CAPITULO TRES

CONCEPTO CAMBIANTE DE LA PLANEACION

Planear: Preocuparse por encontrar el mejor mtodo para
lograr un resultado accidental.
Ambrose Berce

En el captulo anterior se present un concepto de planeacin que difiere significativamente de los

conceptos que antes prevalecan. Es el concepto de la planeacin, considerada cmo una actividad dentro
de la cual tiene lugar el desarrollo y no simplemente el de una actividad cuyos resultados pueden contribuir
a ste.
Existe una diferencia todava ms radical entre quienes creen en la planeacin y quienes no creen en ella,
independientemente del concepto que tengan de esta actividad. Planear o no planear parece siempre ser
cosa de temperamento, aun entre los animales. Recuerde la clsica fbula de la hormiga y el saltamontes.
(En una versin moderna, poco conocida, James Joyce retorna el tema. Algunas personas se rehusan a
planear, al menos conscientemente. Prefieren dejar las cosas al azar. Sin embargo, estos antiplaneadores
no pueden evitar que les alcance la planeacin de los otros, por lo que frecuentemente resultan vctimas,
ms que beneficiarios de sta. De esto deriva el lema previamente citado: Planear o ser planeado. Es
cuestin de elemental justicia permitir a la gente que planee para ella misma.
La mayor parte de la planeacin convencional la realizan los planeadores profesionales, y est dirigida a
los dems. Para ellos la planeacin participativa significa tener en cuenta los deseos, esperanzas y
expectativas de los dems, en la forma en que ellos, como expertos, los ven. Toman a los dems para
someterlos a coacciones econmicas, legales, morales y prcticas. Lo nico que la mayora de los
planeadores profesionales creen que no pueden hacer es permitir la participacin de los sujetos de su
planeacin. Los que planean piensan que permitir esto sera vulgarizar el proceso y rebajar ante los
dems su competencia. Por el contrario, para nosotros la participacin significa un compromiso directo en
el proceso de planeacin entre todas las personas que pudieran ser afectadas por ella directamente.
El concepto de planeacin que se desarrollar en este libro difiere en otro modo significativo de los
conceptos convencionales. La mayora de los que planean creen que un plan es una agregacin de
soluciones para cada integrante en un grupo de problemas (amenazas y oportunidades), los cuales son
enfrentados independientemente. As, un plan corporativo es considerado como una coleccin de planes
preparados separadamente por cada una de las partes del todo. En contraste, el tipo de planeacin
propuesto aqu propone ir del todo a la interaccin de las partes y, finalmente, a las partes mismas. Se
cree que esta forma de actuar es la correcta ya que, de acuerdo con el concepto de la planeacin, se trata
de problemas interdependientes. Cuando no se trate de situaciones de este tipo, es decir, cuando la
planeacin se refiera slo a problemas independientes, entonces s podrn aplicarse soluciones
independientes a cada uno de ellos.
Un conjunto de dos o ms problemas interdependientes constituye un sistema. A este tipo de sistemas se
les denomina problemticas. Una problemtica, como cualquier sistema, tiene propiedades que no tiene
ninguna de sus partes. Estas propiedades desaparecen cuando el sistema es desmembrado. Adems,
cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se consideran separadamente. La
solucin para una problemtica depende de cmo interacten las soluciones para las partes. As, un plan
debe ser ms que una agregacin de soluciones independientes para las partes de una problemtica
global y sistemticamente.
En sntesis, en este libro se considera a la planeacin como un modo participativo de resolver un grupo de
problemas interrelacionados, cuando se cree que emprende la accin apropiada, se pueden propiciar los
resultados deseados. ,

UNA TIPOLOGIA DE LA PLANEACION

El concepto de la planeacin que se desarrolla en este libro podr comprenderse mejor si lo contrastamos
con los conceptos alternativos que prevalecen corrientemente. Las diferencias esenciales entre esto

TABLA 3-1. LAS CUATRO OR 1 ENTACION ES BASICAS RESPECTO A LA

PLANEACION

ORIENTACION PASADO PRESENTE FUTURO

Reactivista + - -
inactivista - + -
Preactivista - - +
interactivista +/- +/- +/-
+ = actitud favorable, - = actitud no favorable.

conceptos derivan de sus orientaciones temporales. La orientacin de algunos de los planeadores es hacia
el pasado (reactiva). Otros estn orientados hacia el presente (inactiva). Algunos otros se orientar hacia el
futuro (preactiva) (ver la tabla 3-1). Existe una orientacin cuarta orientacin: la interactiva. Esta ltima
orientacin considera al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la
problemtica para la que se planea; se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo. Est basada
en la creencia de que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el
desarrollo ser obstruido.
Las cuatro orientaciones bsicas de la planeacin son como los colores primarios: rara vez aparecen en su
forma pura. La mayora de las planeaciones, como los colores, son mezclas; sin embargo, generalmente
predomina una sobre las dems. En la mayora de las empresas se pueden encontrar ejemplos de todas las
orientaciones bsicas. Adems las orientaciones cambian de tiempo a tiempo, de persona a persona y de
situacin a situacin.
Estas orientaciones no deben ser tomadas como tipos generales sicolgicos o sociales, sino simplemente
como modos convenientes de caracterizar ciertos mtodos de administrar y planear. Por lo tanto, cuando
hable de "inactivistas" reactivistas", etc., nicamente lo har en sentido figurado.
Finalmente, debe quedar claro que existen cualidades positivas dentro del inactivismo, el reactivismo y el
preactivismo, aun cuando por mi forma de dirigirme a ellos enfatice sus debilidades. A continuacin tratar
de mostrar en qu consiste cada una de estas orientaciones.
El reactivismo
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una
vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a ser
nostlgicos y a rodear de romanticismos el pasado. Cogidos en la marea del cambio, tratan de nadar contra ella, en un
esfuerzo de retornar a la orilla de la que fueron arrancados. Tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que
tienen una visin ms clara del lugar de donde vinieron que del., lugar hacia el cual se dirigen.
Como los reactivistas creen que la tecnologa es la principal causa del cambio, la consideran su principal
enemigo. A travs de la historia se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la "vida simple". Por
ejemplo, en los primeros aos de la Revolucin Industrial, el movimiento Luddite de Inglaterra se dedic a
destruir las mquinas y las fbricas que sus miembros crean que estaban destruyendo su estilo de vida.
Durante la Ilustracin Francesa, Jean Jaques Rousseau condujo un movimiento de retorno a la naturaleza.
En la Inglaterra Victoriana, John Ruskin y William Morris trataron de promover un alejamiento similar de la
tecnologa industrial. Ms recientemente, en la dcada de los sesentas, muchos jvenes disidentes
regresaron a formar granjas primitivas, para liberarse del yugo de la moderna tecnologa. Encontraron
apoyo filosfico en los escritos de Jacques Ellui (28), un mstico francs que atribua la mayor parte de las
enfermedades comunes a la tecnologa, a la cual consideraba como una de las manifestaciones del
demonio. Arga que la tecnologa ya no est bajo el control de la humanidad y que, como el monstruo de
Frankenstein, ahora se vuelve contra sus antiguos amos.
La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Mquina: todos los
problemas actuales alguna vez no existieron; algo los origin. Qu es lo que sucedi y cul es su causa?
Bastar con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el problema desaparezca. Por
ejemplo, cuando el alcoholismo se convirti en un grave problema para los Estados Unidos de Norteamerica,
despus de la Primera Guerra Mundial, los reactivistas buscaron y encontraron la causa: el alcohol. A
continuacin trataron de prohibir su uso; sin embargo, esta "cura" no funcion: slo origin el trfico legal
del alcohol y, de paso, foment el crimen organizado, el cual se convirti en un problema todava ms serio
que el mismo alcoholismo. A pesar de este fracaso, cuando ms tarde la aficin a las drogas se convirti en
uno de los mayores problemas de los Estados Unidos de Norteamrica, los reactivistas presionaron para
que se prohibiera su consumo, con iguales consecuencias.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente amo apoyan las artes y las humanidades,
en lo que C.P. Snow (76) llam "la guerra de las dos culturas". Los reactivistas prefieren tratar con personas
y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en
la ciencia. Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar
las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos. Estas personas asocian el
conocimiento, la comprensin y la sabidura con la edad, debido a que creen que la experiencia es el mejor
maestro, y que el mejor lugar para adquirirla es "la escuela de la vida".
Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; tienden a confiar ms en
las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las jerarquas autoritarias y paternalistas)
Creen que sus organizaciones son mquinas y las manejan de manera autocrtica.
Aun cuando las organizaciones reactivistas tienen una administracin piramidal, se planean de abajo hacia
arriba. La planeacin reactivista generalmente la inicia -el ejecutivo principal quien, por ejemplo, ordena a
los altos ejecutivos que elaboren con doce meses de anticipacin un plan para la empresa.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren
sus planes parciales con once meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos.
Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez meses para
que les presenten sus planes. Este proceso contina hasta llegar a los niveles ms bajos de la
organizacin. Al gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo para preparar un plan.
(Observe que este proceso corresponde al primer paso del anlisis: reduce la empresa a sus elementos).

