EL

MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
 DEFINICIN
El mantenimiento predictivo (MPD)
emplea varias tecnologas para
determinar la condicin del equipo o de
los componentes mediante la medicin y
el anlisis de la tendencia de parmetros
fsicos con el efecto de detectar, analizar
y corregir problemas en los equipos
antes de que se produzca la falla.
 CARACTERISTICAS:
Se trata de un sistema de advertencia
temprana que le indica que algo malo
esta sucediendo en el equipo, antes de
que Ud. pueda oirlo, verlo o sentirlo.
Por lo general, un problema detectado
por medio del MPD se puede corregir
con un costo equivalente a 1 - 10% de lo
que le hubiera costado reparar la falla.
 TECNOLOGIAS DE MPD

1. ELEMENTOS MECNICOS
A. Equipo o componentes giratorios
(motores, bombas, generadores,
ventiladores, turbinas, engranajes,
cojinetes):
- Lubricacin.
- Fuerza.
 LUBRICACIN

PARMETROS DE HERRAMIENTA
MEDICIN
Corriente dialctica Sensor de lubricacin
Anlisis espectrogrfico Programa de verifi-
de aceite. cacin de aceite.
Anlisis ferrogrfico de Ferrgrafo de lectura
aceite. directa.
Viscocidad. Viscosimetro.
Cromatografia en fase gas. Cromatgrafo.
 CALOR

PARMETROS DE HERRAMIENTA
MEDICIN
Temperatura. Termmetro.
Prdida trmica. Pirmetro.
Conductividad. Contadores de sensi-
Fugas. bilidad trmica.
Termografia infrarroja.
Pistola de aire caliente.
Medidor de ultrasonido
 FUERZAS
PARMETROS DE HERRAMIENTA
MEDICIN
Vibracin: Medidor de velocidad
- Desequilibrio. de vibraciones.
- Alineacin. Analizador de frecuencias.
Energia de impulso Medidor de impulso de
sobre cojinete. choque.
Deformacin. Medidor de deformacin.
Emisin acstica. Probador de tensin de fajas.
Conjunto balanceador.
 TECNOLOGIAS DE MPD
B. Equipo o componentes fijos (equipo de
produccin, mquinas herramientas,
calderos, vlvulas, intercambiadores de
calor, trampas de vapor, etc.)
- Calor.
- Espesor o defecto.
- Fuerzas.
 ESPESOR O DEFECTO
PARMETROS DE HERRAMIENTA
MEDICIN
Deformacin. Probador de ultrasonido
Esfuerzo. de espesor.
Impacto. Rayo snico.
Vibracin. Tintes penetrantes.
Presin. Rayo X.
Vacio. Emisin Acstica.
Magnaflux.
Flujo ZI.
 FUERZAS

PARMETROS DE HERRAMIENTA
MEDICIN
deformacin. Med. de deformacin.
Esfuerzo. Prueba de presin.
Impacto. Medicin de fragilidad
Vibracin. esfuerzo/ revestimiento.
Presin. Prueba hidrulica.
Vacio. Analizador de vibraciones.
prueba de vacio.
 TECNOLOGIAS DE MPD
2. ELEMENTOS ELECTRICOS
A. Equipos elctricos (Generadores, motores,
Transformadores, capacitores, disyuntores,
alimentadores de energia, cables, etc.)
- Calor.
- Capacitancitancia.
- Resistencia.
- Vibracin.
 CALOR

PARMETROS DE HERRAMIENTA O
MEDICIN METODO

Explorador infrarrojo.
Termmetro.
Temperatura. Contadores de sensi-
bilidad trmica.
Trazador de temperatura
 CAPACITANCIA
PARMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIN METODO
Prdida actual. Prueba de sobre-
Oxidacin. potencial de CC.
Voltaje. Doble prueba.
Anlisis dielctrico
del aceite.
Cromatografia en
fase gaseosa.
Voltimetro, trazador.
 RESISTENCIA

PARMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIN METODO

OHMS Prueba de Megger.

Medidor de proteccin
accidental de un cond-
uctor a tierra.
 VIBRACIN

PARMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIN METODO
Velocidad. Medidor de velocidad
Energia de choque. de vibraciones.
Medidor de impulso
de choque.
Anlisis de frecuencia.
Balance
 TECNOLOGIAS DE MPD

B. Equipos de control (Dispositivos de

arranque del motor, conmutador,
reles, etc.)
- Calor.
- Capacitancia.
- Resitencia.
- Condicin.
 CALOR
PARMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIN METODO

Temperatura. Explorador infrarrojo.

CAPACITANCIA
PARMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIN METODO

prueba de carga
Perdida de corriente.
Doble car.
 RESISTENCIA

PARMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIN MEDICION

OHMS. Prueba de Megger.

Comparacin de ondas
de impulso. .
 CONDICION

PARMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIN MEDICION

OHMS. Visual/Recambio.
Desgaste.
Calibradores.
Oxidacin/Picaduras.
Monitoreo de condicin de los equipos
Qu mquinas deben incluirse en el
monitoreo de condicion de los equipos?
- Criticidad: Equipos que se han muy importante
para el proceso.
- Estado Actual:
- ROI: Costo de monitoreo de condicin vs. costo
potencial de averias, perdida de produccin y
reparacin.
Monitoreo de condicin de los equipos
Decida que desea monitorear, por maquina los
primeros 4 5 items son, por lo general, las
condiciones mas significativas a monitorear:
- Temperatura.
- Vibracin.
- Estado del Aceite.
- Caracterisiticas elctricas de funcionamiento.
- Presin.
Monitoreo de condicin de los equipos
- Flujo.
- Tensin y esfuerzo.
- Movimiento y desplazamiento mecnico.
- Estado de los componentes metalrgicos.
- Snica.
- pH y conductividad.
Monitoreo de condicin de los equipos

El monitoreo de un solo factor (p.e. slo la

vibracin) no le permitir contar con un
panorama real ni completo del estado del
equipo.
Deben aplicarse varios criterios diferentes
(dos como minimo y de 3 a 5 freferente-
mente).
Monitoreo de condicin de los equipos
Existen dos mtodos bsicos de monitoreo
de equipos (recopilacin de datos):
- Instalacin fija: con tendidos de cables
centralizados en registradores o micropro-
cesadores. (Siderurgias, refineria, procesos
quimicos etc.)
- Indicadores porttiles: Dispositivos de
medicin/registros.
 Monitoreo de condicin de los equipos
Los datos medidos y registrados deben analizarsa,
marcar su tendencia, interpretarse y luego deben
tomarsa decisiones (acciones correctivas):
- Entrada de datos.
- Anlisis de datos, muestras o valores
comparativos.
- Conclusiones y toma de decisiones.
- Planificar accin correctiva.
 Prevencin de posibles averias o
reparaciones costosas
Situacin real:
En muchas empresas, ms del 50%
de todas las averias de los equipos
se deben a fallas de los monitores
o de los cojinetes!!
Cunto significar para su empresa una
reduccin del 50% de las averias?
 Tcnicas de MPD

Anlisis de impulso de choque.

