Memoria TPM Extensa

Titulacin:
2 Ciclo de Ingeniera de Organizacin Industrial
Alumno:
Aitor Igor Gonzlez Bahamonde
Ttulo PFC:
Estudio para la implantacin del TPM (Mantenimiento Productivo

Total) en un hotel de Salou
Director del PFC:

Manel Rajadell Carreras
Convocatoria de entrega del PFC
Enero del 2010
Contenido de este volumen: -MEMORIA-
EstudioparalaimplantacindelTPM
(MantenimientoProductivoTotal)
enunhoteldeSalou
1 INTRODUCCIN...............................................................................................................1
1.1 OBJETIVODELPROYECTO................................................................................................1
1.2 ANTECEDENTES................................................................................................................1
1.3 ALCANCE..........................................................................................................................2
1.4 MOTIVACIN...................................................................................................................3
1.5 ESPECIFICACIONES...........................................................................................................3
1.6 SIGLASUTILIZADAS..........................................................................................................4
2 DESCRIPCINDELAEMPRESAENLAQUESEDESARROLLAELPROYECTO.........................5
2.1 LOCALIZACINYDATOSDEINTERS..........................................................................................5
2.2 ANLISISINTERNO................................................................................................................8
2.3 ANLISISEXTERNO..............................................................................................................12
2.4 NECESIDADDEAPLICARELTPMENELHOTEL...........................................................................18
3 TPM:TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE......................................................................21
3.1 INTRODUCCIN..................................................................................................................21
3.2 EVOLUCINDELTPM.DESDEELINICIOALAACTUALIDAD..........................................................23
3.3 SIMILITUDESCONOTROSSISTEMASDEGESTINDELAPRODUCCINACTUALES...............................24
3.4 LAIMPORTANCIADELAEFICIENCIA.........................................................................................25
3.5 MANTENIMIENTOAUTNOMO.LABASEDELTPM...................................................................27
3.6 MANTENIMIENTOPLANIFICADO............................................................................................33
3.7 TIPOSDEPRDIDASENLOSEQUIPOS.......................................................................................40
3.8 DEFINICINDELANLISISPM..............................................................................................47
3.9 PLANDEIMPLEMENTACIN..................................................................................................50
4 GESTINDEHOTELES.....................................................................................................55
5 DEFINICINDELPROBLEMAQUESEESTUDIA.................................................................63
5.1 ANLISISDELASITUACINACTUAL.........................................................................................63
5.2 CULTURAORGANIZACIONALEIMPLICACINDETODOSLOSDEPARTAMENTOS..................................64
5.3 FASEDEPREPARACIN.........................................................................................................64
5.4 OBJETIVOS........................................................................................................................70
5.5 REESTRUCTURACINDELASREASIMPLICADAS........................................................................71
5.6 INDICADORES.....................................................................................................................72
5.7 PLANMAESTRO..................................................................................................................74
5.8 FASEDEIMPLANTACIN.......................................................................................................84
5.9 ADAPTACINDELTPMDELSECTORINDUSTRIALALHOTELERO.....................................................89
5.10 DIAGRAMADEGANTT.........................................................................................................92
6 TAREASYPROCEDIMIENTOS...........................................................................................95
6.1 TAREASOFICIAL1...............................................................................................................95
6.2 TAREASOFICIAL2...............................................................................................................96
6.3 TAREASDELPISCINERO.........................................................................................................98
6.4 TAREASDELJARDINERO......................................................................................................100
6.5 TAREASDELSOCORRISTA....................................................................................................102
6.6 PROCEDIMIENTOSRESOLUCINDEAVERAS............................................................................104
7 FORMACINMAQUINARIAHABITACIN..................................................................109
7.1 SISTEMADEENTRADADEAGUA...........................................................................................109
7.2 SISTEMADEENTRADAELCTRICA..........................................................................................109
7.3 CLIMATIZACIN................................................................................................................109
7.4 EQUIPOS.........................................................................................................................109
7.5 RESOLUCINDEAVERASMSHABITUALES.............................................................................111
8 ANLISISDEAVERAS...................................................................................................115
8.1 DIAGRAMASCAUSAEFECTO................................................................................................143
9 APLICACINDELANLISISPM....................................................................................159
9.1 ANLISISPMPARAPUERTASDEENTRADAHABITACIN...........................................................161
9.2 ANLISISPMPARANEVERAS.............................................................................................164
9.3 ANLISISPMPARALAVABOS.............................................................................................169
9.4 CONCEPTOS.....................................................................................................................173
10 GESTINDOCUMENTAL...............................................................................................175
11 PLANDEMEDIOAMBIENTE..........................................................................................177
11.1 CONSIDERACIONESAMBIENTALES.........................................................................................177
11.2 REDUCCINDELASEMISIONESATMOSFRICAS........................................................................177
11.3 LASBUENASPRCTICASAMBIENTALES...................................................................................177
11.4 INTEGRACINENELENTORNONATURAL................................................................................178
11.5 SISTEMADEGESTINMEDIOAMBIENTAL................................................................................178
12 VALORACINECONMICA...........................................................................................181
13 CONCLUSIONESDELPROYECTO....................................................................................183
14 GLOSARIODETRMINOS.............................................................................................185
15 BIBLIOGRAFA..............................................................................................................193
NDICEFIGURAS
Fig.2.1LocalizacindeSalou............................................................................................7
Fig.2.2LocalizacindelhotelBlaumar.............................................................................8
Fig.2.3Vistaporsatlitedetalladadelhotel...................................................................8
Fig.2.4OrganigramaGrupoReside................................................................................11
Fig.2.5OrganigramaBlaumarhotel...............................................................................12
Fig.2.6NmerodeestablecimientosporCCAA.............................................................14
Fig.2.7NmerodeplazassegnCCAA..........................................................................15
Fig.2.8Comparacinanualnmerodeestablecimientos.............................................15
Fig.2.9Comparacinanualnmerodeplazas...............................................................16
Fig.2.10EvolucindelimpactodelahosteleraenelVABnacional(millonesde).....17
Fig.3.1ContenidodelTPM.............................................................................................21
Fig.3.2Objetivoscomunes.............................................................................................24
Fig.3.3Estimaciningresosperdidosduranteunaparada............................................39
Fig.3.4Tratamientodelosajustes.................................................................................43
Fig.3.5Factoresinfluyentesenlafiabilidad...................................................................47
Fig.4.1Estructurayactividadeshoteleras.....................................................................59
Fig.5.1Porcentajesdeimplicacinpordepartamentos................................................64
Fig.5.2Nmerodeaverasduranteelao2008segndiferentesfactores.................68
Fig.5.3Relacinentreeldepartamentodemantenimientoyelresto.........................76
Fig.5.4Planozonademantenimiento...........................................................................83
Fig.5.5Nivelesdeconocimientodeloperario...............................................................86
Fig.5.6Accionesdelmantenimientoautnomo............................................................88
Fig.5.7Paralelismoentresistemaindustrialyhotelero................................................90
Fig.6.1Procedimientoaverasegndepartamentodelimpieza.................................106
Fig.6.2Procedimientodeaverasegnrecepcin.......................................................107
Fig.6.3Procedimientoaverasegndepartamentodemantenimiento.....................108
Fig.8.1DiagramadeParetoparaaveras.....................................................................115
Fig.8.2Diagramacausaefectoparapuertaentradahabitacin.................................144
Fig.8.3Diagramacausaefectoparatarjeteros............................................................145
Fig.8.4Diagramacausaefectoparapuertabao........................................................145
Fig.8.5Diagramacausaefectopararadiadoresdebao............................................146
Fig.8.6Diagramacausaefectoparaduchas................................................................146
Fig.8.7Diagramacausaefectoparalavamanos..........................................................147
Fig.8.8Diagramacausaefectoparavter...................................................................147
Fig.8.9Diagramacausaefectoparabid.....................................................................148
Fig.8.10Diagramacausaefectoparadispensadoresdejabn...................................148
Fig.8.11Diagramacausaefectoparaaccesoriosdebao...........................................149
Fig.8.12Diagramacausaefectoparaextractoresdecocina.......................................149
Fig.8.13Diagramacausaefectoparafriegaplatos.......................................................150
Fig.8.14Diagramacausaefectoparafogoneselctricos............................................150
Fig.8.15Diagramacausaefectoparaneveras.............................................................151
Fig.8.16Diagramacausaefectoparajuntas/cantoneras............................................151
Fig.8.17Diagramacausaefectoparacierresdeventana............................................152
Fig.8.18DiagramacausaefectoparadetectoresdeA/A............................................152
Fig.8.19Diagramacausaefectoparaairesacondicionados........................................153
Fig.8.20Diagramacausaefectoparatelevisores........................................................153
Fig.8.21Diagramacausaefectoparaguas.................................................................154
Fig.8.22Diagramacausaefectoparacamas................................................................154
Fig.8.23Diagramacausaefectoparabisagras.............................................................155
Fig.8.24Diagramacausaefectoparapuntosdeluz....................................................155
Fig.8.25Diagramacausaefectoparacuadroelctrico................................................156
Fig.8.26Diagramacausaefectoparadetectorescontraincendios..............................156
Fig.8.27Diagramacausaefectoparallavesdepaso...................................................157
Fig.9.1DefinicingrficadelanlisisPM....................................................................159
Fig.9.2Esquemadefuncionamientodeunanevera....................................................166
ii
NDICETABLAS
Tabla2.1Datosdelmunicipio...........................................................................................7
Tabla2.2Superficiesdelaplantabaja.............................................................................9
Tabla2.3Superficiesdelaplantastano.........................................................................9
Tabla2.4Condicionestermohigrometricasestimadas..................................................10
Tabla2.5CrecimientodelacapacidadhoteleraenEspaa...........................................13
Tabla2.6Estructuraporcatergoradelaofertahotelera(1/9/2008)...........................13
Tabla2.7Antigedaddeloshotelesespaoles(entrminosdeplazas).......................14
Tabla2.8Valordelaproduccindelsectordelalojamiento.........................................16
Tabla2.9Datosdeocupacinanual...............................................................................18
Tabla3.1Objetivossegnreasdetrabajo....................................................................23
Tabla3.2ComparacinTPMconJIT...............................................................................25
Tabla3.3Relacinentrecoeficientesdeeficienciaylas6prdidas..............................26
Tabla3.4Niveles,etapasyactividadesdelMA..............................................................31
Tabla3.5ActividadesdesplegadasalimplantarelMPlan..............................................33
Tabla3.6Esquemadetiposdemantenimiento.............................................................34
Tabla3.7Etapasenlaplanificacindelmantenimientoespecializado.........................35
Tabla3.8RelacindeactividadesyresponsabilidadesenelMA...................................36
Tabla3.9Comparativadeenfoquesdelagestindelmantenimiento..........................37
Tabla3.106GrandesPrdidas.......................................................................................40
Tabla3.11Clasificacindeprdidasporavera..............................................................41
Tabla3.12ComparativaentreelanlisisconvencionalyelanlisisPM.......................48
Tabla3.13Estratificacindelfenmenoobjetodeestudio...........................................49
Tabla3.14EtapasparacadafasedelaimplantacindeunsistemaTPM.....................52
Tabla3.15ContenidodelosseminariosinicialesacercadelmtodoTPM....................53
Tabla5.1Integrantesjuntadirectiva..............................................................................65
Tabla5.2Listadodeherramientasexistenteseneltaller..............................................82
Tabla8.1Fichaprocedimientodetrabajopuertaentradahabitacin.........................116
Tabla8.2Fichaprocedimientodetrabajotarjetero.....................................................117
Tabla8.3Fichaprocedimientodetrabajopuertabao...............................................118
Tabla8.4Fichaprocedimientodetrabajoradiadorbao............................................119
Tabla8.5Fichaprocedimientodetrabajoducha.........................................................120
Tabla8.6Fichaprocedimientodetrabajolavamanos..................................................121
Tabla8.7Fichaprocedimientodetrabajovter1de2................................................122
Tabla8.8Fichaprocedimientodetrabajovter2de2................................................123
Tabla8.9Fichaprocedimientodetrabajobid............................................................124
Tabla8.10Fichaprocedimientodetrabajodispensadordejabn..............................125
Tabla8.11Fichaprocedimientodetrabajoaccesoriosdebao..................................126
iii
Tabla8.12Fichaprocedimientodetrabajoextractorcocina.......................................127
Tabla8.13Fichaprocedimientodetrabajofriegaplatos1de2...................................128
Tabla8.14Fichaprocedimientodetrabajofriegaplatos2de2...................................129
Tabla8.15Fichaprocedimientodetrabajofogoneselctricos....................................130
Tabla8.16Fichaprocedimientodetrabajonevera......................................................131
Tabla8.17Fichaprocedimientodetrabajocantoneras/juntas....................................132
Tabla8.18Fichaprocedimientodetrabajocierreventana..........................................133
Tabla8.19FichaprocedimientodetrabajodetectorA/Aenventana.........................134
Tabla8.20Fichaprocedimientodetrabajoaireacondicionado..................................135
Tabla8.21Fichaprocedimientodetrabajotelevisor...................................................136
Tabla8.22Fichaprocedimientodetrabajodeguias....................................................137
Tabla8.23Fichaprocedimientodetrabajoparacama................................................138
Tabla8.24Fichaprocedimientodetrabajobisagras....................................................139
Tabla8.25Fichaprocedimientodetrabajopuntosdeluz...........................................140
Tabla8.26Fichaprocedimientodetrabajocuadroelctrico.......................................141
Tabla8.27Fichaprocedimientodetrabajodetectorcontraincendios........................142
Tabla8.28Fichaprocedimientodetrabajollavesdepasodeagua.............................143
Tabla9.1Tabla5W+1Hparalectoresdetarjetallave..................................................161
Tabla9.2Diagramadelanlisisfsicoparacerraduras.................................................162
Tabla9.3Condicionesconstituyentesparaloslectoresdepuertas.............................162
Tabla9.4Factorescausalesdelascerradurasdelaspuertas.......................................163
Tabla9.5Valoresconstituyentesvsestndaresencerraduraspuerta........................164
Tabla9.6Tabla5W+1Hparaneveras...........................................................................165
Tabla9.7Diagramadelanlisisfsicoparaneveras......................................................165
Tabla9.8Condicionesconstituyentesparaneveras.....................................................166
Tabla9.9Factorescausalesdelasneveras...................................................................167
Tabla9.10Valoresconstituyentesvsestndaresparaneveras...................................168
Tabla9.11Tabla5W+1Hparalavabos..........................................................................169
Tabla9.12Diagramadelanlisisfsicoparalavabos....................................................170
Tabla9.13Condicionesconstituyentesparacisternas.................................................170
Tabla9.14Factorescausalesdelascisternas...............................................................171
Tabla9.15Valoresconstituyentesvsestndaresparacisternas..................................172
Tabla10.1Permisosycodificacindelosdocumentos................................................175
Tabla11.1Premiosydiplomas.....................................................................................180
Tabla12.1Presupuestoestimado.................................................................................181
iv
Estudioparalaimplantacin
delTPMenunhoteldeSalou
1 INTRODUCCIN
1.1 OBJETIVODELPROYECTO
Con el siguiente estudio se trata de utilizar las tcnicas propuestas por el
MantenimientoProductivoTotalalsectordelahostelera.
Pormediodeunaseriedeetapaspreviasnecesariasdurantelasfasesiniciales,seirn
consolidandolosrequisitosparallevaracabounacorrectaycompletaimplantacindel
TPM.
Debido a que podemos encontrar grandes similitudes entre los sistemas productivos
habituales y el sector de la hostelera, se ha decidido aplicar dicha tcnica para
aumentar el rendimiento de los procesos y equipos utilizados en las tareas habituales
del hotel. El propio departamento de mantenimiento, ser el motor principal de dicha
implantacin,lasemilla.Conellonosedebecaerenelerrordequetansoloestareade
este departamento, el propio trmino Total, es utilizado para englobar a todos los
nivelesjerrquicosexistentesenlaempresa.
Laaltadireccindebeestarcompletamenteconvencidadelasventajasqueestesistema
aportayporotrolado,elrestodeoperariosdebeentenderyapoyarestainnovacinsin
miedoalcambio.Estosltimossonlosquetendrnmspesoenelxitoofracasode
unadecisintanimportante.
Portodoloexpuestohastaahora,sedisearelmejormtodoparapresentarelTPMa
toda la empresa y todos los niveles, para que el grado de aceptacin sea elevado. Se
establecern los objetivos deseados, las fechas y plazos de tiempo, los indicadores
necesarios y todo para conseguir unos niveles satisfactorios de rendimiento, eficacia,
calidadyrentabilidad.
Ademsdeproponersolucionesconcretas,sequiereampliarelcampodeaplicacinde
las tcnicas TPM, puesto que no tan slo en la produccin clsica se pueden obtener
notablesmejorasyventaja.Medianteunaintroduccinpaulatinadelsistemajuntocon
laobtencindebuenosresultados,facilitarlaincorporacindeestastcnicasaungran
nmero de empresas y sectores, y de este modo convertirlas en acciones habituales
paraavanzardemaneraptimahaciaelxito.
1.2 ANTECEDENTES
Seconocenmultituddetcnicasutilizadasenlosprocesosproductivos,generadasporla
elevadacompetitividad,lacualobligaalasempresasamejorardeformacontinua,para
EstudioparalaimplantacindelTPMenunhoteldeSalou
asobtenerunatanpreciadaventajaquelosposicioneenunlugarpreferenteparasus
clientes.
Actualmenteseofreceunservicioajustadoalademandadelosclientes,enlasituacin
econmica en la que nos encontramos esto se hace vital. Adems el mercado ha
evolucionadodetalmaneraquelacalidadhaadoptadounpesomuyimportanteenlos
productos y servicios que se ofrecen. Producir sin defectos y a la primera se ha
convertidoenunobjetivoclaroparalasempresas.
Perolasempresasconmayortasadeeficienciasonlasquevanmsalldelopropuesto
hasta ahora. Es aqu donde el TPM se convierte en la herramienta complementaria
perfecta para obtener medios productivos ms adecuados, siempre preparados para
trabajarsinproblemasyconelmnimoconsumoderecursos.
Elturismoesunodelosserviciosmsimportantesanivelnacional,yelsectorhotelero
sesumaalasdificultadeseconmicasdeunamaneramsacusada.Adaptarseyobtener
una ventaja competitiva en un sector con una serie de reglas y estrategias muy
marcadas se antoja una tarea muy difcil de realizar. Gracias a la incorporacin de
tcnicasutilizadasconxitoenotrossectorespuederesultarbeneficiosoyeliniciode
unanuevaestrategiahaciaelxitoempresarial.
1.3 ALCANCE
Puesto que el Mantenimiento Productivo Total se aplica a los mbitos de produccin,
administracin,ventasyfinanzas,dedicaremosespecialatencinalosdosprimeros.Se
ha de aclarar que un hotel no es un sistema productivo como tal, pero s trabaja para
ofrecerelmejorservicio.
Nos apoyaremos en las semejanzas con los sistemas clsicos de produccin, y nos
ayudaremos de la experiencia acumulada por multitud de empresas que ya han
implantadoelTPMconxito.Porotroladoenelmbitodelaadministracin,sehace
importante la idea de disear una serie de procesos tiles para que el cambio a
introducir se incorpore a la cultura organizacional de la empresa, y es aqu donde la
direccindebeentenderyapoyardichatcnica.
Por lo tanto se establecern las etapas y los cambios necesarios para la correcta
implantacin del TPM. Se reestructurar la empresa y se le dar un nuevo rumbo a la
cultura organizacional de la misma. Se redactarn las fichas, procedimientos, tablas y
grficos necesarios para el anlisis exhaustivo de las averas acontecidas en las
habitacionesdelhotel.
Semarcarnlosobjetivosometasquesequierenconseguirytodoestenuevomaterial
documental generado, ser controlado y gestionado de la mejora manera.
Paralelamentesereeducaryformaralpersonalmscercanoalasaccionesnecesarias
para la ejecucin del TPM, estos sern en su gran mayora del departamento de
mantenimientoylimpieza.
1.4 MOTIVACIN
Continuamenteseesttrabajandoparaobtenerprocesosproductivosdemayorcalidad
yrendimientoteniendosiempremuypresentetcnicasdesobraconocidasenelmundo
delaorganizacinindustrialcomoelleanproduction,kaizen,olas5eses.Unpasoms
alldetodasellassedenominaMantenimientoProductivoTotal.
Enelmbitomundiallasmayoresempresasproductorassonlasquevanalacabezade
la innovacin, creacin e implantacin de nuevas tcnicas, pero en cambio el sector
hotelero no ha sabido reaccionar de una manera anloga a estas empresas. Los
problemasrecurrentesdelagranmayoradeempresassonlamximautilizacindelos
inputs para conseguir el mayor nmero de outputs, lo que conocemos como
rendimiento.Elretodeencontrarlassimilitudesentrelasempresasproductivasqueya
hanimplantadoelTPMconxitoyunhotelhanllevadoadespertarelintersnecesario
pararealizarelsiguienteestudio.
Otro de los motivos por el cual se ha decidido llevar a cabo este proyecto es por la
proximidad de este sector a mi entorno y por la falta de innovacin en los hoteles de
costa,quesonllamadosaserunasdelasempresasmsafectadasporlaactualsituacin
econmica.
Aplicar los conocimientos adquiridos durante mis aos de estudiante universitario, y

ms an, adaptar exitosas tcnicas utilizadas hace aos por empresas productivas
lderesalahostelera,mehanllevadoaunirTPMyhostelera.
1.5 ESPECIFICACIONES
Paraelsiguienteestudioserespetaratodalaplantilladelhotel,einclusoalgunosde
loscontratossernrevisadospasandodeserdeltipofijodiscontinuoafijos.
El presupuesto y fechas de la implantacin del TPM quedan reflejados en el presente

estudio y se cien a una planificacin caracterstica por el carcter especial de la
empresa(losserviciosqueofrecesoninterrumpidosenlatemporadadeinvierno).
Siempre se respetar el medio ambiente, y las condiciones del entorno no se vern

modificadasenningnmomento.
Para llevar a cabo el proyecto no se recurrir a consultores externos, las acciones

adoptadas y la propia reestructuracin del hotel sern suficientes para conseguir una
correctaimplantacindelMantenimientoProductivoTotal.
1.6 SIGLASUTILIZADAS
SIGLA CASTELLANO INGLS
AEM AsociacinEspaoladeMantenimiento
AMFE AnlisisModaldeFallosyEfectos
BM Mantenimientodeaveras
C Calidad
CBM MantenimientoPredictivo ConditionBasedMaintenance
CM MantenimientoCorrectivo CorrectiveMaintenance
D Disponibilidad
E Efectividad
EG EfectividadGlobal
JIP InstitutoJaponsdeIngenieros
JIPM InstitutoJaponsMantenimientoenplanta JapanInstitutePlantMaintenance
JIT Justoatiempo JustInTime
MA MantenimientoAutnomo
MP MantenimientoPreventivo
MPlan MantenimientoPlanificado
MTBF Tiempo Medio entre acciones de MeanTimeBetweenMaintenance
Mantenimiento
MTTR TiempoMedioentreReparaciones MeanTimeToRepair
PERT Tcnica de revisin y evaluacin de Program Evaluation and Review
programas Technique
Q Volumenproduccin
QM Mantenimientoporcalidad QualityMaintenance
RTS Ajusterpidodeutillajes RapidToolSetting
SMED Cambiodeherramientaenpocosminutos SingleMinuteExchangeDie
TBM MantenimientoPeridico TimeBasedMaintenance
TMM TiempoMquinaenMarcha
TMP TiempoMquinaParada
TPM MantenimientoProductivoTotal TotalProductiveMaintenance
TQM Gestintotaldelacalidad TotalQualityManagement

2 DESCRIPCINDELAEMPRESAENLAQUESEDESARROLLA
ELPROYECTO
Lahostelera,talycomodefinelaFederacinEspaoladeHostelera(FEHR),esaquella
actividadproductivaqueseocupadeproporcionaralosviajerosyresidentesservicios
de alojamiento, de comida y de bebida; y que por tanto incorpora de manera
coincidenteprestacionesmuydiversas.
2.1 Localizacinydatosdeinters
Salou es un municipio turstico y residencial que ha consolidado su capitalidad como
centrodeocioydeserviciosdelaCostaDaurada1porsudiversidadenofertasyporla
calidadycantidaddesusinstalacionestursticas.
Se presenta por una parte como destinacin y referente vacacional debido a que
concentra la mayor parte de la infraestructura bsica de la industria turstica de las
comarcas de Tarragona (74 instalaciones de alojamiento), que funciona como la
principal fuerza motriz de desarrollo y aprovechamiento de la diversidad de la oferta
ldica y cultural del entorno. Pero adems acoge el principal agente dinamizador,
atractivoporexcelenciadelaCostaDaurada:ElcomplejoUniversalMediterrnea,que
consolida el producto Salou y su zona de influencia como el centro de ocio ms
importantedellitoralcatalnydelarcomediterrneo.
Por otra parte, Salou se ha convertido tambin en destinacin residencial importante,

por la poltica municipal urbanstica de dotacin de servicios y equipamientos, de
modernizacin de las infraestructuras, y de ordenacin del territorio con criterios de
reequilibrio, implantando y desarrollando planes que han abierto el mercado de
viviendasdeprimeraresidencia.Estehechoylacalidaddevidaqueofrecelaciudadhan
sidoclavesparauncrecimientodemogrficoespectacularyporquefamiliasdeciudades
vecinas y del extranjero (un porcentaje elevado de habitantes son de la comunidad
europea), escojan Salou como lugar de residencia, atradas por sus condiciones,
posibilidadesypotencialidad.
Salou potencia sus productos tursticos con la calidad general del entorno y de los
serviciostursticosbsicos,complementadaconladinamizacindeturismosespecficos
y de alta segmentacin. Concretamente estos productos especficos van dirigidos a la
1
Con el nombre Costa Daurada se conocen las costas de la demarcacin de Tarragona, un
nombrequeprocededelatonalidaddoradaqueelreflejodelaluzdelsoldaalaarenadesus
playas.
desestacionalizacin,basadosenlaofertadealojamientoyderestauracin,losrecursos
delmunicipio,lacalidaddelosserviciosydelentornoysuproximidadaotroscentrosde
fuertecomponentetursticoenlaCostaDaurada.
Tambin presenta algunos elementos claves que permiten establecer el

posicionamiento de la ciudad como destino turstico. A travs de estas tres claves
bsicas de interpretacin del destino, el producto y su imagen, se puede afirmar que
Saloupresentaunfactorimportantedediferenciacinrespectoasuentorno,traducido
enunasenormesposibilidadesparadesarrollarunproductotursticodiversificado.Estos
elementosson:
CentralidadenelcontextodelaCostaDaurada:Ellofacilitaladisponibilidaddeun
amplio abanico de ofertas y productos a los visitantes, complementando los
servicios propios del destino turstico con otras frmulas de entretenimiento en
unradioaccesibleamenosdeunahora.
Destino de ocio y entretenimiento: La proximidad de grandes centros ldicos
permitedisponerdeunaexcelenteposicinenelmercadodelocio,convirtiendo
lapoblacineneldestinoreferenteparaestesegmentodemercado.
Destino familiar: Salou dispone de una ventaja competitiva respecto a sus
competidores ms directos, puesto que presenta la primera Certificacin en
DestinoFamiliardeCatalua.
Endefinitiva,Salousehaproyectadocomociudadcuidadosaconlosserviciosyatenta
con sus demandas de la comunidad, ofreciendo un espacio idneo para vivir y para el
desarrollosocialyprofesional.
LaubicacingeogrficadeSalouesunpuntoestratgicoparaeldesarrolloturstico,ya
que su situacin en plena Costa Daurada, a 103 km de Barcelona. De la capital de
provincia,Tarragonaqueesta12ya9kmdelaeropuertodeReuslacolocanenuna
ubicacinperfectapararecibirconfacilidadalosvisitantes.Esunodelosmunicipiosde
Catalua que goza de una de las temporadas tursticas ms largas, empezando por el
mesdemarzoyacabandoennoviembre.

Fig.2.1LocalizacindeSalou.
Fuente:WebayuntamientodeSalou.
Algunosdatosdeinterssobreelmunicipiosonmostradosenlasiguientetabla:
Ubicacin 410427N10820E
Altitud 5metrossobreelniveldelmar
Superficie 15,1km2
Poblacin 25.754hab.(INE2008)
Densidad 1.705,56hab./km2
Tabla2.1Datosdelmunicipio.
Fuente:Elaboracinpropia.
El hotel se encuentra situado a primera lnea del mar con entrada por la calle Pere III
nmero 4, tambin tiene acceso a la calle Major de Salou y el paseo Jaume I el
conqueridortalycomosemuestraenlasiguienteilustracin.

Fig.2.2LocalizacindelhotelBlaumar.
Fuente:GoogleMaps.
Fig.2.3Vistaporsatlitedetalladadelhotel.
Fuente:GoogleMaps.
2.2 AnlisisInterno
2.2.1 Hotel
Disponede250habitacionesyapartamentosparatodotipodeclientes,conlosdetalles
ycomodidadesnecesariasparaelmejordescanso.Espaciosasyconcapacidadde2/4
2/5 personas. Con amplias terrazas, saln/comedor y kitchenette (con nevera, placas
elctricasyvajilla),dormitorioycuartodebao.
Todas ofrecen los siguientes servicios: Minibar (opcional), aire acondicionado o

calefaccin,TVconantenaparablica,TDT,telfonodirecto,cajafuerte(pagodirecto),
servicio de habitaciones 14 horas al da, secador de pelo, neceser exclusivo e
insonorizacin con doble acristalamiento. La capacidad total es de entre 750 y 1.000
clientes, dependiendo de si las habitaciones preparadas para ello monten una tercera
cama(plegatn).Lassuperficiescorrespondientesalosdiferentesnivelesson:
PLANTABAJA m2
Cocina 146,37
Cuartosdeaireacondicionado 3,65
Oficio 11,36
Barradebar 29,29
Zonabar 129,92
Salonesbar 138,54
Comedor 466,96
Aseos 26,50
Total 952,59
Tabla2.2Superficiesdelaplantabaja.
PLANTASTANO m2
Almacngeneral 160,08
Contadoreselectricidad 29,92
Recintoagua 89,65
Depuradorapiscina 28,35
Bombasdecalor 30,69
Oficinas 72,99
Pasoyaccesos 325,14
Trastero 7,20
AlmacnLencera 66,72
Economatoybodega 113,03
Cmarasfrigorficas 47,07
Transformador 54,75
Cuartocaldera 14,16
Equiposfrio 16,24
Cuartosbasura 16,06
Total 1072,05
Tabla2.3Superficiesdelaplantastano.
Lazonacomunitariaexteriortieneunasuperficieaproximadade1.050m2quesalvolos
429 m2 ocupados por la piscina y los 25,48 m2 del chiringuito, son destinados a la
colocacindetumbonasparatomarelsolyotrosusosldicos.
El denominado chiringuito es un bar para uso de las personas que utilicen la terraza
impidiendo de esta forma que tengan que ir al barsaln con una vestimenta
inadecuada.
Las condiciones termohigrometricas a efectos de clculo para climatizacin son las

siguientes:
CONDICIONES VERANO INVIERNO

O
INTERIORES 24 Cconun60%HR 20OC
EXTERIORES 32OCconun75%HR 0OC
Tabla2.4Condicionestermohigrometricasestimadas.
Enelcasodelasaguascalientessanitarias(ACS)tenemosunatemperaturadelaguade
red de 18 OC para verano y 10 OC para invierno y la temperatura del agua caliente de
serviciooscilaentre42y48OC.
2.2.2 Organigramayestructuradelaorganizacin
ElGrupoResideloformanunconjuntodeempresasinmobiliariaspatrimonialistascuya
actividad principal se orienta a la promocin, comercializacin y gestin de activos
inmobiliarios.Explotaunacarteraenarrendamientoformadaporedificiosresidenciales,
deoficinas,localescomerciales,aparcamientos,hotelesyotrosinmuebles.
Mediantelagestinactivadeestosinmuebles,GrupoResidepersiguelaoptimizacinde
los proyectos, la maximizacin de ingresos recurrentes y la revalorizacin inmobiliaria
implcita de los activos en cartera a largo plazo, tratando para ello de seleccionar
siemprelasmejoresubicacionesencadamercadoybuscandoinquilinosdecalidadpara
ocuparlosactivos.
La estrategia del grupo parte del desarrollo del producto desde el origen, tratando de
captartodoelvalordelprocesoinmobiliario,pasandoporunaeficienterotacindelos
activos en cartera y manteniendo siempre una visin de negocio a largo plazo. Grupo
Residebuscaestarpresenteenmercadosinmobiliariosmadurosylquidos.
A nivel nacional el grupo est presente en Madrid, Barcelona y Tarragona. A nivel

internacional su objetivo es ir tomando posiciones en las principales plazas europeas,
siempre con el mismo objetivo de desarrollar y explotar en arrendamiento distintos
tiposdeactivosinmobiliarios.
10
Fig.2.4OrganigramaGrupoReside.
Fuente:Archivosinternosdelhotel.
Parapodercumplirlamisinyobjetivospropuestosporelgrupodedicadoaserviciosde
alojamientoyrestauracin,secomprometea:
Comunicar: Se trata de un equipo que trabaja unido para obtener las metas
propuestas.Losobjetivossecomunicanatodoelpersonalyessumisintrabajar
paraconseguirlos.
Optimismo:Serpositivo,siempresehadeencontrarelcaminoparasolucionarlos
problemasquevansurgiendo. Seintentahacer delaspeticionesdel cliente una
realidad.
Mejora continua: Cada empleado es responsable de identificar y registrar las
preferenciasindividualesdecadacliente,ascomodehacerquesuestanciasea
bienrecordadayleanimeavolver.
Productividad: Aprovechar los recursos al mximo como tiempo, conocimientos,
experiencia,etc.
Respeto:Alcliente,loscompaerosylacompaa.
Orientacinalcliente:Pensarentodomomentoquesetrabajaparatenerclientes
fielesysatisfechosconelservicioqueseofrece.
Medio ambiente: Preocupacin constante por el ahorro de energa, limpieza,
utilizacinsostenibleyelreciclaje.
Innovacin:Siemprepensandoennuevosproductosyserviciosinnovadoresque
diferencienalacompaadelacompetencia.
11
Servicioexcelente:EllemaesUnprivilegioservirle,ysetienepresenteentoda
accinqueseejecuta.
CerO defectos: No producir fallos que alteren el bienestar de los clientes o
perjudiquenaltrabajodeloscompaeros.
En el caso concreto del hotel Blaumar, la estructura organizativa sigue un modelo

mecanicista en la que la departamentalizacin es muy marcada, con elevada
formalizacin,reddeinformacinlimitadayunaclaracentralizacin.
Fig.2.5OrganigramaBlaumarhotel.
Fuente:Archivosinternoshotel.
2.3 AnlisisExterno
El sector de la hostelera representa un valor de alta significacin en el conjunto de la
Produccin Nacional, y cuyo decrecimiento o recesin producira graves problemas
intersectoriales. Se trata de un sector activo y socialmente necesario, en razn del
empleoydelosefectosinducidosquegenera.Yquedesdecualquiermbitodelanlisis
delconocimiento(lasociologa,laeconoma,elderecho,lacomunicacin,lacalidadde
vida,etc.),juegaunpapelmuyimportante.
12
AOS NMEROESTABLEC. NDICE VARIACINANUAL%

