Entrevista a

Ken Blanchard

El liderazgo en un mundo acelerado

Gerenciar en el siglo XXI

Dos principios universales

Habilidades Directivas

Gua prctica para el ejecutivo de hoy

Gestin del desempeo

Los toros vienen

como locos...

compensacin > capacitacin > modelo de competencias > gestin del talento

FEBRERO 2006

www.vision-humana.com

Perspectiva

Gerenciar en el Siglo XXI

10

Dos principios universales

Por Flix Socorro

Tema central

Habilidades Directivas

17

Por J. Tefilo Campodnico

Entrevista

Ken Blanchard

Gestin del Desempeo

28

El liderazgo en un mundo acelerado

Por Ashok Gupta

35

Como si estuviramos en la carrera de

Pamplona
Por Sonia Dondice

Editorial 4

Colaboradores 6

Resumen Ejecutivo 8

Administracin del Tiempo 22

Liderazgo y Gestin de Talento 24

Estructura Salarial 43

Por Ivonne Prada Medina

Por Ela Garca de Francs

Por Jos Manuel Acosta

Nuevo Modelo de
Competencias 46

Intervencin de Capacitacin 50

Por Hctor Gordillo Vielma

2

Por George M. Piskurich

Trabajando con Equipos

Multiculturales 60
p

Por Alfredo Pires de Castro

Columnas

Comunicacin 53
p

Comunicaciones y Entorno Empresarial

Por Violeida Guerrero

Salud 38
p

Ser Egosta es Bueno para Tu Salud

Por Shirley Pordominsky

Hbitos de Liderazgo 39
p

I. Gestin de la Informacin

Etica y Valores 55
p

Decisiones: Una Forma de Vida

Por Ana Lorena Eskildsen

Etiqueta Ejecutiva 58
p

Recomendamos Leer 63
p

II. La Misin Empresarial

Por Sergio Cardona Patau

Humor 64
p

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Portobelo, Costa Atlntica, Panam

Adriana Acevedo

VISION HUMANA, S.A.

Apartado 0831-0892
Panam, Repblica de Panam
ISSN 1818-2585

on orgullo presentamos a ustedes nuestro primer nmero de Visin Humana, cumpliendo una de
nuestras metas que no es ms que poder brindar al ejecutivo de hoy una herramienta poderosa para
mejorar su desempeo en el mbito profesional. En esta revista queremos brindar a nuestros lectores un amplio panorama de las diversas disciplinas que entrelazadas conforman el diario bregar en
nuestros puestos de trabajo, teniendo como punto focal el ser humano, materia prima en toda empresa.
Visin Humana se convertir en una gua para el ejecutivo sobre las ltimas tcnicas de desarrollo que le
permitirn tener una mejor visin en su empresa, esto lo lograremos a travs de los consejos, conocimientos y
habilidades de un excelente grupo de profesionales de vasta experiencia en el campo nacional e internacional,
quienes a travs de columnas, artculos o casos le darn un punto de vista diferente sobre las diversas reas
de gestin empresarial, lo que les permitir optimizar resultados.
En esta edicin de lanzamiento les brindamos una entrevista con una de las figuras ms preponderantes del
mundo empresarial, Ken Blanchard, autor del famoso libro El Manager al Minuto, adems de artculos de
inters de otras figuras de relevancia que sabemos le cautivarn.
Estamos llenando un vaco en el mundo empresarial de nuestro pas, con esto ponemos nuestro granito de
arena para contribuir en la formacin de un ejecutivo ms preparado y conciente de las necesidades de su
empresa, as mismo esta accin redundar en beneficio del desarrollo humano en nuestro entorno.

Adriana Tern de Acevedo

Lo que conduce y arrastra al mundo no

son las mquinas, son las ideas.
-Victor Hugo-

Liliana de la Guardia de

Brasil. Ms de 25 aos de experiencia en consultora de Recursos Humanos. Presidente y socio de la compaa internacional de capacitacin MOT, cuya sede principal est localizada en Sao Paulo, Brasil. Ha capacitado a ms de 11,000 participantes de diferentes seminarios y talleres a nivel nacional e internacional. Autor de 5
libros de motivacin, reconocido como especialista en capacitacin y desarrollo.

Panam. Psicloga especialista en Desarrollo Humano y Organizacional Certificada

en Prevencin de Drogas y Alcoholismo Con un post-grado en Intervencin en Crisis
Diplomada en educacin adulta Facilitadora de programas ejecutivos - Fundadora
y Presidente de SABER de Panam consultora, facilitadora y conferencista internacional.

Venezuela. Presidenta de ASCENSO XXI, Licenciada en Psicologa, Consultora - Facilitadora de Procesos Organizacionales y Sistemas Humanos desde
1985. Psicoterapeuta Gestltico. Profesora de Programas de Formacin
Gerencial y de Consultores.

Venezuela. Es Magster en Ciencias Gerenciales. Ha trabajado en el rea de Investigacin y

Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Actualmente ejerce la consultora, asesora e investigacin gerencial en las reas de Recursos Humanos, Gerencia, Administracin, Nuevos Modelos y Nuevas Teoras de manera independiente. Ha escrito y publicado
varios artculos y trabajos de su autora en revistas especializadas de Amrica Latina adems
de ser conferencista a nivel nacional e internacional de estos y otros temas.

EE.UU. Consultor de diseo instruccional, educacin electrnica y anlisis de desempeo. Ha trabajado en diferentes posiciones de capacitacin por ms de 25 aos.
Sus reas de especialidad son: Aprendizaje auto dirigido, servicio al cliente, mejoramiento del desempeo y supervisin de desempeo gerencial. Autor de diversos
libros en diseo instruccional, estudio autodirigido, habilidades para facilitadores en
salones de clases, educacin electrnica y videoconferencias.