Anlisis de espectrografico de aceite.
Anlisis ferrogrfico de particulas.
Inspeccion infrarroja.
Ensayo de ultrasonido.
 Tcnicas de MPD

Termografia.
Anlisi acstico.
Ensayos no destructivos.
Anlisis de rayos X.
Resistencia elctrica (Megger).
Medicin de temperaturas.
Medicin de presin, etc.
Anlisis de vibraciones/ monitoreo de
vibraciones
Instrumentos:
- Traductores, acelermetro, detectores de
impulsos, sondas ultrasnicas, medidores de
vibraciones, detector de vibraciones,
balanceadores, recopilador porttil de datos.
Se mide vibraciones a distintas R.P.M. con el
objeto de detectar un exceso que pueda
provocar averias. Se analiza la tendencia.
Rangos de velocidad limite y clasificacin de
mquinas, segn ISO 2372
V rms V eq. pico Seriedad
(rm/s) (in/s) Clase I Clase II Clase III Clase IV

0.28 0.02
0.45 0.03 BUENO
0.71 0.04
1.12 0.06 A
1.80 0.10
2.80 0.16 SATISFACTORIO
4.50 0.25 B
7.10 0.39 TOLERABLE
11.2 0.62
18.0 1.00 C
28.0 1.56
45.0 2.50 INACEPTABLE
71.0 3.95
D
 Clasificacin de Maquinaria
segn ISO 2372

Clase I:
Partes individuales de mquinas
motores, conectados integramentecon la
mquina en su condicin normal de ope-
racin (Motores elctricos hasta 15 Kw).
 Clasificacin de Maquinaria
segn ISO 2372

Clase II:
Mquinas de medianas (Motores
elctricos entre 15 y 75 Kw) sin base esp-
ecial; rigidamente montadas sobre mquinas
(hasta 300 Kw) con base especial.
 Clasificacin de Maquinaria
segn ISO 2372
Clase III:
Mquinas grandes con masa rotati-
vas montadas sobre bases rigidas,los cuales
estn relativamente rigidos en la direccin
de la medida de la vibracin.
 Clasificacin de Maquinaria
segn ISO 2372

Clase IV:
Mquinas con masa rotativas,
montadas sobre bases relativamente flex-
ibles en la direccin de la medida de la
vibracin (p.e. turbogeneradores).
ANLISIS DE VIBRACIN EN
RODAMIENTOS
Velocidad ("/seg) Rotura
Limite de Ingenieria
Se origina 0.6
ranura
Inaceptable: Reemplace
Se rompe la pelicula
de aceite.
0.45
Observe con cuidado
Critico 0.30
Normal
Normal 0.15

Bin 2 a 3 semanas
antes de la falla

Tiempo
VELOCIDAD DE VIBRACION VS
R.P.M.
Velocidad ("/seg)
Linea de
Alarma

R.P.M.
1000 2000 3000
 Mtodos de impulso de choque
Instrumentos:
- Transductores, acelermetros, detectores de
impulsos, sondas ultrasnicas, medidores de
vibraciones, conjuntos balanceadores,
recopilador porttil de datos.
Miden fundamentalmente los impulsos de choque
generados por los cojinetes. Se utiliza para
predecir la resistencia de las vlvulas.
 Impulso de Choque
La velocidad de vibracin de los
equiposrotativos es una medida de fuerza
ejercida sobre los cojinetes.
Las fuerzas elevadas arruinan rpidamente
los cojinetes.
El siguiente cuadro explica el concepto con
claridad.

Una de las principales causas de la existencia de

fuerzas elevadas es un equipo.
 Vida til del cojinete en funcin de la
velocidad de vibracin

Veloc. de Vibracin Estado del equipo

0.15 in/s Bajo nivel de fuerza. La vida til del
cojinete deberia sercomo minimo de 10 a 16
aos, con lubricacin adecuada.

0.30 in/s El doble del nivel de fuerza normal. La vida

til se reduceen un factor de 8 y se incrementa en
11/2 a 2 aos con lubricacin adecuada.
Veloc. de Vibracin Estado del equipo
0.60 in/s Fuerzas muy elevadas. La vida til del
cojinete ser solo de 6 semanas. El nivel
de fuerza es suficientemente alto como para
romper la tensin superficial de la pelicula
0.90 in/s Fuerzas sumamente elevadas. El cojinete
se averia con cada revolucin. La vida til del
cojinete es de 3 dias a unas pocas semanas.
 Vibracin: Puntos y frecuencia
de medicin.

Frecuencia (mm/seg)
2
3
Inaceptable
1 Nunca 2
Tres puntos de
veces/mes Peligro
medicin:
1 Horizontal Aceptable
2 Vertical Normal
3 Axial
1 vez/mes
 Anlisis Espectrografico
de aceite
Instrumentos:
- Viscosimetro, espectrmetro, kit de prueba
de lubricacin.
Permite analizar el estado del aceite y
del combustible, viscosidad, oxcidacin,
contaminacin, y determinacin de la
necesidad de cambio de aceite.
 Anlisis ferrogrfico de
particulas
Instrumentos:
- Ferrgrafo de lectura directa, ferrgrafo
analitico, ferroscopio.
Identifican diversas aleaciones de
las particulas de desgastes, ferrosas y no
ferrosas y detectan la pieza que presenta
desgaste anormal.
 Inspeccin Infrarroja

Intrumentos:
- Explorador infrarrojo, cmara de infrarrojo.
radimetro de imgenes trmicas de
infrarrojo, termmetro laserico de infrarrojo.

Imgenes de infrarrojode todas las reas

o de los componentes que indican una
distribucinexavta de la temperatura.
 Ensayo Ultrasnico

Instrumentos:
- Explorador ultrasnico, transmisor
ultrasnico, auricular acstico,
registradores.
Detecta y mide niveles de sonido y seales
acsticas con el objeto de inspeccionar
cojinetes, detectar perdidas (de gas, aire,
liquidos en trampas de vapor, vlvulas,
intercambiadores de calor).
 Termografia (Medicin de
temperatura)

Instrumentos:

Termmetros compactos, de infrarrojo, con visor

de lser, termmetro de bolsillo, termmetro
bimetlico de aire/superficie,
indicadores/mediciones de temperatura,
termocuplas.
 Termografia (Medicin de
temperatura)

Mide temperatura de superficiede las mquinas

y sus componentes, materiales,
contrucciones, sistemas elctricos
(conmutadores, transformadores), hornos
trampas de vapor, caerias,
aislacciones, etc.
 Anlisis Acstico

Instrumentos:
Micrfono, por anofono, analizador de
frecuencias, medidores de nivel de
sonido.
Mide los sonidos normalmente audibles para
el oido humano, con el objeto de detectar
deterioros en los cojinetes y problemas
similares.
 Ensayos no destructivos
Instrumentos:
Termografia infrarroja, liquido penetrante,
particula magntica, ensayo de ultrasonido,
radiografias (rayos X).
Prueba los componentes del equipo que
resultan sospechosos (por antigedad,
fragilidad, etc), estructuras de soporte de
carga, etc.
 Anlisis de Rayos X

Instrumentos:
Equipo de rayos X
Verificar la existencia de grietas, la
composicin, enclusiones, etc. en los
componentes del equipo, material
estructural, producto.
Es parte del ensayo no destructivo.
 Resistencia Elctrico
Analisis del motor
Instrumentos:
Prueba demegger, Analizador de bobinado,
medidor de sobretensin, osciloscopio.
Realizar ensayos sobre la integridad dielctrica
de la aislacin entre giros, bobinas y fases.
Verifica la existencia de cortocircuitos en los
motores.
 Ensayos con tintes penetrantes

Instrumentos:
Diversos tintes, equipo de vacio o de
presin.
Verificar la existencia de perdidas, grietas o
fracturas en los materiales sistemas hidrlicos.
Tambien se le emplea para ensayos no
destructivos.
 Anlisis/Medicin de la Presin
Instrumentos:
Manometros, indicadores de vacio, vlvulas
de alivio.
Mide la presin (o vacio) en calderas,
tanques, intercambiadores, sistemas
neumticos, etc.
Advierte la excesiva presin (o vacio) y
puede parar al equipo (presion de alivio).
Se le puede usar para determinar el estad del
equipo (grado de contaminacin) y la limpieza.
 Ejercicio
Se tiene un intercambiador de calor.
- Actualmente se realiza mant. reactivo. Se
han realizado 6 reparaciones de 16 hrs c/u.
- El jefe de mantenimiento sugiere realizar
una de las siguientes alternativas:
* Emplear un ciclo de limpieza de 2 hrs cada
4 semanas.
* Emplear un limite de ingenieria de 50 PSIG
como diferencia de presin.
- En todos los casos el costo por intervencin
es $ 5000. Qu alternativa deber seguirse?
Diagrama empleando limite de ingenieria
de 50 Psig.