Los gerentes del nivel inferior empiezan la planeacin listando las principales deficiencias de sus reas. A
continuacin disean proyectos destinados a eliminar sus causas. Estiman los costos y beneficios de cada
uno de los proyectos preparados y, con base en esto, establecen las prioridades. Finalmente seleccionan un
grupo de proyectos, suponiendo que van a disponer de ms recursos de los que actualmente tienen. Los
proyectos seleccionados son remitidos al nivel inmediato superior. Los jefes del nivel inmediato superior los
ajustan y elaboran sus propuestas, aadiendo frecuentemente "consideraciones de ltima hora", y los pasan
al nivel inmediato superior. El proceso contina hasta que un grupo de proyectos alcanza la punta de la
pirmide, en donde se realiza una seleccin final, con lo que se completa el proceso analtico.
La planeacin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente, por lo que pasa por alto
las propiedades esenciales de todo y muchas de las propiedades importantes de las partes individuales.
Adems, se basa en la creencia errnea de que si uno se deshace de lo que no quiere, se obtiene lo que se
quiere. Esto obviamente es falso. Cuando los televidentes no desean ver algn programa, tratan de
deshacerse de l cambiando de canal; no obstante, quiz en el otro canal capten un programa que les guste
todava menos.
La planeacin en las organizaciones reactivistas normalmente se toma como una prerrogativa de la
administracin. Rara vez se asesoran de planeacin profesional aun cuando al final sus planes s los
utilicen. La consulta (no digamos la participacin) con todos los participantes ocurre muy raras veces.
La planeacin reactivista tiende a ser ritual, como la danza de la lluvia que ciertas tribus de indios realizaban
al final de un periodo de sequa. Este rito, aun cuando no ten (a ningn efecto sobre el clima, haca que se
sintieran bien quienes participaban en l. Igualmente, en esta clase de empresas existe ms inters en la
danza que en el tiempo. Esto origina que, cuando se consultan expertos, lo que buscan es mejorar la danza,
no el clima.
No es sorprendente que los productos y servicios de las empresas reactivistas tiendan a ser desplazados
de mercado, en virtud de que el desarrollo tecnolgico se encuentra en manos de otras empresas. Los
ferrocarriles constituyen un buen ejemplo. He escuchado a muchos ejecutivos de los ferrocarriles reaccionar
ante las crisis diciendo que todos los Problemas se resolveran si se eliminara a las compaas camioneras,
y'si obtuvieran ms ayuda de ciertos organismos gubernamentales.
La orientacin reactivista posee tres atractivos principales: Primero est el sentido y el respeto por la historia,
de la que se pueden extraer algunas lecciones. Nada de lo que ocurre es nuevo. Muchas cosas similares
ya han ocurrido antes. En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios
abruptos. Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. La
gente siente que pisa terreno familiar, lo que le proporciona una sensacin de estabilidad, aun cuando
e suelo bajo sus pies se est desmoronando.

El inactivismo
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. Aun cuando no desean retornar el pasado,
no les agrada la forma cmo estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus
objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan de anclarse y
mantenerse en una posicin fija.
Los administradores inactivistas no creen que las condiciones actuales sean las mejores posibles, pero
piensan que son bastante buenas. Estn satisfechos con las cosas tal como son, por lo que tratan de
mantenerlas tal como estn. Para ellos, basta con sentirse satisfechos. Piensan que la mayora de los
cambios son temporales o ilusorios, y que sus negocios, aun en una situacin inestable, recuperarn por s
solos su equilibrio. Por lo tanto, su poltica es "manos fuera". Creen que si se hace poco o nada, poco o
nada ocurrir, y eso es precisamente lo que desean.
Estas personas suponen que es la intervencin de los otros en el curso de los acontecimientos, aunque est
bien intencionada, la que genera el desorden Los inactivistas no reaccionan ante los embrollos creados por
los dems, hasta que surgen las. crisis;. esto es, hasta que su supervivencia o estabilidad son amenazadas.
Por esta practican administracin de crisis y la habilidad para las situaciones de emergencia. Aun cuando se
presenta la crisis, hacen lo menos posible para regresar al equilibrio. Estas personas no tratan de encontrar
las causas de las crisis para eliminarlas, slo procuran deshacerse de las amenazas. Los inactivistas tratan
de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa, ya que creen que las
organizaciones se curan por s mismas si se les deja solas.
Los cientficos polticos Hirschman y Lindblom (39) han formulado y defendido sistemticamente las polticas
inactivistas, a las que llaman "doctrina de incrementalismo disjunto". Aconsejan tratar cada problema por
separado (disjuntamente), actuando sobre l lo menos posible. Algunas personas denominan a esta
estrategia "el arte de salir de paso".
A pesar de lo que su nombre sugiere, los inactivistas son sumamente activos. Aun cuando no hay crisis (lo
cual ocurre rara vez), invierten mucho tiempo en evitar que ocurran las cosas. Como algunos de los
miembros de la organizacin desean hacer cosas que produzcan cambios, los inactivistas tratan de evitar
esta posibilidad mantenindolos ocupados. Por lo tanto, no es sorprendente que los inactivistas consideren
a la burocracia y al papeleo como sus valiosos aliados. Adems, padecen una obsesin por la compilacin
de datos, que es un proceso interminable, ya que no es posible reunir nunca todos los hechos. Esto
constituye un buen pretexto para no tomar decisiones. A diferencia de los reactivistas, quienes estn
orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los
acontecimientos. El proceso de actualizacin es una labor que puede mantener ocupado a un gran nmero
de personas. Esta, sin embargo, puede ser una actividad sin ningn objetivo.
Como consecuencia de que el "irla pasando" es ms importante para la administracin inactivista que la
experiencia, generalmente seleccionan a sus gerentes por su dominio de los hechos actuales, no por sus
conocimientos histricos. Para lograr tal dominio, deben tener acceso a quienes "estn al da". Las
"conexiones" son consideradas ms importantes que la competencia.
Probablemente el ms eficiente instrumento de inactivismo es el comit, sin importar la forma que adopte:
grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar gran nmero de
personas en actividades que rara vez producen algn resultado. Cuando un comit se presenta con algunas
recomendaciones, stas generalmente se envan a otro comit, para que sean evaluadas y revisadas. Este
proceso puede prolongarse hasta que el problema que lo origin ha cambiado tanto, que el trabajo
de comit ya resulta obsoleto. Cuando las recomendaciones del comit son presentadas a tiempo y no
pueden ser ignoradas, son aceptadas, pero no se le asignan suficientes recursos, as que su fracaso
virtualmente queda asegurado. Tales acciones slo se realizan por razones formales, sin que interesen sus
resultados.
Las organizaciones inactivistas aprecian ms las maneras que la eficiencia. Se preocupan de los
convencionalismos, las costumbres, las reglas y la conducta correcta. Aprecian ms la conformidad que la
creatividad. La deslealtad es considerada como un pecado capital Por estas razones, las organizaciones
inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medios autocrticos y fines democrticos. Las
administraciones de estas instituciones se consideran como servidoras de sus propios participantes,
particularmente de sus accionistas y sus clientes, y suponen que saben mejor que ellos cmo desempearse
eficazmente. Persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les
sirven.
El tipo de organizacin que mejor puede sobrevivir bajo una administracin inactivista es la empresa subsidiaria. Por
esto es por lo que dichas empresas se resisten a que se evale su actuacin. El inactivismo abunda en las dependencias
gubernamentales, pero tambin en los departamentos de servicio de las empresas. Probablemente el mejor ejemplo de
este tipo de administracin se encuentra en las universidades, las cuales se caracterizan por ser ms difciles de
modificar que un cementerio.
Las organizaciones inactivistas se desempean bien nicamente cuando las circunstancias que las rodean
son favorables. Hay situaciones en las que es mejor no hacer nada que hacer algo. Algunos problemas se
resuelven slos o desaparecen cuando no se acta sobre ellos. Adems, en un medio ambiente
prcticamente incontrolable y turbulento, el no hacer nada a veces produce los mismos resultados que el
tratar de hacer algo. Finalmente, debido a la cautela con que actan estas organizaciones, raras veces
cometen errores de proporciones catastrficas. Cuando mueren, mueren lentamente.

