CONTROL

Concepto, importancia y principios:

El concepto de Control puede ser muy general y emplersele como punto central para
el Sistema Administrativo. Por ejemplo, la planeacin puede ser imaginada, como
medio para lograr el control del comportamiento individual u organizacional. En
forma similar, la tarea de organizacin puede ser, constituida de manera que
proporcione un medio para el control de las actividades.

La palabra "Control" tiene varios significados y, ms especficamente, varios

sentidos, que son significativos para el anlisis, por ejemplo, significa:

Verificar.

Regular.

Comparar con una norma.

Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar).

Limitar o restringir.

Todas son significativas para la teora y la prctica administrativa. Sin embargo,

daremos algunas definiciones:

La palabra "control", es un galicismo que indica la accin o efecto de controlar.

Controlar es un verbo activo que significa: "Examinar y censurar con autoridad
suficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo que no estuviera en forma o
modo debido".

Otra acepcin dice: "Es la funcin administrativa que consiste en asegurar, la

medicin y la correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijados". Otra definicin
dice: "Es el conjunto de actividades que se emprenden, para medir y examinar los
resultados obtenidos en el periodo, para evaluarlos y para decidir las medidas
correctivas que sean necesarias".

El control es, en consecuencia, una funcin que no se desarrolla en el vaco, sino que
se inserta dentro del proceso de administracin, y presenta caractersticas
perfectamente diferenciadas, segn el nivel de decisin en el que opere.

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulacin de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
George R. Terry. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan

adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.

Importancia

El control es de vital importancia dado que:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 6. Reduce costos
y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

Principios de control

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

Equilibrio:

A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

De los objetivos

Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es

un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l,
no se evala el logro de los mismos.

Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o

estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se
determinan con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin
directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los
planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de
tiempo y de dinero.

De la oportunidad

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes
de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas,
con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y,
obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo.

Las desviaciones

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no
se establecen; medidas preventivas y correctivas. El establecimiento de un sistema de
control debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin
con las ventajas reales que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su
costo se justifica ante los resultados que se esperan de l; de nada servir establecer
un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan menores que
el costo y el tiempo que implica su implantacin.

De excepcin

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cules
funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos
probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controlada

La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada,

ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la
persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad
a controlar.
Una aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el
control que elabora los estados financieros de una empresa no ser la persona ms
idnea para auditarlos o determinar si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin
pueden intervenir aspectos de carcter personal.

Proceso bsico de control

El control es la ltima de las variables de los procesos administrativos, pero no por ir
al final, es menos importante que las dems variables. Una vez hechos los planes,
diseada la organizacin, integrados los recursos, constituida la directiva y con
comunicaciones ya fluyendo, es cuando el proceso de control se importante.
Bsicamente es el proceso, el que se encarga de eliminar el caos y dar congruencia a
la organizacin, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos, es esencial para una buena
administracin.

Naturaleza del proceso de control:

Existe gran confusin sobre el proceso de control, parte del problema se debe a la
connotacin desfavorable que el control tiene en la sociedad actual. Se cree que el
control es lo contrario de libertad, y que en una sociedad democrtica la libertad es
buena y el control es malo. Lo cierto es que en la vida diaria de todos es est muy
controlada. Hay controles internos y externos respecto al organismo social en que se
trabaja. Fuera, la gente debe apegarse a las reglas formales y a las normas culturales
informales. Dentro de un organismo, el personal debe seguir muchas reglas y normas
de actuacin: cuando marca tarjeta de asistencia, normas de seguridad, normas de
operacin, de comportamiento, etc., son apenas algunos, ejemplos. Adems, existe
una situacin de control inherente a funciones como; padre-hijo (fuera del trabajo) y
de superior-subordinado (en el trabajo).

Desde la perspectiva de un proceso administrativo, el propsito del control es, que la

empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio ambiente interno y
externo. Podra definirse el control como el hecho de asegurarse de que las
actividades se realicen bien. Se trata de algo esencial para lograr los objetivos.

Al respecto los autores Koontz y O' Donnell, esbozan cuatro Principios de Control:

a) Principio de declaracin de objetivo. La funcin del control es percibir

desviaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente anticipacin
para poder corregirlas bien.

b) Principio de eficiencia de los controles. Las tcnicas y enfoques de control, son

eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales o potenciales
de los planes, con un costo mnimo o con muy pocas consecuencias no buscadas.
 c) Principio de responsabilidad del control. La responsabilidad primaria del ejercicio
del control, recae en el gerente encargado de la ejecucin de los planes.