1975 785.339 100
1980 814.394 104 0,73
1985 843.337 107 0,71
1990 929.533 118 1,97
1995 1.009.241 145 1,66
2000 1.273.428 162 4,76
2005 1.586.250 202 3,14
2006 1.536.821 196 3,20
2007 1.566.782 200 1,95
2008 1.613.528 205 2,94
Tabla2.5CrecimientodelacapacidadhoteleraenEspaa.
Fuente:SecretaraGeneraldeTurismoyelaboracinpropia.
Seobservaqueexceptuandolosaos2005y2006,queelnmerodeestablecimientos
apenasvari,enlosaosposterioressehaproducidouncrecimientonotable.
Nodebecontemplarsedeformaaisladaelpotencialdelahostelera,bienalcontrariosu
contribucin al PIB2 espaol ms del 7% y su influencia directa e indirecta en
diferentes sectores de actividad, aseguran un efecto multiplicador de ingresos y de
generacin de empleo, que tanto precisa la economa espaola en su lucha contra los
efectosdelacrisisinternacional.
Tabla2.6Estructuraporcatergoradelaofertahotelera(1/9/2008).
Fuente:InformeelaboradoporFEHRsobrelossectoresdelahostelera2008.
Los de mayor peso son las categoras superiores, y el resto apenas tiene importancia,
esto es debido a una cada absoluta del nmero de plazas ofertadas. Un dato muy
caractersticodelsectoreslaantigedaddeloshoteles.Enlasiguientetablaseobserva
queel45%delasplazasdeloshotelesespaolestienenmenosde20aos,yproceden
2
PIB: Producto Interno Bruto o Producto Bruto Interno (PBI) es el valor monetario total de la
produccin corriente de bienes y servicios de un pas durante un perodo (normalmente es un
trimestreounao)
13
del perodo posterior al momento de mxima expansin relativa de la oferta de

alojamiento.
Tabla2.7Antigedaddeloshotelesespaoles(entrminosdeplazas).
Fuente:InformeelaboradoporFEHRsobrelossectoresdelahostelera.
Para el caso de nmero de establecimientos hoteleros y plazas ofertadas por

comunidades autnomas, observamos que Catalua (comunidad autnoma donde se
encuentra Salou) siempre est a la cabeza. De hecho en la Fig. 2.7 se observa que
Catalua est a la cabeza en nmero de plazas ofertadas, demostrando as la
importanciadelturismoparalasociedadyeconomascatalanas.
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Navarra(Comunidad
Extremadura
CastillaLaMancha
Catalua
Andaluca
Cantabria
Aragn
Asturias(Principado)
Madrid(Comunidad)
ComunidadValenciana
PasVasco
Ceuta
CastillayLen
Galicia
Murcia(Regin)
Baleares(Islas)
Rioja(La)
Melilla
Canarias(Islas)
Fig.2.6NmerodeestablecimientosporCCAA.
Fuente:INE3.EOH4.Elaboracinpropia.
3
INE:InstitutoNacionaldeEstadstica.
4
EOH:EncuestadeOcupacinHotelera.
14
400.000
300.000
200.000
100.000
Navarra(Comunidad
Andaluca
Aragn
Catalua
Extremadura
Ceuta
Cantabria
CastillaLaMancha
ComunidadValenciana
Galicia
Melilla
Asturias(Principado)
Baleares(Islas)
Madrid(Comunidad)
Murcia(Regin)
PasVasco
CastillayLen
Rioja(La)
Canarias(Islas)
Fig.2.7NmerodeplazassegnCCAA.
Fuente:INE.EOH.Elaboracinpropia.
Estosdatoscorrespondenalao2008yencontramosentrelascomunidadesautnomas
conmayornmerodeestablecimientosaAndaluca,CataluayGalicia,poresteorden.
Por otro lado Las Islas Baleares, Catalua y Andaluca son las que mayor nmero de
plazas aportan al sector hotelero. Al contrastar estos valores con aos anteriores, se
observaunaclaroaumentotantodelnmerodeestablecimientoscomoeldeplazas.
16.600
16.500
16.462
16.400
16.300
16.200
16.126 16.100
16.000
15.900
15.869
15.800
15.700
15.600
15.500
Total2006 Total2007 Total2008

Fig.2.8Comparacinanualnmerodeestablecimientos.
15
1.620.000
1.613.527
1.600.000
1.580.000
1.566.782
1.560.000
1.540.584 1.540.000
1.520.000
1.500.000
Total2006 Total2007 Total2008

Fig.2.9Comparacinanualnmerodeplazas.
Segn los valores de las tablas intersectoriales de la economa espaola, estimadas

hastaelao2005,elsectordelalojamientotuvolasiguienteevolucin:
AOS MILLONESDEEUROS
2000 12.381
2001 13.267
2002 14.118
2003 14.693
2004 15.696
2005 16.728
Tabla2.8Valordelaproduccindelsectordelalojamiento
Fuente:INETablasintersectoriales.Incorporaapartamentosdelaofertacomercialycampamentos
tursticos.
En el ltimo sexenio se aprecia un incremento acumulado del 35%. Se puede estimar

que para el quinquenio prximo, dicha expansin ser muy inferior, considerando los
indicadores de crecimiento disponibles. Algunos motivos que pueden explicar el
aumento de importancia de la hostelera en el marco de la economa espaola son el
aceleradoincrementodelturismoensusdistintasmodalidadesyelalzadelniveldevida
delosespaolesquehaimpulsadoelconsumodeserviciosdeciertacalidadfueradel
hogar.
16
Fig.2.10EvolucindelimpactodelahosteleraenelVAB5nacional(millonesde).
FuenteContabilidadNacional/INEy(*)estimacin(**)Aos1985,1995y1999VAB
Portanto,puedeaceptarsequeestesubsectoraportaalaeconomaunvalorsuperioral
7%yquesegnlaseriedevaloresobservadaenlaFig.2.10,mantieneunaimportante
participacinenelVABqueparaelao2008tieneunatendenciaestablesuavemente
descendente.
Saloupresentaunadelasofertasdealojamientomsmodernas,variadasynumerosas
delacostamediterrnea,ofreciendoalrededorde154milplazasdealojamiento,delas
cuales55milsonofertasregladas,distribuidasdelasiguientemanera:
49hotelesconuntotalde34.000plazas,14deellosdecuatroestrellas.
9hotelesapartamento,4deellosdecuatroestrellas.
3campingsconuntotalde5.500plazas.
Apartamentostursticosreguladosqueaportan15.000plazas.
Adestacarque8deestosestablecimientospresentanlacertificacinQdecalidad,5la
certificacin EMAS de gestin medioambiental, 2 certificados ISO y 11 distintivos de
garanta de calidad ambiental, pruebas de la gran apuesta por la calidad en los
establecimientosdelaciudad.
Son de especial inters algunos datos referentes al nmero de visitantes acogidos por
Salouduranteunao:
5
VAB: El Valor Agregado/Aadido Bruto equivale a los valores que se agregan a los bienes y
serviciosenlasdistintasetapasdelprocesoproductivo.
17
Ocupacinmedia 70%
Totalllegadas 1.880.000
Totalpernoctaciones 8.190.000
Llegadasnacionales 846.000
Llegadasinternacionales 1.034.000(55%deltotal)
Tabla2.9Datosdeocupacinanual.
Fuente:AyuntamientodeSalou.
Portodoloexpuestohastaelmomentosepuededecirque:
El sector de la hostelera no colabora en el crecimiento y riqueza nacional, sino

que se trata de una actividad de significativo empuje y multiplicadora de otras
ramasproductivas
Por medio de la hostelera se influye muy positivamente en tres dimensiones
sociales: Hizo viable el desarrollo turstico espaol, contribuye decisivamente al
mantenimiento del empleo, asalariado y autnomo adems de favorecer los
comportamientosyprcticasdelociodelosespaoles.
Altratarsedeunsectormuyatomizado,arrastraunademandadetrabajo,queen
los meses picos del turismo (coincidiendo con el verano), emplea a ms de
1.400.000personas.
2.4 NecesidaddeaplicarelTPMenelhotel
Tal y como se ha expuesto en el apartado anterior, la hostelera es un sector muy
importanteanivelnacional,yquesigafuncionandocomomotoreconmicoenunclima
tanhostilesvitalparalaeconomaespaola.Elproblemaesquenohasabidoadaptarse
a los cambios de la sociedad y an arrastra algunos malos hbitos del pasado. Las
empresas deben modernizar sus operaciones, explorar nuevos campos, y desarrollar
nuevastecnologasconelfindecrearuntejidocorporativosuficientementefuertepara
resistirelsperoclimadenegocios.
Aplicartcnicasexitosasutilizadasenotrossectores,comoeselindustrial,esunabuena
solucin para salir adelante y obtener una ventaja tanto econmica como competitiva
frenteaotrosestablecimientos.Portradicin,elmantenimientohotelerotansoloseha
orientado a las mquinas y ha estado un tanto desligado de los clientes, pero sus
accionesrepercutennotablementeenelgradodesatisfaccindelosclientes.
En el hotel Blaumar, el gran nmero de averas que aparecen en las habitaciones,

algunasdeellasserepitenconmuchafrecuencia,perdidasdehorasdemanodeobra
porretrabajosyfaltadesolucionesdefinitivasjustificaquesenecesiteunanlisisms
18
exhaustivo de las causas y acciones que aseguren la resolucin definitiva de dichas

averas.
El TPM garantiza espectaculares resultados, visibles transformaciones del lugar de

trabajo e incrementa los niveles de conocimiento y habilidades de los trabajadores. Al
tratarsedeunplanglobal,severimplicadatodalaempresayseusarnlashabilidades
decadaunopararevitalizarellugardetrabajo.
Los clientes vern traducida esta implantacin del TPM, en una mejora notable del
servicio ofrecido, con tiempos de resolucin de problemas mnimos y una casi
inexistencia de averas. Pero adems la empresa ver que los trabajadores asumen
muchas ms responsabilidad en sus tareas, eliminar multitud de averas/fallos, buen
ambientedetrabajoybienestardelostrabajadores,puestoquesesentirnpartedelas
decisiones y acciones que se tomarn durante la implantacin del Mantenimiento
ProductivoTotal.
Esporesoqueteniendoencuentalosdatosdelsectorhoteleroylasituacinactualdel
hotel, se impone de manera urgente que tanto interna como externamente a su
actividadydesdelasadministraciones,ejecutaraccionesdeidentificacinquepermitan
superarlosgravesproblemasestructuralesquesufreelsector:
Inmediatez en los procesos de tecnificacin y mecanizacin de sus procesos y

operaciones
Imponer un plan de innovacin en el sector, que se extienda tanto a los
comportamientos de la oferta, como en las tendencias del producto o la
demanda.
Mejora de la preparacin y formacin de los recursos humanos, obligando a las
empresasyalostrabajadoresacursosyprogramasdeenseanzapermanente.
Incorporar sistemas de gestin de costes, que promuevan ahorros energticos y
reduccindelosgastosdeexplotacin.
Identificar la poltica de verdadera calidad, como estrategia prioritaria en los
planesdeaccinydesarrolloempresarial.
Consolidaryconvencerdelprincipiodelaimportanciasocialdelsector,porloque
debe generar una atencin como elemento de progreso, y no como actividad
superflua.
19
3 TPM:TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE
3.1 Introduccin
ElMantenimientoProductivoTotalnopretendeotracosaquelapersonaqueestms
cercadelequipo,laquehagausodel,sealaquerealicelamayorpartedelastareasde
mantenimiento y limpieza. De aqu se extrae que uno de los pilares del TPM sea el
mantenimiento autnomo. As podemos decir que: La persona que utiliza un equipo
productivoeslamscalificadaparaocuparsedesubuenfuncionamiento,inspecciny
medidaspreventivasasualcanceenfuncindelentrenamientoquehayarecibido.
Aligualqueotrastcnicasdegestindelaproduccin,loquesepretendeesobtener
lostresceros:
Cerodespilfarros.
Cerodefectos.
Ceroaveras.
Es aqu donde observamos que es una tcnica complementaria a las existentes y que
contienelosdostiposdemantenimientoconocidoshastalaactualidad,elcorrectivoyel
preventivo.
Fig.3.1ContenidodelTPM.
Fuente:Cuatrecasas,L.TPMHacialacompetitividadatravsdelaeficienciadelosequiposde
produccin.2003.
Adems de una tcnica de produccin, forma parte de la cultura organizacional,

involucrando a todos los grupos de inters de la empresa. De este modo el trmino
total se refiere a toda la organizacin, y a todos los niveles, en la implantacin del
nuevosistema.Conellolasempresasyorganizacionesconsiguenrentabilidad,eficacia
degestinycalidad.
A grandes rasgos podemos definir el TPM como la introduccin del mantenimiento

autnomo, junto con la implantacin activa del sistema y la creacin de una cultura
21
propia e innovadora. Todas las acciones y esfuerzos van dirigidos a mejorar la

competitividad dentro de un mercado repleto de dificultades para diferenciarse de la
competencia. Una buena calidad, productividad y rendimientos esperados ayudar a
estadiferenciacinyserindicativodeunbuenavanceempresarial.
Todaempresacontrolaunaseriedeentradas(inputs)ysalidas(outputs).Enelcasode
sistemasproductivostenemos:
Inputsproductivos:Equipos,trabajadores,materiales,energa,consumibles.
Outputs de competitividad: Calidad, coste, rendimiento del producto, tiempo,
entrega,seguridad.
Todo sistema pretende consumir el mnimo de inputs, para producir el mximo de

outputs. Esto se puede conseguir a travs de la mejora de la gestin de los equipos
productivos, mejoras corporativas, capacitacin del personal y transformacin del
puestodetrabajo;todoelloincluidoenunplandeMantenimientoProductivoTotal.
LosobjetivosprincipalesdelTPMson:
Participacindetodoelpersonal.
Creacinculturacorporativa,demodoquesepersigaunaeficaciaglobalsumando
produccinygestindeequipos.
Implantacindeunsistemadegestindelasplantasproductivas.
Implantacindelmantenimientopreventivo.
Aplicacin del sistema de gestin: produccin + diseo/desarrollo + ventas +
direccin.
Pero tambin se pueden observar otros objetivos segn de qu mbitos estemos

hablando:
22
Objetivosempresariales Objetivosparalosequipos
Iniciodeproduccindenuevosproductos Evitarladegradacindelosequiposdebidoalas
entiempooportunoydeformaefectiva averas,aumentodeproblemasdeproducciny
decalidad
Adecuacinflexiblealastendenciasdela Evitarladegradacindelosequiposporoperativa
demanda continuaconcargaelevada
Reduccindecostesdelasmercancas Reducirlosequiposcondefectos,pordeficiencias
enlosproyectos
Garantadeungranniveldecalidad Mejorarelconocimientoyconcienciacinsobreel
controldelosequipos
Conservacinderecursosnaturalesy Elevarlamoralconlasatisfaccinenlaoperativa
energticos yelcontroldelosequipos
Tabla3.1Objetivossegnreasdetrabajo.
Fuente:AdaptacindeCuatrecasas,L.TPMHacialacompetitividadatravsdelaeficienciadelosequipos
deproduccin.2003.
LostiemposquesecontemplanparalaimplantacindeunMantenimientoProductivo
Total son de aproximadamente tres aos. Esto depende directamente de los equipos
utilizados,lasherramientasparaelcontroldelaproduccin,laformacindelpersonal,
losrecursosquesedestinanymuchosotrosfactorestantointernoscomoexternosala
empresa.
3.2 EvolucindelTPM.Desdeelinicioalaactualidad
ParahacerunpocodecronologaenlaevolucindelTPMaescalamundialtenemos:
(19251950)Mantenimientodereparacin:Enlaerainicialdelmantenimiento,se
contemplabalaideaderepararslolosequiposoelementosquedabanfallo.
(19501954) Mantenimiento preventivo: Se observa como en esta era, se
contempla la idea de tener una previsin de fallo de las mquinas, para que de
estemodoseevitenparadascongranprdidadetiempoparasureparacin.Se
empiezaatenerconcienciadelarelacinexistenteentrelaeficaciaeconmicay
elmantenimiento.
(19601971) Mantenimiento Productivo: Esta sera la era previa a la actual.
Conceptosdefiabilidadymantenibilidadaparecencomograndesfactoresatener
encuenta.
(1971) Aparece el trmino TPM: Fue acuado por el Instituto Japons de
IngenierosdePlantas(JIP).EstainstitucinfuelaprecursoradelInstitutoJapons
para el Mantenimiento de Plantas (JIPM Japan Institute Plant Maintenance).
PodramosdecirqueelhomologoennuestropasseralaAsociacinEspaolade
Mantenimiento(AEM).
23
A lo largo de la evolucin de la industria se han ido requiriendo sistemas productivos

mscomplejosquenecesitabandeunagestinmscomplejaycompleta.Pormediode
actividades de mejora en pequeos grupos a permitido a las empresa y personas
desarrollarunmtodoptimodemantenimiento.Elcambiotambinsehaproducidoen
laaltadireccin,sehapasadodeunadireccintradicional(autoritaria)aunadireccin
participativa.
3.3 Similitudes con otros sistemas de gestin de la produccin

actuales
ElMantenimientoProductivoTotaltienesuevolucinfundamentadaenlafilosofadela
mejoracontinua:KAIZEN.
El conocimiento y uso de las cinco eses comienza a ser extendido en sector de la

hostelera. Conseguir una correcta organizacin (Seiri), orden (Seiton), limpieza (Seis),
estandarizar (Seiketsu) y disciplina (Shitsuke) ayudar a eliminar averas/accidentes y
prevenirfuturosfallos.VemosqueenestecasocompartenobjetivosconelTPM,viendo
unafuerterelacinentreambosmtodos.
Todosistemaproductivocompartelassiguientescaractersticas:
averas productividad
defectos calidad
accidentes beneficios
costos
CERO CERO
Fig.3.2Objetivoscomunes.
De este modo uno de los primeros sistemas de gestin de mantenimiento de alta

eficiencia,fueelJustInTime(JIT).Seconocecomounsistemadegestinflexibledela
produccin, el cual comporta abandonar el objetivo de maximizar la produccin, para
pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se
adapte la produccin a las necesidades reales. Este modelo se basa en consumir lo
estrictamente necesario (cualquier actividad que no aporte valor al producto final se
considerarundespilfarro),esconocidocomoleanproductionoproduccinajustada.
Se hace difcil creer que los dos sistemas converjan finalmente en un mismo punto
puestoqueelTPMtienecomopremisa<<Ceroaveras>>yelJIT<<Cerodespilfarros>>,
peroanalizadoconmsdetallevemos:
24
CEROAVERAS(TPM) CERODESPILFARROS(JIT)
Tiemposmuertosodeparo Esperas
Stocks
Funcionamientoabajavelocidad Transportesinnecesarios
Movimientosinadecuadosoinnecesarios
Procesosinadecuados
Disfuncionesydefectos Defectosdecalidad
Tabla3.2ComparacinTPMconJIT.
deproduccin.2003.
Se observa claramente como existe una gran concordancia en los objetivos que
persiguenestosdossistemasdecontroldelaproduccin.Sedebetenerencuentaque
aunque tengan, a grandes rasgos, muchas similitudes, no se puede llevar a cabo la
implantacin de las dos al mismo tiempo. Ello incurrira en unos elevados costes
temporales y econmicos, una gran dificultad para controlar la evolucin y establecer
losindicadores,paraqueprobablementeselleguealfracasodeambosmtodos.
Aestosdossistemasselepuedeaadirlosquecontrolanlacalidad,sindefectosenel
productofinal,comotambinenlacalidaddelosprocesos,recursos,etc.Estesistema
eselconocidocomoTotalQualityManagement(TQM).
Lasempresascuyossistemasproductivospresentanenlaactualidad,lamayortasade
eficiencia,sonaquellosquevanmsalldeloquepuedelograrseconlaimplantacin
conjuntadelJITyelTQM.EsaqudondeentraenjuegoelTPMenlaecuacin,paraas
obtenerlostrescerosantesmencionados(despilfarros,defectos,averas).
3.4 Laimportanciadelaeficiencia
El Mantenimiento Productivo Total mejora la eficacia con la que operan los equipos e
instalaciones productivas, y esto puede aumentar considerablemente la eficiencia del
sistemaproductivo.Paraelloesimprescindibleestablecerunaseriedeelementosque
nos permitan cuantificar los avances producidos por la implantacin de este nuevo
sistema,estoselementostambinservirnparamedirlaeficienciaylosdenominaremos
indicadores.
Activar y potenciar todos los recursos a nuestro alcance; como las tareas de
mantenimientollevadasacaboporlostrabajadores,esdecir:
Unaimplantacinexitosadelas5S.
Reorganizacin del departamento de mantenimiento. Trabajar en base a la
mejoracontinua.
25
Reconduccin de las tareas de este departamento hacia actividades de

prevencindefallosygestindesuspropiosequiposyrecambios.
Como indicadores principales y comunes a todos los procesos podemos designar tres,
loscualesnospermitirncontrolarlaeficienciaglobal:
COEFICIENTEDEEFICIENCIA TIPOSDEPRDIDAS
(D)DISPONIBILIDAD:Coeficientede Averas
disponibilidadofraccindetiempoqueel
Tiemposdepreparaciones
equipoestoperando
(E)EFECTIVIDAD:oniveldefuncionamiento Paradasytiemposdevaco
deacuerdoconlostiemposdeparo Reduccionesdevelocidad
(C)CALIDAD:Coeficientedecalidado Productosdefectuososy
fraccindelaproduccinobtenidaque reprocesados
cumpleconlosestndaresdecalidad Puestasenmarchasinproductoreal
Tabla3.3Relacinentrecoeficientesdeeficienciaylas6prdidas.
deproduccin.2003.
Con ellos se obtiene un porcentaje inicial de eficiencia global. La mejora de ellos

corresponderalamejoradelaEfectividadGlobal(EG).
ElTPMnoslosecentraenlareduccindeaveras,sinoquetratadeatacarcualquier
elemento,accinofaltadeella,queobstaculiceoresteeficaciaalequipo.Deestemodo
seobtieneunincrementoenelciclodevidadelosequipos,influyendopositivamenteen
factorestanimportantescomolaproductividadylarentabilidad.Enelafnempresarial
de conseguir una cierta ventaja competitiva, el TPM permite disear procesos
productivosmsrentables,productosyserviciosdemayorcalidad.Existenunaseriede
factoresapotenciaryotrosareducir,ytambinincideen:
Reduccindeloscostesasociadosalmantenimientoystocks.
Incrementodelaseguridadlaboral.
Aumentodelaparticipacindelpersonal.
Reduccindelacontaminacinypolucin.
Procesosmsrobustos.
Puestosdetrabajomsordenadosylimpios(5S).
Comofactoresespecialesqueincidenenladeterminacindelrendimientotenemos:
Duracinyfrecuenciadeparosdebidosapreparacionesyajustes.
Importanciayfrecuenciadelasaverasyfallosengeneral.
Eficienciaderivadadelosdistintostiposdeaveras.
26
Factoresintrnsecosalaeficiencia:Productividadmedia,tasadedefectos,mejora
delaproductividad,etc.
Rendimiento de las actividades de mantenimiento: ndice de nivel de incidencia
delcostototaldemantenimiento,tasademejoras,etc.
3.5 MantenimientoAutnomo.LabasedelTPM
En el mantenimiento autnomo, el operario de produccin asume tareas de
mantenimiento productivo, incluida la limpieza, as como algunas propias del
mantenimiento preventivo, y como consecuencia de la inspeccin del estado de su
propio equipo propiciada por estas actividades podr advertir de las necesidades de
mantenimientopreventivoacargodeldepartamentocorrespondiente.
Involucra al personal directo de produccin en los resultados de su trabajo. Para ello

necesitanformacin,adiestramiento,motivacin,responsabilidadeiniciativa.Considera
los distintos departamentos como unidades autnomas, independientes e
interrelacionadas y con objetivos de mejora cuantificables. Estos grupos de trabajo
tienen objetivos convergentes cada uno de ellos hacia los de la alta direccin de la
empresa.
En los orgenes de los sistemas productivos actuales, era el propio operario quien se
encargabadelmantenimientodelequipo,peroelcontinuoaumentodeladificultadde
lamaquinariaylosnivelesmsexigentesdecalidadyproduccinhicieronquesecreara
undepartamentodemantenimientoexclusivoparaestastareas.ElTPMdefiendequeel
trabajadorconocemejorquenadiesuequipoysabeloquenecesitaycuando,ypuede
darleunmantenimientorpidoyeficiente.
27
Pasarde: Sistemasdeproduccin a: Mayorflexibilidaddel

tradicionales. sistemaproductivo.
Lotesytiempode Sistemasmseficientes,
preparacinlargos. gilesyflexibles.
Plazosdeentrega Volumenmenorde
dilatados. inversiones.
Operariosconuna Equiposeinstalaciones
formacinmnima. productivosmseficientes.
Calidadverificadapor
inspeccin.
Para un Mantenimiento Productivo Total exitoso, previamente se ha de implantar un

mantenimientoautnomoenarasderentabilizaralmximoaloperariodeproduccin
al tiempo que se incidir en su formacin, entrenamiento y motivacin frente a su
puesto de trabajo, permitindole entender el proceso productivo en el que est
involucradoysentirsepartedel.
Lasbasesdelmantenimientoautnomosonlas5S.Ademsdelasventajasqueaportala
implantacin de las 5S para cualquier empresa, el mantenimiento autnomo aporta:
mejoradelaproductividad,reduccindecostes,rapidezenlaejecucindelosprocesos
(yportantolasentregas),calidad,seguridad,confianzaenlosclientesymejoradelnivel
debeneficios.
Ser preciso disponer de personal polivalente, motivado y con iniciativa propia. Se

formarn pequeos grupos autnomos multifuncionales, con sus propios medios y
objetivos,asimilablesalosequiposdemejoracontinuaycrculosdecalidad.Ademsse
producirnunaseriedecambios:
Reorientacindelagestindelpersonal.
Organizacinmenosrgida.
Msautonomadepartamental.
Participacindelosdepartamentosmsvinculadosalagestindelosequipos.
Ms que un cambio de mentalidad ser un cambio de actitud, y esto debe estar muy
presenteenlasfasesinicialesdeimplantacin.Porotrolado,laspersonasacuyocargo
sehallanlosprocesosylosequiposconlosquesedesarrollannecesitarn:Autocontrol,
automantenimiento,preparacinyprogramacin.
28
La implantacin del mantenimiento autnomo se realizar siguiendo siete etapas y

dentrodetresniveles.Ademssecontemplarncambiosen:
Gestindelosequipos.
Gestindelpersonal(formacinyadiestramiento).
Cambiosorganizativos.
Losnivelesdeimplantacinprogresivason:
Bsico: limpieza, engrase y apriete o ajuste de elementos fijos o mviles de los

equipos.
Eficiencia de los equipos: inspeccin y eliminacin o reduccin de las 6 grandes
prdidas.
Plena implantacin: se estandarizar la operativa, su preparacin y actividades
quecomportanyseintegrarenellaelmantenimientoanivelptimo.
Todos estos cambios se pueden encontrar con una serie de problemas o factores que
dificultanlaimplantacincompletadelmantenimientoautnomo,comoporejemploel
operarioestacostumbradoaqueselevalorenicayexclusivamenteporsucapacidad
deproduccin.Siselepideordenylimpiezatienelasensacindeprdidadetiempo.
En ocasiones el desconocimiento que el operario tiene de la mquina es una barrera

para el mantenimiento autnomo, como solucin encontramos la formacin y el
entrenamiento. Son necesarias variaciones en la gestin de los recursos humanos. En
lneaspequeasoclulasdefabricacinconciclocontroladoesmsfcilimplantareste
tipo de mantenimiento, en cambio en grandes lneas fuertemente automatizadas se
presentanmsdificultades.Laimplantacindeuncontrolvisualenlaplantaayudara
lacorrectaevolucindelsistema,elcualsiguelosobjetivosclarosde:
Reduccindelas6grandesprdidas.
Mejoradelaproductividaddelproceso.
Amodoesquemticopasaremosaresumirlas7etapasdelmantenimientoautnomo:
29
Nivel Etapa Actividades

Realizarlalimpieza Realizar una limpieza profunda para eliminar
Bsico
inicial. xidoypolvodetodaslaspartesdelequipo.
Investigar todos los fallos tales como defectos,
fuentesdecontaminacin,lugaresdelimpiezao
inspeccin difcil, fuentes de defectos de
calidad,etc.
Eliminar los elementos no esenciales y no
urgentesysimplificarelequipo.
Eliminarlasfuentesde Reducireltiempoexigidoporlalimpiezayotras
contaminaciny tareas eliminando las fuentes de oxidacin y
aumentarlaaccesibilidad polvo,evitandoladispersindecontaminantes,
delospuntosdifcilesde y mejorando las partes difciles de limpiar,
alcanzar. inspeccionar,lubricar,apretaruoperar.
Prepararestndares Formular estndares de accin que permitan

provisionalesdelimpieza que el equipo se mantenga rpida y
einspeccin. fiablemente limpio, bien lubricado y bien
anclado.
Elevarlaeficienciadeinspeccinintroduciendo
controlesvisuales.
Realizarlainspeccin Educar sobre mtodos de inspeccin utilizando

Eficiencia
generaldelequipo. manuales.
Detectar y corregir las deficiencias menores y
lograr condiciones ptimas del equipo
realizando inspecciones generales de partes
individualesdelequipo.
Hacer ms fcil la inspeccin del equipo, e
implantarcontrolesvisualesextensos.
30
Nivel Etapa Actividades

Formaralosoperarios Lograr una operacin ms fiable aumentando
pararealizar los conocimientos de los operarios sobre sus
inspeccionesgenerales procesos. Ensearles sobre los parmetros del
delproceso. rendimiento,lastcnicasdeoperacinyajuste,
la accin a tomar cuando suceden anomalas,
etc.
Evitar duplicaciones u omisiones de inspeccin
integrando los estndares provisionales de
limpieza e inspeccin para partes individuales
del equipo con los estndares de inspeccin
peridicaypreparacinparareasdeproceso.
Sistematizar el Asegurar el mantenimiento de calidad y

PlenaImplantacin
mantenimiento seguridad preparando grficos de flujo del

autnomo. Aplicar las sistema y estndares para lograr un
5s y seguir con mantenimientoautnomosano.
Kaizen. Mejorar los procedimientos de preparacin de
equiposyreducireltrabajoenproceso.
Ordenar el lugar de trabajo y el flujo de
elementos estableciendo sistemas de gestin
autnoma para piezas de repuesto,
herramientas, trabajo en proceso, productos
finales,etc.
Puesta en prctica de Desarrollaractividadesyregularizarmejorasen

la gestin autnoma lnea con las metas y polticas de la compaa,
plena. eliminar el desperdicio en los lugares de
trabajo,yreducircostes.
Mantener datos MTBF fiables y otros registros
de mantenimiento y analizarlos para elevar la
mejoradelosequipos.
Tabla3.4Niveles,etapasyactividadesdelMA.
produccin.2003.
Es importante entender que el operario cobra una gran importancia en el

mantenimiento autnomo, por ejemplo en las primeras etapas el operario puede
detectarproblemasycomprenderlosprincipiosyprocedimientosdemejoradelequipo,
conformeavanzalaimplantacin pasaaconocerla funcinyla estructuradelequipo,
31
luegolasrelacionesentrelaprecisindelequipoylacalidaddelproducto;yfinalmente
el operario puede reparar el equipo. Dicho operario ser capaz de atajar y solucionar
fallos acontecidos de manera rpida, evitando que el problema vaya a ms y deba
acabarenmanosdeldepartamentodemantenimientoespecializado.Deestemodose
dota al operario de completa autonoma para enjuiciar los fenmenos que van
surgiendodurantelasactividadesrutinariasdiarias.Paraellodichooperarionecesitar:
informacin,formacinymedios.
El mantenimiento autnomo se encontrar con una serie de dificultades a resolver

como:
Elequipooperaconstantementeynohayoportunidaddedescansos.Sepueden
realizarplanesdeactividadesdetalladosparalosperodosdevacaciones.
Los operarios supervisan un gran nmero de mquinas. Clarificar cuales son el
centro de actividades, teniendo en cuenta tendencias crticas como cuellos de
botella.
Muchas mquinas y de gran complejidad. Potenciar seguridad, formacin y
actividadesdemantenimientoespecializado.
Aparecelacorrosinenmquinas.Estudiodemateriales,tratamientosycuidados
delequipo.
Losoperariosdesconocenelequipoqueutilizan.Informar,formarymotivar.
Comunicacininterdepartamentalpobre.Fomentarunacomunicacinfluida.
Debeexistirunaabsolutaseguridaddequelaetapasehaconsolidadocompletamentey
debe ser requisito necesario para pasar a una nueva etapa. Por medio de auditoras
internassefacilitaestecontrol.
Finalmente no debemos desviar nuestra atencin de los objetivos principales de la

implantacindeunsistemademantenimientoautnomo:
Cambioenlaestructuracorporativaydepersonal.
Transformar el equipo existente y reconvertirlo en un equipo que funcione a la
perfeccin.
Implantar controles de mantenimiento visual, lo que denominaremos como
Sensoreshumanos.
Aumentarlascapacidadesdelosoperarios,inspeccionandoycontrolandodeuna
manerafiablesusmquinas.
32
3.6 MantenimientoPlanificado
La principal premisa de este tipo de mantenimiento es: La prevencin frente a la
reparacin. Se trata del conjunto sistemtico de actividades programadas de
mantenimiento que tienen como fin conseguir los objetivos del TPM, cero averas,
defectosdespilfarrosyaccidentes;estosellevaracaboporpersonalespecficamente
cualificado en tareas de mantenimiento y con avanzadas tcnicas de diagnstico de
equipos.Elmantenimientoplanificadotienesuspropiosobjetivosinternos,adestacar:
Priorizarelmantenimientoapriorifrentealposteriori.
Programademantenimientoefectivoparaequiposyprocesos.
Mximaeficienciaeconmicaparalagestindelmantenimiento.
Se encarga de realizar las tareas de mantenimiento en el momento menos perjudicial

paralaproduccinyantesdequesetransformeenaveraylaconsiguienteparadadel
procesoproductivo,defectos,velocidadesinferioresaladeservicio,etc.Elpersonalde
mantenimiento se encarga de recopilar informacin, estandarizar tareas,
documentarlas,estandarizaryunificarlosrecambiosautilizar, tenindolosdisponibles
enelmomentoderealizarlastareaspreviamenteplanificadas.
ACTIVIDADESDELDEPARTAMENTODEMANTENIMIENTO
Mejoradelequipo Capacitacinpersonal Mejorastcnicas
Seisetapasdel Capacidadespara Tcnicasdediagnstico
mantenimiento establecerlas ymedicin
planificado. adecuadascondiciones perfeccionadas.
Apoyoal operativasdelos Desarrollodeequipos
mantenimiento equipos. adecuadosdecontrol.
autnomo. Capacidadesde
Actividadesdiariasdel inspeccinyanlisis.
mantenimiento Capacidadesde
preventivo. planificaciny
seguimiento.
Tabla3.5ActividadesdesplegadasalimplantarelMPlan.
produccin.2003.
Elconceptodemantenimientoplanificadoenglobatrestiposdemantenimiento:basado
en el tiempo, en condiciones y de averas. En la Tabla 3.6 se observan los tipos de
mantenimientoexistentes,juntoasiestimplicadoeldepartamentodemantenimiento
(especializado) o tan solo los operarios (autnomo). Observamos que tan solo el
correctivo se lleva a cabo por el departamento especializado, esto se debe a que este
33
tipo de mantenimiento necesita una planificacin exhaustiva que queda fuera de las
tareas de los operarios. En el resto de mantenimientos, operarios y departamento de
mantenimiento trabajan conjuntamente para evitar/resolver los problemas que van
surgiendodurantelaproduccinenlosequipos.
Mantenimiento
Especializado Autnomo
MantenimientoCorrectivo(CM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento Predictivo(CBM)
Planificado Preventivo(MP) Mantenimiento
(MPlan)
Peridico(TBM)
MantenimientoAveras(BM)
Tabla3.6Esquemadetiposdemantenimiento.
produccin.2003.
Es fundamental en el mantenimiento planificado el intercambio fluido y continuo de

informacin entre las fases de operacin para mejorar la productividad y el
mantenimiento. Existen diversas etapas para la implantacin de un sistema de
mantenimiento planificado. Hace falta tiempo y colaboracin entre todos los
departamentos de la empresa para que esta implantacin tenga xito. Estas etapas
juntoalasactividadesparalacorrectaplanificacinsecuencialsonllevadasacaboporel
mantenimiento especializado. Ser el encargado de organizar todos los tipos de
mantenimiento y seguir la evolucin a travs de las etapas, pero una combinacin
coordinada y organizada de mantenimiento especializado y autnomo puede reportar
importantesbeneficios.
ETAPA ACTIVIDADESPRINCIPALES
Disponerderegistrosdemantenimiento.
Anlisisyconocimientodela Equipoparamantenimientoplanificado.
condicinactualoperativadel Condicionesdetrabajoactualesdelequipo.
equipo. Fijarobjetivos(MTBF,MTTR,costes,etc.).
Validarelmantenimientoautnomo.
Bsquedayreconduccindel Corregirpuntosdbilesdeldiseo.
equipohaciasuestadoideal. Contramedidasfrentealarepeticindefallos.
34
ETAPA ACTIVIDADESPRINCIPALES
Comprensindelasituacinactualdepartida.
Estableceunsistemadecontroldedatosdefallos.
Establecersistemadecontroldelmantenimiento.
Establecimientodeunsistema Sistema de control del presupuesto de
decontroldelainformacin. mantenimiento.
Sistemadecontroldepiezasderepuesto/material.
Establecerunsistemadecontroldelatecnologa.
Seleccindelequipoocomponentes.
Establecimientodeunsistema Planificacindelmantenimiento.
demantenimientosistemtico. Estandarizacindelmantenimiento.
Controldelprogreso.
Seleccindeequipoycondicinamedir.
Establecimientodeunsistema Tcnicasdediagnsticoadecuadas.
demantenimientopredictivo. Desarrollarnuevastecnologasdediagnstico.
Evaluar el sistema de mantenimiento planificado:

Evaluacindelmantenimiento nmero de fallos, frecuencia de fallos, MTBF,
planificado. MTTR,ahorrodecostesdemantenimiento,etc.
Tabla3.7Etapasenlaplanificacindelmantenimientoespecializado.
produccin.2003.
Etapa 1. Los equipos se evalan en funcin de la seguridad, criticidad productiva,

calidad, mantenibilidad, etc. y se seleccionan aquellos equipos en los que el
mantenimientoplanificadoseamsurgente.
Etapa 2. Restaurar el deterioro, establecer las condiciones bsicas creacin de

estndaresylaadecuacindelentornodetrabajoparaevitareldeterioroaceleradode
losequipos,sonalgunasdelastareasincluidasenestaetapa.
Etapa3.Controlde:losdatosdefallos,delmantenimientodelequipo,delpresupuesto
demantenimiento,delatecnologautilizada,depiezasderepuestoymateriales.
Etapa4.Puedensucedertrestiposdeplanificaciones:porperodo(conparada,diarios,
semanales,etc.),porproyectoyporoportunidad.
Etapa 5. En ocasiones falla el mantenimiento preventivo porque utiliza estadsticas de

averassintenerencuentaelalcancerealdeldeteriorodelequipo.
35
Etapa6.Paraestaetapaesnecesariocuantificarlasventajasobtenidasparaevaluarel
sistemademantenimientoadoptado.
El mantenimiento autnomo se combina con el preventivo y el correctivo y tambin

puedeconlasactividadesdemejorademantenibilidad.
ACTIVIDAD MANTENIMIENTO/MEJORA PERSONAL

PRODUCCIN MANTENIMIENTO
Produccin Preparacinyajuste
Operacin
Mantenimiento Limpieza
Autnomo Engrase
Aprietesmecnicos
Otrosdiarios
Mantenimiento Inspeccionesy

Preventivo comprobaciones
Actividades peridicas de

mantenimiento
Mantenimiento Averas reparables desde

Correctivo puestodetrabajo
Averas no reparables desde

puestodetrabajo
Mejoras Operativas
Automatizacinycalidad
Chequeosyconcepcinglobal
Tabla3.8RelacindeactividadesyresponsabilidadesenelMA.
produccin.2003.
3.6.1 MantenimientoPreventivo
Se trata de la planificacin de actividades de mantenimiento que eviten problemas
posterioresdecualquieradelas6grandesprdidas,seapoyaen2pilares,elTBMyel
CBM:
TBM.Tareasrealizadasporeldepartamentodeproduccin(MA)yayudadospor
eldepartamentodemantenimiento.
CBM.Enelcaptulo3.6.3setratarconmsdetalle.Esunmantenimientodealta
fiabilidad,sellevaacaboporlosdosdepartamentos.
Estos tipos de mantenimiento conducen a una temprana deteccin y tratamiento de

anormalidadesantesdequeocasionenprdidas.
36
3.6.2 Mantenimientocorrectivo(deaveras)
En este caso hablamos de mejoras efectuadas para solucionar los puntos dbiles del
equipo. Se trata del conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van
presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de
mantenimientoporlosusuariosdelosmismos.
3.6.3 MantenimientoPredictivo
Elmantenimientopredictivoeselmsrentable,sebasaenladeteccinydiagnsticode
averas antes de que se produzcan. Mediante los sistemas de monitorizacin de
maquinaria se puede acceder a una gran cantidad de informacin de la mquina o
equipoqueayudarparaconocerelestadoenelqueseencuentra.
Este tipo de mantenimiento es el ms rentable puesto que se basa en la deteccin y

diagnstico de averas antes de que se produzcan. A nivel comparativo, un estudio
realizado en el Reino Unido concluy que la reparacin despus de la avera (paro no
programado), supone un coste 3 o 4 veces superior a la actividad del mantenimiento
planificada.
Mantenimiento:
Hastalarotura Noreparanhastaqueaparecelaavera.Dejandeproducirpara
repararyesmuycostoso
Preventivo Eselmantenimientoclsicoademsdesermuyutilizadopero
esdifcillaeleccindelintervaloentreparosprogramados.Se
realizanparadasprogramadasparainspeccinosustitucinde
piezas.Laprobabilidaddequelamquinafallesueleaumentar
despusdelainspeccin,ademshayproblemasquetansolose
detectanconlamquinaenmarcha.
Predictivo Lasaverasnoaparecenderepentetienenunaevolucin.
Cuantoantessedetecteeldefectomejor
Tabla3.9Comparativadeenfoquesdelagestindelmantenimiento.
produccin.2003.
Lasventajasobtenidasmediantelaintroduccindelmantenimientopredictivoson:
Reduccindeparos:enlosquepodemosdestacar2tiposdeparos,forzadosono
forzados.
37
o Paroforzado:provocadoporunaavera.Enestetipodeparoexistenlos
programados, que se producen cuando la avera se detect con
antelacin a que pueda producir daos; y los no programados que se
producencuandolaaveraesdetectadaconpocaantelacincomopara
planificarlaintervencin/reparacinosimplementenosedetecta.
o Paro no forzado: Son los que previamente han sido programados para
inspeccin, remplazar y corregir los defectos detectados para evitar
parosforzados.
Ahorroenloscostesdemantenimientodebidoalareduccinde:
o Mantenimientoprogramado.
o Averasinducidaspormantenimiento.
o losstocksenpiezasderecambio.
o duracindelosparosprogramados.
Tambinexistenotrasventajascomo:
o Alargamientodelavidadelosequipos.
o Reduccin de los daos provocados por la avera y del nmero de
accidentes.
o Funcionamiento ms eficiente puesto que se adapta la produccin al
estadodelamquina.
o Mejoradelasrelacionesconelcliente.
o Diseodelaplantademayorcalidad.
La aplicacin del mantenimiento predictivo debe ser rentable, por lo tanto se han de
estimar los costes de implantacin del sistema y compararlos a los beneficios que
aporta. Por ejemplo para plantas con un nivel escaso de actividad o equipos o
componentessimilares,lacantidaddeloscuales,esdemasiadopequeanomerecela
penaelmantenimientopredictivo.
Sirveparacontrolarenequiposnuevosproblemasdediseoresidualesyademsevitar
roturasenequiposcostosos.Tambinsesueleutilizarcuandolaaveraimplicaunriesgo
paralaseguridad.
En casos en los que se hace esencial planificar el mantenimiento con precisin y

antelacin, por ejemplo equipos que trabajan en lugares remotos. Puede que el
fabricante ofrezca un servicio de mantenimiento predictivo, en este caso el coste por
usuario se reduce y sirve para obtener datos para futuros diseos. Tambin se puede
emplearparaotrasaplicacionescomoelcontroldeprocesos,proteccinoequilibradoin
situ.
38
Notansolopodemosencontrarbeneficiosaniveldeproduccinyequipos,losaspectos
econmicos tambin son cuidados por este tipo de mantenimiento basado en la
monitorizacin:
Notablereduccinde:
o elriesgodeparadasforzadas(noplanificadas).
o delosrecursosnecesariosparalasreparaciones.
o delasprdidasdeingresos.
o lacantidadyseveridaddeaverasenservicio.
Mejoradelaseguridaddelasoperaciones.Yportantoahorroensegurosypagos
poraccidentes.
Minimizacindeloscostesdemantenimientoengeneral.
Ahorrosencosteporlaeliminacinominimizacinde:
o Fallosdeservicio:costedereparacin/prdidasde produccin,tiempo
deparoestimado,probabilidaddelincidente.
o Fallosenrevisin:Loscostesderectificacinsonlasumadematerialesy
lamanodeobradereparacin.
INGRESOSPERDIDOS Ingresosperdidos
= Tiempodeparo X
ENUNPARO porhora
Fig.3.3Estimaciningresosperdidosduranteunaparada.
Elmantenimientobasadoenlamonitorizacinproporcionaunhistricodeaverasdela
mquina adems del tiempo entre ellas, esto es clave para el ciclo de mantenimiento
regular.Actualmentelaintroduccindelmantenimientopredictivoennuestrasplantas
no est muy extendido. Es necesario que se d la aceptacin general, puesto que los
cambios ms importantes en este tipo de mantenimiento son en la organizacin y la
tecnologa.
Lastecnologasmsutilizadasparalasmedicionesenlamonitorizacinson:
Anlisisdelasvibraciones Mscomn
Anlisisdelasmuestrasdelubricantes

Termografa
Anlisisdelasrespuestasacsticas Menoscomn
Toda la informacin que se obtiene de estos mtodos es til debido a que los datos
obtenidospuedenseranalizadosporexpertossinnecesidaddequeseencuentrencerca
delamquinayasayudar,enladistancia,asudiagnstico.
39
3.7 Tiposdeprdidasenlosequipos
Entodoprocesoproductivosepuedendetectarunaseriedeprdidas,averasofallos,
loscualesnosimpidenlograrmaximizarlaeficienciaglobaldeunequipo.Porotrolado,
elobjetivoprincipaldeunsistemaproductivoeficientenoesotroqueeldeoperarde
formaeficazduranteelmayortiempoposible.Enestaproblemticaesdondesecentra
elMantenimientoProductivoTotal,enintentareliminarominimizarestasprdidasen
losequipos.
Habitualmente podemos hablar de una serie de prdidas que podemos denominar

habitualesofrecuentesalasquedenominamoscomolas6grandesprdidas:
Estas 6 grandes prdidas que a continuacin pasaremos a detallar, se pueden agrupar

portipossegnsean:
Tipo Prdidas Caractersticas

Averas Tiemposdeparodelprocesoporfallos,
erroresoaveras,ocasionalesocrnicas,de
Tiempos
losequipos
muertosyde
Tiemposde Tiemposdeparodelprocesoporpreparacin
vaco
preparacinyajuste demquinasotilesnecesariosparasu
delosequipos puestaenmarcha
Funcionamientoa Diferenciaentrelavelocidadactualylade
velocidadreducida diseodelequiposegnsucapacidad.Se
puedencontemplarademsotrasmejorasen
Prdidasde
elequipoparasuperarsuvelocidadde
velocidaddel
diseo
proceso
Tiempoenvacoy Intervalosdetiempoenqueelequipoest
paradascortas enesperaparapodercontinuar.Paradas
cortaspordesajustesvarios
Defectosdecalidad Produccincondefectoscrnicosu
yrepeticinde ocasionalesenelproductoresultantey,
Productoso trabajos consecuentemente,enelmododedesarrollo
procesos desusprocesos
defectuosos Puestaenmarcha Prdidasderendimientodurantelafasede
arranquedelproceso,quepuedenderivarde
exigenciastcnicas
Tabla3.106GrandesPrdidas.
produccin.2003.
40
Todas ellas se pueden identificar qu tipo de fallos son mediante multitud de

herramientas de calidad conocidas en el mundo de la organizacin industrial como
puedensereldiagramacausaefecto(Ishikawaoespinadepez),AnlisisModaldeFallos
yEfectos(AMFE),etc.
Enelsiguienteproyectonopasaremosaexplicarcondetalleestasherramientaspuesto
que son materias propias de dedicarles un proyecto en exclusiva, adems de que la
bibliografaexistenteenestostemasesmsquesuficiente.
3.7.1 Prdidasporavera
Segneltipodeprdidaporaverasepuedenclasificardelasiguientemanera:
Aparecenenundeterminadomomento
Espordico
conunafrecuenciadesconocida
Tipo Defectosocultos,pareceninsignificantes
Crnico perorepercutenenelrendimiento.Pueden
serlaaccincombinadadevariascausas
Prdidas Averascon Pierdefuncinfundamental:paro
por prdidade completo,costeeconmicoalto,causa
avera funcin clarayconcreta.Solucinfcil
Consecuencias
Nodejadefuncionar,deteriorodepartes
conrelacinal
Averascon especficasloqueprovocanunabajadade
equipo
reduccin rendimiento.Nosonfcilesdeevaluar,
defuncin defectosocultos(enequipoomtodos
utilizados)
Tabla3.11Clasificacindeprdidasporavera.
produccin.2003.
Lascaractersticasprincipalesdelasprdidascrnicasson:
Causasmltiplesycomplejas.
Frecuentes/peridicasentiempo.
Solucincomplicadayalargoplazo.
Efectosdifcilesderelacionar.
Problemaslatentesnoresueltos.
Encambioencontramosenlascaractersticasprincipalesdelasprdidasespordicas,la
anttesisdelascrnicas:
Causanica.
Causafcildereconocer.
41
Efectosobvios.
Efectosacotados.
Espordicasentiempo.
Una vez identificadas este tipo de prdidas podemos pasar a su eliminacin o bien
minimizacin,deunamanerasecuencial,facilitandoelcontroldecadaaccinllevadaa
cabo. Se pueden establecer condiciones bsicas de operacin del equipo a estudio,
mantener condiciones operativas bsicas, restaurar funciones deterioradas a su nivel
original, mejorar aspectos dbiles de diseo y capacidades de mantenimiento y
operacin.
3.7.2 Prdidasdebidoatiemposdepreparacinyajustedelosequipos
Todamquinanecesitadurantesufuncionamientoalgunosajustesdebidosaldesgaste
de componentes. En otras ocasiones, al cambiar el producto o pieza a fabricar se
requiereuntiempo,enocasionesmuyelevado,paraprepararlamquinaparaelnuevo
funcionamiento.
Existensistemasparaminimizarestetipodeprdidas,comoelRapidToolSetting(RTS)
o el Single Minute Exchange Die (SMED). Ambos son creados por Shigeo Shingo y
utilizadosenlasfbricasjaponesasdeToyota.
Paracualquiertipodeoperacinenunequipoomquina,implicaparaeloperariouna
preparacin,montajeoajuste.Estoconllevaadostiposdetiempo:
Tiempo a Mquina Parada (TMP): Se trata de operaciones internas. Tal y como

indica el nombre es el tiempo que la mquina est parada en una de las
operacionesnombradasanteriormente.
Tiempo Mquina en Marcha (TMM): Son operaciones externas. Se tratar, en la
medidadeloposible,enpasartiempoTMPatiempoTMM.
42
Fig.3.4Tratamientodelosajustes.
produccin.2003.
3.7.3 Prdidasporfuncionamientoavelocidadreducida
En ocasiones, la mquina/equipo no trabaja a la velocidad de servicio debido a que el
personaldeproduccinnoconoceloslmitesoperativosrealesobienlosconocepero
nolosaplica.Todamquinaesdiseadaparatrabajarenunascondicionesptimas,por
encima de ella se est acortando la vida del equipo o entrando en unos umbrales de
43
seguridadnoaceptables.Encambiopordebajodeestavelocidadseestproduciendo
menosdeloquesepodraconlaconsiguienteprdidadeeficienciaybeneficios.
Parallevaracabounaseriedemejoras,podemosutilizarlassiguientesetapas:
Determinarelnivelactualdevelocidadylosfactoresquelacondicionan.
Comprobarladiferenciaentrelatericaylareal.
Realizarunhistorialdeaccionesqueafectan.
Estudio de la operativa actual y de los condicionantes tcnicos y de gestin con
relacin a la velocidad actual y la capacidad de aumentarla. Es bueno comparar
conotrasmquinassimilares.
Establecimiento de nuevos estndares de operativa que corrijan deficiencias y
mejorenlavelocidad.
Realizacindeciclosoperativosdeensayoconlasnuevascondiciones.
Reajustedelnuevoestndar,confirmacinypuestaenvigordelmismo.
3.7.4 Prdidasportiempoenvacoyparadascortas
Enestecaso,lamquinaestfuncionando,operaperonoproduce.Sepuedenproducir
paradascortas/brevesperoqueencambiorepercutennegativamenteenlaeficienciade
la mquina. Es muy comn en plantas con un alto grado de automatizacin, debido a
cortesdeaireoesperasporfaltadematerialdelprocesooprocesosanteriores.Esmuy
importante solucionar este tipo de averas para conseguir una produccin en flujo
continuo.Muchosdeestosproblemasestnestrechamenterelacionadoscon:
Eltransportedemateriales.
Lasoperacionesdeproduccinyenespeciallosmontajes.
Yconelcontroldeoperacionesylossistemasdedeteccin.
Lasprincipalesconsecuenciasdeestetipodeparadasofuncionamientosenvacioson:
Cadasenlacapacidadyportantoproductividaddelosequipos.
Disminucin del nmero de mquinas o equipos que puede llevar un mismo
trabajador.
Posibleaparicindedefectosenelproductofinal.
Para ello, se empezar con la eliminacin de pequeos problemas del equipo como
limpiezainicialdiaria,operacionesbsicasdemantenimientoeinspeccionespropiasde
mantenimientoautnomo,etc.Parahacerfrenteaestosproblemas,nosedebeincurrir
enelerrordeincluirenestetipodeprdidaslasholgurasdetiempodeciclo,tiemposde
preparacin, controles rutinarios de calidad, cambios de turno, etc. Adems se debe
44
establecer una metodologa y cuantificar la incidencia de las paradas breves. Como

mtodoutilizaremoselMeanTimeBetweenFailures(MTBF).
Disearemosunaseriedeetapasparalareduccindelasparadasbrevesymejoradel
MTBF:
Identificacin de la mejora a acometer y sus objetivos. Es ms importante la

frecuenciaconlaqueocurrelaparadaqueeltiempodeparo.
Tomarlasmedicionescorrespondientes.
Recogidayanlisisdelainformacin.
Establecimientodelascausasprimariasylassecundarias.
Verificacin de las causas y su influencia junto a la realizacin de pruebas o
ensayos
Establecerlasmejorasenlosequipos,ensayarlasenelprocesoyestandarizarlas.
Lasparadasbrevespuedenafectaralaproductividad,coste,calidad,plazodeentregay
seguridad.
3.7.5 Prdidasdebidasadefectosdecalidadyrepeticindetrabajos
Laprincipalpremisaatenerencuentaesquelascosasdebenhacersebienyademsa
laprimera.Aldescuidaresteaspectoseproducendefectoscrnicosorepetitivos.Este
aspecto es tratado con mayor detalle en la tcnica designada como Total Quality
Management.Losfactoresquepuedenestarinvolucradossonlosqueconocemoscomo
las6M:
Maquinaria.
Mantenimiento.
Manodeobra.
Mtodos.
Medioambiente.
Detodasformaselmantenimientotieneunrolimportanteenlacalidad,esporelloque
existeunmantenimientoparalacalidad(QM).ElQMseconstituyedegruposdemejora
queoperanpartiendodelosdefectosqueseproducenenlosprocesosdeproduccin.
Estos grupos estn formados por personal de produccin, mantenimiento y calidad;
incluirnchecklistsdedefectos,sistemaspokayoke,etc.
Es muy importante relacionar los defectos causas y procesos actividades para ver
donde se generan los problemas. Por lo tanto se deben analizar estos procesos para
establecer condiciones operativas permitiendo eliminar los defectos, adems
programando adecuadamente el mantenimiento de los equipos involucrados se
45
alcanzarn las mencionadas condiciones por lo que concierna a aspectos relacionados

conlacalidad.
3.7.6 Prdidasocurridasdurantelapuestaenmarchadelequipo
Este tipo de prdidas no deberan presentarse con mucha frecuencia, ya que son
debidasaparadasdelamquinaporalgunacausaomotivo,conlapertinenteparadade
produccin. Tambin ocurre cuando se hace la instalacin de una parte, o todo un
nuevoequipoenplanta.Duranteestafase,enocasionesseproduceunfuncionamiento
inferior al de servicio, que anteriormente hemos denominado como velocidad, y por
tantounaproduccininferior.
Puedenocurrirproblemasconlostilesoplantillas,perotambinsehadetenermuyen
cuenta que los procesos de puesta en marcha estn muy ligados a las habilidades
individualesdelosoperariosencargadosdeestatarea.Paraminimizarestasprdidasy
aumentar efectividad se utilizan procedimientos de arranque vertical. Este tipo de
arranqueeselqueseproducedemanerainmediataylibrededificultades.
3.7.7 Actuacionesallevaracaboparaeliminarominimizarestasprdidas
Las causas que originan estas seis grandes prdidas son siempre crnicas, en cambio
solo las averas/fallos, preparacin/ajustes y defectos en la calidad tienen el origen en
causas espordicas. Los problemas crnicos pueden ser la accin combinada de varias
causas,comoporejemplo:
Problemasocultosdelamaquinaria.
Instalaciones.
Mtodosdetrabajo.
Formacineinformacininsuficientedelpersonal.
ConlaayudadetcnicascomoelanlisisdeParetosepuedenidentificarlosproblemas
y disear las acciones a llevar a cabo para conseguir eliminar o minimizar las prdidas
analizadas.Sepuedenproducirdiferentesescenariosantelaaparicindealgunasdelas
prdidasdescritasconanterioridad:
Accin completa llevada a cabo con xito: sin prisas, anlisis completo y
solucionesadecuadas.
Accincorrecta peroquenose hallevadoacabo hastaelfinaly/oseguimiento
incompleto.
Accinpocoadecuadaoinclusoerrneaapartirdeundiagnsticocorrecto.
Noemprenderaccionesconcretasydirigidasalproblemareal.
Accionesbasadasenlanecesidaddesolucionesurgenteseinmediatas.
Accionesincompletasporhabersubestimadoelproblema.
46
Noemprenderaccinalgunapornohaberllegadoniaidentificarelproblema.
Aspectos como el mantenimiento y mejora de equipos son importantes para hacer

frente correctamente a la problemtica de defectos ocultos y prdidas crnicas. El
desgaste de los equipos es otro factor a tener muy en cuenta, cuando este es muy
acelerado se debe detectar lo ms rpidamente posible con adecuados criterios y
formasdemedicin.
En ocasiones una herramienta muy til es la comparacin de las condiciones a las

ptimasdelpropioequipoparaidentificarprdidasdeoperatividad.Sedebeneliminar
pequeasprdidasodefectosacumulativossegnsean:
Moderados.
Irrelevantes.
Relevantes(nosuelensercrnicas).
En el Mantenimiento Productivo Total se busca la fiabilidad de los equipos, la cual va

muyligadaalafrecuenciadeprdidas.
frecuenciadedefectos
averas FIABILIDAD
faltadedisponibilidad
Fig.3.5Factoresinfluyentesenlafiabilidad.
Fuente:Elaboracinpropia
Estafaltadefiabilidadapareceen:
Estandarizacindelosprocesos.
Diseoyconstruccindelequipo.
Instalacinyajustedelequipoincorrectas.
Deficienciasdemantenimiento.
Funcionamientofueradelascondicionesparalasquehasidodiseado.
3.8 DefinicindelanlisisPM
ConelanlisisPMidentificamosyeliminamoslasprdidascrnicas.Esunmtodoque
permiteobtenerysepararlascausasdelasprdidascrnicas,apartirdelosefectosy
anlisisdetipocausaefecto.LaletraPesparaproblemaoprdida,yMrepresenta
laresolucin.Estetipodeanlisissebasaenunestudiocompletodelproblema,desde
los principios tericos del proceso y los mecanismo y estructura del equipo y sus
componentes.Apartirdeah,seprocedealistartodaslascausasposibles,enrelacin
conelproblema,elequipo,suestructuraycomponentes.
47
MEJORATRADICIONAL MEJORANIVEL0
OBJETIVO Reduccino Aproximacinaceroprdidas
Listartodaslascausasque
Basadoenpuntosprincipales puedaninfluirenlaaparicin
deprdidas
Investigartodaslascausas
Seeliminanlascausas Corregirlosfallosidentificados
ENFOQUE
responsablesdelosmayores Siesposible,corregirlosde
efectos(Pareto) unasolavez
Enelcasodenomejorar,
Adoptarmedidasparacausas
analizarelestndar
concretas
Implantacindelasmejores
TCNICA DiagramaIshikawadecausaefecto AnlisisPM
Casosenqueelndicede
Efectivocuandoelndicede productosdefectuososesbajo
OTROS
productosdefectuososesalto Defectosquesevuelven
crnicos
Tabla3.12ComparativaentreelanlisisconvencionalyelanlisisPM.
Fuente:AdaptacindeFujikoshi,N.DesplieguedelTPM.2000
Todaprdidatieneunefectorelacionadocomoporejemplo:paradaslargas(afectanel
proceso), paradas cortas o prdidas de velocidad sin parada aparente. Para conseguir
llevaracaboelenfoquebsicodeceroaveras/fallos,seconocenestasdospremisas:
El hombre es el principal causante de las averas/fallos de los

equipos/instalaciones.
Nosedebepermitirquelosequipos/instalacionesseaveren/fallen.
48
ESTRATIFICACINDELPROBLEMA
Frecuencia
Cundo? Tiempo
Identificacindel
Perodo
problema
Quin? Personal
Qu? Materiales
Extensin Dnde? rea
Cambiosalo Haciadnde
Tendencia
largodeltiempo tiende?
Equipoyherramientas
Fabricacin
Instrumentosparamedir
Mtodos
Lectura
Descripcin Cmo? de
Periodicidad
medicin
readondesehacemuestr.
Mtododeoperacin
Materiales
Tabla3.13Estratificacindelfenmenoobjetodeestudio.
Fuente:AdaptacindeFujikoshi,N.DesplieguedelTPM.2000.
Podemos observa en la Tabla 3.13 que el problema existente se debe abordar de

manerasecuencialyanalizandomltiplesfactores.Uncorrecto estudiodelasituacin
no ayudar a definir la solucin de manera ms rpida y posiblemente con mejores
resultados.
Cuando una avera espordica ocurre con cierta frecuencia, puede pasar a crnica.
Durante los procesos de anlisis se pueden identificar fallos: irrelevantes, ocultos,
ignoradosomltiples.Tambinexistenunosfallosdenominadoslatentesyproducidos
por:
Suciedad(restosdemateriales).
Desgastesyholguras.
Corrosin,deformacinygrietas.
Temperatura,vibracin,ruidoyotrasanomalas.
Deesteltimotipodefalloexistendostipos:fsicosypsicolgicos.Conseguirlascero
averasnosllevaalareduccindetiemposy costes.Identificamos6actividadespara
conseguirceroaveraslascualessehandellevaracabodemaneraordenada:
Mantenimientobsicodelequipo.
49
Condicionesoperativascorrectas.
Restablecereldesgaste.
Mejoradelospuntosdbiles.
Formacinyadiestramientodelpersonal.
Mejoracontinuadelequipo,suoperativaymantenimiento.
3.9 Plandeimplementacin
LoquetratadeconseguirelMantenimientoProductivoTotalesunrendimientomximo
yeficaciaglobaldelsistemaproductivoatravsdelaeliminacindetiemposmuertoso
devaco,reduccindelfuncionamientoavelocidadreducida,minimizarlasdisfunciones
y defectos derivados de los procesos. Adems tiene como principal premisa la
eliminacin,oensudefectominimizacin,delas6grandesprdidas.
Las actividades emprendidas para la implantacin por fases, y sus respectivas etapas,
sonlassiguientes:
Incrementodeladuracindelciclo/calidaddelavidadelosequipos.
Establecimientodemantenimientoautnomoenelpropiopuestodetrabajo.
Reordenacin de las tareas del departamento de mantenimiento hacia la
prevencin.
Gestindelmantenimientopreventivoycorrectivooptimizada.
Mejoralafuncionalidadymantenimientodelosequipos.
Formacinyentrenamientodelpersonalproductivoydemantenimiento.
Incidencia en el diseo de los equipos, maximizando el rendimiento y
minimizandoelmantenimiento.
Implantarunapolticadeprevencindemantenimiento.
Para conseguir controlar todas esta serie de medidas y acciones adoptadas para
implementarelTPMdentrodelaempresaesnecesario:
Tratardealcanzarlascondicionesdefuncionamientoptimas.
Laeliminacindeldeterioroaceleradooexcesivodelosequiposyeldesgastede
suscomponentes.
Asignacindetareasdelimpieza,mantenimientoyprevencinalosoperariosdel
proceso.
Implantacin de las mejoras que se consideren oportunas en los equipos y sus
necesidadesdemantenimiento.
Planificacin del conjunto de acciones que compondrn el programa de
mantenimientoygestionarlasadecuadamente.
50
Estasetapasjuntoalasactividadesparalacorrectaplanificacinsecuencialsonllevadas
a cabo por el departamento de mantenimiento especializado. Es muy importante no
precipitarse y querer obtener beneficios tangibles de manera inmediata, el TPM
requiere tiempo y colaboracin entre todos los departamentos de la empresa. Una
combinacin coordinada y organizada del mantenimiento especializado y autnomo
puedereportarnumerableseimportantesbeneficios.
AntesdeimplantarunsistemaTPMesinteresantecolocarunequipodeadquisicinde
datosquealmacenelainformacinrelativaaparosdemquina,deformaautomticay
atiemporeal.Conelloqueremoscuantificarlainformacinyobtenerlosratiosquenos
ayudenaemprenderaccionesytomardecisiones.
EldepartamentoqueseencargadelTPMseocupadelcontroldelsistemadeadquisicin
dedatos,loscualesanalizayutilizademaneraqueobtengamejoras.Tambinrecopila
todoslospartesdeaveraqueseansolicitadosyenlosqueintervengaeldepartamento
demantenimientoparaobtenerinformacinsobreeltipodeaveras,lasfrecuencias,los
tiemposdeparoylasprdidasproductivas.Contodoelloformar,orientaryentrenar
alpersonalparalaintroduccindemejorascontinuasenlosprocesos;asimismo,abase
del conocimiento global que supone el estudio y el anlisis de las prdidas de
produccin, calidad y costes de mantenimiento, el departamento de TPM podr
transmitir las causas de las mimas a los responsables del departamento de calidad y
direccin
FASE ETAPA ASPECTOSDEGESTIN

DecisindeaplicarelTPM La alta direccin hace pblico su deseo de
enlaempresa llevar a cabo un programa TPM a travs de
reunionesinternas,boletinesdelaempresa,
etc.
InformacinsobreTPM Campaas informativas a todos los niveles
paralaintroduccindelTPM
Estructura promocional Formarcomitsespecialesencadanivelpara
Preparacin
delTPM promover TPM. Crear una oficina de
promocindelTPM
Objetivos y polticas Analizar las condiciones existentes;
bsicasTPM establecerobjetivos,preverresultados
Planmaestrodedesarrollo Preparar planes detallados con las
delTPM actividades a desarrollar y los plazos de
tiempoquesepreveanparaello
51
FASE ETAPA ASPECTOSDEGESTIN

ArranqueformaldelTPM Convienellevarloacaboinvitandoaclientes
Introduccin proveedores y empresas o entidades
relacionadas
Mejorar la efectividad del Seleccionar un(os) equipo(s) con prdidas
equipo crnicas y analizar causas y efectos para
poderactuar
Desarrollar un programa Implicar en el mantenimiento diario a los
de mantenimiento operarios que utilizan el equipo, con un
autnomo programabsicoylaformacinadecuada
Desarrollar un programa Incluye el mantenimiento peridico o con
Implantacin
de mantenimiento parada,elcorrectivoyelpredictivo
planificado
Formacin para elevar Entrenar a los lderes de cada grupo que
capacidades de operacin despusensearnalosmiembrosdelgrupo
ymantenimiento correspondiente
Gestin temprana de Disearyfabricarequiposdealtafiabilidady
equipos mantenibilidad
Consolidacin del TPM y Mantener y mejorar los resultados
elevacindemetas obtenidos,medianteunprogramademejora
Consolidacin
continua,quepuedebasarseenlaaplicacin
delcicloPDCA6
Tabla3.14EtapasparacadafasedelaimplantacindeunsistemaTPM.
produccin.2003.
3.9.1 EtapasproducidasdurantelaimplantacindelTPM
NIVEL PARTICIPANTES DURACIN OBJETIVOS RESUMENDEL
PERSEGUIDOS CONTENIDO
Altadireccin 2das Comprenderla Caractersticasesenciales
Direccin
Directores naturalezadel Las12etapasdel

mtodoTPMla programa
importanciadel Lospilaresdeldesarrollo
papeldelaDireccin ElpapeldelaDireccin
encadaetapadel eneldesarrollo
programa
6
Se conoce comnmente como el Crculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos
quesellevanacaboconsecutivamente.(P)Plan,(D)Do,(C)Checky(A)Act.
52
NIVEL PARTICIPANTES DURACIN OBJETIVOS RESUMENDEL

PERSEGUIDOS CONTENIDO
Mandos 2veces Comprenderla Caractersticas.Las12
Mandos
3das naturalezadel etapas

mtodoTPMydirigir Comomejorarla
susmtodos eficienciadelaempresa
especficos Elconceptocero
averas
Elconceptoylapuesta
enmarchadelMA
Mtodosevolucionados
demantenimiento
Lagestinenlafasede
diseo
Elmantenimientodela
calidad
Mandosque 3das Cualificacincomo Elementosdela

Instructor
hayanseguidoel instructor;formacin formacincomo

programa deanimadorde animadordegrupo
precedente grupo Formacinprctica
Preparacindelaguade
instruccinpersonal
Tcnicos 2das Dirigirlosmtodos QueselmtodoTPM