Chile. Master en Educacin y Multimedia, Diplomado como Training Supervisor, Licenciado en Literatura, Administrador de Servicios e-Training, Gerencia de Estudios y Desarrollo
de INACAP Capacitacin, en Santiago de Chile. Conferencista y facilitador en diversos seminarios, cursos de capacitacin y conferencias. Ha publicado en revistas de sur amrica
y en medios electrnicos.

Colombia. Psicloga de la Universidad Javeriana. Estudios de Postgrado en

Recursos Humanos y Administracin de empresas. Mas de treinta aos de
experiencia en posiciones directivas en Recursos Humanos en empresas
nacionales y multinacionales. Experta en estrategia organizacional, mejoramiento y administracin de procesos relacionados con el talento humano.
Actualmente Gerente de la firma IP&A.

Colombia. Presidente de HUMAN CAPITAL CONSULTING & OUTSOURCING, filial del grupo espaol Grupo Seeliger y Conde Internacional.

Panam. Master en Administracin de Empresas, Licenciado en Ingeniera

Industrial. Ha ocupado posiciones gerenciales en empresas de Panam
y Centro Amrica. Profesor universitario a nivel de maestra en cursos de
gerencia y mercadeo. Miembro del comit de redaccin de www.mercadeo.com, autor de diversas obras inditas para uso acadmico.

Espaa. C.P. Senior Executive Leadership, Licenciado en Filosofa, Titulado

Superior en Marketing. Experto en Desarrollo Directivo, impartiendo y organizando cursos, seminarios y conferencias de Liderazgo, Motivacin y Estilos
de Direccin. Profesor en diversas universidades y escuelas de negocios en
Madrid, Espaa.

EE.UU. Vive en Hollywood, Florida y es creadora de Coaching para la vida

- taller para vivir en plenitud - Programa para empresarios y profesionales
que tienen todo para lograr el xito excepto suficiente equilibrio en sus vidas.
Shirley es una Life Coach Profesional y NLP Master Practitioner, estratega para
vivir en plenitud que desde 1997 ha ayudado a emprendedores a conseguir
equilibrio en sus vidas y hacer ms dinero.

Brasil. Sonia Dondice es socia de Mapa Consulting. Desde 1986 desarrolla la

consultora en forma independiente en diversos pases de Amrica y Europa
para distintas organizaciones. Sus actividades incluyen la concepcin y conduccin de proyectos relacionados con la gestin del desempeo, modelos
de competencias, planificacin de remuneraciones y recursos humanos a
reconocidas empresas multinacionales.

Venezuela. Especialista en el rea de las comunicaciones corporativas. Con

dieciocho aos de experiencia en comunicacin organizacional y en medios
de comunicacin social. Slida experiencia en la redaccin de los diferentes
gneros periodsticos y las relaciones con pblicos clave para el logro de los
objetivos de la empresa.

Resumen Ejecutivo
Habilidades
Gerenciar
en el Siglo

Directivas
XXI

Flix Socorro -Pg. 10

Los once mandamientos de la gerencia

del siglo XXI y las 7 cybertendencias del
siglo XXI de Mattew Ciernan y Chuck
Martin respectivamente inspira en
quienes leen una sensacin de tranquilidad al saber que grandes expertos ya
han descifrado el futuro administrativo
gerencial tecnolgico y social y lo ponen
al alcance de quien quiera conseguirlo.
Alcanzar un objetivo es sencillo si se
sabe exactamente que pasos hay que seguir, pero esto no es tan sencillo cuando
los escenarios cambian y las exigencias
son ms complejas. Es lgico preguntarse por qu si se poseen frmulas administrativas que han sido diseadas en
otras empresas y latitudes an existen
organizaciones y sociedades donde se
hace ms difcil desarrollar politicas con
el mismo xito, an cuando en apariencia se haya seguido todos los pasos. La
respuesta es ms simple de lo que se
espera. Las empresas y gerentes han
reducido a dos principios universales
cualquier receta que se haya planteado.
1.- Satisfaga al cliente sobre todas las

cosas.
El concepto Cliente trignimo se
refiere a la existencia de 3 entes
involucrados interdependientes e
inseparables asociados a esa palabra. De esta forma no hay discriminacin en el papel que juega cada
individuo en la sociedad, la empresa
en la que labora o el ambiente en el
que se desarrolla. Todos son clientes
y sus requerimientos deben ser
satisfechos por encima de todo.

2.- Valore a la gente como a usted

mismo
Para realizar cambios conductuales
en las personas se requiere ms que
una simple exigencia, se requiere
autoridad moral. Las personas no
pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y
no son fieles a sus principios. Este
principio demanda la comprensin
nica de que no hay cliente pequeo
en cuanto al concepto que se posee
del capital humano.
Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas
que laboran en ella y de la organizacin con el propsito de crear
mejoras que impacten sus productos
para ser ms competitivos, pero ninguna de estas frmulas trabajadas
de forma superficial o de forma que
no afecte el esquema medular de la
empresa difcilmente generar los
resultados esperados.

J. Tefilo Campodnico -Pg. 17

La falta de liderazgo ha sido demostrada en el siglo XXI en todos

los rdenes sociales, a raz de esto,
deseamos hacer una contribucin
al profesional de nuestro pas con
ciertos parmetros que contribuirn al desarrollo de los entes
productivos y las empresas que
representan.
Lder es aquella persona que
tiene capacidad de influenciar
en otros para alcanzar objetivos,
basados en la racionalidad. Las
habilidades directivas van atadas
al liderazgo, no forman parte de
la personalidad de nadie tampoco es una tendencia de estilo
empresarial, cada caso es diferente sin embargo existen atributos
comunes.