Principio del Control Directo. A mayor caridad de los gerentes y de sus subordinados
menor necesidad de controles indirectos.

Los anteriores principios, resumen las diferentes dimensiones del control.

De manera integral, el control est asociado con el organismo en general, con un

producto especfico o con un servicio concreto. Tradicionalmente, el desempeo del
organismo, el producto o el servicio, se han controlado despus de realizarse. La
retroalimentacin tena que descubrir los errores o desviaciones de) desempeo, para
que el proceso de control aplicara la accin correctiva. Para evitar este control
"despus de los Hechos", se ha sugerido el control de prealimentacin. Se controlan
los insumes crticos, as como las variables de produccin.

Independientemente de la funcin que se controle o de la tcnica empleada para

controlarla, el diseo del sistema obedece a una estructura interna del mismo, cuya
dinmica es cclica y que incluye, un elemento decisorio en su actuacin.

El primer paso para la integracin del sistema de control, se haya en la Direccin

superior de la empresa, en los responsables de la misma que han de tomar en cuenta
la finalidad prctica que persiguen al controlar y los medios adecuados para
alcanzarla.

Por tanto, existe un conjunto de fases, a travs de los cuales, se establece un

mecanismo para la puesta en prctica del control, pudiendo resumirse en las etapas
siguientes:

a) Implantacin de normas o estndares para control.

b) Medir y juzgar lo que se ha realizado.

c) Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias, si las hay.

d) Corregir las desviaciones, poniendo el remedio adecuado.

1) Establecimiento de normas:

Podemos inicialmente definir qu es una norma, as: "es una unidad de medida
establecida, para servir como un modelo o criterio'". El establecimiento de normas,
proporciona la base sobre la cual se mide el desempeo real o esperado. En una
operacin simple, un administrador podr controlar a travs de una observacin
general.
Sin embargo, a medida que las operaciones se hacen ms complejas o se ampla la
autoridad de un administrador, ste se hace impracticable. El administrador debe,
entonces, escoger puntos para atencin especial y, vigilndolos, asegurarse de que la
operacin total, est procediendo como estaba planeada. Los puntos seleccionados
para control, deben ser crticos en el sentido bien, de ser factores limitantes o de
mostrar mejor que otros factores, si los planes estn dando resultado.

Con tales normas, un administrador puede dirigir un mayor nmero de subordinados

y, por tanto, incrementar su campo de administracin, con el resultante ahorro en
costos, y el perfeccionamiento de la comunicacin. La habilidad para seleccionar
puntos crticos de control, es una de las partes esenciales de la administracin, puesto
que un control slido depende de ellos.

Clases de normas:

Las normas en los organismos sociales, no estn limitadas a establecer niveles

ejecutorios para las personas individuales, por el contrario, ellos son aplicables a
todas las fases de la operacin.

El autor Ralph C. Davis sugiere que, las normas sean fijadas para todas las
actividades, que contribuyen a los objetivos de servicio primordiales del organismo.
Recomienda establecer normas de servicio, incluyendo el desarrollo de criterios para
el producto o servicio particular, que es ofrecido por la empresa. Las normas de las
polticas y de las funciones incluyen una evaluacin de la estructura de la
organizacin y su mtodo de operacin. Tambin debieran determinarse normas para
la evaluacin de las facilidades fsicas de la empresa, para determinar caractersticas
de la clase de personal requerido y para determinar el nivel de desempeo o
actuacin del personal.

Las normas en general, reflejan los objetivos de planear una empresa y de sus
unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser tangibles y fcilmente
cuantificables, o intangibles y difciles de cuantificar.

a) Normas cuantitativas :
El primer paso del control, est ligado estrechamente con el proceso de
planeacin y es parte integral de l. El tipo de Plan normal, definido tambin
como de bajo nivel, se convierte en el criterio por medio del cual, se mide el
desempeo en el proceso de control. En general, es fcil cuantificar las
normas que se refieren a Unidades Fsicas, al costo, a ingresos y a capital, a
las normas fsicas se les puede aplicar un nmero, a los costos una cantidad
de dinero, as como a los ingresos y a las inversiones de capital.
b) Normas cualitativas :
Es difcil controlar y establecer una norma cualitativa. Sin embargo, estos
elementos cualitativos, van cobrando importancia para el xito de la empresa
moderna. Una forma de fijar normas cualitativas, puede deducirse ce la
teora de motivacin de expectativa, basta decir que las expectativas pueden
usarse como norma, para controlar tanto mercancas fsicas como gente. As
pues, las normas cualitativas se pueden fijar, mediante las expectativas de un
gerente respecto del desempeo de sus subordinados.