Animadoresdegrupo
promotoresde especficosdepuesta Determinacindela

pequeos enmarchadel eficaciadelosequipos
grupos mtodoTPM Elobjetivodecero
averas
Cmoponerenmarcha
elmantenimiento
autnomo
Losmtodosde
mantenimiento
Labsquedadela
utilizacinptimadelos
equipos
Tabla3.15ContenidodelosseminariosinicialesacercadelmtodoTPM.
produccin.2003.
Laformacincomplementariadelosoperariosdura35semanas,araznde12horas
porsemana.
53
4 GESTINDEHOTELES
Con objeto de analizar cada uno de los aspectos ms significativos desde el punto de
vistadelmantenimiento,vamosadividirelhotelen:
Suelos/pavimentos
Paramentosytechos
Interior Carpintera
Cerrajera
InmuebleoEdificio Cristalera
Fachada
Terraza
Exterior
Patios
Salidasdeemergencia
Aguafra,calientesanitaria,vaporycalefaccin
Aireacondicionadoyventilacin
Tratamientodeagua
Transporte
Instalacionesbsicas Elctricaseiluminacin
Fontaneraysaneamiento
Prevencinyextincindeincendios
Comunicaciones
Combustibles
Lavandera
Habitacionesyreas
Bar,cafeterayrestaurante
Otras instalaciones y
Recepcin,conserjerayoficinas
maquinaria
Economatoybodega
Cocina
Mayordoma7
Mobiliario
Zonadeportivayjardines
7
Cargoyempleodemayordomooadministrador
55
Enelcasodeotrasinstalacionesymaquinaria,aparecensubdivisionescomo:
Lavandera:
Lavadoras. Secadoras.
Centrifugadoras. Calandrasorollosdeplancha.
Planchasmanuales. Tubodelavadomodular.
Mquinalimpiezaenseco. Carrosyestanteras.
Conductosverticalespararopa.
Habitacinyreas:
Aspiradoras. Enceradoras.
Fregadoras. Carros.
Bar,cafetera,restaurante:
Mquinasdecafhidrulicas. Cafeteradefiltrorpido.
Cafeteradebuffet. Granizadora.
Cafeteravolumtrica. Exprimidordezumos.
Molinillosdecaf. Termos.
Batidorasytrituradoras. Mquinadecubitosdehielo.
Mquinasdehielopil. Armariosfrigorficos.
Registradora,facturadora. Tostadoradepan.
Plancha. Baosmaraparaaperitivos.
Hornomicroondas. Instalacionesparacerveza.
Carrospararestaurante. Equipoparabuffetparadesayunos.
Distribuidordecafyotrasbebidas Distribuidoresdebebidas
calientesparadesayunos. refrescantes.
56
Lavavajilla. Cafeteraautomticacon
dosificadorelectrnico.
Recepcin,conserjerayoficinas:
Videocmaradevigilancia. Equiposinformticos.
Calculadoras. Facturadoras.
TPV. Rackselectrnicos.
Centralitastelefnicasdigitales. Correoneumtico.
Carros,carretillasparatransporte Controldehabitaciones.
deequipajes.
Economatoybodega:
Bscula. Balanza.
Armariosfrigorficos. Carros.
Cmarasderefrigeracin
ydecongelacin.
Cocina:
Mesafraocaliente. Fogones/cocinamodular.
Lavamanos. Batidorasamasadoraotrituradora.
Calentadordecuarzo. Calentadordeinfrarrojos.
Freidoras. Sartenesbasculantes.
Marmitasapresin. Salamandra/gratinador.
Hornoporconveccin. Armario,cmaradefermentacin.
Hornopastelera. Horno/ahumadordecoccinlenta.
Hornomixto. Cocedorasavapor.
Parrillasautnomas. Placasvitrocermicasoinduccin.
57
Campanainductora. Congeladoras,conservadoreshelados.
Carros. Afiladorelctrico.
Abrelatasindustrial. Cortadoradehortalizas.
Baosmara. Sorbetera.
Abatidordetemperatura. Armariocriognico.
Lavaverduras. Centrifugadoradeverduras.
Peladoradepatatas. Cortafiambres.
Picadoradecarne. Mquinamltiple.
Envasadoraalvaco. Carrosmviles.
Cortadoradepanocongelados. Mquinalavadoradeequipodecocina.
Hornomicroondas.
Mayordoma:
Mquinalavavajillas. Carrostransportadoresmaterial.
Equipopurificadordeagua. Lavavasos.
Pulidora/bruidoradeplata. Compactadoradebasura.
Trituradordedesperdicios. Carrosdebasura.
Las tareas o funciones desarrolladas en la empresa son articuladas por unidades de

gestin u operativas que definen la estructura orgnica ordenada por niveles
jerrquicos,especialidad,relaciones,productos,etc.
Respectoalaempresahotelera,elcontenidodelaorganizacinpodramosresumirloen
lassiguientesactividades:
58
Fig.4.1Estructurayactividadeshoteleras.
FuenteElaboracinpropiasegnGestindehoteles:Unanuevavisin.AutorGallego,J.F.
59
Las empresas hoteleras deben estar preparadas y dispuestas a asumir los cambios e
innovaciones que deben realizarse y que son consecuencia de factores externos e
internostalescomo:
Entorno cambiante: La hostelera se encuentra inmersa en un mundo de

continuosyprofundoscambios.Lassituacionesylossaltoshaciaadelantesontan
constantesqueantesdeasimilarloquehasucedido,seestenunnuevomarco
queobligaaefectuarcontinuoscambiosderumbo.
Valoresclsicosencrisisyaparicindeotrosnuevos:Otradelascaractersticasde
esta sociedad es el cambio de los valores clsicos por otros que estn ms en
consonancia con los gustos, hbitos, modas, circunstancias, etc., que se estn
produciendoporrazonesmuydiversas.
Naturalezaymedioambiente:Esunanuevaexpresinrelacionadaconlasociedad
actual,enlaquesetieneencuentalahuidadelasgentesdelasgrandesciudades
haciaespaciosnaturalesylapreocupacinporeldeteriorodelmedioambiente.
Calidad y competitividad: La hostelera no ha sido ajena a esta inversin de la
calidad y competitividad y, sin duda, ambas influyen muy directamente en las
organizacionesendosaspectosfundamentales:loscontenidosdelospuestosyla
asuncinderesponsabilidades.Lasestructurasactuales,ensuinmensamayora,
presentan muchas deficiencias y <<agujeros>> para hacer frente a los cambios
queseavecinan.
Innovacintecnolgica:Latecnologavaairsuperandodaadalasexpectativas
msexigentes;pero,sindudalosavancesquemsvanaafectaralsectorsonlos
relativos a las comunicaciones. La innovacin tecnolgica llegar por diferentes
caminosyconmltiplesaplicaciones,ylahosteleratendrun campodeaccin
msamplio,permitiendoalpersonalunamayordedicacinalcliente.
La evolucin de la jerarqua: Actualmente y en el futuro, se hace necesario un
mayor compromiso con el trabajo y con la propia empresa, no habiendo
necesidaddelasdiferentesescalasde mando.Laverticalidaddelaorganizacin
seesttransformandoenhorizontalidad,provocandounmayorpoderdedecisin
alostrabajadores,quetratandirectamentealcliente.
La participacin: Los cambios sociales, culturales y econmicos proyectan en las
personas un deseo de ser tenidas en cuenta a la hora de poder expresar sus
opiniones sobre el trabajo y sobre lo que les rodea. La participacin en las
decisionesdelaempresaseconvierteenunfactordemotivacin.
Yo gano, t ganas: No slo el trabajador se beneficia, lo hace tambin la
empresa,queseenriquecegraciasalasideasdesuscolaboradores,conunefecto
muchomsricoypositivodelquepuedesurgirdelaindividualidadexclusivadel
mandoojefe.
60
Hastaahora,casilatotalidaddelasempresashotelerasestnestructuradasenbasea
funcionesdistribuidaspordepartamentos.Deestamanera,estossefueronconvirtiendo
encotoscerrados,dondelaindividualidadsepotenciabadificultandolostrabajosen
equipo y, sobre todo, no permitiendo visualizar las verdaderas necesidades de los
clientes,susexpectativasopercepciones.Estascircunstanciasylasqueseprevnpara
elfuturo,indicantrescosas:
La empresa funcional ha desaparecido. La relacin entre los clientes y la

organizacinnecesitaunamayoramplitudyaperturaparasatisfaceraambos.
Los clientes de hoy y del futuro quieren percibir el valor de los
productos/serviciosquerecibenovanarecibir.
Soloatravsdelosprocesosdetrabajosepuedeentenderlaorganizacinenla
empresadelfuturo.
Los procesos de trabajo se desarrollan creando productos/servicios con valor para los
clientesy,portanto,lasactividadesquerealizanlostrabajadorestienenquetenereste
objetivo. Para afrontar los cambios futuros se hace necesarios que los trabajadores
reciban una formacin especfica. Algunos de los factores que indican la existencia de
necesidadesformativasson:
Cambiosenlaorganizacin.
Cambiodemtodosydeprocesosdetrabajo.Comoclaroejemplolaimplantacin
delTPM.
Nmeroelevadodequejas.
Inutilizacindenuevastecnologaspornoconocersuuso.
Desaprovechamiento de las mltiples posibilidades que en ocasiones ofrece un
producto.
Aumento de los productos/servicios que se ofrece. Como la obtencin de
categoradehoteldecuatroestrellasacontecidahaceseisaos.
Aperturaaotrosmercados.
Admisindenuevosempleados.
Reduccindeplantilla.
Aumento de la competencia. Muy importante actualmente debido a la crisis
existente.
61
5 DEFINICINDELPROBLEMAQUESEESTUDIA
5.1 Anlisisdelasituacinactual
Paraelcasoquenosocupa,noscentraremosenlasfasesdepreparacin,consuplan
maestro, e implantacin. En el plan maestro definiremos las etapas de planeacin y
desarrollo.
Debido a que nos encontramos ante una empresa con un proceso productivo
completamente distinto al que conocemos en el mbito industrial, aparecen una serie
de peculiaridades. La mayor parte de maquinaria existente en el hotel, goza de
contratosdemantenimientoestablecidosentrefabricante/distribuidoryhotel,deeste
modo el departamento de mantenimiento no tiene ningn tipo de control sobre esta
maquinaria. Segn ellos mismos comentan, lo ms que pueden realizar en estas
mquinassonlasoperacionesdeprimerosauxilios.
Estodejaaldepartamentodemantenimientocentrarseenlastareasasolventarenlas
habitaciones, por lo tanto haremos un smil entre habitacin y mquina tal y como la
conocemos. Para comprobar que la mquina habitacin funciona perfectamente y
produce productos de calidad podremos observar el grado de satisfaccin del cliente,
quequedarexpresadaamododeobservacionespositivasolanoredaccindequejasu
observacionesnegativas.Otrobuenindicadorpuedeserelnmerodeaverasqueesa
habitacin ha tenido en un periodo de tiempo determinado, bien mensual o por
temporada.
Porotroladosetratadeunaempresaconunservicioestacional,lacualcosafacilitala
realizacin de mejoras durante el periodo que permanece cerrado al pblico. Hasta la
actualidad se han venido efectuando diferentes mejoras constructivas en las
instalaciones y servicios que ofrece el hotel a sus clientes. Este ao se sigue con la
tendenciadeaosanterioresysiguiendolasrecomendacionesquealgunosclienteshan
formulado durante el ao, se va a realizar una gran mejora en la piscina central del
hotel. Esta obra ser llevada a cabo por una empresa externa y solo requerir de
supervisin por parte del departamento competente. Esto nos ayuda a utilizar el
periododecierreparallevaracabolafasedepreparacindelTPM.
Se estima que para la fecha prevista para la reapertura de la nueva temporada 2010,
coincidaconlafasedeintroduccindelTPM.
63
Una de las mayores problemticas ante la que nos encontramos es, adems de la
adaptacindelTPMdelmbitoindustrialalhotelero,lacasiinexistentefaltadedatosde
aosanterioresenmateriadedefectosoaverasdemantenimiento.
5.2 Cultura organizacional e implicacin de todos los

departamentos
Conelsiguientegrficosedeseamostrarelgradodeimplicacindecadadepartamento
en un hotel tipo. Se observa claramente como el mantenimiento tiene una incidencia
mnima,yesenesteaspectodonde mssedebe incidir.ConlaimplantacindelTPM
este porcentaje aumentar debido a la disminucin de otros como pisos, direccin u
otros.
26,1
24,9
17,9
7,3 12,2
5,2 4,3
2,1
Direccin RecepcinAdministracin
Pisos Restauranteybar
Cocina Mantenimiento
Comercial Otros

Fig.5.1Porcentajesdeimplicacinpordepartamentos.
Fuente:InformeelaboradoporFEHRsobrelossectoresdelahostelera.
5.3 Fasedepreparacin
Es una de las fases ms importantes aunque la ms corta respecto a duracin en el
tiempo.Elxitodelamismacondicionaralassiguientesfases.
EstaetapacomienzaconladecisindeaplicarelTPMenelhotel.Durantelacenaque
serealizaanualmenteparacelebrarelfindetemporada,eldirectorgeneralVicenMart
y el resto de integrantes de la junta directiva vase Tabla 5.1 exponen al resto de
trabajadoreseldeseodellevaracabounprogramaTPM.
64
Comercial SniaBalcells
Calidad NuriaVarela
Mantenimiento LluisAguilar
Servicios AngelAlmazn
Imagen/comunicacin ElenaRubio
RecursosHumanos NuriaFranco
Administracin JordiSalvad
Cocina PascualPeuelas
Pisos PilarCarretero
Tabla5.1Integrantesjuntadirectiva.
Fuente:Datosinternoshotel.Elaboracinpropia.
ParaquelosempleadostomenunprimercontactoconlatemticadelMantenimiento
ProductivoTotal,selesconvocaparaeldasiguiente.Enestareuninenlaqueestarn
presentes los trabajadores de todos los niveles, reciben una breve explicacin de los
beneficiosquesedeseanconseguir,posiblesaccionesallevaracabo,etc.
Seexponequeelreapilotoescogidasereldepartamentodemantenimiento,puesto
que es el que tiene ms en comn con procesos industriales pero que el resto de
departamentos, en mayor o menor grado, experimentaran una serie de cambios. Una
vezsehayaconsolidadoelTPMenestedepartamento,yconresultadosvisibles,seir
extendiendoporcompletoalrestodelaempresa.
Se comunica que hasta la fecha marcada para la apertura de la nueva temporada,

recibirn una formacin especfica necesaria para asegurar el xito de la nueva
implantacin. Es vital hacer partcipes de la nueva iniciativa a todos los trabajadores y
aclarar que es una tcnica complementaria a las ya existentes hasta la fecha, y que
ademssetratadeunamedidaalargoplazoparaquenoseprecipitenenlaobtencin
deresultados.
Esimportantequeexistaunfuerteysincerocompromisoporpartedelaaltadireccin,
quepromuevalacreacindeunentornofavorablealcambio,yesporelloquedeben
estarabsolutamenteinvolucradosconlanuevaimplantacin.
A lo largo de todas las fases que se producirn durante la integracin del TPM a la
empresa, se efectuarn una serie de reuniones peridicas en las que se debe tener
tiempopara:
Reflexionaryrevisar.
Hacermejoras.
Pensarsobrelarelacinentreanormalidadesprdidas.
65
Desarrollarlashabilidadesdeobservacinymejora.
Promoverlaadherencia.
Generarideasyplanesdemejora.
Lasreunionestendrnunafrecuenciaquedependerdelgrupoasistentealareuniny
delasetapasofasesenlasqueseencuentreelproceso.
Unodelosproblemasquesepuedenproducireseldeconvenceralostrabajadoresde
quevalelapenalainstauracindelprogramaTPM,aunqueellosupongaladedicacin
de una parte de su tiempo a limpiar y mantener en correctas condiciones sus
herramientasylugaresdetrabajo.Lasjornadasdeentrenamientoadecuadasparacada
nivelayudarnavalorarlosbeneficiosdelTPM.
Laaltadireccindefinequelosinputsatenerencuentasern:
Horasdemantenimiento.
Recambios.
Mquinas.
Energa.
Partes.
Averas.
yporotroladolosoutputsquesecontralarnsern:
Productividad.
Calidad.
Costes.
Seguridad.
Motivacintrabajador.
Satisfaccindelcliente(quejas).
Debidoalasegmentacinllevadaacabo,elequipogerencialdeberejercertareasde
liderazgo y compromiso. De este modo, sern los responsables del despliegue de la
visin,establecimientodemetas,seleccindelderesyfacilitarapoyosyrecursos.
Las metas establecidas deben ser ambiciosas pero recordando que se trata de una
implantacin a largo plazo, su puede hablar de una duracin media de tres aos para
unacomprobacincompletadelxitodelTPM.Nosirvedenadafijarseunosobjetivos
excesivamenteelevadosyquellevenineludiblementealdesnimocuandostosnose
consiguen. Por otro lado, el uso de metas intermedias nos facilitar y ayudar el
correctodesarrollodelTPM.
66
LosobjetivosaconseguirduranteeltiempodedesarrollodelTPMenelhotelsern:
Crearunentornodetrabajovitalyentusiasta.
Cultivar el expertise relacionado con los equipos y las capacidades de los
operarios.
Maximizar la eficacia global del equipo a travs de la implicacin total de los
empleados.
Reducirnmerodeaveras.
Mejorarlasatisfaccindelcliente.
Reducircostesderecambios,herramientasycontratacin.
Para conseguir crear un entorno de trabajo vital y entusiasta es necesario cambiar los
equipos, las actitudes y adems revitalizar el taller. Es por ello que se decide renovar
todaslasherramientasymaquinarianecesariaparaquelosoperariospartandeunnivel
ptimo.Deestamaneraaprovecharn laformacinquereciban encuidary mantener
enperfectascondicionessustilesdetrabajo.
Enelcasodeltaller,larenovacinseproducirdeunamaneramssutilgraciasaque
las estrictas visitas de auditores por parte de EMAS e ISO han facilitado que este se
encuentre en unas condiciones notables. Los problemas que han perdurado incluso
adoptandounapolticademejoracontinuason:
Herramientasdeficientes.
Estndaresdefabricacininadecuados.
Tratamientodeficientedelasaveras(trabajosrehechos).
Entornodetrabajopobrecomopuedeserlafaltadecompromisoentrelimpieza,
organizacinyseguridad.
Uno de los principales motivos por el cual estos errores han persistido es debido a la
faltadeformacin.EsaqudondeelTPMbrindaunamayorayudapuestoqueformaen
todos los niveles para descubrir las anormalidades, corregirlas y prevenir una futura
reproduccindeldefectooproblema.
Losdatosrecogidosduranteelpasadoao,correspondientesalosmesescomprendidos
entremarzoyagostosonloscorrespondientesa:
Averasporzona.
Averasregistradasenlashabitaciones.
Averasporinstalaciones.
Emisordelparte.
Operarioquereparalasincidencias.
67
Denominaremos a este intervalo de tiempo como la temporada en la que el hotel

permaneceabiertocaraalpblico.Observamosquenocorrespondeexactamenteconla
temporadaoficial,peroelnmerodeclientessevereducidodrsticamenteyalgunosde
losedificiosoplantassecierranalpblicodebidoalafaltadeclientesquelasocupen.
Esto repercutira en la toma de datos y por tanto se omiten los meses de menos
afluencia.
893875
1000
800 346
334
bloque3000
600
bloque2000
400 71 201
30 223 bloque1000
200
9 porzona
0 57
porinstalaciones
Fig.5.2Nmerodeaverasduranteelao2008segndiferentesfactores.
Fuente:Datosestadsticosdelhotel.Elaboracinpropia
Podemos formular una serie de premisas observando el grfico extrado de los datos
anteriormentemencionados.Porunladoobservamosqueenlashabitacioneselmayor
nmero de averas se ocasiona en los meses de mxima afluencia de clientes (Julio y
Agosto) y viceversa para los meses de menos ocupacin. El tipo de averas que se
producenenlashabitacionesson:
Limpiezadedesages.
Roturaomalfuncionamientodecisternas.
Roturadepestillosdeventanaquedanaccesoalaterraza.
Televisinrotaomalfuncionamiento.
Cierredeventanaestropeado.
Tapndelavaboatascado.
Puertasdaadasoconmalfuncionamiento.
Mobiliariodaado.
Bombillasfundidas.
Goteras.
Malfuncionamientodelaireacondicionado.
68
Neveraestropeada.
Tambin podemos decir que el nmero de averas producidas en el bloque 3000 son
notablemente inferiores a la de los otros dos bloques, que por otro lado tienen una
tendenciadecomportamientocasiparalela.Estoesdebidoaqueestebloqueesdeuso
auxiliar y solo en puntas de ocupacin es utilizado, lo que lleva a tener un desgaste
inferioryporlotantoregistraunnmerodeaverasinferior.
Por otro lado las averas segn instalaciones tienen como caracterstica que todas
requieren la intervencin de los operarios de mantenimiento, pero en esta ocasin se
debediferenciarentre:
Responsabilidaddeldepartamentodemantenimientodelaempresa:Estetipode
averasserreparadaoensudefectosustituidapormaterialnuevo.
Responsabilidad de empresas externas de mantenimiento: Estas son las que
corresponden a la gran parte de maquinaria existente en el hotel, que por
contrato, son reparadas por los tcnicos correspondientes a cada marca o
empresaajenaalhotel.
Esmuyimportanteconocerquemquinassonreparadasporempresasexternas,puesto
que la intrusin del personal del hotel en la reparacin de estas podra incurrir en
problemasdeseguridad eincumplimientodecontrato,conlaconsiguiente prdida de
garantauotrotipodemolestias.
Enelcasodelasaverasporzonasonlascontabilizadasendiferentessectores.Deeste
modoelhotelseencuentradiferenciadoen18zonassiendo:
RestauranteArena. Oficinas.
Bar. Parking.
Barlovento. Piscina.
Chiringuito. Planta.
CocinaRestauranteArena. Recepcin.
CocinaBuffet. Restaurante.
Gimnasio. Salones.
Habitaciones. Stanos.
Lencera. Vestuario.
69
Cada zona comporta unas averas distintas, siendo alguna de ellas recurrentes
temporadatrastemporada,comopuedeserelcasodelasocurridasenlashabitaciones.
En otras ocasiones se trata de averas poco frecuentes, que requieren de personal
externo o con un coste muy elevado para repararlo durante la temporada. En este
ltimo caso se opta por adoptar una solucin temporal que permita llegar a final de
temporadayaspoderrepararlodemaneraptima.
5.4 Objetivos
El principal objetivo que la directiva se ha planteado resolver por medio del TPM es
reducir el nmero de averas en todas las habitaciones. Para hablar de forma
cuantitativa, y conociendo otros casos de empresas que han implantado el TPM con
xito,sehablaradeunareduccinsatisfactoriaalaquecorresponderaaunareduccin
del50%paraelao2010conrespectoalaoanterior.
Otroobjetivoquesedeseaconseguir,utilizandolosdatosexistentesdelao2009esel
de reducir el nmero de partes emitidos por los diferentes departamentos y reas
durantelatemporada.Estotieneunarelacindirectaconelnmerodeaverasyporlo
tanto se estima que la reduccin en el nmero de partes emitidos sea proporcional al
nmerodeaveras.
Puesto que la cultura organizacional de la empresa apuesta por la calidad, se fija un

objetivo muy ambicioso referente al nmero de quejas redactadas por los clientes. En
este caso se quiere reducir el nmero de quejas al 75%. Esto adems reportar a la
empresaunagrandosisdesatisfaccinyserunbuenindicadordelprogresodelTPM,
se ha de tener en cuenta que al referirnos a quejas de los clientes se trata de las
referentesaldepartamentodemantenimiento.Lasencuestasquelosclientesrellenan
contienen valoraciones de todos los departamentos existentes en el hotel y
desafortunadamente se carece de datos previos relevantes con los que podamos
contrastar esta reduccin. Teniendo en cuenta esta falta de datos se propone
contabilizar todas las quejas redactadas el prximo ao para tener una base de
comparacinparalossiguientesaos.
En materia de seguridad, a lo largo de la trayectoria de servicio del hotel,

afortunadamente no se han producido accidentes mortales ni de gran importancia. Lo
que si se han producido han sido bajas temporales debido a pequeos accidentes
laborales, como en este caso el nmero por temporada es pequeo, se fija como
objetivoreduciraceroelnmerodebajasdebidoaaccidenteslaborales.
Enelcasodelosrecambiosutilizados enlasreparacionesdeaverasytambinel que

corresponde a herramientas utilizadas por los operarios, se espera una drstica
70
disminucindebidoaldescensodeaveras.Estedescensorepercutirdirectamenteen
loscostesasociadosalacompradematerialparaeldepartamentodemantenimiento,y
por consiguiente destinar el dinero conseguido en: la mejora de las instalaciones y
mquinas utilizadas por el departamento de mantenimiento as como en la formacin
continuadelosoperariosyresponsables.
Siguiendo la tendencia en la optimizacin de la energa consumida de los aos

anteriores,sepretendeseguirreduciendoelconsumo.Paralosfuturosaosseespera
ver una importante disminucin en dicho consumo debido bsicamente a las buenas
tcnicasutilizadas.
Todas las etapas producidas durante la implantacin del Mantenimiento Productivo

Total en el hotel, se podr comprobar el estado en el que se encuentran los objetivos
marcados. Se debe tener siempre presente que el TPM se trata de un mtodo con
resultadosalargaduracin,apartirdetresaossepuedeconsiderarcomomaduroyes
dondelosdatosobtenidosdesdeeliniciodelTPMsedebencontrastarparaconocersi
seestavanzandoenunabuenadireccinyqueserfactibleconseguirdichosobjetivos.
5.5 Reestructuracindelasreasimplicadas
La estructura utilizada para el desarrollo del Mantenimiento Productivo Total es una
estructura de pequeos grupos que se solapan en toda la organizacin. Cada lder de
grupoesmiembrodeotrogrupodelnivelsuperior.Deestaformaexisteconexinentre
nivelesylacomunicacinestantohorizontalcomoverticalymuchomsfluida.Deeste
modosepasaatener:
Eldirectorgeneral,VicenMart,serlderdelComitdePromocindelTPMen
laempresa.
Eldirectorresidente,JoaquimDaz,serellderdelComitdePromocindelTPM
enelhotel.
El responsable de mantenimiento, Lluis Aguilar, ser el lder del Comit de
PromocindelTPMensuseccin.
El jefe de mantenimiento del hotel, Francisco Gonzlez, ser el lder del grupo
local,yserladivisinmspequea.
Elrestodetrabajadoresdeldepartamentoformarnpartedelgrupolocal.
Se ha de hacer una restructuracin en el organigrama de la empresa, el cambio ms

significativoeslageneracindeldepartamentoencargadodelTPM.Paraellosebaraja
la hiptesis de poner al frente de este nuevo departamento a alguien de la empresa,
perodebidoaquetodoscarecandeformacinpreviaaltemasehadecididocontratara
unapersonaajena.
71
El perfil de este puesto corresponde a una persona experimentada, con formacin

previaeneltemayconunatitulacindeingenierotcnicoosuperior.Partedelxitode
laimplantacindependerdeestapersonayportantodebetenerhabilidadesdireccin
eingeniera,capacidadesdeplanificacin,organizacinyliderazgo.Estedepartamento,
al igual que los directivos, tambin debe motivar a los trabajadores, evaluar las
inspecciones, organizar la formacin de los empleados y otras tareas que se irn
desgranandoalolargodelpresenteestudioylascualesvariarnsegnenqufasese
encuentreeldesarrollodelTPM.
Los responsables de elaborar el plan maestro sern los lderes de los comits de
empresa,hotelyseccinjuntoconlapersonaresponsabledeldepartamentoencargado
delTPM.Talycomosecomentanteriormentesenecesitarunapersonaconunperfil
adecuadoalasnecesidadesdelpuestoparaasumirlastareasde:
AsumirelliderazgoenelconocimientodelanaturalezadelTPMparticipandoen
seminario.
Ayudar en la preparacin del plan maestro (poltica bsica, fundamentos del
despliegue,temasprincipales,organizacindedireccinygestin,programa,etc.)
conlaparticipacindecadanivelyunidaddelaorganizacin.
Estimar costes y presupuestos para personal, equipo, subcontrataciones,
educacinyotrosgastosdeapoyo.
Negociarconsindicatosyllegaraacuerdos.
Establecermarcasdereferencia,ndicesymtodosparaevaluarlasituacinyel
progreso.
Planificarydirigirlaeducacinintroductoria.
Planificar y dirigir una campaa que familiarice a todos los empleados con los
conceptosdelTPM.
PlanificarunaorganizacindedireccindelTPM.
La problemtica que se plantea es que en el mbito nacional, existen muy pocas

personas con experiencias previas en TPM, es por ello que se confa esta tarea a una
personaquehayallevadoacaboimplantacionesdeotrosmtodos/tcnicasindustriales
yademsquehayatenidoalgntipoderelacinconelsectorhotelero.
5.6 Indicadores
Es importante poder controlar y medir las propuestas y acciones tomadas durante la
implantacindelTPM.Enlaactualidad,elhotelnoposeeunhistorialdedatossuficiente
y lo que existe no es de gran ayuda para realizar comparaciones o utilizarla como
referentedealgo.Esporelloqueelao2010ademsdeinaugurardemaneraoficialel
arranquedelTPMenlaempresa,servirparaestablecerlasbasesdedatosnecesarias
72
para tener un seguimiento controlado de una serie de indicadores. Segn la situacin

actualdelsector,ydelhotelenconcreto,sedefinenlossiguientesindicadores:
Gradodesatisfaccindelclientereflejadomedianteslasquejasqueellosmismos
elaboran.
Nmerodeaverasopartesemitidos.
Tiempo transcurrido entre la emisin del parte y la resolucin definitiva de la
avera.
Recambiosutilizados.
Rotacindelpersonal.
Clima de satisfaccin interna dentro de los departamentos que ms implicacin
tienenconelTPM.
Nmerodebajaslaborales.
Reduccindelcostedemantenimientoyaspoderdestinarpartedelpresupuesto
aformacinymejoradeinstalacionesherramientas.
Consumodeenerga.
Residuosgenerados
Habitualmente el cliente utiliza la hoja de sugerencias para plasmar su malestar por

algn aspecto del hotel, y en muy pocas ocasiones para felicitar a la empresa por el
servicioofrecido.Porlotantosetendrmuyencuentalasqueprovengandeproblemas
en las habitaciones para tratar de reducir el nmero de averas y por tanto de
reparaciones,consumodeenerga,residuos,recambiosycostes.
Porotroladotodaaveratienenunparteasociado,ysteesredactadoporrecepcin(el
cliente se lo comunica a este departamento), limpieza o el propio departamento de
mantenimiento. Si el nmero de partes de averas proceden de recepcin puede
indicarnos que los departamentos de limpieza y mantenimiento no elaboran bien sus
inspecciones ya que pasan por alto defectos que acaba percibiendo el usuario de la
habitacin.
Secontrolarexhaustivamenteeltiempotranscurridodesdequeseemiteelparteyse
solucionalaavera,datoimportantepuestoquesiseconsiguereducirnotablemente,se
traducir en una alta satisfaccin del cliente, por el trabajo bien hecho del equipo de
limpiezaymantenimiento.
Y por ltimo la rotacin de personal dentro del sector hotelero es muy elevada tal y
como se ha expresado en la pgina 74 del captulo 5.7.1 Planeacin y preparacin.
Conseguir reducir esta alta rotacin sera importantsimo para la tarea de formacin
puestoquelosoperarios,aotrasao,seguiranacumulandoexpertisequebeneficiar
73
tanto a empresa como a trabajador. Por este motivo tambin se tendr en cuenta el
climadesatisfaccininternadelosempelados.
5.7 Planmaestro
Conelplanmaestrosepretendermostrartodaslasfasesqueseproducirndurantela
implantacindelTPMenelhotel,ascomotenerunavisinrespectoatiempoytareas.
Algunadelasdiferentesaccionesqueencontraremosdentrodelasdiferentesfasesse
pueden llevar a cabo en paralelo, lo que permitir una reduccin drstica del tiempo
empleadoparalaimplantacindelTPM.
En el siguiente estudio se detallarn las dos primeras etapas, dejando la de

consolidacinparaposiblesestudiosposteriorespuestoqueseescapaanuestroalcance
en cuanto a tiempo y resultados. Se hace difcil predecir lo que puede acontecer 35
aosvista.
ElplanmaestroesparteesencialparaeldesarrollodelMantenimientoProductivoTotal
puesto que se trata del esqueleto que definir las lneas a seguir durante todo el
proceso. Es importante generar un plan maestro ambicioso pero realista, con unos
plazosajustadosalosobjetivosyalservicioqueejercelaempresa.
5.7.1 Planeacinypreparacin
EnestaetapaseproducenlasprimerasaccionesparalaimplantacindelTPM.Sedebe
iniciar el desarrollo de la estrategia, diagnosticar averas/fallos en mquinas/mtodos,
desarrollarelplanmaestrocomotal,elcomitdirectivosehadecomprometerconel
planyelpersonalsehadesensibilizardelcambio.
Sedisponen decercade cuatromesesentreelcierredel2009ylaapertura del2010,

concretandofechashablamosdel31deoctubredel2009yel2526demarzodel2010
respectivamente. Esta ltima fecha coincide con el inicio de la festividad de semana
santaenEspaa.Lafaseoetapaquenosocupasellevaracabodurantelosdosotres
primeros meses, dejando el ltimo antes de la apertura para la completa formacin
antesdeempezarconelTPMdurantelatemporada2010.
Una vez reunidos los responsables, y basndose en los datos de las averas y
comentariosdeclientesdelao2008,pasanaprepararelplanmaestro.Observandolos
comentariosdelosclientes,setomaladecisinanteriormentenombradadehaceruna
profundamodificacinen lapiscinadelhotel.Losclientescomentabanaspectoscomo
que la parte de mayor profundidad es muy grande, arena en el fondo, accesos
complicados,zonasdeslizantes,suelodemaderaenmalascondiciones,cambiodenivel
entrepiscinagrandeeinfantilpeligrosoytemperaturainadecuada.
74
Parasolucionarlaredaccinrecurrentealolargodelatemporada2008decomentarios
por parte de los clientes sobre la piscina, se ha decidido nivelar la profundidad a 1,65
metros de profundidad, adquirir un robot limpia fondo que trabaje durante la noche
evitando la acumulacin de arena, sustituir el suelo de madera y las zonas deslizantes
porelmaterialaptoparaunusoexteriorymojado,mejorarlosaccesosyprotegerlas
zonaspeligrosas,ypormedioderesistenciascontrolarlatemperaturadelaguadurante
lasestacionesenquelatemperaturaexteriornoseamuyelevada.
Algunodeloscomentariosqueserepitieronfueronquelosclientesredactaronpartes
de avera que, durante la su estancia, no se solucionaron. Esto es algo que se le dar
importancia puesto que la manera de proceder para la reparacin de averas debe
mejorarse. Es imposible saber actualmente porque motivo no se arregl la avera con
celeridad pero se observa que se produjo un problema. En ocasiones el tiempo que
transcurreentrequeseproducelaaveraysereparaesmuydilatado.Esporestoquese
trabajarparaquenoseproduzcanaverasodelocontrariosereparanloantesposible.
Existen diferentes vas por las cuales el departamento de mantenimiento recibe los
partesdeavera:Departamentosdeanimacinylimpieza,baresyrestaurantes,cocina,
recepcinydemanerapuntual,direccin.Recepcinesunodelosemisoresprincipales
puesto que recoge las quejas de los clientes. Tambin el propio departamento de
mantenimientoefectapartesdeavera.
75
COMERCIAL
COCINA ECONOMATO
Partes de averas
Partes de
averas Ordenes de
servicio
Partes de avera Nminas

ADMINISTRACIN Contratos
RR.HH.
Listado mensual de las llamadas
realizadas por el departamento Control de firmas para das de fiesta
DEPARTAMENTO
Facturas y albaranes MANTENIMIENTO Partes de averas
Consumos energticos
Partes diarios
Informe mensual satisfaccin clientes
Informe semestral clima interno
Partes de avera
Comunicaciones waklie-talkie
RECEPCIN CALIDAD
Partes de Partes de
Averas averas
Comunicaciones por walkie-talkie
Partes de averas
Presupuestos de mantenimiento
Consumos energticos
Inversiones y rdenes de pedido
DIRECCIN PISOS
RESTAURANTE
Fig.5.3Relacinentreeldepartamentodemantenimientoyelresto.
El resto de comentarios efectuados por los clientes queda fuera del estudio debido a
que se trata de comentarios en los que el departamento de mantenimiento no puede
incidirdemaneradirectaenellos.
Porotrolado,losdatosrecogidosenelao2008hacenreferenciaalnmerodeaveras
producidas por mes y habitacin, pero no el tipo. De lo contrario facilitara mucho la
tarea de preparacin de la formacin; si se conociera cuantitativamente la frecuencia
con la que se produce una avera determinada se podra incidir en las que ms se
repiten.Alnoseras,seconfiarenlaexperienciaacumuladaalolargode20aospor
elresponsabledeldepartamentodemantenimiento.
Se llega al acuerdo que la formacin debe empezar lo antes posible para que la
introduccin del TPM sea incluso antes de la apertura del 2010. La realizacin de un
calendario ayudar a controlar las progresiones y se acuerda organizar reuniones que
variarndependiendodeltemaatratar.Lasreunionessemanalessernlasqueservirn
paracontrolarelprogresodelTPM,losesfuerzosdedesarrolloTPM,yloscambiosenel
nivel de las actividades. Tambin la ejecucin de las decisiones del comit TPM,
encuestas y asignaciones de administracin TPM, promocin de las actividades TPM y
76
evaluarlasensibilidadTPM.Duranteestasreunionestambinseanalizarnlosfactores
quepuedanralentizarelprogresodelTPMypropondrmedidas.
Puestoquedurantelatemporadadeinviernolosoperariosdemantenimientotrabajan
de lunes a viernes y en horario de 9:00 a 13:30 y de 14:30 a 18:00, se efectuar la
formacinenhorariodetarde.Deestemodoseaprovecharnlashorasdeluznatural
pararealizartareaspropiasdeldepartamento.Porotroladodurantelashorasquenose
est realizando formacin, los operarios debern poner en prctica los conocimientos
de clases anteriores, de este modo podrn exponer sus dudas en clases posteriores.
Adems de ejecutar las tareas pertinentes de mantenimiento. El responsable de
mantenimiento realizar la inspeccin exhaustiva de una habitacin que servir como
habitacin piloto/modelo. Reparar y sustituir todo lo necesario y la alta direccin
visitar dicha habitacin para certificar que esas condiciones sean las ptimas y
deseadasareproducirenelrestodehabitaciones.Unavezrealizadoesto,losoperarios
debenreproducirestascondicionesalrestodehabitacionesparainiciarlatemporadaen
condicionesptimas.
Para sensibilizar al personal de la importancia del TPM en la empresa, se debe hacer

partcipedelasmetasquelaaltadireccindeseaconseguir.Sehadeconcienciarquede
ellosdependeelxitooelfracaso,puestoquesonparteesencialdelTPMylosquevan
a poner en prctica todas las nuevas acciones que surjan durante el periodo de
formacin. Deben entender el cambio de mentalidad que se ha de producir. Es cierto
queexistencontratosdemantenimientodelasmquinasajenasalhotelperocadavez
queseproduceunaaveraenunadeesasmquinasysepasaunpartedeaveraauna
empresa externa se producen una serie de costes asociados para el hotel, adems del
tiempo que la mquina funciona defectuosamente o simplemente no funciona que
repercutirenelservicioofrecidoporelhotel.
En el caso de la mquina habitacin, el departamento de limpieza tiene una vital

importancia. Este es el primero que tiene conocimiento de una posible avera puesto
querealizavisitasdiariasalashabitacionespararealizarlastareasdelimpieza.Algunas
deestasaveraspuedenserperfectamentesolucionadasdemanerarpidaysinapenas
dificultad,yayudaraaelevarlosnivelesdesatisfaccindelcliente.Estasnuevastareas
sedebenintroducirrespaldadasporunabuenaformacin.Puestoquesetratadetareas
propias del departamento de mantenimiento, se debe producir una serie de
intercambios de tareas entre departamentos. Por este motivo, los operarios de
mantenimientoseencargarndealgunastareasqueanteriormentelasdesarrollabanen
el departamento de limpieza. El producir unas sinergias positivas entre estos dos
departamentosfacilitarelbuenfuncionamientodelTPM,delocontrarioobstaculizara
77
el mismo. Se hace necesario comentar que entre los responsables de estos dos
departamentos existen unas relaciones laborales muy positivas y no se vaticina una
problemticaaestanuevainiciativa.
Los recursos necesarios para llevar a cabo el TPM son ms personales que materiales.
Durante la temporada de invierno la plantilla queda menguada puesto que no se
necesita tanto personal con el hotel cerrado. Este ao se debe mantener parte de la
plantilla lo que incurrir en un aumento de costes. Puesto que tambin se quiere
implicaraldepartamentodelimpieza,algunosdelosintegrantesdelaplantillaquems
aosllevanenlaempresarecibirnformacinremuneradayaquehabitualmenteeste
es su periodo vacacional. Existe una alta rotacin en los trabajadores, pero es una
caracterstica comn en la hostelera. La estacionalidad del servicio, fuerza a que los
trabajadores busquen otros trabajos de mayor estabilidad. Se ha de intentar cambiar
estatendenciapuestoqueelhotelinvertirenunaformacinque,aunquedifcilmente
puedaserutilizadaenotrasempresas,harepercutidoenunoscostesquenodaranel
beneficioesperado.
Los costes materiales no sern muy elevados pero existirn. Se debern adquirir las
herramientas necesarias para trabajar en condiciones ptimas, sumndole el gasto
imputado a los recambios que se utilizarn en la puesta a punto de todas las
habitacionesdelhotel.Paralaformacinseutilizarndespachosysaladereunionesya
existentesyvacasenelperiodoinvernal.Portantoelmaterialdeoficina,proyectoresy
dems elementos necesarios ya estn en su mayora disponibles y no ser necesario
hacer una gran inversin. En contraposicin a todos estos gastos debemos tener en
cuenta que en aos anteriores se ha hecho un gran desembolso de dinero debido a
grandes obras, adquisicin de nuevo mobiliario, rediseo de zonas, etc. Este ao tan
soloserealizarlamodificacindelapiscinayaslosgastosquedarnmscontenidos.
Igualdeimportanteesconcienciaralossuministradoresdetodalamaquinarianecesaria
para el funcionamiento, e implicarlos en la implantacin del TPM en el hotel. De este
modosesolicitarunarevisinexhaustivadetodaslasmquinasexistentesenelhotel,
sefijaruncalendarioparaqueestasseproduzcanlomscercanasalaaperturadela
temporada 2010, asegurndonos que se produzca una arrancada en las mejores
condiciones. Se propone que estas revisiones sean observadas por el personal de
mantenimientodelhotelparaconocerlasmquinasylosposiblesarreglosdeprimera
mano. En el caso de las zonas comunes como pueden ser aseos de recepcin, piscina,
saladejuegos,etc.Serealizarunarevisinexhaustivaparacomprobarquetodoest
enperfectascondiciones.
78
5.7.2 Desarrollo
Porunladotenemosquelamisindeldepartamentodemantenimientoesladerealizar
las tareas propias del departamento, conservacin y reparacin de las averas de las
instalacionesdelestablecimiento,ascomodelcuidadoylimpiezadelapiscina,jardines
yalrededores.
Porotroladodefinimosquelosobjetivostantogenricoscomoespecficosson:
Lograr la satisfaccin de clientes fijado mensualmente para el departamento

