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TrabajoDeGrado - Berot Elker PDF
TrabajoDeGrado - Berot Elker PDF
Enero, 2008
Cochabamba - Bolivia
NDICE GENERAL
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIN
CAPTULO 1
PRESENTACIN DE LA INVESTIGACIN 1
CAPTULO 2
FUNDAMENTO TERICO 5
1. Empresa 5
1.1 Empresas sin fines de lucro 6
1.2 Cooperativas 7
2. Importancia del capital humano 7
2.1 Teora de los recursos y capacidades 7
2.2 Gestin de los recursos humanos 8
3. Manual de funciones 10
4. Competencias 10
4.1 Tipificacin de las competencias 11
4.2 Cmo se identifican las competencias 12
5. Inteligencia emocional 14
5.1 Componentes de la inteligencia emocional 15
5.2 La inteligencia emocional en la empresa 16
5.3 El aprendizaje de la inteligencia emocional 18
6. Competencia emocional 19
7. Programa de desarrollo de competencias 21
7.1 Modelo pedaggico 22
7.2 Capacitacin 24
7.3 Coaching 26
i
CAPTULO 3
MARCO REFERENCIAL 29
1. Resea histrica 29
2. Filosofa y principios bsicos 30
3. Tipo de organizacin 31
4. Estado financiero 31
5. Alumnado y personal 32
6. Infraestructura 33
CAPTULO 4
DISEO METODOLGICO 34
1. Tipo de estudio 34
2. Universo de estudio 34
3. Plan de accin 36
4. Tcnicas e instrumentos 38
4.1 Revisin documental 38
4.2 Talleres 38
4.3 Prueba de inteligencia emocional 39
4.4 Entrevista 41
5. Procesamiento de la informacin 41
CAPTULO 5
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN 42
ii
CAPTULO 6
PROGRAMA INTEGRAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS 72
CONCLUSIONES 89
RECOMENDACIONES 92
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 93
ANEXOS
iii
NDICE DE CUADROS
NDICE DE TABLAS
1. Cargos por rea 44
2. Competencias de inteligencia emocional priorizadas por cargo 47
3. Cargos compartidos por varias personas 53
4. Valoracin cargo de subdirector 53
5. Valoracin cargo de secretaria de direccin e informaciones 54
6. Valoracin cargo de psicopedagogo 55
7. Estadstica descriptiva cargo docente 56
8. Confianza en uno mismo cargo docente 57
9. Resolucin de conflictos - cargo docente 58
10. Valoracin - cargo docente 59
iv
NDICE DE ANEXOS
v
RESUMEN
El presente estudio nace de la inquietud por mejorar los servicios educativos que brinda la
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, a travs de la mejora del desempeo de su
personal. En ese sentido, se pretendi determinar si las habilidades de inteligencia
emocional con que cuenta el personal son suficientes para responder adecuadamente a las
competencias emocionales claves requeridas en la institucin, considerando que los
miembros del personal tienen un amplio contacto con los clientes, tanto externos como
internos de la misma.
Los resultados del proceso muestran, por un lado, que el grado de desarrollo de las
habilidades emocionales por parte del personal de la institucin es muy diverso, con
valoraciones que van entre baja, media y alta. Por otro lado, se ha podido definir y
priorizar las competencias de inteligencia emocional que el personal requiere para cumplir
con las funciones establecidas para los 17 cargos de la Comunidad Educativa Loyola
Cochabamba. Finalmente, se ha analizado la concordancia entre ambas variables,
verificando que algunas personas cuentan con algunas de las habilidades de inteligencia
emocional esenciales para realizar adecuadamente las labores que demanda su cargo; pero,
en general, estas son insuficientes para responder adecuadamente a los requerimientos de la
institucin.
Por este motivo, se plantea un programa integral que contribuya a travs de la ejecucin
de talleres de capacitacin y un proceso individualizado de coaching, al desarrollo de las
competencias de inteligencia emocional del personal. Todo esto con el fin de influir
positivamente en el clima laboral y en la eficacia en los servicios que ofrece la
organizacin; para que esta sea capaz de lograr sus objetivos y alcanzar el xito, a travs
del rendimiento ptimo de sus recursos humanos.
ABSTRACT
The present study was born with the purpose of improving the educative services that the
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba offers, through the improvement of the
performance of its personnel. In that sense, the study tries to determine if the abilities of
emotional intelligence from the personnel are sufficient to respond suitably to the required
emotional competeces in the institution, considering that the members of the personnel
have a plenty contact with external and internal clients.
The research began with an document revision, in addition to interviews to key members of
the institution. The study also demanded the construction of functional maps, manuals and
competence norms for all the positions; that were reviewed and validated in factories with
members of all the areas. Furthermore, a test was adapted to measure the degree of
development of the emotional intelligence, and was applied to the whole personnel. The
collected data was analyzed to obtain a qualitative and quantitative information.
The results of the process exhibit, on the one hand, that the degree of development of the
emotional abilities from the personnel of the institution is very diverse, with valuations that
go between low, medium and high. On the other hand, it has been possible to define and
prioritize the competences of emotional intelligence that the personnel requires to fulfill the
functions established for the 17 positions of the Comunidad Educativa Loyola
Cochabamba. Finally, the liaison between both variables has been analyzed, verifying that
some people count on some of the essential abilities of emotional intelligence to perform
the tasks that the job demands; but, in general, these are insufficient to respond to the
requirements of the institution.
For this reason, we created an integral program that contributes - through the execution of
qualification factories and a individualized process of "coaching" - to the development of
the competences of emotional intelligence of the personnel; with the purpose of influencing
positively in the labor climate and the effectiveness in the services that the organization
offers; so that the institution could be able to reach their objectives and to achieve the
success, through the optimal yield of its human resources.
INTRODUCCIN
Por ello, es esencial que se considere a los recursos humanos como valor agregado, en funcin
de las competencias que poseen y que estn en disposicin de utilizarlas en el cumplimiento
de su trabajo como participantes activos de la organizacin. En este sentido, gestionar recursos
humanos hace referencia al "... conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus
objetivos" (Corts, 2002).
Sin embargo, en Bolivia los esfuerzos para cambiar la administracin tradicional del personal
parecen ser escasos. Segn el Estudio del Mercado Laboral en Bolivia (FUNDAPRO
2006), por ejemplo, an existe un alto grado de discrecionalidad en el proceso de contratacin,
tanto en el sector pblico como privado. Adems, los procesos dan mayor valor al grado
acadmico; sin verificar si este es apropiado o suficiente para responder a las necesidades de
los distintos cargos de la empresa. Alrededor del 75 % de profesionales y tcnicos considera
que la formacin adquirida es suficiente para desempear su cargo. Cuando esta no es
considerada adecuada al cargo, se atribuye principalmente a la formacin profesional antes
que a su formacin personal. Este resultado lleva a pensar que la profesionalizacin que
ofrece el sistema educativo no est acorde con las exigencias del mercado laboral.
Durante la realizacin del grupo focal con empresarios de Cochabamba (parte del estudio del
mercado laboral en Bolivia) se mencion que muchas empresas nacionales, tanto pblicas
como privadas, con o sin fines de lucro, grandes, medianas o pequeas; carecen de
documentos formales que reflejen las funciones y tareas a ser realizadas por el personal en
cada rea y puesto de trabajo. En caso de contar con manuales de funciones, estos a menudo
son incompletos o estn caducos; siendo instrumentos ineficientes para inducir, capacitar,
controlar o evaluar al personal y procedimientos de la organizacin.
Tomando en cuenta que la actualizacin y capacitacin adicional son factores importantes para
la productividad y el buen desempeo laboral, el mismo estudio seala que un 44% de
profesionales y tcnicos ha recibido capacitacin terico prctica adicional, financiada sobre
todo por medios propios, ya sea en forma adicional a la propiciada por la empresa o no.
I
Entre estos, existen cursos o talleres promovidos por las empresas o instituciones afines, que
plantean temas aislados o que estn de moda; sin responder directamente a las necesidades de
los distintos cargos de las organizaciones y a los requerimientos de aprendizaje del personal;
debido sobre todo a que las mismas empresas no pueden hacer explcitas sus carencias y
menos an comunicarlas a los proveedores de servicios de capacitacin.
Por otro lado, el Manual de Competencias Laborales de CINTEFOR (2001), menciona que
actualmente se reconoce que no basta con preocuparse por la formacin del empleado y las
tareas especficas que debe desempear; sino que se requiere establecer su aporte al logro de
los objetivos de su organizacin; reconociendo la importancia del talento humano. En ese
entendido, se habla de competencias, que integran el conocimiento, las habilidades y las
destrezas individuales; y cuya capacidad productiva se define en trminos de desempeo en
un determinado contexto laboral.
Las competencias laborales o profesionales que reciben mayor atencin son de tipo tcnico -
metodolgico, que involucra el conocimiento y las destrezas para dominar las tareas y
procedimientos del mbito de trabajo. Pero, tambin existen competencias sociales que tienen
que ver con la capacidad de organizar y decidir, aceptar responsabilidades, colaborar con otras
personas, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.
Precisamente estas competencias son parte de la inteligencia emocional, que para fines de este
estudio se conceptualiza como
Considerando que existen estudios que demuestran que la inteligencia emocional del personal
influye positivamente en la eficacia organizativa de la organizacin, sobre todo en reas
relacionadas con: desarrollo de talento, trabajo en equipo, productividad, eficacia, calidad de
servicios, clientela fiel, compromiso del empleado, entre otras; resulta esencial considerar este
aspecto a la hora de contratar personal o al momento de plantear programas de capacitacin.
Por ende, y basados en las conclusiones de Goleman y Cherniss (2005), se debe reconocer que
las competencias emocionales, como competencias aprendidas basadas en la inteligencia
emocional, tienen como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo; lo cul puede ser
un factor clave para que una empresa pueda lograr sus objetivos y alcanzar el xito.
II
El presente documento aborda precisamente esta temtica para el trabajo de investigacin,
cuyo desarrollo se detalla en los siguientes captulos:
En el captulo tres se presenta una descripcin de la institucin elegida para llevar a cabo el
presente trabajo, considerando los principales aspectos que la identifican, como ser: su
historia, filosofa, estructura organizacional y otros aspectos.
La interpretacin y anlisis de datos, adems de las conclusiones a las que se llega a travs del
trabajo de investigacin, se presentan en el quinto captulo.
III
CAPTULO 1
PRESENTACIN DE LA INVESTIGACIN
Segn un diagnstico realizado a finales del ao 2005 como parte del Proyecto Educativo
Institucional, revisado y actualizado en una reunin realizada por el equipo directivo de la
institucin al inicio de la gestin 2007, las principales fortalezas estn referidas a una fuerte
concepcin educativa y comunitaria; voluntad de llevar adelante mejoras y cambios; nivel
organizativo y operativo bueno; situacin financiera saneada; y sobre todo, un plantel docente
y equipo tcnico comprometido con la institucin.
Mientras que las debilidades hacen referencia a aspectos relacionados con el desconocimiento
y escasa apropiacin de la filosofa de la organizacin; alta morosidad en el sistema de
crdito; manuales de funciones y procedimientos no actualizados; deficiente coordinacin
entre el rea administrativa y escolar; limitada actualizacin pedaggica; escasas polticas de
capacitacin permanente; desmotivacin de los docentes a la hora de disear u aplicar nuevas
metodologas de enseanza aprendizaje; y otras.
Como se puede apreciar claramente, algunos puntos estn relacionados con aspectos
netamente tcnicos - como los asuntos financieros, organizacionales y operativos mientras
que otros son ms de tipo personal - relacionados con la motivacin, el compromiso y la
voluntad. En ambos casos, el manejo del personal es fundamental, ya que de su adecuada
gestin depende el xito de la institucin; debido a que el personal es el que finalmente
permite a la organizacin alcanzar los objetivos de la misma.
1
Las funciones generales que los miembros del personal deben cumplir dentro de la
institucin, estn reflejadas tanto en los contratos que estos han suscritos con la misma como
en los manuales de funciones, que, segn el Proyecto Educativo Institucional (vigente desde
finales del 2005), deben ser paulatinamente revisados, adecuados y formalizados. En estos
documentos no se precisan las competencias (tanto tcnicas como personales) que las personas
requieren para desempear las funciones de su cargo.
En este entendido, resulta esencial considerar la variable de los recursos humanos a la hora de
buscar e implementar mejoras en una institucin; basadas en este caso, en la verificacin y
anlisis de la importancia de las competencias del rea social o emocional, para cumplir con
las funciones asignadas a cada cargo de la institucin. Tomando en cuenta que en las
empresas de servicio, como la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, el personal tiene
una relacin constante, amplia y directa con sus clientes, tanto internos como externos, resulta
esencial y clave considerar competencias emocionales a la hora de contratar al personal
idneo o elaborar programas de mejora continua.
Toda investigacin cientfica tiene su origen en un problema, que puede ser de carcter vital o
intelectual. El admitir que existe una dificultad u obstculo que desconcierta o motiva el
inters para conocer sobre ella, es el principio de toda investigacin. En este sentido, se
plantea el siguiente problema para el presente trabajo de estudio:
2
Seguidamente, a travs de la aplicacin de una prueba especfica, se pretende identificar las
habilidades de inteligencia emocional con que cuenta individualmente cada miembro del
personal; para ver si existe concordancia entre las mismas y las competencias requeridas para
el cargo que cada persona ocupa.
