa en IBM
15.1. Enami Ventanas

Es muy clara la orientacin de una administracin centrada en las personas.
174
Sorprende el entusiasmo por la participacin en Enami Ventanas . Se
entiende luego de conocer el camino recorrido en el trabajo en equipo, en la
capacitacin, en el control de riesgos, en la calidad, en la gestin ambiental
174
Desde mi libro Gestin, el caso Enami Ventanas.
y en las alianzas realizadas con la direccin y con el gobierno. Es que de

alguna forma toda la familia de la Fundicin y Refinera Ventanas se
comprometi a sacar adelante la empresa.
Y fue un excelente argumento para que Codelco aceptara en 2005 comprar
esta Fundicin y Refinera aliviando as el problema financiero que
arrastraba Enami.
Algunos aprendizajes:
La importancia de una alianza estratgica.
La participacin y el verdadero trabajo en equipo
El valor y el compromiso.
15.2. BancoEstado
Dicen en su primer reporte de RS (2005): Sabemos que el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial recin comienza a tomar fuerza en
nuestro Banco, sin embargo, hace muchos aos que trabajamos bajo
estndares ticos y de relaciones humanas que responden a lo que es una
empresa socialmente responsable.
175
Efectivamente, en BancoEstado se aprecia una cultura donde :
Se fomenta una buena relacin entre todos los integrantes, incluso
mediante un pacto social entre la direccin y el sindicato.
Se busca trabajar metodolgicamente, por ejemplo, a travs de elaborar
un mtodo para desarrollar proyectos y hacer buena gestin de
procesos, con la correspondiente preparacin de su gente.
Han incorporado sistemticamente la calidad y la mejora continua,
incluyendo opciones como impecabilidad y seis sigma.
Creen y aplican su llamado Rol social (interno y externo) aunque sin
perder de vista la rentabilidad y la eficiencia (se puede caminar y mascar
chicle a la vez, dicen).
Renovar y ampliar un verdadero servicio al cliente.
Cabe destacar que BancoEstado fue doblemente premiado por Great Place
176
to Work. En un reportaje se indica: En una ceremonia llena de
emociones, la filial Microempresas de BancoEstado fue reconocida con el
quinto lugar y un premio especial en la categora Igualdad de oportunidades
175
Entre muchas otras acciones detalladas en el anexo 6.
176
El Mercurio, domingo 10 de septiembre de 2006.
248 JUAN BRAVO C.
entre hombres y mujeres al interior de la empresa. Asimismo, BancoEstado

ocup la posicin nmero 22 del premio. La distincin es un gran orgullo
para los miles de trabajadores de BancoEstado que respondieron una
encuesta que mide, entre otros factores, credibilidad, respeto, imparcialidad
y camaradera que existe en la empresa. Jos Luis Mardones, Presidente de
BancoEstado, destac: Creemos firmemente que trabajadores felices es
equivalente a un mejor servicio para nuestros clientes. Estamos orgullosos
como empresa estatal de contribuir a romper paradigmas, mostrando que
tambin podemos ser uno de los mejores lugar para trabajar en Chile.
15.3. Vernica Juli

Me permito incluir este caso como una muestra de la vital importancia de la
historia y de los sueos en los negocios.
En mi visita, tuve el agrado de participar en la fiesta de Navidad que
Vernica prepar a los trabajadores y sus familias, especialmente los nios.
Present este caso en un congreso de rehabilitacin profesional porque
hubo elementos sorprendentes en esta historia: trabajadores que eran
alcohlicos dejaron de serlo y un grupo de trabajadores se transform en un
verdadero equipo, entre otros grandes logros.
Hoy la parcela de Vernica destaca por la calidad de sus instalaciones y la
certificacin en exigentes estndares de Estados Unidos, destino de la
mayor parte de su produccin.
Detalle en anexo 7.
15.4. El caso Ambrosoli

177
Don Costantino Ambrosoli (1908-2000) instal su fabrica de caramelos en
la ciudad de Via del Mar en 1948. Fue un extraordinario ejemplo de
178
empresario hasta su muerte .
El primer equipo humano que colabor con don Costantino Ambrosoli fue un
apoderado, una secretaria, un cuidador y ocho operarios. Eran once
trabajadores, mejor dicho doce, don Costantino era uno ms, en esos
primeros das l sala a vender y repartir los caramelos en su propio
vehculo.
177
Libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, del autor y Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
178
Dos aos despus, en el 2002, la familia de Italia (propietarios mayoritarios) prefieren
vender la empresa a otra compaa con muchos aos en Chile e igualmente prestigiosa,
Carozzi S. A.
Desde el principio don Costantino Ambrosoli reiteraba a sus trabajadores

unas palabras que calaban profundo, porque los operarios ms antiguos las
recuerdan hasta hoy, deca: Amigos, ustedes sin el suscrito estaran en
este momento buscando un empleo, pero yo sin ustedes no podra hacer
nada. As es que pongamos nuestro esfuerzo recproco, el suyo y el mo y
tratemos de ser compaeros en el trabajo para el xito de nuestra firma.
Tcitamente agregaba que ellos cuidaran de la fbrica y que l cuidara de
ellos.
La fbrica creci y ese espritu de cooperacin no se perdi cuando tuvo
ms de 1.000 integrantes, sino que fue recogido por la administracin, por
toda la cadena de mando.
Fue como institucionalizar el estilo de Vernica Juli con sus trabajadores.
A propsito, don Costantino exiga un profundo respeto a la mujer, reflejado
de manera prctica en exigir un comportamiento y lenguaje respetuoso,
incluso evitando los calendarios o publicidades provocativas. Cualquier
forma de acoso sexual siempre signific el despido inmediato del causante.
Uno de los mayores xitos publicitarios de Ambrosoli es el conocido slogan
No Corra, Ambrosoli hay en todas partes. Con seguridad ayud a evitar
accidentes de trnsito.
Aprendimos que la educacin de sus colaboradores es la primera
responsabilidad de los jefes.
Valoramos especialmente las siguientes enseanzas:
La importancia del ejemplo de los superiores.
Aceptar los contrastes, una gran empresa es conservadora e innovadora
a la vez.
Tratar bien a las personas y ser cuidadosos con las llamadas de
atencin, mejor en privado.
Cultivar la austeridad, respeto y participacin de las personas.
Que los jefes trabajen al mismo tiempo que dirigen.
La visin sistmica de don Paolo Ambrosoli, cuando dice: lo importante
llega cuando hay un conjunto de sucesos.
Rescatar los valores tradicionales: disciplina, orientacin total al cliente,
excelente trato a las personas, calidez y respeto a la jerarqua, reflejado,
por ejemplo, en tratar de usted a todo jefe.
La importancia de los detalles, Giovanni Battista Ambrosoli lo deca muy
claramente: son los pequeos detalles los que hacen una gran empresa.
Importancia de la familia.
Capacidad de organizacin.
250 JUAN BRAVO C.
Una visin clara de lo que se quiere obtener. Don Costantino se propuso

lograr una versin mejorada de Ambrosoli Italia y eso fue lo que obtuvo.
La inclaudicable misin de don Costantino Ambrosoli de que la empresa
actuara al ms alto nivel social.
Administracin al pasar, es decir, dar una vuelta al da por toda la
compaa, saludar, conversar escuchar, oler, mirar, tocar, degustar y,
en suma, sentir el ambiente.
La pregunta que todo supervisor, jefe y gerente se haca dentro de
Industrias Ambrosoli debera al tomar una decisin era: Qu hara don
Costantino en mi lugar? Eso centraba las energas y daba un slo rumbo a
la empresa.
15.5. Ferrari
Este caso est tomado desde www.catholic.net, autor: Marco Antonio Batta.
Dice (extractos): Estudios realizados por la revista Fortune y por el Instituto
Great place to work (Gran sitio para trabajar) colocan a la Compaa Ferrari
entre las 10 mejores empresas del mundo. La evaluacin toma en cuenta
desde las condiciones laborales en la fbrica hasta las motivaciones y
prestaciones de los trabajadores El nuevo edificio cuenta con una
temperatura constante entre los 20 y 24 grados centgrados, y un ruido
inferior a los 73 decibeles Los arquitectos previeron accesos de luz
natural, espacios verdes con plantas de interior y zonas de convivencia para
los momentos de descanso de los trabajadores.
Desde los 2800 obreros, a los encargados de planta y los pilotos de
Frmula 1, en la Ferrari somos una sola familia. Nosotros ponemos como
premisa de la excelencia la calidad de las condiciones laborales de las
personas, explica Luca di Montezemolo, presidente del grupo Ferrari No
slo las condiciones laborales son encomiables. Los trabajadores y sus
familias tienen adems acceso gratuito -entre otras cosas- a piscinas,
gimnasios, cursos de informtica, etc. Existe adems flexibilidad de horarios
y permisos especiales para atender las necesidades de la propia familia:
nacimientos, enfermedades de los hijos, aniversarios, etc. En fin, es una
empresa que coloca al hombre al centro de sus prioridades. En esta gran
familia Ferrari -explica Luigi Bonezzi, de 54 aos y responsable de 160
trabajadores- todo coloca al hombre al centro del trabajo y de la innovacin.
Aqu no somos nmeros, sino hombres que trabajan con pasin por un
producto del que todos somos responsables. Y es que a largo plazo es
ms productiva una empresa en la que el hombre es tratado de acuerdo con
su dignidad, que otra en la que se toma como simple fuerza de produccin.
En resumen, los ingredientes que hacen posible estos automviles son:

pasin por la excelencia laboral y por el cuidado de cada uno de sus
hombres.
15.6. Compaa Siderrgica Huachipato S.A.

179
En un curso de RS realizado en la ciudad de Concepcin en Chile , tuve el
privilegio de conocer el caso de la Compaa Siderrgica Huachipato S.A.
(CSH).
Me llam especialmente la atencin porque estn de lleno en el espritu de
la RS, ellos venan realizando desde hace muchos aos una serie de
acciones de calidad de vida laboral y de relacin con clientes, proveedores y
la comunidad que, descubrieron, se llama Responsabilidad Social.
En ese evento expuso el gerente general de la empresa, don Mario Seguel
Santana, quien coment que han logrado el hbito de mirar sus prcticas,
hacer bien las cosas y atender los temas de seguridad, salud y medio
ambiente, entre muchos otros. Dice: como cambia la historia, lo que antes
pareca bueno, ya no lo es, por ejemplo, en 1950 en una ceremonia con la
presencia del Presidente Gabriel Gonzlez Videla, uno de los expositores le
deca: Presidente, que los humos de esta empresa nunca desaparezcan!.
Sigue refirindose a los contrastes con el pasado y hace referencia a la
Revista interna de la empresa del ao 1952 donde: el operario don
Digenes Parra agradece a la Seccin Educacin de la empresa por haberle
enseado a leer, deca ahora me siente otro y puedo conversar con mis
hijos. tena 36 aos y 6 hijos. El analfabetismo en esos aos llegaba al 40%
de total de trabajadores. Hoy podemos decir con orgullo que somos la
primera empresa en Chile en tener al 100% de nuestro personal
alfabetizado digitalmente, proceso que culmin en el 2005 con la
colaboracin del Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE). En
la nueva revista de la empresa hay testimonios de trabajadores que ahora
se pueden comunicar con sus hijos en ese plano.
Explica que las buenas prcticas, como el desarrollo humano sostenido y el
compromiso voluntario forman parte del ADN de Huachipato y que no
descarta la rentabilidad. Ms que filantropa es parte de la sobrevivencia de
la compaa enfatiza.
Destacan en Huachipato algunas acciones bastante reconocidas y apoyadas
por la direccin de la empresa, tal como:
179
Curso organizado por la Asociacin Tcnica de la Celulosa y el Papel (ATCP) y dictado
por el autor. Se realiz el 25 de agosto de 2006.
252 JUAN BRAVO C.
Las soluciones habitacionales

La recreacin deportiva
La salud
La educacin
En todos los casos con variados programas y amplia participacin de los
trabajadores. Por ejemplo, en el ftbol, con un equipo que ha llegado a ser
campen en primera divisin.
Seala algunas prcticas que han dado muy buen resultado, por ejemplo,
fomentar que los jvenes se incorporen a las directivas de las
organizaciones de los trabajadores, ellos son la reserva social dice el
Gerente General.
El modelo con que gui su presentacin fue el de los cinco dedos de
Accin Empresarial.
1. tica empresarial
2. Calidad de vida laboral
3. Medio ambiente
4. Compromiso con la comunidad
5. Marketing responsable
Adems de lo general y lo esperado en cada punto, tal como cumplir con la
ley, ofrecer libertad de asociacin, evitar contaminar ms all de los lmites,
cuidar una buena relacin con los Stakeholders, trabajar en seguridad y
salud ocupacional, en cada uno da ejemplos concretos de las acciones que
realiza la empresa, del tipo:
Ellos fabrican la hojalata para los tarros de leche que vende Nestl,
resulta fundamental, dice, la calidad y la trazabilidad.
No se despide a empleados por los cambios tecnolgicos, se les integra.
En el aspecto ambiental se trabaja en conjunto con las autoridades.
Con la comunidad se conforman comisiones tripartitas: pobladores,
municipio y empresa.
Se evita toda forma de discriminacin.
La sistema de salud de la empresa es de tipo solidario.
Plan de forestacin.
Se han creado variadas organizaciones sin fines de lucro que administran
los mismos trabajadores: coro, corporacin cultural artistas del acero, fondo
de educacin para programas de alto impacto.
Formalmente, la empresa participa en pactos globales de RS y ha recibido
premios de CIDERE, IRADE, Prohumana y otros. Adems de la certificacin
en las normas de calidad, medio ambiente y seguridad.
Explica que la RSE genera una direccin y un mbito con una estrategia, as
filtra porque hay muchos pedidos filantrpicos y los recursos no alcanzan
para todos.
Qu desafos vienen en la siguiente fase de la RSE? Explica que se est
trabajando en:
Sistematizar la RSE
Tener un buen manejo de indicadores
Que la RSE sea el foco estratgico
Capacitar a todos en RS
Integrar mejor al sistema de gestin
Prepararse todos para que se sostenga en el tiempo
Compararse mediante instrumentos como el Great Place to Work
Cambiar desde un estilo paternalista hacia la autonoma, dice: al
principio la empresa tuvo que formar trabajadores desde cero, hoy
adems hay que ayudar a desarrollar la mentalidad de solucionar uno
mismo, porque as como se da se exige mucho.
Concluye sealando: la alta gerencia asume, se requiere mucha voluntad,
por lo dems, la RSE es una ventaja competitiva.
180
Dicen en Revista EMB Construccin : La fundacin ProHumana premi a
las empresas con mejores polticas de Responsabilidad Social del pas,
contexto dentro del cual la Compaa Siderrgica Huachipato S.A. destac
por sus medidas internas que reconocen las capacidades y recursos de sus
trabajadores como su principal motor. Trabajadores y ejecutivos de la
acerera respondieron diversas encuestas que permitieron detectar que sta
es una de las empresas que ofrece a sus empleados las mejores
herramientas para mejorar su calidad de vida, sin paternalismos ni actitudes
asistenciales. Creo que la consistencia de las polticas de la compaa es la
que ha sido distinguida. Son 56 aos de acciones, muchas de ellas nacidas
en forma espontnea, por iniciativa de algunos ejecutivos de la empresa o
de los vecinos de la comunidad y que, con el decidido apoyo de Huachipato
en estos largos aos, se han consolidado: el Club Deportivo Huachipato, la
Corporacin Cultural Artistas del Acero y la Corporacin Servicio Mdico de
Empleados, son algunos ejemplos de iniciativas que hoy estn plenamente
vigentes y que, por cierto, continan dando frutos, sealo Arturo Aguayo,
Gerente de Administracin y Desarrollo Humano.
La Fundacin Prohumana es la primera organizacin en Chile que desarrolla
desde hace ocho aos una evaluacin de Responsabilidad Social
180
Revista EMB Construccin, Huachipato se ubica entre las 10 empresas ms
responsables de Chile, septiembre de 2006, p. 6.
254 JUAN BRAVO C.
Empresarial (RSE). Este estudio permite generar los conocimientos

necesarios para que las compaas chilenas incorporen una mirada integral
para el desarrollo de sus trabajadores.
15.7. Masisa Chile

Masisa Chile es un caso que tambin demuestra que una empresa puede
ser exitosa y socialmente responsable a la vez. Tambin tuve la oportunidad
de compartir en el evento de ATCP en Concepcin con Marina Hermosilla,
Gerente de Responsabilidad Social y Ambiental de la empresa.
Masisa Chile es una empresa con ms de 3.500 trabajadores y una red de
ms de 50 locales en todo el pas.
181
En el Diario Financiero sealan: Como una filosofa distinta de lo
tradicional para hacer negocios, definen en Masisa Chile a la poltica
institucional de Responsabilidad Social y Ambiental, cuya gestin la hizo
acreedora, por decisin unnime, al premio SOFOFA Responsabilidad
Social 2005 valor la incorporacin permanente y cotidiana de los valores
de la responsabilidad en la gestin de la compaa, que se traducen en un
fuerte apoyo a la capacitacin de su personal y sus familiares, la
preocupacin por la salud de sus trabajadores, los programas pioneros de
formacin de microempresarios mueblistas y un modelo de gestin
ambiental responsable y proactivo.
En el mismo artculo entrevistan al Gerente General de la compaa,
Francisco Alessandri, donde explica: Tratamos de hacer negocios en que
nosotros ganemos, en que nuestros accionistas estn contentos con el
retorno, al mismo tiempo que somos responsables social y
ambientalmente la Responsabilidad Social no es hacer caridad ni
filantropa. Le preguntan (idem): Como se prepar la organizacin para el
desarrollo de una poltica de RS e ir tomando decisiones en esa lnea.
Contesta: aqu siempre hubo gente que tuvo preocupacin por el tema,
pero el mayor impulso vino con la llegada del Grupo Nueva, a mediados de
2002 Firmamos una declaracin de principios empresariales, donde se
habla de nuestras polticas social, ambiental y empresarial, fijando una
forma de hacer negocios. Eso se distribuy a todos los empleados de
Masisa, tambin se hicieron seminarios en todas las plantas, para que todo
el personal conociera cules son los principios que estn detrs de nuestro
accionar.
181
Jueves 19 de enero de 2006, p.32.
15.8. Juan Costella Montt

Don Juan Costella es un empresario que ha desarrollado negocios
principalmente en la zona norte del pas. Atiende a las empresas mineras
con servicios de prospeccin geolgica y otros. Sus clientes son las grandes
empresas mineras.
Es una empresa con 400 integrantes.
La empresa Costella Montt es reconocida como una de las mejores de la
zona, especialmente en lo que se refiere al trato con su gente. Un ejemplo,
una prctica habitual es el contrato indefinido de los trabajadores que se
incorporan a un proyecto que tiene fecha fija de trmino (un ao
generalmente). Ha ocurrido que al no renovarse un proyecto, en la empresa
prefieren no despedir y reubicar a los profesionales liberados.
Don Juan Costella Montt es una persona de profundo sentido social, el cual
considera incluso una responsabilidad considerando que entre sus
antepasados tiene tres presidentes (Manuel Montt, Pedro Montt y Jorge
Montt).
Es una empresa certificada ya en cuatro normas en el contexto de un
Sistema Integrado de Gestin: ISO 9000, ISO 14001:2004 Sistema de
gestin ambiental, OSHAS 18001:1999 y la nueva norma NCH 2728.
Considerando que es un empresa donde se practica desde hace mucho la
RS, se encuentra actualmente en un proceso de certificacin en la norma
SGE 21:2005.
Efectivamente en esta empresa se han aplicado los principios y modelo de
la RS, por ejemplo, una accin notable es un curso de induccin a la RS
182
para todos en la empresa, de un da de duracin .
La empresa se encuentra empeada adems en variados proyectos sociales
de amplia magnitud en la zona, tales como:
Un proyecto educacional que abarque la formacin integral de nios
en riesgo social.
Una empresa dedicada a cooperar en el emprendimiento, ya con
varios proyectos en marcha.
Dice con mucho nfasis don Juan Costella no transo mis principios
enfrentado a veces a desafos donde debe ponerlos a prueba.
182
He tenido el privilegio de dictarlo.
256 JUAN BRAVO C.
Cabe sealar que es parte de la mesa de dilogo con empresas de la zona,

donde se ha logrado una excelente relacin con los representantes de los
trabajadores.
15.9. Gerdau AZA

Gerdau AZA es una empresa que viene recibiendo merecidos
reconocimientos desde hace varios aos. Tuve el privilegio de visitar su
planta en la Ruta 5 Norte a la salida de Santiago y se aprecia energa en sus
trabajadores y directivos, muchas ganas de seguir trabajando en la RS.
183
Dicen en Revista EMB Construccin : Recientemente, cerca de un
centenar de gerentes y ejecutivos de empresas asistieron a la ceremonia de
reconocimiento en la cual Accin RSE lanz su Premio al Mejor Reporte de
Sustentabilidad 2007, entregndole una distincin especial a las compaas
que realizan algn tipo de reporte social en nuestro pas. En la oportunidad,
a nombre de Gerdau AZA recibi el reconocimiento el Gerente de Marketing
de la compaa, Jorge Manrquez.
Durante el evento, Javier Irarrzaval, Presidente de Accin RSE, record
que la encuesta Mori 2006 sobre RSE en Chile arroj que un 21% de los
entrevistados cree que la publicacin de un reporte de sustentabilidad es el
mejor indicador de que una empresa es socialmente responsable,
demostrando que los consumidores de nuestro pas estn comenzando a
valorar esta herramienta. Por su parte, Len Guzmn, Gerente General de
Accin RSE, destac el valor y coraje de las 32 empresas que emiten estos
reportes.
184
En la misma revista agregan: Orientando su negocio, principalmente, a la
construccin civil y a la industria metalmecnica, Gerdau AZA opera hace
ms de 50 aos en Chile, produciendo y comercializando productos tales
como barras y perfiles de acero. Presente en las ms importantes obras de
infraestructura del pas, culmin un satisfactorio primer semestre y espera
finalizar el 2006 con ventas cercanas a las 400.000 toneladas de acero.
183
Revista EMB Construccin, Gerdau AZA recibe reconocimiento en materia de
sustentabilidad, septiembre de 2006, p. 16.
184
Revista EMB Construccin, Gerdau AZA, Presente en las principales obras de
infraestructura del pas, septiembre de 2006, p. 50.
15.10. Huntsman Corp.