duranteloscomitsdecalidadqueserealizanenlaempresa.
Superar los resultados de satisfaccin del clima interno de empleados con
respectoalanterior.
Cumplirconlospresupuestosestablecidos.
Proporcionarformacincontinuayadaptacinanuevastecnologas.
Cumplirconlosobjetivosmedioambientalesmarcadosanualmente.
Mantener el estndar de calidad ICTE8 y del EMAS para superar las auditoras
correspondientes.
Talycomosecomentencaptulosanteriores,existeunaproblemticadebidoalaalta
rotacindelosempleados,estavarasegnlapocadelaotantoporocupacincomo
por apertura/cierre de servicio. Se recomienda formar una plantilla fija que se vea
reforzadasegnlasnecesidadesysellegaaladecisindeestructurareldepartamento
conunaplantillabsicacompuestapor:
Jefedeldepartamento.
Oficialnmero1.
Oficialnmero2.
Ayudante.
Socorrista(durantelatemporadaveranoconclientes).
Estaplantillaserlautilizadahastaun25%delaocupacinmximadelhotel,unavez
sobrepasada esta ocupacin y hasta el 50% se le sumar un ayudante de refuerzo,
preferentementeconexperienciaanteriorenelhoteloensudefectoenotroshoteles.
Hasta el 75% se reforzar la plantilla con un piscinero para ayudar en las tareas
referentesalapiscina,esterealizarsujornadaenrgimendemediajornada.Cuandoel
hotelseencuentraconocupacincompletaselesumaralaplantillaunayudantems.
En el caso que nos ocupa, se formar a la plantilla bsica en materia de TPM pero
excluyendo al socorrista que aunque est adherido al organigrama del departamento,
8
InstitutoparalaCalidadTursticaEspaola.
79
proviene de una empresa externa y sigue sus propias directivas de seguridad y

procedimientoslaborales.Deestemodo,laplantillaquerecibirlaformacin,ejecutar
lasaccionespertinentes,ydistribuirsusconocimientosalosempleadosquesevayan
incorporado durante la temporada sern: el jefe de mantenimiento, los dosoficiales y
unayudante.
Acontinuacinsepasaraestandarizarlasresponsabilidadesdecadapuestodetrabajo
dentrodeldepartamento.
Eljefededepartamentoesresponsablede:
Anteladireccinesresponsabledelmantenimiento,conservacinyreparacinde
losinmuebles,dependencias,instalacionesymobiliariodelhotelenlamedidade
losrecursosconlosquecuenta.
Asignarhorarios,turnos,vacacionesytrabajosensudepartamento.
Planificar y organizar las actividades y trabajos de su departamento as como
controlar los documentos, informes y partes expedidos y recibidos por el
departamento.
Supervisarymotivaralostrabajadoresdesudepartamento.
Dirigirycoordinarelcierreyaperturadelhotel.
Tendrasignadaademslaresponsabilidaddelacalidaddesudepartamento.
Lasresponsabilidadesdelosoficialessern:
Responderanteeljefe deldepartamentoyresponsabilizarsedelosayudantesa
sucargo.
Llevardurantesuhorariounlocalizadoractivo.
Firmarenlahojadeturnosuasistencia.
Delbuenestadoyordendetodoelmaterialqueutiliza.
Comunicaraljefededepartamentosusalida.
Losayudantessernresponsablesde:
Responderanteeljefededepartamentoyeloficial.
Mantenerenbuenestado,limpioyrecogidoelmaterialdetrabajo,elofficedesu
plantaytodaslasinstalacionesdelhotel.
Delbuenestadoyordendetodoelmaterialqueutiliza.
Comunicaraljefededepartamentosusalida.
El socorrista y piscinero tendrn tareas nicas y exclusivas referentes a la piscina y su

entorno.
80
Elimportantedefiniryestandarizarlastareasdecadatrabajadordeldepartamentopara
facilitar la adaptacin al puesto de trabajo a nuevos trabajadores, en el caso que se
produzcaalgunabaja.
Lastareasdeljefedemantenimientoson:
Atenderlosavisosdereparacionesdelrestodelhotelyprocederalasubsanacin
deaverasydesperfectos.
Controlarlosconsumosdelasinstalacionesymaquinariadelhotel.
Informar puntual y correctamente a direccin y administracin de suministros,
consumos,estadodelasinstalacionesyactividadesefectuadas.
Realizarinventariosycontrolesprevistos.
Supervisar el funcionamiento y buen estado de la maquinaria del hotel,
proponiendo innovaciones en los mtodos y procedimientos del cuidado de las
mismas.
Ejecutar aquellos trabajos que debido a la organizacin del departamento o
necesidadesdelserviciorequierandesuactuacinpersonal.
Losoficialestienenlassiguientestareasasignadas:
Tomarnlosdatosdeconsumosdeagua,luzygas.
Recogernlospartesdeaverasdelashabitacionesdellugardestinadoparaello
eneldespachodeadministracin.
Solucionarlasaverasqueleindiqueeljefedemantenimiento.
Anotarenellibrodesuministroslosrepuestosdematerialnecesarios.
Recogeryordenareltallerteniendoespecialcuidadodesusherramientas.
Lastareasdelosayudantessern:
Limpiarlapiscinaconlimpiafondos.
Controlarelniveldecloroeneldepsitodelabombadelcurtodepiscinasylo
anotarenellibrodestinadoarecogerestainformacin.
Limpiarelfiltrodeladepuradoradelapiscina.
Reponerelaguagastadadurantelalimpiezadelapiscina.
Barrer y limpiar la zona correspondiente al contorno de la piscina y contorno
exteriordeledificio.
Sacarloscarrosdehamacasdelazonaposterioralapiscina.
Ocuparsedetodaslaszonasajardinadasdelhotelascomodesustiles.
El departamento de servicios tcnicos y mantenimiento se encuentra situado en la

planta baja del bloque 1.000 del hotel. Se accede a travs de la primera puerta del
81
pasillodedichostano.Sedivideendoszonasprincipales,uncuartodetrabajoyotro
dealmacnderepuestos.Elcuartodetrabajoincluyelasherramientassiguientes:
CANTIDAD DESCRIPCIN ELEMENTOSADICIONALES

1 TaladroBoschGSB182E
1 TaladroCasalsPB16RE
1 TaladroBateraTESABAT33 1cargadory2bateras
1 CepilloelctricoVIRUTEXJ71
1 RadialDN9125
2 Pistoladesilicona
Soplete Bombonadepropanocampinggas
1
CointraS.A.,mangueraydifusor
1 RubTS40
1 CompresorAIRMAXXR225
Grupoelectrgenodesoldaduraporarco Gafasdeproteccinycajade
1
elctricoNORDIKA2000 electrodos
GrupogeneradorelctricoSUZUKIV27090
1
5,0kW
1 PodadoradecspedQUANTIUMPOWER4HP
1 SierracaladoraBOSCHGST100BCE
1 PiedrasdemolarCreusenpowerline
1 Juegoderemachadora Remaches
2 Grapadorasindustriales
1 MultmetrodigitalLUTRONDM6053
1 Piederey
2 Juegosdebrocas(paraparedyhierro)
1 Juegodeformones
1 JuegodellavesdevasoACESApequea
ComprobadordetectordefasesKYORITSU
1
8031
2 Pelacables
1 Cintamtrica(25m)
1 Plomadoratrazadora(tiralneas)
1 Alicatesmordazasdemuelle
1 Punterodeacero
2 Gatosdeamarregrandes
2 Gatosde amarrepequeos
1 JuegodesoldadordeestaoJBC30SKIT
4 Gafasdeproteccin
Tabla5.2Listadodeherramientasexistenteseneltaller.
82
Elcuartodealmacndesuministros,sedivideasuvezen:
Zonaderepuestoselctricos.
Zonaderepuestossanitarios.
Zonadecerrajera.
Zonadealbailera.
Zonadepinturasypegamentos.
Zonademateriaspeligrosas(disolventes,gasolinas,aceites,etc.).
Zonapropiadealmacn.
5m
Acceso sala acumuladores

Acceso comedor personal
cerrajera y
Estantera
tornillera
Estantera de repuestos elctricos
10m
Mesa de Mesa de
trabajo 1 trabajo 2
Estantera de
repuestos
sanitarios
Tabln de anuncios
Estantera de Pinturas y
pegamentos
Zona de albailera
3m
ALMACEN
ESCALA: 1:50 Zona de materias peligrosas
6m
Fig.5.4Planozonademantenimiento.
83
Se producir una notable diferenciacin entre maquinaria general y la que

denominamos maquinaria en habitacin. Generar esta divisin permitir facilitar la
creacin de documentos para la formacin. Tal y como se coment anteriormente, se
desea incluir en las tareas concernientes a las de maquinaria en habitacin al
departamento de limpieza. Con esta divisin no es necesario preparar una
documentacinespecialparadichodepartamentoytansoloconnorecibirlaformacin
que se refiere a la maquinaria general ser suficiente. Est claro que el grado de
formacinquerecibirnlosdosdepartamentosserdistinto,muchomselevadoenel
casodeldepartamentodemantenimiento.
Una de las premisas del TPM es erradicar el lema: El operario utiliza y mantenimiento
repara.Sedeseahacerespecialhincapiyresultapropioaclararestepunto.Enelcaso
delahosteleraseproduceunapeculiaridad,eloperarioopersonaquehaceusodela
maquinaria vara segn sea maquinaria general o habitacin. En el primer caso, el
departamento de mantenimiento hace uso de las mquinas y las empresas externas
reparan. Es aqu donde se formarn a los trabajadores de mantenimiento para evitar
averasdeestasmquinasydeestemododisminuirloscostesasociados.
Paraelcasodelamaquinariahabitacinelquehaceusodeellaeselcliente,porlo
tantonosepuedepedirqueseaelquetambinrepareelproblemaoavera.Esteesel
principalmotivoporelqueseimplicaraldepartamentodelimpiezaenestatarea.Con
esta accin se pretende elevar el grado de satisfaccin de los clientes y erradicar o
disminuirelnmerodeaveras.
5.8 Fasedeimplantacin
ElsistemadeMantenimientoProductivoTotalpropuestoparaelhotelconstadecinco
importantes pilares sobre los que construir las bases de un TPM exitoso y con buenos
resultados,portantohablamosde:
1. Formacin y entrenamiento: Se trata de uno de los pilares ms importante

puestoquehastaahorasehabadescuidadoesteaspecto.
2. Mantenimiento autnomo: La empresa dispone de mltiples tcnicas o
procesosenestembito,ahorasetratadeaunarlosycoordinarlos.
3. SeguridadyMedioambiente:Enestecampolaempresahaseguidounalneade
trabajomuycorrecta,tansolosecomplementarnalgunosaspectos.
4. Mantenimientodelacalidad:Aligualqueenelpuntoanterior,lacalidadesmuy
importante para la cultura de la empresa, lo demuestra la existencia de un
departamentoexclusivogestionarlacalidad.
84
5. TPM en los departamentos administrativos: En el afn por extender el TPM a

todos los departamentos se incluye este punto para tenerlo presente en el
desarrollo.
Talycomosehacomentado,serenlaformacinyentrenamientodelpersonaldonde
se generarn ms acciones y cambios. Aunque se trate de una plantilla reducida en
comparacinconelsectorindustrialydeproduccin,existenproblemticastalescomo
laestacionalidaddelservicioqueprovocaunaaltarotacindelpersonal.
En el caso del departamento de mantenimiento se aprovechar esta peculiaridad del

servicio para llevar a cabo una formacin y preparacin intensiva en los meses en los
quepermanececerradoelhotelcaraalpblico.Encambioparalosmesesqueelhotel
permanece abierto y con clientes, aparecen problemas para gestionar el programa de
formacin puesto que los turnos establecidos para cubrir las horas en las que el
departamento debe operar y dificulta que estos coincidan en su turno de trabajo. Por
estemotivosedeberacreardiferentesturnosdelasmismasclasesparaquetodoslos
operarios puedan asistir, cosa que queda desestimada por el mnimo volumen de
operariosyaltocostedetiempoydineroquerepresentara.
Lasolucinqueseadoptaesladereduciroinclusoeliminarlaformacinenpocasde
mximaocupacinperoteniendosiemprepresenteelentrenamiento.Eljefedegrupo
hablardemaneracolectiva,oindividualconlosoperariosparamotivarlosyrecordarles
aspectos a tener en cuenta. En ningn momento se dejar de almacenar informacin
sobreaverasoproblemasysecontinuarncreandoestadsticas,materialinformativo,
tablerosdeactividades,listasoinclusoleccionesdepuntonicosifueranecesario.
Uno de los objetivos primordiales es el de conseguir las condiciones ptimas tanto en

taller como en mquinas y habitaciones. La formacin seguir una estructura similar
para todos los cursos y en todos los niveles. Se empieza con una planificacin y
preparacinnecesariaparallevaracaboelcursooseminario,unavezcompletadaesta
fasesepasaalainstruccinbsicadelostrabajadoresquerecibenlaformacinseguido
deunentrenamientodedestrezasyfinalizandoconunaevaluacinparacomprobarque
losconocimientoshansidoadquiridosporlosasistentes.
85
Fig.5.5Nivelesdeconocimientodeloperario.
Fuente:AdaptacindeFujikoshi,N.DesplieguedelTPM.2000.
EltipodeeducacinutilizadoenunprogramaTPMsueleserdeltipo:
ROLLOUT:Setratadequeloslderesdegruporecibenlaformacinpertinentey
sernellosmismoslosencargadosdetransmitirlosconocimientosadquiridosa
los operarios. Ello representa otro modo de evaluacin puesto que se hace
imposibleexplicarsinsaberpreviamente.
Puntonico:Actualmentefaltandatossuficientesparapoderutilizarestetipode
educacin pero durante el primer ao se espera recoger datos suficientes para
solventarlo. Se trata de preparar una leccin muy resumida de un problema o
avera recurrente. Se trata de presentaciones o esquemas con ms informacin
visual que texto. Realizado por cualquier operario que haya encontrado una
solucinydiseadoparacompartirestainformacinconelrestoyqueaprendan
deella.
Se trabaja con diferentes niveles de formacin como introductoria, de inspeccin

general o interna de tcnicos de mantenimiento. La estructura que se llevar a cabo
paralaformacinyentrenamientoes:
Planificacindelaformacin:conceptos,fechasdeduracin,personalasistente.
Diseodesencillosmanualesdeaplicacin.
Formacin,motivacineimplicacindelpersonal.
86
Diseodelashojasderegistrodedatos.
Descripcindelafichadeoperacindelpuestodetrabajo.
Descripcindeherramientasytilesdelpuestodetrabajo.
Diseodelastareasyfrecuenciadelasoperacionesdemantenimiento.
Diagramasdeactuacinfrentealadeteccindedefectos.
Hojadeinstruccionesgenerales.
Para el mantenimiento autnomo se trata de descubrir anormalidades, mantener las

condicionesptimasdelequipo,tratarestasanormalidadesyestablecerlascondiciones
ptimasdelosequipos.Seobservaqueestospuntosdescribenfielmentelosobjetivos
marcados en la primera fase del TPM. Donde ms fuertemente puede incidir el
departamento de mantenimiento es en la maquinaria habitacin puesto que la
generaltienecontratosexternosdemantenimiento.Noporellosedebecaerenelerror
de pensar que no ser necesario aplicar todos los conocimientos en estos equipos. El
TPM ayudar a que esta maquinaria funcione durante periodos ms prolongados de
tiempode maneraptima,loquebeneficiaralhotelyaque,alnoproducirseaveras
existen dos beneficios: No se producen paradas y no hay que llamar a las empresas
externas,loqueevitarprdidasdetiempoydineroparacualquieradeloscasos.
Parallevaracaboelmantenimientoautnomoseguiremoslossiguientespasos:
Realizarlimpiezainicial:Lostrabajadoresaprendengradualmentequelalimpieza
esinspeccin.MPT9nosignificaMquinasTotalmentePintadas.
Tratarlascausasdelasuciedaddelequipoymejorarlasreasdifcilesdelimpiar:
Mientras se mejora el mantenimiento del quipo, los trabajadores no solamente
encuentran gratificante hacer mejoras, tambin se preparan para sucesivas
actividadesdegrupoquemejoranlacondicindelequipo.
Estandarizar las actividades de mantenimiento: Preparando y revisando los
estndares de procedimientos, los operarios aprenden que como personas que
mantienenelequipo,debentomar,implantaryreforzarsuspropiasdecisionesde
mantenimiento.
Desarrollar capacidades de inspeccin general: Los operarios aprenden puntos
vitales al gestionar su equipo mediante el estudio y la instruccin, mejoran su
capacidadconlaprcticayconfirmansugradodemaestraatravsdetests.
Realizar inspecciones autnomas: Se somete a test a los miembros de crculos
sobresucomprensinyadherenciaalospuntosdeinspeccinimportantes.
9
SetratadelaabreviacinencastellanodeMantenimientoProductivoTotal
87
Organizar y gestionar los lugares de trabajo: Este paso pone nfasis en la

estandarizacinderegulacionesycontroles,lamejoradeestndares,yelusode
controlesvisualesparafacilitarlagestindelmantenimiento.
Esforzarse por una gestin autnoma: Se supervisan las actividades de los
operariosparaverificarsuconsistenciaconlasmetasdelacompaa.
Fig.5.6Accionesdelmantenimientoautnomo.
Fuente:Fujikoshi,N.DesplieguedelTPM.2000.
Lasaccionesaejecutarenelmantenimientoautnomoysiemprebajolacoordinaciny
supervisin de la oficina de TPM, consisten en la edicin peridica de boletines de
noticiasobreelTPMperotambinlaelaboracindeinformesperidicossobrendicesy
medicionestalescomoestadsticasdeavera,defectosdecalidadyefectividadglobalde
los equipos; datos que hasta la actualidad no haban sido controlados de manera
exhaustiva.
Tambinseplanificanydirigeneventoscomoconferenciasoreunionesdeinformacin.
LosoperariosdebenparticiparenlasreunionesdondeseevalenelprogresodelTPM
ayudndose grupalmente. Es muy recomendable recibir sugerencias de las reas del
hotel,organizarsuexamenypublicarlosresultadosdelarevisineditandoresmenes.
Se aconsejan y ensean conceptos sobre el desarrollo del TPM. Finalmente se deben
organizarauditorasparaelmantenimientoautnomo.
Seguridadymedioambienteesunaspectoqueseencuentraencompletaconsonancia
conlaculturadelaempresa.Selehaprestadomuchaatencinenaosanterioresyla
prueba de ello es que para el ao 2008 tan solo se produzco una baja laboral en el
departamentodemantenimientoyqueelhotelposecertificacionescomoISOyEMAS.
Seproducenreunionesperidicasyseestablecenobjetivosanuales.
88
Otro de los puntos que ya era importante antes de decidir implantar el TPM era la
calidad.Inclusoyaexisteunpropiodepartamentoencargadodesupervisaresteaspecto,
peroconlaimplantacin delTPMsequieredar un toque mstcnicoyprofundoala
calidad, incidiendo en procesos e instalaciones, cosa que hasta ahora no se haba
contemplado.Assepasara:
Establecerymantenercondicionesbsicasenequiposyprocesos.
Identificaryeliminardeteriorosyvariacionesenequiposyprocesos.
Crearnuevastcnicasdedeteccinenequiposyprocesos.
Crearymanteneroperarioshabilidosos.
Establecer y mantener una produccin efectiva, prcticas y metodologas de
mantenimiento.
Establecerymantenerlainfraestructuranecesariaquefacilitelamejoracontinua.
Siguiendo con el afn por extender el TPM a todos los departamentos del hotel, a lo
largo de su implantacin se intentar involucrar tambin a los departamentos
administrativos.Enellosseobservaunaseriedefuncionesyproblemticascomo:
Pobrecreacindedecisiones:Atravsdetrabajosyprocesosintilesuobsoletos;
tratamiento de datos de manera duplicada, errnea o reajustes de trabajo.Esto
conlleva imprecisiones, desconfianza, niveles errneos de detalle y por tanto
imprecisin.
Comunicacinpocofluida:Queprovocaprdidadetiempooralentizarelritmode
trabajo,ademsdemuchosparosporesperas,movimientosobsquedas.Porlo
tanto se produce una baja tasa de comunicacin, cooperacin y tiempo de
respuesta.
Procesadodeficientededatosydocumentos:Loqueimplicaaltoscostesymala
asignacin de presupuesto adems de los problemas de precisin, valor y
tratamientodesolucionesoaccionesacertadasdeldepartamento.
Segnsieltrabajoesnecesarioyproductivo,innecesarioonecesarioperoimproductivo
aparecen prdidas como duplicado, desperdicio, trabajar por debajo del rendimiento
ptimoofaltadevalor.
5.9 AdaptacindelTPMdelsectorindustrialalhotelero
Paraelcasodeestudioqueestamosanalizando,debemosadaptartodaslastcnicasy
conocimientosobtenidosporelTPMenprocesosproductivosalagestinhoteleraysus
servicios. En el sector hotelero, no aparecen procesos productivos como tales, claro
ejemplo de ello es que en lugar de elaborar productos ofrecen servicios. Existen
aspectos comunes entre la industria y los hoteles como pueden ser las horas hombre,
89
recambios,energa,etc.perosiempreconlaparticularidadquenosetratadelneasde
montajeconunelevadonmerodemquinas.
Talycomohemosmencionadoanteriormente,elhotelposeeunaseriedeequipospara
elperfectofuncionamientodeste,perotansolosonsupervisadosporeldepartamento
interno de mantenimiento y no se puede incidir en ellos. Por otro lado se ha querido
realizarunparalelismoentremquinayhabitacin,basndonosenesto,realizaremosel
procesocompletodeimplantacindelTPMparaeldepartamentodemantenimientoy
eldepartamentodelimpieza.
NIVELCOLECTIVO
NIVELINDIVIDUAL
Fig.5.7Paralelismoentresistemaindustrialyhotelero.
EnlaFig.5.7seobservaqueelprocesoproductivoqueaconteceenunhotel,estligado
al servicio que proporcionan las habitaciones que son tratadas como mquinas. As
tenemos que a nivel individual, en un hotel tenemos las habitaciones igual que en los
sistemas productivos tenemos las mquinas o equipos. A nivel colectivo encontramos
quelaagrupacindeestasmquinasoequipos,enelsistemaindustrialconformanlas
lneasdeproduccin,yparaelcasodelhoteltenemoslospasillosdecadaplantadonde
estnagrupadaslasdistintashabitaciones.
De este modo aparecern, al igual que en los procesos productivos habituales, las
prdidas denominadas 4 emes: Mquinas, Materiales, Mano de obra y Mtodos de
trabajo.
90
A diferencia de lo que podemos encontrar en la bibliografa existente en materia de

TPM,tansoloencontraremos4prdidasexistentesenlahabitacinsiendo:
Averas: Ocurren cuando el servicio ha de ser detenido porque en la habitacin

aparecealgndefectoyserequieresureparacin
Paradas cortas: Son intervenciones de corta duracin por pequeos fallos. El
cliente puede seguir utilizando los servicios ofrecidos por la habitacin,
exceptuando el rea donde se encuentra el defecto. Se consideran paradas
inferioresa10minutos,delocontrariopasaaseravera.
Disminucin del funcionamiento ptimo: Aparece cuando el servicio pero para
ellorequierelaintervencincontinuadelosoperarios,olasustitucindepiezas
de manera repetitiva, la cual cosa incurre en costes para la empresa y un
consiguientedescensoenlasatisfaccindelcliente.
Defectosdecalidad:Lahabitacintienedefectosimperceptiblesporlosoperarios
peroqueestdisminuyendoelservicioofrecidoalcliente.
Las prdidas de materiales se denominarn, para el caso de la habitacin, como

prdidas de clientes. En ocasiones el propio cliente pide el cambio de habitacin o
directamentedejaelhotel,enocasionesdebidoaretrabajosoaverasrepetitivasy,mal
solucionadas,durantesuestancia.
Lasprdidasdemanodeobrapuedenserdeltipo:
Prdidasencontrolesdecalidad:Setratadeltiempoquelosoperariosdedicana
realizarloscontrolesdecalidad
Prdidasentareascorrectivas(retrabajos):Eltrabajonecesarioparaconvertirel
serviciodefectuoso,deformaquevuelvaacumplirlosestndares.
Prdidasporhorasextra:Enocasionesseproducenaverasquerequierendetodo
el personal disponible e incluso de horas extras para solventarlo con la mxima
celeridad.
Prdidas vinculadas a tareas de limpieza: Solo aplicable al departamento de
mantenimiento puesto que esto se trata de una tarea intrnseca del
departamentodelimpieza.
Para las prdidas debidas a los mtodos de trabajo podemos encontrar prdidas por
movimiento innecesario, por falta de estandarizacin, comunicacin deficiente o por
faltadeconocimiento.
91
5.10 DiagramadeGantt
ElTPMesunsistemadegestinempresarialdelargaduracin,hablamosdeperiodosde
entretresycincoaosdesdelaaparicindelaideadeimplantarelTPMdentrodela
empresa, hasta la obtencin de datos ms que aplicables a las acciones ejecutadas
durantetodaslasetapas.
En nuestro caso el proceso empieza el 02/11/09, fecha que coincide con el cierre de
temporadadelao2009.Enestaprimeraetapasetrabajaexhaustivamenteparapoder
comenzar la implantacin antes de la apertura de la temporada 2010 (25/03/19).Tal y
comohabamoscomentadoanteriormente,nuestraplanificacindelTPMparaelhotel
aproximadamentedurar4aos.Lasetapasproducidasenesteperiodoson:
1 PREPARACIN
2 Reunininformativa
3 CaptarinformacindelTPM
4 Tareaspropiasdpto.demantenimientoparaelcierre delhotel
5 Reestructurarlaempresa
6 Definirmetasyobjetivos
7 Desarrollodelplanmaestro
8 IMPLANTACIN
9 FORMACINyENTRENAMIENTO
10 Elaboracindedocumentos
11 Formacininicialatodoelpersonal
12 Educareneltrabajo
13 Formacinobligatoria
14 Formacinrecomendada/voluntaria
15 Formacinespecializada
16 Cursos,seminariosynuevastcnicasparaperfeccionarTPM
17 Lanzamientooficial
18 MANTENIMIENTOAUTNOMO
19 Limpiezainicial
20 Solucionarlosfocosdesuciedad
21 Mejorarlimpiezareascomplicadas
22 Estandarizarprocedimientos
23 Ejecutarinspeccionesgeneralescondestreza
24 Inspeccinautnoma
25 Organizarygestionarlugaresdtrabajo
26 SEGURIDADYMEDIOAMBIENTE
27 MANTENIMIENTODECALIDAD
28 Establecercondicionesbsicasdeequiposyprocesos
29 Mantenercondicionesbsicasdeequiposyprocesos
30 Analizarlascausasdeaveraenlashabitaciones
31 Crearymanteneroperarioshabilidosos
32 Investigaryplanificarmejoras
33 Implantarmejoras
34 Comprobarlosresultados
35 Estandarizaryreaplicar
92
Id Duracin Comienzo Fin 2010 2011 2012 2013 2014 2015

sep nov ene mar may jul sep nov ene mar may jul sep nov ene mar may jul sep nov ene mar may jul sep nov ene mar may jul sep nov ene
1 38 das lun 02/11/09 mi 23/12/09
2 1 da lun 02/11/09 lun 02/11/09
3 10 das mar 03/11/09 lun 16/11/09
4 10 das mar 03/11/09 lun 16/11/09
5 3 das mar 17/11/09 jue 19/11/09
6 8 das vie 20/11/09 mar 01/12/09
7 16 das mi 02/12/09 mi 23/12/09
8 1286 das lun 14/12/09 lun 17/11/14
9 780 das lun 14/12/09 vie 07/12/12
10 9 das lun 14/12/09 jue 24/12/09
11 61 das vie 25/12/09 vie 19/03/10
12 155 das vie 26/03/10 vie 29/10/10
13 195 das vie 29/10/10 vie 29/07/11
14 250 das lun 01/11/10 vie 14/10/11
15 250 das lun 01/11/10 vie 14/10/11
16 300 das lun 17/10/11 vie 07/12/12
17 1 da jue 25/03/10 jue 25/03/10 25/03
18 967 das jue 11/02/10 vie 25/10/13
19 450 das jue 11/02/10 mi 02/11/11
20 550 das lun 03/05/10 vie 08/06/12
21 400 das lun 08/11/10 vie 18/05/12
22 500 das lun 01/11/10 vie 28/09/12
23 385 das mar 04/01/11 lun 25/06/12
24 175 das lun 02/01/12 vie 31/08/12
25 450 das lun 06/02/12 vie 25/10/13
26 1100 das jue 25/03/10 mi 11/06/14
27 1231 das lun 01/03/10 lun 17/11/14
28 160 das lun 16/08/10 vie 25/03/11
29 951 das lun 28/03/11 lun 17/11/14
30 120 das lun 01/03/10 vie 13/08/10
31 980 das jue 25/03/10 mi 25/12/13
32 200 das lun 16/08/10 vie 20/05/11
33 200 das lun 23/05/11 vie 24/02/12
34 80 das lun 27/02/12 vie 15/06/12
35 150 das lun 18/06/12 vie 11/01/13

6 TAREASYPROCEDIMIENTOS
6.1 Tareasoficial1
QUIN? CUNDO? QU? PORQU? OBSERVACIONES
Aprimerahora Leerelconsumoelctricosiguiendolasinstruccionesdescritasenel Paratenerunhistorial REGConsumode
Eloficial1
delturno discriminadorhorarioLANDISG&RMSE20 ycontroldelmismo luz

Anotarelconsumoenlahojaderegistros
Aprimerahora Leerelconsumodeaguaenelcontadordelarmariosituadoenla dem REGConsumode
delturno entradadelarampaalstanodelhotel agua
Anotarelconsumoenlahojaderegistros
Aprimerahora Leerelconsumodegasdellector dem REGConsumogas
delturno Anotarelconsumoenlahojaderegistros
Acontinuacin Controlarelniveldeconsumodelacalderadegasoilatravsdel Paraevitarlafaltade
lectorsituadojuntoaldepsitoqueseencuentraenelpasillode combustible
entradaalarampadelhotel
Acontinuacin Controlarelniveldeaguadelprimariodelacalderaobservandoel Parauncorrecto Nivelesptimos:
manmetrodelacaldera funcionamiento entre1y1,5
kg/cm2
Acontinuacin Controlarlatemperaturadelacalderaconeltermmetroqueest Evitarvariacionesen Nivelesptimos:
sobrelamisma latemperatura entre65y70C
Acontinuacin Controlarlatemperaturadelosacumuladoresdeaguacaliente Evitarquelacaldera Nivelesptimos:
observandoeltermmetrodispuestoparaelloyqueestnsituados funcione entre40y45C
enelstanoenelpasillodeconexinentrelosbloques1.000y continuamente
2.000
Acontinuacin Controlarvisualmenteelnivelmarcadoenlamangueradelos Controlarquelas
aljibessituadosenlasaladeacumuladores sondasfuncionan
95

Acontinuacin Recogerlospartesdeaverasdehabitacionesdelpinchosituado
eneldespachodeadministracin
Entregarlosaljefedemantenimientoparasuclasificacin
Acontinuacin Dedicarsealaresolucindeaquellasaverasqueleasignesu
responsablesiguiendo,siemprequeseaposible,losprocedimientos
estandarizados
Antesde Anotarenellibrodesuministroslosrepuestosdemateriales Paracomprarel
finalizarsu necesarios materialnecesarioque
turno asegureelstock
mnimoderecambios
6.2 Tareasoficial2
Alcomienzode Ayudary/ocontinuarlaresolucindelospartesdeaverasegnel
Eloficial2
suturno ordendepreferenciafijadoporelresponsabledemantenimiento
Acontinuacin Atenderotrosavisosconcretosdelosdepartamentos,ascomo
tareasdemantenimientodemuebles,infraestructuras,etc.
Designadasporeljefedemantenimiento
Acontinuacin Vigilarycontrolarlatemperaturadelosacumuladoressituadosen Asseproduceuna Temperatura
elpasillodeconexinentrelosbloques1.000y2.000 comprobacinpor ptima:entre40y
turno 45C
Acontinuacin Vigilarquelasbombasdecalorquedenenfuncionamiento Paraquenohayafallo
Vigilarquelacalderadieselquedeenfuncionamiento durantelanoche
Antesde Comprobarquelasdependenciasdemaquinariatienenlasluces Porseguridad
acabarelturno apagadasylaspuertascerradas
96

Antesde Anotarenellibrodesuministroslosrepuestosdematerial Paracomprobar
acabarelturno necesarios aquellosrecambioso
materialquesea
necesario
Acontinuacin Recogeryordenareltaller
Acontinuacin Anotarcualquierincidenciaocurridaduranteelturno Paraconocimientodel
jefedemantenimiento
Encasode Ponerseencontactoconeljefedeldepartamentoparanotificarlela Asseevitaqueel
averagrave,y situacin problemapuedaira
ausenciadel ms.
jefede
mantenimiento
97
6.3 Tareasdelpiscinero
ADES CUNDO? QU? PORQU? OBSERVACIONES
Elpiscineroolapersonaconesastareas Antesdeabrir Limpiarlapiscinaconlimpiafondos Paraextraerla
lapiscina suciedaddelfondo
Acontinuacin Controlarelniveldecloroeneldepsitodelabombadelcuartode Paratenerunhistorial Registrodecloroy
y2vecesalda piscinasyanotarloenellibrodepiscina yesnecesarioenlas pH
entemporada auditorias
alta
Ladosisdecloropermitidaseencuentraentre1,5y3yelPHentre
7,6y7,8;cuandoseencuentreennivelesdistintosavisaraljefedel
departamentotomandolasaccionespertinentes
Acontinuacin Limpiarelfiltrodeladepuradoradelapiscina,segnesquema Paraevitarobstruirla
localizadoenelcuartodepiscina bomba
Acontinuacin Reponerelaguagastadaenlalimpiezavigilandoqueelnivelde Mantenerlosniveles
aguadelapiscinainfantilest2cmporencimadelaparteinferior adecuados
delesquimer
Acontinuacin Barrerylimpiarlazonadepiscinaytodosucontorno
Revisarelestadodelaspapeleras,cuidandosulimpieza. Lasbolsasde
basurasepueden
recogerdelcuarto
deterrazade
piscina.Loscarros
delimpiezase
encuentranenla
mismazonade
recogidade
hamacas
98

