Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Imprimible M2 PDF
Imprimible M2 PDF
Planeacin y
Presupuesto
orientado a
Resultados
MDULO
NDICE
003 | Objetivo
003 | Introduccin
OBJETIVO
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN | 3
PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS MDULO 2
Al respecto, cabe destacar que la creacin de valor pblico en el mbito del gobierno
y sus instituciones, constituye el punto de interseccin a travs del cual se unen,
por un lado, las directrices que establece el Plan Nacional de Desarrollo (objetivos,
metas, estrategias, actividades, programas y polticas pblicas), y por el otro, el
diseo del Presupuesto de Egresos de la Federacin, a travs del cual se definen los
recursos con los cuales cuentan las instituciones pblicas para la produccin de
bienes y servicios mediante sus programas.
4 | INTRODUCCIN
UNIDAD 1
Concepto y
proceso de
planeacin
institucional
PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS MDULO 2
OBJETIVO.
INTRODUCCIN.
Importancia de la planeacin.
En el caso que aqu nos ocupa -la planeacin de las acciones de gobierno- se
requiere hacer referencia a los objetivos y metas centrales consignadas en el Plan
Nacional de Desarrollo (PND) 2013-2018; ya que, bajo ese marco deben estar
estructuradas las tareas especficas de las diversas dependencias y entidades que
conforman la Administracin Pblica Federal (APF).
Antecedentes.
Son diversos los mbitos del quehacer humano en los que se ha utilizado la
planeacin: el militar, el geopoltico (relaciones entre los estados a consecuencia
de factores geogrficos: clima, topografa, recursos naturales, fertilidad de la
tierra, entre otros), el de las relaciones internacionales, as como el que atae a
las decisiones organizacionales que afectan a un conjunto de personas o grupos
humanos. Estas decisiones estn relacionadas con la produccin de bienes y
prestacin servicios, la eleccin de alternativas y la conduccin de organizaciones.
Niveles de planeacin.
Ruiz (2002) considera varias definiciones de polticas pblicas desde las ms simples
como la de Dye que las explica como aquello que el gobierno escoge hacer o no
hacer, o algo ms complejas como la Mac Rae y Wilde descritas como un curso de
accin seleccionado que afecta significativamente a un gran nmero de personas
(Ruiz, C. 2002). En trminos esquemticos, las polticas pblicas constituyen
un conjunto de actividades que las instituciones de gobierno despliegan,
directamente o mediante agentes, dirigidas a tener una influencia en la vida
de los ciudadanos, particularmente en aquellas reas que dan respuesta a las
diversas demandas de la sociedad; es decir, en aquellos asuntos de inters pblico
como la salud, la educacin, la equidad, la procuracin de justicia, entre otros.
Prevalecen diversos puntos de vista con respecto al nmero de elementos que deben
incluirse en la redaccin de la misin; sin embargo, existe un acuerdo en los aspectos
que necesariamente debe contener los cuales se presentan en la siguiente figura:
Relevancia de la misin.
Su importancia radica en servir como gua interna para los encargados de tomar
decisiones en la institucin; es decir, que los programas, proyectos y actividades
desarrolladas converjan en los hechos con el pronunciamiento de la misin. La
formulacin y difusin de la misin a nivel interno, permite la unidad de pensamiento
y acciones consecuentes con el propsito final de la entidad. En el contexto externo,
la misin es una plataforma de comunicacin hacia la comunidad en general y hacia
los grupos o sectores que atiende en lo particular, promoviendo as relaciones de
cooperacin con las diversas audiencias y grupos de inters relacionados.
Configuracin de la visin.
De este modo la visin o imagen-objetivo dar cuenta del cmo quiere ser vista
o percibida la entidad organizativa en el futuro, y particularmente de los cambios
que pretende lograr en la poblacin objetivo con sus acciones o el tipo de bienes
y servicios que generar. Existe consenso en la literatura especializada sobre las
preguntas que deben atenderse para configurar la visin:
La elaboracin del diagnstico implica dos acciones; por un lado, nos permite
verificar si el propsito institucional (misin), y la imagen objetivo trazada
(visin), atienden y satisfacen adecuadamente las necesidades e intereses de
los usuarios o beneficiarios de los bienes y servicios que genera la entidad; y por
el otro, contribuye a clarificar la situacin problemtica del sector o rea que se
aborda, as como ubicar los actores que en ella participan.
Diagnstico FODA.
Uno de los aportes desarrollado por Kenneth Andrews en la dcada de los aos
60 del siglo pasado ms significativos al proceso de planeacin, lo constituye el
anlisis FODA.
En ese sentido, el diagnstico plantea una situacin particular que constituye los
desafos o retos que debern afrontarse mediante la formulacin de los objetivos
estratgicos, y especficamente con las estrategias y lneas de accin que se traducirn
operativamente en los diversos programas sectoriales y especiales de la APF.
llMejorar las capacidades tcnicas de los docentes del sistema educativo nacional.
llIncrementar la productividad del sector agrcola a nivel nacional.
llFortalecer la competitividad nacional.