Estas pueden ser identificables

como:
A las frmulas administrativas y gerenciales Comunicacin Expresar correcse le deben sumar estos dos principios uni- tamente sus ideas y escuchar la
versales, de esta forma el cambio asociado retroalimentacin.
al xito y la permanencia en el tiempo ven- Administracin del tiempo y
drn aadidos, ya que modificar el desemestrs puntualidad y diligencia
peo de quienes componen la organizacin sobre las tareas, no existe una
ser ms fcil ya que se sentirn identifica- concienciacin del tiempo y por
dos y satisfechos con lo que la empresa les
eso no se administra como se
ofrece.
debe.
Solucin de problemas capacidad de definir los problemas y
generar posibles soluciones para
el mismo.
Motivacin y liderazgo debe
ser una cualidad innata en el
ejecutivo de hoy, dejar el negativismo.
Delegacin una de las habilidades ms peligrosas hoy. Se delegan acciones y responsabilidades,
olvidando que la responsabilidad

no puede delegarse ya que va atada

con la posicin de toma de decisiones. La falta de liderazgo demuestra
adems la incapacidad para delegar.
Metas y visiones El profesional
debe estar enterado de lo que pasa
en el pas en los diferentes rdenes
para basarse en ellas.
Auto conocimiento Determinar
cules son nuestras propias limitaciones, reformar el conocimiento
sobre nosotros mismos y ser mejores profesionales.
Organizar y formar un equipo de
trabajo en el siglo XXI la actuacin como equipo es vital en todas
las actividades que desarrollemos,
esto nos permitir actuar de forma
ms profesional.
Manejo de conflicto Surgen
fundamentalmente por las corrientes de opinin sobre una situacin
dada. Se debe buscar lo mejor para
la empresa y no lo mejor para nosotros mismos.
Las habilidades directivas requieren
ser desarrolladas por todos ayer,
hoy y maana. Permiten mejorar
aspectos de su vida y relaciones,
mejorar la inteligencia emocional

Como si estuviramos
en la carrera de

Pamplona

Seguimiento Esta fase ocurre los 364

das siguientes, es la hora del juego
o de la carrera. En esta etapa no hay
herramienta ms poderosa que la
retroalimentacin.

Sonia Dondice -Pg. 35

Evaluacin del desempeo Es la

formalizacin de innumerables conUna de las cosas que nos hacen distintos a
versaciones que ocurrieron a lo largo
los dems animales es nuestra capacidad de del ao.
transitar por la lnea del tiempo. El problema es que el horizonte de tiempo se est
Reconocimiento Presupone la apliacortando como resultado de obtener cada cacin de la meritocracia, una recomvez ms, resultados en espacios de tiempo
pensa basada en el merecimiento. Si
ms cortos.
el colaborador cree que fue tratado
de manera justa reiniciar el ciclo ser
La consecuencia ms inmediata es un
algo natural y su predisposicin para
ambiente de trabajo poco cooperador, rela- comprometerse con nuevos objetivos
ciones interpersonales conflictivas, escasa
y metas ser muy grande.
capacidad creativa, y baja calidad de vida.
Las metas agresivas, la presin y la cantidad Manejando adecuadamente el ciclo
de trabajo van a continuar bajo su ritmo.
del desempeo el colaborador entenSon los toros que vienen.
der de dnde salieron los objetivos,
cules son las demandas del negocio,
El rol de un gerente no es simplemente
cmo su trabajo contribuye, cules sus
obtener resultado a travs de su equipo, es aciertos y errores, adems de oportuobtener resultados a corto y largo plazo a nidades de aprendizaje y superar las
travs y con personas, lo que implica tener
dificultades. De esta forma el volumen
un efectivo manejo del ciclo de desempeo de trabajo y objetivos retadores son
de cada miembro de su equipo, adems del percibidos en un concepto mucho
desarrollo potencial de ms amplio y motivador. Los toros
sus colaboradores.
vienen como locos, pero estn disfrutando de la carrera porque estn
Un ciclo de desempeo preparados.
es compuesto por 4
etapas definidas:
El Gerente tiene que estar pendiente
de la sustentacin del negocio a lo
Contratacin de deslargo del tiempo, lo que implica tener
empeo Es la etapa
su equipo desarrollado hasta donde su
ms importante , ya que potencial pueda llegar.
es el momento en que
el gerente y colaboraTener personas preparadas para
dor clarifican sus exdesempear correctamente sus
pectativas, establecen
funciones actuales y prepararlas para
metas y objetivos para desafos futuros le permitir que el
el ao, y sobre todo el
acortamiento de la lnea del tiempo
gerente va a conquistar no produzca resultados negativos, mas
el compromiso de su
bien que pueda establecer un amcolaborador. Son las
biente de trabajo positivo generando
reglas del juego. Esta
actitudes positivas y mirar los toros
etapa ocurre el primer
como desafos, no como fieras.
da del ao.

Principios

Dos

Gerenciar en el Siglo XXI:

universales
Por Flix Socorro

La gerencia contempornea est colmada de recetas; las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el xito deseado.

tulos tan prometedores como: Los Once

Mandamientos de la Gerencia del Siglo
XXI de Mattew J. Kiernan y Las 7 Cybertendencias del Siglo XXI de Chuck Martn,
entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran
en quienes los leen una sensacin de tranquilidad
al observar que aquellos que saben, los verdaderos
expertos, han descifrado el futuro administrativo,
gerencial, tecnolgico y social, segn el caso, y lo
han puesto a la mano de cualquiera que se interese
en ello. Y as es. Quienes se preocupan por ofrecer
una visin ms amplia y humana tambin se esfuerzan por encontrar frmulas y recetas que faciliten el
entendimiento de los nuevos paradigmas, y obviamente, su adaptacin a la cultura organizacional y al pensamiento gerencial
que impera en el presente.
Por ejemplo, cualquier persona puede
hacer un exquisito men si posee
todas las herramientas e ingredientes
y se le indica al detalle qu, cmo y
cundo debe hacer lo apropiado para
cada plato. As funciona en la cocina,
pero difcilmente ser tan sencillo en
las empresas o en cualquier otro escenario donde las exigencias son ms
complejas.
Es lgico preguntarse: por qu si se
poseen estas frmulas administrativas
que tanto bien han generado en otras empresas y
latitudes, an existen organizaciones y sociedades
donde resulta difcil desarrollar polticas con el mismo xito, an cuando en apariencia se han segui-