El preactivismo
El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de los Estados Unidos de Norteamrica.
Sus adherentes no desean regresar a un estado previo' o disponer las cosas tal como eran. Creen que el
futuro ser mejor que el presente y el pasado. Por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para 'explotar las
oportunidades que traiga. Tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algn lugar en donde nadie
haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarn de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a
los que lleguen despus.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal causa de cambio; sin
embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que ven con buenos ojos la
tecnologa. Creen que existen pocos problemas que la tecnologa no pueda resolver. As, para los
reactivistas los preactivistas son identificados como los tecncratas que estn tratando de empujarnos a un
precipicio, en cuyo fondo se encuentra el infierno tecnolgico. Para los preactivistas, los reactivistas son
unos romnticos incurables y unos humanistas utpicos, quienes se resisten a lo inevitable y estn fuera de
la realidad.
A diferencia de los inactivistas, los preactivistas no desean establecerse e irla pasando; los preactivistas son
perfeccionistas. En su bsqueda de lo mejor, ponen toda su confianza en la parafernalia que la ciencia y la
tecnologa pueden proporcionar. Se sienten cautivados por tcnicas tales como la programacin lineal, la
planeacin y la elaboracin de presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo-
eficiencia. Tienden a tratar cada nueva tcnica o tecnologa como una panacea.
Como los preactivistas creen que el desarrollo tecnolgico har el futuro muy diferente del pasado, conceden
poca importancia a la experiencia. Slo confan en el experimento. Para los preactivistas, la experiencia es
un maestro lento, impreciso y ambiguo. Consideran a las organizaciones como organismos, y las
estructuras como entidades de fines autocrticos y medios democrticos. Este tipo de cmpresas cree en la
administracin por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con los medios, descentralizada e informa. La
empresa preactiva vala ms la inventiva que la conformidad, y le agrada ser la primera en probar las cosas
nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms productos que cualquier
otra: ser la nmero uno.
La planeacin en una organizacin preactiva consiste en predecir el futuro y prepararse para l. La
preparacin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro y, de ser
posible, explotar las oportunidades futuras. A los preactivistas les preocupa ms perder una oportunidad que
cometer, un error. A diferencia de los inactivistas, creen que los errores de comisin son menos costosos y
fciles de corregir que los errores de omisin.
De las dos partes de la planeacin, la prediccin y la preparacin, la primera es la ms importante para los
preactivistas, quines creen que es ms difcil predecir con precisin que prepararse eficientemente para un
futuro predicho con precisin. No tiene objeto prepararse adecuadamente para un futuro azaroso. Debido a
esto, los preactivistas realizan grandes esfuerzos por mejorar el pronstico apoyando el desarrollo de la
"futurologa", as como de los nuevos mtodos de tratar de prever el futuro. Sus orculos generalmente se
visten con bata de cientfico y se auxilian con computadoras.
La planeacin preactivista, a diferencia de la reactivista, se hace de arriba hacia abajo. Comienza
generalmente con una prediccin de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo
profesional de planeacin. A continuacin, los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la
corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. Despus pasan sus lineamientos al
siguiente 1 nivel, en donde los objetivos de ste se integran en programas para desarrollo futuro (un
programa es un conjunto homogneo de proyectos). Finalmente, estos programas son pasados al nivel
inferior, y el proceso se repite.