Limpieza
2 horas.
Presin
1 2 3 4 5 6
50

0 6 16 20 27 36 43 52
SEMANAS
 EL
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)
IMPORTANCIA DEL TPM

EL MANTENIMIENTO COMO
CONCEPTO DE LA EMPRESA
 ASPECTOS Y DESAFIOS DE
LA INDUSTRIA ACTUAL

* Competencia global.
* Satisfaccin total del Cliente.
* El desafio de la Calidad.
* Justo a tiempo (Just in Time).
* Reduccin del tiempo del ciclo de produccin
* Costos: de Produccin y Mantenimiento.
* Aumento de la Capacidad de produccin.
* Confiabilidad de los equipos.
 OTROS DESAFIOS:

* Productividad.
* Condicin de los equipos
* Seguridad y Medio Ambiente.
* Participacin total de los operadores.
* Reduccin de energia
* Cuidado y limpieza de la Empresa.
* Tiempo de preparacin y reemplazos.
* Perfeccionamiento del empleado.
* Relacin con los sindicatos.
DEFINICIN DEL TPM

ES EL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO QUE IMPLICA LA
PARTICIPACIN TOTAL DE CADA
UNO DE LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA.
DEFINICIN DEL TPM
(Para nuestra realidad)
EL TPM MEJORA
PERMANENTEMENTE
LA EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS
EQUIPOS, CON LA ACTIVA
PARTICIPACIN DE LOS
OPERADORES.
EDWARD
HARTMANN
 METAS DEL TPM

CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADA.

CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS

CAUSADOS POR LOS EQUIPOS.

CERO PERDIDAS DE VELOCIDAD DE

LOS EQUIPOS
 QUE SIGNIFICA "TOTAL" EN TPM?

1. Efectividad econmica total.

2. Cobertura total.
3. Sistema de mantenimiento total
- Mantenimiento Preventido/Predictivo
- Prevencin del Mantenimiento
- Mantenimiento Correctivo
- Mejoramiento de los Equipos
- Sistema computarizado de Gestin del
Mantenimiento.
4. Participacin total de todos los operadores.
LOGROS Y BENEFICIOS DEL
TPM

QUE NOS OFRECE

 FALLAS DE LOS EQUIPOS

El nmero de fallas inesperadas

en los equipos se han reducido
en un 99%.

Las llamadas por servicio tcnico

se han reducido en un 29% en
solo tres meses.
 TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO
DE LOS EQUIPOS

Se ha logrado un aumento del 40% del

tiempo productivo de los equipos por:

- Reduccin de paradas.
- Reducciones de tiempo no productivo y
paradas menores.
- Reduccin del tiempo de reemplazo.
- Reduccin del tiempo de parada para
mantenimiento.
 VELOCIDAD DE LOS
EQUIPOS

Se ha logrado un aumento del 10%

en la velocidad de los equipos:

- Reemplazando piezas desgastadas.

- Ajustando todos los pernos.
- Mejorando la lubricacin.
- Mejorando el mantenimiento
Preventivo.
CALIDAD
Se ha logrado un aumento de la
Productividad de 50% a travs de:
- Menos fallas.
- Menos tiempo no productivo y paradas
menores.
- Menor tiempo de preparacin y de
recambios.
- Mas tiempo productivo.
- Mayor velocidad.
- Menos rechazos (Ms piezas buenas)
- Menor contaminacin.
 COSTOS DE MANTENIMIENTO

Se ha logrado una reduccin del 30%

de los costos del mantenimiento:

- Menores tiempos de desplazamiento.

- Menos atrasos, mejor utilizacin.
- Disminucin de trabajos consumidores
de tiempo (Trabajos de rutina).
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO PASA DE "BAJA
TECNOLOGIA" A "ALTA TECNOLOGIA" (HIGHTECH):
Agregar trabajos de

alta tecnologia
alta tecnologia: TRABAJO DE

Dpto. que
Incorpora
ALTA
- EQUIPO:

deMantenimiento
TECNOLOGIA

Mejoramiento DEPARTAMENTO

Actual
Dpto.
DE
Overhaul MANTENIMIENTO

Monitoreo DE "RUTINA
(Aprox. 30%).
- MP PRINCIPAL:
Mant. Predictivo.
Nuevo diseo de DELEGAR A
Equipos OPERADORES
Entrenamiento de
operadores
 SEGURIDAD

La meta del TPM es: CERO ACCIDENTES

EJEMPLO:

EL RCORD EN UNA COMPAIA QUIMICA EN USA:

(TENNESSEE EASTMAN)

TRES ACCIDENTES LEVES EN LOS LTIMOS CUATRO

AOS
HABIENDO REALIZADO 1 200 000 TAREAS TPM

TASA DE ACCIDENTES: 3/1200000 = 0,0000025

 RETORNO DE LA INVERSIN
EMPRESA JAPONESA (DAI NIPPON)

COSTO TOTAL (Periodo de 3aos): U$$ 2'000 000

AHORRO TOTAL : U$$ 5'500 000

EMPRESA NORTEAMERICANA
(TENNESSEE EASTMAN)

COSTO ANUAL: U$$ 1'000 000

AHORRO TOTAL: U$$ 5'000 000
RETORNO DE LA INVERSIN (ROI)
EFECTOS DEL TPM EN EL PERSONAL

Orgullo
Mayor satisfaccin laboral
Mejoramiento de trabajo en equipo
Mejoramiento de habilidades
Mayor sentido de "propiedad" del equipo
Menor rotacin de personal
Mejoramiento del ambiente laboral
 MAXIMIZACION DE LA
EFECTIVIDAD DE LOS
EQUIPOS

DESCUBRIENDO PERDIDAS Y
MIDIENDO LA EFICIENCIA
 LAS 6 CAUSAS IMPORTANTES DE PERDIDAS
1. Parada de las mquinas
TIEMPO DE PARADA
2. Tiempo de preparacin y ajuste

VELOCIDAD REDUCIDA 3. Marcha en vaco y paradas cortas

4. Velocidad reducida

ERRORES 5. Defectos del proceso

6. Fallas de arranque
 PERDIDAS EN EQUIPOS QUE SE
DEBEN MEDIR:
1. Fallas de equipos.
2. Preparacin y Ajustes.
3. Periodos de inactividad y paradas
menores.
4. Velocidad reducida (en %)
5. Defectos de Proceso (en %)
6. Otros (Definidos para cada equipo).
 INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL TIEMPO
DE TRABAJO DEL EQUIPO

1. Parada de mquina
TIEMPO DISPONIBLE
2. Tiempo de preparacin y
Tiempo de trabajo Perdidas ajuste
por
parada
3. Paradas pequeas y
Tiempo de Perdidas marcha en vaco
trabajo neto de
4. Velocidad reducida
velocidad
Tiempo de Perdidas
trabajo por fallas 5.Defectos del Proceso
disponible
6. Rendimiento reducido
 MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD

EL TEEP
(TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY)
(PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS)

Considera la utilizacin planificada y la efectividad

de los equipos.
Se relaciona directamente con la capacidad de la
planta.

TEEP = UTILIZACIN (EU) X EFECTIDAD GLOBAL(OEE)

 MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD
EL OEE(OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
(EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS)
- Es la medida tradicional de efectividad de los
Equipos.
- Excluye paradas planeadas.
- Incluye tiempo de preparacin.
- EL TPM tiene un impacto ms directo sobre OEE.