10

do los mismos pasos o se han aplicado las mismas

frmulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser
muchas veces ms simple de lo que se espera y tal
vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con xito las frmulas
propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se ha escrito o
planteado.
Este fenmeno de la simplificacin de los pasos
no es nuevo, e histricamente se encuentra en casi
todos los acontecimientos importantes, la religin, la
poltica, la economa y la sociedad, por lo que las dos
reglas que a continuacin se explicarn resultarn

Es ms sencillo alcanzar un objetivo si

se sabe exactamente cules pasos se han
de dar.

familiares y sumamente
parecidas a otras expresiones pronunciadas
por personajes famosos, cuya influencia en
nuestras actitudes es
fcilmente vislumbrada.
Pero antes de entrar
en materia, es fundamental sealar que no
siempre las cosas simples, en apariencia, son
simples en contenido,
pues en la mayora de
los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de
comprensin superior a
otros elementos donde
se emplean mayores
recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema
que aqu se expone y se concentre
el pensamiento en lo esencial de sus
postulados y explicaciones, pues es la
nica forma de observar de manera
holstica lo que se desea expresar con
la finalidad de modificar el desempeo de las personas y a travs de
ellos el de la organizacin donde
laboran, mejorando as el concepto
de la gerencia que se posea hasta el
siglo pasado y ofreciendo dos pilares
fundamentales para gerenciar en
este nuevo siglo.

Primer principio universal:

Satisfaga al cliente sobre todas
las cosas
Es una respuesta involuntaria, automtica y mecnica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseado hasta el
presente acerca del mismo se orienta
a visualizarlo como un ente distinto a
la persona que demanda productos o
servicios, que suele pagar por ellos y
es la pieza ms importante, el motor,
12

lo nico que importa para la empresa, y en trminos econmicos, quien

la sostiene con su consumo. Pero el
concepto que se posee del cliente es
limitado e incluso insuficiente.
El cliente ha sido clasificado en dos
grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen
relacin directa con el personal que
labora en la empresa, pero que se
benefician de sus productos y servicios. Ellos estn a su vez divididos en
edades, segmentos, preferencias.... y
toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y
penetracin desde el punto de vista
de la mercadotecnia y las ventas.
Los clientes internos son aquellos
que laboran en la organizacin y
que tambin demandan atencin,
pero en niveles ms administrativos.
Esta clasificacin es cierta y til en
la mayora de los casos, pero no es
suficiente para cumplir con lo que
expone el primer principio universal
para gerenciar en el siglo XXI.
El concepto al que arguye el primer principio, es al que el autor ha
denominado el cliente trignimo y

se refiere a la existencia de tres entes

involucrados, interdependientes e
inseparables asociados a esa palabra.
Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del
cliente trignimo est expuesto en la
siguiente frmula:
Lo anterior facilita la comprensin
del principio que exige satisfacer al

CLIENTE = RECURSO HUMANO

= PROVEEDOR
cliente sobre todas las cosas, porque
homologa tres conceptos aislados y
los vincula de manera expresa.
La visualizacin del cliente como un
ente externo ha llevado a las organizaciones a orientar sus esfuerzos para
satisfacer la demanda de productos y
servicios de acuerdo a los estndares
de calidad ms exigentes, si corresponde a su visin ser reconocidos
por la excelencia que ofrecen, pero a
la vez ha dirigido la prctica a exigir
que su personal se comprometa
de tal forma con la operacin de la
empresa, que en algunos casos, se
incurre en excesos y omisiones que

atentan contra la vida social y expresin cultural que

el individuo requiere para mantenerse equilibrado y
altamente productivo.
Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un
trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes,
que no es experimentado por sus trabajadores, lo que
traduce el mensaje distorsionado que emiten a su
personal en una presin psicolgica que los estresa e

pesada y grande no est a la vista, pero ello no significa

que no existe y que no pueda impactar a la empresa.
Lo interesante de este concepto es que no hay discriminacin en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que
se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos
deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero
si todos son clientes quines tienen la responsabilidad

impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial
que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige
que su gente demuestre. Sencillamente, observan al
personal como empleados y no como clientes.
Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el
recurso humano que se posee en las empresas, se les
encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales
que resulta prcticamente imposible comprender que
cada individuo cumple de manera constante los roles
de cliente y proveedor, y mantienen de manera nica
y personal su condicin humana que es utilizada para
alcanzar los objetivos de la empresa.
Al obviar esta condicin trignima del cliente, quienes gerencian al personal estn visualizando slo una
parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar
a lo largo de la operacin administrativa. Es lo mismo
que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa ms

de satisfacerlos? El concepto del cliente trignimo homologa tambin al concepto del proveedor, orientando
su comprensin a que se es responsable de satisfacer la
demanda que realiza el cliente, an cuando se trate de s
mismo.
En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzar a gerenciarse de
una manera ms objetiva y dinmica, donde a travs de
la satisfaccin de los empleados se lograr generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que
redundar en beneficio directo de quienes las dirigen y/o
se benefician de ella.
Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este
principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra
asociada a varios factores administrativos y gerenciales.
En primer lugar, debe entenderse que un gerente que se
sienta insatisfecho, y as lo exprese, con las herramientas
que posee dentro de la organizacin, entendindose
13

por ellas humanas, presupuestarias

y tecnolgicas, no puede transferir
impulso a los procesos que en ella se
generan; ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa.
Las organizaciones deben hacer
estudios objetivos de los elementos
que ofrecen y/o de los cuales carecen y cmo esto impacta la visin
interna del negocio y la manera en
que se siguen los procedimientos
establecidos. Lo anterior no significa
la inversin o el gasto para lograr
niveles de satisfaccin haciendo uso
del dinero, pues es sabido que tales
medidas son momentneas y efmeras, pues una vez aplicadas pierden
su impacto en el corto plazo, por lo
que se debe orientar el estudio a una
visin medular que facilite la seleccin correcta de los individuos que la
integran y la nivelacin de las expectativas del personal pre-existente a
travs del uso de la coestima como
herramienta.
Una vez tomados esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar
con base a las expectativas de sus
primeros clientes (ellos mismos) para