Estrategia
Se coment en temas precedentes que las estrategias son las acciones globales,
de carcter tanto temporal como permanente, que se desarrollan para alcanzar
los objetivos de mediano y largo plazo; es decir, son los caminos, vas o enfoques
posibles para el logro de los objetivos. En ese sentido, la estrategia comprende
el conjunto integrado de decisiones sobre acciones a emprender y recursos a
movilizar que se realizan en respuesta a una problemtica planteada; asimismo,
las estrategias buscan producir cambios deliberados en la realidad para alcanzar
los objetivos de la entidad organizativa.
Lneas de accin.
Las estrategias como directrices para la accin ayudan a elegir las actividades concretas
que propone la entidad organizativa para atender y satisfacer la demanda planteada en
los objetivos estratgicos. Al conjunto de las acciones que se contempla realizar, los
recursos susceptibles de movilizar (capacidad operativa de la entidad), las metas que
se proponen obtener, los indicadores que cuantificarn el desempeo y determinarn
el grado de avance y cumplimiento de las tareas, as como la definicin de los
responsables de su puesta en marcha se le conoce como lneas o planes de accin.
Las lneas o planes de accin permiten cerrar la brecha entre lo que se propone
alcanzar y la situacin actual. Las lneas de accin son de carcter operativo y
se desarrollan a nivel de las unidades, reas o departamentos que tienen a su
cargo la generacin de servicios y productos finales orientados a suplir, atender
y/o satisfacer las demandas planteadas contribuyendo a cumplir as su propsito
u objetivo institucional.
En cuanto a los indicadores, conviene recordar que los objetivos son formulaciones
cualitativas de lo que se quiere lograr en un determinado mbito, por ejemplo:
eliminar la pobreza extrema. En ese contexto, los indicadores son las variables
que se utilizan para medir el logro hacia esos objetivos y van a traducir los
objetivos y resultados del plan a trminos medibles; expresando el nivel de logro
en su consecucin e intentando responder a la pregunta de si se est produciendo
un avance y en qu medida, comparando los resultados reales con los previstos y
proporcionando as una base para la toma de decisiones. Considerando el ejemplo
de atencin a la pobreza extrema, el avance en su erradicacin podra medirse a
travs del indicador nmero de personas con necesidades bsicas insatisfechas;
su disminucin como producto de la intervencin realizada indicara precisamente
la consecucin del objetivo.
En ese orden de ideas, los indicadores son unidades de medida que permiten
el seguimiento y la evaluacin peridica de las variables clave de un proceso,
son medidas que describen cun bien se estn desarrollando los objetivos de un
programa, un proyecto y/o la gestin de una institucin.
Tabla 1.1.
El seguimiento y la evaluacin como elementos de control
Seguimiento y evaluacin
(funcin de control)
Seguimiento Evaluacin
FUENTES DE CONSULTA.
Impresas.
Digitales.
PND 2013-2018
y sus programas
derivados
PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS MDULO 2
OBJETIVO.
INTRODUCCIN.
En la segunda unidad de este mdulo se revisa la estructura del PND 2013 2018:
su objetivo general, el diagnstico realizado, las metas nacionales y estrategias
transversales que lo conforman; los objetivos de cada meta, as como las
estrategias y lneas de accin trazadas para implementarlo. El punto de partida para
su estructuracin es un conjunto de temas que abordan la realidad del pas y que
constituyen desafos institucionales, sociales, educativos, econmicos y polticos
que requieren atenderse: fortaleza institucional, desarrollo social, capital humano,
igualdad de oportunidades y proyeccin internacional.
1 De acuerdo al artculo 26, inciso A de la CPEUM, el Ejecutivo estar facultado por la ley para que establezca
los procedimientos de participacin y consulta popular en el Sistema Nacional de Planeacin Democrtica, y
los criterios para la formulacin, instrumentacin, control y evaluacin del plan y los programas de desarrollo.
Asimismo, determinar los rganos responsables del proceso de planeacin y las bases para que el Ejecutivo
Federal coordine mediante convenios con los gobiernos de las entidades federativas e induzca y concierte con los
particulares las acciones a realizar para su elaboracin y ejecucin
De la cita anterior se establece que, el estado contar con un PND que sienta las
bases para la elaboracin de los planes y programas de los todos los rdenes de
gobierno y al que se sujetarn obligatoriamente los programas de la APF.
De igual modo la Ley de Planeacin seala la tarea concreta que, en el marco del
2 De acuerdo a la ley orgnica en su artculo 3 establece que la administracin pblica paraestatal comprende los
organismos descentralizados, las empresas de participacin paraestatal mayoritaria, incluyendo a las sociedades
nacionales de crdito, instituciones nacionales de seguros, instituciones nacionales de fianzas y las organizaciones
auxiliares nacionales de crdito, as como a los fideicomisos pblicos con estructura orgnica.
De manera genrica, para cada uno de los temas centrales del PND 2013-2018, se
mencionan algunas consideraciones planteadas en dicho Plan.
Para lograr su objetivo general, como se muestra en el siguiente cuadro, el PND 2013-
2018 se compone por cinco Metas Nacionales y tres Estrategias Transversales.
Metas Nacionales.
Para hacer realidad el desarrollo del pas y atender las prioridades nacionales, el
Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, propone cumplir cinco metas nacionales:
Estrategias Transversales.