4. JUSTIFICACIN
En Bolivia, con miras a avanzar en el tema del desarrollo econmico, social y cultural, resulta
fundamental junto a otros factores dedicarle especial atencin al tema de la educacin. Una
educacin cuyo fin principal es la formacin integral del hombre y la mujer, estimulando el
armonioso desarrollo de las potencialidades personales al servicio de los intereses colectivos
(Ley 1565 de Reforma Educativa, 1994); que en el sistema educativo boliviano actual, puede
brindarse tanto en unidades educativas estatales, como en colegios privados de diversa ndole.
3
5. OBJETIVOS
Tomando en cuenta que los objetivos hacen referencia a las metas a ser alcanzadas en la
investigacin; como puntos de referencia que guan y orientan la misma, y a cuyo logro se
dirigen los esfuerzos del trabajo; a continuacin se plantean los siguientes:
El objetivo general de la presente investigacin, como meta amplia que abarca la totalidad del
problema por resolver, es el siguiente:
Los objetivos especficos, que abarcan sub problemas o partes del objetivo general; y cuya
unin dar como resultado la respuesta al objetivo general; se presentan a continuacin:
Definir las competencias de inteligencia emocional que el personal requiere para cumplir
con las funciones establecidas para los diferentes cargos.
4
CAPTULO 2
FUNDAMENTO TERICO
Considerando el tema elegido para esta investigacin, se presentan a continuacin las bases
tericas relacionadas a los principales conceptos del mismo. Se partir de la idea general de
empresa, y en este caso especfico, se especificarn las caractersticas y fines de una
cooperativa sin fines de lucro.
Dentro este cometido, el manual de funciones como documento que describe las
principales actividades del personal - cumple un rol fundamental. Generalmente el mismo
especifica funciones, pero no llega a precisar las competencias, como aportes individuales
necesarios para lograr los objetivos de la empresa.
1. EMPRESA
Segn Engel Sofia Bustamante, la empresa es la institucin o agente econmico que toma
las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado.
5
En un sentido general, la empresa es la ms comn y constante actividad organizada por el
ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor comn, esfuerzo
personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. (Bustamante, 2006).
Ivan Thompson intenta unificar las diversas concepciones de empresa, indicando que
Las empresas sin fines de lucro son organizaciones que no tienen como objetivo el lucro
econmico; esto es que, a diferencia de las empresas, los ingresos que generan no son
repartidos entre sus socios, sino que se destinan a su objeto social. Tanto las empresas
comerciales como las sociales (sin fines de lucro), se organizan buscando resultados o
impactos previamente definidos.
Para que una entidad sin fines de lucro tenga claro qu es lo que quiere hacer, puede, segn
el Manual para administrar empresa sociales, recurrir a las siguientes cuatro
interrogantes:
6
1.2 Cooperativas
Una cooperativa es una asociacin de personas, los socios cooperativistas, que se unen de
forma voluntaria para satisfacer en comn sus necesidades y aspiraciones econmicas,
sociales y culturales mediante una empresa que es de propiedad colectiva y de gestin
democrtica. (Wikipedia, 2006). La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo,
consumo, crdito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o actividad
cooperativizada de estas empresas, define una tipologa muy variada de cooperativas.
Para que una organizacin pueda ser competitiva, debe orientar todos sus esfuerzos a
alcanzar los fines de la misma, ya sean estos econmicos (en empresas comerciales) o
sociales (en empresas sin fines de lucro). Clsicamente se realizaba un anlisis de la
organizacin, dando un fuerte peso al entorno competitivo (modelo de M. Porter).
Actualmente, se reconoce la importancia del capital humano, siendo que son las personas
las que manejan tanto los recursos tangibles como intangibles de la institucin,
principalmente la informacin y el conocimiento.
Las organizaciones son diferentes entre si en funcin de los recursos y capacidades que
poseen y la disponibilidad de los mismos (movilidad imperfecta), as como por las
caractersticas de las instituciones (heterogeneidad). Esto explica las diferencias de
rentabilidad entre las empresas.
Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel ms relevante para definir la
identidad de la empresa. En el entorno actual se preguntan qu necesidades pueden
satisfacer, ya no qu es lo que quieren satisfacer.
7
El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las caractersticas competitivas del
entorno, como de la combinacin de los recursos de que dispone.
En este sentido, el xito de toda organizacin, segn las autoras Mara Zarragoitia Alonso
e Ileana Artidiello Delgado, depende de una serie de factores, en su mayora, referidos a la
actividad de Recursos Humanos. Precisamente este aspecto enfrenta hoy grandes retos por
los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los sentidos, y su repercusin
inmediata en los procesos econmicos y sociales.
8
Desarrollar una gestin integradora, es decir las funciones a realizar tienen una
interrelacin que permite generar valor agregado en el proceso y ventajas competitivas;
se enfoca a una gestin por competencias, a una gestin del conocimiento, son
organizaciones que aprenden.
9
* Las promociones. Se apoyan cada vez ms en la competencia de los individuos, por lo
que el concepto de evaluacin del desempeo, de evaluacin del potencial y el desarrollo
de carrera prevn la evolucin futura de los recursos humanos dentro de la organizacin.
* Las estructuras organizativas. Siendo estas cada vez ms planas y flexibles, conllevan
la disminucin de los niveles intermedios, propiciando una mayor descentralizacin, una
mayor autonoma en la toma de decisiones, lo que exige mayores competencias y ms
responsabilidad de todos los trabajadores.
* Los sistemas de trabajo. Estn compuestos por el contenido del puesto, la tecnologa
del mismo, las personas, el estilo de direccin, las polticas y practicas de la organizacin.
Se debe tener en cuenta que el vnculo directo del trabajador con la organizacin es su
puesto de trabajo, de ah que sea el punto de partida para todo el proceso de la gestin de
recursos humanos. (Zarragoitia Alonso y Artidiello Delgado, 2005)
3. MANUAL DE FUNCIONES
Un manual de funciones es
Los manuales de funciones, segn Jos Palma, suelen contener informacin y ejemplos
que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se
encuentra registrada la informacin bsica referente al funcionamiento de las unidades
administrativas, lo cul facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno. La
utilidad de un manual de funciones radica en que permite conocer el funcionamiento
interno; en lo que respecta a la descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los
puestos responsables de su ejecucin. (Palma, 1997)
4. COMPETENCIAS
10
Segn el manual de competencias laborales elaborado por CINTEFOR, para alcanzar
resultados el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades,
destrezas, experiencias anteriores y comprensin del proceso en el que se halla inmerso. La
competencia laboral se define como:
la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es
decir, la competencia es la integracin entre el saber, el saber hacer y el
saber ser (CINTEFOR, 2001).
Es en este sentido, es la capacidad de desempear efectivamente una actividad de trabajo
movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios para
lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilizacin
de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones
contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.
11
Bunk (1944), citado en el Manual de competencias laborales, escriba:
Competencia tcnica. Dominio de las tareas y contenidos del mbito del trabajo, as
como los conocimientos y destrezas necesarias para ello.
12
La funciones analizadas posibilitan determinar las capacidades que las personas ponen en
juego, as como los valores, actitudes y habilidades. A partir de ello es posible determinar
las competencias requeridas; para luego realizar una agrupacin por familias ocupacionales.
La metodologa del anlisis funcional del trabajo es una tcnica o herramienta que se utiliza
para identificar competencias laborales requeridas para una funcin productiva,
considerando el trabajo de cada uno en su relacin sistmica con el logro del propsito de la
organizacin o sector donde se realiza. El anlisis funcional establece y define funciones y
resultados, no tareas, ni el proceso que se lleva a cabo para llegar a los resultados.
Funciones claves
Funciones principales
Funciones bsicas (unidades de competencia), y
Elementos de competencia
CUADRO NR. 1
ESQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL
Unidad de
PROPSITO Funcin Funcin competencia
PRINCIPAL clave principal (funcin bsica)
Para qu?
13
La unidad de competencia est conformada por un conjunto de elementos de competencia;
que son las realizaciones del trabajador competente. Se refieren a las acciones,
comportamientos y resultados que el trabajador logra con su desempeo. Estas se
completan con los criterios de desempeo, las evidencias de desempeo, las evidencias de
conocimiento y el mbito de aplicacin.
5. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Sin embargo, ambas son facultades semi independientes que reflejan operaciones de un
circuito distinto pero interconectado del cerebro. El desempeo en la vida, por ende, est
determinado por ambas; lo que importa no es slo el cociente intelectual sino tambin la
inteligencia emocional. En efecto, el intelecto no puede operar de manera ptima sin la
inteligencia emocional. Cuando estos socios interactan positivamente, ambos aumentan;
por lo que hay que encontrar el equilibrio entre ambos; eliminando la tensin entre razn y
sentimiento. (Goleman, 1998)
La mayora de las personas han ledo o han escuchado hablar sobre la importancia creciente
que se est dando a facultades tales como la motivacin, la proactividad, el liderazgo, la
cooperacin, la cordialidad, el compromiso, el optimismo, la adaptabilidad, el autocontrol,
la perseverancia, el respeto, la tica, la capacidad del trabajo en equipo y otras. La
Inteligencia Emocional (IE) justamente concierne a stos talentos, habilidades y otras
aptitudes ntimamente relacionadas.
En base a definiciones elaboradas por varios autores sobre inteligencia emocional, se podra
concluir que hace referencia a:
14
" la capacidad de reconocer, controlar y regular los sentimientos y
emociones propias as como interpretar y enfrentar las de los dems; con
la finalidad de utilizarlas como gua del pensamiento y de la accin; a
manera de sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida, creando hbitos
mentales que favorezcan la propia productividad" (Elaboracin propia,
2006).
15
5.- Destrezas sociales o el control de las relaciones. Esta habilidad presupone relacionarse
y manejar adecuadamente las emociones ajenas. Tiene que ver con competencia social,
relacionada con la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. Implica ser un
experto para inducir respuestas deseadas en los otros. (Goleman, 1998; Mestre Navas y
otros autores, 2000).
Los mayores desafos a los que se enfrentan las organizaciones tanto pblicas como
privadas - segn Cary Cherniss, estn relacionadas con que las personas deben:
Utilizar mejor los talentos especiales disponibles en una fuerza laboral diversa.
Identificar y reclutar a los ms dotados.
Tomar decisiones acerca de nuevos mercados, productos y alianzas estratgicas.
En prcticamente todos estos casos y otros similares, la inteligencia emocional tiene que
desempear un importante papel a fin de satisfacer esas necesidades. Esta influye en la
eficacia organizativa en varias reas, relacionadas con: desarrollo de talento, trabajo en
equipo, productividad, eficacia, calidad de servicios, clientela fiel, compromiso y salud del
empleado. (Goleman y Cherniss, 2005)
Estas ancdotas reafirman la creencia de que identificar aquellos individuos que tienen lo
esencial para ser lderes es ms un arte que una ciencia. Despus de todo, los estilos de los
grandes lderes varan. Sin embargo, los lderes ms efectivos se parecen en un punto
esencial: todos tienen un alto grado de lo que se llama inteligencia emocional.
16
La diferencia radica, por ende, en el modo en que gestionan sus emociones - especialmente
sus emociones destructivas, es decir, en su grado de motivacin, su perseverancia y el tipo
de relaciones que establecen, en el modo en que se relacionan con ellos.
Al analizar estos datos, la inteligencia emocional result tener el doble de importancia que
los dems para trabajos en todos los niveles. Algunos casos concretos, extrados del mismo
artculo, se presentan como ejemplo a continuacin:
Un anlisis entre ms de 300 ejecutivos de quince compaas globales mostr que seis
habilidades distinguan a los ms exitosos: influencia, liderazgo, conciencia
organizacional, confianza en s mismos y consecucin de metas.
17
1) Contratar personal emocionalmente inteligente. Medio rpido de aumentar la
inteligencia emocional en una organizacin, pero solamente si concierne a ms del 20 %
del personal y est acompaado por un clima organizacional que apoye el comportamiento
emocionalmente inteligente.
Por aos, se ha debatido si las personas nacen con ciertos niveles de inteligencia emocional,
o los adquieren como resultado de experiencias de la vida. La respuesta, segn Goleman y
artculos elaborados en base a sus estudios y otros similares, es: ambas cosas.
18
Dado el valor de la eficacia personal y organizativa de las aptitudes
basadas en la IE, existe la clara necesidad de integrar esa estimacin en
nuestras funciones organizativas. Las organizaciones necesitan contratar
teniendo en cuenta la inteligencia emocional, adems de aptitudes tcnicas
o experiencia laboral que busquen. Cuando se trata de ascensos y de
planificar sucesiones, la IE debera ser uno de los criterios ms
importantes, sobre todo cuando un puesto requiere liderazgo. La IE debera
ser un criterio bsico a la hora de seleccionar y formar a los candidatos con
un potencial elevado. Y en formacin y desarrollo, la IE tambin debera
pasar a ser un componente importante (Goleman y Charniss, 2005: 83).