Acontinuacin Sacarloscarrosdehamacasdelaexplanadaposteriorapiscina, Asseevitaquecada
juntoalapuertarampadeaccesoapiscinaylosdepositar, clientesecoloquesin
alineadosenelbordedelazonasolrium orden
Continuamente Mantenerlimpiaelaguadelapiscinadeposiblesobjetos Evitarobstrucciones Utilizarel
enfiltrosydarbuena cazamariposasy/o
imagen cepillo
Guardarloscarrosvacosdehamacas Darbuenaimagen
Siempreque Avisaryanotarenellibrodesuministroslanecesidaddereponer Paratenerunabuena
seanecesario losbidonesdecloro.Sifueranecesariotambinanotarcualquier previsindematerial
otrorepuestoenellibro
Siempreque Ayudaryasistiraljefededepartamentoy/oalosoficialesentareas
seanecesario queaslorequieran
Siempreque Antesdefinalizarsujornadarecogeryordenarlashamacasde Durantelanoche,esta
seanecesario nuevoensuscarroscorrespondientes,enbloquesde10y mismazonaesusada
depositarlasenlazonaderecogida paraotrasactividades
Alfinalizar Cuidarqueelmaterialestguardadoyordenadoensulugarde
depsitoyavisaraljefededepartamentodesumarcha
99
6.4 Tareasdeljardinero
Aprimerahora Limpiarelsuelodelcontornodelapiscinaconlamquinarotativa
Lapersonaencargadadelastareasdejardinera Buenaimagenyuna
delamaana desuelos mejorlimpieza
Acontinuacin Limpiarconcepillospartesexternasdelhotelcomo:Entrada Buenaimagen
principal,rampasdeaccesoapiscinaystano,zonadejardines,
plazaAcacias,parking,jardinescalleMayoryjardinesenlaterraza
delbar
Acontinuacin Limpiarmaceterosyjardinesdehojas,malashierbas,papeles,etc. Buenaimageny Removerlatierrade
seguridad lasmacetasparaque
sesaneen
Acontinuacin Regarlosmaceterosylosjardinessegnlossistemasexistentes:

Para la zona de jardn y jardinera en terraza piscina se emplea Elrelojdemandose
encuentraenel
riegoautomticoconprogramacinnocturna
cuartodeterraza
piscina
Los maceteros en terraza piscina se riegan con regadora o Debidoasudifcil
manguera acceso
El riego de los jardines situado en la calle Mayor, rampa a dem

stano,maceterosyelcspeddelaterrazaAcaciasseempleael
sistemademangueraoregadera
Para el riego de jardineras de entrada al hotel y los setos del Ahorrodeagua Seaccionar
parkingseutilizaelsistemasemiautomticodegoteo. mediantelallave
situadaalaizquierda
delazonaajardinada
100

delaentradadel
hotel
Acontinuacin Limpiardehojasysuciedadademsderegarlosmaceterosy Buenaimagen

plantasenelinteriordelhotel
Laszonasinterioresderiegoson:losmaceterosdeentradaalhotel
paraaccederaplantabaja,maceterosenzonarecreativayenel
pasillodeaccesoalashabitaciones1.704y1.705
Siempreque Realizarlaslaboresperidicasdejardineratalycomoseindicaen IT07.01ST"Labores
seanecesario lainstruccincorrespondiente peridicasde
jardinera"
Siempreque Asistiryayudaralosoficialesenlastareasquelorequieran
seanecesario
Antesde Barreryrecogerlaspapelerasenlazonadeterrazadepiscina. Siemprequesea
finalizar posiblecolaborar
conelpiscineroa
recogerhamacas
Siempreque Anotarenellibrodesuministroslosrepuestosnecesariospara Teneruncontrolde
seanecesario realizarsulaborentiempoyformaprudencialsegninstrucciones inventario
deljefedeldepartamento
Alfinalizarsu Dejarelmaterialrecogidoyordenadoensulugardedepsitoy
jornada avisardesumarchaaljefedeldepartamentooensudefectoal
superiorinmediatamentesuperior
101
6.5 Tareasdelsocorrista
Continuamente
Elsocorrista Procurarqueexistenhamacassuficientesadisposicindelos Evitarquejas REG08.01ST
clientes
Ponerensulugarloscarrosdehamacasvacios Orden
Mantenersecoslosbaossituadosenlapiscina Buenaimagen
Realizarunpartedeaccidentesparacadacuraquerealice Control

Entregarenlarecepcinlosobjetosencontradosenelreade Paradevolverlosal

piscina clienteencasoque
lossolicite
Revisarsuministrosdelbotiqun. Evitarfaltasde Encasoquefalte
materialnecesario algo,pedirloal
duranteunacura departamentode
mantenimiento
Limpiarposiblescristalesrotosinmediatamente Evitarlesiones
2vecesalmes Limpiaryrevisarelestadodelosflotadoressalvavidas
Antesde Sinohaybaistascolaborarrecogiendohamacasvacashastaque
finalizarsu seaelmomentodeacabarsujornadalaboral
jornada
Alfinalizarsu Depositarelbotiqunenelalmacndelcuartodelaterrazapiscina Encasoquese
jornada necesite
Siempreque Cuidarelcumplimientodelasnormasdepiscina Instruccinnormas
seanecesario piscina
Siempre Mantenerelbotiquncompletoconlossiguienteselementos: Paraqueencasode
4juegosdevendas curasetengatodolo
2paquetesdegasasesterilizadas necesario
1botedeaguaoxigenada
1tijeras
102

1rollodeesparadrapo
1cajadetiritas
1botededesinfectanteiodado
1botedepomadacontrapicaduras
1botedepomadacontragolpes
1paquetedeguantesdeltex
2mascarillas(1deadultoyotrainfantil)
1collarncervicalacolchado
103
6.6 Procedimientosresolucindeaveras
Usuarioo Cuandodetecta Anotalaaveraenelpartedeaveras Paraquequedereflejadoenun REG01.01ST"Partede
cualquier orecibala papelformalynoseproduzcan averas"
empleadodel notificacinde olvidosdecomunicacin
hotel unaavera
Oficialojefedel
Regularmenteo Recogertodoslospartes Parasolucionarlasaverasconla
departamento cadavezquese mayorceleridadposible
requieraporla
emisora
Jefede Cuandorecibe Clasificalospartessegneltipodeavera Paravalorarculessonms Cuandonoseaposible
mantenimiento lospartesde urgentes,dandoprioridadalos sureparacindurante
averas partesdeclientesyaaquellos eldaencurso,se
quepuedanproducirdaosenel determinaranlas
medioambiente posiblessoluciones
msadecuadas
Defineunresponsabledelareparacindela
avera
Persona Cuandosetrata Cogelasllavesdelahabitacindelarmariode
encargadaal deunaaveraen copiasdelcuartosituadoenrecepcin
efecto unahabitacin
Elbloque1.000disponedellavemaestra
Persona Antesdeentrar Llamaralapuerta,esperaryidentificasecomo Evitarmolestaralclienteo
encargadaal alahabitacin serviciodeaveras asustarlo
efecto
Persona Unavezdentro Resolverlaaveraaserposibleenhorasque Paraevitarmolestias
encargadaal delahabitacin noseencuentreelclientedentro
efecto
104

Persona Cuandola Secomunicaralclientepormediodelos Paraplantearleposibles
encargadaal reparacin trabajadoresderecepcin soluciones
efecto puedaocasionar
molestiasalos
clientes
Serealizarlareparacincuandoelclientelo Yasofrecerunservicio

desee satisfactorio
Persona Cuandola Comunicaraldepartamentoderecepcinel Paraqueelclienteseainformado Deserposiblese
encargadaal averanopueda tiempoaproximadoderesolucin delasituacin reubicaralcliente
efecto sersolucionada
inmediatamente
Persona Unavez Anotarenelpartedeaveraslapalabra Paracontrolarlasaveras
encargadaatal reparada "Reparado",fechayfirmadeloperario solucionadas
efecto cualquieravera
Persona Acontinuacin Depositarelparteenelarchivodepartes Paratenerunhistricodetodas
encargadaatal reparados lasaverasquesevan
efecto solucionando
Persona Acontinuacin Devolverlacopiadellaveasulugarde Paraquetodaslasllavesestn
encargadaatal almacenamiento disponiblescuandoseanecesario
efecto
Empleadode Encasode Llamaraljefededepartamentoasutelfono Paraquedecidaquaccinllevar
guardia averagrave mvil acaboparasolucionarel
imprevisto
105
Segn quien sea el primero en percibir la avera existente, el procedimiento a seguir

cambiarsiendo:
Fig.6.1Procedimientoaverasegndepartamentodelimpieza.
Paraesteprimercaso,laaveraesdetectadaporeldepartamentodelimpieza.Puesto
queestedepartamentotienecapacidadparasolventaralgunasaveras,elprimerpaso
del procedimiento a seguir es analizar el tipo de fallo para comprobar si el mismo es
capazdesolucionarlo,acortandolospasosyobteniendounareparacinmsrpida,lo
querepercutirenunmayorgradodesatisfaccindelcliente.Encasoquenoseaasse
debe avisar al departamento de mantenimiento lo antes posible. Puede existir la
posibilidad que no dispongan de material suficiente para llevar a cabo la reparacin,
estasituacinsersolventadaporelresponsablededepartamentoqueeselencargado
detenermaterialsuficiente.
EnlaFig.6.2seobservaelprocedimientoquesigueunaaveracuandoestaesdetectada
por el propio cliente, que lo comunicar a recepcin cuando considere oportuno. En
este caso recepcin acta de receptor y puente entre el cliente y el departamento de
mantenimiento. En algunas ocasiones, esta es la nica va por la que el cliente puede
comunicarseconlosresponsablesdelhoteldebidoatemaslingstico.
106

Fig.6.2Procedimientodeaverasegnrecepcin.
Cuandolasaverassonrecibidasporeldepartamentodemantenimiento,significaque
nadie antes ha podido resolverlas y por tanto se trata de casos que requieren
herramientas, conocimientos y habilidades especficas. Despus de analizar el fallo, se
plantealacuestindesiesposiblerepararlaporelpropiodepartamentoosenecesita
ayudaexterna.Estetipodeaverassonlasquerequierenmsdeunoperariotrabajando
nicamente para solventar el problema y la plantilla ha de estar adems para cubrir
otras tares, por lo tanto se decide contratar los servicios de una empresa externa que
bajo la supervisin del responsable de mantenimiento solventar la avera con ms
celeridadpuestoquelededicartodoslosrecursosdelosquedisponga.
Enelcasoqueelpropiodepartamentopuedasolventarlaavera,sehadetenermuyen
cuentaeltiempoquedemorarlareparacin,paraavisaralosclientesyreubicarlossi
fueranecesario,yquetengamostodoelmaterialautilizardurantedichareparacin.Es
importantetrabajarconmaterialesnuevos,noreutilizados,yevitarretrabajos,porque
estomolestaradenuevoalclienteyrepercutiraenmshorasdemanodeobradebido
aunamalareparacin.Paraelloesmuyimportantequeeloperarioestbienformadoy
conozca las herramientas, componentes y equipos que utiliza. Puesto que durante
temporada alta las habitaciones estn continuamente ocupadas, es interesante
aprovechar una reparacin para realizar una inspeccin en busca de otras posibles
averas,yevitarroturasomsmolestiasalcliente.
107
Fig.6.3Procedimientoaverasegndepartamentodemantenimiento.
108

7 FORMACINMAQUINARIAHABITACIN
7.1 Sistemadeentradadeagua
Las tomas de entrada de agua caliente y fra se encuentran en la entrada de la
habitacin, sobre el falso techo. Dentro de la habitacin hay grifos de cierre en la
entradayenelcuartodebao,paraaguacalienteyfra.
7.2 Sistemadeentradaelctrica
Cada habitacin tiene un cuadro elctrico que divide y protege el circuito elctrico
interior. Un interruptor de corte general 20 A, un interruptor diferencial de 40 A y
sensibilidad de 300 mA, tres magnetotrmicos 10, 15 y 20 A para circuitos de cocina,
tomasdecorrienteeiluminacin.
7.3 Climatizacin
Cadahabitacintieneunequipodeclimatizacin.Estosequipostienenunreguladorde
controlparalamanipulacindelcliente.Ademscuentanconunmandoadistanciade
control que se encuentra en el taller (algunos estn en habitaciones para mejor
funcionamiento).Existeuninterruptorelectromagnticoenlaspuertas,deformaqueel
circuito se interrumpe si stas estn abiertas (puertas y ventanas). Los equipos tienen
tresledsindicativos:unodeencendido,elsegundodememorizacinhorariayeltercero
demovimientodelaaleta.Conformeseactivasobreelprogramadory/otelemandose
encienden uno u otro activando el equipo. Adems cada equipo lleva un interruptor
general de on/off del equipo en su interior, y alguno de autoencendido reset. En los
pasillos de cada planta hay unos armarios con unos magnetotrmicos que cierran el
circuitoyuninterruptordiferencialquelosprotegeyagrupa.
7.4 Equipos
Losequiposconquecuentanlashabitacionesson:
Cocinaamericanaqueincluyeplacasdecocina,pica,neverayextractor
Unatelevisin
Untelfono
Elequipodeclimatizacin
Mobiliario en general como mesita, mesa y sillas comedor, camas, armarios y
sof.
Cuartodebaocompleto
Cajadeseguridad
109
Lacocinaesdeltipoamericana10,lasplacasdecocina(dosfogones)secontrolanporlos
reguladoresquetienenaloslados.Sufuncionamientoeselctricoycomoelementode
proteccindisponendeunmagnetotrmicode20A.Suconexinestenlacajabajola
cocina y detrs de la nevera. La nevera es de pequeo tamao, aunque incluye un
congeladoryseactasobreellaporelreguladorquellevaensuinterior.Nodisponede
pulsadorparadescongelarla.Enlapartesuperiordelacocinaelctricaseencuentrala
campanaextractoradehumos,sucontrolyeldelaluzdelacocinasegobiernaconlos
interruptores que hay al lado de las mismas. Las conexiones estn tras la cocina. Por
ltimo incluye una pica con grifo a la izquierda y unas estanteras para depositar los
utensiliosdecocina.
Eltelevisoresde15deltipoplano,sucontrolpuedehacersecontelemandoobienen
losinterruptoresqueelfabricantehadispuestoparaunusomanual.
Eltelfonoposeedosinterruptoresasuderechaque,parasucorrectofuncionamiento
debenestarenposicinDEC,debajoexistenotrosdosquedebenestarenposicinEQy
AP.
La mesa del comedor dispone de dos apoyos, uno a la pared y otro mediante una
cajoneraquehaceasuvezdepiedeapoyo.Elagarrealaparedesmediantepernos.Las
camas son de lminas y el sof cuenta con un tablero/lmina de soporte y una cama
dobleensuinferior.
Elcuartodebaoincluyeinodoro,bid,baeraylavabo.Elinodoroylebidseagarran
ensubasealsuelomediantepernospasanteslateralesydisponendellavesdecierre.El
lavabodescansasobreunatablademrmolylagriferaquedaenlaparteposterior.
Existendosarmarios,unoenelsalnyotroeneldormitorio.Enelinteriordelarmario
del dormitorio se encuentra la caja de seguridad. Su control es electrnico. Se ha de
asegurarlacorrectacolocacindelallaverojasobrelacantonadadelapuertayquese
hanseguidolasinstruccionesdefuncionamiento,debeexistirunacopiadelasmismas
en la puerta del armario. En caso de error se avisa al responsable de mantenimiento
puestoqueeslanicapersonaqueposeeloscdigosdedesbloqueo.
Enlaterrazaseencuentraelequipomotordelclimatizador,ademsdeunpuntodeluz
en la parte superior de la puerta de acceso que se enciende de manera automtica
durante la noche. Estas puertas de acceso son grandes ventanales de aluminio con
aperturacorredera.
10
Estadenominacinrespondealacocinaqueocupaelmismoespaciojuntoconlasaladeestar
ocomedor.
110

Ademsenlosapartamentoshaytomasdecorrienteparaconexindeotrosequipose
iluminarias (sobre la mesa, en la entrada, dormitorio y sof) con sus contactos
correspondientesparaelencendidoascomosucircuitodeproteccin.Tambinexisten
elementosdecorativoscomocuadros,cortinasycantonerasdemaderaenelsuelo.
7.5 Resolucindeaverasmshabituales
En caso de duda se avisa al responsable del departamento de mantenimiento. Las
herramientasnecesariasseencuentraneneltallerosepideneneldepartamento.
7.5.1 Infraestructuras
7.5.1.1 Problemasconsuelos
Responden normalmente a causas de deformaciones y/o roturas. Dependiendo de la
gravedadsernecesariosolicitarelbloqueodelahabitacinparaloqueseconsultar
enrecepcin.Enprimerlugarseavisaraljefededepartamentoelcualsupervisarla
obra. A continuacin se despegar y abrir la zona afectada, limpindola
adecuadamente(utilizandounaspiradorsiesnecesario).Sebuscarpiezasderepuesto
enelalmacndematerialdeobracivilysecomprobarsuajusteconelhueco.Encaso
de necesitar algn retoque en alguna o algunas de las piezas se puede emplear la
mquina radial con disco de piedra o diamante utilizando adems guantes y gafas de
proteccin.Unavezcolocadaslaspiezasseprocedeasupegadoparaloqueserecogeel
material del almacn de cartones (pegamento/cemento, cubeta, palaustre).
Posteriormente se pasa al sellado de los bordes con cemento blanco y por ltimo se
recogetodoparadejarloenbuenascondiciones.Alfinalizarsedaavisoalaresponsable
decamarerasdepisosparaquerepasenlahabitacin.
7.5.1.2 Problemascontechos
Lospodemosdividirendos,porunladolosdelahabitacinquerespondenagrietasy
deformaciones de pintura, y por otro lado las filtraciones de los techos de cuartos de
bao.
Para el primer caso se proceder como con las paredes, el cual est explicado en el
siguiente apartado. Los problemas de techos de cuartos de bao son resultado de
filtraciones de las habitaciones superiores a la afectada. En primer lugar se procede al
despiece del cuarto de bao de la habitacin inmediatamente superior para secar las
partes hmedas, as como la comprobacin de posibles fugas. Normalmente desages
debaerasyfiltracionesensusparedesprovocaneldeteriorodelasplacasdeltecho.Se
procedealselladoenlasjuntasentreparedybaera,juntoconeldespiecedeldesage.
Unavezrealizadasestasoperacioneseloperariosedirigealahabitacinafectadapara
111
sustituir la placa o placas del techo afectadas, haciendo una exhaustiva inspeccin
ocularqueledelacompletaseguridaddeunacorrectasolucindelaavera.
7.5.1.3 Problemasenparedes
Losproblemasenparedesprocedendemanchas,abultamientos(porhumedad),grietas,
etc.Seactaconaquaplastparaelcierreyposteriormentesepintaconpinturaplstica.
Losmaterialesparalarealizacindelaobraseencuentranenelalmacndeltaller.Una
vezutilizadoslosproductosselimpianyseguardanenellugarcorrecto.
7.5.1.4 Problemasenpuertasdemaderayventanasdealuminio
En el caso que se trate de un problema de carpintera grave en las puertas (agujeros,
quemaduras, abultamientos en contornos y dems) se avisa a una empresa externa
especializadaenello.
Sielproblemaesdecarpinteramenorsepuedesolucionarconmasillas,colasyotros
elementos que se encuentran en el taller. Posteriormente se realiza la limpieza de las
herramientasyseguardanensulugar.Tambinpuedeserproblemadecerrajerapara
loquesecompruebaelestadodelasbisagras(aadirjuntas,cambiar/apretartornillos,
cambiarbisagras)yeldelcierre.Seestudiaelproblemadelojodecierreylacerradura
llegndose a su desmontaje y engrasado as como el limado de algunas partes. Las
herramientasadecuadasparaestetrabajoseencuentranenelbancodetaller.Ascomo
losrepuestosenelalmacnenlazonadecerrajera.
Losproblemasconlasventanasdealuminiosedannormalmentedebidoaloscierresde
lasmismasoenlasjuntasdeuninalasparedes.Losproblemasconloscierrespueden
serderivadosdemalformacionesenelsuelollegandoamoverelmarco.Tambinpuede
haberproblemasconelcierrepordoblecesenelpestillo,parasolucionarloseemplea
un destornillador llevando el pestillo a su posicin de servicio. Los problemas por las
juntasdeuninseresuelvenconaquaplastoyesoyunaposteriorcapadepintura.Los
elementospararealizarestaobraseencuentranenelalmacndesuministros.Porotro
lado se pueden encontrar problemas de xido en el marco, para lo que se procede al
lijadoyrellenoconpasta/pinturaprotectora.Encasodequeesteproblemaseagravese
avisaraunaempresaexternaespecializadaparaunacorrectasolucin.
7.5.2 Problemaselctricos
Se comprueba el correcto funcionamiento del cuadro de las habitaciones, as como el
perfecto aislamiento de las conexiones en las cajas y que el contacto sea continuo.
Normalmentealgunacocinapuedeocasionarfalloporlahumedadacumuladadurante
la limpieza de las mismas, causando el disparo del diferencial. Para arreglarlo se
desconecta la proteccin y se calientan las placas para secarlas, despus de 5 o 10
112

minutossepuedevolveraconectarlaproteccin.Estaoperacindeberealizarseconlas
mximasprecauciones.Otrodelosproblemastansolorequierensustituirelelemento
afectadocomolmparasfundidas,casquillosoconexionesdetomadecorriente.
7.5.3 Problemasdesaneamiento
Setendrnencuentalastomasdeaguaquehayenlaentradadecadahabitacin,as
comoenelcuartodebao.Lasprdidasporfugasengrifossondebidas,enlamayora
de los casos, a la dureza del agua. Se procede con el despiece y limpiado de los
elementos afectados, llegndose a cambiar alguno de los que estn daados o muy
deteriorados. Para las conexiones se utiliza cinta de fontanero o tefln para asegurar
unauninestanca.
Para solucionar problemas con desages se utiliza un chupn de goma y se tapa el

respiradero. En el caso de no conseguir solucionar el problema, se procede con el
despiece y limpiado de las partes, despus se monta y se comprueba que el ajuste es
correcto. Si le problema es por el ajuste del sanitario (lavabo, baera, bid, etc.) se
realizarelaprieteconnuevostornillosydespussesellarconcementoblanco.
7.5.4 Equiposymobiliario
Siexistenproblemasconeltelevisor,sesiguenlasinstruccionesdelfabricanteparasu
control.Ademssecompruebaqueseancorrectasyestnbienajustadaslasconexiones
deantenaytomadecorriente.
Sihayproblemasconeltelfonosecompruebaqueloscontactosdelacajaycableado
seancorrectosyestnajustados.Tambinsecompruebaquelosselectoresestnenla
posicinadecuada.
Para el equipo de climatizacin de cada habitacin, en el caso de existir avera, se

comprueba que puertas y ventanas estn bien cerradas y que el contacto
electromagnticoseactiva.Acontinuacincomprobarqueelreguladortermostatoest
enlaposicinadecuadaparaproducirfrio(heatcool)yqueelinterruptorgeneraldel
equipo est activado (on), en el caso que sea necesario el operario se ayudar del
telemando. Si el problema persiste se comprueba el magnetotrmico del armario de
controldeclimatizacinquehayencadaplanta.Comoltimorecursoseavisaaljefede
mantenimiento que, una vez hechas las comprobaciones que considere oportunas,
propondr una solucin alternativa o directamente llamar a la empresa encargada de
esamaquinaria.
Losproblemasconlagriferaseabordancomoensaneamientogeneral,aligualqueel
desage.Enlasneveraselproblemacomneseldelfallodelinterruptordepuerta,que
se soluciona reajustando la pieza defectuosa. Tambin es comn el problema de hielo
113
en la nevera para lo que se procede a su desconexin y, ayudado por un secador y

traposseprocedealaeliminacindelhieloexistente.
Los problemas en sillas pueden ser debidos a desajustes que se reparan mediante el
encolado o atornillado en alguno de los casos. Si el forro del asiento se rompe se
sustituyeporotrosenelalmacn,provenientesdeldesguaceyposteriorarreglodesillas
antiguas.
La mayora de las ocasiones, los problemas en las mesas provienen de la salida de su

empotramiento,enestoscasosseajustandenuevocontaladrosytornillosnuevos.Para
losproblemasenlascamasnormalmentesesolucionanmedianteelajustedelaspatas
y/o sustitucin de las lamas. En el caso de las mesitas, suele bastar con ajustar los
tiradores de las cajoneras. Para los cabeceros de cama se comprueba que los anclajes
estn en perfecto estado, de no ser as se procede a cambiar el taco o tornillo y si el
alojamiento est muy holgado realizar nuevos. Adems se debe comprobar las
conexioneselctricasdelasquedisponeesteelemento.Enlosarmarios,losproblemas
principalessonlosderoturadebisagrasymaloscierres.Enelprimercasoseprocedea
lasustitucindelabisagrayenelsegundosereajustanloscierres.
7.5.5 Seguimiento
Unavezresueltoelpartedeavera,sefirmaryanotarunaRdereparadoysedeja
en el casillero correspondiente en el taller del departamento. Las herramientas
empleadassernlimpiadasydepositadasensulugarylahabitacinoreadondeseha
efectuado la reparacin debe quedar en perfectas condiciones, de necesitar una
limpiezamsprofunda,elaborarparteparaeldepartamentodelimpieza.
114

8 ANLISISDEAVERAS
En el siguiente apartado se analizarn las distintas averas existentes en la habitacin

para poder abordarlas de la mejor manera posible. En primer lugar realizamos un
diagrama de Pareto para poder priorizar y unificar criterios desde un punto de vista
completamenteobjetivoybasadoenlosdatosobtenidosduranteelpasadoao.
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00 %
30,00 ACUM.%
20,00
10,00
0,00
Enchufe
A/A
Luces
Puerta
Nevera
WC
Lavabo
Fregadera
Secador
Baera
Mobiliario
Sof
Ducha
Jabonera
Cocina
Cuadroelctrico
Cortina
Ventana
Cantonera
Armario
Bid
TV
Cama
Fig.8.1DiagramadeParetoparaaveras.
Se observa claramente que el aire acondicionado es un foco notable de averas, pero

estosdatosdebenserinterpretadospuestoquelamayorpartedeaverassonpormal
uso o desconocimiento del cliente. Para evitar esto, se pueden elaborar manuales de
funcionamiento para los clientes. Se aprecia que existe un nmero notable de averas
relacionadasconlaluminaria,yestaspuedenserenmuchoscasossolventadasporlas
trabajadoras del departamento de limpieza. De este modo tenemos que las averas
sobre las que se incidir en primer lugar sern: aire acondicionado, mobiliario, luces,
puertas,neveras,WC,televisionesybaeras.
Tambinsehanelaboradofichasdescriptivasdelasaverasanteriormentecitadas.
115
Procedimientos Elemento: Lugar: Fecha: Revisin: Pgina1

detrabajo de1
Realizadopor: Supervisado: Auditadopor: Revisadopor:

Ilustracionesyaclaraciones N Nombre Funcin
1 Lectortarjetas Controlaracceso
1 2 Pestillo
3
3 Maneta Accionarlaapertura
4 Alojamiento Enclavarelpestilloenelmarco
2
pestillo delapuerta
5 Cerradura Sistemadeaperturacierre
6 Puerta
6
7 Marco
5
8

9
10
11
4 12
13
7
14
15
16
17
18
19
20
N Especificacin Mtodo Herramienta Tiempo Frecuencia Hechopor:
1 Buenestado Conectar Lectorde 5 trimestral mantenimiento
lector accesos
2 Buen lubricar Destornillador 15 trimestral mantenimiento
funcionamiento ylubricante
3 Buenestado ocular 10 diario limpieza
4 Buenestado ocular Destornillador 1 trimestral mantenimiento
5 Correcto abrir/cerrar Destornillador 1 trimestral mantenimiento
funcionamiento puerta
7 Sindesperfectos ocular 20 diario limpieza

Tabla8.1Fichaprocedimientodetrabajopuertaentradahabitacin.
116


detrabajo de1

1 Tarjetero Activaralimentacinelctrica
enhabitacin
1
2 Interruptor Encender/apagarluces
3
4
5
6
7
2 8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1 Buen Insertar 10 diaria limpieza
funcionamiento tarjetapara
comprobacin
2 Buenestadoy ocularytacto Destornillador 1 trimestral mantenimiento
funcionamiento

Tabla8.2Fichaprocedimientodetrabajotarjetero.
117

detrabajo de1

1 Maneta Accionarcerradura
5 2 2 Cerradura Abrir/cerrarpuerta
3 Pestillo Bloquearapertura
3 4 Cierre Accionarpestillo
5 Puerta
6
7
8
9
10
11
1 12
13
14
15
16
4 17
18
19
20
1 Buenestado ocular 10 diaria limpieza
2 Correcto Abrir/cerrar destornillador 1 trimestral mantenimiento
funcionamiento puerta
3 Buen lubricar Destornillador 15 trimestral mantenimiento
funcionamiento ylubricante
4 Buen Comprobar destornillador 5 trimestral mantenimiento
funcionamiento bloqueo
puerta

Tabla8.3Fichaprocedimientodetrabajopuertabao.
118


detrabajo de1

1 Radiador Calentarbao
1 2 Regulador Seleccionartemperatura
3 Conexin Alimentarradiador
4
5
6
7
8
9

10
11
2 12
13
14
3 15
16
17
18
19
20
1 Buen tacto 1 mensual limpieza
funcionamiento
2 Buenestadoy ocularytacto 1 mensual limpieza
funcionamiento
3 Funcionamiento comprobar 5 semestral mantenimiento
correcto alimentacin
elctrica

Tabla8.4Fichaprocedimientodetrabajoradiadorbao.
119

detrabajo de1

1 Monomando Controlarelagua
1 2 2 Tapn Retenerelagua
3 Juntas Evitarfugasdeagua
4 Desage Evacuarelagua
3
5 Cadena Sujetartapn
6 Teleducha Orientaragua
4 5 7 Flexo Conduciraguaal6
8 Soporte Sujetarteleducha
9
6 10
11
12
8 13
14
15
7
16
17
1 Buen Abrirycerrar Llavede 5 bimestral mantenimiento
funcionamiento pasodeagua apriete
calienteyfra
2 Existenciay ocular 10 diario limpieza
buenestado
3 Buenestado ocular masilla 25 semestral mantenimiento
4 Buen taparbaera, 5 semestral mantenimiento
funcionamiento echaraguay
comprobar
quelaevacua
5 Existenciay ocular 10 diario limpieza
buenestado
6 Buen Comprobar 15 semanal limpieza
funcionamiento direccinde
agua
7 Buenestado ocular 10 semestral mantenimiento
8 Sinholguras Colgar destornillador 1 bimestral mantenimiento
teleduchay
comprobar
fijacin
Tabla8.5Fichaprocedimientodetrabajoducha.
120


detrabajo de1

1 Monomando
1 2 Filtro Retenerpartculas
3 Juntas Evitarfugasagua
2 4 Juntasifn dem
3 5 Sifn Facilitarlaevacuacindelagua
6 Llavedepaso Permitirpasodeagua
7 Latiguillo Conducirelaguaal
monomando
8
9
10
11
7 4 12
13
14
6 15
5
16
17
1 Buen Tactoyocular Llavesde 5 Quincenal Mantenimiento
funcionamiento apriete
2 Caudaldeagua Ocular Llavede 5 Semanal Mantenimiento
apriete
3 Buenestado Aplicarleagua Siliconay 20 Trimestral Mantenimiento
cuchilla
4 Buenestado Ocularytacto Destornillador 4 Trimestral Mantenimiento
5 Cuerpos Desenroscary 5 Mensual Limpieza
extraos evacuar
cuerpos
extraos
6 Buen Cerrar/abrir Llavesde 20 Anual Mantenimiento
7 Buenestado Comprobar Llavesde 5 Anual Mantenimiento
salidadeagua apriete
Tabla8.6Fichaprocedimientodetrabajolavamanos.
121

detrabajo de2

1 BisagrasWC Aguatartapa
2 TapaWC TaparWC
1 3 ApoyoWC Evitarcontactodirecto
4
5
6
7
8
9
10
11
12
2
13
14
3 15
16
17
18
19
20
1 Funcionamiento Comprobar Llavede 10 semestral mantenimiento
correcto ajuste apriete
2y Buenestado ocular 20 diario limpieza
3

Tabla8.7Fichaprocedimientodetrabajovter1de2.
122


detrabajo de2
Realizadopor: Supervisor: Auditadopor: Revisadopor:

Ilustracionesyaclaraciones N Nombre Funcin Notas
1 Junta Estanqueidad
2 4
1 2 Embellecedor
3 Tuerca Cerrarelconjunto
4 Tirador Accionar
mecanismo
3 5 Tapa Tapar mecanismo
5
interno
6 Bolla,sonda Entrada de agua
6
7 on/off
7 Cisterna Descargaon/off

1 Comprobar ocularytacto alicates 1 trimestral mantenimiento
estado y
funcionamiento
2 buenestado ocular 10 trimestral mantenimiento
3 Apriete alicates 50 trimestral mantenimiento
4 Funcionamiento ocularytacto 10 trimestral mantenimiento
correcto /limpieza
5 buenestado ocularytctil 10 anual ambos
6 marca nivel ocularytctil alicate y 5 trimestral mantenimiento
bien y destornilladores
suministro
correcto de
agua
7 Descarga sin escuchar, 5 trimestral mantenimiento
prdidas mirarytocar
Tabla8.8Fichaprocedimientodetrabajovter2de2.
123

detrabajo de1

1 Anclajebid Fijarbidalsuelo
2 Grifos Darpasoalagua
3 Tapn Conteneragua
4 Pulsadortapn Accionartapn
5
6
7
8
1 9

10
11
12
13
2 14
4
15
16
3 17
18
19
20
1 Buenestado ocularytctil Llavede 2 anual mantenimiento
apriete
2 Buen dandopasoal 40 diaria limpieza
funcionamiento aguacaliente
yfra
3y Buen Accionando 25 semanal limpieza
4 funcionamiento tapny
echandoagua

Tabla8.9Fichaprocedimientodetrabajobid.
124


detrabajo de1

1 Dispensadorde Dispensarjabn
jabn
2 Depsitojabn Contienejabn
3 Tapadispensador Protegeeldepsitodejabn
4 Estructura Aguantaeldispensador
1 5 Clipdecierre Mantieneelconjuntocerrado
6
7
8
9
10
11
12
5
13
14
3
15
16
4 2 17
18
19
20
1 Buenestado ocularytctil 15 diaria limpieza
2 Nivel ocular 1 semanal limpieza
4 Sinholguras apretar destornillador 2 trimestral mantenimiento
tornillos
5 Buenestado ocularytctil 10 diaria limpieza

Tabla8.10Fichaprocedimientodetrabajodispensadordejabn.
125

detrabajo de1

1 Toallero1 Albergartoallademano
1 2 2 Toallero2 Albergartoalladucha
3 Toallero3 Albergaralbornozytoallas
4 Jabonera Albergarjabonesytoallas
5 Secador
6 Espejo
3 4 7
8
9
10
11
5 6 12
13
14
15
16
17
18
19
20
1al Buenestado Ocular 5 diaria limpieza
6
1al Buen Comprobar destornillador 20 semestral mantenimiento
6 funcionamiento holguras ,masillas

Tabla8.11Fichaprocedimientodetrabajoaccesoriosdebao.
126


detrabajo de1

1 Extractor Sustraerhumos
3 2
1 2 Pulsador on/offextractor
3 Filtros Retenergrasas
4 Luz Iluminarcocina
5 Enchufe Suministrarelectricidad
6 Tuboextractor Evacuarhumos
4 5 7

8
9
10
11
6 12
13
14
15
16
17
18
19
20
1 Buena Acercarun 1 mensual limpieza
extraccin papel
2 Funcionamiento Encendery 30 mensual limpieza
apagar
3 Noestn ocular Aguayjabn 10 semanal limpieza
obstruidos
4 Buena ocular destornillador 5 quincenal mantenimiento
iluminacin ybombilla
5 Buen medirtensin testery 2 trimestral mantenimiento
funcionamiento destornillador
6 Verificarestado Introducirtil linternaytil 40 anual mantenimiento
desatascador

Tabla8.12Fichaprocedimientodetrabajoextractorcocina.
127

detrabajo de2

1 Monomando Suministraragua
2 Filtro Retenerimpurezas
3 Tapn Retenerelagua
2 1 4 Juntas Evitafugasagua
5
6
4 3
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1 Buen tactoyocular llavesde 5 quincenal mantenimiento
funcionamiento apriete
2 Caudaldeagua ocular llavede 5 semanal mantenimiento
apriete
3 Buenestado ocularytacto 1 diario limpieza
4 Buenestado aplicarleagua siliconay 20 trimestral mantenimiento
cuchilla

Tabla8.13Fichaprocedimientodetrabajofriegaplatos1de2.
128


detrabajo de2

1 Desage Evacuaragua
1 2 2 Tornillodesage Ajustarelconjunto
3 Latiguillo Conduciraguaamonomando
4 Llavedepaso Controlarpasodeagua
5 Junta Estanqueidad
6 Sifn Facilitarlaevacuacindeagua
7
8
9
10
11
3
12
5 13
14
4
15
16
6 17
18
19
20
1 Comprobar Echaragua 1 semanal limpieza
fugas
2 Controlarajuste Apretar Destornillador 1 trimestral mantenimiento
tornillo plano
3 Buenestado Comprobar Llavesde 5 anual mantenimiento
salidaagua apriete
4 Buen Cerrar/abrir Llavesde 20 anual mantenimiento
5 Buenestado Ocularytacto Destornillador 4 trimestral mantenimiento
6 Cuerpos Desenroscary 5 mensual limpieza
extraos evacuar
cuerpos
extraos