Con el propsito de alcanzar el objetivo general del PND, adems de las cinco Metas
Nacionales la presente Administracin pondr especial nfasis en tres Estrategias
Transversales: Democratizar la Productividad; un Gobierno Cercano y Moderno; y
perspectiva de Gnero en todas las acciones de la presente Administracin.
Tabla 2.2.
Metas Nacionales, Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018
Tabla 2.3.
Estrategias Transversales, Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.
Para cada una de las cinco metas nacionales del PND 2013 2018, se plantean
objetivos, estrategias y lneas de accin.
Fuente: SHCP. Gua tcnica para la elaboracin de programas derivados del PND 2013 2018.
Los objetivos propuestos para cada una de las metas nacionales describen
los motivos fundamentales de la accin de gobierno, an sin especificar los
mecanismos particulares para alcanzarlos. Por su parte las estrategias se refieren
a un conjunto de acciones para lograr un determinado objetivo; y, finalmente,
para dar realidad operativa a las estrategias se puntualizan un conjunto de
lneas de accin. stas, son la expresin ms concreta de cmo el Gobierno de la
Repblica se plantea alcanzar las metas propuestas.
Tabla 2.4.
Metas Nacionales. Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.
CINCO METAS
OBJETIVOS
NACIONALES
CINCO METAS
OBJETIVOS
NACIONALES
Figura 2.5. Objetivos de las estrategias y lneas de accin transversales. PND 2013 - 2018.
Los indicadores seleccionados en el PND, para cada una de las Metas Nacionales,
se enlistan a continuacin:
Tabla 2.5.
Indicadores de las Metas Nacionales
MXICO
INDICADOR DESCRIPCIN GENERAL
INCLUYENTE
MXICO
INCLUYENTE INDICADOR DESCRIPCIN GENERAL
(contina)
MXICO CON
EDUCACIN DE INDICADOR DESCRIPCIN GENERAL
CALIDAD
ndice de
Competitividad El indicador hace una valoracin de 1 a 7, siendo 7 la valoracin
Competitividad
Global. que indica mayores niveles de competitividad.
Global.
MXICO CON
RESPONSABILIDAD INDICADOR DESCRIPCIN GENERAL
GLOBAL
Tabla 2.6.
Indicadores de las Estrategias Transversales
INDICADORES DE
LAS ESTRATEGIAS INDICADOR DESCRIPCIN GENERAL
TRANSVERSALES
Programas sectoriales.
Programas institucionales.
3 Se sugiere al lector consultar los lineamientos contenidos en el Acuerdo 01/2013, as como la Gua tcnica para la
elaboracin de los programas derivados del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. Lineamientos para dictaminar
y dar seguimiento a los programas derivados del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 (2013) contenidos en
el Acuerdo 01/2013 publicado en el Diario Oficial de la Federacin (DOF) el 10 de junio de 2013. Recuperado de
http://normatecainterna.sep.gob.mx/work/models/normateca/Resource/253/1/images/acuerdo_lineamientos_
seguimiento_pnd_2013_18.pdf. Gua tcnica para la elaboracin de los programas derivados del Plan Nacional de
Desarrollo 2013-2018.(2013) Recuperado de http://www.bancomext.com/wp-content/uploads/2014/07/guia_
tecnica_pnd_2013-2018.pdf.
Cabe aclarar, que el artculo 17, fraccin II de la Ley de Planeacin, refiere que
las entidades paraestatales debern: Cuando expresamente lo determine el
Ejecutivo Federal, elaborar su respectivo programa institucional, atendiendo a
las previsiones contenidas en el programa sectorial correspondiente observando
siempre las variables ambientales, econmicas, sociales y culturales respectivas.
(Ley de Planeacin. (2015). Recuperado de http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/
lplan.htm. Si la entidad no estuviese adscrita a ningn sector especfico, corresponde
a la SHCP su aprobacin.
Programas regionales.
Programas especiales
En el caso del PND 2013-2018 se elabor un Programa Especial para cada una
de las estrategias transversales:
Programas anuales.
Cabe sealar que los programas anuales son el instrumento que traduce los
lineamientos generales de la planeacin nacional del desarrollo econmico y
social del pas, en objetivos y metas concretas a desarrollar en el corto plazo,
definiendo responsables, temporalidad y espacialidad de acciones, para lo cual se
asignan recursos en funcin de las disponibilidades y necesidades contenidas en
los balances de recursos humanos, materiales y financieros4.
4 Fuente: Centro de Estudios de Finanzas Pblicas (2006). Glosario de trminos ms usuales de finanzas pblicas. Serie
de Cuadernos de Finanzas Pblicas. Cmara de Diputados H. Congreso de la Unin. LX Legislatura, CEFP/028/2006.
Recuperado el 6 de mayo 2014 de http://www.cefp.gob.mx/intr/edocumentos/pdf/cefp/cefp0282006.pdf
5 Terreno que corresponde a un tercer nivel de planeacin el cual ser materia de estudio en el mdulo 3 Metodologa
de Marco Lgico y Matriz de Indicadores para Resultados.
FUENTES DE CONSULTA.
Impresas.
Digitales.
Pgina en blanco.
Conceptos de
PbR y de la GpR
PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS MDULO 2
OBJETIVO.
INTRODUCCIN.