6. COMPETENCIA EMOCIONAL
Las competencias emocionales son habilidades laborales que pueden, y que deben,
aprenderse. Una aptitud subyacente en Inteligencia Emocional, segn Goleman, es algo
necesario, aunque no suficiente, para manifestar competencia en cualquiera de los campos
de la Inteligencia Emocional.
19
CUADRO NR. 2
MARCO REFERENCIAL DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES
Todas las competencias, segn estudios recopilados por Goleman, contribuyen por s
mismas a la eficacia laboral. Las sinergias y puntos fuertes en varias competencias permiten
un rendimiento sobresaliente, por lo que se presentan algunos ejemplos, nombrados en el
libro Inteligencia emocional en el trabajo, que relacionan las competencias de
inteligencia emocional con la productividad laboral.
20
* El conjunto de conciencia social. La competencia de la empata proporciona a las
personas una astuta conciencia de las emociones, preocupaciones y necesidades de los
dems. El individuo emptico puede leer corrientes emocionales, captar indicios como el
tono de voz o la expresin facial. Esta sensibilidad, enfocada en los dems resulta crtica
para un desempeo laboral superior cuando est concentrado en la relacin con la gente. La
habilidad de empata , por ejemplo, va paralela a la eficacia en ventas, como se descubri
en un estudio entre pequeos u grandes comerciantes.
21
En este sentido, el programa se convierte en un instrumento donde se organizan las diversas
actividades, que permiten orientar al responsable con respecto a los objetivos a lograr, los
contenidos, habilidades y conductas que deben desarrollar los miembros del personal, as
como las estrategias y recursos a emplear con este fin.
A causa de que las emociones, los pensamientos y las acciones se entrelazan, las estrategias
para forjar un desarrollo emocionalmente inteligente deben hacer uso de varios principios a
la vez. No se trata de un procedimiento simplista ni demasiado complejo, sino meramente
realista y prctico. O sea, el programa de desarrollo debe integrar desde la definicin y
reconocimiento, en este caso, de cada emocin, hasta las habilidades para gestionar las
competencias de inteligencia emocional.
CUADRO Nr. 3
MODELO PEDAGGICO INTEGRADOR
VALORES
(POR QU)
CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS
(QU) (CMO)
22
Para trabajar sobre estos ejes, la metodologa deber ser siempre participativa y, en muchos
casos, experencial, de forma que impacte tanto desde el plano cognitivo, como emocional y
conductual. Adems, el participante debe poder tomar parte activa en el proceso de
aprendizaje, de forma que pueda hacer sus propios descubrimientos y aprendizajes de valor
y pueda experimentar y tomar conciencia de sus competencias y reas a desarrollar.
Ello facilitar poder revisar los hbitos a cambiar y as avanzar con mayor facilidad desde
una situacin de inconsciencia de la propia incompetencia (no se es conscientes de lo que
no se sabe, y por tanto, no se puede desarrollarlo) a una situacin donde se pasa a manejar
de forma inconsciente las competencias, ya que no hace falta que se piense en ellas, surgen
espontneamente, se las ha interiorizado. El aprendizaje de una habilidad o competencia
tiende a seguir cuatro etapas generales:
CUADRO Nr. 4
ETAPAS DEL APRENDIZAJE DE UNA COMPETENCIA
1. Inconscientemente 2. Conscientemente
incompetente incompetente
4. Inconscientemente 3. Conscientemente
competente competente
23
De esta forma se consigue tanto la comprensin (nivel cognitivo, racional) como la
comprehensin (nivel emocional, holstico) de los nuevos aprendizajes, de forma que sea
mucho ms sencillo empezar a ejercitar la competencia a desarrollar y fijar nuevos hbitos
y conductas en menos tiempo.
En definitiva, el proceso de aprendizaje, para que sea realmente eficaz, tendr que centrarse
tambin en todo aquello que sirva de freno al mismo, a fin de facilitar la consecucin del
aprendizaje generativo, que partiendo del des - aprendizaje (desde la revisin de creencias,
paradigmas o valores), permite el aprendizaje continuo a partir de la lectura de los
resultados obtenidos (percepcin y retro - alimentacin del entorno) como consecuencia de
las conductas.
Todo esto, debido a que el proceso de aprendizaje continuo requiere una revisin peridica
de las conductas a fin de mantenerse alineados con las demandas de roles cada vez ms
dinmicos en funcin de las necesidades de las organizaciones.
Pero, dada la complejidad y la dificultad de todo cambio y debido tambin al hecho de que
las velocidades de aprendizaje tanto cognitivo como emocional son distintas, muchas veces
se hace necesario ir ms all de un taller de formacin, hace falta introducir otras
herramientas que intervengan a lo largo del tiempo, facilitando que se d el desarrollo de
las competencias deseadas. Una de las ms destacables y eficaces es el coaching.
(Bolivar, 2002)
7.2 Capacitacin
Para que los talleres sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas:
Los objetivos deben estar bien definidos y enmarcarse en el rea o temtica a tratarse.
Deben ser guiados por profesionales del rea
Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad.
Se debe seguir una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo juegos, experiencias
o simulaciones, que faciliten la conexin con la realidad individual y de la empresa.
Han de propiciar la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia.
Finalmente, deben conectar con las emociones y la motivacin de cada participante.
24
CUADRO Nr. 5
CAPACITACIN EN INTELIGENCIA EMOCIONAL
Por otro lado, es aconsejable que se realicen simulaciones, porque as se rompen esquemas
tradicionales y se favorece la concentracin y la cohesin grupal; lo que permite un mayor
clima de confianza y apertura. Adems son muy bien acogidos por los participantes, a su
vez que sirven de recompensa.
Tambin es preferible que los talleres estn incluidos en un programa ms amplio, donde se
inserten sesiones de coaching y tutoras individuales. En todo caso, los talleres deben
ajustarse a las necesidades de la institucin, de modo que se trabajen los valores y cultura
propios de la organizacin o del puesto, sin olvidar los intereses de cada participante de
forma individual y personalizada.
El articulo sobre Gestin por competencias indica, adems, que podra resultar til
planificar la formacin, de forma que pudiera desarrollarse por etapas. Dicho plan podra
constar de un periodo de formacin seguido de un periodo de familiarizacin, que se iran
alternando, sucesivamente.
25
La formacin puede impartirse en el propio lugar de trabajo, dentro de la institucin o en
algn lugar ajeno a ella. Dependiendo de los temas, puede ser aconsejable un programa de
desarrollo personal o la simple asistencia a un seminario - taller. El facilitador puede ser un
miembro de la institucin (con la formacin o competencias necesarias), o alguien externo
contratado para este fin.
7.3 Coaching
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una
relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la
visin de la gente.
Las caractersticas esenciales del coaching, segn Mary Angele Evies y otros autores son:
26
1. Concreta: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas, o sea, en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeo.
5. Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la
persona que recibe el coaching.
Los elementos del coaching son los siguientes: los valores establecidos por la institucin;
los resultados, que tienen como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea
individual o grupal; la disciplina del coach, que debe crear las condiciones esenciales,
utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching; y
finalmente el entrenamiento, ya que no basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos.
Un estilo particular y diferenciado del coach, como lider del desarrollo de los
involucrados.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.
27
El proceso de coaching, en lneas generales, debe considerar los siguientes aspectos:
Es necesario definir muy claramente cual es el objetivo del proceso o del cambio.
Tambin se necesita saber cual es el punto de partida desde el cual se pretenden
alcanzar unos resultados, o sea la situacin actual.
Es necesario conocer con que recursos y habilidades se cuenta para alcanzar el objetivo,
en otras palabras, definir los recursos disponibles.
Una vez reunida la informacin hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo.
En todo momento es imprescindible comprobar si uno se acerca al objetivo marcado.
(Evies, 2007)
El siguiente modelo ilustra las fases que sigue el coaching con miras a alcanzar el
desarrollo de competencias; que, a partir de una planificacin compartida y a travs de
conversaciones dirigidas, pretende el cambio de conducta del involucrado.
CUADRO Nr. 6
FASES DEL PROCESO DE COACHING
28
CAPTULO 3
MARCO REFERENCIAL
El presente captulo pretende dar una idea general de los rasgos y organizacin que han
dado identidad a la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba (CELCO) como empresa
sin fines de lucro - desde su fundacin hasta finales del ao 2006.
1. RESEA HISTRICA
En febrero de 1965 fue fundado el Colegio Loyola por la congregacin religiosa Hijas de
Jess y se atendi el ciclo primario en una propiedad jesuita denominada Villa Loyola.
En 1971 se dio una situacin de crisis que llev a considerar el posible cierre del colegio o
su transformacin en escuela de nias. Fue entonces cuando se pens en el sistema CEFCO
(Centro de Educacin Financiado por Comunidad); cuya preocupacin era encontrar
canales que hicieran posible la igualdad de oportunidades en el acceso a la escuela, sin
discriminacin econmica o social. Se acept el reto de implantar este sistema y de encarar
la compra del terreno y la construccin de un edificio para el colegio.
El Proyecto Educativo Institucional fue aprobado a finales del ao 2005. El PEI contempla
una descripcin de la identidad de la organizacin y un diagnstico general de la misma. Se
delimitan, adems, los lineamientos estratgicos, tanto para el rea pedaggica como
administrativa de la institucin. Finalmente, se presentan las lneas estratgicas de accin y
planes de accin concretos para encarar los procesos de cambio y mejora. Desde la gestin
2006 se inici con xito este proceso, con miras a ir alcanzando los objetivos a corto,
mediano y largo plazo trazados en el mencionado documento.
29
2. FILOSOFA Y PRINCIPIOS BSICOS
Es importante sealar que CELCO es una Comunidad Educativa, que tiene un colegio,
como podra tener otros servicios acadmicos y comunitarios determinados. Pertenecer a
CELCO no presupone, necesariamente tener hijos en el programa acadmico. Sin embargo,
ningn alumno puede dejar de tener padres o tutores socios de la Comunidad.
Los fines y objetivos de este sistema abarcan una educacin integral de toda la persona. En
tal sentido, la educacin no se acepta sino en una realidad comunitaria, en la que participan
los miembros (padres, alumnos, profesores, personal administrativo y ex - alumnos).
CUADRO Nr. 7
MODELO DE COMUNIDAD - CELCO
FAMILIAS
ad
Ed
nid
uc
mu
ac
Co
in
MIEMBROS
Crdito
COLEGIO
CELCO LOYOLA
30
3. TIPO DE ORGANIZACIN
4. ESTADO FINANCIERO
31
El balance general al 31 de diciembre del 2005 registra un total activo de 19,547,568.32. El
pasivo (conformado por pasivo corriente y patrimonio) hace un total de Bs 19.398,314.77;
confirmndose esta manera el excedente de 149,253.55 bolivianos.
5. ALUMNADO Y PERSONAL
Los datos, tanto sobre del personal de CELCO como de los alumnos inscritos durante la
gestin 2006, se detallan a continuacin.
Alumnado. El colegio Loyola alberga actualmente 938 estudiantes, de los cules 416 son
de sexo masculino y 522 de sexo femenino.
CUADRO Nr. 4
ALUMNOS INSCRITOS EN LA GESTIN 2007
CURSOS MASCULINO FEMENINO TOTAL
pre/kinder 13 13 26
kinder 22 39 61
TOTAL NIVEL INICIAL 35 52 87
1 primaria 39 39 78
2 primaria 37 35 72
3 primaria 43 46 89
4 primeria 30 55 85
5 primaria 35 33 68
6 primaria 33 31 64
7 primaria 16 36 52
8 primaria 26 46 72
TOTAL NIVEL PRIMARIA 259 321 580
1 secundaria 29 33 62
2 secundaria 28 45 73
3 secundaria 31 35 66
4 secundaria 34 36 70
TOTAL NIVEL SECUNDARIO 122 149 271
TOTAL ALUMNOS 416 522 938
Fuente: Elaboracin propia en base a informes de gerencia de la institucin, 2007.
32
Personal. El personal activo e inscrito en las planillas de CELCO, segn reas de accin
de la institucin, es: En el rea escolar se tienen 6 profesionales en el plantel ejecutivo
escolar, 6 personas en el plantel administrativo escolar y 54 profesores. El personal
administrativo est compuesto por 8 profesionales. El rea comunitaria est representada
por una asistente y finalmente el departamento psicopedaggico cuenta con 3 profesionales.
6. INFRAESTRUCTURA
El rea administrativa cuenta con 3 oficinas, 1 sala para reuniones y baos. Cuenta con
mobiliario y equipamiento apropiado. El colegio cuenta con aulas en cantidad suficiente
para cubrir los requerimientos mnimos del estudiantado, tanto en cantidad como calidad.
Adems, cuenta con mobiliario y material didctico apropiado para desarrollar el proceso
de enseanza aprendizaje, tanto en el nivel inicial, primario como secundario.
El colegio cuenta tambin con aulas adicionales para expresin y creatividad, msica,
ingles, formacin, computacin, laboratorio de qumica, biologa y fsica. Se tiene tambin
una biblioteca (utilizada tambin para reuniones, asambleas o como capilla) con material
bibliogrfico y audiovisual al servicio de estudiantes y comunidad en general.