Sobre la precisin de los pronsticos

Como la planeacin preactiva depende crticamente de la precisin de los pronsticos, es importante
comprender las condiciones bajo las que se pueden obtener predicciones perfectamente confiables. Existen
tres de estas clases de condiciones.
Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden cambiar, y si conocimos su estado
en algn punto de tiempo, podremos, por supuesto, conocer su estado en cualquier otro punto de tiempo,
aun si este punto se encuentra en el futuro. Claro est, estas condiciones nunca se dan y, an si se
presentaran, no sera posible realizar preparativos ya que stos requieren cambios.
El segundo caso en el que se puede hacer un pronstico perfectamente preciso es cuando, tanto el sistema
como el medio ambiente, obedecen determinsticamente las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre
y cuando las leyes que los rigen sean perfectamente conocidas. Esto fue aceptado nicamente durante la
Era de la Mquina. Adems, si un sistema est sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por lo que
cualquier tipo de preparacin para el. futuro carece de sentido. Los preparativos previos presuponen la
posibilidad de eleccin; el determinismo, sin embargo, excluye por completo esta posibilidad.
En el tercer caso en el que se predecir perfectamente el futuro, sera tenindolo bajo completo control; esto
es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendra sentido predecirlo, y que se podra fabricar el
futuro deseado.
En las primeras dos situaciones es posible la prediccin, pero no la preparacin. En la tercera aun cuando
uno se podra preparar perfectamente, no tendra objeto hacerlo. Por lo tanto, siempre existir
indeterminacin en la planeacin preactivista: en los casos en que se pueda pronosticar con precisin, no se
pueden hacer preparativos; por el contrario, si es posible hacer preparativos eficaces, no tiene objeto
pronosticar.
Los planeadores preactivistas no creen que esto constituye un dilema. Responden destacando que lo que
ellos predicen no es el futuro de sistema para el que planean, sino el de su medio ambiente, el cual no
pueden controlar. Predicen el futuro de medio ambiente y preparan su sistema. Desafortunadamente, esto
slo seria posible si suponemos que el medio ambiente est sujeto al determinismo, mientras que el sistema
(el cual est inmerso en el medio ambiente) s tiene opcin. Lo anterior no es posible: todas las partes de un
sistema determinstico estn sujetas al determinismo.
Los preactivistas todava podran argumentar que, por ejemplo, no se pronostica con toda precisin el clima,
pero s es factible prepararse para afrontar sus rigores. No obstante, nicamente se pueden hacer
preparativos para defenderse del clima debido a que dichos preparativos no lo afectan. Esto, sin embargo,
no ocurre durante la planeacin de las actividades de una empresa, ya que lo que hacen las compaas s
tiene efectos sobre sus medios ambientes. El pronstico es tan imperfecto precisamente porque la
planeacin de la empresa afecta lo que pronostica.
Los preactivistas, finalmente, podran argir que el futuro no est sujeto al determinismo, por lo que no
puede predecirse con toda precisin. Por lo tanto, lo nico que se puede prever son los posibles futuros y,
en algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A continuacin se podr planear para cada uno de estos
futuros, e implantar las medidas que requiera el futuro que se materialice. A esto se le denomina planeacin
contingente. Es til cuando se pueden identificar todos los posibles futuros, y si es que existen suficientes
recursos para prepararse para cada uno de dichos futuros. Desafortunadamente, los principales cambios
del medio ambiente de un sistema son los que menos se pueden pronosticar.
En la historia reciente se pueden observar ejemplos de tales cambios: el cierre del Canal de Suez, el
descubrimiento de petrleo en el Mar del Norte y en Mxico y la inflacin de los precios de los granos
posterior a la gran venta de estos alimentos que los Estados Unidos de Norteamrica hicieran a la Unin
Sovitica. El nmero de posibles futuros es demasiado grande para identificarlos por separado. Es difcil
que los eventos crticos ocurran con toda certeza, precisamente porque esto implica eleccin. La eleccin
es creativa y, por lo tanto, impredecible. Al toparse con una eleccin predecible, ya no se trata propiamente
de una eleccin.
Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacin preactivista deriva del hecho de que
mientras ms largo sea el periodo que se trata de pronosticar, mayor ser el margen de error. Esto resulta
evidente, por ejemplo, en los pronsticos meteorolgicos. As, la preparacin eficiente slo puede tener
sentido cuando se trata de pronsticos de peridicos breves. La planeacin basada en la prediccin no
puede funcionar adecuadamente ms que para stos.
A pesar de los problemas metodolgicos inherentes a la plantacin preactivista, sta parece ser muy
atractiva para la mayora de los administradores y planeadores norteamericanos, como lo demuestra su gran
nmero de adhrentes. Aun cuando su utilidad es innegable, su gran atractivo radica en que todo mundo la
asocia con la ciencia y la tecnologa modernas, las cuales son su fuente de prestigio. Los preactivistas
sienten predileccin hacia ella debido a que les proporciona la sensacin de que estn avanzando hacia el
futuro. Se preocupan por el futuro porque sienten que lo tienen a mano.
A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente enraizados en la Era
de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio de era, los preactivistas saben que
algo est ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qu es. Aceptan y aplican la tecnologa de la Era de
los Sistemas, pero la aplican a situaciones conceptuadas en trminos de la Era de la Mquina. Adems,
todava retienen la metodologa de la Era de la Mquina. A ellos me refera cuando hablaba de ciertas
personas que tienen un pie en cada era, por lo que sienten una tensin cada vez mayor, a causa de la
separacin de dichas pocas.
La cuarta orientacin, el interactivismo, surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa de
la administracin y la planeacin firmemente en la Era--de Los Sistemas:

El interactivismo
Los interactivistas (a veces denominados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, prolongar la
situacin actual, ni acelerar la llegada de] futuro. Aun cuando la aceptacin de todas las orientaciones
parezca implicar cierto cinismo o resignacin hacia el mundo, la realidad es diferente. Los interactivistas
niegan lo que implcitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro est
fuera de control en gran parte, porque lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro.
Los interactivistas creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los dems
hacen, del mismo modo como las acciones pretritas modificaron el curso del presente. Los interactivistas
piensan que el futuro est sujeto a la creacin. De aqu que consideren a la planeacin como el diseo
deseable de un futuro de la invencin de los mtodos para llegar a l.
Como se dijo con anterioridad, los inactivistas tratan de sujetarse a una posicin firme para no ser
arrastrados por la marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Finalmente, los
preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero. La actitud del interactivista es muy
diferente: trata de controlar la marea. Esto puede parecer imposible, pero no hay que olvidar que el hombre
logr cambiar la direccin de algunos ros, cambi el lecho de otros y convirti en tierra cultivable lo que
antes era parte del ocano.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnologa y el cambio como males. A diferencia
de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnologa, dependen segn ellos
de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso est sujeto a su vez, de consideraciones tanto cientficas
como humansticas. La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucro la bsqueda de
similaridades entre cosas que aparentemente son diferentes. El arte, por el contrario, debe buscar
diferencias entre cosas que aparentemente son iguales. La ciencia busca lo general, mientras que el arte va
tras lo nico. Como las dos caras de una moneda, ambos son distintos, pero no separables, aun cuando, en
ciertos casos, podamos mirar a uno sin mirar al otro.
Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica. La primera es
determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se enfrentan anteriormente.
Esto indica qu parte del conocimiento es aplicable al nuevo caso. En este aspecto, la ciencia capacita para
hacerlo. La segunda, es saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que
requerir conocimientos que an no se tienen. En este aspecto las artes y las humanidades vendrn a
nuestra ayuda. En otras palabras, las artes y las humanidades revelan las preguntas que deben ser
respondidas y los valores que deben ser obtenidos. La ciencia, por su parte, proporciona respuestas a estas
preguntas, as como mtodos para perseguir estos valores. (Una cultura tecnocrtica corre el riesgo de
obtener soluciones correctas para problemas falsos. Una cultura humanstica corre el riesgo de encontrar
soluciones incorrectas para preguntas legtimas). Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en
la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo. No
obstante, al igual que los reactivistas, tambin confan en la experiencia, ms que en el experimento, para
revelar problemas que requieren solucin.
Los inactivistas desean desempearse medianamente bien: satisfacen. Por su parte, los preactivistas
desean desempearse lo mejor posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean desempearse en
el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. As, los interactivistas tratan de
perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general, no en un aspecto en particular. Su
objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.
El aprendizaje y la adaptacin se consideran como requerimientos clave, debido al ritmo creciente al que
est cambiando la sociedad. Ningn problema social o corporativo puede esperar su solucin mucho
tiempo. Adems, la eficacia de la solucin decrece 'a medida que se incremento el cambio. Por otra parte,
la solucin a cualquier problema crea uno nuevo y frecuentemente, varios. El progreso de la ciencia, por
ejemplo, se debi tanto a la progresin de los problemas simples hacia los complejos, como a la progresin
de las soluciones complejas hacia las simples.
Recordemos que los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de
comisin) y que los preactivistas se afocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisin). Los
interactivistas tratan de evitar ambos, pero estn ms interesados en otros tipos de errores, los cuales
generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas equivocadas o en tratar de
resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas creen que se cometen ms errores por la
incapacidad planificar los verdaderos problemas. que por la dificultad de resolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que uno no
est cabalmente consciente de qu cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanos no slo
persiguen fines; tambin persiguen ideales. Sin embargo, generalmente no se toma en cuenta esta
caracterstica de los seres humanos en todos los tipos de planeacin, excepto en la planeacin interactiva.
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
1 . Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro de periodo cubierto por la
planeacin.
2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro de periodo planeado,
pero s en una fecha posterior. Hacia estos fines es posible hacer ciertos progresos dentro de periodo
para el que se planea.
3. Los ideales. Los ideales son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que
es posible avanzar durante y despus de periodo para el que se planea.
La planeacin debiera incluir explcitamente los tres tipos de fines, pero rara vez ocurre as. Dependiendo
de qu tipos de fines toma en cuenta, la planeacin se puede clasificar en: operacional, tctica, estratgica o
normativa (ver la tabla 3-2).
La planeacin operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son dadas,
establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas por convenio. Por ejemplo,
planear para producir una cantidad de un producto especificado por una autoridad superior. Este tipo de
planeacin generalmente es a corto plazo.
Los inactivistas prefieren la planeacin operacional, aun cuando, en general, son enemigos de todo tipo de
planeacin. Su meta (mantener las cosas tal como estn) les es impuesta, pero son ellos quienes deben
seleccionar los medios para que sta sea alcanzada.
La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados, establecidos o
impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por convenio. Por ejemplo, si el objetivo de la
compaa es obtener la supremaca en ventas dentro de los siguientes diez aos, dicho objetivo puede ser
impuesto al departamento de ventas. Este departamento decidir entonces, si su compaa puede alcanzar
a la compaa competidora con mayores ventas asignndose determinado volumen' de ventas (su meta)
para el periodo cubierto por su plan. A continuacin seleccionar los medios por los que tratar de alcanzar
dicha meta. Este tipo de planeacin tiende a ser a mediano plazo.
Los reactivistas son quienes prefieren la planeacin tctica. Deben seleccionar los estados previos a los que
desean retornar (sus metas) y, por supuesto, los medios para alcanzarlas.
La planeacin estratgica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son
dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no formulados, como ocurre con