En esta unidad se entender el concepto de Gestin para Resultados (GpR) como una
disciplina gerencial aplicada a la administracin pblica, para responder a la realidad
econmica, poltica y social del entorno que prevalezca, y que facilita a los organismos
pblicos la toma de decisiones para un manejo del gasto eficaz y eficiente.
Reinventar implica que las organizaciones pblicas tendrn que operar con
una orientacin de planificacin estratgica de largo plazo; centrndose en
los resultados, remitindose a los incentivos del mercado y tomando en cuenta
las actitudes y los comportamientos del cliente-ciudadano, para satisfacer
plenamente sus demandas y expectativas.
Fuente: elaboracin propia, con base en Lawrence R. y Thompson. (1999). Un Modelo para la Nueva
Gerencia Pblica: Lecciones de la Reforma de los Sectores Pblicos y Privados. En Revista del CLAD
Reforma y Democracia N 15, octubre, Caracas.
Fuente: Elaboracin propia con base en Franciskovic, Jubitza. (2013). Retos de la Gestin
Pblica: Presupuesto por resultados y rendicin de cuentas. Recuperado de: http://www.redalyc.org/
pdf/3607/360733616006.pdf
La mayor parte de los textos que hacen referencia a la GpR utilizan el trmino de
manera indistinta, asocindolo a los conceptos de control de gestin, gestin del
desempeo, gestin por resultados, gestin para resultados, gestin por objetivos,
evaluacin del desempeo, evaluacin de resultados (Sann, 1999), as como por su
aplicacin operativa, la cual depende de la perspectiva de cada pas que la implementa.
Dimensiones de la GpR.
Todas estas dimensiones sitan a la GpR como una herramienta cultural, conceptual
y operativa, que se orienta a priorizar el resultado en todas las acciones, y capacita
para conseguir la optimizacin del desempeo gubernamental.
llGenerar capacidad en las organizaciones pblicas para que logren, mediante la gestin
del proceso de creacin de valor pblico, los resultados consignados en los objetivos
de los Planes Nacionales de Desarrollo y los programas derivados del mismo.
llOfrecer a los responsables de la administracin pblica los elementos de
informacin, conocimiento e intervencin que les permita controlar y optimizar
el proceso de creacin de valor pblico a fin de alcanzar el mejor resultado
posible respecto a lo que se espera de la accin del gobierno.
1 Cabe hacer el sealamiento de que en el marco del Programa de Implementacin del Pilar Externo del Plan de Accin
a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo (PRODEV), puesto en marcha por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) para brindar a los pases de la regin de Amrica Latina y el Caribe recursos financieros, instrumentos
tcnicos y conocimiento para implementar iniciativas tendentes a ubicar en el centro de la gestin pblica los resultados
que los gobierno se comprometen a alcanzar, se apoy la implementacin de un Sistema de Evaluacin (SEP-PRODEV)
para medir la capacidad institucional de los pases para implementar una gestin basada en resultados.
Este proceso se concibe como un paso importante para determinar las fortalezas y debilidades de los pases
y con base en ello implementar un plan de accin para avanzar en la implementacin de la GpR. Para ello, el
SEP PRODEV divide el ciclo de gestin en cinco pilares: i) planificacin para resultados, ii) presupuesto por
resultados (PpR), iii) gestin financiera, auditora y adquisiciones, iv) gestin de programas y proyectos y v)
monitoreo y evaluacin. (Garca Lpez, R y Garca Moreno M. La Gestin para Resultados en el Desarrollo. BID,
2010. Disponible en: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=37544979).
La GpR tiene las caractersticas tpicas de todo proceso de creacin de valor que
se articule a travs de una dinmica cclica y circular. El modelo Planear Hacer -
Verificar - Actuar (PDCA, por sus siglas en ingls), es el que mejor se adeca a este
enfoque, al identificar los componentes del ciclo de gestin (ver figura 3.6).
A partir de ste modelo, el BID-CLAD (2007) propone una versin que se ajusta
a las caractersticas del sector pblico y se orienta a suministrar un punto de
referencia y un eje articulador de los distintos elementos de GpR para el sector
pblico (ver figura 3.7).
Fuente: BID-CLAD, Modelo Abierto de Gestin para Resultados en el Sector Pblico. (2007), p. 21.
llHerramientas.
llActores involucrados.
Fuente: BID-CLAD, Modelo Abierto de Gestin para Resultados en el Sector Pblico. (2007), p. 28.
llLos ciudadanos: Son los destinatarios del valor creado por el sector pblico,
sea como individuos o como parte de una colectividad.
llEl Poder Legislativo: Una parte sustancial del proceso de creacin de valor ocurre
en el seno de este poder de la unin, donde se valida la voluntad ciudadana.
llLas autoridades del Poder Ejecutivo: Son los responsables de la GpR. Su
funcin se centra ms en validar con la ciudadana la propuesta gubernamental
de accin y, por tanto, de creacin de valor, antes que en su ejecucin.
llLos directores: Los gerentes de todos los niveles de gobierno son quienes
conducen y manejan ntegramente el proceso de creacin de valor,
llLos tcnicos: Los servidores pblicos del nivel tcnico son quienes se encargan
de generar el producto, as como de asegurar su diseo, distribucin y entrega.
llLa empresa privada: La creciente cooperacin y, a veces, la competencia
productiva entre los sectores pblico y privado, vigorizan los vnculos que los
unen mediante las funciones fiscal, reguladora y de fomento.
llLos evaluadores: El ejercicio de la administracin pblica requiere de
la realizacin de actividades especficas de evaluacin (por ejemplo, de
impacto y anlisis de polticas). La evaluacin contempla la supervisin va los
Tabla 3.2.