14

as poder ofrecer lo que realmente se

posee.
Es normal que tales afirmaciones
puedan sonar utpicas, principalmente si se posee una visin tradicional de lo que es una empresa y su
finalidad en el mercado, no obstante
es prudente realizar la siguiente
reflexin: Si el mercadeo se dedica
a estudiar, clasificar y orientar sus
esfuerzos a satisfacer las necesidades
de los consumidores, e incluso a crear
nuevas necesidades, y tales prcticas
se han realizado con xito haciendo
uso de una concepcin limitada del
cliente, cuntas cosas se pueden
alcanzar ahora?
Gerenciar en el siglo XXI exige poseer
una visin ms amplia de aquello
que creamos conocer.

Segundo principio universal:

Valore a la gente como a usted
mismo
Para realizar cambios conductuales
en las personas se requiere algo ms
que la exigencia de ello, se requiere
autoridad moral. Las personas no
pueden demandar respeto y lealtad

si no son capaces de respetar y son

infieles a sus principios, por lo tanto
este principio proporciona una de
las competencias ms complejas que
han de poseer quienes se consideren
gerentes en el nuevo siglo.
Valorar a las personas no ha de ser
considerado un clich o una frase
digna de ser escrita, repetida y citada
para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles
a su contenido y extensin. Se trata
de una actitud particular, propia y
personal que se ha de desarrollar,
madurar y poseer sin que importe
para ello el nivel de conocimiento o
cargo que se posea en una empresa.
Todas las personas poseen el mismo
valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser
as se estara hablando de la existencia de una raza completamente
extraa y ajena genticamente a la
humana, cuyas condiciones habran
de ser tales que su valor pueda ser
cuantificado de manera totalmente
distinta a la nuestra.
Este segundo principio demanda la
comprensin nica de la importancia

que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y

exige trasladar la frase no hay cliente pequeo al argot
organizacional en cuanto al concepto que se posee del
capital humano.
Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente,
es una gerencia de impacto que entiende y practica la
responsabilidad social que posee con el entorno y por lo
tanto genera en quienes la experimentan identificacin
con ella y compromiso consigo mismos.
Quien valora a la gente como as mismo, no puede ofrecer productos o servicios que daen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a
sus proveedores, ni pondr en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo
a quienes fungen como colaboradores en su empresa;
pero ello exige a su vez la posesin de una auto-imagen
lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora,
pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a
s mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes
lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se
posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.

unidades ms competitivas, para ello existen frmulas

que van desde la produccin con cero defectos hasta
la reingeniera del pensamiento gerencial, cuyos pasos
provienen de prcticas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no
obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o
que por lo menos no afecte el esquema medular de la
empresa, difcilmente generar los resultados esperados
an cuando los ejemplos de xito sobren.
Si a las recetas y frmulas administrativas y gerenciales se
le suman estos dos principios universales para gerenciar
en el siglo XXI, el cambio asociado al xito y a la permanencia en el tiempo vendr dado por aadidura, pues al
generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es
ms sencillo lograr modificar el desempeo de quienes
componen la organizacin, pues estos se sentirn identificados y satisfechos con la visin y misin que sta les
ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio
redundar en pro de la empresa, su funcionamiento y sus
niveles de competitividad.

Reflexiones finales
Las empresas se preocupan por modificar el desempeo
de las personas que laboran en ella y de la organizacin misma con el firme propsito de crear mejoras que
impacten sus productos o servicios para convertirse en
16

Contacto
Flix Socorro
fsocorro@cantv.net
Tel: (58-416) 628-2653

Por J. Tefilo Campodnico

bin son controlables, se pueden
desarrollar, estn interrelacionadas
y sobrepuestas y finalmente son contradictorias o paradjicas.
Las habilidades directivas las podemos identificar como:

del camino no sabes cul es, ya que el

panameo se est caracterizando por
llegar tarde a todo lugar, an a la misa
o a su propia ceremonia de matrimonio.
No existe una verdadera concienciacin del tiempo y por ello no se admiComunicacin
nistra, y esto rie con una vieja mxiAdministracin del tiempo y estrs ma que dice: lo que no se mide, no
Toma de decisiones
se administra en consecuencia igual
Solucin de problemas
da que llegues despus de la hora,
Motivacin y liderazgo
porque al final te vas a la hora, pero y
Delegacin.
la eficiencia del trabajo qu? No faltan
Desde el afn de ser gerente, director,
Metas y creacin de visin
los que pretenden reponer el tiempo
jefe o alcanzar algn nivel de autoAutoconocimiento
izando la bandera del sobre tiempo,
ridad que es propio del profesional
Formacin de equipo, y
que no es otra cosa que la mxima
de hoy es importante dejar sentado
Manejo del conflicto.
manifestacin de la incapacidad de
que una cosa es ser lder, otra es ser
poder administrar el tiempo.
gerente, director o jefe y finalmente
no necesariamente se viene al mundo La primera de estas habilidades es
En cuanto a la solucin de problemas
con las habilidades que nos permitan la comunicacin (incluye escribir y
escuchar), y aqu lo interesante es de- es una habilidad para todas las persodesarrollar una capacidad interna de
terminar cuntos directores, gerentes nas, casi en todos los aspectos de su
los seres humanos.
La autoridad es impuesta, el liderazgo y dems, simplemente hablan pero ni vida. Diariamente las personas, an
siquiera se escuchan ellos, o lo que es aquellas que no tienen ningn nivel
no. El liderazgo se gana y se puede
peor an, no son capaces de expresar de autoridad ms que de ellos mismos
aprender. Lder es aquel que tiene
sus ideas con claridad y as pretenden sobre su propia personalidad, deben
la capacidad de influir en otros para
decidir sobre el qu hacer. A pesar de
lograr alcanzar los objetivos. Sin em- establecer objetivos y metas.
La administracin del tiempo y
ello, encontramos en el mundo embargo, esa capacidad de influir no es
del estrs, le sigue como habilidad
presarial, ejecutivos que no son capaciega, es racional.
directiva, pero ntese que los direcces ni de definir el problema y mucho
tores, gerentes y jefes, no se caracmenos generar posibles soluciones a
Las habilidades directivas por su
los mismos, pero ocupan posiciones
lado, van atadas con el liderazgo, son terizan por ser los ms puntuales, ni
los ms diligentes; todos ansan tener relevantes, y son capaces de escoger
conductuales, no forman parte de
como asistente a quien muchas veces la emisora que desean escuchar, pero
la personalidad de nadie, no es una
asignan tareas que tienen que ver ms no son capaces de decidir qu accin
tendencia de estilo empresarial, y se
con sus asuntos personales y familia- tomar ante un hecho que se presente
aplican de manera diferente en cada
res que con los profesionales, y as el en la empresa, y as prefieren que sea
caso, sin embargo existen algunos
tiempo se diluye sobre todo con la
otro quien tome la decisin para salvar
atributos que son comunes.
famosa hora panamea, que al final ellos la responsabilidad, pero son los
Adems de ser conductuales, tamn el Siglo XXI, ha quedado demostrada la falta
de liderazgo en todos los
rdenes sociales, y se hace necesario
ms que nunca contribuir de alguna
manera a que los profesionales de mi
pas, observen algunos parmetros a
mi juicio necesarios, que contribuyan
al desarrollo no slo de las empresas
a las que representan, sino a todo el
ente productivo.

17

primeros en reaccionar y criticar cuando la decisin anteriormente comentada crea alguna situacin de friccin.
Cuando nos referimos a la habilidad de motivacin y liderazgo, pareciera que sta debera ser una cualidad innata
en todos los ejecutivos de hoy, pero nos encontramos
diariamente con individuos que necesitan ser motivados
hasta para seguir viviendo, que no se sienten bien con lo
que son, ni con lo que tienen y andan en bsqueda de
algo ms, pero ni se motivan ni motivan, por el contrario
viven con un negativismo a cuestas que hace casi imposible convivir con ellos y ni hablemos de la capacidad de influir en los dems que es en lo que se traduce el liderazgo,
ya que el solo hecho de tener un cargo de autoridad para
muchos es suficiente como para que se crean que tienen
y estn autorizados para aduearse del mundo y de la
gente, a cualquier costo y exigen lo que ellos no cumplen
y con la gran incapacidad moral de no saber muchas
veces ni qu es lo que estn pidiendo hacer.
La delegacin es una de las habilidades ms peligrosas hoy. Lo que vemos a diario es que incluso lo que les
corresponde decidir respecto al beneficio de la empresa,
delegan en otros niveles la toma de accin y asimismo
delegan la responsabilidad, olvidndose que lo nico que
no es delegable es precisamente la responsabilidad que
siempre est atada al nivel que autoriza o debe tomar la
decisin. Aqu obviamente lo que florece, es el hecho de
que la falta de liderazgo demuestra igualmente la incapacidad para delegar.

Una de las ms difciles de lograr es el autoconocimiento, toda vez que el ser humano por su propia naturaleza
se ve mejor de lo que es en realidad. Es normal que el
ser humano se resista a aceptar que tiene fallas en su
formacin, que comete errores o que no est debidamente preparado para algo y ello lo disimula tratando de
mezclar la relacin social con la profesional. Este ejercicio
es sumamente importante para determinar cules son
nuestras propias limitaciones y a partir de all, reformar el
conocimiento en nosotros mismos para lograr ser mejores
profesionales, fjese que menciono mejores y no buenos,
ya que el simple hecho de pretender ser buen profesional, limitara de hecho la necesidad del mejoramiento y
perfeccionamiento profesional.
La principal caracterstica del siglo XXI en relacin al
profesional moderno, es que ser muy difcil que logre
destacar en forma individual. A partir de all, se hace necesario que aprenda a trabajar en equipo, pero asimismo
a organizar y formar su equipo de trabajo. En las empresas debemos iniciar el desarrollo de esta actitud que es lo
propio, la actuacin como equipo para todas y cada una
de las actividades que a diario desarrollemos, permitindonos con esta forma de actuar, poder enfrentar los retos
de manera ms profesional y con mucho menos desgaste que cuando se acta individualmente. Eso s, debo
recalcar que el de mayor nivel de autoridad ser siempre
el responsable y cuando se logren los triunfos, sern del
equipo de trabajo y cuando surjan los fracasos sern
exclusividad del de mayor nivel de autoridad.