TABLA 3-2. TIPOS DE PLANEACION Y POSTURAS DE PLANEACION

Tipos de Medios Metas Objetivos Ideales Asociados con
Planeacin
Operacional elegidos impuestas impuestos impuestos lnactivismo
Tctica elegidos elegidas impuestos impuestos Reactivismo
Estratgica elegidos elegidas elegidos impuestos Preactivismo
Normativa elegidos elegidas elegidos elegidos interactivismo
ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo alcance.
Los preactivistas son los ms afectos a la planeacin estratgica, y su visin abarca un periodo ms amplio
que el que cubre la planeacin. En este sentido, los preactivistas tienen un horizonte ms amplio que los
reactivistas y los inactivistas.
La planeacin normativa requiere la seleccin expl (cita de medios, metas, objetivos e ideales. Este tipo de
planeacin cubre un periodo indefinido. No tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa. Como se ver ms adelante, en esta
planeacin el papel de los ideales no slo es importante: es clave.
Los cuatro tipos de planeacin: operacional, tctica, estratgica y normativa, estn cada vez ms
extendidos. La plantacin operacional no slo es la de menor alcance, sino que tiende a afocarse sobre los
pequeos subsistemas de la organizacin para la que planea, tratndolos a cada uno en forma
independiente. La planeacin tctica tiene una perspectiva de alcance intermedio, y se enfoca
principalmente sobre las interacciones dentro de la organizacin como un todo. La planeacin estratgica es
de ms largo alcance, y engloba no slo las relaciones internas, sino tambin las relaciones entre la
organizacin como un todo y su medio ambiente "transaccional", con el cual interacciona directamente y
sobre el cual tiene cierta influencia. La planeacin normativa se extiende por un periodo indefinido, y tiene
que ver con todas las relaciones internas y externas, incluyendo las relaciones entre la organizacin y su
medio ambiente contextual, sobre el cual no tiene influencia, pero de cual s recibe influencia.
La presentacin que hice de las cuatro orientaciones respecto a la planeacin fue, obviamente, influida por
mis simpatas hacia la planeacin interactiva, ya que, pienso, es la que proporciona la mejor oportunidad
para enfrentar eficientemente el cambio acelerado, la creciente complejidad organizacional y la turbulencia
de medio ambiente. Adems, es la nica de las cuatro orientaciones que da nfasis explcito al desarrollo
individual, organizacional y social, as como al mejoramiento de la calidad de la vida.
Con esto se termina la introduccin a la planeacin. El resto de libro ser dedicado a desarrollar el
concepto interactivo de la planeacin en la corporacin. Antes de iniciar el tema, sin embargo, sera til
considerar dos de los aspectos de tal tipo de planeacin: sus principios operativos y su contenido.

LOS PRINCIPIOS OPERATIVOS DE LA PLANEACION

INTERACTIVA
El modo en el que la planeacin interactiva es llevada a cabo depende de tres principios operativos: el
principio participativo, el principio de la continuidad y el principio holstico.

El principio participativo
La mayora de los planeadores y consumidores de planes creen que el principal beneficio de la planeacin
proviene del uso de su producto: el plan. Los interactivistas niegan esto. Asevera que en el proceso de
planeacin, el proceso es el producto ms importante. Esto significa que el principal beneficio que se deriva
de la planeacin es precisamente realizarla.
Es a travs de la participacin en la planeacin interactiva como los miembros de una organizacin pueden
desarrollarse. Adems, la participacin los capacita para adquirir una comprensin de la organizacin, lo
que a su vez les permitir servir ms eficientemente a los fines de la organizacin. Esto, finalmente,
facilitar el desarrollo de la organizacin. Exactamente en qu forma puede ocurrir esto, es un tema al que a
continuacin prestaremos mucha atencin.
El principio participativo tiene dos efectos importantes sobre el modo en el que la planeacin interactiva se
lleva a cabo. Primero, implica que nadie puede planear eficientemente para otro que no sea l mismo. Es
mejor planear para uno mismo, aunque sea mal, que permitir que otros planeen por uno, aunque sea muy
bien. La razn de esto es la siguiente: si se acepta que la palabra "desarrollo" significa "un incremento en lo
deseos de uno y la capacidad para satisfacerlos", entonces puede verse que no es posible lograr esto si no
es por medio de la planeacin para uno mismo)
En la planeacin interactiva, los planes no son preparados por las unidades internas o externas de
planeacin, para despus someterlos a los ejecutivos, para su aprobacin. Son los propios ejecutivos
quienes se encargan directamente del proceso de planeacin. Esta es una de sus principales
responsabilidades. Adems, se otorga una oportunidad a todas las personas para las que se planea, para
que participen en el proceso. En la prxima seccin se tratar todo lo relativo a la organizacin de la
planeacin participativa.
En cierto sentido, participar en la planeacin es como jugar un juego. En cualquier juego, aun cuando
siempre se busca ganar, lo que importa es jugar. Si lo que se busca es ganar a toda costa, entonces no se
trata propiamente de un juego. jugar se convierte en un trabajo cuando el ganar se convierte en algo ms
importante que participar. Igualmente, el planeador para quien el plan es ms importante que la planeacin,
sacrifica gran parte de Insatisfaccin y los beneficios que podra derivar de esta actividad. La planeacin
debe ser tanto recreativa como productiva. Esto significa que debe mejorar la calidad de la vida de trabajo
de los que participan en ella y capacitarlos para desarrollarse.
El segundo efecto importante sobre el modo cmo la planeacin interactiva se lleva a cabo se encuentra en
una pregunta acerca del papel de los planeadores profesionales y el de las unidades de planeacin dentro o
fuera de la organizacin para la que se planea. Si su papel no es preparar planes para los dems, cul es?
Su papel es alentar y facilitar la planeacin de los dems por ellos mismos. Los profesionales deben
proporcionar la motivacin, la informacin, los conocimientos, la comprensin, la prudencia y la imaginacin
que requieran los dems para planear eficientemente por su propia cuenta.