Requerimientos para la implementacin de la Gestin para Resultados.
Entorno
Se requiere un marco institucional slido para que haya continuidad
2 institucional
en la gestin pblica y, por tanto, en la implementacin de la GpR.
estable
Reconocimiento
8 y aceptacin del Promover la adopcin de un enfoque centrado en los resultados.
modelo.
Valores
La funcin directiva debe regirse por un sistema de valores y de
9 institucionales y
comportamientos institucionales, personales y profesionales.
profesionales.
Sistema de
Una de las tendencias de la GpR, es la de desarrollar mecanismos
10 sanciones e
para evaluar y estimular el desempeo directivo.
incentivos.
Disponibilidad
Para que sea til, la informacin debe ser analizada, interpretada
11 y uso de la
y asimilada.
informacin.
En el PEF se definen los recursos con que las instituciones pblicas contarn para
la produccin de bienes y servicios, por tanto, representa la concrecin del PND y
sus programas.
El modelo de presupuesto inercial consista en que los ejecutores del gasto cada ao
tenan la expectativa de recibir ms recursos econmicos para poder comprar los
insumos o realizar las actividades incluidas en los antiguos Programas Operativos
Anuales, sin cuestionarse la pertinencia del programa ni su contribucin a los
objetivos estratgicos nacionales.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente: ser entendibles, seguir la forma de organizacin, ser
rpidos, flexibles y econmicos.
Fuente: Amendola, J.L. Sistemas balanceados de indicadores en la gestin de activos. Disponible en:
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/SBI.pdf
Por todo lo anterior, los Sistemas de Control de Gestin que se diseen, deben
estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de
su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos
de direccin.
FUENTES DE CONSULTA
Impresas
Digitales
FullText/000000/MAKON,%20Marcos%20-%20El%20modelo%20de%20gestin%20por%20resultados.pdf
OCDE-Banco Mundial. (s.f.). Buenas prcticas recientemente identificadas de
gestin para resultados de desarrollo. Disponible en: https://www.oecd.org/dac/
effectiveness/36853632.pdf
OCDE (2002). Glosario de los principales trminos sobre evaluacin y gestin basada
en resultados. Disponible en http://www.oecd.org/development/peer-reviews/2754804.pdf
Ospina, S. (2000). Evaluacin de la gestin pblica: conceptos y aplicaciones en el
caso latinoamericano. Disponible en http://www.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/
revista-clad-reforma-democracia/articulos/019-febrero-2001-1/evaluacion-de-la-gestion-publica-
conceptos-y-aplicaciones-en-el-caso-latinoamericano
Ossorio, A. (2006). Sistema de gestin por resultados y planificacin estratgica
en el sector pblico. Disponible en http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_
estrategico/docs/biblioteca_y_enlaces/GxRultimavers.pdf
Prez-Jcome, D. (2012). Presupuesto basado en resultados: Origen y aplicacin
en Mxico. Disponible en http://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/sitio_pbr/Documents/Pbr_
Mex_02072012.pdf
Sann, H. (1999). Control de gestin y evaluacin de resultados en la gerencia pblica
(metaevaluacin-mesoevaluacin). Disponible en http://unpan1.un.org/intradoc/
groups/public/documents/uneclac/unpan014539.pdf
SHCP. (2009). Sistema de Evaluacin de Desempeo. Disponible en http://www.
normateca.gob.mx/Archivos/51_D_1996_.pdf
Zaltsman, A. (2003). La evaluacin de resultados en el sector pblico argentino: un
anlisis a la luz del debate sobre la nueva gestin pblica y de otras experiencias
de evaluacin en Amrica Latina. Disponible en http://siare.clad.org/fulltext/0047612.pdf
Pgina en blanco.
Tcnicas para la
elaboracin del
presupuesto
PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS MDULO 2
OBJETIVO.
INTRODUCCIN.
Fue durante la dcada de los 2000 cuando cobr fuerza la introduccin del PbR
con la instrumentacin de un conjunto de reformas legales y ordenamientos
administrativos secundarios que alcanzaron su punto culminante con la reforma
hacendaria impulsada por el Ejecutivo Federal a finales de 2007. En ese ao, la
SHCP comenz a impulsar un cambio integral en la Administracin Pblica
Federal, a fin de orientar a resultados el ejercicio de los recursos pblicos con la
implementacin del Sistema de Evaluacin de Desempeo (SED). La puesta en
prctica, incluy como pilares fundamentales el seguimiento a indicadores y sus
evaluaciones, elementos que en su momento permitieron contar con informacin
sistemtica para analizar y evaluar objetivamente el ejercicio de los recursos en la
consecucin de los objetivos planteados, as como fortalecer la disponibilidad de la
informacin en las distintas etapas del ciclo presupuestario.