185
Huntsman Corp. Es un buen ejemplo de la aplicacin de la honestidad en
los negocios y lo mucho que puede llegar a redituar. Esto por si todava hay
personas a quienes convencer que trabajar con valores es rentable
(suponiendo que la honestidad, perseverancia y otros valores no tienen valor
por si mismos para ellos).
Huntsman Corp. es una compaa dedicada a la fabricacin y
comercializacin de distintos productos qumicos utilizados en la
manufactura de innumerables artculos, desde automviles o aviones hasta
ropa deportiva o compuestos agrcolas. Fundada en 1970 por Jon M.
Huntsman, en la actualidad emplea a ms de 11.300 trabajadores y tiene
fbricas en 43 pases.
En este libro, Jon M. Huntsman cuenta su experiencia en la direccin de
una de las empresas ms importantes de Estados Unidos. Firme defensor
de los valores de la empresa familiar, Huntsman hace un recorrido por
temas tan importantes como la tica empresarial, al autntico liderazgo, el
trabajo en equipo o la importancia de las iniciativas humanitarias
desarrolladas por las empresas de xito. Comienza su libro haciendo
referencias a sus orgines modestos en un pueblo de Idaho. All comenz a
hacerse un hombre duro, competitivo y capaz de dar todo lo mejor de s
mismo en la difcil batalla de la existencia. Pero tambin aprendi que en la
vida siempre hay que jugar limpio. Aquellos valores que le fueron
transmitidos en la niez siguen siendo vlidos para l en el mundo de los
negocios, donde es conocido mundialmente por dirigir empresas de xito.
La gente tiende a racionalizar la mentira y el engao con el seductor
argumento de que son indispensables para mantenerse a flote en este
mundo tan competitivo. El camino que se desva de la rectitud es tentador y
atractivo, pero la quiebra moral est a la vuelta de la esquina. Es necesario
un rearme ejemplar en el mundo de las empresas que retorne a los valores
ticos universalmente reconocidos, que permiten a los hombres y mujeres
de negocios conseguir sus objetivos vitales sin caer en la trampa de la
acumulacin sin ms de la riqueza. El gris no es un sustituto del blanco o
negro. Cuando, por ejemplo, se tiende la mano a alguien para cerrar un
trato, se da por hecho que se trata de un gesto con un significado preciso.
Para ilustrar que hay ciertos valores con dimensin universal, el autor nos
invita a un viaje imaginario al estado de Arunachal Predesh, en el extremo
nororiental de la India, donde conviven ms de 100 tribus, cada una con su
185
Los Ganadores Nunca Mienten, desde Leader Summaries. Ttulo del Libro: Winners
Never Cheat: Everyday Values We Learned as Children (But May Have Forgotten) Autor: Jon
M. Huntsman
258 JUAN BRAVO C.
propia cultura, lengua y religin. Para todas aquellas sociedades primitivas,

la honestidad es un valor absoluto y no existen la medias tintas.
La competencia es parte integral del espritu emprendedor y de la
economa de mercado. El engao y la mentira, no. Si el carcter inmoral de
estas actividades no es impedimiento suficiente para evitarlos, es importante
no olvidar nunca que lo ms probable es que nos conduzcan al fracaso. Los
nios observan cmo actan sus mayores y los imitan; los empleados
observan a sus gestores; los ciudadanos a sus lderes polticos. Si todos
estos lderes se comportan de una manera incorrecta, sus seguidores harn
lo mismo. Es tan sencillo como esto.
15.11. El caso Xcaret

Este es un interesante caso de una empresa mexicana la cual desarrolla un
excelente negocio en buena armona con el medio ambiente.
186
Dice ngeles Moreno : Xcaret es la primera empresa mexicana que ha
ganado el prestigioso premio de desarrollo sostenible British Airways Highly
Commended Tourism for Tomorrow Award y actualmente est considerada
entre la lista de las empresas con mejores condiciones para trabajar en
Mxico. Est situada en Quintana Roo, el estado ms joven de la repblica
mexicana y centro de la civilizacin maya. Con su principal centro urbano en
Cancn, Quintana Roo se ha transformado en los ltimos 20 aos en el
principal destino turstico de Mxico y en uno de los diez ms visitados en
todo el mundo.
El Grupo Xcaret gestiona tres parques temticos en esta regin del caribe:
Xcaret y Xel-Ha (Riviera Maya); Garrafn (Isla Mujeres); y un parque ms en
la regin de Chiapas, Can del Sumidero. Su filosofa empresarial privilegia
la veneracin y preservacin del medio ambiente, tanto como los legados y
culturas de los pueblos maya y de Mxico en general, al mismo tiempo que
trata de sensibilizar a los visitantes de la necesidad imperiosa de salvar el
planeta. El departamento de relaciones pblicas tiene un lugar de plena
relevancia en la transmisin y fomento de estos valores tanto hacia el
interior con hacia el exterior de la empresa. De Xcaret hemos aprendido en
primer lugar que la funcin de relaciones pblicas resulta de gran
importancia en un proyecto de desarrollo sostenible.
186
Diario Financiero, serie RSE fascculo 1, pp. 21-22, del 23 de octubre de 2006.
15.12. Fundacin Minera Escondida

Entrevista realizada a Jos Miguel Ojeda, Director Ejecutivo de Fundacin
187
Minera Escondida (FME).
En materia de gestin histrica de recursos, la Fundacin ha realizado una
sostenida inversin en proyectos sociales y comunitarios en el pas, con
nfasis en la Segunda Regin, totalizando al 2005 una inversin global de
ms de 28 millones de dlares.
A estos aportes se debe sumar la entrega de 15 millones de dlares por
parte de Minera Escondida Limitada a FME, los que sern canalizados en la
comunidad en forma de proyectos sociales en el periodo 2006-2010, a razn
de 3 millones de dlares por ao. Estos recursos financiarn los proyectos y
programas agrupados en seis objetivos estratgicos que se han identificado
como resultado de una planificacin estratgica quinquenal mvil, en forma
anloga a las prcticas de planificacin de Minera Escondida.
Segn el Director Ejecutivo de FME, Jos Miguel Ojeda, para ganar
confianza la Fundacin debi sembrar confianza. Y para sembrar confianza
se debi exhibir humildad, conviccin, y capacidad para escuchar y
entender.
Se debe aprender la forma de descubrir la riqueza del ser humano. Aprender
tambin de los propios errores y transformarlos en oportunidades de
innovacin y creatividad, desafiando paradigmas para potenciar a las
personas como gestoras de su propio crecimiento, afirma.
Se concluy que los recursos econmicos no son suficientes por s mismos.
Es ms, la valoracin ciudadana es una consecuencia de la forma en que se
realice la inversin social: sin paternalismo, con participacin, con respeto
por la dignidad de las personas y articulando nexos asociativos de mutua
confianza.
As afloran historias humanas, plenas de significados que marcan hitos
personales e institucionales de crecimiento digno, de esfuerzo propio, que
fortalecen y no debilitan la riqueza social. Ms all de datos, cifras y
estadsticas. El requisito es la confianza, que hace aflorar lo ms hermoso
del ser humano, su riqueza, su potencialidad, su sentido solidario, su amor
por los otros y su dignidad.
Desde el punto de vista de la confianza de la comunidad hacia FME,
tambin llama la atencin la entrega de cofinanciamiento de parte de las
entidades sociales para ejecutar los proyectos, lo que genera mayor
pertenencia de las iniciativas y constituye un paso fundamental para
187
260 JUAN BRAVO C.
marchar hacia la autosustentabilidad e instalar efectivamente capacidades

en los socios institucionales.
A partir del ao 2005, la institucin utiliza dos Indicadores Clave que
permiten definir, en alguna medida, si el proyecto ha desarrollado
capacidades en los socios institucionales, tanto en las iniciativas con
financiamiento nico como en el nmero de proyectos con cofinanciamiento
de FME. Segn la institucin, es importante ir disminuyendo el nmero de
iniciativas con financiamiento nico de la FME y, a la vez, mantener e
incrementar gradualmente la exigencia de cofinanciamiento.
Este requisito ha permitido romper paradigmas de asistencialismo al tener
respuesta positiva de organizaciones formales e informales que postulan a
los diferentes fondos que mantiene la Fundacin. Adicionalmente, la mayor
parte de los municipios de la regin, aportan tambin con recursos frescos
que ingresan a la FME y son administrados por ella en las reas de la
educacin y salud.
Los Objetivos estratgicos de la FME son:
Fortalecer la educacin formal
Contribuir con el desarrollo social y la creacin de oportunidades
Fortalecer confianzas y capacidad de participacin asociativa por
medio de fondos concursables
Desarrollar competencias humanas y productivas con identidad en
las comunidades indgenas locales
Aumentar las capacidades internas de innovacin metodolgica
Contribuir a la valoracin comunitaria
15.13. Responsabilidad Social Corporativa en IBM

El Director de Comunicacin Externa de IBM Espaa, Alfonso Gonzlez
Herrero (2006), explica: Las empresas son parte de la sociedad, como lo
son las familias, los sindicatos, las organizaciones no gubernamentales y
dems entidades que forman una comunidad. Es en este contexto donde
debemos enmarcar el concepto de ciudadana corporativa. Se trata del
conjunto de relaciones que una empresa establece con la sociedad, bien
sea en una comunidad local, regional, nacional o global. La dimensin social
de las empresas que ha sido considerada hasta hace poco como un factor
perifrico desarrollado al margen de las actividades centrales de negocio
est empezando a ser considerada como una pieza plenamente integrada
en la cadena de valor de las empresas. As, la ciudadana corporativa es el
vnculo entre los intereses de negocio y los intereses de la comunidad.
Un tema esencial es la relacin con nuestros proveedores. IBM tiene

establecido un cdigo de conducta que determina, por ejemplo, estndares
de seguridad en el trabajo en la cadena de suministros, que los trabajadores
de las empresas que operan con IBM son tratados con respeto y dignidad y
que los procesos de fabricacin implantados en dichas empresas tambin
cumplen con requerimientos medioambientales. Este cdigo de conducta ha
sido respaldado y suscrito por otras empresas del sector de las tecnologas,
incluso por competidores de IBM.
La accin social es una parte integrante de nuestra estrategia empresarial y
uno de los vehculos que utiliza IBM para interactuar con la comunidad.
La experiencia nos ha demostrado que podemos aportar ms y ser ms
tiles a la comunidad aplicando a la accin social la misma propuesta de
valor y el mismo compromiso que se ofrece al mercado y a los clientes.
Por este motivo, hemos concentrado la mayor parte de nuestros esfuerzos a
un rea de alto valor, la educacin, donde las tecnologas y conocimientos
desarrollados por nuestra empresa pueden tener una gran utilidad. Sin una
enseanza de calidad no es posible tener comunidades estables o
empresas estables. As que no resulta sorprendente que ms del 70% de
los recursos del rea de Responsabilidad Social de IBM se dediquen a
apoyar la educacin.
Por ejemplo: el programa Reinventing Education presta servicio a 80.000
maestros y profesores y a 8 millones de alumnos en todo el orbe. KidSmart
consiste en la donacin de ordenadores especialmente diseados para la
educacin infantil. El sitio web TryScience.org, que engloba los tesoros y
recursos de 400 de los mejores museos de ciencia y tecnologa de todo el
mundo. A ello se une la donacin de 100 kioscos informticos con acceso a
Internet que permiten integrar TryScience en los propios museos. Y muchos
otros programas en todo el mundo.
Las pruebas de tecnologa que se han puesto en marcha en programas de
Responsabilidad Social han ayudado a obtener mejores productos, a formar
a los consultores, a mejorar las capacidades de los investigadores y
contribuye a mejorar la moral de los empleados.
Este ltimo aspecto no es nada desdeable. Un estudio de Fleischman &
Hillard encontr que el 87% de los empleados sentan un mayor compromiso
con un empleador socialmente responsable. Hay otros estudios que
establecen una correlacin directa entre la Responsabilidad Social de una
empresa y su atractivo para retener talento.
Todo lo mencionado anteriormente contribuye, en definitiva, a incrementar el
valor de la marca IBM. La consultora Interbrand, especializada en marcas,
considera que el 25% de la riqueza total del mundo est conectada con
262 JUAN BRAVO C.
activos intangibles tales como la reputacin, el posicionamiento estratgico,

las alianzas y el conocimiento. De acuerdo con el Financial Times, la
reputacin de IBM tiene un valor aproximado de 55.000 millones de dlares.
Qu porcentaje de toda esa reputacin proviene de nuestra faceta como
ciudadano corporativo?Acaso un 10%?Si es as, significara un valor de
ms de 5.000 millones de dlares. Lgicamente, en las empresas prestamos
atencin a todo aquello que representa volumen de riqueza.
Pero como hemos indicado antes, no es este el objetivo principal de
nuestras polticas de Responsabilidad Social. Nuestra meta es la de ser una
entidad plenamente integrada con la comunidad en la que trabajamos en
dos los aspectos.
CAPTULO 16. MODELO PARA LA RSE

Ahora que mi carrera en General Electric ha terminado,
puedo afirmar que la sinceridad me fue de gran ayuda.
Muchas ms personas participaron en el juego, muchas
ms voces, mucha ms energa. Siempre nos hablamos
sin tapujos y cada uno de nosotros se hizo mejor gracias a
ello.
Welch (2005, p. 47)
La idea es plantear un modelo de RSE que ayude a todo tipo de

organizaciones.
Tiene su base en muchas experiencias positivas, en las normas y en todo lo
dems que hemos comentado en el libro.
Por qu un nuevo modelo? Porque habiendo revisado varios, ninguno se
ha masificado, todos son buenos modelos y normas y ayudarn a la
empresa, sin embargo, se corre el riesgo, tal como ha sucedido con las
Normas de Calidad, que en un porcentaje alto de las implementaciones la
organizacin se quede ms bien en la letra o que pretenda ms que nada el
reconocimiento del medio y no un verdadero avance. Es lo que llaman
marktica, explica el Anastasio Gallego.
De hecho, el autor observ que a veces el nfasis est puesto ms en
demostrar un buen resultado que en la accin misma (como en el caso de la
seal de temperatura de un automvil que para mostrar que siempre est
bien, se evita tomarla desde la realidad, se altera el instrumento y,
finalmente, el motor se funde).
El modelo que se presenta en estas pginas pretende lograr que primero se
tenga RSE y que luego se muestre al medio, lo cual incluso puede ser
innecesario porque en la verdadera RS, los actores relevantes ya estarn
enterados de cmo es la empresa.
Algunas palabras claves comienzan a surgir: sustentabilidad, sostenibilidad,
proceso, estrategia, integracin, agentes afectados y otras.
Ya vimos que, en este libro, la definicin corta de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) es comportamiento tico. Tambin que RS es crear
sinergias que conduzcan a aumentar el bien comn de corto y largo plazo en
armona con el entorno y los intereses comunes e individuales tcitos o
explcitos. Es practicar y fomentar el comportamiento tico, en especial
hacernos cargo de todas nuestras formas de influencia sobre las personas y
el medio ambiente.
264 JUAN BRAVO C.
Considerando que la organizacin cumple una funcin especfica en la

sociedad y que tiene caractersticas distintivas que estudiamos en el
captulo 10, es razonable hablar especficamente de RSE.
La RSE es una faceta de la RS mediante la cual las empresas tienen xito
perdurable e incrementan el bien comn.
De fondo estn una serie de consideraciones evidentes (que, bueno, es
mejor explicitar):
La empresa tiene (o debera tener) una misin til a la sociedad, es decir,
es bueno para la sociedad que esa organizacin exista.
La buena calidad de vida de sus integrantes es central.
Lograr una excelente relacin con el medio (incluyendo el medio
ambiente) asegura el xito perdurable.
La Responsabilidad Social no es dar limosnas188 ni salirse de la misin de
la empresa, es integrarla.
La empresa debe cumplir con su misin y con su visin pero con toda una
serie consideraciones incorporadas, intrnsecas, como la tica, la
seguridad, el cuidado del ambiente, etc Es importante, cada vez ms
189
las personas compran procesos en lugar de slo productos .
Una organizacin es una totalidad donde se produce el efecto sinrgico de
creacin de riqueza para todos, ese es el concepto de fondo. Es una
totalidad donde no se puede desconectar una cosa de otra, la rentabilidad y
el cuidado del medio ambiente, la satisfaccin del cliente y de sus
integrantes, la buena relacin con autoridades y con proveedores, etc En
esta totalidad desaparece el concepto de externalidad (provocar cesanta,
daar calles, dar trabajo, agregar valor a clientes), ahora todos los efectos
positivos y negativos son parte del proyecto. Al estar alineada con el Bien
Comn la tica a todo nivel es una consecuencia.
Al ver totalidades, desaparece el concepto ellos y nosotros, surge la
integracin y las interacciones. Las interacciones son puentes que nos
188
Una reaccin tpica cuando se menciona la responsabilidad social es algo as esta
empresa no es de caridad! y no se profundiza ms. Es un ejemplo del bloqueo mental que
se produce cuando alguien dice a priori, no puedo o no se puede (lo que sea: ser
socialmente responsable o estudiar una carrera). Aqu se puede apreciar con claridad
cmo el lenguaje condiciona la conducta.
189
Escuch a un entrenador de ftbol decir que a l no le importaba lo que hicieran sus
jugadores en la noche, lo que le importaba era que jugaran bien. Ese es el esquema antiguo,
la orientacin al producto. Debiera importarle lo que hacen sus jugadores y a que hora se
acuestan porque en el deporte de alto rendimiento no pueden quedar detalles al azar o a la
improvisacin. Lo nuevo es la orientacin al proceso, en otras palabras, determinar cmo es
el proceso para formar un buen jugador, donde tendrn relevancia aspectos como disciplina,
tcnica, entrenamiento, mstica, visin y muchos otros que conforman el profesionalismo.
permiten acceder a los dems en todo tipo de relaciones y as podemos

elevar permanentemente su nivel de satisfaccin. El mnimo es la relacin
de calidad, la cota superior es no hay cota superior, depende de la
creatividad y el cario.
Veremos:
16.1. Definiciones para este modelo
16.2. Claves de este modelo de RSE
16.3. Elementos de estructura
16.4. Modelo para incorporar la RSE
16.5. Siguiente fase
16.1. Definiciones para este modelo

Dos definiciones principales:
Integrantes de la organizacin, son todos sus colaboradores sin la
distincin entre administracin o trabajadores. Son las personas que
trabajan directamente para la organizacin y reconocen una pertenencia
a la misma. Por este motivo lo primero es enfatizar la calidad de vida
laboral. Aqu el lenguaje es nosotros, no ellos y nosotros, por ejemplo,
administracin y trabajadores, porque de nuevo se estaran haciendo
distinciones entre unos y otros. Vital es el trato personalizado y el
lenguaje (personas, no recursos ni capital).
Asociados, son los grupos de grupos de inters que rodean a la
organizacin, los Stakeholders. Se prefiere usar el trmino asociado
porque viene de socio, es decir, personas con los mismos intereses que
van juntos en el negocio, ganan o pierden juntos. Es una alianza
poderosa.
Ver captulo 13, la Organizacin y su Entorno.
16.2. Claves de este modelo de RSE

Lo primero es vivir y disfrutar la RSE.
No es la certificacin lo que debe guiar el proceso sino que ser
socialmente responsable. El verdadero reconocimiento lo ofrecer el
medio en la medida que la organizacin sea coherente y aplique la RS.
La certificacin debiera ser una simple consecuencia de algo que ya est
logrado.
266 JUAN BRAVO C.
Debe existir una comunicacin interna y al medio de las acciones de RS,

puede ser al inicio un sencillo informe que comente las acciones
realizadas y que eduque, ideal que sea mensual.
Lograr la participacin entusiasta de todos los integrantes de la
organizacin, lo cual se puede lograr, en gran parte, con el trato
personalizado.
Trato personalizado
Es importante, tanto en el caso de Vernica Juli y de don Costantino
Ambrosoli como en el de Ferrari, se aprecia que el cuidado de cada uno de
sus hombres produce como consecuencia que cada uno de ellos se
preocupe de su uva o su automvil o sus caramelos. No es un concepto
terico, la recursividad se da en las organizaciones y lleva a que la
ocupacin personalizada por la calidad de vida laboral de los trabajadores
se refleje en productos de calidad personalizada, imposible de lograr por
otro medio, porque surge de la ms profunda humanidad, como algo que se
hace porque desea hacerse, con cario y dedicacin. Algo muy distante del
rendimiento mnimo que se logra en ambientes confrontacionales y
vejatorios de la dignidad de los trabajadores, quienes solamente aceptan
estar ah por llevar algo de dinero a sus familias.
16.3. Elementos de estructura

Son una serie de elementos importantes para incorporar la RSE.
Un rea de RSE, al menos un encargado permanente (puede ser un
esquema similar al del encargado de prevencin de riesgos laborales).
Un comit de RSE, que inicialmente puede ser el mismo comit paritario.
Un comit de proyectos de RSE para aprobacin y seguimiento
Un equipo de proyectos
Un mtodo y estructura para realizar proyectos internos, porque tienen
altsima rentabilidad (ver anexo 9), tal como un rea de estudios y una
unidad tcnica que asegure el cumplimiento de los mtodos que la
organizacin se da.
Mapa de proyectos realizados
Mapa de proyectos en desarrollo
Mapa de proyectos en cartera
16.4. Modelo para incorporar la RSE

Se refiere a los pasos para incorporar un programa de RS en la
organizacin. En este modelo las acciones son:
1. Definiciones estratgicas respecto a la RS, acuerdo formal de la alta
direccin.
2. Borrador de pacto social con los integrantes de la organizacin. Son
definiciones respecto a calidad de vida laboral porque la caridad
comienza por casa190 y a los objetivos de la organizacin porque la
organizacin debe ser viable. El lenguaje de este borrador debe ser
nosotros.
3. Borrador de acuerdo con los asociados relevantes en las definiciones
mnimas que se pueden cumplir.
4. Todos en la organizacin deben tener al menos una preparacin de
un da para iniciar el proceso, vital es aclarar los mensajes y
escuchar para transformar los borradores en originales.
5. Original del pacto social de todos los integrantes.
6. Los borradores de acuerdo con los asociados se transforman en
estndares de servicio con cada asociado, al menos una hoja en la
forma de poltica para cada uno. Breve, porque lo importante es que
se cumpla. Firmado, idealmente, por representantes formales,
aunque al inicio pueden ser personas u organizaciones
seleccionadas.
7. Acuerdo comn con todos los asociados. Por ejemplo: a) el
comportamiento tico y b) evitar toda forma de discriminacin191.
8. Programa de accin para evitar la IRS
9. Programa de accin para promover la RS
Nota: en muchas situaciones aparecern problemas que deben abordarse
buscando sus causas races, en el anexo 10 se incluye la Tcnica de
Relacin Causal.
Cada programa de accin incluye proyectos que deben ser planeados,
realizados, monitoreados, retroalimentados y continuados segn el mtodo
de gestin de proyectos de la organizacin (tal como el del anexo 9).
190
Es frecuente escuchar crticas acerca de empresas que ayudan a personas del medio en
aspectos que primero deberan trabajarse internamente. Por ejemplo, una organizacin que
ayuda a conseguir viviendas para gente pobre ignorando que entre sus integrantes tambin
hay personas pobres sin vivienda
191
La paridad de genero es una forma de discriminacin porque en algunas tareas podran
haber ms mujeres que hombres o viceversa, forzar la igualdad es una forma de discriminar.
Lo que por ningn motivo puede ser aceptado es que el gnero sea motivo de discriminacin.
268 JUAN BRAVO C.
Por supuesto, siguiendo tambin los modelos que la organizacin aplique

para evitar las IRSs y fomentar las RS.
Parcial o completamente, mucho de esto es lo que realiz o estn
realizando las personas u organizaciones que hemos comentado como
casos:
Las mutualidades de seguridad
Metro de Santiago
Enami Ventanas
Hogar de Cristo
Vernica Juli
BancoEstado
Huachipato
Ambrosoli
Costella
Masisa
Y muchos otros.
16.5. Siguiente fase

Luego, cuando ya exista la RS en la organizacin y en la relacin con sus
asociados, se puede pasar a una segunda etapa aplicando un modelo
formal, tales como SGI, ISO 26.000, SA 8000, SGE 21: 2005, GRI, Ethos,
modelo Prohumana, los cinco dedos de Accin empresarial o cualquier otro.
As podr mostrar formalmente algo que ya est realizando, compararse
tcnicamente y seguir profundizando en el desarrollo de la organizacin y
del medio.
PARTE V.
FINAL
270 JUAN BRAVO C.
Parte V. Final
Todo ello implica reconocer que, parafraseando a John
Donne: ninguna empresa es una isla. Una empresa no
puede triunfar a base de derrotar a sus clientes y
proveedores. En ltimo trmino, lo que favorece al inters
de todos, ser favorable para el inters de cada uno.
Hammer (2006, p. 191)
Bien, hemos llegado al final de este recorrido por la RS. Desde el inicio, el
objetivo ha sido pasar a la accin. Los casos, los conceptos y los modelos
han tenido esa orientacin.
Adems de las conclusiones, en esta ltima parte se incluyen anexos que
profundizan en temas comentados en el libro, ya sean casos o conceptos.
Veremos:
Conclusiones
Anexo 1. Ms definiciones de RSE
Anexo 2. Alinear intereses
Anexo 3. Retroalimentacin en los sistemas
Anexo 4. Herramientas de cambio de la Visin Sistmica
Anexo 5. El caso Fundicin y Refinera Ventanas
Anexo 6. El caso BancoEstado
Anexo 7. El caso de vernica Juli en Rapel
Anexo 8. La contextualidad
Anexo 9. Gestin de proyectos
Anexo 10. Relacin causal
Anexo 11. Crear crculos virtuosos
Anexo 12. El caso Ambrosoli
Anexo 13. Fundacin Andes
Bibliografa
CONCLUSIONES
El liderazgo complementa a la gestin, no la sustituye.
Kotter (2004, p. 41)
Concluyo, primero, con una pregunta frecuente,

Si es tan fcil, porque no se ha hecho?
Porque tampoco es tan fcil, hay mucho trabajo que hacer, porque las ideas
ms simples son las ms poderosas, porque estamos bajo una serie de
creencias limitantes y caemos bajo el efecto de la rigidez paradigmtica de
creer que el mundo ser como ha sido, porque tenemos escasez de lderes
que nos ayudarn a llegar a una RS plena y porque lo esencial es invisible a
los ojos, como deca El Principito, entre muchas otras posibilidades.
Luego, enfatizar:
Importancia de un gran desafo

Todo comienza por una gran meta, mucha pasin y creatividad.
Urgencia por actuar

Como deca el Padre Hurtado, los pobres no pueden esperar. En este caso,
Latinoamrica no puede seguir esperando por la RS.
Fuerte aumento del empleo

Una propuesta de este tipo significa la creacin de unos doscientos mil
empleos, toda una industria, la de RS
Cuantificar todo
Ya vimos que gracias a cuantificar logramos tocar el corazn de las
autoridades, adems logramos darle verdadero valor a lo intangible, como la
vida humana.
Tambin se confirma una vez el aporte de la RS, donde slo la ignorancia
permite que no se aplique ms. Podemos ver en el caso IBM, por ejemplo,
que ellos estiman en un 10% el incremento del valor de la compaa gracias
a la RS, es decir, unos US $ 5.000 millones.
En la lnea de sensibilizar a las autoridades, se puede demostrar que la RS
es un buen negocio para todos.
272 JUAN BRAVO C.
Ciudadanos por la Responsabilidad Social

En el texto hemos visto muchas propuestas de diferente tipo, el ideal es que
las autoridades pblicas aborden estos desafos, para ello las tenemos
contratadas, no solo para mantener lo que existe sino que tambin para
mejorarlo en mucho.
Si por escasa humanidad, demasiado agrado por el poder, simple ignorancia
o lo que sea, deciden no cumplir con su deber, los ciudadanos tambin
podemos organizarnos, tomar la iniciativa, disear y construir buenas
soluciones que toda la sociedad adopte, negociando y enseando al mundo
poltico su aplicacin, as lo demuestra don Ladislao Lira seguridad y salud
ocupacional, el Padre Hurtado con el Hogar de Cristo o el Rotary con la
lucha contra la polio, entre muchos otros ejemplos. Se puede.
Por supuesto, sin caer en el efecto negativo de la toma de control (tal como
tomar la ley en nuestras manos) sino que cooperando en tener una gua
clara y seales precisas en cada uno de los temas, tanto de RS como de
IRS.
Guiar la vida por valores

O virtudes, como dice William Bennett, buscando aquellas de aplicacin ms
universal: autodisciplina, compasin, responsabilidad, amistad, trabajo,
coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe
~~
Mucho xito y gracias por la lectura.