Un diseo para la planeacin participativa

El diseo que aqu se presenta es ideal en el sentido de que es muy difcil ' si no imposible, realizarlo; no
obstante, puede utilizarse como punto de referencia. Algunas de las dificultades para su utilizacin sern
consideradas inmediatamente despus de que sea descrito.
En el ejemplo se utiliza una organizacin de tres niveles, estructurada en forma convencional ('ver la figura
3-1 ). Este diseo, no obstante, puede aplicarse a organizaciones de cualquier tamao y estructura. Los tres
niveles del ejemplo pueden ser las distintas compaas de un consorcio, las distintas divisiones de una
compaa o los distintos departamentos de una divisin. Cada rectngulo de la figura 3-1 representa una
unidad: un conjunto de personas que trabajan a ese nivel desempeando una funcin particular. Los
crculos pequeos en la parte superior de los rectngulos representan las cabezas de las unidades. Todos
los miembros tienen oportunidad de participar en la planeacin de su unidad.
Los elementos esenciales del diseo son las juntas (de planeacin) las cuales se representan en la figura 3-
1 por medio de crculos grandes. El jefe de cada unidad, quien dirige la planeacin para su rea, reporta a
una cinta. Cada junta, excepto las de los extremos superior
90 Concepto cambiante de la planeacin e inferior, que se tratan ms adelante en forma ms detallada, est
constituida por los siguientes miembros:
Figura 3.1 Diseo organizacional para la planeacin participativa
1 . El jefe de la unidad que lo reporta (por ejemplo, el jefe de la unidad 1 -1 es miembro de la junta 1 -1).
2. El jefe inmediato de jefe de la unidad (por ejemplo, el jefe de la unidad 1 es miembro de la junta 1-1,
as como de la 1-2, etc.)
3. Los jefes de nivel inmediato inferior al de jefe de la unidad (por ejemplo, los jefes de las unidades 1-
1-1, 1-1-2, etc., son miembros de la junta 1-1).

De este modo se encontrarn siempre representantes de los tres niveles en cada una de las juntas. Todos
los jefes de unidad, excepto los niveles superior e inferior son miembros de juntas de tres niveles: la de nivel
inmediato superior, la de su propio nivel y la de nivel inmediato inferior. As, en una organizacin con cinco
niveles, los gerentes de los niveles intermedios interaccionan con todos los cinco niveles. La extensin de
tal interaccin vertical hace posible una eficiente integracin de la planeacin. Ms adelante se estudiar la
necesidad de tal integracin.
En el nivel inferior, todos sus integrantes son miembros de la junta de su unidad. Esto permite que los
trabajadores de nivel inferior estn en contacto con dos niveles de administracin: con sus jefes inmediatos
y con los jefes de stos. Si el tamao de las unidades de trabajo de nivel inferior es grande, sus juntas
sern muy grandes, por lo que no podrn operar eficientemente. Por esta razn las unidades de trabajo
deben ser pequeas, constituidas por no ms de 10 personas. La reduccin de estas unidades de trabajo
no requiere de un incremento en el nmero de jefes. Si los equipos de trabajo son concebidos como grupos
autnomos de trabajo, pueden elegir ellos mismos sus propios coordinadores. Como no se requieren jefes
adicionales, cada grupo autnomo de trabajo podr tener su propia junta, en la que todos sus miembros
participarn junto con el jefe a quien sta reporte. La junta del jefe del nivel inferior estar constituida,
entonces, por los coordinadores de los grupos autnomos de trabajo y por los jefes del nivel inmediato
superior.
La junta del nivel superior (1) debe incluir a la ms alta autoridad (el jefe de la unidad l), sus subordinados
inmediatos (por ejemplo, 1-1 , 1-2 etc.), representantes de los interesados exteriores (por ejemplo,
inversionistas, consumidores) y representantes electos por cada nivel de la organizacin que no tenga
representacin en esa junta. Entonces la junta superior ya podr reflejar los intereses del sistema que
abarca a la corporacin, los de la corporacin misma, los subsistemas e individuos que abarca.
Cada unidad elabora un plan para ella misma. Debe tener libertad de tomar cualquier decisin de
planeacin que no tenga efecto negativo sobre alguna otra unidad del mismo nivel o de un nivel ms alto, y
que no requiera mayores recursos de los disponibles. Las decisiones de planeacin que no renan estas
condiciones, sern sometidas a la junta del siguiente nivel, para su aprobacin 0 su rechazo.
Cada junta tiene dos responsabilidades principales. En primer lugar, debe coordinar los planes que elaboren
los niveles inmediatos inferiores. Ya que la mayora de los miembros de todas las juntas (excepto la junta
superior) son los jefes de las unidades de nivel inmediato inferior, la coordinacin que tiene lugar es
esencialmente autocoordinacin. En segundo lugar, cada junta debe integrar sus planes con los de los
niveles inmediato superior e inmediato inferior. A las juntas de los niveles superior e inferior no se les
impone, por supuesto, uno de estos requerimientos.
Cada junta interpreta los planes elaborados por ella misma y por las juntas de los niveles inmediato inferior y
superior, haciendo ver claramente a stas las aplicaciones de sus planes.
Si este diseo del proceso de planeacin incremento las cargas de trabajo de gerentes que ya tienen
sobrecargas de trabajo, entonces resultar imprctico, a pesar de sus, ventajas. Sin embargo, aun cuando
les parezca como un exceso de trabajo, esto no tiene por qu ocurrir en la prctica, como a continuacin
veremos.
Cunto tiempo ocupan los gerentes en juntas? Esto, obviamente depende del nmero de consejos a los
que pertenezca. En general, un gerente debiera tener menos de 10 personas que le reporten directamente.
Como Miller (54) lo ha demostrado, un gerente slo puede pensar, en 'Promedio, en siete actividades
distintas e independientes. Los consejos habitualmente no sesionan ms de cuatro horas por mes. Por lo
tanto, si el gerente pertenece a diez consejos, consumir 40 horas al mes en sesiones, o sea, menos del 25
por ciento de su tiempo de trabajo. Esto ordinariamente le deja suficiente tiempo para otras actividades, ya
que muchas de las responsabilidades ms importantes las pueden desahogar a travs de la participacin en
juntas. A travs de las juntas puede coordinar e integrar el trabajo realizado por sus subalternos, y
confrontar su propio trabajo con el de los dems. Tambin puede utilizar las juntas para informar y motivar a
sus subordinados, as como para echar una mirada a lo que ocurre arriba y a su alrededor.
La mayora de los gerentes y otros miembros de una organizacin, que realmente merecen su sueldo,
siempre estn planeando, ya sea consciente o inconscientemente. El diseo presentado aqu, organiza este
enorme esfuerzo informa y obtiene ms de su gran potencia de lo que se tendra del modo desorganizado
en el que habitualmente se hace. Una vez que empieza a funcionar, realmente ahorra tiempo a toda la
empresa. Canaliza la energa desperdiciada en preocupaciones, quejas, crticas y esfuerzos parciales
(fracasados) para reformar y convierte la entropa de la corporacin en trabajo til, juego y aprendizaje.
Adems, proporciona a todos aquellos que sienten que no son atendidos con justicia o que estn atendiendo
inadecuadamente una oportunidad de " aguantar o callarse".
Este diseo para la planeacin participativa no necesita aplicarse a toda la organizacin a la vez. Puede ser,
y ha sido implantado independientemente en una unidad, un departamento o en una divisin. Tambin se ha
utilizado en niveles superiores, medios o inferiores de una organizacin pero no todos a la vez. Su
aplicacin parcial tiende a difundirlo a otras partes o niveles de la organizacin.
La participacin en la planeacin de las unidades de trabajo debe ser obligatoria para los gerentes, pero
opcional para el dems personal. Debe ser una oportunidad, no una imposicin. Si el personal no gerencial
no participa, esto indica que considera esta actividad como un desperdicio de tiempo. Sin embargo, cuando
se hace evidente para dicho personal que la planeacin puede mejorar la calidad de su vida de trabajo y su
desarrollo personal, entonces acepta la oportunidad cuando se presenta.
Una de las consecuencias ms importantes de la planeacin participativa es la reduccin de las dificultades
normalmente asociadas con la implementacin de los planes. La gente se siente ms inclinada a poner en
prctica los planes en cuya elaboracin particip. que los que se le impusieron sin consultarla. A travs de la
participacin, la implementacin se convierte en una parte integral de proceso de planeacin. La
implementacin no slo es un resultado de la planeacin, sino tambin un ingrediente, como claramente lo
reconoce el principio operativo.