Las metas de los programas aprobados son analizadas y evaluadas por las
Comisiones ordinarias de la Cmara de Diputados. Por su parte, la SHCP y el
CONEVAL coordinan las evaluaciones del desempeo de los programas y polticas
pblicas, sta ltima en materia de desarrollo social.
Dentro de la Meta Nacional Mxico Prspero del PND 2013 2018, en su estrategia
4.1.3, se establece la necesidad de promover un ejercicio eficiente de los recursos
presupuestarios disponibles, que permita generar ahorros para fortalecer los programas
prioritarios de las dependencias y entidades, sus lneas de accin puntualizan:
El PGCM tiene cinco objetivos en los cuales concentra sus estrategias y acciones:
Figura 4.4. Objetivos del Programa para un Gobierno Cercano y Moderno (PGCM).
los siguientes tipos de presupuestacin se puede aplicar PbR; lo que significa, que
el PbR no es una clasificacin adicional. De acuerdo con Pyhrr (1977) y Del Ro
(2000), estos cuatros tipos de presupuesto son (ver tabla 4.1):
Tabla 4.1.
Tipos de presupuesto
Fuente: elaboracin propia, con base en Del Ro, C. (2000). El presupuesto: generalidades, tradicional,
reas y niveles de responsabilidad, programas y actividades, base cero, as como teora y prctica.
(9 ed.). Mxico: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pyhrr, P. (1977). Presupuesto Base
Cero. Mxico: Limusa.
Los objetivos que se pretenden alcanzar con este tipo de presupuesto son:
A decir de Walter (1976), hay cinco elementos que componen el presupuesto por
programas (ver figura 4.5):
En 2015 se realiz una Reingeniera del Gasto Pblico bajo una perspectiva
de Presupuesto base Cero, debido a que en el primer semestre de dicho ao se
observ un mayor dinamismo del consumo, un comportamiento favorable de los
servicios y un crecimiento econmico positivo; sin embargo, hubo tambin un
entorno macroeconmico internacional complejo, derivado de factores externos
que afectaron las finanzas pblicas, lo cual se vio reflejado en el Proyecto de
Presupuesto de Egresos de la Federacin 2016.
Esta reingeniera, cuyo principal objeto fue romper con inercias de gasto
generadas en un contexto de altos ingresos petroleros, se construy con base
en cuatro ejes con alcances especficos y un eje de alcance transversal:
Una vez que se han revisado las tcnicas para realizar el presupuesto, y al ser la
base sobre la cual se implementa el PbR; corresponde en este apartado examinar
las diferentes disposiciones normativas en Mxico en torno a la implementacin
del PbR en la administracin pblica, para posteriormente revisar cmo es el
Proceso Presupuestario.
Los recursos pblicos ejercidos por los tres rdenes de gobierno debern ser
administrados bajo los principios de eficiencia, eficacia, economa, transparencia y
honradez, y, sobre todo, con un enfoque orientado a los resultados. Asimismo, se
deben evaluar los resultados del ejercicio de dichos recursos, propiciando que stos
se asignen tomando en cuenta los resultados alcanzados. (Constitucin Poltica
de los Estados Unidos Mexicanos, artculo 134. (2016) Disponible en http://info4.
juridicas.unam.mx/ijure/tcfed/9.htm?s= )
A partir de lo anterior, tanto el gobierno federal, como los gobiernos estatales, deben
contar con instancias tcnicas de evaluacin independientes de los propios rganos de
fiscalizacin, lo mismo que de aquellos que ejecutan los programas y los recursos pblicos.
llQue los recursos pblicos ejercidos por las entidades federativas, los municipios,
las demarcaciones territoriales del Distrito Federal, as como sus respectivos
rganos paraestatales e instancias pblicas de carcter local sean evaluadas
conforme a lo establecido en el Artculo 110 de dicha Ley, con base en indicadores
estratgicos y de gestin.
llLas entidades federativas deben enviar al Ejecutivo Federal, de conformidad con los
3 Para mayores elementos, se sugiere a los participantes revisar la presentacin sobre Implantacin del
PbR-SED en las Entidades Federativas. Disponible en: http://www.clear-la.cide.edu/sites/default/files/
Presentaci%C3%B3n%20Agust%C3%ADn%20Caso%203%20sep%202012.pdf
1. Planeacin.
2. Programacin.
3. Presupuestacin.
4. Ejercicio y control.
5. Seguimiento.
Gracias al SED se puede tener un seguimiento puntual del avance en los objetivos
de cada dependencia. Con ello se asegura que el ejercicio de los recursos ocurra
de manera efectiva para lograr los objetivos establecidos, es decir, contar con un
Presupuesto basado en Resultados.
6. Evaluacin.
Para que los hallazgos de las evaluaciones incidan en la mejora de los programas,
las instituciones pblicas establecen compromisos a travs de los Aspectos
7. Rendicin de cuentas.
Cabe sealar que desde 2008 se modific la estructura programtica, y entre las
diversas modificaciones destacan dos: la categora programa presupuestario
y la definicin de actividad institucional. De acuerdo con Prez-Jcome (2012),
por una parte, los programas presupuestarios permiten identificar directamente
los programas y actividades especficos de cada dependencia o entidad, las
unidades responsables que participan de la ejecucin de los mismos y los recursos
presupuestarios asignados a tal efecto. Por otra parte, la actividad institucional
permite identificar los objetivos que los ejecutores de gasto persiguen a travs de
las acciones que realizan (por ejemplo: carreteras eficientes, seguras y suficientes;
educacin bsica de calidad, y bosques saludables, protegidos y crecientes). As,
se busc fortalecer la vinculacin de la planificacin nacional con las actividades y
programas especficos que se ejecuta.