El colegio cuenta con un parque infantil para el nivel inicial, adems de 3 canchas
multifuncionales para la prctica de deportes como fulbito, basketball y volleyball, dos de
las cules estn cubiertas por un tinglado. Existe, a su vez, un patio pequeo de recreo y un
rea verde. Finalmente, el colegio tiene dos kioskos en el interior del mismo y ambientes
para los responsables de la seguridad fsica.
33
CAPTULO 4
DISEO METODOLGICO
1. TIPO DE ESTUDIO
Ser de campo, ya que tendr lugar en el mismo contexto, sin alterar las condiciones ni
manipular variables; como se hara en laboratorio o en estudios experimentales.
2. UNIVERSO DE ESTUDIO
La unidad de anlisis del presente trabajo est determinada por todo el personal en planilla
que presta sus servicios en la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, excluyendo a
aquellos cuya contratacin est terciarizada. En este sentido, se pretende trabajar con la
poblacin, que se detalla en el siguiente cuadro:
34
CUADRO Nr. 9
PERSONAL CELCO - GESTION 2007
TOTAL GENERAL 76
Para obtener informacin adicional, sobre todo referida a opiniones cualitativas con
referencia a la temtica, se seleccionarn informantes claves, de acuerdo a la posicin y
cargo dentro de la institucin. Entre estos se tiene a la gerente de la institucin, a dos
representante del personal administrativo, al director del colegio, el responsable del equipo
psicopedaggico, al coordinador de orden y organizacin, al coordinador de formacin y a
dos representante del equipo docente (uno del nivel primario y otro del nivel secundario).
En caso de necesidad, se ampliar este grupo de personas.
35
3. PLAN DE ACCIN
Estos resultados servirn para verificar si existe concordancia entre los mismos y las
competencias requeridas para el cargo que cada persona ocupa. O sea, se analizar si las
habilidades de inteligencia emocional de cada persona se adecuan a las exigidas o deseadas
para cumplir con las funciones que demanda su puesto de trabajo. Los resultados sern
difundidos y analizados en un segundo taller con los representantes de la institucin.
Como ltimo paso del trabajo y basado en el anlisis anterior, se pretende disear un
programa integral para toda la institucin, que pueda llevar al personal a desarrollar
aquellas habilidades de inteligencia emocional que requieren para llevar a cabo
satisfactoriamente su trabajo en las diferentes reas de la institucin. (modelo deseado)
A continuacin se presenta una matriz que, a partir de los pasos u objetivos especficos del
trabajo, expresa operacionalmente las variables (ya sean cualitativas o cuantitativas) cuyos
conceptos fueron explicitados en el fundamento terico.
36
CUADRO Nr. 10
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
DEFINICIN DEFINICIN DEFINICIN
OBJETIVO VARIABLE
CONCEPTUAL OPERACIONAL INSTRUMENTAL
Definir las Una capacidad Se tomaran en cuenta * Revisin de los
competencias de Competencia aprendida basada en las 20 competencias documentos de la
inteligencia de inteligencia inteligencia emocional establecidas en el institucin
emocional que el emocional que tiene como modelo de Goleman y
personal resultado un Boyatzis; verificando
* Entrevistas con
requiere para rendimiento si cada una es: informantes claves
cumplir con las sobresaliente en el * Necesaria para * Elaboracin manual
funciones trabajo (Goleman y cumplir las funciones de competencias de
establecidas para Cherniss, 2005). de un cargo. inteligencia emocional
los diferentes * No necesaria para (modelo CINTEFOR)
cargos. cumplir las funciones * Taller de revisin
de un cargo. y aprobacin del
manual.
Identificar las Capacidad de Se tomaran en cuenta * Prueba de
habilidades de Habilidades de reconocer, controlar, las 20 competencias inteligencia emocional
inteligencia inteligencia regular y enfrentar los establecidas en el (Emocional
emocional con emocional sentimientos propios y modelo de Goleman y Competence
que cuenta de los dems; para Boyatzis; verificando Inventory - ECI)
individualmente utilizarlos como gua el desarrollo de las * Taller de difusin y
el personal. del pensamiento y de mismas de cada anlisis de los
la accin; a manera de miembro del personal, resultados.
sentirse satisfechos y segn los siguientes
ser eficaces en la vida, grados:
creando hbitos que Alta
favorezcan la propia Media
productividad Baja
(Elaboracin propia).
Analizar la Capacidades de Se establecer la * Anlisis estadstico
concordancia Habilidades y inteligencia emocional concordancia de las 20
entre las competencias de desarrolladas; para competencias de
competencias de inteligencia obtener un inteligencia emocional
inteligencia emocional rendimiento en trminos de:
emocional sobresaliente en el Alta
requeridas para trabajo (Elaboracin Media
un cargo y las propia).
habilidades con
Baja
que cuenta
individualmente
cada miembro
del personal.
Elaborar una Secuencia de Se tomara en cuenta * Elaboracin terica,
propuesta de Programa de actividades que deben las competencias basada en los resultados
desarrollo de capacitacin llevarse a cabo para manejadas con de la investigacin
competencias de integral para el cumplir con los anterioridad; para
inteligencia desarrollo de la objetivos y resultados disear los objetivos,
emocional para inteligencia preestablecidos en un contenidos,
el personal de la emocional plan integral de metodologa y
CELCO capacitacin. seguimiento del
programa.
37
4. TCNICAS E INSTRUMENTOS
Para alcanzar los objetivos propuestos se requiere de una serie de datos, los cuales permiten
llegar al conocimiento. En esta investigacin se van a utilizar tcnicas e instrumentos de
ambos enfoques de investigacin - cualitativo y cuantitativo que, cmo ya se seal
anteriormente, se complementan y enriquecen la informacin a obtenerse en el estudio.
Las funciones analizadas posibilitarn determinar las capacidades que las personas ponen
en juego, como tambin las actitudes, valores y habilidades; para alcanzar los fines u
objetivos de la institucin. A partir de ese anlisis ser posible establecer el tipo de
competencia de inteligencia emocional requerida para desempear adecuadamente un
determinado trabajo. En base a ese anlisis funcional, se podr elaborar un documento
preliminar o manual de competencias de inteligencia emocional.
4.2 Talleres
Como tcnica grupal del enfoque cualitativo, el taller implica conformar un grupo pequeo
de personas (10 a 15 participantes) que buscan elaborar un producto final a travs de las
capacidades de los mismos participantes y la asesora e informacin de los conductores.
En este caso, los informantes claves seleccionado del personal (9 en total) revisaran el
material preliminar elaborado, o sea las competencias de inteligencia emocional requeridas
para desempear adecuadamente cada cargo de la organizacin. Posteriormente, en
subgrupos, formados de acuerdo al rea de trabajo, se discutirn y trabajarn los
contenidos; cuyas conclusiones sern incorporadas al manual sobre competencias de
inteligencia emocional.
38
Adems, un taller similar ser llevado a cabo para analizar los resultados de la aplicacin de
la prueba de inteligencia emocional y el grado de concordancia con el manual de
competencias de inteligencia emocional elaborado para cada puesto de la institucin.
Por las caractersticas del presente trabajo, se decidi hacer uso del Emocional
Competence Inventory (ECI), que es una herramienta diseada para valorar competencias
emocionales individuales. Est basado en las competencias de inteligencia emocional
identificadas por el Dr. Daniel Goleman en Trabajando con inteligencia emocional
(1998), y en competencias de Hay/McBers Diccionario de competencias genricas
(1996), as como en el Cuestionario de auto-valoracin- SAQ del Dr. Richard Boyatzi.
De acuerdo a la investigacin realizada por el Hay Group del Mc Clelland Center for
Research and Innovation, presentada por Fabio Sala, el test de Competencias de
Inteligencia Emocional (ECI) muestra fuerte evidencia para la asesora, desarrollo y
entrenamiento de la inteligencia emocional. El ECI est respaldado por buenas evidencias
de fiabilidad y validez de investigaciones realizadas en una variedad de organizaciones
internacionales.
En cuanto al grado en el cul un cuestionario mide lo que se supone que debe medir, lo
que se denomina validez (validity); se pudo demostrar que el ECI tiene un buen grado
de validez del constructo. Los puntajes del ECI estaban asociados con muchas medidas
de tests similares (Ej.: personalidad), pero menor grado de asociacin con constructos
que miden habilidades analticas y cognitivas. Lo ms importante, se encontr que el
ECI podra predecir el desempeo en una variedad de organizaciones y roles.
39
Bajo el anexo 2 se presentan tablas originales con los resultados alcanzados en la
mencionada investigacin.
Se pretende convocar a todo el personal a una reunin especfica o a varias por reas, segn
conveniencia de la institucin, en la cul cada miembro de la institucin tendr el tiempo y
tranquilidad necesario para completar el llenado de la prueba individual; que ser revisada
y calificada de acuerdo a los lineamientos de la prueba.
Por razones ticas y a manera de garantizar la proteccin de todos y cada uno de los
miembros de la institucin en el momento actual y a lo largo del tiempo, las pruebas sern
annimas y solo contemplarn como dato de identificacin el cargo respectivo; para poder
verificar la concordancia entre los rasgos de inteligencia emocional individual y las
competencias determinadas para cada cargo.
40
4.4 Entrevista
La entrevista, entendida como una conversacin oral entre dos personas, ser dirigida y
estructurada, pero lo suficientemente flexible como para posibilitar al entrevistado incluir
sus propio puntos de vista e ideas. En este sentido, la entrevista contar con una gua de
preguntas - a manera de matriz - que posibilitar registrar la informacin (ver anexo 6).
5. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
Lo primero que se har en cada etapa de la investigacin y para cada objetivo especfico de
la misma; ser ordenar y clasificar toda la informacin obtenida, tanto a travs de fichas
como paquetes de cmputo; para poder proceder con la interpretacin de la misma. El
procesamiento de los datos, manual, mecnico y electrnico, ser una etapa fundamental y
necesaria para ingresar en el anlisis de los resultados.
Tanto el anlisis cualitativo como cuantitativo juegan roles importantes en este proceso. El
primero parte de la reduccin de datos, disposicin y transformacin de los mismos y la
obtencin y verificacin de resultados; mientras que la estadstica descriptiva pretende
brindar un clculo de frecuencias, medidas de tendencia central, de dispersin, variabilidad
y correlacin; cuya informacin puede presentarse por medio de cuadros, grficas o la
interpretacin escrita de la informacin.
41
CAPTULO 5
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
Con estos datos previamente sistematizados, se elabor un esquema bsico de las funciones
claves y principales basadas en el propsito general - a ser ejecutadas en la institucin.
42
MAPA FUNCIONAL GENERAL
COMUNIDAD EDUCATIVA LOYOLA COCHABAMBA
Ejecutar y
promover la Prestar servicios administrativos a todos los
gestin sectores de la comunidad.
administrativa
de CELCO
Realizar el manejo de todo el personal
de la institucin.
Brindar formacin
integral y Creacin de un ambiente adecuado para
humanista a desarrollo de la responsabilidad, respeto y
estudiantes en vivencia de valores catlicos
edad escolar
Procurar y promover en todo los aspectos el
mejor nivel acadmico del colegio.
43
1.2 Mapa funcional por cargo
En ese sentido, se tienen 17 mapas funcionales, de acuerdo a las tres reas de la institucin,
cuyo detalle se presenta en la siguiente tabla:
TABLA Nr. 1
CARGOS POR REA
rea Gerente
administrativa
Contadora
Secretaria de gerencia
Cajera
Encargada de crdito
Asistente administrativo
Secretaria del consejo administrativo
Asistente rea comunitaria
rea Director
Escolar
Subdirector
Coordinador de formacin
Responsable de orden y organizacin
Docente
Bibliotecaria
Secretaria direccin e informaciones
Departamento Responsable del departamento
psicopedaggico
Psicopedagogo
Aparte de sealar las funcionas claves, principales y bsicas para cada cargo o puesto
institucional, se determinaron las competencias esenciales y principales de inteligencia
emocional requeridas para cumplir adecuadamente con las mismas; como se presenta en el
siguiente ejemplo, del departamento psicopedaggico. El manual completo de
competencias de inteligencia emocional, que contempla todos los cargos de la institucin,
se presenta como anexo Nr. 7.
44
MAPA FUNCIONAL POR CARGOS
COMUNIDAD EDUCATIVA LOYOLA COCHABAMBA
45
En el anexo Nr. 8 se halla registrada la sistematizacin de las competencias de inteligencia
emocional que han sido determinadas como las ms importantes para ejecutar
adecuadamente las funciones de cada cargo de la institucin, segn el conjunto a las cules
pertenecen.
Los cargos del rea administrativa requieren sobre todo habilidades relacionadas
con la autogestin, que tiene que ver con regular los propios estados, impulsos y
recursos internos. Se puede observar que las funciones demandan sobre todo fiabilidad
/ transparencia, meticulosidad / compromiso, motivacin de logro e iniciativa. La
conciencia de uno mismo y la gestin de las relaciones pasa a un segundo plano, ya
que no son habilidades esenciales a la hora de cumplir con las funciones
administrativas encomendadas. La conciencia social - relacionada con captar y
entender los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas se expresa en la
orientacin general al servicio (satisfacer necesidades de los clientes) y sobre todo en
la conciencia organizativa, necesaria para interpretar las realidades polticas y las
relaciones de poder de la institucin, necesarias para identificarse en el nivel
organizativo.