El principio de la continuidad
Actualmente la mayor parte de la planeacin se hace en forma discontinua. Por ejemplo, muchas
compaas preparan planes quinquenales, los cuales se actualizan cada ao. Determinado mes de cada
ao se preparan los planes. Una vez que el plan es aprobado, se interrumpe la planeacin, hasta la llegada
del mes destinado a la planeacin de siguiente ao. Este ciclo interrumpido se repite cada ao.
Sin embargo, debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningn plan puede
funcionar como se esperaba, por ms bien preparado que est. Por esto, se deben observar continuamente
los efectos de la implementacin de los planes, as como las suposiciones sobre las que stos se basan. Si
las suposiciones y expectativas resultan fallidas, entonces se buscan explicaciones y, si se encuentra, se
utilizan para modificar el plan como corresponda.
En el captulo 7, describo el diseo de un sistema de administracin que hace posible realizar este tipo de
monitoreo, evaluacin y modificacin continua de los planes. Se ver que este sistema requiere la
formulacin explcita de las expectativas asociadas con toda la planeacin, as como las suposiciones sobre
las que estn basadas. Una vez que han sido formuladas, se monitorean. De este modo e$, probable que
se detecten los cambios relevantes de medio ambiente, los de la corporacin como un todo y los de sus
partes, que de otro modo hubieran pasado desapercibidos.
Examine el siguiente ejemplo. Una compaa que produce un alimento de mucho consumo, basa su
pronsticos de ventas en el crecimiento de la poblacin, en los cambios de gustos por edad y sexo y en el
consumo per cpita. Como el consumo de este producto no cambi significativamente durante los ltimos
quince aos, se llega a la conclusin de que continuar igual. Sin embargo, como parte de su proceso
interactivo de planeacin, la compaa formul esta suposicin explcitamente y la verific con la frecuencia
que lo permitan los datos disponibles. Gracias a esto, detect un repentino y significativo incremento en el
consumo per cpita. A travs de una investigacin de mercado encontr que todo indicaba que el cambio
persistira. Como resultado de esto, la compaa empez la construccin de nuevas plantas de produccin.
Este cambio no fue detectado por ninguna de las compaas competidoras que pronto empezaron a ser
incapaces de cubrir la demanda adicional. La compaa de ejemplo cuadruplic su mercado inicial.
Otro de los motivos por los que es recomendable la planeacin continua es el siguiente: cuando
perseguimos algo que valuamos, el valor que le asignamos frecuentemente vara a medida que nos
acercamos a l. Nuestros valores cambian tanto como los hechos, y sus cambios tambin requieren una
modificacin apropiada de los planes. Por ejemplo, ocurre con frecuencia que al planear un viaje a un lugar
especfico se encuentra que algunos lugares intermedios resultan ms interesantes que el destino final.
Puede ocurrir, incluso, que el lugar de destino nos desilusione por completo. En tales casos son comunes
los cambios de planes.
Finalmente, tal vez la razn ms importante para efectuar la planeacin continua es el hecho de que su
beneficio principal derive precisamente de emprenderla. As que, por qu.