OEE = DISPONIBILIDAD X EFICIENCIA X GRADO DE CALIDAD

(EA) (PE) (RQ)
 MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD
EL NEE (NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
(EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS)
- Expresa la real calidad y efectividad de los
equipos mientras esta funcionando.
- Excluye paradas planeadas y las paradas
requeridas para cambios y ajustes.

NEE = TIEMPO DE FUNC. X EFICIENCIA X GRADO DE CALIDAD

(UT) (PE) (RQ)
 DEFINICION PARA EL CALCULO DE PERDIDAS

T. Funcionamiento = T. Disponibilidad - T. Parada planificada

T. Operacin = T. Funcionamiento - T. de preparacin
T. Neto operacin = T. Operacin - T. Parada - T. perdido.
T. Per. Utilizable = T. Neto operacin - T. Periodo por defectos
T. Disponible T. Parada T. T. Parada T. Perdido T. Perdido
(TD) planificada Preparacin (TPE) (TPE) por defectos
(TPP) (TPR) (TPD)

8 horas/turno Se programa Avera, Paradas Tiempo

Preparacin, perdido
cero cualquier menores,
x3 turnos x produccin, recambios, otra falla del faltan, piezas debido a la
7 das = descansos, calibraciones equipo no o el operador, necesidad
almuerzo planificada perdidas de de rehacer
1440 min/dia Mant.Planif pruebas velocidad el trabajo.
 CALCULO DE INDICES
TEEP
Tiempo total disponible : 1440 min UTILIZACION = 60.4%
planificado para no funcionar: -480 min (TD - TPP) /TD = (1440-570)/1440=60.4%
paradas planificadas : -980 min
OEE
Tiempo de funcionamiento : 1440 min DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%

preparaciones y ajustes : -480 min (TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%

NEE
Tiempo de operacin : 1440 min DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%
- Parada no planificada : -480 min (TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%
Tiempo neto de operacin: -980 min
-No produc. Y paradas menores -240 min DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%
- Velocidad reducida (10% T. Neto: 1440 min (TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%
Tiempo de operacin utilizable : -980 min
- Defectos en el proceso (6 piezas) DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%
(equivalente a 6 x 15 min.) -9 min (TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%
Tiempo productivo neto: 426 min
 CALCULO DE PRODUCTIVIDAD Y
EFECTIVIDAD:
TEEP (Productividad Efectiva Total)
Utilizacin x Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
= 60.4% x 86.2% x 58.0% x 97.9% = 29.6%

OEE (Efectividad global)

Disponibilidad x Eficiencia x Tasa de calidad
= 86.2% x 58.0% x 97.9% = 49.0%

NEE (Efectividad Neta)

Tiempo de func. x Eficiencia x Taza de calidad
= 93.7 x 58.0% x 97.9% = 53.2%
QUE DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS:

Despus de una exitosa instalacin del TPM

se puede lograr:
- Disponibilidad: Ms de 90%
- Eficiencia en Rendimiento Ms de 95%
- Tasa de Calidad: Ms de 99%
- OEE > 90% x 95% x 99%
- OEE > 85%
 EL EFECTO ACUMULATIVO DEL TPM SOBRE LA
EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS

OEE ACTUAL
49.0%

% DE
DISPONIBILIDAD OEE FINAL
>85%
% DE CALIDAD

DISPONIBILIDAD
% DE
OEE + TPM = OEE DESPUES
DE LA
ACTUAL INSTALA-CIN
DEL TPM

% DE EFICIENCIA
% DE EFICIENCIA
 MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
Basado en el ejemplo anterior, la nueva OEE de
85% representa un mejoramiento de la
productividad del 73.5%
Pero es poco probable que este mejoramiento se
logre en toda la planta. Solo es para algunas
mquinas individuales.
Sin embargo se logra un 50% de mejoramiento
en la productividad de toda la planta en aquellas
empresas que han calificado al TPM.
UN PROGRAMA TPM A
LA
MEDIDA

ANTECEDENTES Y
ELEMENTOS PARA SU
AMPLIACIN
 SISTEMAS DE TRABAJO ANTIGUO
SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO

SUPERVISOR SUPERVISOR

OPERADOR MECANICO

3 2 1 0 1 2 3
ALTO BAJO BAJO ALTO
Nivel de Habilidad
 ZONA DE ACCION DEL TPM
Lnea Organizacional Antigua

TAREAS NIVEL DE HABIL.OPER. NIVEL DE HABIL.MEC.

6 5 4 3 2 1 1 2 3 6 5 4
1. Aislamiento de trampa de vapor. xxxxxxxxxx

2. Ajuste de sellos en la bomba. xxxxxxxxxx

3. Sincronizado de turbogenerador. xxxxxxxxxx

xxxxxxxxxx
4. Inspeccin interna de la turbina.
5. Inicializar circuito de frenado del xxxxxxxxxx
motor de la bomba.

Zona de trabajo del TPM

Interaccin de Ingeniera de procesos
reas
productivas Soporte a operacin
antes del TPM PRODUCTO

OPERADOR

Soporte de Electricista y Soporte de

Ingeniera Mecnico
Mecnico Ingeniera
de Planta General Instrumentista Elctrica
Interaccin Ingeniera de
procesos
de la
Soporte a
Administracin operacin PRODUCTO

despus del TPM OPERADOR

Mecnico Electricista y
Mecnico
General
Instrumentista
Soporte de Soporte de
Ingeniera Ingeniera
de Planta Elctrica
 ANTECEDENTES

MODELO JAPONS:
- Existe compromiso corporativo.
- No hay restricciones de costos.
- Se permite la planificacin a lo largo del plazo.
- No hay limites de tiempo para reuniones.
- Ms presin para tener xito.
- Los empleados ofrecen su tiempo
voluntariamente.
- Distintas actitudes de los empleados.
- Distinto estilo de administracin.
 ANTECEDENTES

MODELO OCCIDENTAL:
- Menor compromiso de la alta gerencia.
- Apoyo organizacional insuficiente.
- Menor presin desde los altos cargos.
- Restricciones de costos.
- restricciones de tiempo.
- Sobrecarga de entrenamiento y
reuniones.
 CONCLUSIN

Para tener xito con el TPM se necesita:

- Ser pragmticos.
- Hacer un programa a nuestra medida. -
Emplear el TPM Para aplicar las herramientas
correctas en la secuencia adecuada. -
Asegurse que la alta gerencia entienda y apoye
el programa. - Lleve
a cabo un estudio de facilidad que
establezca las bases y que al plan de
instalacin.
 CONCLUSIN

El desarrollo de la estrategia de instalacin

requiere los siguientes datos determinados por
el estudio de factibilidad:
- Necesidades de equipo , de produccin de
calidad. -
Necesidades de entrenamiento de
habilidades. -
Expansin de la capacidad instalada. -
Cultura corporativa. -
Prioridad y secuencia de instalacin del TPM.
 EL TPM NO ES:
Un programa de mantenimiento.
Otro mtodo para reducir costos.
Un proceso para reducir personal.
Una manera de eliminar trabajadores
(electricistas, mecnicos, instrumentistas).
La maravilla que resuelve todos los problemas.
Reemplazo de personal de mantenimiento por
operadores.
 Porqu emplear el TPM?

EL TPM le har ahorrar dinero.

Mejorara la calidad de los productos.
Mejorara la seguridad.
Reducir los desperdicios.
Mejorara el mantenimiento.
Incrementara la disponibilidad de los equipos.
Mejorara la relacin entre operadores y
personal de mantenimiento.
 Porqu emplear el TPM?