ANEXO 1. MS DEFINICIONES DE RSE

El principal propsito de la administracin debiera consistir
en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido
al mximo de prosperidad para cada empleado la
administracin cientfica se fundamenta en la firme
conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son
idnticos, que la prosperidad del patrn no puede existir
durante un largo perodo de aos a menos que vaya
acompaada de la prosperidad para el empleado, y
viceversa.
Taylor (1911, p. 49)
Mucho se habla en estos das acerca de RS y hay una amplia variedad de

definiciones y opiniones, por ejemplo:
Responsabilidad Social de la Sociedad Civil: Es el papel que tienen las
organizaciones para identificar y aportar soluciones a problemas de
inters pblico a travs de estrategias e iniciativas ciudadanas
inspiradas en valores como transparencia, pluralidad, sustentabilidad, en
un marco de tica cvica.
Responsabilidad Social de los Medios de Comunicacin: Los medios de
comunicacin deben comprender que su labor debe ser activa para
alcanzar las transformaciones necesarias, especialmente aquellas que
los grupos ms vulnerables de una sociedad no pueden esperar:
empoderar a la sociedad de mayores ndices de dignidad humana; y
democratizacin de la sociedad mediante la generacin de condiciones
propicias para el dilogo, la creacin de un clima de confianza en las
relaciones de las personas y dems actores de la sociedad. La
Responsabilidad Social requiere que la comunicacin sea comprendida
como bien social .
Fuente : Fundacin Prohumana
La Real Academia de la Lengua Espaola define:
Responsabilidad: 1. Cualidad de responsable. 2. Cargo u obligacin
moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa o asunto
determinado. 3. Capacidad existente en todo sujeto activo de derecho
para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado
libremente.
Responsable: 1. Obligado a responder de algo o por alguien. 2. Dicho de
una persona: Que pone cuidado y atencin en lo que hace o decide.
274 JUAN BRAVO C.
Social: Perteneciente o relativo a la sociedad.

Sociedad: Agrupacin natural o pactada de personas, que constituyen
unidad distinta de cada uno de sus individuos, con el fin de cumplir,
mediante la mutua cooperacin, todos o alguno de los fines de la vida.
Corporativo: Perteneciente o relativo a una corporacin.
Corporacin: 1. Organizacin compuesta por personas que, como
miembros de ella, la gobiernan. 2. Empresa, normalmente de grandes
dimensiones, en especial si agrupa a otras menores.
El diccionario Webster define:
Responsibility: the quality or state of being responsible as a moral, legal,
or mental accountability.
Responsible: able to answer for ones conduct and obligations.
Social: of or relating to human society.
Corporate: formed into an association and endowed by the rights and
liabilities of an individual.
Corporation: a group formed and authorized by law to act as a single
person although constituted by one or more persons and legally endowed
with various rights and duties including the capacity of succession.
Integrando las definiciones podramos definir: Responsabilidad Social
Corporativa: Capacidad moral, legal, o mental de una corporacin (grupo de
individuos integrados por ley como unos solo en derechos y deberes) para
responder en aquellas reas de la propia conducta y obligaciones referentes
a la sociedad.
Desde Internet:
Responsabilidad social, es un buen negocio, dicho de otra forma, las
acciones con Responsabilidad Social no son un gasto, es una inversin
que genera Ganancias y Utilidades, en algunos casos de forma
inmediata, y en otros a mediano y largo plazo.
http://www.monografias.com/trabajos13/bune/bune2.shtml
La Responsabilidad Social es una inversin, y no un gasto. Cuando se
habla de Responsabilidad Social Empresaria, a menudo se refiere a
cmo genera valor una empresa en tres balances: el econmico, el
medio ambiental y el desarrollo social, que incluye a los empleados,
derechos humanos y los problemas de la comunidad en la que opera la
empresa. Tambin se refiere al proceso que las empresas utilizan para
involucrarse e interactuar con los actores que forman parte de su mundo,
y responder ante ellos.
http://www.iarse.org/site/modules.php?name=Sections&op=viewarticle&a
rtid=11
La Responsabilidad Social de un negocio es aumentar sus ganancias,

siempre y cuando se mantenga dentro de las reglas del juego,
competencia libre y abierta sin decepcin, ni fraude.
www.manizales.unal.edu.co/modules/uncontextos/admin/archivos/40501
83/responsabilidad_social.pdf
La definicin precisa de la RSE admite todava varias acepciones, pero
todas coinciden en que tiene vinculacin con una visin de los negocios
que incorpora el respeto a los valores ticos, las personas, las
comunidades y el medio ambiente.
http://www.deres.org.uy/index.php?id=4&type=0
La capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las
acciones y decisiones que toman las diferentes personas y
organizaciones como parte del logro de sus propios objetivos y metas.
http://www.up.edu.pe/perupromesa/responsa.htm
276 JUAN BRAVO C.
ANEXO 2. ALINEAR INTERESES

El reto tico para un directivo no es imponer al grupo su
interpretacin de lo que es correcto, sino comprender cmo
ven el dilema los dems
Badaracco (2004, p.104)
Existe la necesidad de negociar intereses, porque las personas y

organizaciones tienen propsitos diferentes. Una vez que los intereses estn
claros, un proceso nada de simple, la gerencia debiera mantener la
coherencia a travs de un sistema de seales, es decir, establecer
indicaciones y acciones concretas y permanentes segn el objetivo que se
desea obtener. Las personas hacen lo que hacen porque les conviene
hacerlo (o creen que les conviene), porque hay estmulos para ello.
Es necesario alinear todas las acciones con la cultura de la organizacin y
buscar armona entre los grupos de inters: clientes, colaboradores,
accionistas o inversionistas, distribuidores, empresas afines, gobierno,
comunidad, bancos e instituciones financieras, proveedores y muchos otros
a quienes conviene la existencia de la empresa. Cmo lograrlo?
Negociando, escuchando, aprendiendo a reconocer los intereses propios y
ajenos, ponindonos en el lugar del otro y practicando la buena
comunicacin, entre otras acciones.
Tambin hay que lograr armona entre los costos, lo cual implica negociar
con los diferentes grupos de inters, buscando satisfacer sus intereses en
armona con los de la empresa. Este es uno de los aspectos ms difciles
para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos
le exigirn justas demandas (para ellos) y algunos gritarn ms que otros:
mayores utilidades!, mejores sueldos!, ms tributacin!
192
De hecho, en las grandes empresas norteamericanas comienza a ganar el
talento, los trabajadores del conocimiento, como dira Peter Drucker. Las
personas ms preparadas de la organizacin estaran obteniendo mayores
beneficios que los accionistas, lo cual conduce a la paradoja que los
trabajadores que no son del conocimiento hagan alianza con los dueos del
capital (principalmente ellos mismos a travs de los fondos de pensiones)
para obtener mejores beneficios. Paradojas de la nueva economa.
Liderar interacciones
Para mantener la armona, la gerencia debera liderar valores en la relacin
con cada grupo de inters, eso contribuir al respeto y la confianza mutua.
192
Segn un artculo de Martin y Moldoveanu (2003) en el Harvard Business Review.
El trabajo en equipo resulta aqu esencial. A esto se refiere Russell Ackoff

(1994) cuando explica que un ejecutivo lidera interacciones.
Es fcil darnos cuenta de esto con algunos ejemplos:
Si contratramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciramos
jugar juntos, lo ms probable es que el rendimiento no fuera el ptimo.
En la empresa manufacturera, es caracterstico otorgar incentivos de
produccin por cantidades de productos que en muchos casos se
almacenan, en lugar de incentivar a producir slo lo que se vende.
En departamentos de mantencin, es frecuente pagar horas extras por
reparaciones de maquinarias y de una u otra forma, siempre hay
mucho trabajo en lugar de pagar por su buen funcionamiento.
Otro caso es nuestra interaccin con los mdicos en algunos tipos de
programas. Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el bien
comn, nuestro negocio es estar sanos. Y el de los mdicos? el
negocio de los mdicos en esos programas es que haya muchos
enfermos! Porque un mdico gana ms en la medida que hay ms
enfermos Este es el resultado de una cultura mecanicista La
responsabilidad no es slo de los mdicos y lo mismo es vlido en la
mayora de las profesiones. Es ms, muchos de ellos mantienen su
profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los incentivos
equvocos que otorga la sociedad. Un esquema sistmico sera aquel
donde el negocio del mdico es la salud y no la enfermedad, es decir,
que el mdico gane ms en la medida que haya ms gente sana. Eso es
alinear intereses.
Por ejemplo, en la prevencin de riesgos a quien o a qu grupo le puede
convenir que hayan ms accidentes aun cuando no lo diga y tal vez ni
193
siquiera lo sepa ? Entendiendo que muchas veces son intereses que
residen en capas muy profundas y que pueden operar a nivel subconsciente.
Igual es necesario identificarlos y negociar para alinear intereses.
Es la situacin tpica que se produce cuando el nfasis est en la correccin
y no en la prevencin. El mensaje es negociar con todos los interesados.
Alinear el inters particular con el inters general

A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol de supeditar el inters
particular al general, en visin sistmica se propone alinear el inters
particular con el inters general. En el primer caso solamente hay mando y
control, en el segundo, participacin y negociacin.
193
Como cuando un mdico cirujano le pregunta a otro, cmo te va? Y aquel responde: mal,
porque he tenido pocas operaciones.
278 JUAN BRAVO C.
Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la

misin de la empresa y dar seales de que ambos negocios estn
alineados. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es la fabricacin de
productos industriales, su conveniencia respecto a las maquinarias es que
se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin embargo, la
conveniencia del grupo de mantencin es que las mquinas estn en mal
estado, porque sus ingresos provienen de la reparacin de maquinarias
descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el
volumen de reparacin. Se puede apreciar que ambos negocios se
contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le
conviene que haya muchos equipos malos. Si el objetivo del equipo de
mantencin fuera obtener ingresos por tener los equipos en ptimo estado
de funcionamiento, tendramos las misiones alineadas e incentivaramos la
mantencin preventiva.
Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podra ser: ofrecer
un incentivo por tener todas las mquinas en buen estado y descontar de
ah cuando se presenten fallas. Vemoslo ms en detalle con un resumen
de un caso real. Supongamos que son 5 tcnicos, que el sueldo de cada
uno es de US$ 1.000 y que el costo para la organizacin por mquinas que
fallan es de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les
ofrece a los tcnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en
el grupo, a condicin de que las mquinas estn en buen estado de
funcionamiento, pero, si una mquina falla, se descuenta de ese fondo un
valor predefinido por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas
las misiones: a la organizacin y al servicio tcnico les conviene tener las
mquinas buenas.
Eplogo: en el caso real los tcnicos aumentaron su remuneracin en un
50% y las fallas de las maquinarias disminuyeron en 70%.
Veamos otro ejemplo, si uno toma separadamente el rea de produccin de
una empresa, puede parecer deseable producir cada vez ms. Sin
embargo, es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no,
porque se podra ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus
mrgenes, absorber gastos demasiado altos de ventas o de administracin
Podra ser que el objetivo del rea productiva fuera producir segn la
demanda? S, a travs de algn esquema que permita disminuir libremente
la produccin sin incrementar el costo por unidad producida.
Entonces, es posible la armona en la organizacin en pro de sus
propsitos superiores? Por supuesto, a travs de alinear intereses.
ANEXO 3. RETROALIMENTACIN EN LOS SISTEMAS

En uno de los programas de la famosa serie de televisin,
los agentes de Control haban sido muy eficientes en
derrotar a las fuerzas de Kaos. Mientras lo celebraban,
Max (el superagente 86) dice: Jefe, ahora que ya
vencimos a Kaos Qu vamos a hacer nosotros?.
Calmadamente, el Jefe le explica que la razn de existir de
Control era la lucha contra Kaos, y como ahora estn
vencidos, Control tendr que disolverse. O sea, dice
Max, nos quedaremos sin trabajo. Efectivamente dice el
Jefe. Max se queda pensativo algunos instantes y luego
dice: Jefe y si le prestramos algunos agentes a
Kaos?.
De la serie de TV, el Superagente 86
194
Retroalimentacin consiste en que los estmulos del medio, o entradas, al
sistema se ven alterados por las respuestas, o salidas que ste ofrece. Es
decir, el medio y el sistema se cambian mutuamente.
Veremos:
A3.1. Retroalimentacin de equilibrio
A3.2. Retroalimentacin de amplificacin
A3.1. Retroalimentacin de equilibrio

La retroalimentacin es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste
interno actan en direccin inversa al estmulo externo y las correcciones
tienden a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos
en la figura A3-1, donde aparece una curva entre dos lneas, representando
la bsqueda permanente del equilibrio entre ciertos lmites.
En la figura A3-1, vemos que cuando se produce un estmulo proveniente
del medio, el detector lo mide contra su patrn de equilibrio, la diferencia es
el error que le da la magnitud de la correccin, lo cual afectar al medio y
ser detectado como un nuevo estmulo, y as sucesivamente.
Un ejemplo conocido es el termostato.
194
Desde mi libro Anlisis de Sistemas, captulo 7.
280 JUAN BRAVO C.
Sistema
MEDIO Estmulo Deteccin Medicin Correccin Salida MEDIO
FIGURA A3-1. RETROALIMENTACIN DE EQUILIBRIO
Ejemplo de la lmpara de acetileno

En esta antigua lmpara, encontramos el siguiente mecanismo de
retroalimentacin de equilibrio: el agua gotea por un tubo hacia el interior del
recipiente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velocidad
de entrada del agua queda regulada por la presin del gas. Si entra
demasiada agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presin sube, lo
que evita la entrada de ms agua.
Veremos a continuacin como opera la retroalimentacin de equilibrio en
algunos casos.
La represin de una conducta la mantiene!

La retroalimentacin de equilibrio permite comprender que la utilizacin de
las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evitar.
Si fueran efectivas, se quedaran sin trabajo, y como eso contradice su
inters, debern mostrar que son muy necesarias manteniendo vivo el
problema.
Es decir, en el largo plazo la represin produce un equilibrio entre problema
y solucin, ambos se retroalimentan mutuamente y se cuidan. Es lo que
sucede, por ejemplo, con la delincuencia. Observe usted que el principal
requerimiento de la polica es ms recursos.
Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reaccin frente a la
delincuencia. Se pretende frenarla con mayor represin (crceles, policas,
etc...) y reglamentacin (prohibiciones, leyes, etc). Es decir, con medidas
que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Todo esto

genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pretenda
resolver (por supuesto, a corto plazo la reaccin siempre parece buena, y lo
es, lo importante es no quedarse ah).
La salida es resolver a otro nivel, es decir, con prevencin (que no niega la
buena reaccin). Es decir, hay que trabajar en dos niveles: en resolver y en
disolver los problemas.
Un sistema muy regulado es ms fcil de burlar

Una variante de la represin es la regulacin en todas sus formas. Es un
sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que
supuestamente reducida a una gran cantidad de normas. El ideal es que
exista poca reglamentacin y que sea consensual, porque... Hay que
mantenerla actualizada! De otra forma no sirve.
En los sistemas, la mayor regulacin no conduce a reducir la complejidad,
sino que deja el sistema ms expuesto a distorsiones y corrupcin. Es
preferible fomentar un ambiente de confianza.
Los montos permanentes perpetan el problema

Tambin la retroalimentacin de equilibrio ayuda a entender como operan
los mecanismos de autorregulacin que transforman un problema transitorio
en permanente.
Vemoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recursos
fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tiene xito, los
intermediarios deberan reinventar el problema para continuar otorgando la
solucin con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que sucede con la
drogadiccin o la pobreza.
Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un
derecho adquirido, junto con algunos pequeos beneficios que aprendieron
a obtener en forma permanente. Tambin cooperan en mantener la pobreza
los subsidios permanentes, destinados a pagar las remuneraciones de
personas que ayudan a los pobres. Si lo vemos desde otra perspectiva, son
los pobres quienes ayudan a esas personas. En ambos casos, se lucha por
conservar el statu-quo.
Sera diferente si pagramos montos segn el resultado obtenido, mejor
todava, a mayor y ms pronta efectividad, mayor es el ingreso del
contratista.
282 JUAN BRAVO C.
Caso del apoyo a las personas de color

En Estados Unidos se usa un dicho sarcstico que dice ms o menos as: el
problema de la ayuda a la gente de color es que a veces hay que otorgarles
algo para justificar el programa. Esto se debe a que la mayor parte de los
fondos destinados a combatir la pobreza se gastan en honorarios de
profesionales blancos.
A propsito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistmico: educacin y dejar
que ellos mismos solucionen sus propios problemas.
A3.2. Retroalimentacin de amplificacin

La retroalimentacin de equilibrio es la ms conocida, sin embargo, tambin
existe la retroalimentacin de amplificacin, de la cual podemos obtener
grandes beneficios si la aplicamos sabiamente.
En la retroalimentacin de amplificacin, los mecanismos de ajuste interno
actan en la direccin del estmulo externo. Es lo que sucede cuando una
persona decide ser ms productiva en su labor y, sin proponrselo, influye
positivamente sobre sus compaeros, lo cual es un estmulo para
incrementar todava ms su propia productividad, siempre que no hayan
seales en contra, como la renta fija, un ambiente agresivo o competitivo.
En la figura A3-2, vemos que el estmulo proveniente del medio es
detectado, medido y amplificado, produciendo una salida que a su vez
afectar al medio y reforzar el estmulo original, lo cual producir que el
sistema amplifique todava ms la salida, y as sucesivamente.
Sistema
MEDIO Estmulo Deteccin Medicin Amplificacin Salida MEDIO
FIGURA A3-2. RETROALIMENTACIN DE AMPLIFICACIN

La retroalimentacin de amplificacin es la que da origen a los crculos

viciosos o virtuosos, en el primer caso nos sirve para neutralizarlos, en el
segundo caso nos entrega herramientas para fomentarlos.
Retroalimentacin positiva y negativa

A la retroalimentacin de amplificacin tambin se le llama positiva y a la de
equilibrio negativa. Prefer la terminologa que estamos usando porque los
apellidos positivo y negativo son confusos, ya que muchas personas tienden
a pensar en retroalimentacin buena o mala. Sin embargo, en la
retroalimentacin esas palabras no asocian un juicio de valor.
Asociacin ftbol-TV
El efecto de retroalimentacin de amplificacin se puede apreciar en la
alianza tcita entre ftbol y televisin. Los canales quieren ms rating y el
ftbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y el
ftbol con toda una estrategia de marketing que lo ha transformado le
ayuda a elevar el rating. Es un crculo de mutuo y creciente beneficio.
Desde el punto de vista sistmico, un efecto se va incrementando porque
hay conveniencias para diferentes actores, por ejemplo, la violencia en los
estadios se incrementa al mismo tiempo que la alianza tcita ftbol-tv se
fortalece. Ser que la televisin se beneficia con esa violencia al conseguir
ms rating? Los equipos obtienen mayores ingresos de la venta de
entradas o de los derechos de transmisin por televisin?
Publicidad de la moda
A mediados de 1997, Bill Clinton, Presidente de los Estados Unidos, lleg a
intervenir pblicamente, solicitando moderacin a los publicistas de la moda
en la presentacin de las modelos. Las presentaban en un estilo de
drogadas, con ojeras y actitud ida, lo que, por imitacin, produca un
incremento de la drogadiccin en las mujeres jvenes. Los publicistas lo
saban, reforzaban ese estilo que produca identificacin y mayores ventas
de los productos que promovan, lo cual llevaba a ms drogadiccin y a
ms de la misma publicidad.
El rol de la retroalimentacin de amplificacin

Dice Margaret Wheatley: durante muchos aos los cientficos no cayeron en
la cuenta de los roles que jugaban la retroalimentacin de amplificacin y el
desequilibrio al mover el sistema hacia adelante. Tratando de preservar las
cosas como eran fallaron al hacer caso omiso de los procesos internos
mediante los cuales se logran el crecimiento y la adaptacin.
284 JUAN BRAVO C.
ANEXO 4. HERRAMIENTAS DE CAMBIO DE LA

VISIN SISTMICA
Si la direccin desea crear una organizacin que pueda
sobrevivir durante muchas generaciones, prestar atencin
al desarrollo de los empleados
De Geus (2004, p. 121)
195
Se trata de mostrar algunas herramientas que emplea la visin sistmica ,
son principios y formas de intervencin para facilitar el cambio hacia la RS.
Veremos:
A4.1. Principio de toma del control
A4.2. Principio de aprobacin por omisin
A4.3. En todo sistema hay prdidas
A4.4. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano
A4.5. El orden en los sistemas
A4.6. Coaching
A4.7. Compensadores de complejidad
A4.1. Principio de toma del control

En todo sistema sin direccin el control lo toman los elementos ms
inestables. Esta es una poderosa herramienta para realizar cambios en los
sistemas sociales. Si fuera ms conocida, se podra aprovechar para
avanzar hacia el bien comn y neutralizar a quienes hacen mal uso de ella.
La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor, es una
persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamente
por difundirlos.
Es lo que sucede cuando:
Las autoridades permisivas de un pas satisfacen las demandas de
huelguistas ilegales y envan as una seal de que esa es la manera de
conseguir cosas.
En una familia un integrante trabajador entra a un nuevo medio laboral,
como informtica, y los dems poco a poco lo siguen. Por el contrario, es
lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuentemente
enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo favorezcan.
195
Desde mis libros: Gestin de Procesos y Anlisis de Sistemas.
Los compaeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones.