2) Medicin del funcionamiento

Hay un paso intermedio en el proceso de control, entre el primer paso del

proceso, el establecimiento de normas y la fase final del proceso, la toma de
accin correctivo o remediar. Tal paso intermedio, es el de medir la ejecucin
y el desempeo actuales. Hasta cierto grado, los problemas de medicin son
definidos, y algunas veces, parcialmente resueltos por la manera en que las
normas son fijadas.
Este paso del proceso de control, se refiere a un solo concepto: "Mostrar lo
que se ha logrado". Esto es importante porque proporciona la verdadera
informacin objetiva, que posteriormente se compara con la norma
establecida.
La administracin puede suponer que se estn cumpliendo las normas, o bien,
puede medir objetivamente el desempeo y compararlo con dichas normas.
Es evidente que este ltimo mtodo, lleva a un control ms efectivo. En
algunas actividades se pueden tomar medidas precisas, pero en otras, es casi
imposible realizar alguna medicin.

Sea como fuere, para mejorar la eficiencia de la medicin para fines de

control, son tiles las guas siguientes:
Las medidas sustituyen el juicio. No slo es necesario medir, sino tambin
evaluar lo que se ha medido.
Distribuir razonablemente las mediciones entre las diversas actividades
claves. Abstenerse de hacer todas las mediciones, en el mismo nivel
organizacional.
Seleccionar mediciones para valorar las actividades presentes y futuras.
Pueden dar resultado, las mediciones aplicadas a un grupo, tomado como
unidad de organizacin. La unidad no por fuerza debe ser un empleado
individual.

La ejecucin real de la medicin del funcionamiento, se logra en muchas

formas diferentes de medir el desempeo. Las medidas ms comunes se
derivan, de la observacin personal, de datos estadsticos, de informes
escritos u orales y de informacin contable.

3. Comparacin del funcionamiento con la norma o base

Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el
siguiente paso en el proceso de control, consiste en comparar este
funcionamiento con la norma o base con esto se evala el funcionamiento,
cuando exista alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para
establecer la importancia de la diferencia.

El funcionario a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y

juzgar, los resultados, como parte definida del proceso de control.
Nuevamente as, los informes por escrito pueden ser de gran ayuda. Por lo
general, estn indicados los sumarios, que hacen resaltar las actividades que
estn fuera de lnea, es decir, el descubrimiento de la "Retroalimentacin", y
las sugerencias con relacin a las acciones de control, que deben
emprenderse, de hecho esto se espera en la mayora de los casos. El
funcionario tpico desea saber lo que los resultados o descubrimientos
indican, y lo que probablemente deba hacerse, si es que hay algo qu hacer.
En trminos generales, la comparacin ce lo hecho con las normas para ver
si difieren, deber efectuarse lo ms cerca posible del lugar del trabajo, pues
esto facilita la inspeccin y ayuda a localizar lo que necesite correccin, con
el resultado de que las prdidas sean mnimas. Sin embargo, cuando el
criterio es lo principal, para determinar la importancia de alguna desviacin,
puede ser necesaria cierta.

Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se debe dirigir la

atencin administrativa, es hacia la excepcin. Cuando el funcionamiento
demora, para obtener la informacin de control, para la autoridad encargada
la decisin iguala' o se acerca a los resultados esperados, no se requieren
esfuerzos de control inmediatos. Por otro lado, cuando se presenta una
variacin, el funcionamiento se est desviando de los objetivos como fueron
planeados, por lo tanto, est indicada una accin controladora, o por lo
menos, una evaluacin de la situacin para determinar lo que deba hacerse.

Adems, la concentracin sobre las excepciones, requiere menos trabajo, va

que normalmente el nmero de asuntos que registra variaciones, suele ser
menor en comparacin con el nmero ce ellos en el cual ocurren pocas
variaciones o ninguna.

Esto nos conduce hacia la aplicacin del principio administrativo de la

excepcin, que dice:
"El Control Administrativo se facilita mucho, concentrando la atencin sobre
las excepciones o variaciones importantes, de los resultados esperados o
normas".