Los cargos del rea escolar (en casi todos los casos) se caracterizan por demandar
competencias de inteligencia emocional de los cuatro los conjuntos de habilidades;
con especial nfasis en la gestin de las relaciones, que tiene que ver con la capacidad
de inducir respuestas deseables en los dems. En ese sentido, casi todos los puestos
requieren de competencias relacionadas con el trabajo en equipo y colaboracin,
resolucin de conflictos y liderazgo con visin de futuro; adems de comunicacin y
la capacidad de desarrollar a los dems. La conciencia social se reduce mayormente a
tener una orientacin de servicio; mientras que en cuanto a la autogestin casi
todos los cargos del rea escolar demandan meticulosidad / compromiso, fiabilidad /
transparencia y motivacin de logro. La confianza en uno mismo debe, a su vez, estar
presente en todos los cargos relacionados directamente con los procesos directivos o
educativos, exceptuando solamente a las secretarias y a la bibliotecaria.
46
Los cargos del departamento psicopedaggico demandan una fuerte orientacin a la
gestin de las relaciones, en un caso dirigido a instancias directivas (influencia,
resolucin de conflictos, liderazgo y trabajar en equipo) y en el otro hacia personas
individuales (desarrollar a los dems, comunicacin, catalizar cambios, trabajar en
equipo y colaboracin). Estos cargos requieren, adems, un adecuado manejo de las
competencias de autogestin (sobre todo fiabilidad / transparencia y motivacin de
logro) y de conciencia social , expresada sobre todo en la orientacin hacia el cliente
(ya sea interno o externo, dependiendo el caso). La confianza en uno mismo es
tambin una constante de estos puestos.
Como ya se seal anteriormente, fueron los participantes del taller de validacin del
manual, los que priorizaron entre todas aquellas competencias de inteligencia emocional
establecidas para cumplir con las diversas funciones de cada cargo (ver anexo Nr. 9) - las
ms importantes; que se presentan en la siguiente tabla.
TABLA Nr. 2
COMPETENCIAS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
PRIORIZADAS POR CARGO
REA CARGO COMPETENCIAS DE I.E.
rea Director Fiabilidad / transparencia
Escolar Liderazgo con visin de futuro
Trabajar en equipo y colaboracin
Subdirector Fiabilidad / transparencia
Trabajar en equipo y colaboracin
Liderazgo con visin de futuro
Coordinador de Confianza en uno mismo
formacin Motivacin de logro
Influencia
Trabajar en equipo y colaboracin
Responsable de orden y Fiabilidad / transparencia
organizacin Iniciativa
Trabajar en equipo y colaboracin
Docente Confianza en uno mismo
Orientacin al servicio
Comunicacin
Trabajar en equipo y colaboracin
Bibliotecaria Iniciativa
Orientacin al servicio
Secretaria direccin e Fiabilidad / transparencia
informaciones Orientacin al servicio
Comunicacin
47
REA CARGO COMPETENCIAS DE I.E.
rea Gerente Confianza en uno mismo
administrativa Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Resolucin de conflictos
Contadora Confianza en uno mismo
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Secretaria de gerencia Confianza en uno mismo
Orientacin al servicio
Comunicacin
Cajera Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Encargada de crdito Autocontrol emocional
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Iniciativa
Asistente administrativo Autocontrol emocional
Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Secretaria del consejo Meticulosidad / compromiso
administrativo Iniciativa
Comunicacin
Asistente rea Empata
comunitaria Influencia
Comunicacin
Trabajar en equipo y colaboracin
Departamento Responsable del Fiabilidad / transparencia
psicopedaggico departamento Orientacin al servicio
Conciencia organizativa
Psicopedagogo Fiabilidad / transparencia
Empata
Comunicacin
Se puede observar que la competencia relacionada con fiabilidad y transparencia (que trata
de permitir que los dems conozcan los propios valores, principios, intenciones y
sentimientos, adems de actuar en consecuencia; demostrando honradez e integridad) es
una constante considerada importante para casi todos los cargos de la institucin, tanto del
rea administrativa, escolar, como del departamento psicopedaggico.
48
Los puestos de secretarias (ya sea de gerencia, del consejo administrativo, de direccin y
de informaciones), requieren habilidad de comunicacin; que solo es considerada
importante a su vez para el cargo docente, asistente del rea comunitaria y psicopedagogo.
Siguiendo la lgica del presente trabajo, se han elaborado normas para cada una de las
veinte competencias de inteligencia emocional. La elaboracin de las mismas ha requerido
definir los conocimientos, habilidades, contexto y evidencias de desempeo que debe
demostrar el empleado de cada cargo, de acuerdo a los resultados que se esperan y que
incluyen aspectos de calidad, seguridad y eficiencia. Sus componentes, por ende, son:
49
2.2
COMPETENCIA FIABILIDAD / TRANSPARENCIA
DESCRIPCIN Se trata de permitir que los dems conozcan los propios valores y
principios, intenciones y sentimientos; y actuar en consecuencia.
Demostrar honradez e integridad.
CRITERIOS DE DESEMPEO:
Presentarse a s mismo de manera segura, firme, impactante y sin vacilacin.
Percibirse como bueno para alguna actividad y capaz de tener xito en ella;
Demostrar confianza al realizar una actividad, sin necesidad de un apoyo constante.
Mostrar presencia, destacarse en el grupo.
Asumir riesgos personales significativos para lograr metas importantes.
Apoyar una accin en la que se cree, an cuando otros estn en desacuerdo.
Tomar decisiones y ejecutarlas sin dilacin.
Aunque algo haya fallado antes, intentarlo de nuevo
EVIDENCIAS DE DESEMPEO:
Muestras de franqueza en reuniones, encuentros y otras situaciones laborales.
Transparencia en los documentos que registran transacciones monetarias o manejo
de todo tipo de recursos (materiales, humanos, financieros, etc.)
Cumplimiento de tareas asumidas (planificaciones, manuales de funciones,
reglamentos, etc.)
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSIN:
Comprender el valor de actuar de acuerdo a principios y valores.
Conocer las consecuencias (legales, laborales, etc.) de actos ilegales o contrarios a
los reglamentos de la institucin.
CARGOS O CAMPOS DE APLICACIN:
Gerencia * Contadora *
Cajera * Asistente administrativo *
Asistente rea comunitaria Director *
Subdirector * Responsable de orden y organizacin *
Docente Bibliotecaria
Secretaria direccin e informaciones * Psico pedagogo *
Responsable departamento psico pedaggico *
GUAS DE EVALUACIN:
Pruebas de habilidades
Informes o reportes de los directivos
Observacin durante reuniones o trabajo diario
Preguntas orales o escritas
Planificaciones e informes propios
Verificacin del cumplimiento de objetivos o tareas.
50
Como puede observarse, se registra toda la informacin relevante y necesaria, en cuanto al
desempeo basado en competencias de inteligencia emocional, para responder
adecuadamente a las funciones que demandan los cargos de la institucin. La norma de
competencia, adems, registra formas de evaluar el actual desempeo, adems de dar
pautas de capacitacin (tanto terica como prctica) para alcanzar las habilidades
emocionales requeridas en cada cargo.
El documento completo, o sea las normas para las veinte competencias de inteligencia
emocional elegidas en el presente trabajo, se halla registrado como anexo Nr. 10.
Para cada persona se elabor un informe, que registra las veinte competencias de
inteligencia emocional, el puntaje obtenido en cada una de ellas, la valoracin respectiva y
el concepto de la competencia respectiva. Adems, especifica el subgrupo al que pertenecen
las competencias y una descripcin de dichas habilidades generales.
51
38
RESULTADO POR COMPETENCIAS
rea: ESCOLAR Cargo SECRETARIA DIRECCIN E INFORMACIONES Nr.: 19
CONCIENCIA DE UNO MISMO Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
COMPETENCIAS PUNTAJE VALORACIN CONCEPTO
1.1 Autoconciencia 15 Media Refleja la importancia de reconocer los propios sentimientos y
de cmo afectan al propio comportamiento.
1.2 Valoracin adecuada de 22 Media La conciencia de uno mismo es clave para comprender las
uno mismo propias virtudes, defectos y lmites.
1.3 Confianza en uno mismo 26 Media Alto grado de autoconfianza. Un intenso sentido de la propia
vala, capacidades y eficacia.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
AUTO GESTIN Regular los propios estados, impulsos y recursos internos.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
COMPETENCIAS PUNTAJE VALORACIN CONCEPTO
2.1 Autocontrol emocional 11 Baja Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos,
manifestando ausencia de angustia y sentimientos negativos.
2.2 Fiabilidad / transparencia 26 Media Se trata de permitir que los dems conozcan los propios valores
y principios, intenciones y sentimientos; y actuar en
consecuencia. Demostrar honradez e integridad.
2.3 Meticulosidad / 19 Media Ser cuidadoso, autodisciplinado y escrupuloso a la hora de
compromiso ocuparse de las responsabilidades asumidas.
2.4 Adaptabilidad 19 Baja Flexibilidad para afrontar los cambios o adaptarse a nuevas
condiciones.
2.5 Motivacin de logro 38 Media Hace referencia a un esfuerzo optimista por mejorar o satisfacer
un determinado criterio de excelencia en el rendimiento.
2.6 Iniciativa 17 Media Llevar a cabo acciones anticipatorias a fin de evitar problemas
antes de que stos sucedan o aprovechar las oportunidades
antes de que stas resulten visibles para los dems.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CONCIENCIA SOCIAL Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
COMPETENCIAS PUNTAJE VALORACIN CONCEPTO
3.1 Empata 31 Alta Captar los sentimientos, puntos de vista y necesidades de los
dems e interesarse activamente por las cosas que les
3.2 Orientacin hacia el servicio 21 Media Anticipar y reconocer las preocupaciones, adems de satisfacer
las necesidades de los clientes.
3.3 Conciencia organizativa 18 Media Capacidad para interpretar las corrientes emocionales, las
realidades polticas y las relaciones de poder subyacentes a un
grupo. Identificarse en el nivel organizativo.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
GESTIN DE LAS RELACIONES Capacidad de inducir respuestas deseables en los dems.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
COMPETENCIAS PUNTAJE VALORACIN CONCEPTO
4.1 Desarrollar a los dems 20 Alta Sentir las necesidades de desarrollo de los dems y alentar o
estimular sus habilidades y aptitudes.
4.2 Influencia 21 Media Manejar de manera eficaz las emociones en otras personas,
utilizando tcticas de persuasin eficaces.
4.3 Comunicacin 27 Alta Escuchar abiertamente y emitir mensajes convincentes.
4.4 Resolucin de conflictos 18 Media Capacidad de negociar y resolver desacuerdos.
4.5 Liderazgo con visin de 15 Media Inspirar y dirigir a grupos o personas a que se esfuercen en la
futuro consecucin de objetivos comunes.
4.6 Catalizar los cambios 19 Baja Iniciar y dirigir los cambios; eliminando barreras, desafiando el
status quo y comprometiendo a otros en la consecucin de
nuevos objetivos.
4.7 Establecer vnculos y 36 Alta Cultivar relaciones, eligiendo personas con una pericia o
aprovechar diversidad recursos particulares para que formen parte de sus redes de
4.8 Trabajar en equipo y 46 Media Crear una visin compartida y sinergia en el equipo de trabajo,
colaboracin trabajando con los dems en la consecucin de metas
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
52
53
2.2 Habilidades de inteligencia emocional por cargo
Las habilidades de inteligencia emocional con que cuentan las personas que ocupan los
diferentes cargos de la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, establecidas gracias a la
prueba aplicada a los mismos, se presentan en el anexo 10. Pero, es necesario tomar en
cuenta que, de los 17 cargos que tiene la institucin, cuatro de ellos son compartidos por
dos o ms personas.
TABLA NR. 3
CARGOS COMPARTIDOS POR VARIAS PERSONAS
rea 2 Subdirectores
Escolar 52 Docentes
2 Secretarias de direccin e informaciones
Depto. Psicopedaggico 2 Psicopedagogos
En este sentido, fue necesario realizar, para los cargos que son ocupados por dos personas,
una eleccin por criterio; y en el caso de los docentes, cargo que est ocupado por 52
miembros, se llev a cabo un procesamiento estadstico para tomar una decisin acorde al
anlisis de los resultados, con el fin de determinar la valoracin que sera tomada en cuenta
para cada competencia, sobre todo en los casos en que la variacin es significativa. El
trabajo correspondiente, por cargo, se presenta a continuacin.
2.2.1 Subdirector
El cargo de subdireccin es compartido por dos personas, ya que uno est a cargo tanto del
nivel inicial como primario y el otro se responsabiliza del nivel secundario.