En la organizacin no est claramente definida la responsabilidad y
autoridad correspondiente de las personas, producindose una
apropiacin del poder por los individuos ms autoritarios o politiqueros,
quienes lo ejercen de manera destructiva, equivalente a la sinergia
negativa.
Una gua clara y seales precisas

Para compensar el efecto de toma de control, tanto una organizacin como
un pas deberan tener una gua clara y seales precisas (ver principio
Alinear intereses y seales en el captulo 8).
A4.2. Principio de aprobacin por omisin

En esencia, este principio plantea que si la autoridad nada dice, aprueba.
Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y como
nadie dijo nada, esa conducta llega a transformarse en un hbito. Como lo
que sucede cuando los padres ven con los hijos una pelcula de violencia,
clasificadas como de accin y aunque a los padres les disguste, nada
dicen, con lo cual aprueban. El saber popular usa el dicho: el que calla,
otorga.
A4.3. En todo sistema hay prdidas

Es utpico y extremadamente caro pensar en llevar a cero el nivel de
prdidas de un sistema. Cada fraccin de disminucin de las prdidas tiene
un costo al doble de la anterior. Por ejemplo, si bajar los errores desde 4 a
3% tuvo un costo de un milln, probablemente disminuir desde 3 a 2%
costar alrededor de dos millones y luego ms. Esto significa que
generalmente la disminucin de las prdidas llega hasta el punto donde su
costo es mayor que conservar el problema.
En la empresa, tal vez resulte mejor tolerar un pequeo nivel de prdidas
(con los controles habituales), por ejemplo, de diez mil dlares al ao,
versus la utopa de construir una aplicacin computacional a prueba de
todo con un costo de trescientos mil dlares (caso real).
Podemos apreciar otros casos de prdidas en sistemas que se hacen
progresivamente complejos, como los virus en la Internet y en los nuevos
medios masivos de comunicacin: redes, telefona personalizada, etc
286 JUAN BRAVO C.
A4.4. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano

El lenguaje define a las personas y organizaciones. Hacia all se dirigen
gran parte de los nuevos desarrollos, tal como anuncian Humberto
Maturana, Carl Rogers o Deepak Chopra. En la organizacin sistmica
hablamos de: personas, seres humanos, integrantes de la organizacin,
colaboradores y otras palabras que reflejan humanidad.
Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones, empresas, equipos de
trabajo o unidades autnomas. En las organizaciones existe un
departamento de personas. Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y
gradualidad, mientras la nueva visin se propaga.
La idea es fomentar la educacin integral, una buena inversin.
A4.5. El orden en los sistemas

En los sistemas hay orden, no control. Uno podra decir: control en los
sistemas, pero suena incoherente, porque por muchos aos la palabra
control se ha empleado para representar la dominacin, as es como hay
relojes, lneas jerrquicas y otras herencias de la era industrial. Los sistemas
se autorregulan y autoorganizan.
Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el trfico peatonal en el
196
Paseo Ahumada , sin embargo, se podr observar a las personas moverse
con cierto orden: en filas y reservando franjas para el movimiento en
sentido contrario.
Qu es el orden en la organizacin? Es lograr armona entre las personas
y con el propsito de la organizacin. Esta coherencia se logra
principalmente con acuerdos dinmicos que ayudan a mantener mltiples
equilibrios homeostticos en cuanto a ventas, niveles de inventario, de
produccin, etc
Tambin implica dejar que las personas y empresas sean lo ms autnomas
posible.
A4.6. Coaching
El coaching es tambin una herramienta de cambio en la medida que ve a la
persona como un todo integral y aplica recursos de ayuda desde diferentes
miradas: la de un maestro, un gua, un educador, un patrocinador, un
mentor y otros.
196
Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.
Dice Dilts (2004, p. 19): En trminos generales, entendemos por coaching

(asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos
de personas a rendir el mximo de sus capacidades. Ello comporta extraer
fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y
limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s mismas, y facilitarles
que puedan actuar de la forma ms eficaz como miembros de un equipo. As
pues, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la tarea como en las
relaciones.
A4.7. Compensadores de complejidad

Los compensadores de complejidad son necesarios para equiparar
internamente la complejidad del medio, evitando la utopa de controlarla o
reducirla. La idea es simple, ya que el medio es como es, slo nos queda
elevar nuestra propia complejidad
Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan
notablemente la posibilidad de xito perdurable. No ofrecen certezas,
porque stas son slo una ilusin.
Algunos compensadores de complejidad son:
Aceptar la complejidad, es actuar con sentido comn, sorprendernos y
darnos cuenta que no podemos tener todo controlado. Adems, si no la
aceptamos, igual la complejidad siempre se abre paso, de una u otra
manera.
Humanidad, resulta evidente porque la organizacin est integrada por
seres humanos. Incluye: autonoma, participacin, cambio permanente,
integralidad del trabajo y diseo de ambientes humanos.
Relaciones, son energa y fuente de vida. Incluye: trabajar en equipo,
cultivar la confianza y colaboracin solidaria.
Coherencia, armona y orden, en todo mbito: identidad, calidad, imagen,
etc Incluye alinear intereses, establecer sistemas de seales y revisar
peridicamente los costos.
Identidad y propsito, en la forma de un proyecto de vida. Incluye:
buscar el significado, ver el continuo, visin compartida, misin, habilidad
central, sistema de diferenciacin y objetivos.
Educacin, es ensear a ver, con cario y empata. Incluye: preparacin
en comunicacin interpersonal, preparacin tcnica y autoobservacin.
Apertura y libertad, consiste en comunicacin total y libre. Incluye:
orientacin al cliente, escuchar con todo, fluidez de la informacin e
inclusin.
288 JUAN BRAVO C.
Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad interna,

es decir, enriquecen la variedad de respuestas a las infinitas posibilidades
del medio. Su desarrollo depende solamente de nuestra voluntad.
Una conclusin muy prctica es trabajar con un sistema de compensadores,
porque lo que ms ayuda a compensar complejidad es la armona del
avance conjunto, un poco ms o un poco menos en cada uno, todos estn
relacionados. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y
errores, pero esas variantes a la larga enriquecern el sistema.
ANEXO 5. EL CASO FUNDICIN Y REFINERA

VENTANAS
Fue importante que el equipo de facilitadores no tuviera
ideas.
Jorge Hojman, consultor y facilitador de la
visin de futuro en 1992
El caso Fundicin y Refinera Ventanas197 fue escrito siendo todava parte

la Empresa Nacional de Minera (Enami). Complementa lo indicado en la
seccin 15.1 y en otras partes del libro.
Andrs Ros Cerda, Superintendente de Mantenciones dice: Los
trabajadores de Enami-Ventanas, desde sus comienzos han tenido una
mstica especial que los ha hecho ir superando distintos desafos. A travs
del tiempo la clsica divisin entre empresa (patrones) y trabajadores
(asalariados) se ha cambiado por una visin mucho ms moderna, en la que
el trabajador percibe claramente que la empresa son sus trabajadores, en
este mismo sentido la creatividad, la iniciativa hace que no existan funciones
tan compartimentalizadas en que las reas de Mantencin, de Produccin y
de apoyo trabajan unidas no slo en situaciones contingentes sino en
proyectos de largo aliento, lo que se realiza como algo natural ya que se
entiende que el xito es producto de que todos empujen el carro en un
mismo sentido.
Bernardo Daz Cceres, Superintendente de Fundicin, dice: lo ms
destacable de la gente de Enami-Ventanas es un compromiso, su entrega al
trabajo, en la mente de cada trabajador la empresa es parte de l, en
consecuencia la considera como su hogar, la cuida y siente orgullo de
pertenecer a ella. Cuando se entra a trabajar a Ventanas, al poco andar se
logra una plena identificacin y sentido de pertenencia que el trabajador
desee entregar lo mejor de s y permanecer por toda una vida en la
organizacin.
Veremos:
A5.1. Gestacin de la visin de futuro participativa
A5.2. Equipo de comunicacin
A5.3. La formacin de todos los integrantes
A5.4. La Responsabilidad Social
A5.5. Alianza estratgica de ENAMI
197
Desde mi libro Gestin, el caso Enami Ventanas.
290 JUAN BRAVO C.
A5.6. El aporte sindical

A5.7. El control de prdidas
A5.8. La Gestin Medioambiental en Enami Ventanas
A5.1. Gestacin de la visin de futuro participativa

Hacia 1992 comienza un proceso de gran importancia en la historia de
Enami Ventanas y poco habitual en las organizaciones chilenas: la definicin
de una visin de futuro compartida, la que surgi como resultado de talleres
realizados prcticamente por todos los integrantes del Plantel productivo de
ENAMI.
En los talleres se hacan preguntas del tipo: cmo ve la planta en cinco
aos ms?
Se formaron equipos de trabajo, se foment la calidad, se aprendieron
tcnicas de mejoramiento continuo, de comunicacin y la magia lleg: se
logr una mstica que hoy se puede apreciar en los videos filmados en la
poca. Por supuesto, la produccin subi y mejoraron los ndices de calidad.
Siendo Gerente Manuel Osorio, subgerente Sadi Medina y jefe de
capacitacin Rodolfo Ramrez, se inicia poco a poco lo que sera un gran
auge de la capacitacin y del trabajo en equipo.
Fue necesario establecer una estructura: al centro un comit del cambio con 7
integrantes, luego equipos difusores donde participaban unas 40 personas y
ms all sobre 100 agentes de cambio. El proyecto fue liderado desde Deloitte
& Touche por el psiclogo Jorge Hojman.
Hacia el 2004, 12 aos despus esos hechos, todava se siente el impacto
positivo de este proyecto y la nueva mstica que se cre. Dice Jorge
Hojman, el psiclogo a cargo del proyecto: Con tan buenos resultados en
Enami Ventanas, se intent aplicar el mismo programa a Paipote y oficina
principal de Enami, no tuvo el mismo efecto. Lo que sucede en que en
Enami Ventanas hubo una confluencia de eventos favorables: El liderazgo
de Manuel Osorio y de toda la direccin de la poca, el inicio del trabajo
intenso en la gestin ambiental, la masiva formacin de monitores que se
hacia en esos das, el rol facilitador de mi equipo de relatores y otros
factores propios del proceso que viva Enami Ventanas.
Jorge Hojman hace especial nfasis en el compromiso de todo el equipo
directivo, dice: ellos apostaron por entregar el poder, por dar poder al
equipo, como Ulises amarrado al mstil para que su tripulacin tomara el
mando.
Concuerda con Luis Guerra en que la participacin de los sindicatos result

clave.
Se lleg a tener algo ms de 80 equipos destinados a la mejora de todo tipo
de situaciones y se cre una mstica del trabajo participativo.
De aqu surgieron muchas iniciativas:
Visin de Futuro, un video propio

Tal como el video Visin de Futuro, el cual fue encargado al destacado
cineasta argentino Oscar Rodrguez. En el filme una entrevistadora
conversa con trabajadores y ejecutivos, el foco es la pregunta, usted cree
que se puede? Los trabajadores contestan como les gustara la planta en
cinco aos ms (curioso, justo cinco aos despus surgi la alianza
estratgica), dicen: ms ordenada, ms participativa, ms tecnolgica,
como una familia
Durante el estreno de ese video, de gala, los trabajadores aplaudan
emocionados.
El cliente interno
Este video fue a su vez la motivacin para comenzar a producir videos
corporativos internos. Se comenz por la preparacin formal de un
profesional, justamente el encargado de la gestin medioambiental, Sergio
Carstens, mediante un curso en la Universidad Catlica de Santiago. Su
trabajo de diploma fue el video El cliente interno (1993), realizado en
equipo con Rodolfo Ramrez, Juan Bugueo, Humberto Valle, Jos Garca,
Carlos Bustos, Ricardo Valenzuela, Sergio Arias y Jos Segura, entre otros.
Nuevamente el estreno fue de gala y los trabajadores se acercaban
emocionados a felicitar al gerente (quien haba autorizado con cierto
recelo estas acciones y ahora vea fortalecido su liderazgo).
Finalmente se realizaron ms de 30 videos educativos en los siguientes
aos.
Otra iniciativa fue profundizar en el trabajo en equipo, se trabaj esta vez
con una consultora internacional. Se contrat una capacitacin y luego se
replic en muchos grupos internos.
Merece prrafo aparte destacar que se transform en prctica habitual
replicar buenos cursos que profesionales tomaban en diversas instituciones,
as se compensaba las crnicas carencias econmicas.
292 JUAN BRAVO C.
El trabajo en equipo
Se formaron ms de 70 equipos.
Lograron romper el paradigma tan arraigado de la individualidad tal vez
gracias a que se integr a todos.
Destacan las referencias (Jorge Hojman y dems entrevistados) al liderazgo
del equipo directivo de la poca, una muestra ms de la caracterstica de
liderazgo arraigada en Enami Ventanas.
Evaluacin de los ENC

Nacido en el marco de la Alianza Estratgica, los Equipos Naturales de
Comunicacin (ENC) respondieron a la necesidad de mejorar las Relaciones
Laborales mediante un sistema estratgico de comunicacin que permite a
los trabajadores informarse oportunamente y as tener mejor coordinacin y
relaciones entre los distintos niveles de ENAMI.
A la hora de los balances y en estricto rigor, los Equipos Naturales de
Comunicacin han generado un sistema de relaciones laborales que le han
dado el derecho a los trabajadores a participar directamente en los procesos
que vive la empresa.
Sin embargo, todo proceso que cumple una etapa, enfrenta nuevos
desafos. Consideramos que no debemos quedarnos en las cosas que
hablan slo de xitos. Debemos ser capaces de mirar atrs y reconocer las
debilidades, para ir resolvindolas y as ser cada da mejores, seala Jorge
Seplveda, ex-Encargado de Relaciones Laborales de Ventanas.
A5.2. Equipo de comunicacin

Tomemos como ejemplo el equipo de comunicacin formado en 1992.
Participaban Rodolfo Ramrez, Maximiliano Soto, Juan Bugueo, Ricardo
Valenzuela, Sergio Carstens, Hugo Valenzuela, Mario Soto y Sergio
Williams. Se destaca como un importante beneficio las diferentes
formaciones de cada uno de los integrantes.
Este equipo despleg amplia creatividad para difundir todas las ideas
importantes de Enami Ventanas, desde aspectos de formacin hasta los
mensajes de la gerencia.
Entre otros medios, empleaba:
La revista Ventana Abierta
Charlas estructuradas de gerencia
Noticiarios en audio para ser escuchadas en buses y casino.

Un rotafolio, una variante de diario mural
Afiches
Videos internos
A5.3. La formacin de todos los integrantes

Es destacable en Enami Ventanas su pasin por aprender.
Llama la atencin que adems de la capacitacin que ofrece Enami
Ventanas, las personas organizadas en gremios y colegios buscan reforzar
esa formacin, generalmente de su propio costo.
Es una de las pocas organizaciones que el autor conoce donde ha tenido el
privilegio de ser contratado para ese efecto por el CIE (Colegio de
Ingenieros de Ejecucin), colegio de secretarias, agrupacin de contadores
y otras organizaciones internas.
La formacin de monitores y supervisores

Directamente relacionado con lo anterior est el nfasis en la formacin de
monitores para replicar el conocimiento al interior de Enami. Se les prepar
sistemticamente en tcnicas de comunicacin y en sus respectivos temas.
De la misma forma, se involucr a los supervisores en la deteccin de
necesidades de capacitacin, saliendo de los roles que a veces se asumen y
que son un obstculo para el aprendizaje, tal como:
El supervisor autoritario: quiere definirlo todo l.
El supervisor cmodo: quiere que otros hagan el trabajo de deteccin.
El supervisor incrdulo: no quiere que su gente se capacite.
El supervisor permisivo: quiere que sus trabajadores hagan todo sin su
participacin.
Y as sucesivamente.
Ha sido una poltica de Enami Ventanas aprovechar el efecto multiplicador
de la capacitacin integrando en esta labor a todos los profesionales. Es un
verdadero cuerpo capacitador interno.
Viene de antes, Manuel Osorio tena la costumbre de ir a clases y sentarse
junto con los trabajadores. Otra buena prctica era almorzar todos los
mircoles con los trabajadores ms destacados de la semana (era un
incentivo para ellos porque as aprovechaban de plantearle sus inquietudes).
294 JUAN BRAVO C.
Mayor educacin
Es importante destacar que la capacitacin masiva y continua de los
trabajadores comenz a inicios de los aos 90, se logr cambiar de
paradigma.
Un aspecto clsico de la sensibilizacin para llegar a la capacitacin masiva
fue el esfuerzo de comunicacin para llegar integralmente a las personas:
Sus habilidades manuales
La mente en cuanto a preguntar por qu? y proponer ideas de
mejoramiento.
El corazn, para referirse a motivacin y compromiso.
Vnculos con las instituciones de la educacin superior

Dice Rodolfo Ramrez, jefe de capacitacin y desarrollo hasta 2003:
Nuestra planta productiva acumula una interesante experiencia de vnculo
con las instituciones de la educacin superior. Fundamentalmente, esa
experiencia est referida a necesidades de capacitacin de nuestros
trabajadores y de elevacin de su calificacin profesional. Es una prctica
que se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo y que nos indica las
posibilidades de mejorar an ms los niveles que hasta ahora hemos
alcanzado. Nuestro criterio central es que el desarrollo educacional de las
personas como su Capacitacin Ocupacional y Tcnica son parte del
proceso productivo, constituyendo una herramienta estratgica de gestin
de vital importancia para la Empresa.
Tambin estn los programas de nivelacin de enseanza bsica y media,
realizados siempre en conjunto con el sindicato.
Becas de Desarrollo
Se cuenta con un reglamento de Becas que regula el proceso. Al ao 2002:
152 trabajadores de ENAMI, se han graduado y egresado como
profesionales en Universidades e Institutos Profesionales, distribuidos en un
72 %, en carreras tcnicas, en un 20%, en carreras administrativas, y en un
8%, en posttulos.
Hoy ese nmero supera las 250 personas.
Justo es reconocer tambin a Germn Lpez Groguett, ex Jefe de
Capacitacin y Desarrollo, escritor, quien inici un Proceso Sistemtico para
que todos los trabajadores tuvieran enseanza bsica y media completa.
A5.4. La Responsabilidad Social

Se ve reflejada en mltiples acciones, por ejemplo:
El cuidado con el empleo
El avance hacia la prevencin
Recibir a hijos de trabajadores que se retiran
La aplicacin del esquema de los vasos comunicantes cuando se
encontr un destino para los trabajadores del horno reverbero con la
ampliacin de la refinera.
Vicecampeones en seguridad
Durante el 2001, Ventanas fue vicecampen nacional en seguridad entre las
fundiciones de cobre del pas, escoltada por Paipote en el tercer lugar.
De esta forma, las fundiciones de ENAMI siguen destacando entre las ms
seguras del pas, ya que en el 2001 presentaron tasas de frecuencia de 2,6
y 2,7 respectivamente.
La baja en los ndices de accidentabilidad despierta el inters de
especialistas de otros planteles, por lo cual el tema ha sido expuesto en
diversas reuniones interfundiciones por nuestros profesionales a cargo de
Seguridad Industrial.
A5.5. Alianza estratgica de ENAMI

Este es un aspecto central. Es un proyecto comn entre trabajadores,
empresa y gobierno. Es impresionante que un proyecto de tanto alcance y
que naciera en 1998 todava gue los destinos de la empresa.
Algunos prrafos destacados:
Alcanzar los ms altos estndares de competitividad mediante la
incorporacin de tecnologa, mejoramiento de procesos y capacitacin del
recurso humano.
Optimizar el uso de los recursos que permitan la ms alta productividad
en la generacin de productos y servicios en forma oportuna y en la
calidad requerida por nuestros clientes.
Liderar en forma permanente la preservacin del medio ambiente,
minimizando el impacto negativo que sobre este pudieran causar
nuestras actividades, favoreciendo as el desarrollo sustentable.
296 JUAN BRAVO C.
Prevenir el dao a la integridad fsica y salud de los trabajadores y

minimizar los riesgos al patrimonio de la empresa, lo cual es parte
integral de nuestro trabajo bien hecho.
La gestin ser participativa, transparente, proyectada estratgicamente
en el tiempo, tecnificada, innovadora y descentralizada. Esto implica el
logro de resultados contando con las personas, con su creatividad y
espritu innovador para aportar ideas y desarrollar nuevas formas en el
quehacer cotidiano, lo que exige compartir con los trabajadores
informacin amplia y oportuna sobre los aspectos centrales de la
empresa.
Desarrollar un plan de innovacin tecnolgica orientado a mejorar la
competitividad de ENAMI y del sector minero incorporando tecnologa de
punta.
Optimizar el uso de instalaciones, recursos tecnolgicos, equipamientos e
insumos mejorando procesos y reduciendo ciclos de operacin y/o
mantencin.
Capacitar a los trabajadores en temas de orientacin al cliente y calidad
de servicio.
Disear un Sistema de Control Ambiental para el cumplimiento de
normas por parte de proveedores de insumos y servicios.
Las partes concuerdan que las relaciones laborales, esto es, la
interaccin entre los trabajadores y la administracin, deben estar
guiadas por principios ticos y valores, tales como el respeto mutuo, la
solidaridad, la equidad, la confianza, la lealtad y la cordialidad, con la
finalidad de lograr el cumplimiento del rol y objetivos de ENAMI y la
obtencin del bienestar integral de sus trabajadores.
Establecer y utilizar canales efectivos que entreguen informacin
oportuna y relevante de toda la organizacin, de manera peridica y
sistematizada.
Establecer mecanismos de participacin de todos los estamentos en las
decisiones que se adopten, en los mbitos que correspondan.
Fomentar la creatividad, la capacidad emprendedora y los aportes
innovadores en la optimizacin y mejora de procesos productivos y
administrativos a travs de incentivos econmicos y reconocimiento.
A5.6. El aporte sindical

Luis Guerra Olivares, Presidente del Sindicato 1 de Trabajadores Enami
Ventanas, seala que efectivamente se ha dado un tipo de liderazgo
facilitador y de trabajo en equipo tambin en la organizacin de los
trabajadores. Pone como ejemplo la huelga del ao 95, un hecho lamentable
aunque sacaron lecciones positivas.
Explica Luis Guerra: Desde el primer da de la huelga se formaron
comisiones autnomas para diferentes servicios: distribucin de colaciones,
control de asistencia, informtica, actividades artsticas, emergencia,
primeros auxilios y muchos otros (incluso cooperamos en salvar baistas por
esos das). Los lderes de cada comisin fueron elegidos directamente por
sus integrantes. Hubiera sido imposible que los dirigentes asumiramos una
posicin muy directiva porque los trabajadores haban aprendido a trabajar
en equipo desde la poca de la visn de futuro, decan a don Manuel
Osorio: Gracias por habernos enseado trabajo en equipo.
Es que cuando se inicia un proceso participativo es imposible volver atrs.
Aunque se puede detener por un tiempo siempre resurgir.
La huelga se solucion pronto y poco a poco se reconstruyeron las
confianzas, especialmente despus de la llegada de un nuevo equipo
directivo en Enami Central, especialmente Patricio Artiagoitia y Luis
Alberto Soto.
Con la paciencia de un buen profesor explica el presidente del sindicato: Sin
desmerecer el aspecto econmico, hemos incorporado en las negociaciones
otros temas de fundamental importancia para el trabajador, la seguridad, la
capacitacin, los incentivos justos de acuerdo con su preparacin, experiencia y
productividad.
Uno de los temas que el sindicato ha promovido es la seguridad y se
reconoce que con su cooperacin es que los ndices de accidentabilidad son
de los mejores del pas. Igual se sigue trabajando en ellos.
Otro aspecto central y de gran complejidad son las mallas de desarrollo para
los trabajadores de las reas de mantencin. Son mallas curriculares
destinadas a preparar y certificar competencias, las cuales adems
impactan en la evaluacin del desempeo y en la renta (vendran muy bien
en otras organizaciones pblicas o privadas). Se trata de programas
extensos, tres aos para lograr objetivos precisos que se han planteado.
Adems, estn desarrollando programas concretos para polifuncionalidad,
externalizacin y otros temas de vanguardia, en todos los casos con una
mirada pragmtica y siempre de acuerdo con la alianza estratgica
298 JUAN BRAVO C.
formulada en el 98 y el plan estratgico que la operativiza, acciones que

tambin han apoyado.
Las soluciones creativas que el sindicato ha ofrecido en mltiples
situaciones de riesgo son plenamente reconocidas, tal como su apoyo al
traspaso a Codelco, cooperando incluso en el diseo de esta iniciativa.
Es interesante, su discurso no suena diferente al de la direccin de este
plantel productivo de ENAMI. Esto demuestra que es importante la
cooperacin y alinear intereses, por algo Enami Ventanas est donde est.
Es impresionante, al mismo tiempo que en otras organizaciones cuesta que
los trabajadores estudien, aqu son ellos mismos los que insisten en hacerlo.
Incluso, dice Luis Guerra:, los viejos piden que los evalen, porque
quieren diferenciarse de quienes rinden menos. Aceptan el riesgo.
Esta actitud no es solamente en la capacitacin, los mismos trabajadores,
individualmente o a travs del sindicato no amparan conductas deshonestas.
Quienes las realizan son despedidos con el apoyo del mismo sindicato.
Realmente ha sido fuerte el desarrollo de los temas valricos.
A5.7. El control de prdidas

Explica Luis Guerra que la primera enfermedad ocupacional de Enami
Ventanas era acostumbrarse al riesgo, el accidente se viva con
resignacin y fatalismo, nada se poda hacer.
Desde mediados de los noventa comenz un fuerte trabajo en prevencin
que inclua trabajar en ese cambio de mentalidad. Incluso se cont con el
apoyo de un programa de la OIT.
Uno de los programas ms exitosos consisti en trabajar con monitores
voluntarios, personas de la lnea operativa o de la administracin que se
comprometan a cooperar en la prevencin y generar proyectos, para esto
se les prepar adecuadamente.
No son solamente hombres quienes han trabajado en el tema, por ejemplo,
Mary Asp es contadora, se prepar como Prevencionista y de muchas
formas ha trabajado en ayudar a crear consciencia de la seguridad, ex
dirigente sindical y actual secretaria del comit paritario, recientemente
recibi un importante premio nacional por su labor en la seguridad laboral
(Sernageomin, 2003). Cabe indicar que el mismo premio lo haba recibido el
ao anterior otro experto en prevencin de Enami Ventanas, Guillermo
Mella. Tambin es invitada frecuente a eventos, por ejemplo, por la Unin
Europea de trabajadores.
Explica Mary Asp: En Enami Ventanas los trabajadores son amistosos,

solidarios y aperrados, cuando la empresa est mal ponen todo su
empeo para que funcione bien y ah surge la creatividad. Puede ser la falla
de un equipo o un terremoto, se quedan hasta que se soluciona el
problema. Respecto a los buenos resultados del control de riesgos, asigna
una importancia fundamental a la capacitacin, al liderazgo de la gerencia,
al sistema de monitores implementado en la dcada de los noventa y que
sigue hasta hoy (ms de 90 personas), al esfuerzo de sensibilizacin
(charlas, pelculas, etc) y al seguimiento de cada accidente, con o sin
tiempo laboral perdido, donde varias personas entrevistan a cada afectado y
se aprovecha de recapacitar.
Hugo Zavala, es el Jefe de Seguridad Integral en Enami Ventanas, con
amplia experiencia y muchas visitas a otras plantas, explica: al principio
nosotros recorramos todas las fundiciones del pas aprendiendo de ellos
para mejorar nuestra seguridad, sin embargo, poco a poco ellos empezaron
a visitarnos a nosotros por los excelentes resultados que comenzamos a
tener.
De hecho, es impresionante, disminuyeron la tasa de accidentabilidad anual
(N de accidentes / N trabajadores) desde 51 % a principios de los setenta
hasta el actual 5 %. Es mayor el impacto si se considera la tasa de
frecuencia (N de accidentes con tiempo perdido / Milln de horas hombre)
desde 72 a principios de los setenta hasta el actual 1,4.
Agrega Hugo Zavala: para bajar hasta ese nivel ha habido una gestin y se
ha generado un crculo virtuoso. Nos dimos una visin de cero accidente.
Todos quieren ser monitores de prevencin e incluso nuestro esquema se
est aplicando en otras organizaciones del pas, nosotros mismos lo hemos
expuesto en varios eventos. Por supuesto, la participacin es de todos, la
direccin de la empresa, el sindicato, el comit paritario, etc .
Explica que tambin existi todo un apoyo tipo Merchandising: banderines,
gorros, carteras, lpices, etc tambin todo un apoyo de capacitacin,
porque los monitores tienen una malla de cursos que cumplir. Adems de
los cursos habituales a todos los trabajadores.
A propsito, los monitores tienen todo un set de distintivos y
reconocimientos: casco dorado, se les invita a las reuniones importantes
acerca de la seguridad y cuando completan la malla curricular se les entrega
un diploma en una ceremonias con las ms altas autoridades de la planta y
de la zona.
Seala Hugo Zavala que hay en Enami Ventanas un sentido de acoger, de
cooperar con los dems, de comprometerse.
300 JUAN BRAVO C.
Coincide con Germn Richter, Superintendente general, en cuanto al

compromiso y agrega el Superintendente que l aprecia tres grandes causas
del xito en el control de riesgos:
a) El sistema de monitores ya explicado.
b) El valor moral, entendido como responsabilidad moral, como un valor
superior que hizo factibles acuerdos amplios entre la direccin, trabajadores
y sindicatos.
c) El compromiso de la lnea en el control de sus riesgos, porque es su
responsabilidad, Seguridad Industrial solamente asesora.
A5.8. La Gestin Medioambiental en Enami Ventanas