Tabla8.14Fichaprocedimientodetrabajofriegaplatos2de2.
129

detrabajo de1

1 Fogones Calentar(paracocinar)
2 Selectores Elegirintensidad
1 3 Juntas Fijacinyestanqueidad
4
2 5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
3
18
19
20
1 Buen Encendery 5 mensual mantenimiento
funcionamiento comprobar
quecalienta
sinsaltarel
diferencial
porhumedad
2 Buenestado Deterioroy 1 diario limpieza
funcionamien
tocorrecto
3 Buenestado echaraguay 2 trimestral mantenimiento
comprobar
fugas

Tabla8.15Fichaprocedimientodetrabajofogoneselctricos.
130


detrabajo de1

1 Nevera
2 Accesorios/compl Organizarelementosdentrode
2 ementos lanevera
3 Congelador Congelar
4
5
6
7
1 8

9
10
11
12
3 13
14
15
16
17
18
19
20
1 Buen Medir Termmetro 2 trimestral mantenimiento
funcionamiento temperatura
3 Cantidadde Descongelar 20 trimestral limpieza
hielo
acumulado

Tabla8.16Fichaprocedimientodetrabajonevera.
131
Procedimientos Elemento: Lugar: Fecha: Revisin: Pgina

detrabajo 1de1

1 Tapnesquinero Evitarfugas(decorativo)
1 2 Cantonera
3 Tapnfinal Embellecedor
4
5
6
2 7
8
9
10
11
12
3 13
14
15
16
17
18
19
20
1 Buenestado Ocular 10 diaria Limpieza
2 Buenestado Echaragua 20 diaria Limpieza
3 Buenestado Ocular 10 diaria Limpieza

Tabla8.17Fichaprocedimientodetrabajocantoneras/juntas.
132


detrabajo de1

1
1 Tornillorosca Fijarsoporteamarcoventanay
1 1b chapa sistemacierre
2 2 Cierre Albergarpestillo
1
3 Marco Albergarcierre
3
4 Pestillo Bloquearventana
5 Maneta Sistemadecierre
6
7
8
1b
9
10
11
4
12
13
14
5
15
16
17
18
19
1 Aprietecorrectoy Oculary Destornillador 1 quincenal Mantenimiento
buenestado tacto puntaestrella ylimpieza
1b
2 Posicincorrecta Oculary Destornillador 2 quincenal Mantenimiento

ybuen tacto ymarcador
funcionamiento metro
3 Buenestado oculary 30 quincenal Mantenimiento
tacto ylimpieza
4 Existenciadel oculary Llavealleny 5 quincenal Mantenimiento
mismoyposicin tacto marcador
5 Buen oculary llavealleny 5 mensual mantenimiento
funcionamiento tacto destornillador

Tabla8.18Fichaprocedimientodetrabajocierreventana.
133
Procedimientos Elemento: Lugar: Fecha: Revisin: Pgina 1

detrabajo de1

1 Cable DarsealalA/A
2 Detector Desconectar con A/A ventana
1
abierta
3 Tornillo rosca Fijardetectores
chapa
4
5
3 6
7
8
2 9
10

11
12
13
14
15
16
17
18
1 Comprobar Tacto Tester 10 anual mantenimiento
tensin escalera y
destornillador
2 Buen Ocularyodo Destornillador 8 anual mantenimiento
funcionamiento , tester y
escalera
3 Buenapriete ocularytacto Destornillador 2 mensual mantenimiento
puntaestrella

Tabla8.19FichaprocedimientodetrabajodetectorA/Aenventana.
134


detrabajo de1

1 AparatoA/A Climatizarlahabitacin
1 2 Filtro Retenerpartculasdelaire
3
4
5
6
2 7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1 Comprobar medir termmetro 10 mensual limpieza y
funcionamiento temperatura mantenimiento
2 Estado ocular aguayjabn 15 quincenal mantenimiento

Tabla8.20Fichaprocedimientodetrabajoaireacondicionado.
135

detrabajo de1

1 TV
2 Cable Suministrar electricidad al
alimentacin aparato
3 Cableantena Suministrar seal de imagen a
laTV
4
1
5
6
7
8
9
10
11
2 12
13
14
15
16
3 17
18
19
20
1 Buen ocular mando a 2 anual mantenimiento
funcionamiento distancia
2 Comprobar Medirtensin tester y 5 anual mantenimiento
alimentacin destornillador
3 Comprobar Medirseal medidorseal 5 anual mantenimiento
seal

Tabla8.21Fichaprocedimientodetrabajotelevisor.
136


detrabajo de1

1 Guainferior Conducirpuerta
2 Guasuperior Soportarpuerta
3 Tope Ajustarpuertas
4 Ganchos Unirpuertaagua
5
6
7
8
1 9
10
11
12
13
2 3 14
15
16
17
4 18
19

20
1 Limpiezaybuen ocularytacto Aspirador 4 diaria limpieza
estado
2 Buenestado ocular Alicates 5 mensual mantenimiento
3 Funcionamiento ocular Destornillador 4 mensual mantenimiento
yposicin
correcta
4 Buenaestado ocular destornillador 1h anual mantenimiento

Tabla8.22Fichaprocedimientodetrabajodeguias.
137

detrabajo de1

1 Colchn Proporcionardescansoalos
clientes
2 Lminas Darrigidezalcolchn
1 3 Soportes Fijarlaslminasalaestructura
4
4 Apoyos Daralturaalconjunto
5
6
2 3
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1 Buenestado ocular 30 anual limpieza
2 Buenestado ocular 1 bimensual mantenimiento
3 Buenestado ocular 1 bimensual mantenimiento
4 Buenestado ocular Llavefija 1 anual mantenimiento

Tabla8.23Fichaprocedimientodetrabajoparacama.
138


detrabajo de1

1 Tornillospara Apretar/fijar
1 madera
2 Bisagraarmarios Abrir/cerrarysujetar
3 Bisagrapuertas dem
4
5
2 6
7
8
9
10
11
12
13
14
3 15
16
17
18
19
20
1 Buenestado Apretar Destornillador 20 trimestral mantenimiento
2 Funcionamiento Lubricar Lubricante 10 trimestral mantenimiento
correcto
3 Funcionamiento Lubricar Lubricante 10 trimestral mantenimiento
correcto

Tabla8.24Fichaprocedimientodetrabajobisagras.
139

detrabajo de1

1 Bombilla Iluminar
1 2 Casquillo Conectarbombilla
2
3 Pantalla Embellecedora
4
5
6
7
8
9
10
11
3 12
13
14
15
16
17
18
19
20
1 Buen ocular bombillas 1 diaria limpieza
funcionamiento
2 Buenestado ocularytacto destornillador 10 trimestral mantenimiento
,testery
alicates
3 Buenestado ocular pantalla 5 diaria limpieza

Tabla8.25Fichaprocedimientodetrabajopuntosdeluz.
140


detrabajo de1

1 Interruptor Desconectardelared
General
2, 3,
2 PIAluces Controlatodoslospuntosde
4Y5 luz
3 PIAEnchufes Controlatodoslosenchufes
4 PIACocina Controlalosaparatoselctricos
1 delacocina
5 PIARadiador Controlaelradiadorelctrico
bao delbao
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1 Comprobar Desconectary Tester 5 semestral mantenimiento
funcionamiento medirtensin
enalgn
puntodela
habitacin
2, Comprobar Desconectary Tester 10 semestral mantenimiento
3,4 funcionamiento medirtensin
y5 enlospuntos
quecontrola
cadaPIA
Tabla8.26Fichaprocedimientodetrabajocuadroelctrico.
141

detrabajo de1

1 Detector
incendios
2 Cableado Alimentardetector
3
1
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
2 17
18
19
20
1 Correcto Comprobar 10 semanal mantenimiento
funcionamiento concentralita
central
1b Buenestado ocular 10 diario limpieza
2 Buen Comprobar Destornillador 4 semestral mantenimiento
funcionamiento tensin ytester

Tabla8.27Fichaprocedimientodetrabajodetectorcontraincendios.
142


detrabajo de1

1 Llavedepaso Controlarpasoaguafra
aguafra
2 Llavedepaso demparaaguacaliente
aguacaliente
3 Embellecedor Decorativa
4
5
6
7
8
9
10
11
2 12
13
14
15
1 16
3 17
18
19
20
1y Buen Abrir/cerrar 10 semestral mantenimiento
2 funcionamiento llavedepaso

Tabla8.28Fichaprocedimientodetrabajollavesdepasodeagua.
8.1 Diagramascausaefecto
Unprimerpasoparaanalizarlasaverasacontecidasenlashabitacionesdeloshoteles,
utilizaremos los diagramas de causaefecto o Ishikawa. Este tipo de diagramas es una
143
formadeorganizaryrepresentarlasdiferentesteoraspropuestassobrelascausasde
unproblemadurantelasfasesdediagnsticoysolucindelascausas.
A continuacin pasaremos a realizar los diagramas causaefecto para cada una de las
averas ms comunes. Se tienen en cuenta los factores ms importantes causantes de
estasaveras,siendo:
Clientes: En muchas ocasiones, el desconocimiento o mal uso de los elementos

existentesenlahabitacinpuedenprovocaraveras.
Limpieza:Estedepartamentoestencontacto,casidiarioconelobjetodeestudio
yademsseencargadesulimpieza.Porotrolado,dealgnmodouotro,hacen
usodeloselementosyademsdesolventarproblemas,lospuedenprovocar.
Mantenimiento:Importantedepartamentodentrodelanlisisdeaveras.
Causasexternas:Totalmentefueradenuestrocontrolperoqueenocasionesson
causantesdefallosimportantes.
Proveedor:Lacalidaddelosmateriales,elsuministroderecambiosylosplazosde
entregasonmuyimportantesynosehandeomitirenunanlisisdeaveras.
Fig.8.2Diagramacausaefectoparapuertaentradahabitacin.
FuenteElaboracinpropia.
Lapuertadeentradaalahabitacintieneunusomuyelevadopuestoquecuandonoes
elclientequeentraosaledesuhabitacin,sonlascamarerasdepisoparalimpiarolos
operarios de mantenimiento para arreglar alguna avera. Adems tiene mltiples
elementosalgunosarcaicos(perotiles)comolasbisagrasyotrostansofisticadoscomo
las cerraduras electrnicas. Este conjunto de elementos hace que aparezcan un gran
nmerodecausasproductorasdelasaveras.
144

Fig.8.3Diagramacausaefectoparatarjeteros.
En el caso del tarjetero, la mayor parte de las averas provienen del desconocimiento
por parte del cliente, el cual debe introducir su tarjetallave para que funcione la luz.
Ansiendoexplicadoduranteelcheckinporlostrabajadoresderecepcin,estaavera
siguesiendorecurrente.Otrascausasaparecenporunusoindebidouotros.
Fig.8.4Diagramacausaefectoparapuertabao.
Lapuertadebaotieneunoselementoscausantesmuysimilaresalapuertadeentrada
alahabitacin.Lamayordiferenciarecaeeneltipodecierre,unoeselectrnicoyotro
mecnico.
145
Fig.8.5Diagramacausaefectopararadiadoresdebao.
Enelradiadordelbaoencontramoscomoprincipalcausantedelaavera,algnfallode
losaparatoselctricos,tantoporfaltadesuministroelctricoodefectosdelosmismos.
Elreguladorescogidoesmuysimpleparaevitarproblemasensuuso.
Fig.8.6Diagramacausaefectoparaduchas.
La ducha contiene mltiples elementos causantes de las averas y muchas de estas

pueden ser solventadas con un buen mantenimiento y control por parte de ambos
departamentos(limpiezaymantenimiento).
146

Fig.8.7Diagramacausaefectoparalavamanos.
Aligualqueenladucha,haymltipleselementosyalgunosdeelloscomunescomoesel
casodelagua.Msbien,unasjuntasenmalestado,ofiltrostaponadosprovocanestas
averastancomunesenestetipodeinstalaciones.
Fig.8.8Diagramacausaefectoparavter.
Este elemento tiene un alto nmero de averas como se puede ver en la Fig. 8.1, la
cisternaesdondeseconcentranestasaveras.Puedenproducir,fugasdeaguayruidos
molestos.
147
Fig.8.9Diagramacausaefectoparabid.
El bid goza de los mismos elementos que un lavamanos y por tanto de causantes y
averassimilares.
Fig.8.10Diagramacausaefectoparadispensadoresdejabn.
En este caso, se producen muchas averas debidas al desconocimiento por parte del
departamento de limpieza en el rellenado de los depsitos de jabn. Esta avera se
repitealolargodelatemporada,ytieneunascensonotabledurantelatemporadaalta
puesto que entra gran cantidad de personal nuevo que no son informados de los
procedimientoscorrectospararealizardichatarea.
148

Fig.8.11Diagramacausaefectoparaaccesoriosdebao.
Normalmente la avera principal es que se descuelgan de los soportes o por roturas

debidasaldeterioropropiodelosmaterialesporsuuso.Debemostenerencuentaque
todosloselementosdebengozardeunaelevadacalidadpuestoquesonutilizadospor
ungrannmerodepersonasyduranteunperiodoprolongadodetiempo.
Fig.8.12Diagramacausaefectoparaextractoresdecocina.
Uncorrectomantenimientoylimpiezadeesteelementonosapartardelasaverasde
unmodocasiseguro.
149
Fig.8.13Diagramacausaefectoparafriegaplatos.
Comoenducha,lavamanosybid,elfriegaplatostieneunelevadonmerodeaveras
relacionadas con el agua. Como goteras, fugas o falta de suministro. En el sifn
encontramoselmayornmerodeproblemaspuestoquesepuedeatascarobienperder
aguapormalaestanqueidad.
Fig.8.14Diagramacausaefectoparafogoneselctricos.
Elmayorcausantedelasaveraseslahumedadqueseacumulaenlasplacaselctricas.
Estahumedadprovienedelalimpiezadelosfogonesyhacequeeldiferencialsedispare
porquedetectaunafugaelctrica.Estaaveraesmuyfrecuente.
150

Fig.8.15Diagramacausaefectoparaneveras.
Muchodelosproblemassondebidosalafaltademantenimientodelasmismas,deben
ser descongeladas con frecuencia pero no existe tiempo material para efectuar dicha
operacin, yesto deriva a una acumulacin de hielo en el congelador que empeora el
rendimientodelamquina.
LIMPIEZA
Utilizacin de
Productos de
Limpieza corrosivos
Falta de
inspeccin
Juntas o
Cantonera
Embellecedores
despegados
Falta de Material
silicona defectuoso
MANTENIMIENTO PROVEEDOR

Fig.8.16Diagramacausaefectoparajuntas/cantoneras.
Este elemento decorativo tambin hace de sellador entre algunas juntas de la cocina.
Porsuubicacinesfcilquerecibangolpesysedespeguen.Debenserinspeccionadas
frecuentemente.
151
CLIENTES LIMPIEZA
Falta de
control
Mal uso Uso brusco

De los cierres
Cierre de
ventana
Faltan piezas
Desajuste Material
En el cierre defectuoso
Marco
Ventana deteriorado
Tornillos aflojados
MANTENIMIENTO PROVEEDOR

Fig.8.17Diagramacausaefectoparacierresdeventana.
Lashabitacionesdisponendedosgrandesventanalesquecomunicanelinteriorconel
balcn.Enalgunasubicacionesdeledificio,esvitalelcorrectousodedichoscierrespor
materiadeseguridad.
Fig.8.18DiagramacausaefectoparadetectoresdeA/A.
Elmayornmerodeaverasaparecidasenlospartesdurantelatemporadasondebidas
al aire acondicionado, y los detectores situados en las ventanas tienen un porcentaje
elevado en dicho nmero. En ocasiones es tan solo porque el cliente desconoce que
debenestarcerradaslasventanasparaquefuncioneelaireacondicionado,yotrasveces
esdebidoaldesajustedelosdetectores.
152

Fig.8.19Diagramacausaefectoparaairesacondicionados.
Esteaparatoconstadedosmquinas,laquesesitaenlaparteexterioryseencargade
recoger el aire y enfriarlo o calentarlo, y la mquina ubicada en el comedor de la
habitacin que se encarga de distribuir y filtrar el aire acondicionado. La primera
mquina apenas da averas pero la interior requiere un mantenimiento ptimo para
evitarfallosensufuncionamiento.
Fig.8.20Diagramacausaefectoparatelevisores.
Este aparato puede averiarse por falta de suministro elctrico o seal ptica,
desprogramacin de los canales/emisoras y fallo interno. En ocasiones, este ltimo
puede ser provocado por un fusible que es sustituido por los propios operarios de
mantenimiento.
153
Fig.8.21Diagramacausaefectoparaguas.
Fuentes:Elaboracinpropia.
Este elemento puede soportar tanto las cortinas de las ventanas y duchas como las
puertas de los armarios y las que se encuentran entre el comedor y la habitacin. En
cualquieradeloscasos,sueletratarsededesajustesenlasguasoprdidasdeuniones
entreloselementosguiados.
Fig.8.22Diagramacausaefectoparacamas.
La cama es un elemento que ha de ser revisado con frecuencia puesto que su mal
funcionamiento es difcil detectar si no es retirando el colchn e inspeccionando
lminas, soportes y apoyos. El colchn es sustituido cada dos aos por decisin
empresarial.
154

Fig.8.23Diagramacausaefectoparabisagras.
Lasbisagrasdebenserlubricadasyreapretadasparaquefuncionencorrectamente.En
ocasiones las bisagras estn en perfecto estado pero la puerta no funciona
correctamente, esto puede ser debido a un problema en el marco o el suelo y no la
bisagra.
Fig.8.24Diagramacausaefectoparapuntosdeluz.
Existenmltiplespuntosdeluzrepartidosportodaslaszonasdelahabitacin,yadems
debombillasfundidaspodemosencontrarembellecedores(opantallas)enmalestadoo
casquillos estropeados. Todas las bombillas son de bajo consumo, las interiores solo
funcionan si es necesario (el cliente coloca su tarjeta en el tarjetero) y las exteriores
reguladasporuntemporizadorcontroladoporeldepartamentodemantenimiento.
155
Fig.8.25Diagramacausaefectoparacuadroelctrico.
Elcuadroelctriconodebesermanipuladopornadiemsquenoseanlosoperariosdel
departamento de mantenimiento, bsicamente por seguridad. En ocasiones algunos
componentes elctricos fallan y han de ser sustituidos, en otros casos el fallo es
momentneoydeproteccin.Enestecasoseprocedealareparacindelaaveraque
ha provocado el salto de la proteccin y posteriormente se pasa al rearme de dicho
elemento.
Fig.8.26Diagramacausaefectoparadetectorescontraincendios.
156

Este elemento es de una sensibilidad elevado adems de su importancia en caso de

incendio.Alserunelementosituadoeneltechoesdifcilquerecibaningnimpactoo
manipulacin fraudulenta, aunque algunas de los fallos son debido a que los propios
clientesdesconectaneldetectorparapoderfumarenlahabitacin.
Fig.8.27Diagramacausaefectoparallavesdepaso.
Las llaves de paso son de vital importancia puesto que se encargan del paso de agua
desdelageneralalahabitacin.Esunelementoquenoseutilizaconfrecuenciaysuele
quedarsebloqueadoporelpropioefectodelagua.Paraevitarestassituacionessedebe
abrirycerrardurantelatemporadasegnmarcaelprocedimientodelaTabla8.28.
157

9 APLICACINDELANLISISPM
Segnlabibliografaexistente,elanlisisPManalizafsicamentelasprdidascrnicas
deacuerdoaloprincipiosinherentesyleyesnaturalesquelosgobiernan.
Fig.9.1DefinicingrficadelanlisisPM.
Fuente:AnlisisPM.Eliminacindefallosydefectoscrnicos,Autores:SHIROSE,K.;KIMURA,Y.;
KANEDA,M.(1997)
EnlametodologaelMantenimientoProductivoTotalsonmuyutilizadoslosdiagramas
de causaefecto. y el anlisis de Pareto, pero son insuficientes y como complemento
utilizaremos el anlisis PM. Para ello se han de identificar todos los factores que
concebiblemente contribuyen a la prdida, investigar profundamente cada factor y
eliminar de manera simultnea todas las disfunciones o condiciones noptimas
descubiertasenelproceso.
Los defectos crnicos de calidad son de erradicacin especialmente difcil, porque a

menudo tienen mltiples causas interaccionadas que varan con la ocurrencia. Las
prdidas crnicas resisten a una amplia variedad de medidas correctivas. Requieren
medidasinnovadoras,querestaurenelmecanismoocomponenteasuestadooriginal,
librededefectos,alptimo.Lascondicionesptimassonlasumadelonecesarioms
lodeseableodelestadooriginalperoademslibrededefectos.
ElanlisisPMeselcomplementonecesarioparatratarlasprdidascrnicasyconseguir
ceroaveras.Noseintentanaislarlosfactoresmsinfluyentesnipriorizarlos.Sedefinen
untotaldeochopasospararealizarexitosamenteesteanlisis,siendo:
159
1. Clarificarelfenmeno.
2. Realizar un anlisis fsico: Se trata de una investigacin lgica de fenmenos
tales como los defectos o averas que explica cmo sucede el fenmeno en
trminosdeprincipiosfsicosycantidades.
3. Identificarlascondicionesconstituyentes.
4. Estudiarlas4Emesreferentesalosfactorescausales.
5. Establecercondicionesptimasyestndares.
6. Planificaryrealizarunainvestigacindelosfactores.
7. Identificaranormalidadesatratar.
8. Proponeryhacermejoras.
En nuestro caso se realizar el anlisis PM para las averas ms importantes que se

producenenlashabitaciones.Laseleccinnoesarbitrariasinoquenosayudamosdel
anlisis de Pareto vase Fig. 8.1 se observa que el aire acondicionado y mobiliario
estn a la cabeza de nmero de averas con una gran diferencia con el resto. Puede
resultarparadjiconoestudiarlasmedianteunanlisisPM,perounaltoporcentajede
averasenestosdoselementosesdebidoalmalusoquehacedeelloselclienteopor
condicionesclimatolgicasmuyadversas.
Porejemploparaunperfectofuncionamientodelaireacondicionadoserequierentres
condicionesindispensables:
1. Tarjetallave introducida en el tarjetero para alimentar elctricamente la

habitacin.
2. Ventanascompletamentecerradas.
3. Encendereldispositivo.
Esteprocedimientoesexplicadoporelequipoderecepcinatodoslosclientesdurante
su checkin, adems de explicaciones grficas en cada habitacin, pero en numerables
ocasioneselclienteolvidaalgunadelasaccionesenumeradasanteriormente.Enotras
ocasiones,ladiferenciatrmicadeseadaporelclienteestanelevadaquelosaparatos
no son capaces de conseguirla ni en sus mejores condiciones. Para estos casos, la
empresapocoonadapuedehacer,poresoseanalizarnotrasdelasaverasquesehan
estudiadoencaptulosanteriores.
160

9.1 AnlisisPMparapuertasdeentradahabitacin
9.1.1 Primerpaso
Porquseproducenaverasenesteelemento?
Paracontestarestapreguntaenumeraremosloscomponentessensiblesdeaveriarseen
laspuertas:
1. Lectordetarjetallave.
2. Cerradura.
3. Bisagras.
Segnlaexperienciadelresponsabledeldepartamentodemantenimiento,delostres
componentes,elquemsproblemasdaesellectordetarjetallave.
PROBLEMA Lectoresdetarjetallave
Este elemento es muy susceptible segn quien lo utilice.
QUIN? Mantenimiento apenas tiene averas, limpieza algunas y los clientes
muchas.
QU? Puedequealgunosfallenms
Losqueseencuentranenlosbloques1.000y2.000fallanmsdebido
DNDE?
aquesuusotambinesmselevado
Y durante las primeras horas/das de estancia del cliente. En
CUNDO?
temporadaaltaseregistranmsaveras
CUL? Lasaverasaumentanconeltiempo
Apareceelproblemademodonoesperado,aunquesepuedeverificar
CMO?
elestadodelasbateras.
Tabla9.1Tabla5W+1Hparalectoresdetarjetallave.
9.1.2 Segundopaso
Un anlisis fsico es una investigacin lgica de fenmenos tales como los defectos o
averas que explica cmo sucede el fenmeno en trminos de principios fsicos y
cantidades. Por tanto, emplea los principios operativos de una mquina para clarificar
cmointeractanentressusdiversaspartesparagenerarfenmenosanormales.
161
ANLISISFSICO CONDICIONES
CONSTITUYENTES
a) Bombn
d c b
b) Maneta
c) Lector
a d) Pestillo

Tabla9.2Diagramadelanlisisfsicoparacerraduras.
Fuente:Datosfabricanteyelaboracinpropia.
Sedefineelfenmenoentrminosdeprincipiosoperacionalesdelasiguientemanera:
Noleecorrectamentelatarjetaparaactivarelmecanismodeaperturadelapuerta.
9.1.3 Tercerpaso
La puerta funciona con una cerradura electromecnica alimentada con una batera
interna. Cuando el lector detecta el cdigo correcto de la tarjeta que se le facilita al
cliente, alimenta el rel que acciona la apertura del pestillo. El sistema emite una luz
verdeyaselusuariopuedeaccionarlamanetaparaabrirlapuerta.
Paraelcasodelbombn,elmecanismofuncionatalycomounapuertanormalconllave.
Estallaveessoloparaemergenciayeselresponsabledemantenimientoelqueposeela
maestradetodaslaspuertas.
CATEGORA4EMES CONDICIONESCONSTITUYENTES
MecanismoBombn
MecanismoManeta
Equipo MecanismoLector
MecanismoPestillo
Mecanismodecontrol
Mtodosyestndares Mtodosinapropiados
Personas Personal/capacitacin
Materiales Defectosdecalidadenlosmateriales
Tabla9.3Condicionesconstituyentesparaloslectoresdepuertas.
162

9.1.4 Cuartopaso
4EMES
CONDICIONES
CORRELACIONES CORRELACIONES
CONSTITUYENTES
PRIMARIAS SECUNDARIAS
MecanismoBombn Nogira Faltadeusouobstruccin
Roturadelaccionamiento
MecanismoManeta Noactivaelpestillo
internomecnico
Faltadebatera
MecanismoLector Noleelatarjeta
Roturadellector
Nosealojanenelinterior
MecanismoPestillo Faltadelubricacin
delmecanismo
Lostiemposderevisinde
Mecanismosdecontrol Sondemasiadosdilatados
lasbateras
Defectosdecalidadenlos Elactivadordelrelfalla Eldiseodelmismoes
materiales porrotura dbil
Fuemalprogramadao
Mtodosinapropiados Latarjetanofunciona desprogramadaa
posteriori
Elresponsablede
mantenimientonoledala
informacinynoest
Personalnuevonodetecta duranteelprocesode
losproblemasolosclientes entrenamientopara
Personal/capacitacin
desconocen ayudar.
funcionamiento Lostrabajadoresde
recepcinnoinforman
adecuadamentealos
clientes
Tabla9.4Factorescausalesdelascerradurasdelaspuertas.
9.1.5 Quintoysextopaso
La siguiente tabla muestra los resultados del estudio comparando las condiciones
constituyentesconlosvaloresestndares.
163
PUNTOSDECHEQUEO CONDICIONES MTODOSDE VALORES VALOR EVALUACIN

ACONTROLAR MEDICIN ESTNDARES MEDIDO
MecanismoBombn giroyapertura conllave apertura ok
delmismo maestra
MecanismoManeta Accionamiento desmontar ok
interno sistema
mecnico
MecanismoLector ellectorptico visual
MecanismoPestillo lubricacin Empujarel Versise Lubricartodas
pestillode recogecon laspuertas
maneramanual rapidez
Mecanismosde lecturadel lectorde ok recortar
control registro memoria tiempoentre
comprobacin
Defectosdecalidad Elestadodel Visual Buenestado
enlosmateriales activador
Mtodos Elestadode Conun verde:carga segn comprobaren
inapropiados lasbateras comprobador rojo:sin puertas todaslas
depilas carga puertas
Personal/capacitacin Tiempode Visual, Mnimo30 Elpersonal ok
capacitacin verificacinde minutos actual
las cumple
especificaciones tienelas
delfabricante habilidades
Tabla9.5Valoresconstituyentesvsestndaresencerraduraspuerta.
9.1.6 Sptimoyoctavopaso
Seprocederaidentificarlasanormalidadesyhacermejoras.
Reducireltiempoentrecontroldelestadodelasbaterasylalubricacindelos
pestillos.
Desmontartodaslascerradurasunavezalaoymediantecontrolvisual,sustituir
todosloselementosquefuerannecesarios.
Descargartodoelhistorialdeentradas/salidasunavezalmesyrealizarelcontrol
propioqueofreceelfabricante,utilizandoeltilelectrnicosuministradoporel
mismo.
9.2 AnlisisPMparaNeveras
9.2.1 Primerpaso
Volvemos a preguntarnos porque se producen averas en este componente y las
respuestasson:
1. Bombillainterna
164

2. Soportesinternosymanetadeapertura
3. Acumulacindehieloenelcongelador
4. Activarladescongelacinporerror.
Esciertoqueentreelpuntotresycuatro,elnmerodeaverasesmuyparecidoperola
que ocasiona ms molestias al cliente es la de activar la descongelacin por error, al
hacerlolaneveradejadefuncionardurantealmenosdoshorashaciendomuydifcilsu
rearme.
PROBLEMA Activarelpulsadordedescongelacinporerror
Los operarios del hotel, en principio, conocen lo que ocurre cuando
QUIN? pulsan el botn de descongelar. Podemos decir que es el cliente el
que,enmsocasiones,causaestaavera.
QU? Todaslasneverastienenelmismoproblema
Aligualqueencasoanterior,losbloques1.000y2.000registranms
DNDE?
averasdeestetipo
Habitualmenteocurrecuandoelclientesehospedarporunperiodo
CUNDO?
prolongado,puestoquehaceunmayorusodelanevera.
CUL? Nohayningunadiferenciaconelavancedeltiempo
CMO? Elproblemaaparececonfrecuencia
Tabla9.6Tabla5W+1Hparaneveras.
9.2.2 Segundopaso
CONSTITUYENTES
Compresor
Manija
Botndecontroly
termostato
Reldearranquey
protectortrmico

Tabla9.7Diagramadelanlisisfsicoparaneveras.
Fuente:Elaboracinpropia,figuraextraidadehttp://www.fastonline.org
165
Elbotndecontroldesactivaelreldearranqueyhastaquenotranscurrendoshoras
nolovuelveaactivar
9.2.3 Tercerpaso
En la Fig. 9.2 se puede observar cmo funciona una nevera. Se debe tener muy en
cuentaladistanciaexistenteenlapartetraseraparapoderevacuarelairecaliente,delo
contrario, la mquina no podr trabajar en buenas condiciones. Es importante la
acumulacindehieloenelcongeladoryparaesoseutilizaelpulsadordedescongelar.
El nmero de tems a refrigerar no debe ser elevado ya que el ascenso abrupto de
temperatura interna incurrira en un sobretrabajo del compresor evitando un ciclo
trmicoidneo.
Fig.9.2Esquemadefuncionamientodeunanevera.
Fuente:webdelfabricante.
Mecanismocompresor
Mecanismotermostato/descongelar
Equipo Mecanismodeapertura
Mecanismodeiluminacin
Mecanismodecontrol
Tabla9.8Condicionesconstituyentesparaneveras.
166

9.2.4 Cuartopaso
4EMES
CONDICIONES
CONSTITUYENTES
Faltaderefrigerantepara
Mecanismocompresor Elmotortrabajaenvacio
bombear
Mecanismo Faltadesuministro
Elrelinternonoseactiva
termostato/descongelar elctrico
Sehacedifcilabrirla Tiradorroto
Mecanismoapertura
puerta bisagrasenmalestado
Elinterruptornohace
Alabrirlapuertanose
Mecanismoiluminacin contacto
ilumina
Labombillaestfundida
Nosedescongelacon Ocupacinentemporada
Mecanismosdecontrol
suficientefrecuencia altasininterrupcin
Defectosdecalidadenlos Temperaturaelevadaenel Espaciopararefrigerarla
materiales interior partetraserainsuficiente
Sequitaelhielorascandoy Sedaanlasprotecciones
Mtodosinapropiados
concuchillas internasyfugaelgas
Conmximaocupacinel
Elpersonalnuevo
responsablenoinforma
desconocelosmtodos
correctamentealnuevo
paradescongelar
Personal/capacitacin personal
Elclientedesconoceeluso Noexisteunmanualde
apropiadodelanevera consulta
Tabla9.9Factorescausalesdelasneveras.
167
PUNTOSDE CONDICIONES MTODOSDE VALORES VALOR EVALUACIN
CHEQUEO ACONTROLAR MEDICIN ESTNDARES MEDIDO
lacantidadde Recipientesde 1,2bar 1 rellenar
Mecanismo gasenel gasy
compresor circuito manmetros
depresin
Mecanismo Comprobarel manual ok
termostato/de pulsadoryel
scongelar potencimetro
Estadode ocular Enalgunoscasos,
Mecanismo tiradoresy lasbisagrasestn
apertura bisagras oxidadasylos
tiradoresrotos
Comprobar Tactoyocular bombillas
pulsadory fundidasporque
Mecanismo bombilla elinterruptorno
iluminacin funcionay
siempresequeda
encendidalaluz
Cantidadde visual 5mmespesor 2cm descongelar
Mecanismos
hieloenel mximo adecuadamente
decontrol
congelador
Distancialibre visual 10cm 2cm separartodaslas
Defectosde
enlaparte neverasdela
calidadenlos
posteriordela pared
materiales
nevera
Controlar visual sustituirpara
corteso reparar
Mtodos
desperfectos
inapropiados
enel
congelador
Tiempode Atenderlas 30min algunosno
capacitacin explicaciones recibenesta
del formacin
responsablede
su
Personal/capac departamento
itacin Elcliente emisinde siguen
entiendenla partedeavera presionandoel
informacin botnde
descongelarde
manera
involuntaria
Tabla9.10Valoresconstituyentesvsestndaresparaneveras.
168

Verificarlapresindelgasrefrigeranteparaevitarqueelmotortrabajeenvacio.
Revisar todas las bisagras y tiradores de puerta, reapretando los tornillos para
evitardesajustes.
Controla el estado de los pulsadores de luz y tambin sustituir las bombillas
fundidas.
Disponer de neveras en perfecto estado para que en pocas de mxima
ocupacin se cambien por las que deban ser descongeladas. De este modo nos
aseguramosquetodasserndescongeladascorrectamenteyasudebidotiempo.
Fabricar unos topes que marquen la posicin exacta que libere la parte trasera
pararefrigerarlaptimamente.
Formaralpersonalenlosmtodosyfrecuenciadedescongelacindelasneveras.
Elaborarmanualesgrficosexplicandoelusodelasneveras.Ademsprotegerel
pulsadordedescongeladoparaevitarpresionarlodemanerainvoluntaria.
9.3 AnlisisPMparaLavabos
9.3.1 Primerpaso
Losprincipalesmecanismosqueproducenaverasenloslavabosson:
1. Cisterna.
2. Tapa.
3. Sujecinbase
Claramenteelmecanismoquemayornmerodeaverasregistraeslacisterna.
PROBLEMA Cisterna
Sepodraconsiderarqueaefectosdeanlisis,tansoloelclientehace
QUIN?
usodeestemecanismo
Existendostiposdecisternasinstaladosyelqueseaccionamediante
QU?
untiradorregistramsaveras
Aligualqueencasoanterior,losbloques1.000y2.000registranms
DNDE?
averasdeestetipo
CUNDO? Noexisteunpatrnasociadoalaaparicindeaveras
CUL? Nohayningunadiferenciaconelavancedeltiempo
El problema aparece de forma gradual, puesto que antes puede
CMO? perder agua o hacer ruido, o tambin empezar fallando en algunas
ocasiones.
Tabla9.11Tabla5W+1Hparalavabos.
169
9.3.2 Segundopaso
CONSTITUYENTES

1 Vlvula
Anclajebasey
2 juntas
estanqueidad
3 Sondadenivel
Mecanismode
4
cisterna

Tabla9.12Diagramadelanlisisfsicoparalavabos.
Fuente:Elaboracinpropia,figuraextraidadehttp://media.jrmora.com
Eltiradoropulsadornoaccionaelmecanismodecisternayelaguanoesevacuada.
9.3.3 Tercerpaso
Elsistemaempiezaconlacisternavacadeagua,entoncesseabrelallavedepasode
aguaycomolasondadetectaunnivelbajodeagua,accionalavlvulaysecomienzaa
llenar, cuando llega al nivel escogido por el tcnico, la vlvula cierra el paso del agua
accionadaporlasonda.Unavezllenadeagua,elusuariohaceusodeltirador/pulsador
paraaccionarelmecanismodelacisternaydeestemodoevacuarelagua.
Mecanismovlvula
Mecanismosondadenivel
Equipo Mecanismocisterna
Mecanismotirador/pulsador
Mecanismodecontrol
Tabla9.13Condicionesconstituyentesparacisternas.
170