Provee enriquecimiento del trabajo y mejora la

responsabilidad de los operadores.
Reducir los trabajos de emergencia.
Reducir el tiempo que el personal de
mantenimiento inverta en realizar tareas
sencillas.
Mejorara la habilidad y la flexibilidad de todos
los empleados.
 Que empresas utilizan TPM:

Aquellas con multiples descripciones

de trabajo.

Aquellas que buscan incrementar sus

ganancias.

Aquellas con mltiples culturas.

 LA APLICACION DEL TMP
(A nuestra realidad)
TPM - EM
Gestin de los equipos
TPM
GESTION TPM - PM
PRODUCTIVA TOTAL
Mantenimiento
DE LOS EQUIPOS
preventivo predictivo

TPM - AM
Mantenimiento autnomo
 LOS COMPONENTES DEL TPM

TPM - AM
(EL MANTENIMIENTO AUTNOMO)

TPM - PM
(EL MANT. PREVENTIVO/PREDICTIVO

TPM - EM
(LA GESTION DE LOS EQUIPOS)
 COMPONENTES DEL TPM
TPM - AM
- Equipo autodirigidos.
- Participacin de los empleados.
- Mejoramiento de las habilidades.
TPM - Involucracin de los empleados.

Gestin Productiva TPM - PM

- MP realizado por el operador.
de los Equipos - Inspecciones de los equipos.
- MP dinmico.
- Mantenimiento predictivo.
TPM - EM
- Mejoramiento de los equipos.
- Anlisis de prdidas.
- CATS.
 EL TPM - AM

El enfoque es el mantenimiento autnomo

realizado por los operadores.
Se requiere gran cantidad de entrenamiento.
Los operadores deben certificarse en varios
niveles de habilidades.
Se debe llevar acabo una transferencia
organizada de tareas.
Crea enriquecimiento de trabajo y orgullo.
Los costos son altos pero el ROI tambin lo es.
 ENTRENAMIENTO DE LOS
OPERADORES BAJO EL TPM - AM
Nivel de
Posible Conocimiento
Operadores
Conoc. Avanzado
ttulo: Involucrados Ent. Hab. Avaz. Mant.
TO/3 Avz.
Algunos
TO/2 Conoc. Especfico
La Mayora Hab. Especiales
Entrenam.
TO/1 Todos Especfico
OP Conoc. Bsico
Entrenamiento
Bsico
No involucrados con
Sin Entrenamientos el equipo
 EL TPM - PM

El enfoque es en la Gestin de los Equipos

(Mejoramientos de los Equipos).
Despus del anlisis aplicar tcnicas de solucin
de problemas en grupos de trabajo (CATS).
Deben participar operadores, personal de
Mantenimiento e Ingenieros.
Realizar anlisis de fallas y mejorar los equipos.
Toma tiempo el entrenamiento de los grupos en
solucin de problemas y trabajo en grupo.
 EL TPM - EM

El enfoque es en el MP y en el MPD.
Debe desarrollarse una orientacin
sistemtica (Con o sin TPM).
Decidir cuando y que tipo de mantenimiento
preventivo va a ser transferido a los
operadores.
El mantenimiento predictivo es un trabajo
de alta tecnologa y normalmente es
realizado por el personal de mantenimiento.
 ENFOQUE EN LA GESTIN DE
LOS EQUIPOS
El TPM es ms que Mantenimiento.
El trmino TPM es mejor aceptado por
los Empleados.
El enfoque debera ser a la Gestin de
los equipos y no al funcionamiento.
Los componentes del TPM permiten
que la instalacin responda a las
necesidades reales de la empresa.
 GESTIN DE LOS EQUIPOS

Mejorar los equipos a su ms alto nivel

de rendimiento.
Mantener los equipos a su ms alto
nivel de rendimiento y disponibilidad
requerida.
Adquirir nuevos equipos con un nivel
definido de alto rendimiento y bajo
costo del ciclo de vida (LCC).
 MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MAS
ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO
Determinar el rendimiento y condicin actual
del equipo.
Identificacin del problema analizando
perdidas.
Desarrollar mejoras.
Emplee tcnicas de resolucin de problemas.
Utilice todos los recursos disponibles:
Operadores, Personal de Mantenimiento,
Ingenieros, Proveedores.
MANTENER LOS EQUIPO A SU MAS ALTO
NIVEL DE RENDIMIENTO REQUERIDO
Mediante un sistema de mantenimiento
preventivo. (Con o sin TPM)
Incorporando el Mantenimiento Predictivo.
Realizando inspecciones para determinar los
defectos "escondidos".
Manteniendo los equipos limpios.
Empleando los dos mejores recursos con los
que se cuenta: Los operadores y el personal
de Mantenimiento.
 ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN
ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO Y
BAJO COSTO DEL CICLO DE VIDA
El mayor costo del ciclo de vida (LCC) se determina
en la etapa de diseo.
Es importante que exista retroalimentacin desde
operacion y mantenimiento a la etapa de diseo.
De esta forma se elimina del diseo los problemas
del pasado.
Incorporar tecnologia avanzada al diseo.
Incorporar sistemas de diagnstico.
 CICLO DE VIDA
DE UN EQUIPO
Hasta el 80% se
1. DISEO DEL EQUIPO determina aqu
PROCESO
2. FABRIC. DEL EQUIPO
COSTO DE
3. ENTREGA ADQUISICION

RETRO- 4. INSTALACION
ALIMENTACION
5. OPERACION Costo ms alto se
acumula aqu
6. MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
2. MANTENIMIENTO AUTNOMO
PERSONALIZADO
Qu cantidad de mantenimiento autnomo
puedo obtener?. Por su puesto, cunto ms,
mejor, ser el resultado de un perodo
prolongado y cuidadosamente orquestado de
capacitacin y reestructuracin.
2. MANTENIMIENTO AUTNOMO
PERSONALIZADO

El mantenimiento autnomo vale la pena el

esfuerzo. Su equipo funcionar mejor porque el
PM, las inspecciones y el mantenimiento de rutina
se realizar de acuerdo a lo programado. Se
reducirn los costos de mantenimiento pues gran
parte del tiempo de traslado y espera de los
expertos en reparaciones desaparecer.
2. MANTENIMIENTO AUTNOMO
PERSONALIZADO
Cuando el equipo se descomponga, no estar
tanto tiempo fuera de produccin, porque en
muchos casos los operadores estarn
capacitados para saber que hacer para que
vuelva a funcionar.
Sus operaciones no slo estarn capacitados,
sino tambin altamente motivados para realizar el
trabajo de mantenimiento.
2. MANTENIMIENTO AUTNOMO
PERSONALIZADO
Comprendern como funcionan sus mquinas y
desearn que operen en ptimas condiciones.
Puesto que obtendr ms tiempo de produccin
de sus equipos, el mantenimiento autnomo le
proporcionar una mayor produccin y una mejor
calidad: la meta final de todo proceso de
fabricacin.
4. RECONOCIMIENTO DE LAS
LIMITACIONES
Deber establecer la capacidad de aprendizaje de
sus obreros,deber determinar si pueden ser
motivados para aprender y que pasos deber
seguir para entusiasmarlos.
Como reaccionar su personal de
mantenimiento ante el mantenimiento autnomo?
Lo considerarn como una amenaza a su
seguridad laboral, como una trampa, y se rehusan
a cooperar?
 Cmo los convencer para que apoyen el TPM?
Y cul ser el papel del departamento de
mantenimiento, una vez que los operadores
tomen a su cargo el mantenimiento de rutina y el
TPM?. El departamento de mantenimiento no va
perder su trabajo por el TPM, ni debiera hacerlo.
Debe planear redirigir sus actividades hacia
metas nuevas y ms elevadas.
Se debe encontrar el tiempo para llevar a cabo la
capacitacin necesaria de mantenimiento
autnomo.
Qu tareas pueden realizar sus operadores?
Pueden limpiar sus equipos?Y qu hay
respecto de lubricar sus mquinas?Pueden
inspeccionar sus mquinas?. Si los entrena
apropiadamente.Qu ocurre con las
preparaciones, ajustes, mantenimiento
preventivo y reparaciones menores de los
equipos?.
Depender en gran medida de su capacidad de
entrenamiento, de cuanto puedan aprender y de
su motivacin, de cuanto quieran hacer.
4. CAPACITACIN: LA CLAVE PARA EL
TPM-AM
El xito de la instalacin del TPM-AM en una
planta reside en la capacitacin.
Quin estar a cargo de la capacitacin?. Por lo
general, el personal de mantenimiento es el ms
idneo para hacerlo. Ellos conocen el equipo y a
los operadores.Otras posibilidades son los
integrantes del departamento de capacitacin.En
ocasiones, hasta los proveedores pueden ser una
buena opcin.
4.1. CAPACITACIN DURANTE LA
REALIZACIN DEL TRABAJO (OJT)
La mayor parte de la capacitacin debe llevarse
a cabo en el lugar de trabajo. Es la forma ms
rpida y fcil de hacerlo. Generalmente, la
capacitacin para el TPM-AM se realiza
mediante reacciones breves acerca de un tema
en particular que slo toman de 20 a 30 minutos
cada una.
El desafo consiste en planificar cundo puede
robarle tiempo a las horas normales de trabajo
para dedicarlas a la capacitacin.
Este plan debe coordinarse adecuadamente
con la produccin para asegurar un mnimo de
interrupcin de las tareas.
4.2. NIVELES DE CAPACITACIN