La opcin por el entorno incluye la apertura al medio, el apoyo a la
educacin y por supuesto la gestin ambiental, entre otras lneas de trabajo.
Los inicios de la gestin ambiental

Cuando comenz con fuerza la opcin por el entorno a comienzos de la
dcada de los 90, lo primero era estrechar vnculos y enfrentamos a la
poblacin directamente dice el gerente Edmundo Morales. Se hizo llamando
a los lderes sociales de la comuna a reuniones en la misma planta (1994).
Ellos nunca haban puesto un pie en la faena agrega el actual gerente. El
objetivo era que conocieran el proceso y el proyecto de descontaminacin,
para sumarse y construir juntos. Tambin para conversar francamente
acerca de las inevitables interferencias porque el plan deba aplicarse sin
detener la produccin, lo cual significaba que en determinados momentos la
contaminacin hasta podra subir.
Aunque hubo pifias al inicio, luego la comunidad comenz a creer al ver
acciones concretas y participar en las reuniones de seguimiento.
Cabe indicar que ya el ao 1992 se haba realizado un cabildo abierto y se
contaba con todo el apoyo del alcalde de Puchuncav, Camilo Prez, ahora
haba que apoyarle a l, para que la comunidad le creyera.
El fondo era recuperar la confianza de la poblacin, ser un vecino querido y
no una molestia seala el gerente. Rescatar el lugar de privilegio que le
otorg la comunidad de Puchuncav al poner la chimenea de la FRV de
ENAMI en el escudo de la Municipalidad.
Toma de conciencia
La Empresa Nacional de Minera y su dueo, el Estado, reconocieron el
impacto ambiental de su actividad slo a comienzos de la dcada de los 90,
a travs del entonces Ministro de Minera, Juan Hamilton.
Junto con comenzar los complejos estudios para eliminar las emisiones, la
empresa y el Ministerio de Minera emprendieron acciones para ir en apoyo
a la comunidad.
A travs del Proyecto Ambiental Ventanas del Ministerio de Minera y luego
directamente, se han apoyado proyectos sociales en beneficio de sectores
de escasos recursos de Puchuncav, segn deteccin de necesidades por el
municipio. Obras de alumbrado, mejoras de escuelas, construccin de
pozos, cultivos forestales, frutales y de flores, obtuvieron apoyo de la ENAMI
Ventanas en los ltimos aos, mientras paralelamente avanzaba el trabajo
para modernizar la fundicin.
Sistema de gestin ambiental

Actualmente la Fundicin y Refinera Ventanas est aplicando un novedoso
sistema de Gestin Ambiental, que asegura una operacin de una fundicin
limpia, el cumplimiento de la legislacin ambiental, un mejoramiento
continuo y un personal consciente de su papel productivo y del cuidado del
Medio Ambiente.
Ante la necesidad de avanzar hacia la prevencin ambiental por su creciente
incidencia en la competitividad en el mercado minero, la Comisin Chilena
del Cobre (COCHILCO) y la Empresa Nacional de Minera decidieron
emprender un proyecto de diseo de un Sistema de Gestin Ambiental
(SGA) para la Fundicin y Refinera de Ventanas. Con participacin de
ejecutivos y especialistas, se definieron diversas lneas de accin que
cubren los aspectos ambientales de mayor inters para abordar. Su
desarrollo gener numerosos proyectos de mejoramiento ambiental,
originando un Programa de Mejoramiento Ambiental para el perodo 1997 -
1999.
El diseo del SGA de la Fundicin y Refinera de Ventanas cumple con los
estndares ISO 14.000 y tiene como componentes los criterios generales de
gestin ambiental; la estructura de responsabilidades ambientales; el
mecanismo de seguimiento; evaluacin y reprogramacin y un mecanismo
de documentacin e informacin.
302 JUAN BRAVO C.
ANEXO 6. EL CASO BANCOESTADO

Es importante destacarles que no estamos en esta vida
para trabajar sino que trabajamos para vivir. Esto se
refuerza con lecturas que llevan al trabajador a descubrir el
tiempo perdido en cosas que no le reportan tranquilidad
interior, y se queda pensando y preguntndose: cmo lo
he hecho?
Chacana (1993, p. 35)
Se presenta el caso del proyecto CPN (Centro de Procesos Nacional) en el

BancoEstado (Chile) donde estn aplicando gran parte de los conceptos
198
incluidos en esta investigacin acerca de la RS .
Veremos:
A6.1. Por que el Centro de Procesos Nacional?
A6.2. Historia del BancoEstado
A6.3. Estrategia de adaptacin en el BancoEstado
A6.4. En qu consiste el proyecto CPN?
A6.5. Cmo se hace la gestin de procesos en el BancoEstado?
A6.6. Aplicar la visin sistmica
A6.1. Por que el Centro de Procesos Nacional?

Se seleccion este proyecto de rediseo de procesos porque los resultados
obtenidos son impresionantes:
Fueron liberadas 1.100 personas destinadas al Back-Office, lo cual
significa una importante cifra de ahorro en remuneraciones199.
La aplicacin de Responsabilidad Social es amplia, ninguna de estas
personas fue despedida, se realiz una reconversin en gran escala que
permiti reforzar grandemente el rea comercial y de servicio al cliente.
Un dato puede bastar para entender la magnitud del esfuerzo: las
colocaciones en el mercado chileno de crditos de consumo pasaron
desde 5% a 13%, cifra que compensa con creces el incremento en
remuneraciones de personas destinadas al Front-Office.
198
199
Una estimacin libre del autor seala un monto de ahorro cercano a los 200 millones de
dlares en un perodo de 10 aos, considerando rentas promedio de la banca en Chile y el
costo asociado (US$ 1.600 por persona x 120 meses x 1.100 personas).
Se logr invertir el orden del trabajo realizado en las sucursales entre

Back-Office y Front-Office, desde un 20% destinado al cliente hasta un
porcentaje superior al 80%.
Se trat de un proceso ampliamente participativo, donde los mismos
trabajadores sealaban mejoras que eventualmente significaban eliminar
su propia funcin.
Se cont con la colaboracin del sindicato de la empresa.
Tambin el caso es considerado un ejemplo de coordinacin en el Banco,
porque para lograr el crecimiento comercial se opt por privilegiar la
contratacin interna o reconversin.
A6.2. Historia del BancoEstado

El BancoEstado fue creado el primero de septiembre de 1953, tras la fusin
de cuatro instituciones: la Caja Nacional de Ahorro (creada en 1855), la Caja
de Crdito Hipotecario (1885), la Caja de Crdito Agrario (1929) y el Instituto
de Crdito Industrial (1930).
Desde su creacin ha sido uno de los mayores bancos de Chile, siempre
estatal, hoy (2007) cuenta con siete mil funcionarios y 310 puntos de venta
en todo el pas. Sus colocaciones estn dentro de las mayores de la banca.
En los ltimos aos, junto con las megafusiones, como las del Banco
Santander Santiago, Banco Chile Edwards y otras, resulta cada vez ms
200
estratgico reforzar el aspecto competitivo .
El presidente del directorio a la fecha de este estudio era don Jaime Estvez
Valencia, destacado economista. El servicio de gestin de procesos lo
ofrece la Subgerencia de Ingeniera de Procesos (en ese momento el
subgerente era el seor Humberto Gmez Cisternas) desde la Gerencia
Divisin Operaciones y Sistemas (GDOS, dirigida por el seor Fernando
Len Sade).
En general se le considera una empresa sana que genera utilidades al Fisco
y que cumple adems con un rol social directo, tal como mantener oficinas
200
Algunas cifras (Diario Estrategia del lunes 23 de junio de 2003, pgina 23): Encabezando
el ranking de utilidad se mantuvo el Banco Santander Santiago, el que en agosto cumplir un
ao de fusin. Al quinto mes del ao esta entidad acumul una utilidad de $ 72.474
millones En tanto, su participacin de mercado [colocaciones] se situ en 24%. En
segundo lugar se ubic el Banco de Chile, institucin que a mayo registra beneficios por $
55.700 millones, lo que demuestra que los efectos de su fusin con el Edwards ya han
dejado de incidir en los resultados. A su vez, su participacin en las colocaciones totales del
sistema se estabiliz en 18,5%. En el BancoEstado, a mayo de 2003 su utilidad es de $
12.213 millones, lo cual genera una rentabilidad del 8,2% y sus colocaciones alcanzan al
12,9% del sistema.
304 JUAN BRAVO C.
en lugares alejados o administrar crditos de clientes muy pequeos,

escenarios que los bancos privados no abordan por su baja o nula
rentabilidad.
Adems, el Banco sigue siendo considerado como una institucin apreciada
para gran parte de la poblacin.
Ms informacin acerca del BancoEstado se puede encontrar en
www.bancoestado.cl.
A6.3. Estrategia de adaptacin en el BancoEstado

El directorio del BancoEstado ha impulsado grandes cambios internos
siguiendo los lineamientos definidos en su plan estratgico:
1. Enfoque a clientes: fuertes acciones de marketing e imagen corporativa
que llevaron a cambiar el tradicional Banco del Estado de Chile por
BancoEstado, acompaado de un nuevo logotipo y de una nueva
estrategia de publicidad. Se le da nfasis a las prcticas del trabajo de
cara al cliente, con un rediseo de todos los procesos de soporte
operativo y tecnolgico.
2. Enfoque a la eficiencia: consiste en adaptar los procesos de negocios
para hacerlos ms eficaces, seguros y eficientes. Este es el lineamiento
que llev al trabajo en gestin de procesos, junto con una amplia
renovacin tecnolgica.
3. Rol social: ellos dicen que se puede caminar y mascar chicle a la vez.
Es decir, el BancoEstado puede competir en un ambiente de libre
mercado sin abandonar su rol social y solidario. El enfoque estratgico se
basa en que el mejor rol social que se puede hacer en Chile, es hacer
las cosas ms eficientemente, de manera de abaratar costos y llegar
donde los bancos privados no tienen inters.
Desde aqu surgen muchas otras acciones: fomento del rea comercial y
mayor insercin en el medio, por ejemplo, uniendo su red de cajeros
automticos a Redbanc, la red de todos los bancos en Chile.
Es relevante para el anlisis del caso CPN sealar que el Directorio ha
definido tres grandes lineamientos como parte de su misin:
Acercar el Banco a la gente. Es decir, escuchar a los clientes y
transformar los servicios en acciones eficientes y efectivas para el
pblico.
Dar acceso a servicios financieros a todas las personas.
Abrir nuevas oportunidades de desarrollo a las personas, por medio de la

tecnologa.
Adems, en la estrategia de negocios se declar explcitamente:
La proporcin del tiempo empleado por los funcionarios en las sucursales
en actividades de venta y Back-Office debe pasar desde el tradicional
20%-80% a 80%-20%, es decir, invertir dicha proporcin (en la prctica,
se ha superado esa meta, disminuyendo las actividades de Back-Office a
menos del 10% de las funciones de la sucursal).
Realizar la optimizacin de los procesos (disminucin de costos y
201
tiempos) para automatizar, centralizar y estandarizar .
A6.4. En qu consiste el proyecto CPN?

Yendo a la concrecin de los planteamientos estratgicos, el proyecto CPN
permite justamente la automatizacin, estandarizacin y Centralizacin de
Procesos de Sucursales, como tambin ha sido llamado el proyecto.
Consiste en identificar los procesos de Back-Office que se realizan en las
sucursales y llevarlos al Centro de Procesos Nacional. Entre comillas lo de
llevar porque en muchos casos se trata de procesos automatizados donde
solamente se interacta con el computador, como podra ser el caso del
clculo de las condiciones financieras de un crdito.
El proyecto CPN comenz en mayo de 2001, en diciembre de 2002 se
complet la fase de centralizacin con la creacin en Santiago del CPN
(habilitando un edificio donde se concentra el trabajo de 400 personas en
una primera etapa, nmero que debera disminuir cuando se complete la
optimizacin).
Se complet el 2004 con la optimizacin desde el punto de vista tcnico.
201
En el Diario La Tercera (20 de abril de 2003) sealan: En tres aos, la institucin elev
sus crditos en diferentes segmentos, disminuy su burocracia y comenz a ganarse el
respeto de sus competidores. En el mundo privado aseguran que todo es fruto de la gestin
del tro que componen Jaime Estvez, presidente de la entidad, Marco Colodro,
vicepresidente, y Jos Manuel Mena, gerente general El prximo proyecto de la troika es
replicar en las sucursales el modelo de venta de las casas comerciales: poner en la entrada
de sus locales la fuerza de venta con los productos en oferta bien presentados y con gente
dedicada a atender y a generar negocios. Las colas se irn a otro piso o a un rincn, igual
que en las multitiendas As tambin se lo han dicho a los trabajadores. Las sucursales
estn para vender. Y mientras ms, al mayor nmero de personas y con el menor riesgo,
mejor. Ese es el mensaje del cambio. En el mismo reportaje aportan cifras: los crditos de
consumo han crecido desde alrededor del 6% a casi el 12% en los ltimos dos aos.
306 JUAN BRAVO C.
Objetivos del proyecto

Luego se definieron los objetivos del proyecto. Un resumen de ellos es:
Mejorar substancialmente la eficiencia operacional y tecnolgica de las
sucursales, invirtiendo la relacin operacin - ventas desde el actual 80-
20% al 20-80%.
Trasladar al Centro de Procesos Nacional todos los procesos no
comerciales ni crticos de las sucursales.
Liberar personas para destinarlas al rea comercial.
Se consider que el desarrollo de estos objetivos significara al menos:
Automatizar gran parte de los procesos de Back-Office de las sucursales.
Eliminar tarea redundantes.
Eliminar tareas que no agregan valor.
Separar tareas comerciales y operacionales.
Liberar personas para destinarlas al rea comercial.
Tambin se trabaj en determinar qu riesgos tiene lograr esos objetivos y
se elabor un primer plan global.
De acuerdo con la reiterada recomendacin en la tesis, la participacin de la
direccin en la elaboracin de estas directrices fue importante.
Conformacin del equipo de trabajo

Se invirti mucho tiempo de la Subgerencia y de la direccin superior en
conformar el equipo de trabajo, aproximadamente 40 personas del Banco y
4 personas externas dirigidas por los especialistas de la empresa Accenture.
Un aspecto vital fue la formacin conjunta del equipo de trabajo, no slo en
temas tcnicos y de administracin del cambio, sino que tambin en
comunicacin y trabajo en equipo porque la procedencia de los integrantes
del equipo era dismil, algunos venan del rea de crditos comerciales,
otros de operaciones, otros del rea administrativa (es una poltica del
BancoEstado la reconversin de profesionales entre diferentes reas) y
algunos eran funcionarios de empresas contratistas.
Se puede agregar que adems de las indicaciones de la seccin anterior
respecto a cmo realizar proyectos en el BancoEstado, se consider el
siguiente conjunto de principios:
1. Minimizar los costos de produccin.
2. Controlar la gestin con base en costos, tal como ABC.
3. Aprovechar las tecnologas de informacin.
4. Aplicar el cambio basado en humanizacin.
5. Dejar las transacciones en la punta de proceso de venta (normalmente

interactuando directamente con el cliente).
6. Eliminar el tercer control o verificacin, incluso cuestionando el segundo.
7. Truncar el viaje y transporte de papeles.
8. Disponer de los espacios fsicos necesarios.
9. Reubicar a funcionarios liberados de trabajos rediseados,
principalmente en funciones de venta o atencin de clientes.
Anticipacin
El tipo de trabajo que se hizo en el mbito de comunicacin fue bastante
extenso. Se incorpor desde un comienzo al sindicato segn se indic en la
seccin anterior y se design a una periodista encargada de comunicacin
para canalizar todos los mensajes relevantes en relacin al proyecto.
Tambin se design a un gerente lder del proyecto de amplia ascendencia
dentro de los trabajadores del Banco (seor Hernn Baeza Jara), quien,
junto con el Subgerente de Ingeniera de Procesos y la encargada de
comunicacin, ms apoyo de consultora dado por el autor, realiz talleres
de brainstorming con funcionarios en diferentes ciudades de Chile buscando
no slo el apoyo sino tambin las ideas de los involucrados para el
mejoramiento de la propuesta.
Consta al autor que en un solo evento (agosto de 2001), se generaron
alrededor de 100 iniciativas del tipo:
Centralizacin de despacho de avisos de vencimiento de crditos
Eliminar arqueo de caja da 15.
Centralizar el pago de asignaciones (colaciones, desayunos, cajas, cajero
automtico)
Centralizar el despacho de recaudaciones tributarias a Tesorera
General.
Incorporar formularios al sistema Outlook (en carpetas pblicas).
Masificar y oficializar la comunicacin va mail a toda sucursal.
Los talleres fueron bien planeados y tenan por objetivo:
1) Presentar el diagnstico de la situacin actual de los procesos y
sucursales.
2) Identificar oportunidades de mejora y establecer un lenguaje comn.
Luego se hizo un trabajo de clasificacin, priorizacin, seleccin, aplicacin,
etc Desde aqu surgan las mejoras de rpida implementacin,
entregables de accin rpida, tambin llamados Quick Wins.
Esta labor de comunicacin result esencial para el xito del proyecto.
308 JUAN BRAVO C.
A6.5. Cmo se hace la gestin de procesos en el

BancoEstado?
La gestin de procesos se lleva a cabo como un proceso continuo, donde
los procesos se levantan, redisean, implementan y luego se mantienen.
Proceso que gua la Subgerencia de Ingeniera de Procesos.
Se plantean proyectos bien estudiados donde estn incluidos los
componentes intrnsecos presentados en la tesis: contenido tcnico,
presentacin, seguimiento, implementacin, retroalimentacin, anlisis de
riesgos y Responsabilidad Social.
Siempre est presente la cadena de valor, o la visualizacin de un proceso
completo, desde conocer el negocio del cliente hasta aplicar tecnologa.
En relacin al proceso y al producto del rediseo, se aplican las ms
variadas ideas, varias de ellas seran llamadas nuevas reglas del juego:
Flexibilizar los procesos para ofrecer un servicio ms personalizado.
Aplicar la tecnologa para agregar valor.
Revisar permanentemente los costos.
Centralizar el Back-Office para obtener economas de escala.
Eliminar el segundo y/o tercer control, haciendo bien las cosas desde la
primera vez, entre otras posibilidades.
Eliminar el viaje de los documentos o productos y cambiarlo por mayor
movilidad de quienes operan el proceso.
Ingresar la informacin al sistema computacional una sola vez y bien
validada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional).
Lograr que los ejecutivos se involucren en la forma de administrar su
informacin202.
Hacer participar al cliente en el ingreso de su informacin (como en el
caso de los cajeros automticos)
Cambiar la especializacin de la estructura por generalizacin o
integralidad.
Cumplir con negociar intereses, porque las personas y organizaciones
tienen propsitos diferentes. El autor ha visto como en el BancoEstado se
ha rechazado la tentacin de la imposicin autoritaria y se ha preferido
invertir tiempo, mucho tiempo a veces, en negociaciones que permiten
alinear todo, en busca de la armona, la cual, aunque no siempre es
perfecta, permite hacer viables los proyectos.
Aplicar la sabidura de ubicar el momento justo para realizar un cambio.
202
En una experiencia con el Banco Santander Santiago (Chile), ha resultado positivo incluir
cursos de modelamiento de datos en la formacin de los ejecutivos de operaciones.
Gestionar los riesgos, los cuales se identifican, evalan y se toman

variadas acciones, por ejemplo: ignorarlo, traspasarlo (y tomar una
cobertura), neutralizarlo o reducirlo.
Con los resultados y las nuevas reglas en la mano, la experiencia del
BancoEstado ayuda a cambiar el paradigma de la supuesta ineficiencia
estatal. Cualquier organizacin, pblica o privada, puede ser muy eficiente.
En el BancoEstado tambin buscan y aplican las mejores prcticas del
medio bancario internacional, una especie de commodity de procesos.
A6.6. Aplicar la visin sistmica

En el BancoEstado la visin sistmica se aplica en ofrecer soluciones
participativas, creativas, responsables y viables.
La aplicacin de algunos principios sistmicos es ilustrativa:
Una gua clara y seales precisas: los integrantes de la Subgerencia de
Ingeniera de Procesos, comenzando por su lder, Humberto Gmez, han
sido firmes en la disciplina y en mantener principios de calidad y
Cambio cultural orientado a la eficiencia: se reconoce en una nueva
forma de trabajo, antes, lo habitual eran reuniones largas y sin objetivos
claros, hoy son ms breves y precisas, al menos en el contexto de la
Subgerencia de Ingeniera de Procesos. Tambin la eficiencia en las
reuniones se aplica a los talleres de dos o ms das en los balnearios del
Banco, antes ms relajados y donde el control lo tomaban quienes
preferan compartir hasta altas horas de la noche, ahora son ms
precisos y la mayora de los eventos no requieren de alojamiento.
Retroalimentacin de amplificacin: con el nuevo diseo de procesos y el
cambio cultural poco a poco se avanza en un crculo virtuoso de mayor
eficiencia.
Humanidad: en los diseos de procesos en el BancoEstado se aplica
autonoma, participacin, cambio permanente, integralidad del trabajo y
diseo de ambientes humanos. Por ejemplo, en una lnea de trabajo
participativa, en los proyectos mayores se ha incorporando a los
dirigentes sindicales, quienes han tenido una destacada participacin en
las propuestas de cambio en pro de mayor eficiencia
Relaciones: se trabaja en equipo y se cultiva la confianza.
Coherencia, armona y orden: se ha buscado la identidad del Banco, de
Gerencia de Operaciones y Sistemas y de la misma Subgerencia de
Ingeniera de Procesos. Tambin se ha hecho todo un esfuerzo para
310 JUAN BRAVO C.
alinear intereses, establecer sistemas de seales y revisar

peridicamente los costos.
Educacin para el cambio203: ha sido una prioridad en las
implementaciones de procesos, se ha capacitado al personal, se le ha
hecho participar y se ha buscado sensibilizar respecto al cambio.
Apertura y libertad: reflejada en un esfuerzo de comunicacin, orientacin
al cliente y fluidez de la informacin.
Aplicaciones de la teora del caos

El BancoEstado es en parte un caso tan interesante porque el rediseo de
procesos se abord con las nuevas herramientas de la visin sistmica, en
particular los aportes de la teora del caos:
1. Aceptar la complejidad: reconocen el mundo y la organizacin como tal y
en consecuencia emplean las herramientas apropiadas.
2. Visin ambiciosa de largo plazo: siempre en el BancoEstado el foco es la
estrategia y la visin desafiante y motivadora de largo plazo.
3. Programa de accin muy preciso para el corto plazo: sus proyectos tienen
una programacin detallada de corto plazo.
4. Actuar a nivel de seales tempranas: aplicado en este caso a la
recoleccin de cientos de ideas de mejoras logradas en los talleres
participativos. Una seleccin de ellas ha dado origen a los entregables de
accin rpida que se vern en la tercera seccin de esta parte.
5. Aprender a correr riesgos controlados: se hacen pruebas, ensayos, hay
gradualidad en la implementacin y otras acciones destinadas a
mantener a raya el riesgo.
6. Repeticin de un pequeo conjunto de conceptos: en este caso aplicado
al entrenamiento reiterado y a un pequeo conjunto de conocimientos
que son la base del trabajo de la Subgerencia de Ingeniera de Procesos:
mapa de procesos, flujograma de informacin, plan de proyecto, etc
7. Aceptacin del caos y tolerancia: en el BancoEstado el criterio ha sido
constructivo en lugar de la bsqueda de culpables respecto a los
mltiples desafos y fallas que se presentan en los proyectos.
203
El autor de esta tesis tuvo el privilegio de apoyar como monitor en seis talleres destinados
a este fin para el proyecto CPN, en cada taller se reunan alrededor de 40 personas. Se
practicaba la tormenta de ideas para generar propuestas de mejoramiento, normalmente
varias decenas en cada taller. Tambin se aplic la tcnica de creatividad Seis sombreros
para pensar (Edward de Bono).
ANEXO 7. EL CASO DE VERNICA JULI EN RAPEL