TABLA NR. 4
VALORACIN - CARGO DE SUBDIRECTOR
Puntaje Valoracin VALORACIN
COMPETENCIAS (promedio) (promedio) FINAL
Autoconciencia emocional 16 y 11 (14) Media y baja Baja
Valoracin adecuada de uno mismo 23 y 18 (21) Media y baja Media
Confianza en uno mismo 31 y 27 (29) Alta y media Media
Autocontrol emocional 13 y 10 (12) Media y baja Media
Fiabilidad / transparencia 30 y 22 (26) Alta y baja Media
53
Meticulosidad / compromiso 22 y 20 (21) Alta y media Alta
Adaptabilidad 25 y 17 (21) Media y baja Media
Motivacin de logro 41 y 31 (36) Alta y baja Media
Iniciativa 22 y 16 (19) Alta y baja Media
Empata 26 Media Media
Orientacin hacia el servicio 18 y 20 (19) Media Media
Conciencia organizativa 19 y 16 (18) Alta y media Media
Desarrollar a los dems 19 Alta Alta
Influencia 23 y 21 (22) Media Media
Comunicacin 23 y 20 (22) Media Media
Resolucin de conflictos 23 y 12 (18) Alta y baja Media
Liderazgo con visin de futuro 19 y 16 (18) Alta y media Media
Catalizar los cambios 26 y 21 (24) Alta y media Media
Establecer vnculos aprovechar diversidad 28 y 29 (29) Media Media
Trabajar en equipo y colaboracin 46 Media Media
TABLA NR. 5
VALORACIN - CARGO DE SECRETARIA
DE DIRECCIN E INFORMACIONES
Puntaje Valoracin VALORACIN
COMPETENCIAS (promedio) (promedio) FINAL
Autoconciencia emocional 12 y 15 (14) Baja y media Baja
Valoracin adecuada de uno mismo 17 y 22 (20) Baja y media Media
Confianza en uno mismo 24 y 26 (25) Media Media
Autocontrol emocional 13 y 11 (12) Media y baja Media
Fiabilidad / transparencia 19 y 26 (23) Baja y media Media
Meticulosidad / compromiso 13 y 19 (16) Baja y media Baja
Adaptabilidad 12 y 19 (16) Baja Baja
Motivacin de logro 26 y 38 (32) Baja y media Media
Iniciativa 12 y 17 (15) Baja y media Baja
Empata 25 y 31 (28) Media y alta Media
Orientacin hacia el servicio 15 y 21 (18) Baja y media Media
54
Conciencia organizativa 12 y 18 (15) Baja y media Media
Desarrollar a los dems 13 y 20 (17) Baja y alta Media
Influencia 12 y 21 (17) Baja y media Baja
Comunicacin 18 y 27 (23) Baja y alta Media
Resolucin de conflictos 14 y 18 (16) Baja y media Baja
Liderazgo con visin de futuro 10 y 15 (13) Baja y media Baja
Catalizar los cambios 11 y 19 (15) Baja Baja
Establecer vnculos aprovechar diversidad 28 y 36 (32) Media y alta Alta
Trabajar en equipo y colaboracin 29 y 46 (38) Baja y media Media
2.2.3 Psicopedagogo
TABLA NR. 6
VALORACIN - CARGO DE PSICOPEDAGOGO
Puntaje Valoracin VALORACIN
COMPETENCIAS (promedio) (promedio) FINAL
Autoconciencia emocional 18 y 19 (19) Alta o media Alta
Valoracin adecuada de uno mismo 21 y 27 (24) Alta y Media Media
Confianza en uno mismo 27 y 31 (29) Alta y media Media
Autocontrol emocional 14 y 15 (15) Alta o media Alta
Fiabilidad / transparencia 30 y 32 (31) Alta Alta
Meticulosidad / compromiso 22 y 24 (23) Alta Alta
Adaptabilidad 22 y 24 (23) Media Media
Motivacin de logro 40 y 38 (39) Media Media
Iniciativa 12 y 16 (14) Baja Baja
Empata 30 y 32 (31) Alta Alta
Orientacin hacia el servicio 18 y 20 (19) Media Media
Conciencia organizativa 19 y 20 (20) Alta Alta
Desarrollar a los dems 14 y 20 (17) Alta y media Media
Influencia 22 y 24 (23) Media Media
Comunicacin 22 y 25 (24) Media Media
Resolucin de conflictos 21 y 18 (20) Media Media
Liderazgo con visin de futuro 15 Media Media
Catalizar los cambios 18 y 26 (22) Alta y baja Media
Establecer vnculos aprovechar diversidad 28 y 31 (30) Media Media
Trabajar en equipo y colaboracin 44 y 51 (48) Alta y Media Alta
55
2.2.4 Docentes
Los datos estadsticos descriptivos usados para determinar la valoracin final para cada una
de las competencias de inteligencia emocional para el cargo docente se presenta en la
siguiente tabla.
TABLA Nr. 7
ESTADSTICA DESCRIPTIVA CARGO DOCENTE
En el anexo Nr. 11 se tiene la informacin estadstica completa para cada una de las
competencias de inteligencia emocional, necesaria para tomar la decisin respectiva a la
valoracin final a ser usada para el cargo docente. A continuacin se presentan algunos
casos, cuyo anlisis ha sido ms complejo.
56
TABLA Nr. 8
CONFIANZA EN UNO MISMO CARGO DOCENTE
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje acumulado
Vlidos 21,00 1 1,9 1,9
22,00 1 1,9 3,8
25,00 3 5,8 9,6
26,00 3 5,8 15,4
27,00 7 13,5 28,8
28,00 6 11,5 40,4
29,00 13 25,0 65,4
30,00 15 28,8 94,2
31,00 2 3,8 98,1
32,00 1 1,9 100,0
Total 52 100,0
16
14
12
10
VALORACIN
COMPETENCIA CD. PREG. Alta Media Baja -
Confianza en uno mismo 1.3 8 30 - 32 23 - 29 9 - 22 8
Los resultados de las pruebas muestran que el promedio obtenido es de 28,35 puntos
(correspondiente a calificacin de media), mientras que la moda, o sea respuesta que ms se
repite, es de 30 (que corresponde a una valoracin alta). En la grfica se puede observar
claramente que la mayor cantidad de respuestas est muy cerca de la mxima valoracin,
por lo cul se tom la decisin de tomar precisamente esta como valoracin final.
57
TABLA NR. 9
RESOLUCIN DE CONFLICTOS CARGO DOCENTE
Resolucin de
conflictos
Mnimo 11,00
Mximo 22,00
Media Armnica 16,69
Media Geomtrica 16,95
Promedio 17,19
Moda 19,00
Desviacin Estandar 2,86
Mas 1 Ds 19,5
Media 16,7
Menos 1 Ds 13,8
10
2
Desv. tp. = 2,86
Media = 17,2
0 N = 52,00
11,5 13,5 15,5 17,5 19,5 21,5
12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5
Resolucin de conflictos
VALORACIN
COMPETENCIAS CD. PREG. Alta Media Baja -
Resolucin de conflictos 4.4 6 22 - 24 17 - 21 7 - 16 6
58
Finalmente, despus del anlisis estadstico completo, se tom una decisin final sobre la
valoracin que sera asignada a cada competencia de inteligencia emocional del cargo
docente, que se presenta en la siguiente tabla:
TABLA NR. 10
VALORACIN - CARGO DOCENTE
VALORACIN
COMPETENCIAS FINAL
Autoconciencia emocional Media
Valoracin adecuada de uno mismo Media
Confianza en uno mismo Alta
Autocontrol emocional Media
Fiabilidad / transparencia Media
Meticulosidad / compromiso Alta
Adaptabilidad Media
Motivacin de logro Media
Iniciativa Media
Empata Alta
Orientacin hacia el servicio Alta
Conciencia organizativa Media
Desarrollar a los dems Media
Influencia Media
Comunicacin Media
Resolucin de conflictos Media
Liderazgo con visin de futuro Media
Catalizar los cambios Media
Establecer vnculos y aprovechar la diversidad Media
Trabajar en equipo y colaboracin Media
3. CORRELACIN DE VARIABLES
Se puede afirmar que entre ninguna de las competencias existe una correlacin
significativa.
59
fiabilidad / transparencia y confianza en uno mismo
orientacin hacia el servicio y desarrollar a los dems
motivacin de logro y fiabilidad / transparencia
Todos estos casos tienen caractersticas muy variadas, por lo que no se puede afirmar con
seguridad que determina su relacin. En general se puede afirmar, que todas las
competencias son propias de la inteligencia emocional, por lo cul es muy probable que
una persona emocionalmente inteligente tenga un buen desarrollo de casi todas las
habilidades, al contrario de alguien sin mucha inteligencia emocional, en cuyo caso casi
todas las competencias estarn escasamente desarrolladas.
60
4. COMPETENCIAS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL VERSUS
HABILIDADES PERSONALES
Los resultados obtenidos permiten verificar si existe concordancia entre las habilidades con
las que los miembros del personal realmente cuentan y las competencias requeridas para el
cargo que cada uno de estos ocupa. O sea, se presenta en grficos el anlisis que muestra
claramente si las habilidades de inteligencia emocional de cada persona se adecuan a las
exigidas o deseadas para cumplir con las funciones que demanda su puesto de trabajo.
Gerente
Como se puede observar a continuacin, la gerente posee un alto grado en una de las
competencias de inteligencia emocional priorizadas para su cargo; mientras que las otras
tres tienen una valoracin media. De la misma manera, de las restantes siete competencias
requeridas para el cargo, ella posee dos habilidades, mientras las otras cinco estn
desarrolladas medianamente.
Gerente
Confianza en uno mismo
Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Resolucin de conflictos
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Conciencia organizativa
Influencia
61
Cajera
C a je ra
F ia b ilid a d /
tra n s p a re n c ia
M e tic u lo s id a d /
c o m p ro m is o
O rie n ta c i n h a c ia e l
s e rv ic io
C o n c ie n c ia
o rg a n iz a tiv a
0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 3 ,5
Contadora
Contadora
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Motivacin de logro
Conciencia organizativa
Resolucin de conflictos
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
62
Secretaria de gerencia
S e c re ta ria d e g e re n c ia
C o n fia n za e n u n o
m is m o
O rie n ta c i n h a c ia e l
s e rv ic io
C o m u n ic a c i n
A u to c o n tro l e m o c io n a l
M e tic u lo s id a d /
c o m p ro m is o
C o n c ie n c ia o rg a n iz a tiv a
0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 3 ,5
Encargada de crdito
Encargada de crdito
Autocontrol emocional
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Iniciativa
Motivacin de logro
Conciencia organizativa
0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 3 ,5
63
Asistente administrativo
Asistente administrativo
Autocontrol emocional
Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Conciencia organizativa
0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 3 ,5
Entre las competencias necesarias para ejecutar su cargo, la secretaria del Consejo de
Administracin tiene un buen desarrollo solamente en iniciativa. En cuanto a las dems
habilidades, obtuvo una valoracin entre media y baja.
Comunicacin
Conciencia
organizativa
Orientacin hacia el
servicio
Iniciativa
Meticulosidad /
compromiso
0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 3 ,5
64
Asistente rea comunitaria
Influencia
Comunicacin
Fiabilidad / transparencia
Adaptabilidad
Iniciativa
Conciencia organizativa
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Director
El director del establecimiento cumple con las expectativas de su cargo, en cuanto a las
competencias priorizadas para el mismo. En las restantes, ha obtenido, a su vez, la
valoracin mxima en tres de ellas y solo en dos, un puntaje que apunta a un desarrollo
medio de la habilidad.
65
Director
Fiabilidad / transparencia
Motivacin de logro
Conciencia organizativa
Resolucin de conflictos
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Subdirectores de nivel
El cargo de subdirector (tanto del nivel primario como secundario) requiere nueve
competencias de inteligencia emocional, de las cuales, las personas que ocupan el cargo,
poseen dos en toda su magnitud y las siete restantes solo medianamente.
Subdirector
Fiabilidad / transparencia
Trabajar en equipo y colaboracin
Liderazgo con visin de futuro
Confianza en uno mismo
Meticulosidad / compromiso
Motivacin de logro
Orientacin hacia el servicio
Desarrollar a los dems
Resolucin de conflictos
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
66
Coordinador de formacin
El coordinador de formacin tiene casi todas las habilidades de inteligencia emocional que
requiere para su cargo; sobre todo las priorizadas. De las nueve seleccionadas, solamente ha
obtenido una valoracin media en tres de ellas.
Coordinador de formacin
Confianza en uno mismo
Motivacin de logro
Influencia
Trabajar en equipo y colaboracin
Meticulosidad / compromiso
Orientacin hacia el servicio
Desarrollar a los dems
Resolucin de conflictos
Liderazgo con visin de futuro
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Meticulosidad / compromiso
Motivacin de logro
67
Secretaria de direccin e informaciones
Este puesto, compartido por dos personas, requiere esencialmente de seis competencias de
inteligencia emocional. De aquellas que han sido priorizadas para el cargo, el personal tiene
un grado medio de desarrollo, al igual que en dos de las tres restantes. En esta ltima, el
desarrollo de la habilidad est considerado como bajo.