No todos los operadores requieren capacitacin

al mximo nivel (ni pueden hacerlo).
5. EL COSTO DEL TPM-AM

Salvo que realice grandes mejoras en los

equipos, probablemente los costos de
capacitacin sean los ms elevados al instalar el
TPM
6. CERTIFICACIN

A medida que los operadores pasa de un nivel

al siguiente, debe documentar dicho avance.
Se debe examinar a cada operador luego de
que ste haya completado todos los cursos
requeridos para un determinado nivel o grado
de especializacin.
 7. EL CONCEPTO DE MAQUINA
El generar incentivos para promover su programa
de TPM-AM es un aspecto importante para el xito
del mantenimiento autnomo. Recuerde, usted
desea motivar a sus operadores, imbuirlos de un
sentimiento de orgullo respecto de que saben cmo
cuidar sus mquinas. El concepto "Mi mquina" es
vital para el TPM-AM. Puede que hayan aprendido
algo acerca de cmo mejorar sus equipos con el
TPM-EM y que comiencen a participar en el PM de
"su" mquina.
El equipo que les "pertenece" presenta un mejor
aspecto y funcionamiento y por ello, desarrollan
cierto grado de orgullo.
Ahora el desafo consiste en mejorarlo ms an y
"ocuparse de l". Algunos equipos eligen sus
propios nombres, a veces hasta colocan sus fotos
en su mquina para indicar que es de su
"propiedad". Esto debe alentarse, o incluso es
iniciado por la gerencia, ya que sirve como una
importante herramienta de motivacin.
Una vez que los operadores asumen la
"titularidad" de sus equipos, advertir un
marcado cambio de actitud.
Lo que no debe olvidar es que esta motivacin,
es orgullo respecto de la especializacin y la
propiedad de las mquinas es un elemento
vital del TPM-AM
El TPM-AM es un mtodo excelente para reducir
costos y mejorar la productividad. Requiere de
una planificacin minuciosa, de un compromiso
firme respecto de una capacitacin adecuada y
de operadores bien motivarlos que deseen que
su mquinas funcionen al mximo de eficiencia.
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
1. INTRODUCCION
Por lo general es un gerente de nivel medio o un
ingeniero el que "descubre" el TPM. Luego, debe
"venderlo" o justificar su uso ante la gerencia
superior. Parte de dicho proceso de justificacin,
o simplemente el hecho de averiguar si la planta
est preparada para el TPM, es la realizacin del
estudio de factibilidad.
Se debe trabajar para lograr la aceptacin del TPM
y luchar para conseguir personal y fondos. Puesto
que por lo general no se dispone de estos
recursos en abundancia y se los debe aplicar con
sabidura, es adecuado recurrir a un estudio de
factibilidad a fin de determinar la viabilidad y los
beneficios de una instalacin del TPM,determinar
las prioridades )donde existe la mayor necesidad
de mejorar el rendimiento de los equipos) y
comenzar por reas que ofrezcan las mejores
posibilidades de xito.
2. CONTENIDO DE UN ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
Las dos caras de la moneda del TPM son los
equipos y el personal. Por lo tanto, su estudio de
factibilidad debe centrarse en estos dos factores.
Adems, se debe evaluar su nivel actual de
mantenimiento (particularmente, el PM.
Las tareas principales de un estudio de
factibilidad caractersticas son:
2.1. EVALUACION DEL RENDIMIENTO Y
ESTADO ACTUALES DE SU EQUIPO

Esto incluye todas sus mquinas importantes y

una muestra representativa del resto.
a) Efectividad del Equipo y Prdidas
Usted mide verdadera efectividad de su equipo y
determina y cuantifica sus prdidas observando el
equipo durante un tiempo, usando un "Formulario
de Observacin y Clculo de OEE".
Puede que sean necesario perodos mayores de
observacin (hasta 24 horas). An as, tal vez no
se logre un panorama preciso de las averas y
haya que investigar los registros de averas o de
mantenimiento.