Los miembros de un equipo tienen que ser amigos que
comparten un objetivo comn: mejorar la ejecucin de su
proceso. No hay lugar para jurisdicciones privadas y
programas personales Para funcionar como equipo, los
miembros tienen que trabajar juntos en un determinado
local, lo cual no es tan fcil como parece La reingeniera
implica invencin y descubrimiento, creatividad y sntesis.
El equipo no debe temer la ambigedad.
Hammer y Champy (1994, p. 118)
204
Todo comenz a principios de siglo , cuando un sacerdote espaol
propuso que un grupo de sus coterrneos expertos en la instalacin de
rieles trabajaran en la construccin del ferrocarril de La Serena a Ovalle.
As se gest la inmigracin de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores
oriundos de Mallorca.
Uno de esos vinicultores fue Onofre Juli Gomila, proveniente del pueblo de
Felanichi, en Mallorca. l lleg a poseer vastos terrenos en la zona y una
respetable fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo ubicado
al interior de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle del Elqui y a
Montegrande, lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. Don
Onofre tuvo cuatro hijos, uno de ellos, Miguel Juli Cordero, hered parte de
esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de su familia. A su vez,
Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fallecer en 1981, su esposa, Doa Luca
Donoso Tocnola, se hizo cargo del negocio familiar hasta 1995, cuando
decidi, de comn acuerdo con sus hijos, repartir la herencia en vida y
dividir la tierra.
Una de las hijas es Luca Vernica, duea de casa en Santiago, casada con
Patricio, un prestigioso mdico urlogo, quien le ha brindado todo su apoyo,
tienen cuatro hijos entre los 12 y 20 aos. Vernica dej dos aos de una
carrera de arquitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar
a sus hijos.
Vernica, junto con heredar 32 hectreas (10 de riego y 22 de secano),
recibi varios consejos instndola a vender o a dejar ese terreno como un
sitio de vacaciones. A pesar de eso, prefiri continuar en esa tierra, su tierra,
un negocio en el que su padre haba sido un visionario precursor y que su
madre haba llevado parcialmente a la prctica: la uva de exportacin. Con
esa firme determinacin y la seguridad de ver realizados sus aspiraciones
propias y familiares, obtuvo un crdito del BancoEstado y el ms amplio
apoyo de los exportadores y proveedores. As pudo disear y construir el
204
Desde mi libro Planificacin Sistmica.
312 JUAN BRAVO C.
parrn, sembrar las parras e instalar un sistema de riego automtico por

goteo, entre otros proyectos.
Al comenzar la preparacin del terreno y la plantacin de parras hacia fines
de 1995, se encontr con un problema inesperado: no haba trabajadores
disponibles. Entonces, no tuvo ms alternativa que recurrir a quienes nadie
quera contratar. Por ejemplo: una de las personas que contrat tena 45
aos, nunca haba tenido un contrato formal de trabajo y viva por ah
sumido en el alcoholismo, problema comn a varios de ellos. Otro tena el
sobrenombre Zeta, porque se quedaba dormido el da lunes, el de ms all
era muy mayor, aquel estaba etiquetado como conflictivo, y as
sucesivamente.
Aqu comienza entonces un nuevo sueo que surgira de su profunda fe en
las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su
historia previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero
porque, dijo, el cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mo.
Luego aplic intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido comn:
Hizo que cada uno de ellos aprendiera prcticamente de todo: construir la
base del parrn, plantar, podar, cosechar, embalar, etc
Les regal las herramientas y les dijo que las podan usar libremente, ella
se las repondra si algo les pasaba pero sera de su costo si las perdan
(tpicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya no sucede
en las tierras de Vernica).
Instaur reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para
buscar en conjunto soluciones a los problemas que aparecan. Varias de
stas eran realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe
destacar la sincera actitud de Vernica cuando les deca: yo no s como
hacer esto, ustedes saben ms que yo y necesito de sus opiniones.
Siempre sus comentarios y acciones van orientados a necesito que
ustedes piensen y que incluso me digan cuando yo estoy equivocada.
Agrega que no les doy rdenes, la idea es que piensen en lo que estn
haciendo.
Les ensea que las cosas se hacen bien a la primera vez para evitar repetir
el trabajo. Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a
apurar, porque tpicamente se desmejora la calidad.
Les explica el por qu de una serie de medidas de seguridad, como el uso
de polera y jockey (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a
Estados Unidos en el que acompa a su esposo) para protegerse del sol o
la mascarilla cuando se estn usando insecticidas. Tambin agrega que no
podrn trabajar con ella personas que no se cuiden a propsito, sus
trabajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas

mdicos.
Un resultado de su labor fue que, sin proponrselo Vernica, los
trabajadores comenzaron a dar un trato personalizado a cada parra.
Adems del trabajo colaborativo con las personas, implement varias
innovaciones tcnicas, por ejemplo:
En lugar de plantar las parras separadas entre s 3 x 3 metros, como es
lo habitual, las plant a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque la parra es
una planta noble y no competitiva que lleva varios milenios acompaando
a los seres humanos.
Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: un sueldo fijo,
un bono colectivo segn la produccin y uno individual segn el
rendimiento personal.
En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing, lo hace en la
misma parra.
As, en poco tiempo logr un rendimiento, eficiencia y calidad mejor que el
promedio de la zona. Cabe destacar esto, las uvas se cosecharon en su
rendimiento ptimo, a pesar de comenzar sin dinero, con escaso
conocimiento tcnico y con un grupo de trabajadores que nadie ms
quera
En la fiesta de Navidad que Vernica prepar a sus trabajadores y familiares
no falt comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus
formas, aunque ella misma prepar champagne con fruta en cantidad
suficiente para lograr un vaso por persona. Entreg un regalo a cada uno
de los hijos de los trabajadores y una bolsa con los insumos para la cena
navidea, con una innovacin: la cantidad de carne no era fija, sino que
dependa del tamao de la familia.
En otro evento, la fiesta de packing una celebracin tradicional del sector
que se realiza al terminar la temporada Vernica reuni a ms de cien
personas, entre trabajadores, familiares, proveedores y exportadores.
Otorg premios a los trabajadores ms destacados y ellos mismos eligieron
al mejor compaero result elegido uno de los trabajadores a quien haba
visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de Navidad precisamente
el padre de un nio de tres aos que desde haca un mes se repona en la
casa de Vernica en Santiago, como resultado de una delicada operacin
que ella haba apoyado En la misma fiesta, otro beneficiado fue Pascual,
uno de sus trabajadores casi en edad de jubilacin, a quien Vernica regal
la pieza que arrendaba en el sector y que le haban pedido (haba vivido ah
gran parte de su vida y el cambio era para l un verdadero drama).
314 JUAN BRAVO C.
Cabe sealar una innovacin fundamental: ya era tradicin en la zona que

en la fiesta de packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador
Vernica la cambi y ahora no se consume alcohol, excepto esa pequea
cantidad que ella misma prepara. En fin hubo muchos abrazos
emocionados, la firme declaracin de lealtad de sus trabajadores: usted
cuenta con nosotros y la recomendacin (de parte de ellos mismos) que les
exigiera ms, porque podan rendir ms. Cuando Patricio me contaba
sobre este evento, se le notaba emocionado y destac especialmente la
mucha comunicacin espiritual.
Qu dicen los trabajadores? Adems de verse contentos, motivados y
defender pblicamente su uva, opinan que el xito conseguido se debe a
que la seora Vernica cuida a su gente y a que trabaja hombro a hombro
con ellos, salindose totalmente del esquema tipo dueo de fundo.
Los resultados? La produccin del ao 1996 fue de 4.000 cajas, de total
calidad y sin ninguna devolucin. Para la temporada 1997 espera 11.000
cajas y luego 30.000 en los siguientes aos. Se aprecia a simple vista el
compromiso de los trabajadores y lo demuestran de muchas maneras.
Respecto a los hermanos de Vernica, algunos han realizado esfuerzos en
paralelo y otros estn siguiendo sus pasos, lo mismo sucede con otros
familiares y vecinos.
ANEXO 8. LA CONTEXTUALIDAD
Las divisiones de automviles tienen derecho a comprar
afuera en lugar que a las divisiones de accesorios de su
compaa si pueden conseguir una pieza a un precio
menor o de una calidad mejor. A su vez, las divisiones de
accesorios tienen derecho a vender afuera, incluso a un
competidor directo de las divisiones de automviles de su
compaa si pueden realizar mejor negocio Su existencia
fortifica a ambas partes.
Drucker (1999, p. 278)
La caracterstica de contextualidad de los sistemas205 es una de las ms

desconcertantes, porque tiene que ver con el devenir dinmico de los
sistemas y que se modifica con el slo hecho de observarlos, es una
aplicacin del principio de incertidumbre de Heisenberg.
Con las observaciones el sistema queda catalogado en una sola de entre
infinitas posibilidades. Es como el pez que queda inmovilizado en una red.
Tal como les sucede a los nios cuando los adultos los clasifican y ah
quedan dando prcticamente un slo tipo de respuestas, sin salir de la red
en que cayeron, esto es tan vlido para la catalogacin negativa como para
la positiva: tontos, inteligentes, etc
Tiene que ver con la comunicacin observador-sistema, donde hemos
aprendido que la observacin pierde mucho ms informacin que la que
recoge. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema.
De alguna forma el sistema se comporta a gusto del observador.
En las observaciones uno debiera preguntarse varias cosas: realmente
necesito la informacin que quiero obtener?, por qu?, es realmente
segura la informacin?, cules son mis motivos?
La caracterstica de contextualidad indica que el observador pasa a
desempear un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo.
Los profesores, y consultores de importantes empresas, Barry Nalebuff
(Yale) y Adam Brandenburger (Harvard), en su libro Coo-petencia, se
refieren al juego de los negocios, dicen: A menudo la gente no repara en
este efecto. Un individuo no piensa bien como cambiar el juego su entrada
en l. Cree que lo que est viendo es lo que va a encontrar. No es as. El
205
316 JUAN BRAVO C.
juego, despus de entrar usted, no es el mismo que vea desde afuera. En

fsica esto se conoce como el principio de Heisenberg: no se puede
interactuar con un sistema sin modificarlo.
Y llegan ms lejos, entrando en el terreno de las percepciones, agregan:
Todo lo que uno hace, y lo que no hace, transmite una seal. Estas seales
les dan forma a las percepciones que la gente tiene del juego. Y lo que la
gente percibe colectivamente que es el juego, es el juego.
ANEXO 9. GESTIN DE PROYECTOS

Para ser efectiva, la direccin debe alentar a los gerentes
locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia,
capacidad de perdonar. El perdn autntico incluye el
perdn y el olvido. A veces las organizaciones
perdonan en el sentido de que no despiden a quien
comete un error, pero el yerro siempre pesa como una
sombra sobre el ofensor. El perdn verdadero incluye
reconciliacin, reparacin de las relaciones afectadas
por el error.
Senge (1992, p. 372)
Prcticamente todo lo que tratamos en el libro, da origen a proyectos,

conviene mirar un mtodo completo206.
Veremos:
A9.1. Visin de Proyectos
A9.2. Inicio del proyecto
A9.3. El plan de proyecto
A9.4. Etapas del proyecto
A9.5. Prcticas transversales
A9.1. Visin de Proyectos

Un proyecto materializa el cambio que surge de necesidades concretas en las
organizaciones.
El proyecto incluye las acciones relacionadas con la estrategia de la
organizacin (principalmente alinear la estrategia corporativa con la del
proyecto), las personas (incluyendo cultura e infraestructura), el rediseo de
los procesos, la estructura organizacional y la tecnologa en general,
incluyendo la tecnologa de informacin. A ese conjunto le llamamos el
modelo de negocios del proyecto. Es una propuesta integral.
Son cinco factores de cambio representados en la figura A9-1 como una
mesa, donde la cubierta es la estrategia y las patas son las personas,
procesos, estructura y tecnologa que deben ser sistemticamente
revisados, al interior y exterior de la organizacin, para lograr una buena
solucin. El mensaje es armona en estos medios para el cambio
206
Desde mi libro Gestin de Proyectos de Procesos y Tecnologa.
318 JUAN BRAVO C.
Figura A9-1. Proyecto integral de solucin
Desde el punto de vista de proyectos de negocios, todos en la organizacin

deben estar orientados al cliente (las personas que pagan nuestro sueldo, no
el cliente interno, metfora que slo agrega confusin cuando algunas
personas creen que es suficiente con realizar bien su funcin).
A9.2. Inicio del proyecto

Aplicando el enfoque de proyectos, todo comienza por conocer bien el
problema (concepcin) y as evitar crear soluciones slo para atacar el
sntoma.
Se trata de conocer el problema de fondo y luego buscar y evaluar
soluciones en el ms amplio espectro posible, para evitar la dependencia de
la nica solucin (factibilidad).
Una vez seleccionada una solucin, el enfoque de proyectos de negocios
sigue por proponer un concepto, una idea fuerza que luego se materializa en
un modelo de negocios.
El modelo de negocios contempla: direccin estratgica, personas,
procesos, estructura organizacional y tecnologa (etapa de anlisis).
Aqu surgen los requerimientos globales del proyecto. Esta es la base de la
ingeniera de requerimientos orientados a toda la mesa.
Una de las patas de la mesa es la Gestin de procesos, esta es la que da
origen a la definicin de requerimientos en las otras patas. Desde el
rediseo de procesos de compras, ventas, produccin o de cualquier otro
tipo, surgen los requerimientos sobre las personas, estructura
organizacional, tecnologa y sobre el mismo detalle de la pata procesos.
Otra de las patas de la mesa es la tecnologa de informacin (suponiendo
que el proyecto la contempla) y aqu ya se emplean tcnicas tales como
UML, modelamiento de datos, diseo de Interfases y otras.
A9.3. El plan de proyecto

El aspecto ms representativo de la gestin de proyectos es el plan de
proyecto, el cual, en realidad, es un conjunto de planes.
Son planes que surgen de las definiciones globales del mtodo, de las
etapas del proyecto y de las prcticas transversales.
Para efectos de la programacin de actividades, todo converge en una carta
Gantt (o en otra tcnica de programacin de proyectos).
Para elaborar el plan de proyecto se requiere conocer las polticas que se
haya dado la organizacin, por ejemplo, si se trabajar con desarrollo
secuencial (cascada) o iterativo (espiral).
Es aconsejable el uso de herramientas de apoyo computacional para gestar
y administrar proyectos. Se requiere una malla de actividades que permita
visualizar el proyecto integral y resolver aspectos de precedencia, holgura y
ruta crtica.
A9.4. Etapas del proyecto

Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto, son:
concepcin, factibilidad, anlisis, diseo, implementacin, despliegue y
operacin.
En la figura A9-2 (una punta de flecha) se aprecia el esfuerzo promedio
estimado de cada una y como a partir de la etapa de diseo se expande el
trabajo incorporando la especializacin de otros actores.
Estudio Desarrollo MC
C F A D I D O

320 JUAN BRAVO C.
Son siete etapas:
1. Concepcin
El objetivo es concebir un problema, el cual puede tomar diferentes formas:
una necesidad, una oportunidad o una dificultad especfica, entre otras. Se
entrega en la forma de un enunciado validado, cuantificado y su contexto.
2. Factibilidad
El objetivo es obtener el plan de proyecto de la solucin despus de un
barrido creativo de muchas soluciones y de un estudio comparativo de
algunas de ellas.
3. Anlisis
El objetivo es plantear el modelo de negocios de la solucin (estrategia,
personas, procesos, estructura y tecnologa) y los requerimientos
correspondientes. El qu.
4. Diseo
El objetivo es obtener la ingeniera de detalle de la solucin completa que
propone el modelo de negocios. El cmo. Comienza la parte ancha de la
flecha porque se incorpora con mayor fuerza el aporte de los especialistas
en cada parte del modelo de negocios.
5. Implementacin
El objetivo es llevar a la prctica la solucin completa que propone el
modelo de negocios, armonizando todas sus partes. Continua el aporte de
los especialistas en la implementacin de cada parte del modelo de
negocios. Se concluye en una aplicacin real aunque en carcter piloto.
6. Despliegue
El objetivo es replicar o expandir la solucin generada hasta ser bien
utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto.
7. Operacin
El objetivo de esta etapa es mantener la solucin en buen funcionamiento
hasta que cumpla con su vida til o sea reemplazada por otra solucin. La
mejora continua es una actividad central. Concluye un ciclo de operacin
con el inicio de un rediseo programado de la solucin.
A9.5. Prcticas transversales

El plan de proyecto contempla prcticas transversales que tienen mayor o
menor impacto en cada etapa. Las acciones a que den lugar deben quedar
detalladas en el plan particular para el proyecto.
Se puede ver las etapas como pilares y las prcticas de administracin
como lneas horizontales que cruzan cada etapa, impactando en mayor o
menor medida a cada una.
Son prcticas que deberan estar contempladas tanto en el plan de proyecto
global como en el detalle de cada etapa. Por supuesto, con diferente
alcance segn cada proyecto.
Los principales prcticas transversales consideradas son 28 y han surgido
del estudio de las mejores prcticas de los proyectos.
1. Direccin del proyecto
2. Plan de la etapa
3. Exposicin de los planes
4. Retroalimentacin
5. El equipo de trabajo
6. Entrevistas
7. Comunicacin
8. Informes
9. Tcnicas
10. Herramientas de apoyo
11. Trazabilidad
12. Quick Wins
13. Costos y duracin
14. Gestin de riesgos
15. Gestin de la calidad
16. Responsabilidad social
17. Insercin
18. Orientacin al cliente
19. Sensibilizacin
20. Capacitacin
21. Seguimiento
22. Cuidar la solucin anterior
23. Continuidad operacional
24. Plan de recursos fsicos del proyecto
25. Kill time
26. Control de cambios
27. Gestin del cambio
28. Gestin de proveedores
322 JUAN BRAVO C.
ANEXO 10. RELACIN CAUSAL

Es importante que el Coach no olvide que el hroe del viaje
no es l, sino su cliente. Los Coaches con C mayscula
no tratan de servir a sus clientes destruyendo en su lugar a
sus demonios ni permitindoles quedarse encerrados en su
zona de seguridad, sino que actan como guardianes de
los recursos de sus clientes, les ayudan a darse cuenta de
que, efectivamente, estn inmersos en su particular viaje
del hroe y los ponen en contacto con su llamamiento.
Dilts (2004, p. 226)
Existen varias tcnicas asociadas a la deteccin de causas: rbol de

decisin, tcnica de los por qu y otras detalladas en el texto. Veremos aqu
tcnica causa - efecto de Kaoru Ischikawa junto con la deteccin de
207
prioridades de W. Pareto en una versin que hemos venido utilizando en
la deteccin de problemas (de gestin de procesos y seis sigma), en la
deteccin de los riesgos de fondo en eventos de prdida de la
administracin del riesgo operacional y en la mejora continua.
La tcnica causa efecto se utilizaba principalmente en el mbito industrial
y las espinas hacan referencia a los temas relacionados: materiales,
materias primas, almacenamiento, etc Aqu las espinas son los
elementos del modelo de negocios: estrategia, personas, procesos,
estructura organizacional y tecnologa, como en la figura A10-1. En este
caso la aplicamos buscando el problema de fondo de uno o ms sntomas.
Personas Procesos
Rotacin...
Forma...
Motivacin...
Especializacin...
Preparacin...
Problema
Falta directriz... Falta...
Falta...
Comunicar... Obsolescencia...
No participacin...
Estrategia Estructura Tecnologa
207
Por ejemplo, para un sntoma de descuadraturas de caja, en la lnea

personas se podra anotar, entre otras causas:
Falta de capacitacin
Escasa motivacin
Personas no idneas
Dificultades entre colaboradores y jefe
Anotando ms causas en las otras lneas nos acercaremos poco a poco al
problema real. Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una
tormenta de ideas.
Entonces, se detectan causas, se analizan y se priorizan, indicando en que
porcentaje influye cada una sobre el sntoma, riesgo o problema. La frmula
es Y = F(x). Se grafican y se lleva un acumulado, cuando se llega o se
supera el 80% se tiene el conjunto de causas ms relevantes, los pocos
crticos, tal como vemos en la figura A10-2.
Se usa generalmente un grfico

acumulativo, donde el porcentaje de la
siguiente causa suma al acumulado
anterior. Cuando la columna llega o
pasa el 80%, hasta ah llega la lista de
causas relevantes.
El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la tcnica de

desarrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organizacin
en algn nivel de sigma.
Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa
tenga a su propio anlisis causal y as sucesivamente. Es decir, X1 = F(x1),
esquema central en la tcnica Six Sigma.
A propsito de Six Sigma, en su libro Anlisis de la causa raz, los autores
Wilson, Dell y Anderson dicen (1999, p. 6): En Estados Unidos el 0.1% de
fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora, 20.000
prescripciones de medicamentos incorrectas por ao, 500 operaciones
quirrgicas incorrectas por semana, 50 bebs recin nacidos se les caen a
los mdicos por da, 22.000 cheques deducidos de cuentas corrientes
equivocadas por hora, su corazn no late 32.000 veces por ao. Por eso es
vital llegar a niveles de falla del nivel de 1 por milln y menos.
324 JUAN BRAVO C.
ANEXO 11. CREAR CRCULOS VIRTUOSOS

La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el
punto donde los actos y modificaciones en estructuras
pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
Senge (1992, p. 148)
Esencialmente se trata de crear crculos virtuosos bajo una coordinacin

centralizada de todo el sistema de RS.
El concepto es que el todo y las partes estn alineadas y todos los
componentes estn relacionados. Por ejemplo, existe una coordinacin
central y reas que trabajan en estrecha relacin dedicadas a la salud,
educacin, seguridad, etc...
Un crculo virtuoso es la propuesta sistmica para la implementacin de las
soluciones a problemas de toda ndole. Como concepto emplea las
208
herramientas de la retroalimentacin positiva y negativa .
Veremos:
A11.1. Cmo se disea un crculo virtuoso?
A11.2. Economa de la solidaridad
A11.3. Ejemplo de disminuir la drogadiccin
A11.4. Incremento de la capacitacin
A11.1. Cmo se disea un crculo virtuoso?

Se presenta una propuesta simple con base en seis fases:
1. Necesidad cuantificada. Se comienza por estudiar, enunciar y luego
cuantificar el problema. El presupuesto para un perodo se determina
como porcentaje del costo anual del problema (tal vez un 10% al
principio, como palanca inicial, luego el crculo virtuoso debera
autofinanciarse).
2. Idealizacin e investigacin. A partir de un ideal (un sueo imposible
como en El Quijote) se aplican tcnicas de idealizacin y creatividad
para investigar como lograrlo. Esto ayudar a crear asociaciones
mentales y apreciar qu es factible y qu no.
3. Gran desafo. Es el ideal factible, un gran objetivo de cambio (en
promedio, disminuir 80% un mal social o aumentar en 400% algo
208
En anexo 3 se puede ver ms acerca de retroalimentacin.
positivo). Nos organizamos para cumplir ese gran desafo209, la empresa,

el propsito. Es recursivo porque aplica para una faceta de la IRS o de la
RS, para un pas, un proceso o una persona. La idea es pensar en
grande.
4. Programa de accin. Un programa de accin incluye proyectos en la
forma de acciones preventivas, correctivas y de rehabilitacin, las tres,
en la misma proporcin de recursos inicialmente y luego con nfasis en
la prevencin.
5. Ejecucin. Se realiza el programa con los ajustes necesarios segn la
realidad.
6. Nuevo ciclo. Se comienza otra vez desde el principio en el siguiente
perodo, aunque esta vez el presupuesto est asegurado como una
parte de lo efectivamente logrado.
Los recursos surgen automticamente al considerar una parte de las
prdidas que efectivamente se producen. Es el costo del problema, un
concepto simple y efectivo pero increblemente poco aplicado en
Latinoamrica. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por lo
tanto, la disminucin del costo del problema tambin.
Igual el dinero destinado a la solucin pasa a la economa y genera
mltiples efectos beneficiosos.
Ms adelante, despus de tener la experiencia, se realizaran otros
programas donde nuevamente se intentara reducir el 80% de lo que todava
resta del problema.
La idea es crear crculos virtuosos para lograr cambios aplicados en evitar
las IRSs, por ejemplo, para reducir la drogadiccin o los accidentes del
trnsito. Tambin se aplican a aumentar la RS, tal como incrementar la
investigacin, la insercin internacional o las exportaciones.
Veremos algunos ejemplos:
209
Por qu un 80%? Porque eso es lo que resulta en promedio de la observacin de
grandes desafos, es la misma observacin que hizo Juran uno de los precursores de la
gestin de calidad en las empresas en los ao 50 respecto a la calidad (80% de
disminucin de un problema es equivalente a aumentar en 4 veces un efecto positivo, como
las ventas o la rentabilidad)
Aunque todava ms preciso es aplicar las enseanzas de W. Pareto conocido estadstico
de principios de siglo XX con su Ley de los pocos crticos (y muchos triviales), donde
queda claro que para un caso particular lo que importa son esos pocos crticos y no el 80%
estadstico de Juran. Significa que en un caso especfico se pueden lograr avances, por
ejemplo, del 90% y tal vez en una situacin ms compleja, solo del 60%.
326 JUAN BRAVO C.
A11.2. Economa de la solidaridad

Cuando hay algn costo social que las autoridades prefieren dejar que
ocurra, en lugar de invertir una pequea fraccin para solucionarlo, en Chile
se usa el dicho: paga Moya, con un rictus de amargura en los labios de
quien lo dice, porque hasta la persona ms humilde percibe que el pas se
empobreci, porque no se escuch la voz de todos, sino slo de
algunos Moya es todos. Es nuestro efecto hoyo en la calle.
Precisamente los pases desarrollados han llegado a serlo porque
aprendieron a cultivar una economa ms libre y solidaria, calculan el costo
social de un problema y del ahorro que se obtendr por disminuir el mismo
problema, obtienen los recursos para trabajarlo.
Por ejemplo, en un paseo turstico de una ciudad costera, parte de la vereda
sufri daos como consecuencia de los temporales que afectaron la zona
durante el invierno. El rea daada era de unos 20 metros cuadrados. El
problema era conocido por las autoridades, quienes postergaron la
reparacin hasta la llegada del verano, entonces el deterioro natural y la
prdida continua de los adoquines sueltos, haban incrementado el rea
afectada a ms de 200 metros cuadrados Costos para Moya: 180 metros
cuadrados de reparacin, varios meses en que era difcil caminar con el
consiguiente efecto sobre el turismo y, sobre todo, una seal de que la
propiedad pblica no merece ser cuidada o protegida.
A11.3. Ejemplo de disminuir la drogadiccin