S e c re tria d ire c c i n e in fo rm a c io n e s
F ia b ilid a d / tra n s p a re n c ia
O rie n ta c i n h a c ia e l s e rv ic io
C o m u n ic a c i n
M e tic u lo s id a d / c o m p ro m is o
M o tiv a c i n d e lo g ro
T ra b a ja r e n e q u ip o y c o la b o ra c i n
0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 3 ,5
Bibliotecaria
B ib lio te c a r ia
In ic ia tiv a
O r ie n ta c i n h a c ia e l s e r v ic io
F ia b ilid a d / tr a n s p a re n c ia
M e tic u lo s id a d / c o m p ro m is o
M o tiv a c i n d e lo g ro
T ra b a ja r e n e q u ip o y c o la b o r a c i n
0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 3 ,5
68
Docente
Son diez las competencias de inteligencia emocional que han sido determinadas como
esenciales para ejecutar adecuadamente las labores que requiere el cargo docente. Los
docentes tienen un alto grado de desarrollo en cuatro de estas (dos priorizadas y dos
generales), mientras que en las restantes seis (dos priorizadas y cuatro generales), el grado
de desarrollo es medio
Docente
Confianza en uno mismo
Orientacin hacia el servicio
Comunicacin
Trabajar en equipo y colaboracin
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Empata
Resolucin de conflictos
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Para los dos cargos existentes en el departamento psicopedaggico se han establecido las
competencias esenciales (marcadas con verde) y las priorizadas (sealadas en color
morado). Los resultados de las pruebas, para cada competencia de inteligencia emocional,
se presentan en color anaranjado; de modo que se pueda claramente observar la relacin
entre el modelo ideal y el real.
69
Responsable departamento psicopedaggico
Fiabilidad / transparencia
Conciencia organizativa
Meticulosidad / compromiso
Motivacin de logro
Iniciativa
Influencia
Resolucin de conflictos
Psicopedagogo
La valoracin establecida para ambos miembros del personal que ocupan este cargo, seala
que tienen una buena habilidad en dos de las tres competencias priorizadas (fiabilidad /
transparencia y empata); al igual que en una de las seis generales (trabajo en equipo y
colaboracin). Para las dems habilidades requeridas para el cargo, la valoracin es media.
Psicopedagogo
Fiabilidad / transparencia
Empata
Comunicacin
Confianza en uno mismo
Motivacin de logro
Orientacin hacia el servicio
Desarrollar a los dems
Catalizar los cambios
Trabajar en equipo y colaboracin
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
70
5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
71
CAPTULO 6
PROGRAMA INTEGRAL
DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Con miras a aportar en el desarrollo de competencias de inteligencia emocional
imprescindibles para llevar adelante adecuadamente las funciones de los diversos cargos de
la institucin, se detalla a continuacin un programa integral de carcter provisional
elaborado para ese fin; tomando en cuenta que las competencias que demandan un
cambio de conducta limitan el alcance del programa y demandan, posiblemente, apoyos
adicionales y un tiempo mayor, para alcanzar plenamente el objetivo del mismo.
Para que una organizacin funcione, necesita del esfuerzo de los hombres y mujeres que la
conforman. Los miembros de la institucin aportan su formacin y experiencia,
conocimientos tcnicos y tambin su intelecto. Paralelamente, es esencial considerar la
inteligencia emocional y sus competencias como claves para el xito, ya que la excelencia
depende tanto de conocimientos tcnicos y cientficos, como de capacidades cognitivas y
emocionales; sobre todo en empresas de servicios, que estn en constante relacin con los
clientes, tanto externos como internos.
Precisamente por esto, resulta fundamental buscar una manera de potenciar el desarrollo de
habilidades en todos y cada uno de los miembros de la institucin segn sus
requerimientos individuales y el puesto que ocupan - con el fin de cubrir las demandas de
competencias de inteligencia emocional de cada cargo; que llevaran, a travs de un cambio
y mejora en la conducta y actitud de las personas, a mejorar significativamente la
productividad de la organizacin.
72
En una organizacin emocionalmente inteligente, los empleados tienen
como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional
mediante el desarrollo de la autoconciencia, el control de las emociones y
la automotivacin; tambin responden del uso que hacen de la
inteligencia emocional en las relaciones con los dems, desarrollando
tcnicas de comunicacin eficaces, un buen conocimiento interpersonal y
ayudando a los dems a ayudarse a s mismos; adems, todos se sirven de
esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin (Hendrie
Weisinger).
En este entendido, el objetivo principal del programa est relacionado con la mejora del
trabajo que desempea el personal de las diferentes reas de la Comunidad Educativa
Loyola Cochabamba. Dicho objetivo pretende ser alcanzado a travs del desarrollo de las
competencias individuales de inteligencia emocional, que segn diversos estudios, llevan a
mejorar el propio rendimiento e influyen positivamente en el clima laboral y la eficacia en
los servicios que ofrece la organizacin.
73
Tambin se benefician todos los miembros de la institucin, ya que la formacin alcanzada
y las habilidades desarrolladas les llevan a una mejora significativa en el desenvolvimiento
diario; adems de una mayor relacin con los compaeros de trabajo y un sentimiento de
bienestar general. Por otro lado, estn mejor calificados a la hora de ampliar sus horizontes
laborales y profesionales.
Indirectamente se benefician los usuarios del servicio educativo, o sea, los estudiantes del
colegio Loyola y los padres de familia, socios de la Cooperativa; debido a que recibirn un
mejor trato y sern atendidos por personal altamente calificado en cuanto a habilidades
personales y sociales. Tambin los proveedores u otras instancias que trabajan con la
institucin, se vern afectados positivamente por el cambio institucional, sustentado por el
desarrollo de competencias emocionales de su personal.
4. METODOLOGA
Se pretende usar el modelo pedaggico integrador, que contempla los tres ejes
desarrollados en el marco terico, a saber: conocimientos, competencias y valores; sobre
los que hay que se trabajar de forma integrada, a fin de conseguir que el personal tenga un
aprendizaje slido, orientado a la satisfaccin personal y profesional, adems de los
resultados que espera la organizacin.
74
5. COMPONENTES DEL PROGRAMA
Para desarrollar la inteligencia emocional en una organizacin, parece obvio sealar que la
primera forma de conseguirlo es a travs de una metodologa de capacitacin. Una accin
formativa que tendra que contemplar una aproximacin al concepto, o sea, talleres de
sensibilizacin y conocimiento, a nivel cognitivo conceptual; para despertar en los
participantes el inters por la temtica y darles las herramientas tericas para comprenderla.
Adems, el programa de formacin debe contemplar talleres de experimentacin
simulacin y re adecuacin de hbitos; para llevar a los miembros del personal de la
teora a la verdadera vivencia del cambio conductual.
Sin embargo, esto slo sera el principio del desarrollo emocional de los participantes, ya
que existe otro medio extraordinario para desarrollar la inteligencia emocional en la
empresa: las relaciones laborales fuera del mbito formativo. El aprendizaje tiene un
sustrato de desarrollo de forma transversal en el da a da de la empresa. Las acciones de
tutora dentro de la organizacin, las relaciones con los propios compaeros, el trabajo en
equipos, el liderazgo, los sistemas de recursos humanos son algunos de los mbitos
relacionales donde se puede y se debe reforzar este aprendizaje. Dentro de estos factores, la
retroalimentacin, las acciones de tutora y orientacin profesional (tanto formales como
emergentes), las evaluaciones 360, las relaciones maestro aprendiz, son algunas de las
formas de aprendizaje social y emocional en el trabajo.
De esta manera, se dara una verdadera relacin teora- prctica. Una accin formativa
sacar ms provecho en la medida en que cada persona y grupo lleve a la prctica lo que se
le ensee.
Sin duda, es sencillo entender y comulgar con la teora, pero, llevarla a la prctica es mucho
ms costoso y, a menudo, uno se siente perdido ya antes de empezar o no logra ver los
resultados del esfuerzo y dedicacin.
75
Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde, a
travs de una metodologa vivencial y participativa, que incluya tambin simulaciones, se
crea un espacio de reflexin y de conocimiento de las reas que cada participante deber
trabajar en s mismo, rompiendo esquemas tradicionales para alcanzar sus objetivos
dentro del marco de las necesidades, valores y cultura propios de la institucin o del puesto,
sin relegar los intereses personales y profesionales de cada participante.
Por este motivo, se disearon los talleres de capacitacin por temas o competencias, de tal
modo que se pueda programa la asistencia de los miembros del personal que ocupen los
cargos que requieran dicha habilidad.
76
Como se indic anteriormente, se programan los talleres de tal manera que puedan
ejecutarse durante una gestin escolar, que en lneas generales va desde Febrero hasta
Noviembre, copando 10 meses; que precisamente corresponde a la cantidad de tremas
elegidos.
Cada tema ser desarrollado en ocho horas, preferentemente durante un fin de semana. Los
participantes (en un nmero aproximado de 30) sern elegidos de acuerdo a los cargos que
desempean en la institucin y a las carencias detectadas durante la investigacin.
5.1.2 Objetivos
Los objetivos para cada uno de los 10 talleres a ser ejecutados durante la gestin escolar, se
detallan en el programa global de capacitacin, presentado como anexo Nr. 13.
5.1.3 Contenidos
Los contenidos generales a ser trabajados en cada una de las sesiones o talleres, estn
ntimamente relacionados con la temtica a tratarse y con las competencias especficas que
se pretende abordar. Al momento de elegir los contenidos que lleven a desarrollar las
competencias especficas para los diversos cargos de la institucin, se tom como base las
normas de competencia (ver anexo 9), que detallan los conocimientos esenciales para
comprender el tema y la comprensin que se requiere de la misma, para estar en
condiciones de responder, a travs del cambio de conducta, a la habilidad requerida.
La metodologa a ser usada durante todos y cada uno de los talleres ser eminentemente
activa y participativa, en forma de intervenciones individuales, trabajos grupales o
plenarias; de forma tal que cada participante pueda hacer sus propios descubrimientos y
aprendizajes de valor, adems de experimentar y tomar conciencia de sus competencias y
reas a desarrollar.
Por ello, toda sesin de capacitacin abarcar aspectos ms de tipo terico conceptual,
para sensibilizar a los participantes y sentar las bases sobre las cules los mismos puedan
construir sus conocimientos respecto a las competencias tratadas.
77
Paralelamente, se plantean momentos de experimentacin y simulacin; que, a travs de la
propia vivencia y ejercicios concretos, puedan propiciar cambios conductuales y fijar
nuevos hbitos. Esto es esencial para que los talleres tengan un impacto tanto en el plano
cognitivo, como emocional y conductual; al momento de desarrollar las destrezas sociales y
emocionales deseadas.
Para cada tema especfico, el facilitador debe disear un plan de clases, que a travs de las
actividades a desarrollar y los recursos didcticos a ser utilizados, refleje esta metodologa.
Un ejemplo de plan de clase para el taller sobre trabajo en equipo y colaboracin se
presenta como anexo 14.
5.1.6 Evaluacin
El coaching, como proceso de entrenamiento utilizado con el fin ltimo de alcanzar los
objetivos fijados por la organizacin, usando los propios recursos y habilidades del los
miembros de la institucin, ser aplicado en la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba
paralelamente al proceso de capacitacin.
El coaching est focalizado en los resultados, pero lo que importa realmente es la gente,
porque son ellos quienes producen los resultados. Precisamente por esto, el poder no est en
el coach, sino en el compromiso de todos los miembros del personal de la organizacin.
78
5.2.1 Descripcin general del proceso de coaching
Para este efecto se contratar a un profesional que tenga conocimiento de esta metodologa,
que estar a cargo de ejecutar este componente del programa; que comprende la
capacitacin de los directivos involucrados, la supervisin de los diagnsticos de todos los
miembros del personal, el control del avance de los planes individualizados y la evaluacin
tanto los resultados como el desarrollo mismo del proceso.
En otras palabras, este profesional ser el responsable de gestionar este novedoso programa
de entrenamiento de los miembros de la institucin; destinado a potenciar las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para todo el equipo (clientes internos) y la
comunidad educativa en general (usuarios y clientes externos).
Los objetivos especficos a ser alcanzados con el desarrollo de cada una de las
competencias de inteligencia emocional, estn sealados en el manual de competencias
(anexo 9), con el nombre de criterios y evidencias de desempeo.
5.2.3 Planificacin
Inicialmente, una vez encaminada la gestin escolar, este capacitar a las personas con
puestos directivos dentro de la institucin, que ocupan los siguientes cargos: gerente,
director, subdirectores, coordinador de formacin y responsable del equipo
psicopedaggico; para que estn en condiciones de liderizar, como coach o entrenadores,
los procesos de asesora individualizada. Se considera que esta capacitacin debe
desarrollarse en un tiempo mximo un mes, con cuatro sesiones a ser desarrolladas durante
tres horas cada vez.
79
Estos seis directivos de la institucin debern formar grupos entre los miembros del
personal, homogneos en cuanto a la cantidad y con similitud de caractersticas
determinadas por el cargo que ocupan en la institucin y el rea al que pertenecen. Por
ejemplo: la gerente tendr a su cargo a todo el personal del rea administrativa de la
institucin (siete personas en total), al igual que las tres personas que, a pesar de pertenecer
al rea escolar, ocupan puestos de tipo administrativo (bibliotecaria y las secretarias de
direccin e informaciones).