La realizacin de las observaciones de OEE es

la tareas que le consumir ms tiempo en su
estudio de factibilidad.
Pero tambin es la herramienta ms
importante con la que cuenta para mejorar el
equipo segn el TPM-EM y determinar el
mantenimiento necesario para la mquina.
La determinacin del potencial de mejorar del
equipo y el desarrollo de prioridades se
basarn en sus clculos iniciales de OEE.
b) Aprovechamiento del equipo
En este punto se recaban las cifras para el
tiempo muerto planificado a fin de calcular el
aprovechamiento del equipo. Una vez
determinada dicha cifra, puede calcular la
TEEP (Productividad Total Efectiva de los
Equipos).
c) Estado del Equipo
El anlisis del estado del equipo realizado por
el operador, forman parte de los datos del
estudio de factibilidad.
2.2. EVALUACION DE PERSONAL
Incluya a todos los operadores, al personal de
mantenimiento y a los supervisores de primera
lnea. Particular.
a) Determine las especializaciones requeridas
Confeccione una lista que contenga las tareas
habituales que realice un operador en su mquina
y agregue las posibles tareas futuras que se
realizan con el TPM. Determine el nivel de
especializacin requerido para la realizacin de
tareas actuales y futuras a cargo del operador.
Esta lista se refiere a los equipos, no a los
operadores.
b) Determine las especializaciones disponibles
Agregue los nombres de los operadores (o los
nmeros de cdigo) y el nivel actual de
especializacin, utilizando el mismo cuadro de
especializaciones.
c) Anlisis de especializacin
Ahora podr analizar el formulario terminado. Le
indicar, en forma precisa y cuantificable, cules
son los requisitos de capacitacin. Utilice el
mismo mtodo y proceso para el personal de
mantenimiento (tcnicos) y, de ser apropiado, para
los supervisores y para los lderes de los equipos.
d) Determine el nivel de educacin
Muchas empresas realizan estadsticas sobre
la formacin de su personal y, si se dispone
dichos datos, stos servirn para el punto de
referencia del TPM.
e) Determine las aptitudes de capacitacin
Puesto que la capacitacin es una de las
principales actividades del TPM, es muy til tener
algn indicio de cules son las aptitudes de
capacitacin (bsicamente, de los operadores). La
mejor informacin se obtiene a partir de haber
completado exitosamente cursos previos de
capacitacin organizados por la compaa
f) Determine el nivel de motivacin
Este es un importante indicador del xito
potencial de su instalacin de TPM, si bien es
difcil de medir. En ocasiones, se hizo de una
encuesta, en la que se incluyeron varias
preguntas del tipo "qu ocurrira si...?"
g) Renovacin de los Empleados
Determine el ndice de renovacin de cada
departamento y documntelo para utilizarlo como
complemento de su punto de referencia.
Generalmente, el TPM reduce dicho ndice .
2.3. EVALUACION DEL ESFUERZO DE
MANTENIMIENTO Y SUS
RESULTADOS
Esta evaluacin se lleva a cabo en todos los
equipos de importancia crtica 1 y 2.
a) Evaluacin del mantenimiento imperante
Es importante determinar que cantidad y tipo de
mantenimiento se est realizando en sus
equipos.
Rena informacin sobre las siguientes
funciones.
* Limpieza
* Lubricacin
* PM
* Inspecciones
* Mantenimiento Predictivo (PDM)
* Otro mantenimiento planificado
* Mantenimiento de averas
Y obtenga respuestas a las siguientes
preguntas:
* Se dispone de listas de verificacin o de
rdenes de trabajo para esta tarea?
* Se dispone de una programacin para
esta tarea?
* Cul es el porcentaje de cumplimiento (o
de realizacin)?
* Quin lleva a cabo esta funcin?
Se dispone de un informe?
* Cunto tiempo se destina el mantenimiento
de averas?
* Cunto tiempo se destina al PM y al PDM?
* Cunto tiempo se destina a otras de
mantenimiento planificado?
la meta consiste en determinar y cuantificar
toda deficiencia, que luego formar parte de
la instalacin del TPM.
b) Mantenimiento propuesto
Sobre la base de las conclusiones de la
evaluacin del mantenimiento, es muy sencillo
desarrollar el mantenimiento propuesto para
cada mquina. Este puede incluir altos
porcentajes de cumplimiento de actividades de
PM ya realizadas, recomendaciones para lista
de verificacin adicionales, programas e
informes necesarios y el agregado de tareas
que no se estn llevando a cabo. En esta
etapa se evidencian las primeras
oportunidades para una mayor participacin
del operador.
 c) Compromiso con el PM
Un bajo porcentaje de cumplimiento del PM indica
una falta de compromiso con el PM.Existe
personal dedicado nicamente al PM? O las
emergencias sobrepasan por completo al
departamento de mantenimiento? Se cuenta con
controles de PM que supervisan su realizacin?
El sistema es completo?. Si se llega a la
conclusin de que existe poco compromiso con el
PM y con su cumplimiento, esto indica que se
requiere la aplicacin urgente del TPM-PM.
d) Historias de los equipos
Determine si existen historias de equipos
disponibles, al menos respecto de sus
mquinas ms importantes. Si las hay, estn
actualizadas y se las emplea para el anlisis de
averas repetitivas en los equipos?
e) Gestin de Mantenimiento
Deben evaluarse brevemente los siguientes
temas:
* Procedimiento de solicitud de mantenimiento.
* Sistema de rdenes de trabajo.
* Planificacin y programacin.
* Empleo de normas o clculos estimativos.
* Sistema de inventario y almacenamiento.
* Controles e informes de mantenimiento.
* Empleo de CMMS.
Con o sin TPM, es fundamental contar con un
buen sistema de gestin de mantenimiento para
realizarlo y controlarlo en forma eficiente y
productiva.
f) Organizacin del mantenimiento
Documente la organizacin y el personal de
mantenimiento existente, bsicamente para
incluirlos en la documentacin inicial.
2.4. DETERMINACION DEL ESTADO DE
LIMPIEZA Y CUIDADO DE LA PLANTA
Existe una relacin directa entre la limpieza y el
cuidado y la productividad y la calidad. Una planta
sucia, con equipos sucios y sin disciplina no puede
fabricar artculos de alta calidad con un elevado
nivel de productividad. Cmo puede evaluarlo?
Los pisos de su planta estn limpios, los pasillos
estn demarcados y sin obstculos? Hay
manchas de suciedad y grasa por todas partes,
incluso en la vestimenta del personal de
mantenimiento (y tal vez en la de los operadores)?.
2.4. DETERMINACION DEL ESTADO DE
LIMPIEZA Y CUIDADO DE LA PLANTA

La evaluacin de dichos factores incrementar el

nivel de consciencia en su planta. Quizs deba
abocarse primero a la limpieza y el cuidado de la
planta antes de implmentar el TPM o de
considerarlo como una de sus primeras etapas.
2.5. EVALUAR LA CULTURA DE LA
COMPAA
La cultura de la compaa y el clima de la
empresa tienen una gran influencia sobre el
xito del TPM. Cuenta con equipos ya
existentes?, Trabajan?, Existe un espritu de
equipo en su planta, un alto grado de
cooperacin?
2.5. EVALUAR LA CULTURA DE LA
COMPAA
Las respuestas a este tipo de preguntas le
permitirn conocer la cultura de su compaa. Si
las respuestas son negativas en su mayora,
necesita una "chispa", algo que el TPM puede
proporcionar, pero se requiere de un mayor
trabajo de motivacin. Si las respuestas son
positivas, el TPM encajar a la perfeccin.
2.6. DESARROLLAR COSTO, BENEFICIOS
Y ROI (RETORNO DE LA INVERSION)
Se recomienda calcular los costos y beneficios a
fin de determinar metas para una instalacin de
TPM.
Los tems referentes a costos incluyen:
* Tiempo de capacitacin.
* Desarrollo de materiales para capacitacin.
* Costos de mejoramiento de los equipos (difcil
de evaluar durante el estudio de factibilidad).
2.6. DESARROLLAR COSTO, BENEFICIOS
Y ROI (RETORNO DE LA INVERSION)
* Costos de personal de TPM.
* Costos de reuniones (durante el TPM-EM).
* Relacines pblicas (RP) relacionadas con el
TPM.
Los beneficios incluyen:
* Reduccin de costos.
* Mejoramiento de la productividad.
* Reduccin del tiempo muerto.
* Postergacin de adquisicin de equipos
nuevos.
* Menor cantidad de rechazos y de
reelaboracin de trabajos.
 2.7. DOCUMENTACION INICIAL
Este informe documenta su "situacin actual" y
sirve como punto de partida para poder medir sus
avances y mejorar.
Toda la informacin a incluir en este documento
ha sido recogida durante el estudio de factibilidad.
a) Efectividad y prdidas de los equipos
(departamentos, planta).
b) Aprovechamiento y productividad de los
equipos
c) Estado de los equipos.
d) Anlisis de especializaciones
requeridas/disponibles.
e) Nivel de especializacin actual (total).
f) Nivel de motivacin
g) Renovacin de personakl
h) Mantenimiento actual.
i) Mantenimiento propuesto.
j) Gestin de mantenimiento.
k) Organizacin del mantenimiento.
l) Limpieza y cuidado de la planta
m) Cultura de la compaa.
4. ORGANIZACION DE UN ESTUDIO
DE FACTIBILIDAD
Resulta evidente que este estudio requerir
recursos y tiempo. El mejor mtodo consiste en
formar un Equipo de Estudio de Factibilidad,
compuesto por representantes de toda planta.
Segn el tamao de sus departamentos, un
equipo por departamento sera lo indicado. El o
los equipos de estudio de factibilidad se
disolvern una vez concluido el estudio. Sus
miembros volvern a dedicarse por completo a
sus tareas y, por lo general, se convertirn en
lderes dentro de sus grupos pequeos de TPM
(CATS).
Por lo general, es preferible contar con un equipo
de dedicacin parcial que tenga mayor cantidad
de miembros que con uno pequeo de dedicacin
completa.
El equipo mnimo recomendado est compuesto
por:
* Dos operadores.
* Dos miembros del personal de mantenimiento
* Un ingeniero
* Un lder del equipo (por lo general, un ingeniero
o un supervisor).
 El equipo recibe el apoyo de:
* El gerente de TPM.
* El departamento de personal.
* El rea de ingeniera.
* El asesor de TPM, de ser necesario.
Si su planta est sindicalizada, se recomienda
especialmente invitar a los representantes del
sindicato a participar del estudio de factibilidad
5. REALIZACION DEL ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD

El primer paso consiste en capacitar a los

miembros del equipo respecto de todas las
actividades que realizarn durante el estudio de
factibilidad. Comience explicando el objetivo, el
contenido, la organizacin, la practica acerca
de cmo realizar los anlisis de OEE tomarn
aproximadamente un da.
5. REALIZACION DEL ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD

Se recomienda destinar dos da completos al

inicio del estudio para lograr que el equipo est
bien capacitado, efectuar suficientes prcticas,
realizar las asignaciones y cubrir todas las
tareas a cumplir, incluyendo la explicacin de
todos los formularios. Esta fase permitir que el
equipo "despegue".
Desarrolle el proceso antes de iniciar el verdadero
estudio. En primer lugar, debe informase el
sindicato a travs de los canales usuales. Un
miembro del equipo o su lder ser quien deba
informar a los empleados. Explique de qu se
trata el anlisis de la OEE (los equipos!) e invite
al operador del equipo a participar de la reunin
identificando las prdidas que se producen
durante el estudio. El supervisor de dicha rea
debe ser informado antes de que los miembros
del equipo vengan a estudiar sus mquinas. Se
debe utilizar un cronmetro para medir las
prdidas de las mismas.
Antes de que el equipo se meta de lleno en la
OEE y dems anlisis, identifique la mquina
que estudiar. Si cuenta con cinco mquinas
idnticas, tal vez sea necesario estudiar dos o
tres de ellas: la mejor, la peor y la promedio. Es
increble con cuanta frecuencia mquinas
idnticas de la misma antigedad presentan
resultados de OEE tan diversos.
Una vez identificado el equipo, puede realizar las
asignaciones. Es preferible asignar miembros del
equipo a las mquinas que conocen, puesto que
esto facilita el reconocimiento, la identificacin de
las prdidas y los motivos que la ocasionan.
Debe preparar una programacin a fin de
planificar y controlar la realizacin y el avance
del estudio. Un perodo de ocho semanas es el
ideas, puesto que permite sobradamente
completar los formularios ,entregarlos y
analizarlos.
Si su compaa tiene serias intenciones de
instalar el TPM, es altamente recomendable
formar varios grupos pequeos de TPM durante
el estudio de factibilidad y dejarlos completar, en
grupo, el anlisis de estado del equipo.
De este modo ha dado comienzo al proceso de
generar motivacin en el personal.
Los grupos de estudio de factibilidad deben
reunirse por lo menos una vez a la semana
para revisar los avances, debatir los problemas
y planificar los pasos a seguir.
Aproximadamente en la mitad del estudio, los
miembros del equipo debern comenzar a
pensar en el informe y distribuir las tareas, es
decir, quien se encargar de qu parte del
mismo.
6. INFORME Y PRESENTACIN DEL
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Esta reunin resulta ser la patada inicial del TPM,
ya que no cabe ninguna duda que que el TPM es
absolutamente necesario y que redundar en los
resultados esperados.
a) Preparacin del informe
Todos los miembros del equipo deben participar
en la preparacin del informe, pero generalmente
es el lder del equipo, con ayuda del gerente del
TPM, quien tiene a su cargo la confeccin del
informe. La estructura del informe debe ser la
siguiente:
b) Presentacin a la gerencia
INSTALACION
DEL TPM
 1. INTRODUCCIN
La instalacin del TPM est compuesto por tres
fases diferentes:

I. Planificacin y preparacin de la instalacin.

II. Instalacin piloto.
III. Instalacin en toda la planta.
2. FASE I: PLANFICACIN Y
PREPARACIN DE LA INSTALACIN
Las etapas caractersticas de la fase de
planificacin y preparacin son:
Etapa 1: Desarrollar la estrategia de la instalacin.
Etapa 2: Desarrollar y poner en funcionamiento la
organizacin de TPM.
Etapa 3: Desarrollar el perfil, la estrategia y las
polticas.
Etapa 4: Desarrollar las metas del TPM.
Etapa 5: Coordinar la informacin y la capacitacin
del TPM.
2. FASE I: PLANFICACIN Y
PREPARACIN DE LA INSTALACIN
Etapa 6: Realizar relaciones pblicas (R.P.).
Etapa 7: Desarrollar el plan maestro.
Etapa 8: Desarrollar el plan para la instalacin
piloto.
Etapa 9: Desarrollar planes detallados de
instalacin.
Etapa 10: Presentacin a la gerencia.
2.1. ETAPA 1: DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA DE LA INSTALACIN.
El anlisis de la cultura de su empresa, del
clima de su planta, de los niveles de
especializacin y educacin, del grado de
motivacin y, particularmente, de las
necesidades de sus equipos y de produccin
determinarn su estrategia para la instalacin.
Por ejemplo, primero puede llevar a cabo el
TPM-EM, luego el TPM-PM y finalmente el
TPM-AM.
La anterior secuencia de instalacin es la que
mejor funciona en la mayora de las plantas
occidentales existentes, puesto que parecera
ser el camino de menor resistencia.
Adems, por lo general existe la necesidad,
en ocasiones, urgente, de mejorar
rpidamente los equipos. Se puede lograr un
gran impulso, junto con importantes
incrementos de productividad, en las primeras
etapas del programa, comenzando por el
TPM-EM.
Una planta nueva (que se prepara para la
produccin con equipos y empleados
totalmente nuevos) debe comenzar con el
TPM-AM y el TPM-PM y ms adelante
agregar el TPM-EM. Asimismo, existe la
necesidad de crear en las primeras etapas un
sistema de PM (que a menudo se pasa por
alto) con el objeto de asegurar que el equipo
permanezca en perfecto estado
Es poco probable que pueda instalar el TPM
en todas las reas a la vez.
Las prioridades tambin pueden
determinarse por el sencillo hecho de que
en algunas reas (o departamento) de su
planta, los operadores y el personal de
mantenimiento estn preparados o
motivados para lanzarse al TPM.
2.2. ETAPA 2: DESARROLLAR PONER
EN FUNCIONAMIENTO LA
ORGANIZACIN DE TPM
Como ya se mencion anteriormente, la funcin
clave es la del Gerente de TPM, en algunas
empresas denominado el Coordinador de TPM.
Este puesto debe ser asignado y ocupado tan
pronto como la gerencia decida implementar el
TPM, o por lo menos, antes de iniciar el estudio
de facilidad. El Gerente de TPM tpico es un
ingeniero o gerente que cuenta con experiencia
acreditada en mantenimiento y produccin.
2.2. ETAPA 2: DESARROLLAR PONER
EN FUNCIONAMIENTO LA
ORGANIZACIN DE TPM
Esta persona debe tener caractersticas de
liderazgo y motivacin, debe ser un buen
comunicador y tener buenas relaciones con
todos los empleados de la compaa.
Probablemente, la seleccin del Gerente de TPM
sea la nica decisin de gran importancia en el
desarrollo del TPM, ya que esta funcin tendr
un impacto directo sobre la calidad y el xito de
su programa de TPM.
EJEMPLOS DE UN PLAN MAESTRO DE
TPM
DESCRIPCIONES DE TAREAS DEL TPM