Si uno calcula el costo humano y econmico de la drogadiccin
probablemente obtendra cifras muy altas. La forma que la autoridad emplea
para enfrentar este flagelo es casi exclusivamente la reaccin en la forma de
represin los resultados? La drogadiccin aumenta y disminuye la
edad de adiccin de los afectados, hasta llegar a los nios!
La solucin sistmica: prevenir, reaccionar bien y rehabilitar. Se requiere el
programa completo. Es necesario otorgar autonoma y al mismo tiempo
enviar una seal clara de que se trata de una conducta indeseable.
Los recursos para la prevencin? Sobraran y ya existen hoy! Es el
dinero que se destina a reprimir, el costo de muchsimas horas de trabajo
perdidas, el inconmensurable costo humano que tambin va pesando en lo
econmico y lo que deja de percibir la sociedad por ser una actividad al
margen de la ley. Con esa abundancia de recursos malgastados, se pueden
realizar excelentes campaas de ayuda.
Entonces, la solucin sera ms o menos as:
Necesidad cuantificada: supongamos que el costo social de la

drogadiccin es de 500 millones de dlares anuales. Ese dinero de
verdad se pierde o se deja de ganar. El crculo virtuoso se obtiene
destinando un porcentaje de ese costo a la solucin, entonces: si la
drogadiccin se incrementa, automticamente habran ms recursos para
prevenirla y viceversa, en la medida que disminuya se requieren menos
recursos, hasta un punto en que el problema prcticamente desaparece.
Idealizacin e investigacin. Se explor la posibilidad de disminuir a cero
la drogadiccin y una amplia gama de soluciones factibles y no factibles,
as como las mejores prcticas del medio.
Gran desafo: rebajar la drogadiccin en un 80% en un perodo de tres
aos. Si tan slo nos acercamos a lograrlo, el ahorro permanente sera
de 400 millones de dlares anuales. Presupuesto total para el proyecto
de tres aos: Si destinramos el 10% del costo total del problema en un
perodo de tres aos obtendramos 150 millones de dlares. Si no
hubieran recursos, esta cantidad se podra obtener como crdito.
Resultara un buen negocio, con una rentabilidad potencial superior al
200% anual. Luego, en el funcionamiento habitual, debera existir el
autofinanciamiento.
El programa de accin debera contener objetivos claros y una
orientacin de acciones mixtas: correctivas y preventivas. Un lugar
fundamental tendran las seales, las que indicaran que se trata de una
situacin indeseable. Qu podra incluir el programa de accin? Ayuda
concreta en la rehabilitacin de los afectados, eliminacin de todo acto
oficial de los puentes hacia la drogadiccin: alcohol, cigarrillos y otros.
Evitar la publicidad que promueve el consumo. Bsqueda de alternativas
sanas: trabajo, microempresas, deportes, etc
Ejecucin. Buena aplicacin del programa, comenzando por un plan de
proyectos.
Nuevo ciclo. Dependiendo de los resultados obtenidos, el programa para
los siguientes tres aos podra tener un porcentaje superior al 10% Ya
con resultados concretos.
A11.4. Incremento de la capacitacin

Nuevamente, cul es el costo para el pas de que un gran porcentaje de la
poblacin no se capacite? una parte de ese monto, que efectivamente se
pierde, seran los recursos destinados a promover la capacitacin. La meta
sera llegar al 80% de los trabajadores.
328 JUAN BRAVO C.
Cmo? Una alternativa sera crear un incentivo de uso fcil que servira
para financiar acciones de capacitacin, podra ser un porcentaje de las
rentas pagadas en las organizaciones, tal vez un 4 5%. Con la mayor
actividad econmica el Estado recuperara prcticamente en el mismo ao
lo que aportara al subsidio.
Si a este sistema se le agregara la caracterstica de retroalimentacin de
amplificacin para formar un crculo virtuoso, deberamos simplificar el
otorgamiento del subsidio. Por ejemplo, el monto ocupado en capacitacin
debera rebajarse del pago de impuestos mensuales y sin la intermediacin
de instituciones contraloras, excepto en revisiones selectivas y ocasionales,
tal como ocurre con las crditos de facturas por compras en el IVA. Tambin
deberamos destinar la parte no ocupada del incentivo a fomentar la
capacitacin. De esta forma, la promocin estimulara rpidamente la accin
de capacitacin hasta un punto donde el incentivo se llegue a ocupar
ntegramente.
ANEXO 12. EL CASO AMBROSOLI

En sntesis, la universalidad misma de los derechos
humanos nos vuelve a situar en el corazn mismo de la
pregunta de la tica, una pregunta inaugurada ya por
Scrates: Cmo se debe vivir? Esto es, cmo debemos
vivir? O si se prefiere, tambin, cmo debo vivir? El
supuesto grande de Scrates es que slo una vida de
autoexamen merece la pena ser vivida. Pues bien, el
supuesto de los derechos humanos y que se hace evidente
gracias a la filosofa de los derechos humanos es que la
formulacin misma de la pregunta tanto como su respuesta
implican necesaria y absolutamente relacionar la pregunta
en varias otras dimensiones: la dimensin privada al mismo
tiempo que la dimensin pblica de la existencia, la esfera
individual y la esfera poltica, la esfera personal y la
ecolgica, el plano social y el plano de la naturaleza, en fin,
la historia a la historia pasada y la responsabilidad con la
historia futura, al mismo tiempo que el esfuerzo denodado y
sincero por hacer la vida humana posible en el presente, y
cada vez ms posible.
Maldonado (1998, p. 109)
210
Don Costantino Ambrosoli fund en Chile la empresa que lleva su
apellido.
Valores que foment don Costantino Ambrosoli en su empresa fueron la
disciplina y la honestidad. Cuando alguien hacia algo incorrecto, don
Costantino era inflexible en despedirlo, al tiempo que le explicaba por qu lo
haca.
Los operarios ms antiguos destacan que don Costantino los trata bien, aun
cuando es exigente y disciplinado. En general es prudente con las llamadas
de atencin.
En estos aos don Costantino andaba siempre con delantal de trabajo y con
una cuchara en el bolsillo superior para probar los rellenos. Tena un cario
muy especial por los caramelos y siempre estaba atento a la calidad, de ah
que promova la frase: nuestro lema: siempre lo mejor. Insista en que
todos se pusieran en el lugar del cliente. Reiteraba que tenemos que hacer
las cosas tan bien en todo, que los clientes nos acepten el producto aunque
no ganemos plata al principio. Se refera a todo aspecto de los productos:
venta, presentacin, sabor, colores, aroma, etc
210
Desde mi libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes. Coautor: Giancarlo Gandolini
Ambrosoli. Este anexo complementa lo indicado en la seccin 15.4.
330 JUAN BRAVO C.
Don Costantino cuidaba mucho que los frascos estuvieran limpios, que
estuvieran bien ubicados y que no hubieran frascos con trizaduras. Si tenan
trizaduras se cambiaban de inmediato.
El pensamiento social de don Costantino

Algo que ha sido comentado por varios ex trabajadores es la influencia de la
encclica Rerum Novarum en la vida de don Costantino Ambrosoli. Esta
encclica fue escrita por el Papa Len XIII en 1891 y cambia toda la
orientacin de la Iglesia Catlica en el sentido de que termina la dominacin
del empresario sobre el obrero y parte una nueva gestin de unin entre
ambas partes.
Don Costantino comentaba esta encclica con sus colaboradores y la
aplicaba en su relacin con los trabajadores. Algunas frases de esta
encclica exponemos a continuacin:
Concordia de clases: hay en la cuestin que tratamos un mal capital, y
es el figurarse y pensar que unas clases de la sociedad son por
naturaleza enemigas de las otras, como si los ricos y los proletarios los
hubiera hecho la naturaleza para estar peleando los unos contra los
otros en perpetua guerra... Necesita la una de la otra enteramente;
porque sin trabajo no puede haber capital, ni sin capital trabajo.
Inculca a los ricos sus deberes de justicia y caridad: el que supiere un
oficio con que manejarse, ponga grande empeo en hacer al prjimo
participante de su utilidad y provecho.
La sustentacin del obrero y la familia: en primer lugar, hay que dar al
obrero una remuneracin que sea suficiente para su propia sustentacin
y la de su familia.
La encclica menciona el deber del empresario en otorgar un sueldo justo
procurando satisfacer las necesidades de sustentacin de los trabajadores
sin arriesgar la sobrevivencia de la empresa con sueldos
desproporcionadamente altos.
La crisis econmica de 1982 en Chile. Se la recuerda como una de las
peores crisis econmicas que haya experimentado el pas desde los aos
30. Era una situacin generalizada en el pas, tanto que los mismos
integrantes de las empresas sugirieron bajar su sueldo como una forma de
conservar el empleo. En Industrias Ambrosoli fue relativamente suave, slo
se congelaron los sueldos por un tiempo y se evit despedir trabajadores.
La contribucin del CIDI

El Centro Impulsor De Ideas, CIDI, es una organizacin dentro de la
empresa que abre la posibilidad de que los trabajadores del rea tcnica
concreten sus inquietudes en relacin a ideas de mejoramiento.
Cmo naci? Fue por iniciativa del don Bernardo Caviglia como una
manera de dar respuesta a la capacidad creativa que demostraban los
trabajadores del rea de produccin y mantencin. Tambin fue una manera
de reemplazar los antiguos buzones de sugerencias que no haban tenido
xito.
Las ideas que formulen los trabajadores estn dentro del siguiente mbito:
mejoramiento de la calidad del producto, optimizacin de la seguridad del
personal, mayor eficiencia en tareas de mantenimiento, ahorro de materias
primas, mejoramiento de la eficiencia de los equipos y orden, mejor servicio
al personal y otros aspectos.
A juzgar por las cifras de su gestin, el Centro Impulsor de Ideas se
consolid definitivamente en el ao 1997 como un canal abierto a recibir y
dar curso a las inquietudes y sugerencias del personal que busca un
continuo mejoramiento en el trabajo que realiza Industrias Ambrosoli S.A.
La labor creci a tal punto que se requiri una atencin dedicada, para no
retrasar el anlisis e implementacin de las ideas presentadas. En agosto
de 1995 result impostergable crear el cargo de Coordinador Operacional,
asumiendo esta funcin, a tiempo completo, el Supervisor del Departamento
de Mantencin Elctrica de la Planta de Chocolates, Pedro Navarro.
La labor que realiza el CIDI va ms all del anlisis e implementacin de
ideas, tambin desarrolla una tarea de capacitacin a las personas. Es as
como mensualmente se llevan a cabo charlas destinadas a aumentar el
conocimiento y estimular las posibilidades creativas de sus miembros. Las
charlas han sido destinadas a interesantes temas, tales como: Ergonoma y
salud ocupacional, Marketing y desarrollo de nuevos productos, Nuevos
equipos en feria mundial de maquinara y equipos, Ambrosoli ante los
desafos del Mercosur, etc.
Un aspecto destacado del funcionamiento de este centro es la participacin
voluntaria de sus miembros.
Qu aprendimos?
Que no hay recetas o soluciones simplistas. Detrs del xito de esta
empresa hay mucho valor y esfuerzo: disciplina, cumplimiento, apoyo a las
personas, liderazgo, etc Para que sucedan cosas tienen que cumplirse
332 JUAN BRAVO C.
algunas condiciones, por ejemplo, una cultura de participacin para el

fomento del surgimiento de ideas.
Es una organizacin que fue creciendo paso a paso, con retrocesos y
avances, con el aporte de muchas personas y siempre con una visin de
futuro.
No es que no hayan habido crisis, siempre las hubieron, lo que sucede es
que Industrias Ambrosoli, al igual que otras empresas que perduran,
aprendi a vivir con ellas y superarlas. Es toda una reserva de energa que
no aparece en los libros de administracin.
Apreciamos un ambiente familiar, ms an, vimos el convencimiento de
Costantino Ambrosoli y de sus sucesores de que la principal fortaleza de
una empresa son las personas que la integran y sus respectivas familias.
Cualidades de don Costantino

No cabe duda que en el xito de Industrias Ambrosoli, juegan un rol
destacado las cualidades personales de don Costantino Ambrosoli.
Quisiramos compartir dos aspectos sealados especialmente por don
Bernardo Caviglia: don Costantino es un genio y un futurista.
Es un genio en lo que a ser empresario se refiere. Cabe sealar que es un
pionero en el trabajo de equipo que practica y fomenta en la organizacin,
adems, en contraposicin a un contexto laboral marcadamente
mecanicista, don Costantino fomenta la participacin, la preparacin de las
personas y el uso de todas las capacidades de manos y mente.
Su trato es tan fino y corts que es difcil no comprometerse. Don Bernardo
Caviglia cuenta que cuando don Costantino le solicita ir a su oficina le dice:
que si puede ir, cuando pueda y siempre que no est ocupado. Adems,
cuando pide un plazo para un proyecto y se le da una fecha, l lo piensa
algunos segundos y luego generalmente dice: no ser muy luego?
Es un futurista, don Costantino siempre est pensando en varios aos ms.
Por ejemplo, siempre tuvo el sueo de que Industrias Ambrosoli estuviera en
Buenos Aires y aunque la situacin econmica en Argentina era muy
delicada aos atrs, igual apoy las acciones necesarias para formar la
empresa all. Lo mismo sucedi con su apoyo a la lnea de chocolates.
Para entender correctamente a don Costantino hay que agregar que es
tambin muy exigente, consigo mismo y con los dems. Tiene un gran
sentido de la disciplina y del respeto a la vez.
Evidentemente no es lo nico que se puede apreciar de don Costantino
Ambrosoli, hay varias otras cualidades tambin fundamentales. Con el
debido respeto y a sabiendas que nunca ser una caracterizacin completa,

hemos querido hacer una resea que incluye los aspectos ms importantes
que escuchamos y vimos:
Sentido social, todo lo que se refiere a sus virtudes profundamente
arraigadas, como la compasin, el buen trato, la justicia, etc por
ejemplo, una de sus colaboradoras cuenta que lo vio leer emocionado
una carta de dos muchachos, convertidos en profesionales, que le daban
las gracias por su ayuda y le informaban haber terminado brillantemente
una carrera y estar ya trabajando. Don Costantino coment: estas son
las cosas que compensan las amarguras que pueda tener la vida.
Visin de futuro, gran parte de sus decisiones tienen su pleno impacto en
varios aos ms. Incluso don Costantino toma muchas decisiones
pensando en la trascendencia, es decir, cuando l ya no est.
Cortesa, hasta avanzada edad don Costantino mantiene una regla de
cortesa: pararse al saludar o despedir, dice: a un caballero siempre se
le saluda de pie. Cuando un trabajador estaba de cumpleaos, lo
saludaba personalmente y le daba la tarde libre. Adems, es
accesible y sabe escuchar, en la empresa siempre estuvo dispuesto a
atender a quien lo requiriera.
Gran organizador, una cualidad que apreciamos en toda la familia.
Exigente y disciplinado, especialmente consigo mismo.
Perseverante, cuando toma una decisin, se aboca a ella con ahnco,
mas no con terquedad, porque escucha y es flexible en corregir rumbos
cuando la ocasin lo amerita.
Deja pasar las pequeeces. Tiene la virtud de concentrarse en lo
importante y simplemente dejar pasar lo superfluo, como cuando hay
alguna forma de agresin en el trnsito vehicular.
Es profundamente emotivo y controlado, a la vez. Es sensible para lograr
empata con los dems y controlado en sus reacciones (precisamente
esto es lo que proponen textos como La Inteligencia Emocional, de
Daniel Goleman).
Posee integridad, en el sentido de que aplica sus valores en todo
momento y lugar. Le asigna gran importancia a la lealtad.
Equidad, siempre busca ser justo, dar a cada cual lo que corresponda,
segn su necesidad. A veces ser por partes iguales, en otras
oportunidades ser con diferencias que reflejen justicia.
334 JUAN BRAVO C.
Es profundamente altruista, lo cual se refleja en la generosidad que

practica annimamente. Da sin que se lo pidan muchos de los
beneficios otorgados a los trabajadores fueron de iniciativa de don
Costantino. Otro caso poco conocido es que don Costantino y su seora
regalaron una sede a un hogar de ciegos que han apoyado por muchos
aos.
Tiene fe en el futuro, de otra forma no habra tomado los riesgos que
tom y tan lejos de su querida ciudad de Como.
Sabe trabajar en equipo y lo transmite, lo cual se aprecia en el simple
detalle de que prefera su oficina compartida con los colaboradores ms
cercanos con un cartel de entre sin golpear.
Posee gran capacidad de identificacin, por ejemplo, en los paseos
anuales de la empresa don Costantino realiza tpicamente dos
actividades: juega ftbol y lee en voz alta poemas de Pablo Neruda,
porque ambas acciones estn muy arraigadas en el alma chilena la
misma identificacin aplica Industrias Ambrosoli en diferentes pases
adaptando los productos al gusto local.
Sabe delegar, lo que apreciamos desde un principio en la amplia
autonoma que otorga a sus socios administradores y gerentes.
Serenidad, es representativa del carcter de don Costantino la siguiente
ancdota: en los primeros aos se origin un incendio en la propiedad de
Caupolicn Lanas, justo frente a la Industria Ambrosoli. Don Ral Capelli
estaba muy preocupado por la probable expansin del incendio y
entonces don Costantino con mucha tranquilidad dice: el viento sopla en
la direccin contraria, no hay nada que temer. A su vez, don Bernardo
Caviglia cuenta que durante la dura crisis internacional de 1982, don
Costantino tranquiliz a todos con su serenidad habitual y estableci en
la parte interior de la tapa de una caja de cartn, con su lpiz mina de
madera un plan de cinco puntos para enfrentar la crisis.
Es prudente, lo que se refleja en lo delicado para llamar la atencin,
evitar los sermones y solicitar alguna tarea a los colaboradores pide
por favor, pregunta si no es molestia, etc
Empata, se pone en el lugar de otros y piensa en sus necesidades y
problemas. Esto siempre con el afn de ayudar.
Pasa ms tiempo en terreno que en la oficina, dice: 5 horas con la gente,
en la fbrica o vendiendo, y 4 horas en la oficina.
ANEXO 13. FUNDACIN ANDES

A la luz de su propia historia personal especialmente las
tragedias de las dcadas de 1890 y de 1940 uno podra
suponer que Matsushita sacara conclusiones ms
pesimistas acerca de la humanidad. Pero les deca a los
dems que vea a la mayor parte de su vida como un
testimonio de la bondad inherente de la gente. Una y otra
vez les daba responsabilidad a las personas y confiaba en
ellas. Una y otra vez ellos realizaban los pequeos
milagros que l les peda.
Kotter acerca de Matsushita (1998, pp. 230-231)
Casi veinte aos despus del fallecimiento del Dr. Mauricio Hochschild en
1965, los fideicomisarios del Grupo Empresarial decidieron vender todas las
empresas del conglomerado. El dinero producto de esta venta fue
transferido a la Fundacin Lampadia, con sede en Liechtenstein, para
dedicarlo a colaborar con la educacin, la cultura y el desarrollo social,
principalmente en Sudamrica.
A comienzos de 1985, se crearon fundaciones nacionales en Argentina, en
Brasil y en Chile Fundacin Andes. Se decidi que la Fundacin tendra
una vida finita en el tiempo, gastando en actividades filantrpicas no slo los
ingresos del capital, sino tambin el capital. La razn fundamental para esta
decisin fue realizar buenas inversiones filantrpicas, de alto impacto, en el
presente, beneficiando as no slo a las generaciones actuales, sino
tambin, a travs de ellas, a sus descendencias.
La Fundacin Andes (2005) invirti en Chile 111 millones de dlares, los que
sumados a diversas formas cofinanciamiento, llevaron a movilizar 242
millones de dlares en 4.944 proyectos en las reas de educacin, ciencia,
cultura y desarrollo social.
Un somero anlisis de estas cifras dan como resultado que la inversin
promedio en cada proyecto fue de aproximadamente 50.000 dlares.
Tambin un anlisis preliminar indica que el valor promedio que cada
iniciativa agreg llega, conservadoramente al medio milln de dlares
(considrese por ejemplo el valor que puede agregar una persona con un
postgrado en el exterior, el beneficio social del funcionamiento de una
orquesta o una nueva investigacin).
De esta forma, se puede afirmar que el valor total agregado por la
Fundacin Andes durante sus 21 aos de existencia fue de unos 2.500
millones de dlares, superando en diez veces la inversin total y en 20
veces el aporte directo de la Fundacin.
336 JUAN BRAVO C.
Veremos:
A13.1. Educacin y ciencia
A13.2. Cultura
A13.3. Desarrollo social
A13.4. Sus inicios
A13.5. Testimonios
A13.1. Educacin y ciencia

Fundacin Andes defini, en sus inicios, dos campos de accin: la
educacin superior y el desarrollo de la investigacin cientfica y tecnolgica,
y la modalidad tcnico-profesional en la enseanza media.
En ciencia, se centr principalmente en apoyar a jvenes cientficos y
acadmicos en las etapas finales de su formacin y en el inicio de su
produccin independiente, y a las universidades en el fortalecimiento de la
formacin de postgrado y la investigacin avanzada.
El apoyo a los investigadores se realiz mediante becas y subsidios, dando
preferencia a los postulantes jvenes con mejores antecedentes acadmicos
y mayor nmero de publicaciones en revistas ISI (de circulacin
internacional sujetas a control editorial).
La contribucin al fortalecimiento de la formacin e investigacin avanzada
se efectu a travs de subsidios a unidades acadmicas que contaban con
grupos de investigacin de buen nivel.
En la modalidad tcnico-profesional, Fundacin Andes se centr en la
provisin de equipamiento para liceos y en la trada de expertos extranjeros
de diversas especialidades para la innovacin curricular y el
perfeccionamiento de profesores.
En 1989, se aprob la creacin del Centro Educacional de Alta Tecnologa
para la VIII Regin del Bo-Bo, el cual potenci el desarrollo de la educacin
tcnico-profesional y sirvi de modelo para otros establecimientos.
A partir de 1997, se apoyo la modalidad cientfico-humanista para mejorar la
calidad de la educacin bsica y media a travs del desarrollo de
metodologas innovadoras, principalmente en el aprendizaje de matemtica,
ciencia, lenguaje e ingls.
A13.2. Cultura
El rea de cultura orient su inters a dos grandes lneas de accin:
desarrollo de las artes y conservacin del patrimonio.
En las artes, gener oportunidades de desarrollo y capacitacin de artistas.
Igualmente, colabor en la realizacin de proyectos focalizados en la
formacin o divulgacin, incorporando aspectos de Responsabilidad Social.
Entre la diversidad de expresiones artsticas, defini un mayor inters por la
msica y apoy a instrumentistas y cantantes, experiencia que pronto
sistematiz en un programa concursable de becas para continuar estudios
en el extranjero. Poco tiempo ms tarde, cre un programa destinado a
fortalecer la formacin musical en Chile, con diversas lneas de apoyo, que
se realiz en el pas y el extranjero.
Junto a lo anterior, la Fundacin Andes contribuy con la presentacin y
difusin de actividades musicales, en sectores ms alejados o desposedos
de la comunidad. Finalmente, colabor al mejoramiento de orquestas,
bandas instrumentales y coros.
Respecto a otras expresiones artsticas, realiz un programa de becas para
creadores en artes plsticas, cine, danza, fotografa, literatura, teatro, video,
y tambin msica, que motiv el desarrollo de propuestas de creacin e
investigacin que contribuyeron a elevar el nivel de la produccin artstica en
el pas. Apoy, a su vez, un programa para que jvenes creadores
destacados continuaran estudios superiores de msica en el extranjero.
Paralelamente, particip en propuestas globales de desarrollo artstico,
orientadas principalmente a la formacin y capacitacin de todas las
expresiones, con clara preferencia por los ms jvenes, por las regiones y
por los sectores con mayor impacto y cobertura social. Especial relevancia
alcanzaron propuestas de formacin en torno a la danza, cine y video.
En conservacin de patrimonio, la accin de la Fundacin Andes fue
fundacional en el pas, ya que este concepto era incipiente y los
especialistas o profesionales en esta lnea eran prcticamente inexistentes.
La amplitud de este campo y sus carencias llevaron a definir como prioridad
la conservacin de obras y colecciones muebles, excluyendo la restauracin
de inmuebles o arquitectura.
Desde un inicio, los aportes en patrimonio se orientaron a profesionalizar a
su personal, tanto en conservacin y documentacin de sus colecciones,
como en la gestin y rol educativo o social a cumplir. Conservadores e
instituciones patrimoniales del pas tuvieron la excepcional oportunidad de
capacitarse en las ms destacadas instituciones de formacin patrimonial de
338 JUAN BRAVO C.
los Estados Unidos, a travs de programas de cooperacin creados por la