9.3.4 Cuartopaso
4EMES
CONDICIONES
CONSTITUYENTES
Lavlvulanocierra Nohacebuenasientocon
Mecanismovlvula
apropiadamente elobturador
Eltornilloniveladordela
Labollayvarillanomarcan
Mecanismosondadenivel sondaseatascaporel
correctamenteelnivel
propioefectodelagua
Labasenoseajustalo Lajuntadegomaest
Mecanismocisterna
suficiente deteriorada
Launinentreeste
Mecanismo Lavarillasedesajustacon
mecanismoylacisternaes
tirador/pulsador facilidad
defectuosa
Noseinspeccionanlos
Mecanismosdecontrol Solosereparasiseavera
mecanismos
Todoslosmaterialesen
Defectosdecalidadenlos Losmecanismosseatascan
contactoconelagua,
materiales porcorrosin
sufrenunaaltacorrosin
Losmecanismosinternosy
Severificaelsistemaconla
Mtodosinapropiados encontactoconelagua
tapapuesta
sondescuidados
Prcticasinsitubajola
Laformacinquereciben
supervisindel
Personal/capacitacin losoperariosnoes
responsabledel
suficiente
departamento
Tabla9.14Factorescausalesdelascisternas.
171
PUNTOSDE CONDICIONES MTODOSDE VALORES VALOR EVALUACIN
CHEQUEO ACONTROLAR MEDICIN ESTNDARES MEDIDO
Abre/cierra Accionando ok
Mecanismo
pasodeagua manualmentela
vlvula
sonda
Niveles hacerunadescarga, Algunas
mnimoy verqueseaccionala sondantienen
mximoy vlvula elnivelmuy
Mecanismo
agua automticamente alto,y
sondadenivel
hastaalcanzarel descargan
niveldeseadoypara demasiada
elllenado agua
Nohaceuna Comprobargoteoy Muchas
buena reajustar cisternasno
Mecanismo
estanqueidad hacenuna
cisterna
enlabasey buena
gotea estanqueidad
Noaccionael Accionarel Losdetipo
Mecanismo mecanismode mecanismopara tiradorfallan
detiradoro cisterna comprobar msquelos
pulsador detipo
pulsador
Faltade Sacarlatapa,realizar Muchas
Mecanismos inspecciones unadescargay cisternas
decontrol rutinarias inspeccionar estn
ocularmente descuidadas
Roturadela Inspeccinocular ok
varillaque
Defectosde
conectael
calidadenlos
pulsador/tirad
materiales
orconla
cisterna
Noseregula Inspeccinocular Nivel entre5y Rebajarel
losnivelesde mximo 15cm nivelparael
Mtodos
agua 10cmdel ahorrode
inapropiados
borde agua
superior
Tiempode Atenderlas 30min algunosno
Personal/capa capacitacin explicacionesdel recibenesta
citacin responsabledesu formacin
departamento
Tabla9.15Valoresconstituyentesvsestndaresparacisternas.
172

Comprobarelfuncionamientodetodaslasvlvulasabren/cierranelpasodelagua
correctamente.
Inspeccionareltornilloqueregulaelniveldelasondaysustituir,encasoquese
necesario,porotrodeunmaterialresistentealacorrosindelagua.
Revisar la estanqueidad de la cisterna con la base, revisar la junta y sustituir si
fueranecesario.
Cambiartodoslostiradoresporpulsadoresdedobledescargaporahorroymejor
rendimiento.
Limpieza profunda de la parte interna de la cisterna para evitar impurezas que
obstruyanodificultenelpasodelagua.
Laformacindebeserinsituysupervisadaporelresponsabledemantenimiento,
yparatodoslosoperarios,inclusoparalosdeldepartamentodelimpieza.
Regular las sondas para que el nivel mximo sea el suficiente y evitar excesos y
desperdiciosdeagua.
9.4 Conceptos
Adaptando esta estrategia de cero defectos demasiado pronto, cuando el nivel de
defectoseselevado,esprobablequeseinviertademasiadotiempoyqueelesfuerzono
seaproductivo.EsposiblequedespusdenanlisisPM,noseobtenganlosresultados
esperados,lasprincipalesrazonespuedenser:
Lamquinamismasecomprendepobremente.
Elfenmenonoseconsideracuidadosaylgicamente.
Nosecomprendenlosprincipiosoperativos.
Losfactoresnosecomprendenensuficientedetalle.
Elnfasisenlapriorizacinignoratodomenoslosfactoresmsinfluyentes.
Esciertoqueexistenunlmites/deficienciasasolventarduranteunanlisisdeestetipo
como pueden ser mtodos crudos para identificar factores, inclusin de factores no
relacionados,omisindefactorescausalesoinconsistencialgicaentrefactores.
La nica solucin a un anlisis fallido es repetir el proceso teniendo ms atencin a

todoslosfactoresenumeradosanteriormente.Sedebencorregirlasanormalidadesde
manerasimultnea.Porejemplo,tratarunelementopuedealterarlainfluenciadeotro.
Por ello, es mejor corregir simultneamente ya que ahorra tiempo y reduce la
probabilidaddeomitiralgnfactor.
173

10 GESTINDOCUMENTAL
En el caso que nos ocupa, la implantacin del TPM en el hotel genera una serie de
documentos, fichas y procedimientos que deben ser principalmente consultados,
actualizadosyalmacenados.Elordenaseguirserelsiguiente:
Elaboracin/creacin
Captura
Almacenamiento
Anlisisytratamiento
Gestin
Publicacin
Comunicacinydifusin
Primerosededesignarnlosdocumentosexistentes,sucodificacinylospermisosque
cada persona tiene sobre ellos. De este modo existirn permisos de solo lectura (R),
escritura(W)eimpresin(P).
PERMISOSDE:
DOCUMENTOS CODIFICACIN Alta Jefede Operarios/Tcnicos
direccin mantenimiento ydpto.delimpieza
Diagramas
DI_XY RyP R,WyP R
causaefecto
Fichasde
procedimiento FI_XY R,WyP R,WyP R
detrabajo
Procedimiento
PA_XY R,WyP R,WyP R
deavera
Procedimiento
deresolucin PR_XY R,WyP R,WyP R
deavera
Tareas TA_XY R,WyP R,WyP R
Planos PL_XY R R,WyP R
Grficos GR_XY RyP R,WyP R
Figuras,
esquemaso OT_XY RyP R,WyP R
tablas
Tabla10.1Permisosycodificacindelosdocumentos.
175
Todos estos documentos estarn expuestos en el tabln habilitado a tal efecto en el

tallerdemantenimiento,stassernlasnicascopiasenformatopapelqueexistirnde
dichosdocumentos.Estadecisinvieneadoptadapordosprincipalesrazones:
Elcuidadodelmedioambiente,conlareduccinimpresionesyfoliosutilizados.
Evitarlosduplicadosydocumentosdesactualizadosquepuedenllevaracometer
errores.
Todoslosficherosestarnalmacenadosenformatodigitalyconectadosalservidorpara
quepuedanserconsultadosporlosdemsdepartamentos,yparaqueseefectenlas
pertinentescopiasdeseguridad.Tambinexistirunabibliotecadedocumentosfsicos
ubicada en el propio taller, con las condiciones ptimas para el almacenamiento de
temperatura,humedad,etc.Enestabibliotecaseencuentrantodaslascopiasnovalidas
odesactualizadas,paraconsultaencasodenecesidad,amododehistorial.
En el caso que alguno de los documentos anteriormente mencionados necesite ser

actualizadoocontengaerroresseactuardelasiguientemanerasegnquiensehaya
percatadodetalerror:
Operario/tcnico,departamentodelimpiezaoaltadireccin:Selocomunicaral
responsabledemantenimientoyesterecogereldocumentoantiguodeltabln,
modificarelficherodigitalyloimprimir,archivarelantiguoenlabibliotecay
pondrelnuevoeneltabln.
Responsable de mantenimiento: Seguir el mismo procedimiento descrito
anteriormente.
LaubicacindelosficherosseencontrarenlacarpetaTPMdentrodelordenadordel
departamento de mantenimiento, y ste conectado a la red dar acceso al resto de
departamentos. Dentro de esta carpeta encontraremos siete carpetas ms, una para
cada grupo de documentos. El formato utilizado ser el que permita al resto de
implicados consultarlos sin problemas, para los que tienen permiso de impresin, en
estasiempreaparecerlafechayhoradedichaimpresin.
Paraelcasodelosdocumentosenformatopapelalbergadosenlabiblioteca,existirn
siete ficheros y se ordenarn por fecha, desde el ms antiguo al ms nuevo. Estarn
protegidosporconunacerraduraparaevitarmanipulacinfraudulenta.Elresponsable
de la llave ser el jefe de mantenimiento y mediante peticin previa, podr ser
consultadaporcualquiertrabajadorbajosuresponsabilidadyanotandodichaconsulta
enunregistro.
176

11 PLANDEMEDIOAMBIENTE
La poltica medioambiental de la empresa tiene en cuenta cada una de las fases del
servicio que ofrece. La empresa pone en prctica en el hotel una poltica global que
tieneporobjetogarantizarentodosloscasoselrespetohaciaelmedioambientetanto
entrminosdeproteccindelentornocomodecalidaddevidadelvecindario.
11.1 Consideracionesambientales
ConlapuestaenmarchadelTPMenelhotelseconsigueunmayorrendimientoenel
funcionamiento de la mquina habitacin, de esta forma se consigue que el MTTR
aumente y comporte una menor sustitucin de componentes averiados que a su vez
disminuyelacantidadderesiduosgeneradosporlosmismos.
Porotroladoelcorrectofuncionamientodeloscomponentessuponeunmenorusode
los recursos humanos y por tanto de herramientas que consuman energa en la
reparacinysustitucindecomponentes.Enlareparacindelasaverasacontecidas,se
utilizan productos de limpieza y de mantenimiento que supondrn unos residuos
generados, estos residuos se transportarn a los contenedores situados en el propio
recinto,parasuposteriorrecogidayreciclajeenlosmaterialesadecuados.
11.2 Reduccindelasemisionesatmosfricas
Para el presente estudio no se contempla ningn tipo de emisin contaminante al
medio.
11.3 Lasbuenasprcticasambientales
Como empresa dedicada al alojamiento, restauracin y servicios hoteleros
complementarios, tiene como criterios bsicos la satisfaccin de sus clientes tanto
internoscomoexternosydelrestodegruposdeintersdelaempresa,siemprevelando
porlaproteccindelmedioambienteentodassusactividadesysecomprometea:
Comunicar:Lapolticamedioambientalatodossusempleados.Estadisposicin
delpblico,clientesysecomunicatambinalosproveedores.
Objetivos: Actualizar continuamente la poltica y el programa medioambiental,
estableciendoperidicamentenuevosobjetivosymetasmsambiciosas.
Mejora continua: Asignar todos los recursos necesarios para la mejora continua
delsistemadegestin.
Prevencin:Prevenirlacontaminacin,implantandolasmedidasnecesariaspara
reducirlosefectosnegativosenelmedioambienteyprevenirposiblesaccidentes.
177
Racionalizacin:Hacerunbuenusodelosrecursosnaturales.
Obligacin: De cumplir con la legislacin y reglamentacin ambiental aplicables,
ascomodeotrosrequisitosquelaorganizacinsuscriba.
Mejores tecnologas: Adopcin de forma progresiva de las mejores tecnologas
disponibles,mslimpias,eficientesyrespetuosasconelmedioambiente.
Involucrar:Alosproveedorestantoenlaadopcindemedidasrespetuosas,como
enelsuministrodeproductosecoetiquetados.
Sensibilizacin:Promoverlaformacinambientalylasensibilizacindetodaslas
personasimplicadasenlagestinyfuncionamientodelasinstalaciones.
Orientacin alcliente:Buscarlacooperacindelosclientes enlaproteccin del
medio ambiente, proporcionando informacin sobre todas las acciones que se
llevanacaboenelhotel.
El comit de calidad y medio ambiente, se rene mensualmente para analizar los

resultados de las encuestas de satisfaccin que rellenan casi 2.000 clientes al ao.
Gracias a esta informacin se proponen mejoras y acciones que se puedan implantar
con el fin de adaptar los servicios ofrecidos a las expectativas de los clientes y a la
proteccindelmedioambiente.
11.4 Integracinenelentornonatural
Laempresasecentraparticularmenteenfactoresque,contribuyenalrespetodelmedio
ambiente:
Integracinpaisajsticadelhotel.
Disminucindelacontaminacinacsticaylimitacinderuidosambientales.
Prevencindelacontaminacindelsuelo.
11.5 Sistemadegestinmedioambiental
BlaumarhoteleselnicohoteldeSalouqueposeeloscertificadosQdecalidad,EMASe
ISO14001degestinmedioambientaldesdehaceyavariastemporadas.Elesfuerzodel
personal,perotambinlacolaboracindelosclientesquehanvisitadolasinstalaciones,
han sido parte importante en este logro, y por eso, continuamente siguen
implantndose mejoras tanto en el servicio ofrecido como en el comportamiento
medioambientaldelestablecimiento.
Algunas de las acciones medioambientales que se han incluido en la gestin del hotel
son:
178

Instalacin de un Punto limpio en los pasillos de las plantas de hotel con

contenedoresseparadosparavidrioyplsticoparaquelosclientesdepositensus
residuos.
Entrega de un cenicero ecolgico a los clientes realizado en plstico reciclado
animndoleacontribuiralalimpiezadeplayasybosquescercanos
Instalacin de dosificadores de gel y champ en las habitaciones, evitando la
generacin de aproximadamente 31.000 botes de los envases individuales de
ambosproductos.
Colocacindedosificadoresparamermeladaycerealesenelbuffetdedesayunos
de clientes para reducir el nmero de envoltorios individuales de plstico,
consiguiendounareduccindel4%.
Se implanta la actividad de educacin medioambiental en el programa de
animacininfantil,enlaquelosniosaprendenlarecogidaselectivaderesiduos
Instalacin de carpintera de aluminio y doble acristalamiento en todas las
habitaciones,queevitarprdidasdecalorofroyunadisminucindelnivelde
ruidosdentrodelahabitacin.
Otrasaccionescomo:riegoporgoteo,lmparasdebajoconsumo,reductoresde
caudal en cisternas y grifos, desconectores automticos de equipos de
climatizacinporsensor,sectorizacindeconsumos,etc.
AdemsposeeelselloNatureFriendlyBillingconelquelaorganizacinsecompromete
antelasociedadapreservarelmedioambienteatravsdelaprogresivasupresindel
papel en las transacciones, integrando electrnicamente todas las facturas emitidas y
recibidas, albaranes, catlogos, tarifas, pedidos y todo tipo de documentacin
previamente gestionada en papel. Los compromisos que implica la adopcin del sello
NatureFriendlyBillingson:
Eliminacin progresiva, hasta su prctica totalidad, del papel en las relaciones

comercialesydelosenvosfsicosdedocumentacinentreempresas.
Automatizacinprogresivadelosprocesosdefacturacin,recepcindepedidos,
gestindealbaranes,conciliaciones,etc.
Eliminacindecostedelerror,elcualsetraduceenunnuevoenvoalproveedor
de la documentacin acreditativa de lo que el cliente cree que le debe ser
facturado, un coste de financiacin por el perodo de impago de la factura y el
costedereprocesadodelafacturacuandolaincidenciayahasidoaclarada.
Eliminacinprogresivadelitigiosenlasfacturas,queprovocannuevoscostesde
transaccincomolarecuperacinyverificacindelosalbaranesimplicadosenla
factura, comparaciones, discusiones con el cliente, retraso en el pago al
proveedor,etc.
179
Eliminacin progresiva, hasta su prctica totalidad, del almacenaje fsico y del

coste de acceso a la documentacin almacenada para recuperar la informacin
solicitadaporauditores,inspectores,proveedores,clientes,etc.
Todoellohallevadohallevadoalaobtencindevariospremiosydiplomasconcedidos
tantopororganizacionespblicascomoporoperadorestursticos11:
AO
2003 PremioEcoCambraalDesarrolloMedioambientaldelaEmpresa
2004 PremioalHotelMedioambiental2004/2005delTourOperadorSuizoHotelplan
y Premio Neckermann Primo 2004, al ser elegido por los clientes de este Tour
Operadorcomounodelosmejoreshotelesdelmundo
2005 Premio de Campen medioambiental TUI 2005 como uno de los mejores 100
hoteles TUI del mundo y el Diploma Turstic de Catalunya, concedido por la
Generalitat de Catalunya en reconocimiento a su destacada trayectoria y
contribucinalfomentodelTurismodeCatalua
2006 PremiodeCampenmedioambientalTUI2006
2008 Premio mejor implicacin/interaccin con clientes de manos del Conseller de
MediAmbientdelaGeneralitatdeCatalunyaydelPresidentedelClubEMASde
Catalua,porlaelaboracindejabnartesanalreciclandoelaceiteusadoenlas
propias cocinas del hotel, as como la implicacin de los clientes en esta
actividadatravsdeuntallerdeeducacinambiental.
Premio distinguido del turismo a la calidad, otorgado por el Ayuntamiento del
municipiodeSalou,porlacalidaddesusserviciosylossistemasdegestinde
calidadyambientalqueseaplicanensteyotrosestablecimientosdelgrupo.
Tabla11.1Premiosydiplomas
11
Un operador turstico o Tour Operador es el que confecciona los programas y paquetes
tursticosylosofrecenalasagenciasminoristasporunprecioglobalenelquenormalmentese
incluyen el transporte, alojamiento y el tipo de pensin alimenticia desde el origen del cliente
hastasudestinofinal.
180

12 VALORACINECONMICA
ParelpresenteestudiosevalorarloscostesasociadosalaimplantacindelTPMenel
hotel.Aunquelaempresadisponedematerialdeoficinaprevio,lacreacindeunnuevo
departamentohacenecesarioampliarymejorarestematerial.
TIPO DESCRIPCIN UNIDADES VALORACIN()

MATERIAL Compradeordenadores 3 1.500
Proyectorypantalla 1 1.200
Materialoficina varios 1.500
(ofimtica)
Biombosinformativos 4 1.400
Herramientas varias 2.200
Impresora 2 300
Plastificadora 1 500
Encuadernadora 1 500
Materialcursosde varios 1.000
formacin
Formacinexterna CursoTPMaltoscargos 10.000
Formacininterna Cursoformacin 150horas*60/h 9.000
responsablesde
departamento
Cursoformacin 450horas*40/h 18.000
operarios
ESTIMACINTOTALPRESUPUESTO 47.100
Tabla12.1Presupuestoestimado.
Laadquisicindenuevomaterialseproducirelprimerao,yparaelrestodeaostan
solo ser necesario sustituir o actualizar alguno de los elementos enumerados en la
Tabla 12.1. La formacin se ir reduciendo anualmente, del mismo modo que los
conocimientosdelosoperariosirnaumentando.
Debido a que la inversin inicial no es muy elevada, se espera rentabilizar la

implantacindelTPMenlosdosprimerosaos.Paraelcierredetemporadadeltercer
ao, se estima conseguir beneficios, que aumentarn en el cuarto ao respaldando la
eleccindelaempresa.
181

13 CONCLUSIONESDELPROYECTO
Durantelaelaboracindelpresenteestudiosehanextradounaseriedeconclusiones:
1. La formacin es un aspecto muy importante y hasta ahora haba estado un tanto

descuidado.Histricamentehaexistidounaaltarotacindentrodelasplantillasde
losdiferentesdepartamentos,ynosepuedesubestimarquelafaltademotivacin
eraunfactorclave.Sieltrabajadoresformadoenmateriasespecficasymejorasus
habilidades, podr ejecutar mejor su trabajo. Adems si se cuenta con l para
posiblesaccionesomejorassesentirpartedelaorganizacin,cosaquelellevara
estar ms a gusto en su puesto de trabajo y repercutir positivamente en la
empresa.
2. Existeunavinculacindirectaentreelmantenimientoyelgradodesatisfaccindel
cliente,loqueaportarunamejoraatodoslosdepartamentosenconjunto.Hastala
actualidadeldepartamentodemantenimientotenaunaparticipacinmenorenla
empresa y tena sus tareas muy limitadas. Aumentando dicha participacin y
mejorando las sinergias entre el departamento de limpieza y mantenimiento se
disminuye el tiempo de respuesta a una avera. Aumentando los controles en las
habitacionesfacilitamosquelasaverasprolonguensuaparicin.
3. El departamento de mantenimiento trabaja en un entorno ms favorable, que
produceunaimplicacintotalenlapolticadeconseguircerodefectosenelhotel.
Asumemsresponsabilidadesyampliasusconocimientosdaada.
4. ConlaimplantacindelTPMenlaempresasehanconseguidocrearunassinergias
positivasentreeldepartamentodelimpiezaymantenimiento.Ellohamejoradoen
la comunicacin entre ambos departamentos y por tanto ha facilitado el anlisis,
controlyreparacindelasaveras.
5. Seharecortadonotablementeeltiempoentrequesedetectalaaverahastaquese
repara de manera eficiente. El propio cliente percibir esta mejora y mejorar su
grado de satisfaccin, adems disfrutar de una estancia de calidad sin
interrupcionesporavera.
Como corolario decir que el anlisis exhaustivo de las averas aparecidas en las
habitaciones realizado, disminuye el nmero de las mismas y como consecuencia los
accesorios o componentes a remplazar, horas de mano de obra, consumo de energa,
residuosyportantohaceaumentarelmargendebeneficios.
183

14 GLOSARIODETRMINOS
MANTENIBILIDAD (Maintainability): Facilidad con la que puede realizarse una

intervencindemantenimiento.Sepuedeexpresarcomolaprobabilidaddeque
untemaveriadopuedeponersedenuevoensuestadooperativoenunperodo
de tiempo dado, cuando el mantenimiento se realiza con condiciones
determinadas y se efecta con los medios y procedimientos establecidos. Suele
expresarsetambincomoelinversodelMTTR.
DISPONIBILIDAD: Capacidad de un tem para desarrollar su funcin en un
determinado momento, o durante un determinado perodo de tiempo, en unas
condiciones y con un rendimiento definidos. Puede expresarse como la
probabilidaddequeuntempuedaencontrarsedisponibleparasuutilizacinen
un determinado momento o durante un determinado perodo de tiempo. La
disponibilidaddeuntemnoimplicanecesariamentequeestfuncionando,sino
que se encuentra en condiciones de funcionar. Una medida prctica de la
disponibilidad de un tem como parmetro de referencia es la definida por la
relacin entre tiempo de operacin (tiempo real de funcionamiento correcto
produciendo)yeltiempototalquesenecesitaquefunciones(tiempoduranteel
queshubiesequeridoproducir).
CICLO DE VIDA (LIFE CYCLE): Tiempo durante el cual un tem conserva su
capacidad de utilizacin. El perodo abarca desde su adquisicin hasta que es
sustituidooesobjetoderestauracin/rehabilitacin,normalmentemedianteuna
accininversora.
EQUIPO: Unidad compleja de orden superior integrada por conjuntos,
componentes y piezas, agrupados para formar un sistema funcional
(intercambiadordecalor,transformadorelctrico).Equivalealtrminomquina
FALLO: Cese de la capacidad de un tem para realizar su funcin especfica.
Equivalealtrminoavera
MeanTimeBetweenFailures(MTBF)oencastellanoTiempoMedioEntreFallos
(TMEF):Tiempomedioentreaverassucesivasdeuntemreparable.Esinversode
latasadefallos
FIABILIDAD: Capacidad de un tem para efectuar su funcin especfica en unas
condiciones y con un rendimiento definidos durante un perodo de tiempo
recorridoociclosdeterminados.Puedeexpresarsecomolaprobabilidad,durante
unperiododetiempoespecificado,dequeelequipoencuestinpuedarealizar
sufuncinosuactividadenlascondicionesdeutilizacin,osinavera
185
HISTORIAL: Registro de las indicaciones, revisiones preventivas, averas,

reparaciones, reformas y actuaciones en general que conciernen a un
determinadotem.Equivalealtrminofichahistrica
NDICE:Proporcinocoeficientequeestablecelarelacinentredosmagnitudes
ligadasentres.Avecesseutilizacomovalorabsolutocomparativo.
INFORMEDEAVERA:Comunicacinescritadandocuentadelaaveradeuntem.
INFORMEDETRABAJO:Comunicacinescritadandocunetadeltrabajorealizadoy
delestadoenquequedaeltemobjetodeunaintervencindemantenimiento
INGENIERA DEL MANTENIMIENTO: Organismo consultivo que constituye el
sistema de control de la direccin de mantenimiento para corregir y mejorar la
gestin. Su misin es perfeccionar las tcnicas organizativas y los mtodos y
procedimientos de trabajo, favoreciendo la implantacin de la poltica de
mantenimiento ms adecuada y el desarrollo de nuevas ideas, implementando
nuevastcnicasymtodosenarasdemejorarlaeficienciaycalidad
INSPECCIN: Reconocimiento crtico efectuado a un tem, verificando su estado
realporcomparacinconelexigido
INSTALACIN: Sistema integrado de tems que forman una unidad funcional de
produccinodeservicios
TEM: Sistema, subsistema, instalacin, planta, mquina, equipo, estructura,
edificio, conjunto, componente o pieza que puede ser considerado
individualmenteyqueadmitasurevisinopruebaporseparado.
LIMPIEZA: Eliminacin o reduccin de suciedad, escorias, material de desecho,
herrumbreoincrustacinparaqueuntemtrabajeenlasmejorescondicionesde
utilizacin.
LISTADEPIEZAS:Relacincompletadelaspiezas,componentesyconjuntosque
formanuntemdeordensuperior.
MANTENIMIENTO (Maintenance): Conjunto de actividades tcnicas y
administrativascuyafinalidadesconservarorestituiruntemen/alascondiciones
quelepermitandesarrollarsufuncin.
GESTINDEMANTENIMIENTO(Maintenancemanagement):Actuacionesconlas
que la direccin de una organizacin de mantenimiento siguen una poltica
determinada.
MANUAL DE MANTENIMIENTO (Maintenance manual): Recopilacin de la
informacin,datosyrecomendacionesnecesariasparaelcorrectomantenimiento
deuntem.
PLAN DE MANTENIMIENTO (Maintenance schedule): Relacin detallada de las
actuacionesdemantenimientoquerequiereuntemydelosintervalosconque
debenefectuarse.
186

PLANIFICACINDELMANTENIMIENTO(Maintenanceplanning):Anlisisydecisin
previadelasactuaciones,secuencia,mtodosdetrabajo,materialesyrepuestos,
tiles y herramientas, mano de obra y tiempo necesario para la revisin o
reparacindeuntem.
POLTICADEMANTENIMIENTO:Estrategiaquerigelasdecisionesdeladireccin
deunaorganizacindemantenimiento.
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO: Documento que define la fecha prevista de
realizacin de determinados trabajos de mantenimiento y la duracin de los
mismos.
MANTENIMIENTO POR AVERA (Failure maintenance): Equivale al trmino
mantenimientocorrectivo(depreferibleuso).
MANTENIMIENTO SEGN CONDICIN (Condition based maintenance):
Mantenimientopreventivobasadoenelconocimientodelestadodeuntempor
medicin peridica o continua de algn parmetro significativo. Equivale al
trminoMantenimientoPredictivo(queespreferible).
MANTENIMIENTO CORRECTIVO (Corrective maintenance): Mantenimiento
efectuado a un tem cuando la avera ya se ha producido, restituyndole a
condicinadmisibledeutilizacin.El mantenimientocorrectivopuede,ono,ser
planificado.
MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA (Emergency maintenance): Mantenimiento
correctivo que es necesario efectuar inmediatamente para evitar graves
consecuencias.
MANTENIMIENTO SEGN ESTADO (Condition based maintenance):
Mantenimientopreventivobasadoenelconocimientodelestadodeuntempor
medicin peridica o continua de algn parmetro significativo. Equivale al
trminoMantenimientoPredictivo(queespreferible).
MANTENIMIENTO BASADO EN LA FIABILIDAD (MBF; Reliability centered
maintenance,RCM):Tecnologausadaparadeterminarelmantenimientoidneo
de las mquinas y equipos en su contexto operacional, buscando una mayor
fiabilidad operativa, partiendo del anlisis de los posibles fallos, sus modos de
falloysusrepercusiones.
MANTENIMIENTO PLANIFICADO: Mantenimiento organizado y efectuado con
previsin y control. El mantenimiento preventivo siempre se planifica; el
mantenimientocorrectivopuede,ono,estarplanificado.
MANTENIMIENTO NO PLANIFICADO: Mantenimiento efectuado sin un plan
previo.
187
MANTENIMIENTO PREDICTIVO (Predictive maintenance): Mantenimiento

preventivo basado en el conocimiento del estado de un tem por medicin
peridica o continua de algn parmetro significativo. La intervencin de
mantenimientosecondicionaaladeteccinprecozdelossntomasdelaavera.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (Preventive maintenance): Mantenimiento que
consiste en realizar ciertas reparaciones, o cambios de componentes o piezas,
segn intervalos de tiempo, o segn determinados criterios, prefijados para
reducirlaprobabilidaddeaveraoprdidaderendimientodeuntem.Siemprese
planifica. El mantenimiento preventivo se divide, a su vez, en sistemtico,
predictivoyreglamentario.
MANTENIMIENTO PROGRAMADO (Schedule maintenance): Mantenimiento
preventivo que se efecta a intervalos predeterminados de tiempo, nmero de
operaciones,recorrido,etc.
MANTENIMIENTO DE ROTURA (Scheduled maintenance): Equivale al trmino
MantenimientoCorrectivo
MANTENIMIENTO RUTINARIO (Routine maintenance): Equivale al trmino
MantenimientoProgramadooSistemtico.
MANTENIMIENTOENSERVICIO(Servicemaintenance)Accionesdemantenimiento
quepuedenefectuarsemientraseltemestenservicio.
MANTENIMIENTO SISTEMTICO (Systematic maintenance): Equivale al trmino
MantenimientoProgramado.
MANTENIMIENTO DE URGENCIA: Mantenimiento correctivo que es necesario
efectuarinmediatamente.
MQUINA:Equivalealtrminoequipo
MAQUINARIA:Grupodemquinas.
MEJORA: Alteracin efectuada a un tem de la que se espera/obtiene un
perfeccionamientoensufuncin.
MODIFICACIN:Cambioparcialdediseodeuntem.Equivalealtrminoreforma
CONDITION MONITORING: Comprobacin del estado real de un tem mediante
controlsistemticoperidicoocontinuodeunparmetrosignificativo.Setraduce
porcontrolsegncondicinocontrolsegnestado.
ORDENDETRABAJO(Workorder,jobcard):Instruccinescritaqdefineeltrabajo
quedebellevarseacaboparalaorganizacindemantenimiento.
ORGANIGRAMA:Representacingrficadeunaestructurafuncionalojerrquica.
OUTSOURCING:Contratacinexternaalaempresaplanteandoobjetivoscomunes
aclienteycontratista.Externalizacin.
188

PERMISODETRABAJO:Documentofirmadoqueautorizaelaccesoaunaplantao
auntem,enelquesedeterminanlascondicionesyprecaucionesdeseguridad
con las que debe realizarse un trabajo de mantenimiento. Puede incluir otro
documento,afirmarcuandosefinaliceeltrabajo,enelquesedeclarequeeltem
quedalistayseguroparasuutilizacin.
PETICIN DE TRABAJO: Documento en que se solicita la realizacin de un
determinado trabajo o que indica la existencia de una condicin no admisible o
anormalparasucorreccin.Equivalealtrminosolicituddetrabajo.
PIEZA:Parteconstituyentedeuncomponente(junta,tornillo,labe).Equivaleal
trminoelemento.
PLANTA: Sistema integrado de tems que forman una unidad funcional de
produccinoservicios.
POLIVALENCIA:Capacidaddeunoperariodemantenimientoparadesempearlos
trabajospropiosdemsdeunoficiooespecialidad.
PRESUPUESTO: Valoracin estimada de los gastos de mano de obra propia,
materiales de repuesto, gastos indirectos, suministros y servicios contratados
prevista por la organizacin de mantenimiento para un perodo, generalmente
anual.
PARADA PROGRAMADA: Parada debida a la interrupcin programada de
operacindeuntem.
PARADA NO PROGRAMADA: Parada debida a la interrupcin no programada de
operacindeuntem.
PRUEBA (Test): Comprobacin de las consecuencias ocasionadas a un tem por
una solicitacin determinada, generalmente superior a la de utilizacin.
Verificacin de determinadas funcionalidades para comprobar la adecuacin y
seguridadensuutilizacin.
RATIO: Proporcin o coeficiente que establece la relacin entre dos magnitudes
ligadasentres.Equivalealtrminondice.Puedeutilizarsedeformaabsoluta.
RECAMBIO:Trminodesignificadoequivalentearepuesto.
REFORMA:Cambioparcialdediseodeuntem.Equivalealtrminomodificacin.
REHABILITACIN: Acciones efectuadas para restablecer y aumentar las
prestaciones de un tem, generalmente un edificio, incorporando la mejora y
modernizacin del mismo. Aunque algunos o bastantes de los trabajos pueden
considerarse propios de mantenimiento, su extensin e importe los sita
generalmente fuera de las posibilidades de actuacin de la organizacin de
mantenimiento.
RENTABILIDAD (Profitability): Relacin entre el beneficio obtenido y la inversin
efectuada.
189
REPARACIN: Restitucin de un tem a condicin admisible de utilizacin

mediante el arreglo o reposicin de las partes daadas, desgastadas o
consumidas.
TIEMPO MEDIO DE REPARACIN (TMDR; Mean time to repair, MTTR): Tiempo
medionecesariopararepararuntem.SerepresentacomoTMDR.Sedebetener
encuentaelMTTRdebidoareparacionesdefallosyelMTTRdebidoarevisiones.
REPARACINGENERAL:Equivalealtrminoparadageneralcuandoseaplicaauna
instalacinoplantaconcarcterperidico.
REPOSICIN:Sustitucincompletadeuntemaveriadoporotronuevoquepuede
aportar,ono,caractersticasdeproduccinyrendimientomselevadas.
REPUESTO: Pieza, componente, conjunto, equipo o mquina perteneciente a un
temdeordensuperiorqueseasusceptibledesustitucinporrotura,desgasteo
consumo.Equivalealtrminorecambio.
EQUIPO DE RESERVA: Calificacin que, en su sistema operacional en paralelo,
recibeuntemlistaparaserutilizado,quepermaneceensituacindeparadaen
esperadequeseproduzcalaaveradeotrotemenfuncionamiento.
RESTAURACIN:Accionesefectuadaspararestablecery,generalmente,aumentar
lasprestacionesdeuntem,incorporandolamejoraymodernizacindelmismo
RETROALIMENTACIN (Feddback): Sistema de informacin de las incidencias,
defectos,averasyotrasexperienciasqueocurrenduranteelciclodevidadeun
tem para que puedan utilizarse en futuras actuaciones relacionadas con el
diseo,elrendimientoyloscostes.
REVISIN:Inspeccincomplementariaconpruebasparadeterminarelestadoreal
deuntem.
ROTURA(Breakdown):Averaqueproducelanodisponibilidaddeuntem.
SERVICIOS:Suministrosdeairecomprimido,electricidad,agua,vapor,gas,etc.y
susinstalacionesespecficas.
SOBRANTE:temdisponibleysinutilidadparamantenimiento
STOCK:Cantidaddetemsalmacenadosenprevisindeserutilizadoscuandose
requieran para trabajos de mantenimiento o como repuestos. Es equivalente a
inventariofungibleeinmovilizado.
TASA DE DETERIORO: Cadencia o velocidad con la que vara el deterioro de un
tem.
TASADEFALLOS:Nmerodeaverasdeuntemporunidaddetiempo.Esinverso
altiempomedioentrefallos(TMEF).
TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS (TMEF; Mean time between failures, MTBF):
Tiempomedioentreaverassucesivasdeuntemreparable.Serepresentacomo
TMEFyesinversodelatasadefallos.
190

CARGA DE TRABAJO: Tiempo de cumplimiento estimado de los trabajos de

mantenimientoencursoyenesperaopendientesdeundeterminadomomento
ESPECIFICACIN DE TRABAJOS: Documento que describe la forma en que debe
efectuarse un determinado trabajo. Puede definir los materiales, tiles,
herramientas,condicionesyequipodeseguridad.
COSTE DE UTILIZACIN: Gastos de operacin, mantenimiento, mejora y
modificacindeuntem
VIBRACIN: Movimiento oscilante respecto a una posicin de referencia de las
partculasdeuncuerposlido.
FACTOR:Cualquiercondicinquepuedepotencialmentecontribuiralfenmeno.
CAUSA:Cualquierfactorqueprecedeinmediatamentealfenmenoysiemprelo
produce.Paraqueunfactorseaunacausadebetambinsercapazdeproducirel
fenmenoporsmismo.
FACTORCAUSAL:Cualquierfactorquecontribuyealfenmeno,peroproducirloo
no.
MECANISMO:Grupodeelementosdelequipoconunafuncinparticularycmo
funcionan.
ESTRUCTURA: Se refiere a cmo se ensamblan conjuntamente todos los
elementosdelequipo.
191

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194

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Aplicar los conocimientos adquiridos durante mis aos de estudiante universitario, y

El presupuesto y fechas de la implantacin del TPM quedan reflejados en el presente

Siempre se respetar el medio ambiente, y las condiciones del entorno no se vern

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CONDICIONES VERANO INVIERNO

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En el caso concreto del hotel Blaumar, la estructura organizativa sigue un modelo

AOS NMEROESTABLEC. NDICE VARIACINANUAL%

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