Presupuesto Ciudadano.
En este sentido, y haciendo eco del diagnstico realizado a travs de los diferentes
foros de trabajo que acompaaron la integracin del PND 2013 2018, el
Presupuesto Ciudadano tiene como consigna principal destacar que los recursos
pblicos son de todos los mexicanos; porque provienen de los ingresos que se
obtienen por la explotacin de los recursos naturales del pas, de los impuestos que
la sociedad para al gobierno, la prestacin de bienes y servicios de las dependencias,
organismos pblicos y empresas paraestatales, cuotas de seguridad social y el
endeudamiento; los que constituye propiamente la Ley de Ingresos de la Federacin
de cada ejercicio fiscal (SHCP. Presupuesto Ciudadano (2013). Disponible en: http://
www.transparenciapresupuestaria.gob.mx/es/PTP/Presupuesto#Como_se_aprobo_el_gasto).
Existen dos clasificaciones del gasto dentro de las cuales estn encuadrados los
programas de acuerdo al grupo que corresponden y su modalidad7.
7 SHCP (2016). Informacin tomada del Anexo 2. Clasificacin de Programas Presupuestarios, del Manual de
Programacin y Presupuesto 2016. Disponible en: http://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/PEF/programacion/
programacion_16/anexo2_manual_pyp_2016.pdfhttp://www.hacienda.gob.mx/EGRESOS/PEF/
programacion/programacion_16/manual_pyp_2016.pdf.
1) Gasto programable.
A. Programas Federales.
Otros subsidios U
Promocin y fomento F
Regulacin y supervisin G
Especficos R
Proyectos de inversin K
Administrativos y apoyo.
Operaciones ajenas W
Desastres naturales N
Pensiones y jubilaciones J
Gasto Federalizado.
2) Gasto no programable.
stos se clasifican en 3:
Programas sociales.
Una de las tareas del Estado Mexicano es la resolucin de los grandes problemas
sociales y econmicos que todava aquejan al pas.
8 Es una base de datos de los programas y acciones federales de desarrollo social que integra y sistematiza
informacin relevante de los programas y acciones de desarrollo social del Gobierno Federal. Disponible en:
http://www.coneval.org.mx/Evaluacion/Paginas/Evaluacion.aspx .
Programas y Acciones.
Federales.
Desarrollo Social.
Este enfoque ha sido utilizado en las ltimas dcadas en distintos pases miembros
de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE). Desde el
ao 2000, ms del 75% por ciento de los pases miembros de la OCDE reportaban
utilizar informacin sobre desempeo en los procesos de presupuestacin.
Entre los pases con mayor experiencia, se pueden mencionar al Reino Unido, con la
introduccin desde 1982 de la Iniciativa de Gestin Financiera (Financial Managment
Initiative), el Paso siguiente 1988 (Next Steps) y Contabilidad y presupuesto de
devengo (Resource Accounting and Budgeting, 1997) y Nueva Zelanda, con la
introduccin (1984) de un sistema de relaciones intra-gubernamentales, que consiste
en contratos de servicios (purchase agreements), suscritos entre los ministros y los
rganos ejecutores dotados de autonoma administrativa, conteniendo trminos de
referencia expresados en indicadores de resultados.
Marc Robinson (2015), tambin destaca aspectos generales que han derivado de
experiencias de pases como Francia y Australia, donde sobresalen aspectos en la
instrumentacin de un PbR como: las complicaciones en la implementacin del diseo
donde a veces el entramado burocrtico de cada pas, sus tramos de gestin y de
control, complican el desarrollo; los resultados de las evaluaciones en muchas ocasiones
no refleja las necesidades de mejora que se deben seguir para el desempeo de los
programas pblicos, en parte debido a que la valoracin no debe provenir estrictamente
del seguimiento de indicadores; debe asegurarse el uso y disposicin de informacin
de los programas pblicos para la toma de decisiones; hay que tomar en cuenta el
establecimiento de una programacin realista para el logro de resultados, y finalmente,
se debe considerar un balance adecuado de responsabilidades en el ejercicio del gasto
(Robinson, M. 2015, An International Perspective. Disponible en: http://www.clear-la.cide.
edu/sites/default/files/Conference%20Presentation%20Marc%20Robinson%20PBB.pdf).
Como se ha visto, han existido una serie de reformas desde la constitucin hasta las leyes
secundarias, y la cooperacin internacional en materia de asistencia tcnica y financiamiento.
la regin. Los pases mejor evaluados han sido Brasil, Chile, Colombia y Mxico
los cuales registraron los niveles ms altos de desarrollo de sus capacidades para
implementar la GpRD, con puntajes de 3,0 o ms, tanto en 2007 como en 2013.
Hay 18 pases en el grupo de pases en el nivel medio (entre 1,5 y 3,0 puntos) y
dos pases con puntaje bajo, es decir, menos de 1,5 puntos. En la siguiente tabla
se ve el resultado en los dos aos del comparativo de la GpRD (ver figura 4.14).