Fundacin Lampadia.
Finalmente, la Fundacin Andes particip en la creacin del museo
interactivo de reproducciones, Artequn, que si bien es una institucin
patrimonial, con colecciones de arte universal, sus servicios educativos
buscan apoyar la creatividad artstica de nios y jvenes, y constituir una
herramienta pedaggica para sus profesores.
A13.3. Desarrollo social

La primera lnea se orient al desarrollo comunitario y contribuy a la
solucin de problemas sociales, tales como el acceso de nios y jvenes a
la educacin en sectores rurales aislados mediante la construccin de
internados, la mantencin de profesores en escuelas rurales a travs de la
construccin de viviendas, y el apoyo psicosocial a familias en situacin de
extrema pobreza.
Asimismo, la Fundacin puso en marcha una serie de iniciativas tendientes
a fortalecer a profesionales de organizaciones no gubernamentales que se
desempeaban en el campo de desarrollo social. Esta iniciativa surgi tanto
por la necesidad de los propios profesionales de mejorar su desempeo,
como por parte de la Fundacin Andes, con miras a contar con buenos
ejecutores de su inversin.
Una segunda lnea se dirigi al desarrollo productivo rural y centr la
inversin en contribuir con la asociatividad del sector rural en funcin de
iniciativas productivas que mejoraran el acceso de campesinos, pescadores
o acuicultores al mercado y aumentaran sus ingresos. Esta lnea de trabajo
que comenz con proyectos caso a caso, va instituciones intermediarias, o
de forma directa organizaciones rurales, tuvo como corolario la puesta en
marcha, en 1996, del Programa de Fomento Productivo Rural, donde
organizaciones de campesinos, pescadores y acuicultores fueron
financiadas directamente por la Fundacin para llevar a cabo sus proyectos
productivos y de comercializacin.
Una tercera lnea la constituy el apoyo a la capacitacin laboral de jvenes
y microempresarios, principalmente de sectores urbanos. Los criterios para
otorgar estos aportes fueron contribuir en proyectos que consideraran, por
una parte, aspectos tcnicos definidos respecto a la formacin en oficios o
de gestin microempresarial y, por otra, aspectos formativos relacionados
con la generacin de capacidades que permitieran a los beneficiarios
hacerse cargo por s mismos de su actividad laboral o microempresarial.
A13.4. Sus inicios

Durante sus primeros aos, la Fundacin Andes se permiti un considerable
margen de experimentacin en las tres reas, con el propsito de aprender
acerca del mundo de la filantropa y hacerse un lugar en l. Inicialmente,
financi diversos proyectos de bajo monto, que fueron mostrando el camino
a seguir. Posteriormente, a partir del cuarto ao, comprometi recursos para
proyectos de mayor envergadura y menor riesgo. Si bien la mayor inversin
de la Fundacin se centr en educacin y ciencia, en todas las reas dej
huellas profundas.
Los objetivos iniciales establecidos por los fundadores de la Fundacin
Lampidia influyeron significativamente en las polticas definidas por la
Fundacin Andes y consistan, principalmente, en que los proyectos
apoyados cumplieran con los siguientes requisitos:
Lograr la mejor rentabilidad social del dinero invertido en propsitos
filantrpicos;
Fomentar prcticas de administracin eficientes en el sector de entidades
sin fines de lucro;
Permitir ser replicados, convertirse en autosuficientes y multiplicar sus
beneficios; y
Obtener resultados tangibles y mensurables en un tiempo
razonablemente corto.
Los cuatro requisitos con que parti la Fundacin Lampadia y que la
Fundacin Andes hizo propios explican, en gran medida, el significativo
aporte que esta institucin privada hizo al pas.
A13.5. Testimonios
Uno de los principales logros de Fundacin Andes fue su decisivo apoyo a
los programas de postgrado en Chile, pues tuvo un efecto multiplicador
global en nuestra realidad cientfica y tecnolgica y, en especial, sobre las
universidades... No apoy cualquier doctorado sino slo aquellos que
reunan estndares internacionales de calidad e introdujo por primera vez en
Chile, el concepto de acreditacin. Posteriormente, otras instituciones, como
CONICYT y universidades, siguieron su ejemplo
Dr. Sergio Lavandero, Director, Departamento de Bioqumica y Biologa
Molecular, Universidad de Chile.
La beca de Fundacin Andes me permiti completar mis estudios de

rgano y clavecn con los mejores maestros del extranjero, de los que
340 JUAN BRAVO C.
adquir conocimientos que me han permitido desenvolverme plenamente en

Chile, Fundacin Andes aport profesionales ms capacitados y un
mejoramiento notable de la msica en Chile.
Camilo Brabdi, becario del programa de estudios superiores de msica en el
extranjero.
En los ltimos aos, la Fundacin Andes realiz un amplio programa de

apoyo a orquestas juveniles, reforzando as la labor de la Fundacin de
Orquestas Juveniles e Infantiles de Chile, permitiendo que esta actividad
llegara a muchas ciudades del pas. Por lo tanto, en la actual existencia de
cerca de 180 orquestas en el pas, la Fundacin Andes ha tenido un rol muy
importante.
Fernando Rosas, Director, Fundacin Nacional de Orquestas Juveniles e
Infantiles.
Creo que Fundacin Andes constituy uno de los pocos fondos

preocupados de la administracin y gestin de patrimonio cultural, en la que
era claro que un proyecto de calidad poda ganar. En tal sentido, nosotros
valoramos profundamente la transparencia e independencia de la Fundacin
para financiar proyectos en temticas tan variadas de patrimonio cultural,
como Curarrehue (gestin indgena), Monte Verde (patrimonio
arqueolgico), y Philippi (papel de los inmigrantes).
Leonor Adn, arqueloga, Direccin Museolgica, Universidad Austral de
Chile, Valdivia.
Lo que a m me gustara destacar de la Fundacin es la disposicin a

discutir ideas que, en una primera instancia, no estn muy estructuradas y
que incluso, podran llegar a ser slo sueos. Es tal vez ah, al menos en mi
caso, donde yo ms valoro el trabajo de la Fundacin: el de estar abierta a
ideas innovadoras, a temas que pueden estar en tierra de nadie en cuanto a
estructuras de financiamiento. Al hacer estas apuestas, han abierto nuevas
posibilidades de desarrollo.
Hayde Domic, Directora del Programa Explora-Conicyt y Directora
Ejecutiva del Museo Interactivo Mirador, MIM.
Fundacin Andes permiti la existencia de una institucin que define su

accin en medio de los ms pobres, fortaleciendo as tanto a la Corporacin
como a sus destinatarios lo que, sin duda, hace mirar el futuro con
optimismo. La Fundacin reforz el proceso de convertirnos en un centro
productivo, constructor y colaborador del mejoramiento de la calidad de vida

de los habitantes de las comunas donde trabajamos.
Vilma Aguilera, Presidenta, Fundacin El Trampoln.
Agradecemos a la Fundacin Andes por confiar, en el ao 1993, en nuestro

proyecto, al crear una gran Escuela de Formacin Profesional en Oficios
EFPO para jvenes pobladores sin recursos y oportunidades. Recibimos la
audaz inversin de USD 1.259.000 para el equipamiento tcnico de los
talleres de la escuela. A estas alturas, ms de 7.000 jvenes ya tuvieron una
oportunidad de formarse para el trabajo en estos talleres y muchos de ellos
han encontrado un destino mejor y un lugar en la sociedad.
Hermana Karoline Mayer, Presidente, Fundacin Cristo Vive.
342 JUAN BRAVO C.
BIBLIOGRAFA
Normalmente, un alto nivel de sociabilidad suele ir de la
mano de un bajo nivel de solidaridad, porque la intensidad
de la amistad llega a inhibir la libre expresin de
diferencias, la crtica de las ideas y el desacuerdo grave.
Sin embargo, el conflicto constructivo es muchas veces
una condicin previa para adquirir y mantener un sentido
compartido de un mismo propsito, es decir, de solidaridad.
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Tel/Fax 2662213 www.sst-inet.net).
346 JUAN BRAVO C.
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Entrevistas realizadas por el autor en el 2006:

Sra. Mnica Villablanca de la Melena, Fiscal IST, 29 de mayo de 2006
Sr. Samuel Chvez Donoso, Gerente de Prevencin IST, 19 de junio de 2006
Sr. Patricio Vicencio, Gerente Comercial del IST, el 19 de junio de 2006
Sr. Hctor Valencia Bringas, Gerente General IST, 3 de julio de 2006
Sra. Luz Mara Lira, hija de don Ladislao Lira, el 19 de julio de 2006
Sr. Rodolfo Garca, presidente del directorio IST, el 24 de julio de 2006
Sr. Leandro Pons, uno de los fundadores IST, el 21 de julio de 2006
Sra. Mabel Daz, funcionaria del Hospital IST, el 28 de julio de 2006
Sr. Eugenio Heiremans, presidente ejecutivo ACHS, el 2 de agosto de 2006
Sr. Jos Molina, presidente del directorio de la Mutual de Seguridad, el 4 de
octubre de 2006
Algunos sitios consultados:

www.transparency.org/tilac
www.evolucion.cl artculos acerca de Responsabilidad Social del autor de este mdulo
www.accionrse.cl de Accin Empresarial RSE, tambin www.accionempresarial.cl
www.prohumana.cl de Fundacin Prohumana
www.foretica.es del foro Fortica (Espaa), norma SGE 21
www.centrarse.org de CentraRSE
www.globalreporting.org, del Global Reporting Initative, GRI
www.iso.org, de la International Organization for Standarization
www.ilo.org, de la OIT, Organizacin Internacional del trabajo
www.ethos.org.br, Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, junio 2003,
Sao Pablo.
integrarse.org.pa, IntegraRSE, Introduccin a la Responsabilidad Social, octubre de

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www.econolink.com.ar. El gerenciamiento de sistemas de calidad de vida laboral en
las empresas agrarias. Ing. Agr. Ana Cristina Amador.
www.ceril.cl. Estrs y Calidad de Vida Laboral. Sergio Canals Lambarri Mdico Cirujano
P.U.C./ Diciembre del 2000.
www.Catholic.net articulos:
Calidad de vida en la empresa, opcin o imperativo?, reproducido desde Education
Fund, Business for Social Responsability
Apuntes para una biotica aplicada a la salud laboral. Dr. Jos Mara Aguirre
Fernndez de Arroyabe.
Ferrari: primer lugar en humanismo. Marco Antonio Batta.
www.tobaccofreeair.org
Memorias y actas de directorio:

Instituto de Seguridad del Trabajo: actas de directorio desde el 31 de diciembre de
1957 a la fecha y memorias desde 1960 a la fecha.
Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS): memorias desde 1960 a la fecha.
348 JUAN BRAVO C.
LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIN
GESTIN AVANZADA DE PROCESOS

Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000
(2009, 190 Pgs., 21 x 14 cm.)
El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo y mejora

de procesos en la organizacin, como un medio para lograr la eficiencia y
agregar valor para el cliente en una relacin de confianza.
Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra
sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las
personas.
La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante en las
organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se
sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las mismas
organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de
costo y plazo, trmites que demoran ms de la cuenta, mala atencin de
clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones
mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto ms
En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo integral
para la gestin de procesos.
Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de los
conceptos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual es
prerrequisito para ste.
GESTIN DE PROCESOS
GESTIN DE PROCESOS
(2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.)
(1 edicin de 2005)
Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es

cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organizacin, o la forma
cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos.
La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que
hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?. Porque, si
profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar
mucho dinero, al mismo tiempo deberan inventar los nuevos empleos de las
personas que sern liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer,
porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de seres humanos.
La gestin de procesos es un medio para lograr grandes metas
organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad,
comunicacin y rentabilidad.
350 JUAN BRAVO C.
GESTIN DE PROYECTOS
Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006, 260
Pgs., 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la
gestacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena
ejecucin de los proyectos, principalmente de procesos y
tecnologa. Es importante hacer bien los proyectos, porque
a travs de ellos se materializa el cambio propuesto por la
estrategia de la organizacin o por las oportunidades que
el medio ofrece. El mtodo tiene como base un amplio
estudio de las mejores prcticas de la gestin de los
proyectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas
de Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a
fallas evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa ineficiencia
la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los
beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.
MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE

(2008, 392 Pgs., 24,5 x 17 cm.)
El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la

productividad del desarrollo y la calidad de la solucin
de software mediante la excelencia de su modelacin.
Comenzamos por asegurarnos que la serie de
modelos (correspondientes a las etapas de anlisis y
diseo) efectivamente dan solucin a una necesidad
bien comprendida y evaluada.
Modelar soluciones de software es una labor bella y
creativa que origina verdaderas obras de arte. Sin
perder la belleza y creatividad, ser posible
profesionalizar su elaboracin? S! Definitivamente el diseo de sistemas
puede ser arte y tecnologa a la vez.
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN
edicin 230 Pgs., 18,5 x 13 cm., 1 edicin de 1998).
Es un libro orientado a todas las personas que quieren
comunicarse mejor con quienes les rodean para
incrementar la calidad de su vida. El espritu de este libro
es que nos sirva de gua prctica en esta tarea de toda la
vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos.
Por qu? Porque la comunicacin es cambio que
podemos guiar hacia la superacin personal.
Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y

porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico que realmente
cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un
efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.
RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007,
380 Pgs., 24,5 x 17,3 cm.)
En los pases de Latinoamrica podemos ganar miles
de millones de dlares al ao con la RS. Surgen de
dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social
(accidentes, delincuencia, corrupcin, mala educacin,
etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social
(investigacin, innovacin, emprendimiento,
comunicacin, etc.). Por eso la RS es la nueva causa
de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr,
tenemos ejemplos de buenos diseos que han
disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el
caso, en Chile, de la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los
trabajadores desde el 35% de los aos 60 al actual 7%. Por supuesto, el
nfasis ha estado en la prevencin.
352 JUAN BRAVO C.
HISTORIA DEL IST, 50 AOS

Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000. (2007, 164 Pgs., 25 x 25 cm.)
Cumplir 50 aos es un gran logro para toda
organizacin y mucho ms para una que se
dedica a la seguridad social por el gran
impacto que tiene en la comunidad. La historia
del IST es a la vez parte de la historia de la
seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances
se pueden resumir en una sola palabra que
bien conocen en el Instituto: prevencin.
Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros
mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una historia puede
inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para
encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Tambin permite aprender,
porque de la lectura se podr extraer una buena manera de gestionar una
empresa, comenzando por una gran dosis de visin.
EMPRESAS DE XITO
150 Pgs., 21 x 14 cm.)
Este es un libro acerca de las empresas de xito, aquellas

con una gestin que las lleva a diferenciarse. En un con-
texto de buenas prcticas de gestin la tesis es que las
empresas exitosas se distinguen por algunas pocas
prcticas excepcionales.
As como existe la gestin por competencias dirigida a las
personas, tambin existe una gestin por competencias
corporativa.
Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por
un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado
sistema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ven-
tanas, Termosistema e Integramdica.
GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS

224 Pgs., 25,5 x 19,5 cm.)
Es importante destacar lo positivo de la gestin de las

empresas, as aprendemos de experiencias concretas.
La idea fue desafiante: compartir y aprender de la ges-
tin realizada en una unidad de negocios de una im-
portante organizacin. Se trata de la Fundicin y Refi-
nera Ventanas de la Empresa Nacional de Minera,
ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en
la ingeniera o innovacin permanente, en su contribu-
cin al bienestar del pas, en el sentido de honor, en la
pasin por aprender, entre otras.
Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, producti-
vidad, entorno y personas
TAYLOR REVISITADO
140 Pgs., 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la

excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre
sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W.
Taylor los pases ricos le deban su condicin de tales,
dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creacin
de riqueza a travs de la mayor productividad. Fue pre-
cursor del entrenamiento o capacitacin y de la gestin
por competencias. Busc evitar el derroche de materiales
y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma.
Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre
empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual su mensa-
je? Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de la pobre-
za y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran generar
grandes beneficios en la economa de Latinoamrica.
354 JUAN BRAVO C.
A LA SALIDA DEL TNEL

231 Pgs., 23 x 16 cm.)
Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los
participantes del programa de televisin del mismo
nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas,
propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV,
conducido por el dinmico y querido periodista Atilio
Macchiavello.
Este documento recrea la vida de muchos visionarios y
podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto
obligado para profesores, estudiantes, profesionales y pblico en general.
Una inspiracin para pequeos y grandes empresarios y orientacin
vivencial para nuestras autoridades.
AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES

133 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Este libro es un reconocimiento a la labor de don
Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que
ayudan a crear un mundo ms humano. Es un ejemplo
inspirador que queremos compartir, porque excedi en
mucho nuestras expectativas.
Para qu sirve una historia? Para conocer, entender y
difundir la cultura de una organizacin, establecer un
vnculo entre sus integrantes, comunicar una causa
comn, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran
desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, as
que para entender la evolucin de este negocio, necesitamos conocer la rica
tradicin acumulada en esta familia.
ANLISIS DE SISTEMAS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998,
415 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.).
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos pa-

ra ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja
cosmovisin mecanicista, que considera el mundo esta-
ble y predecible, abre paso a los sistemas: donde preva-
lecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la compleji-
dad y sus compensadores, la humanidad, educacin,
comunicacin, libertad, creatividad y otras respuestas. Si
pretendemos ignorarla, dar rdenes o slo poner reglas,
la complejidad se abrir paso igual, como las aguas de un ro que se pre-
tenden frenar con un prohibido el paso.
Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solucin
que pasa por comprender la confusin.
Algunas herramientas sistmicas son: la teora del caos, la teora de la
catstrofe, los crculos virtuosos, la orientacin al cliente, etc.
PLANIFICACIN SISTMICA
Pgs., 26,5 x 18,5 cm.).
Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponiendo
que las condiciones ambientales se mantendran ms o
menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el entorno
vara con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio
sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta
realidad, la planificacin sistmica recurre a herramientas
tales como: participacin, creatividad y manejo de la
incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos
ayuda a cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por
determinar qu es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra
vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciacin y un plan.
356 JUAN BRAVO C.
LA NUEVA VISIN, DISEO Y CONSTRUCCIN DE SISTEMAS COMPUTACIONALES

Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido
actualizado en libro Modelando una solucin de software)
(2 edicin 2007, 272 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de
1996) Slo coleccin.
Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacio-
nales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones
o facturacin.
Se busca aumentar la productividad en ese mbito. En es-
pecial se estudia el diseo de sistemas computacionales,
una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas obras de
arte, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, Ser posi-
ble que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de uso general?
S! Definitivamente el diseo de sistemas dej de ser arte para transformar-
se en tecnologa.
Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres slidos
pilares: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al
objeto y las herramientas de productividad.
REINGENIERA DE NEGOCIOS
Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos,
por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las
ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y ms.
Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios en
los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir
una estructura organizacional flexible e incorporar tecnolog-
a. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la organi-
zacin.
Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organiza-
cin, tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah
laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores de
la empresa y de la comunidad.
MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido
actualizado en libro Modelando una solucin de software)
(1994, 250 Pgs., 24,4 x 18,2 cm.). Slo coleccin.
Da una visin de conjunto sobre el desarrollo de sistemas

de informacin, comenzando por la planificacin estratgica
del negocio.
En el texto se incorporan los conceptos de evaluacin de
proyectos informticos, los lenguajes de cuarta generacin
y la orientacin a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniera de Softwa-
re y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de
informacin.
En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de cambio al
interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o de sistemas tam-
bin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad,
econmico y en plazos convenidos.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

edicin, 204 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1987)
El objetivo de este libro es servir de gua prctica en el
desarrollo y en la mantencin de sistemas de informacin
orientados a empresas. Est especialmente dirigido a
todos quienes laboran en el rea de informtica, y que
podran hacer uso de las materias prcticas, que buscan
mejorar el rendimiento, mediante la aplicacin de pautas
simples y lgicas, donde el criterio predomina sobre la
reglamentacin.
Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin e in-
formtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con
metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de una visin de conjunto
del desarrollo de sistemas de informacin.
El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.
358 JUAN BRAVO C.
ACERCA DEL AUTOR:
Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Master en Direccin de
Informtica (Ide Cesem, Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de
Informacin (USM, Chile).
Es Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y editor de la
Revista Responsabilidad Social.
Con ms de 30 aos de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de
seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de
Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena,
Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa Portuaria de Valparaso,
Constructora TECSA y Termosistema.
El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia
Universidad Catlica, Universidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y
Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.
Public los 18 libros indicados.
LA SERIE DE LIBROS
A mayo de 2009 todos los libros estn disponibles en papel.
Su disponibilidad en digital y actualizacin se explica a continuacin.
Libros en digital y actualizados

Estos seis textos estn disponibles y actualizados en digital. Son los libros
ms relacionados con el hacer actual de consultora:
1. Gestin Avanzada de Procesos
2. Gestin de Procesos
3. Gestin de Proyectos
4. Modelando una Solucin de Software
5. El Encanto de la Comunicacin
6. Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualizacin:

Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y
Empresas de xito).
Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera, Diseo, Planificacin y
Anlisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualizacin para su
permanencia. En este caso aplica el rediseo, en la forma de nuevos textos
que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por
ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Software hered algunos
contenidos de los textos Modelamiento y Diseo.
Libros en digital sin actualizacin

Estos siete libros estn disponibles en digital en su versin original del ao
que se indica:
1. Reingeniera de Negocios(1995)
2. Diseo de sistemas computacionales (1996)
3. Planificacin Sistmica (1997)
4. Anlisis de Sistemas (1998)
5. A la Salida del Tnel (2000)
6. Taylor Revisitado (2005)
7. Empresas de xito (2005)
Libros slo en papel sin actualizacin

Estos cinco libros estn disponibles slo en papel desde las fechas que se
indican:
1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996, tercera edicin, primera
versin de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)
4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005)
5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)
INFORMACIN GENERAL
Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versin corporativa en
papel o digital.
Editorial Evolucin S.A.: Av. Libertador Bernardo OHiggins N171, of 307,
Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.

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2 JUAN BRAVO C.

Juan Bravo Carrasco

JUAN BRAVO CARRASCO, 2007

Valor versin digital: $ 5.000 (Chile) US$ 7 (sin costo en 2009)

EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

A la memoria de don Ladislao Lira Larran, quien se esforz da a da,

Qu oportunidad nos brinda Juan con este libro que ha concluido de

Cuando escribo esto se acerca la Navidad y comienza a moverse el llamado

En su obra Responsabilidad Social, la nueva riqueza de las Naciones, Juan

PARTE II. SOLUCIONAR LA IRS .............................................................. 67

Parte II. La Solucin ........................................................................... 68

PARTE III. AVANZAR HACIA LA RS ........................................................137

Modelo para fomentar la RS ..............................................................139

PARTE IV. RSE .........................................................................................188

11.1. Definiciones de RSE.................................................................190

15.12. Fundacin Minera Escondida .................................................259

ANEXO 9. GESTIN DE PROYECTOS .........................................................317

Justo es reconocer a amigos con quienes hemos compartido estos temas:

De todos he aprendido mucho, expreso mi reconocimiento y les libero de

La Responsabilidad Social no puede esperar ms.

equivale a los excedentes de 20 Codelcos4 con China elevando los precios

los dems, no es nuevo, es hacer a otros lo que quisiramos que nos

Figura 1. Modelo de RS e IRS

Llama la atencin en la zona de IRS que mientras ms bajo es el nivel, el

En la zona de RS es difcil romper la inercia y echar a andar la rueda de la

Relacionamiento con los dems

Esto es algo que est inscrito en la esencia de las principales religiones y

adecuadas es incluso ms fascinante de lo que pensamos. Lo nico que

Estilo colaborativo de interaccin

ambiente creativo, acoger y dejar que las personas asuman sus

a tu lado, no me quieres), concluye que estamos hechos para la

intuamos, la inteligencia emocional que se refiere a comunicacin,

nos produce una sobrecarga de los sistemas squicos y fsicos de

Evitar la trampa de la homeostasis

En otras palabras, si se repara una carretera, algunas personas mantienen

Creencias que limitan el juicio

Durante el siglo XIII y despus de la cuarta cruzada (que no lleg a

Creencias limitantes en nuestra vida

Es que ca en el amor, me enamor.

No pude cumplir porque

Cmo salir de las creencias limitantes?

Mucho pueden ayudar las mximas creativas y el nuevo enfoque desde el

El poder del pensamiento

alcohol o el tabaco. Somos adictos a muchas otras cosas: el sexo, los

Parte I. El problema de fondo

Hoy estamos de lleno en la Irresponsabilidad Social, la cual podemos ver

En Chile, y Latinoamrica en general, nunca ms el inmovilismo estatal, las

CAPTULO 1. ESTAMOS DE LLENO EN LA

Se trata de evitar la IRS (Irresponsabilidad Social), la gran enfermedad de

1.1. Hoyos en la calle

Efecto hoyo en la calle

Es el efecto hoyo en la calle

1.2. Tiempos de espera de clientes

Un ejemplo: la renovacin de licencias de conducir en una municipalidad

1.3. Accidentes del trnsito

US $ 19.200 valor anual x 30 aos28 son US $ 576.000 (valor promedio

1.4. Ineficiencias en la enfermedad

5.000 personas (estimacin muy gruesa y conservadora lograda en mltiples

Las 10 Enfermedades que provocan ms muertes a los chilenos

Tasa en porcentaje (Por cada 100.000 habitantes):

coordinado, donde haya responsabilidades, objetivos, e informes de gestin

1.6. Ineficiencias en las empresas

Ineficiencia en las reuniones

Para seguir con el camino conservador, suponemos una renta promedio de