El mundo empresarial actual, nos exige establecer metas

cnsonas con la situacin
que vivimos en el pas.
De esa misma manera,
no se puede crear metas
y visiones que no vayan
con esa realidad. Debo
destacar que para desarrollar esta habilidad, el
profesional debe estar
enterado de lo que pasa
en el pas y esto en los
diferentes rdenes la de
la vida poltica, social y
econmica del mismo,
para que en base a ello,
pueda auscultar las
posibles metas y de all
desprender la visin para
el logro de cada una.
19

La principal caracterstica del siglo XXI

en relacin al profesional moderno, es
que ser muy difcil
que logre destacar en
forma individual. A
partir de all, se hace
necesario que aprenda
a trabajar en equipo
La ltima habilidad, El manejo del conflicto, es una realidad.
Surge fundamentalmente por las diferentes corrientes de
opinin sobre una situacin dada. Es tpico que dos o tres
gerentes del mismo nivel coincidan en algo y no acepten de
ninguna manera una solucin de un colaborador, aunque
sta sea la solucin ms viable y muchas veces la ms econmica. Es simplemente porque existe coincidencia en formacin por parte de gerentes de la misma poca y la negacin

www
@
Vistenos en la red

a personalizar las propuestas a un enfoque dado. No

olvidemos que los conflictos pueden ser de tipo personal y profesional, y que los profesionales debemos
empinarnos sobre los personales para que empaen
la visin a travs del bosque de forma profesional y
buscando lo mejor para la empresa y no lo mejor para
nosotros mismos.
Finalmente, las habilidades directivas requieren ser
desarrolladas por nuestros ejecutivos de hoy, de ayer
y de maana. Su diseo permite ayudarles a mejorar
muchos aspectos de su vida y relaciones; tienen la intencin de ayudarles realmente a cambiar su conducta, mejorar su competencia y ser ms comprensivos
en sus relaciones con diferentes tipos de personas;
estn diseadas para mejorar su inteligencia emocional y en suma para lograr un buen desarrollo de la
actividad directiva con inteligencia.

www-vision-humana.com.

info@vision-humana.com

Contacto
J. Tefilo Campodnico
jteofilo@movistar.com.pa
Tel: 223-5051

Por Ivonne Prada Medina

n realidad, existe poca o

ninguna relacin entre
la cantidad de tiempo trabajado con los
resultados obtenidos.
Trabajar mucho no
significa necesariamente trabajar bien o en
forma eficaz. La poca
en que se consideraba
excelente trabajador
a quien pasaba largas
horas detrs de su escritorio, acumulaba horas
extras y sala muy tarde
de su sitio de trabajo
realmente es cosa del
pasado. Hoy hablamos
de calidad de vida laboral y personal, optimizacin del tiempo, menos
horas/hombre, ms
resultados de impacto,
etc. Existe entonces una
clara diferencia entre lo
que podra distinguirse
como buen uso del
tiempo y mal uso del
tiempo. Lo primero
ser igual a hacer un
trabajo de calidad en el
mnimo de tiempo y lo
segundo, lo contrario,

dudosa calidad y exceso de tiempo

invertido, lo cual coincide adicionalmente, con una inevitable sensacin
de insatisfaccin y frustracin por
parte del empleado y en especial de
los ejecutivos.
El tiempo de un gerente podra clasificarse en:
a)Tiempo bajo control, que es
aquel en el que efectivamente podemos lograr concentracin, trabajar
sin distractores y durante el cual
sentimos que no hemos perdido el
tiempo.
b)Tiempo de respuesta, el que
invertimos en reaccionar ante
todos los acontecimientos que se
nos presentan, en el que realmente
lo mejor que puede suceder es que
seamos capaces de tener una atencin dispersa capaz de atender mltiples situaciones en
forma simultnea. c)Tiempo regalado, descrito como
el espacio entre una y otra actividad, tal como tiempo de
espera entre una visita y otra, antesalas, aeropuertos, etc.
En la prctica, la mayor parte del da laboral se distribuye
en estos tres espacios distintos.
Sin embargo, en cuanto a la calidad del uso del tiempo,
podra clasificarse en:
a)Tiempo ptimo, horas o minutos incluso, con la mente
despejada, concentrados, dedicados a pensar, a reflexionar y con mejor disposicin al logro de una actividad
efectiva, que para algunas personas sern las primeras
horas de la maana y para otras, las ltimas horas de la
noche y b)Tiempo normal, que corresponde al resto
de la jornada.
Hay que reconocer que las caractersticas personales
marcan visibles diferencias al afrontar los desafos de
una administracin adecuada del tiempo. Encontramos
personas capaces de hacer altos en el camino y abordar
cada tema en su momento y atender cada asunto con su
respectiva prioridad, y otras ms hiperactivas, con habilidad para desarrollar mltiples actividades de manera
simultnea. Peter Drucker dijo que las grandes obras de
la vida han sido realizadas por monomanacos, para
ellos el Tiempo ptimo es esencial y es all donde logran
sus mejores resultados.
En este ambiente turbulento y de grandes exigencias,
caracterstico de nuestro mundo actual, quizs el gerente

ms eficaz ser aquel que sea capaz de actuar en forma

simultnea durante su Tiempo de respuesta y ser capaz
de propiciar espacios productivos y de gran concentracin, es decir, desarrollar su Tiempo ptimo. Segn
Drucker, este tiempo no supera el 25% del tiempo total
de los ejecutivos, es insuficiente y es uno de los problemas ms frecuentes de la gerencia moderna y causal de
estrs, ansiedad y menor calidad de vida.
No existen frmulas mgicas, ni planes estratgicos, ni
tcnicas extraordinarias para dar solucin a la forma en
que se debe administrar adecuadamente el tiempo. Es
ms una cuestin de conciencia. Slo depende de uno
mismo. Es tanto una decisin gerencial, creando una
cultura y un estilo de liderazgo que se despliegue hacia
todos los niveles ocupacionales, facilitando a las personas
establecer objetivos de resultados con oportunidad, pero
con conciencia de que el tiempo es tambin un recurso y
que al igual que con otros recursos, es importante economizarlo y optimizarlo. Es tambin una decisin personal;
un ejecutivo frustrado, sin entusiasmo, sin vida propia,
no puede realmente alcanzar la excelencia. Recordemos
la frase de Aristteles: La excelencia no es un acto, es un
hbito de igual forma, intentar cambiar nuestros hbitos en relacin con la forma en que manejamos nuestro
tiempo, Contacto
puede ser el comienzo de una administracin excelente de nuestra vida personal y laboral. Puede signifiIvonne
Medina
- IP&A al mismo tiempo, como
car algo
tan Prada
importante
y sencillo
pasarivonneprada@hotmail.com
de la tensin a la calma de manera eficiente.
Tel: (571) 256-3975
Cel: (315) 332-1490
23