4. Accin correctiva
 Esta es la ltima etapa del proceso de control. Puede considerarse como el
hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas, o que se
hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado.

Siempre que se descubren variaciones importantes, stas no slo piden una

accin inmediata y enrgica, sino que es imperativo aplicarla. El control
efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes
interminables o excepciones constantes.

La accin correctiva la ejercen, quienes tienen autoridad sobre el

procedimiento actual. Puede implicar un cambio en el mtodo para obtener la
cantidad deseada, o una nueva forma de determinar, las dimensiones ce las
partes que se estn produciendo para llenar los requisitos del control de
calidad. En ciertos casos, puede ser suficiente con un cambio en la
motivacin.
Para una adecuada efectividad, el control debe ir acompaado de la
responsabilidad individual y fija.
Responsabilizar a un determinado empleado: De los resultados que se
esperan, es el mejor medio para realizarlos. La accin remediadora es
preferible a la accin correctivo, es decir, este ltimo paso en el
proceso de control, implica algo ms que andar buscando dificultades
para corregirlas.
Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad: Haciendo lo
posible para eliminar el origen de la discrepancia.

Resumiendo podemos decir, que la toma de accin correctiva caracteriza

al ocupado pero eficiente ejecutivo. Sin accin no hay control. Las
acciones tomadas son el resultado de decisiones ejecutivas y, como tales,
reflejan la personalidad de la persona que realiza la accin, as como
tambin son determinadas por los factores situacionales o ambientales. De
ah, que la personalidad del empleado que ejerce el control, tiene mucho
que ver con la clase de control.

El valor tangible y concreto del proceso de control, no est en el

establecimiento de las normas ni en la medicin de la ejecucin y
desempeo comparada con aqullas. Positivamente, est en la toma de la
accin correctiva, necesaria para poner la ejecucin en lnea con las
normas.

La persona que lgicamente debe decidir y tomar esta accin es: el

gerente a quien se le ha asignado la responsabilidad de administrar un
 aspecto particular de la empresa, y a quien se le ha delegado la autoridad
necesaria para cumplir esa responsabilidad.

As, un control efectivo, es el resultado de una estructura organizativa

slida y eficaz y de la prctica de un importante proceso organizativo: la
delegacin. El tomar accin correctiva es funcin ejecutiva y, como tal,
est en las manos del gerente de lnea.

Tcnicas cuantitativas y cualitativas

Las tcnicas de control adoptan muchas formas, algunas miden que tan bien est la
situacin financiera de la empresa otras indican la eficiencia en la produccin y otras
consideran las actitudes de los empleados y percepciones.

Todas persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los estndares

deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas, la
oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que s est midiendo y de la
propia herramienta de control, estas herramientas pretenden brindar a la
administracin informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de la
empresa.

El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son

universales:

Medicin del desempeo:

La medicin es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad

bien definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos
empricos que pueden o no ser confiables. La medicin se requiere una unidad de
medida y una cuenta de cuantas veces a entidad est bajo consideracin.

Comparacin del desempeo con el estndar:

Compara el desempeo con el estndar, cuando hay diferencia entre el desempeo y

el estndar se necesitan criterios para evaluar su significado, establecer una variacin
rgida absoluta de lo que es satisfactorio no es adecuado.

Las desviaciones pequeas del estndar son aprobadas para el desempeo de algunas
actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser grave.
Los gerentes encargados del control deben analizar evaluar y juzgar los resultados
con lo mejor de su habilidad. Deben buscarse las sugerencias de quienes desempean
el trabajo o estn cerca de l, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse.

Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos
de control estn dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se conforman
de manera adecuada con el estndar o base de control. Son solo los casos
excepcionales los que requieren de accin remediadora.

Corregir las desviaciones:

Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones estn
ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente
planeados.

La accin correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeo real.

Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir acompaada
por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su
trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado.

La accin remediadora es preferible a la accin correctiva: esto es, este ltimo

paso en el proceso de control implica ms que buscar dificultades y corregirlas. Debe
descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la
fuente de la diferencia.

Tcnicas de control financiero:

La empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la forma de estados

financieros.

La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran

en parte a travs del anlisis de estados financieros.

Principales estados financieros:

Estado de resultados

Mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general durante el anterior
ao calendario fiscal.

Est formado por tres partes:

1. El ingreso que la compaa ha obtenido durante el anterior

periodo, as como el costo de los artculos vendidos.

2. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo.

 3. La utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son
mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una prdida
neta.