Figura 4.14. ndice de la Gestin para Resultados en el Desarrollo, para los pases de la regin.
Tabla.2.
Evolucin de los pilares de la Gestin para Resultados en el Desarrollo, entre 2007 y 20134.
Fuente: BID (2015). Avanza capacidad institucional de la gestin pblica orientada a resultados en
Amrica Latina, pero con rezagos. Comunicado de prensa del 9 de junio de 2015. Disponible en: http://
www.iadb.org/es/noticias/comunicados-de-prensa/2015-06-09/estudio-sobre-eficiencia-gestion-publica-america-latina,11170.html.
Tabla 4.3.
Clasificacin de los pases de la regin, segn su grado de avance en el ndice GpRD.
Colombia Colombia
Mxico Mxico
Ecuador Ecuador
El Salvador El Salvador
Guatemala Guatemala
Honduras Guyana
Jamaica Hait
Nicaragua Honduras
Panam Jamaica
Per Nicaragua
Uruguay Per
Repblica Dominicana
Suriname
Trinidad y Tobago
Uruguay
Guyana
Hait
Paraguay
Suriname
Fuente: Kaufmann, Jorge, et. al. (2015). Construyendo gobiernos efectivos. BID. Disponible en: https://
publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/6960/Construyendo-gobiernos-efectivos.pdf?sequence=1 .
9 La informacin presentada fue tomada en su totalidad del Documento relativo al cumplimiento de las disposiciones
contenidas en el prrafo tercero del artculo 80 de la Ley General de Contabilidad Gubernamental Disponible en http://
transparenciapresupuestaria.gob.mx/work/models/PTP/Entidades_Federativas/Diagnostico/PbR_SED_2016.pdf
FUENTES DE CONSULTA.
Impresas.
Digitales.
Gonzlez Arreola, Alejandro, et. al. (2008). Gobernar por Resultados? Gesoc, A.C.
Disponible en http://www.gesoc.org.mx/site/wp-content/uploads/2011/08/libro_Gobernar_
resultados.pdf.
Banco Mundial y OCDE (2006). Buenas prcticas recientemente identificadas de
gestin para resultados de desarrollo. Disponible en http://www.mfdr.org/sourcebook/
versions/mfdrsourcebookspanish.pdf
Barea, J. y Martnez J. A. (2012). Fortalezas y debilidades del Presupuesto Base
Cero. Disponible en http://www.ief.es/documentos/instituto/memorias/memoria_2012_III.pdf
Cmara de Diputados. (2015). La Propuesta de Estructura Programtica a emplear
en el Ejercicio Fiscal 2016. Disponible en http://www.cefp.gob.mx/publicaciones/
nota/2015/junio/notacefp0192015.pdf
Cmara de Diputados. (2016). Reglamento de la Ley Federal de Presupuesto y
Responsabilidad Hacendaria. Disponible en http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/
regley/Reg_LFPRH_300316.pdf
Cmara de Diputados. (2016). Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria. Disponible en http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LFPRH_301215.pdf
Cmara de Diputados. (2015). Ley de Planeacin. Disponible en http://www.diputados.
gob.mx/LeyesBiblio/ref/lplan.htm
Centro de Estudios de las Finanzas Pblicas. (2005). El Presupuesto base Cero.
Disponible en http://www.cefp.gob.mx/intr/edocumentos/pdf/cefp/cefp0232005.pdf
Consejo Nacional de Armonizacin Contable (2013). Norma para establecer el
formato para la difusin de los resultados de las evaluaciones de los recursos
Programas Federales
y Programas de
Gasto Federalizado
segn su modalidad
PLANEACIN Y PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS MDULO 2
GASTO PROGRAMABLE
A. Programas Federales.
Administrativos y apoyo.
Apoyo al proceso
Actividades de apoyo administrativo desarrolladas por las
presupuestario y M
oficialas mayores o reas homlogas.
para mejora
Apoyo a la
Actividades que realiza la funcin pblica para el
funcin pblica y
O mejoramiento de la gestin, as como las de los rganos de
al mejoramiento
control y auditora.
de la gestin
Asignaciones de las entidades para el otorgamiento de
prstamos al personal, sindicatos o a otras entidades
Operaciones
W pblicas o privadas y dems erogaciones recuperables, as
ajenas
como las relacionadas con erogaciones que realizan las
entidades por cuenta de terceros.
Obligaciones
Obligaciones relacionadas con indemnizaciones y
de cumplimiento
L obligaciones que se derivan de resoluciones definitivas
de resolucin
emitidas por autoridad competente.
jurisdiccional
Aportaciones
Aportaciones previstas en la fraccin IV del artculo 19 de la
a fondos de Y
Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.
estabilizacin
Aportaciones
a fondos de
Aportaciones previstas en la fraccin IV del artculo 19 de la
inversin y Z
Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.
reestrctura de
pensiones
Gasto Federalizado.
GASTO NO PROGRAMABLE
stos se clasifican en 3:
Av. Constituyentes 1001, edificio C1, piso 1, ala sur. Col. Beln de las Flores,
Del. lvaro Obregn, C.P. 01110, Mxico, D.F.