Los principios holsticos

Estos principios tienen dos partes: el principio de la coordinacin y el principio de la integracin. Cada
principio est relacionado con una dimensin diferente de la organizacin. Las organizaciones se dividen en
niveles, y cada nivel se divide a su vez en unidades diferenciadas por su funcin, por su tipo de produccin o
por el mercado que sirven. La coordinacin est relacionada con las interacciones entre las diferentes
unidades de mismo nivel; la integracin, por su parte, se relaciona con las interacciones entre las unidades
de los diferentes niveles.
El principio de la coordinacin establece que ninguna parte de una organizacin puede planearse con
eficiencia si se planea independientemente de las dems unidades de mismo nivel. As, todas ellas deben
planearse simultnea e interdependientemente.
Por qu? La respuesta est en el hecho de que una amenaza o una oportunidad que aparezca en una
unidad, puede ocasionalmente manejarse mejor en otra unidad o en varias unidades simultneamente. A
modo de smil, se puede, decir que el mejor modo de tratar un dolor de cabeza no es precisamente la ciruga
cerebral. La amenaza o la oportunidad puede no estar localizada en el lugar en donde aparece el sntoma.
Al encontrar un problema de produccin o de mercadotecnia, probablemente se pueda resolver mejor fuera
de estas reas. Un problema de produccin puede ser resuelto haciendo cambios en el rea de
mercadotecnia, mientras que uno de mercadotecnia tal vez puede resolverse con un cambio en el rea de
produccin. A pesar de lo anterior, muchos gerentes persisten en considerar a los problemas como
exclusivos de la parte de la organizacin en la que aparecen. Esto nicamente tendra sentido si las partes
fueran independientes unas de otras; entonces no se tratara de partes de la misma organizacin. Por lo
tanto, los problemas de las unidades derivan ms de modo como interactan que de sus acciones si no
influencian ni son influenciados por las dems unidades.
Por ejemplo, el gerente de una fbrica que produca papel de alta calidad observ que su produccin diaria
habla disminuido paulatinamente. Al examinar las lneas de produccin, no capt ninguna reduccin en sta
mientras estaban en operacin. Esto le hizo sospechar que existan problemas de mantenimiento; no
obstante, al estudiar los registros, no haba incrementos en los paros de maquinaria, para mantenimiento. A
continuacin examin los registros de la duracin de las corridas de produccin de las lneas, en los que s
descubri una disminucin. La razn de esto era un aumento en el tiempo requerido para poner en marcha
las lneas de produccin. Esto, a su vez, se deba a que se tenan que producir muchos productos diferentes
en las mismas lneas. Basndose en este descubrimiento, reuni a su equipo de trabajo y solicit que
descubrieran la forma de programar mejor las lneas de produccin, para minimizar el tiempo de arranque,
despus de cada parada.
El equipo de trabajo conoca un procedimiento matemtico para realizar esta tarea. Ya que las ventajas que
este procedimiento podra proporcionar dependan de la precisin con la que se pronosticaran las demandas
para cada departamento, el equipo de trabajo primero calcul cunto provecho podra extraer de una
prediccin perfecta.
Los investigadores encontraron que se podra lograr una mejora significativa aplicando una programacin
adecuada y un pronstico perfecto. El equipo tambin encontr que si el cuatro por ciento de los productos
(aquellos que generaban poca utilidad) eran retirado de las lneas de produccin, se podra obtener una
mejora similar a la que s obtendra por medio de procedimiento de re-programacin y pronstico perfecto.
Adems, esto no requerira cambios en el pronstico de ventas ni en la programacin de las corridas de
produccin.
Cuando el equipo sugiri que se suspendiera la elaboracin de dichos productos, el gerente de produccin
dijo que sta no era su rea de responsabilidad, sino que corresponda a la gerencia de mercadotecnia. A
continuacin manifest que no deseaba que la gerencia de mercadotecnia interviniera en un problema
interno, as que orden a su equipo que se circuscribiera exclusivamente a los asuntos que estaban dentro
de su rea.
Los miembros de equipo persistieron, y por fin lograron que su jefe les diera permiso para hablar con el
gerente de mercadotecnia. Cuando hablaron con el gerente de mercadotecnia, ste les inform que casi
todos los productos que generaban poca utilidad eran comprados por los principales consumidores de
artculos con buena utilidad. Expres su preocupacin por la posibilidad de perder estos clientes si se
dejaban de surtir los productos de bajo rendimiento. Cuando el equipo pregunt que cmo saba que
perdera a estos clientes, el dijo que no estaba seguro, pero que no quera correr el riesgo de averiguarlo.
 A continuacin el equipo se dedic a buscar por su cuenta un mtodo sin riesgo para eliminar los productos
de bajo rendimiento. El mtodo que encontr consista en cambiar el modo en que se retribua a los
vendedores. Reciban salario base y comisin por sus ventas. En el futuro se otorgaran comisiones con
base en el rendimiento de los productos vendidos. Los vendedores ya no iban a recibir comisin por la
venta de productos de poco rendimiento, pero sus ingresos no disminuiran si mantenan su nivel de ventas
El objetivo de todo esto era que los vendedores ya no tuvieran razn para vender productos de poco
rendimiento, a menos que sus clientes se los solicitaran.
El gerente de mercadotecnia acept y puso a prueba el sistema, en una sola zona. Los resultados fueron
superiores a las expectativas: los vendedores incrementaron sus comisiones, los ingresos de la compaa
mejoraron y la disminucin en la venta de productos de poco rendimiento permiti un incremento en la
produccin de artculos de alto rendimiento, que de otro modo slo se hubiera logrado reprogramando la
produccin, y por medio de un pronstico perfecto.
El continuar tratando ste como un problema de produccin hubiera sido un verdadero acto burocrtico.
Los problemas, independientemente de lugar en donde aparezcan, deben atacarse simultnea y
cooperativamente desde el mayor nmero de frentes. Esto es lo que establece el principio de la
coordinacin.
El principio de la integracin establece que la planeacin realizada independientemente en cualquier nivel
de un sistema no puede ser tan eficiente como la planeacin llevada a cabo interdependientemente en
todos los niveles. Por ejemplo, es bien sabido que una poltica o prctica que se establece en un nivel de
una empresa a menudo origina problemas en otros niveles. As, la solucin a un problema que aparezca
en un nivel puede manejarse mejor si se cambian las polticas o las prcticas en otros niveles.
Los conflictos entre los distintos niveles de una organizacin son tan comunes como los conflictos entre las
unidades de mismo nivel. Tales conflictos generalmente son el resultado de la falta de conciencia de los
efectos de lo que hace un nivel o unidad sobre los dems niveles o unidades. Si los planes van a ser
implementados eficientemente, deben eliminarse tales conflictos. Esto slo puede lograrse por medio de
una planeacin coordinada e integrada.
Cuando los principios de coordinacin e integracin se combinan, obtenemos el principio holstico, el cual
enuncia que, mientras ms partes y niveles de un sistema se planeen simultnea e interdependientemente.
mejores sern los resultados. Este concepto de planeacin, todo a la vez, se opone a la planeacin
secuencias, ya sea de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.
Ahora regreso brevemente a la fases de la planeacin interactiva. Esto proporcionar una visin
anticipatoria de la estructura de la segunda parte del libro, organizada alrededor de estas fases.

LAS FASES DE LA PLANEACION INTERACTIVA

La planeacin es muy parecida a la naranja utilizada como ejemplo en la discusin de los puntos de vista
alternativos del universo. Puede ser cortada de distintas maneras, y cada una proporcionar un punto de
vista diferente. Identificar las fases de la planeacin es cortar la naranja de un modo en particular. El
mtodo que propongo ha evolucionado a travs del tiempo, guiado por los administradores y planeadores
con quienes he trabajado, as como por los estudiantes que han trabajado conmigo. He encontrado a este
mtodo claro y til.
No hay modo de verter al papel las fases sin ordenarlas previamente. Esto es desafortunado, ya que no
necesitan un orden especfico. Son aspectos interdependientes de un proceso sistemtico, en el que cada
una alimenta y es alimentada por las dems, particularmente en la planeacin continua. Los resultados de
cualquier fase pueden originar la necesidad de ajustes en algunas otras fases. El orden en el que se
presentan, por tanto, no es el orden en el que se deben iniciar ni terminar. Ninguna de ellas puede llegar a
completarse totalmente, y pueden empezar en cualquier orden.
He dividido la planeacin en cinco fases:
1. Formulacin de la problemtica. El conjunto de amenazas y oportunidades que encara la
organizacin.
2. Planeacin de los fines. La especificacin de los fines que se van a perseguir. Es en esta etapa de la
planeacin en la que se disea el futuro ms deseable.
3. Planeacin de los medios. La seleccin o creacin de los medios con los que se van a perseguir los
fines especificados. Es en esta etapa de la planeacin en la que se piensan los medios para
aproximarse al futuro deseado.

Figura 3.2 Ciclo de planeacin interactiva

4. Planeacin de los recursos. La determinacin de cules recursos se requerirn y cmo se obtendrn
los que no estaran disponibles.
5. Diseo de la implementacin y el control. La determinacin de quin va hacer qu, cundo y dnde;
adems, cmo se va a controlar la implementacin y sus consecuencias.
Estas fases de la planeacin y sus partes principales se muestran en la figura 3-2. La segunda parte de este
libro est organizada alrededor de este diagrama.

CONCLUSION
La planeacin interactiva, tal como la he descrito, requiere mucho tiempo y esfuerzo. Por lo tanto se debe
justificar por mejoras significativas en el desempeo de la corporacin. Generalmente s produce mejoras.
No obstante, son pocas las organizaciones que desean zambullirse en este estanque sin antes probar el
agua con la punta de un pie. As, la mayora de las corporaciones inician el proceso probndolo en una
parte de sus organizaciones generalmente en los niveles superiores. Si all tienen xito, gradualmente
extienden su uso al resto de la corporacin.
La formulacin de la planeacin interactiva que he proporcionado en este captulo, y que desarrollar en los
captulos siguientes, es ideal. Es una descripcin de la clase de planeacin hacia la que creo que se deben
dirigir las corporaciones. Esto se puede hacer por medio de aproximaciones sucesivas. Inicialmente,
ponerlo en marcha se considera como un costo. Ms adelante, a travs de la experiencia, se podrn
apreciar sus beneficios.