Para cada uno de los miembros de cada grupo, el coach deber elaborar una planilla de
evaluacin diagnstica, en la cul se registrarn las competencias de inteligencia emocional
que requiere el cargo que ocupa la persona al igual que las habilidades con las que cuenta
actualmente.
Como base para este proceso, se usan las normas de competencias, registradas como anexo
9, para cada una de las competencias a ser evaluadas, segn las requeridas para el cargo.
Las normas de competencia contienen una descripcin de la competencia especfica de
inteligencia emocional, los criterios y evidencias de desempeo, las evidencias de
conocimiento y comprensin, los cargos o campos de aplicacin, al igual que las guas de
evaluacin.
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Finalmente, se realizar una evaluacin de todo el proceso de coaching, en el cul el
experto, con la participacin y el apoyo de los directivos, elaborar un informe final de
conclusiones y recomendaciones.
CUADRO NR. 6
MATRIZ DE PLANIFICACIN PROCESO DE COACHING
5.2.4 Evaluacin
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6. ACTIVIDADES GENERALES DEL PROGRAMA
3) Resulta esencial, debido al carcter activo y participativo del programa, informar a todos
los miembros del personal y buscar su consentimiento y compromiso
6) Este proceso concluir con la respectiva evaluacin de los resultados de los mismos.
7) Para contar con directivos preparados para desempear su labor como entrenadores en
el programa de coaching, se ejecutar un proceso de capacitacin de los mismos.
11) Finalizado el desarrollo del programa en sus dos componentes, se llevar a cabo una
evaluacin participativa, para detectar las dificultades y fortalezas del mismo.
12) Como ltimo paso, se elaborar un plan de seguimiento de los resultados obtenidos, as
como de futuras acciones.
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CUADRO Nr. 7
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES E F M A M J J A S O N D
Bsqueda de consenso con X
personal directivo
Contrato de la instancia que X
ejecutar el programa
Informacin y bsqueda de X
compromiso del personal
Elaboracin del cronograma para X
los talleres
Ejecucin de los talleres de X X X X X X X X X X
capacitacin
Evaluacin de los talleres de X X X X X X X X X X
capacitacin
Capacitacin de los directivos en X
su rol de coaches
Elaboracin de planes de X X
coaching individualizados
Seguimiento de los procesos de X X X X X
asesora
Evaluacin individualizada de X X
competencias
Evaluacin del programa integral X
de desarrollo de competencias
Elaboracin de un plan de X
seguimiento y acciones futuras
Entre los recursos humanos imprescindibles para la ejecucin del programa, se requiere
profesionales (ya sean individuales o institucionales) capaces de hacerse cargo de la
gestin, tanto de los talleres de capacitacin como de los procesos de coaching.
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El o los profesionales elegidos podrn ser contratados en conjunto para todo el programa o
de manera separada para los dos componentes del mismo. Adems, estos podrn ser parte
de la institucin (recurso interno) o del mercado en general (recurso profesional externo).
El profesional para el tema de coaching estar a cargo de gestionar todo el proceso, que
contempla: capacitacin de los directivos (12 horas), seguimiento en la elaboracin de
planes de accin (10 horas), seguimiento del trabajo de coaching de los directivos, que se
llevar a cabo una vez al mes durante todo el segundo semestre de la gestin escolar (40
horas), y finalmente la evaluacin de los resultados (7 horas). En este sentido, el contrato
deber contemplar 65 horas.
Los recursos materiales esenciales para desarrollar los talleres de capacitacin se detallan a
continuacin:
Adems, tomando en cuenta la duracin de cada uno de los talleres (alrededor de 8 horas),
es necesario considerar dos refrigerios por tema, tanto para los participantes como para el o
los facilitadores. En este sentido, se debe planificar 20 veces la elaboracin de refrigerios
para aproximadamente 32 personas.
84
7.3 Material para los procesos de coaching
Los recursos materiales para los procesos de coaching son esencialmente materiales de
escritorio, entre los que debe encontrase: una computadora con impresora, papel, tinta,
lapiceros, archivadores, etc.; adems de materiales pre elaborados, como ser: tests,
matrices de planificacin, fichas de seguimiento, etc.
Al igual que en el caso de los talleres de capacitacin para todo el personal, se debe
considerar refrigerio para el proceso de capacitacin en coaching, a ser desarrollado con
el personal directivo, que se llevar a cabo con una duracin de tres horas, durante cuatro
oportunidades. Por ello, se requiere de cuatro refrigerios para los 7 participantes (seis
directivos y un facilitador).
CUADRO Nr. 8
PRESUPUESTO GENERAL DEL PROGRAMA
Recursos humanos
Cantidad Denominacin Descripcin de actividades Costo por Costo total
hora (en US$) (en US$)
1 Profesional para Diseo, ejecucin y
la capacitacin evaluacin de los talleres 25,- 2000,-
en inteligencia (80 horas)
emocional
1 Profesional para Capacitacin, seguimiento y
el seguimiento evaluacin de los procesos de 25,- 1625,-
del proceso de coaching (65 horas)
coaching
Directivos de Planificacin, ejecucin y
6 la institucin evaluacin de los procesos de - -
coaching (108 horas)
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Recursos materiales
Cantidad Descripcin Costo unitario Costo total Costo total
(Bolivianos) (Bolivianos) (en US$)
1 Equipo de computacin en existencia - -
1 Data display en existencia - -
1 Pizarra acrlica en existencia - -
20 Marcadores de agua 4,- 80,- 11,-
30 Marcadores normales 3,- 90,- 12,-
100 Papelgrafos 0,30 30,- 4,-
5 Masking 6,- 30,- 4,-
10 Varios (tijeras, papel, etc) 20,- 200,- 27,-
10 Cartillas, juegos, fichas, etc. 15,- 150,- 20,-
10 Fotocopias, manuales, etc. 100,- 1000,- 133,-
6 Material de escritorio 10,- 60,- 8,-
76 Archivadores 3,- 228,- 30,-
76 Tests, fichas de seguimiento, etc. 5,- 380,- 51,-
640 Refrigerios talleres 3,- 1920,- 256,-
28 Refrigerio capacitacin directivos 3,- 84,- 11,-
Total parcial 4252,- 567,-
TOTAL 4192,-
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9. EVALUACIN DEL PROGRAMA
Todo el proceso de evaluacin ser ejecutado por el o los expertos contratados para la
ejecucin del programa en sus dos componentes. Obviamente, estos deben involucrar a los
directivos de la institucin, adems de prever la participacin de todos y cada uno de los
miembros del personal.
Finalmente, esta evaluacin exhaustiva de toda la experiencia puede usarse como insumo
para mejorar el programa o replicarlo en otra institucin similar, o, finalmente, para
potenciar el desarrollo de otro tipo de competencias, ms de tipo tcnico.
Para que el presente programa pueda tener xito y se logren alcanzar los objetivos
sealados, es imprescindible que se cumplan los siguientes requisitos:
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- El Consejo de Administracin de CELCO debe estar convencido de que la ejecucin del
presente programa puede beneficiar a la organizacin, a travs del desarrollo de habilidades
que lleve a su personal a desempear un mejor trabajo en beneficio de la comunidad.
- La organizacin debe tener la suficiente capacidad econmica para enfrentar los costos
de la realizacin del programa. Es decir, debe contar con los recursos financieros necesarios
para contratar a los expertos, para adquirir el material necesario y para cubrir el refrigerio
para la realizacin tanto del proceso de coaching como de los talleres de capacitacin.
- Sin el compromiso de los miembros del personal que estn a cargo de los puestos
directivos de la institucin, la ejecucin del programa se ve comprometida, ya que son
precisamente estos quienes deben desarrollar el proceso de coaching. Adems, es
esencial que estos puedan destinar algo de tiempo adicional, al margen de sus funciones
habituales, para llevar a cabo el programa.
- Paralelamente, debe existir predisposicin y una alta motivacin por parte de todos los
miembros del personal, ya que son precisamente estos los participantes y beneficiarios
directos del programa. Adems, estos deben aportar su tiempo libre, dedicacin,
participacin y su total compromiso durante toda la ejecucin del mismo.
- Finalmente, para que se de el impacto buscado, o sea que haya una mejora en la eficacia
de la organizacin a travs de un mejor rendimiento laboral, se debe respaldar y apoyar el
cambio paulatino en la conducta individual de los miembros del personal, a travs de
incentivos d diversa ndole y el reconocimiento constante del esfuerzo realizado.
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CONCLUSIONES
Toda empresa busca satisfacer con servicios o productos los deseos o necesidades
existentes dentro de la sociedad o grupo de clientes; obviamente, sin descuidar los
resultados o impactos previamente definidos, ya sean estos econmicos o sociales.
Esta institucin, igual que otras entidades, est conformada por personas, cuyo trabajo est
orientado a satisfacer las necesidades de los clientes externos de la institucin (en esta caso
padres de familia y estudiantes), a travs de una buena relacin y coordinacin con los
colegas de trabajo de las diferentes reas (administrativa, escolar y departamento
psicopedaggico), clientes internos de la organizacin.
En esta sentido, las competencias tcnicas son necesarias y bsicas para poder desarrollar
un buen trabajo dentro de la organizacin. No cabe imaginarse, por ejemplo, una secretaria
que hoy en da no sepa manejar paquetes de computacin. Pero, existen otras habilidades,
ms de tipo social emocional, que en los ltimos aos han cobrado importancia y que se
ha demostrado son esenciales para alcanzar mayores niveles de calidad en el desarrollo del
trabajo cotidiano, como la capacidad de trabajar en equipo, la orientacin hacia el servicio,
la comunicacin, entre otros.
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La meticulosidad y el compromiso han sido elegidos como esenciales en puestos que
demandan manejo de dinero; ms no as en las tareas ejecutivas o pedaggicas. Para estos
cargos se ha priorizado el trabajo en equipo, la colaboracin y la orientacin al servicio.
En este sentido, se ha podido verificar que algunas personas cuentan con algunas de las
habilidades de inteligencia emocional esenciales para realizar adecuadamente las labores
que demanda su cargo. Pero, una mayora de las competencias obtuvieron una valoracin
media e incluso baja, lo que da la pauta, de que algunas de las habilidades con que cuentan
actualmente, son insuficientes para responder adecuadamente a los requerimientos de los
cargos. En el correspondiente acpite, se detallan los resultados para cada uno de los cargos
de la institucin.
* Por este motivo y respondiendo al cuarto objetivo del presente trabajo, se presenta una
propuesta destinada a mejorar el desempeo del personal de la Comunidad Educativa
Loyola Cochabamba, con miras a incrementar la eficacia organizativa de la institucin.
90
En lneas generales, se plantea un programa integral que contribuya al desarrollo de las
competencias de inteligencia emocional que el personal requiere para responder
adecuadamente a los diferentes cargos de la institucin.
Los procesos de coaching sern liderizados por las personas que ocupan cargos directivos
en la institucin, que en coordinacin con todos y cada uno de los miembros del personal,
implementarn planes individualizados destinados a alcanzar el desarrollo de competencias
de inteligencia emocional, con miras a mejorar el desempeo profesional de los mismos.
El cambio sobre todo conductual que se pretende alcanzar a travs de la ejecucin del
programa integral, buscar influir positivamente en el clima laboral y en la eficacia en los
servicios que ofrece la organizacin; para que esta sea capaz de lograr sus objetivos y
alcanzar el xito, a travs del rendimiento ptimo de sus recursos humanos.
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RECOMENDACIONES
Por lo complejo e innovador del tema, adems del hecho de que probablemente es una de
las pocas investigaciones de este tipo llevadas a cabo en el campo laboral, se recomienda
profundizar el anlisis y en caso necesario, realizar estudios complementarios dentro de la
misma institucin educativa, con el fin de verificar la consistencia de los resultados y de
llevar a cabo las correcciones necesarias.
Adems, se recomienda aplicar estudios similares en otras entidades, tanto del mismo rubro
como en otras empresas de servicio o productivas; con la finalidad de ampliar los
conocimientos sobre la temtica y tener mayores elementos de anlisis a la hora de explicar
situaciones y de plantear soluciones a las diversas dificultades a las que se enfrentan los
departamentos de recursos humanos, y por que no decirlo, las empresas en general.
92
REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS
* Carrion Maroto, Juan y Ortiz De Urbina, Martha (2000). La teora de los recursos y
capacidades y la gestin del conocimiento: Fundacin Iberoamericana del Conocimiento.
www.gestiondelconocimiento.com
93
* GANAR OPCIONES - INTERMANAGERS. COM (2002). Inteligencia emocional
en la empresa.
www.ganaropciones.com/emocional.htm
* Mestre Navas, Jos Miguel; Guil Bozal, Mara del Roco; Carreras De Alba, Mara del
Rosario; y Braza LLoret, Paloma (2000). Inteligencia Emocional y sus implicaciones en la
validacin y evaluacin, Espaa: Universidad de Cdiz.
www.capitalemocional.com/articulos/iemo_constructo.htm
* Sala, Fabio, Ph. D. (2002). Emotional Competence Inventory (ECI). Technical Manual,
Hay Group, Mc Clelland Center for Research and Innovation.
94
* WIKIPEDIA, La Enciclopedia libre (2007). Cuadro de mando integral.
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
Documentos de la institucin
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