Es til para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la empresa, permite

comparaciones como periodos anteriores.

Mediante la comparacin de las utilidades, ventas y gastos a travs de varios

periodos, la administracin podr determinar tendencias que ocurren dentro de las
operaciones de la empresa.

Balance general:

Refleja la posicin financiera de una empresa en una fecha determinada.

El balance general comprende tres decisiones:

Los activos :

o Circulantes: son aquellos que se espera que sean convertidos a

efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un ao.

Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las

cuentas por cobrar.

o Fijos: son a un plazo, mayor proporcionando tpicamente a la empresa

beneficios a travs de un periodo ms largo.Los terrenos, edificios y el
equipo son ejemplo de activos fijos.

o Los pasivos: que son obligaciones para con otras personas por parte
de la empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean
como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrn

Anlisis de costos
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les d. A
continuacin comentaremos los ms utilizados, y ejemplificaremos cada uno de
ellos.
Conceptos y clasificaciones:
De acuerdo con la funcin en la que se incurren: Costos de produccin, Costos de
distribucin o venta, costos de administracin
De acuerdo con su identificacin a una actividad, departamento o producto:
Costos directos, costos indirectos.

De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: Costos histricos,

Costos predeterminados.

De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos :

Costos de periodo, costos del producto

De acuerdo con la autoridad que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

Costos controlables y costos no controlables.

De acuerdo con su comportamiento: Costos variables, Costos fijos

discrecionales fijos o Costos semivariables a semifijos.

De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: Costos

relevantes Costos irrelevantes.
De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: Costo
desembolsable, Costo de oportunidad

De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la

actividad: Costos diferenciales para un aumento o disminucin en las
actividades costos incrementales.
Costos directos
Son aquellos que se identifican con la unidad de producto o servicio; materia prima
directa y mano de obra directa -la suma que integra el clsico costo

Costos variables
Son los que fluctan en razn directa de los volmenes de produccin y venta,
siendo raros aquellos que pueden considerarse ciento por ciento variables.
Incluyen la materia prima directa; raras veces la totalidad de la mano de obra directa
y en la generalidad de los casos, slo una parte de esta; los cargos indirectos
variables y la porcin variable de los semivariables, los costos de distribucin
variables y en general, la porcin variable de los semivariables de operacin
aunque parezca un contrasentido, pero el solo enunciado de estos dos primeros
conceptos lo

evidencia ya, existe un parentesco muy remoto entre los costos directos y los costos
variables y, en el fondo, tienen una marcada diferencia en los primeros prevalece el
concepto de identificacin y en los segundos el concepto de variabilidad con el
volumen.

Costos fijos:

Incluyen la parte fija de la mano de obra semivariable, los cargos indirectos fijos de
manufactura y la porcin fija de los semivariables de fabricacin. Comprenden,
obviamente, toda la porcin fija de los costos semivariables de operacin as como
los costos fijos de operacin.

Costos semivariables:

Son aquellos que permanecen constantes dentro de ciertos lmites de modificacin

en el volumen de operaciones de la empresa, cambiando bruscamente cuando ste
rebasa aquellos lmites; el cambio operado no guarda una relacin definida con la
modificacin registrada en el volumen.

Costos controlables:

Son aquellos cuya magnitud puede incrementarse o reducirse por decisiones ms o

menos inmediatas de los directores o de los jefes de departamento.

Costos no controlables:

Son aquellos cuya magnitud no puede aumentarse o reducirse por decisiones ms o

menos inmediatas de los directores o de los jefes de departamento, ya que son
consecuencia de inversiones, compromisos u obligaciones contrados con
anterioridad, las cuales deben depreciarse, amortizarse o cumplirse,

Independientemente de ciertas conveniencias o posibilidades transitorias existentes.

Informes de costos:

Todo sistema de contabilidad establecido tiene por finalidad proporcionar informes a

quienes dirigen la empresa. Estos informes, a su vez, sirven para:
1) Dirigir la poltica econmica de la empresa;

2) facilitar el control y la supervisin de las operaciones para obtener la mxima

eficiencia y el margen ms amplio de utilidad.

Agustn Reyes Ponce. (2013). Control. 01 de diciembre

del 2016, de Administracin moderna Sitio web:
http://genesis.uag.mx/edmedia/material/adm/unidad6.
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Javier Benavides Paeda. (2009). Control en la

administracin . 1 de diciembre del 2016, de
Administracin Sitio web:
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