Por Lic. Ela J. Garca de Francs

ara guiar sus equipos, los

lderes establecen estrategias que emanan de sus
propios paradigmas sobre
el liderazgo. Si estos paradigmas se
vuelven patrones fijos, puede que la
efectividad del equipo no se sostenga
y que la gente se desmotive.
Para lograr el xito y sostenerlo, los
lderes tienen que considerar:
El sentido del negocio como
brjula.
La orientacin y manejo estratgico de tres elementos
dinmicamente entrelazados: personas, procesos y
resultados.
El modelo de desarrollo
de competencias y talentos, como una va estratgica para que las personas optimicen sus capacidades y destrezas, y aumenten sus habilidades
para agregar valor a sus
funciones.
Los lderes necesitan identificar, esclarecer y determinar el sentido de propsito
y seguirlo como un faro que
gue el rumbo de la organizacin.
El sentido del negocio es
el faro central (la brjula)
del proceso de trabajo.
La visin, los objetivos, los
24

principios, son las guas, los elementos

que forman parte de un fino tejido estratgico que da origen a un mapa (un
indicador del camino). Los lderes son
los creadores y guardianes del mapa, y
a la vez, los conductores de los equipos para lograr las metas planteadas.

de orientacin, porque resulta ms

difcil mover el timn cuando desplaza
un gran volumen de agua (Senge,
1990, Pg. 86). El sentido del negocio
es el apndice de orientacin para la
organizacin, pues orienta o gua la
direccin de los procesos.

El apndice de orientacin:
Para mantener el rumbo, los barcos
tienen el apndice de orientacin,
cuya funcin es facilitar la conduccin
del barco. Cuanto ms grande sea la
nave, ms importante es el apndice

La orientacin del lder para la conduccin:

Los lderes, segn sus caractersticas
y estilo, centran su atencin en: a)
los resultados, b) los procesos, c) las
personas, d) en las tres.

La tabla, resume estas preferencias

Cmo lograr el equilibrio?

Este equilibrio se logra:
Con la paciente labor de un cultivador, que sabe que
para obtener una buena cosecha, hay que cumplir con
un ciclo inevitable: escoger la semilla, preparar la
tierra, abonar, regar, hacer un sistema de drenaje,
fumigar, eliminar las malas yerbas, etc. En la empresa,
los lderes son los cultivadores, y su cosecha es la gente
satisfecha dando frutos de efectividad y rentabilidad.
Comprendiendo que el ciclo del xito cumple la siguiente secuencia:

Las PERSONAS - realizan los PROCESOS

y

Quines son las personas?

El capital intelectual
Son las competencias especficas de las personas, el compendio y conjunto de sus informaciones, conocimientos,
habilidades, actitudes y valores. Es el talento que cada
persona tiene para crear, para generar ideas, para aportar
propuestas de solucin ante cada una de las variaciones
que se presentan en los procesos de trabajo.

Valor agregado:
El desarrollo del capital financiero depende de inversiones guiadas de manera efectiva. El desarrollo del capital
intelectual tambin depende de inversiones: tiempo,
esfuerzo, dedicacin y modelaje. Estos son los depsitos
que incrementan este capital.
El capital intelectual est basado en el talento y las competencias de las personas. Estos elementos sostienen
y forman los equipos y unidades de negocio, stos a la
organizacin y la marca, por lo que puede afirmarse que
detrs de toda marca estn las personas.

Cmo se desarrollan los talentos?

Tomando como referencia el crculo de desarrollo del
talento, ampliamente conocido y enriquecido por los
postulados de Inteligencia Emocional (Goleman, 1996),
reflexionemos acerca de los factores que contribuyen con
la formacin y desarrollo de los talentos:
Direccin:
Cmo se gua, cmo se orienta, cul es la base de la
conduccin del proceso de entrenamiento, formacin,
empowerment,? qu y cmo se delega?
Conocimiento:
Qu tipo de conocimiento adquiere el colaborador bajo
el tipo de direccin del lder?, cunto puede por s mismo ejecutar, o depende del lder?
Interpretacin: Cmo percibe el colaborador el rol que
ocupa de acuerdo con el tipo de direccin establecida,
cmo ubica al subordinado la direccin dada
por el lder?
Actitud:
Querer hacer. Patrones
que pueden hacerse
fijos que asume el colaborador ante el tipo de
direccin que se ejerce
sobre l.
Motivacin: Es una
fuerza (energa) interna
relacionada con las necesidades e intereses de
las personas. Qu tipo
de motivacin despierta la direccin u orientacin que se brinda?
25

TRES MODELOS

Aptitud: Poder hacer. Capacidad,

competencias, TALENTO.

la evaluacin? Evaluar tiene que ser

la retroalimentacin necesaria para
sostener los logros, dar mantenimiento al equipo, a los procesos. Cmo se
siente la gente al ser evaluada y qu
sentido dan a la evaluacin?

gestin de los procesos que se desarrollan.

Es importante que los lderes conozAcciones: Qu tipo de acciones
can su estilo de direccin (orientados
emprenden los colaboradores?, qu
preferentemente en tareas, objetivos
orientacin dan a las acciones?
o competencias) y en qu se centran
de manera predominante (personas,
Resultados: Estn en estrecha relaLa efectividad de un estilo o modeprocesos y resultados), de modo tal
cin con todos los elementos, y el tipo lo gerencial depende mucho de la
que puedan complementarse a si misde direccin del lder. Para alcanzarlos estrategia global del lder para dirigir mos como conductores de personas
hay que utilizar la direccin de los
y conducir a sus equipos. No es til
y equipos, y puedan facilitar el desacolaboradores de manera estratgica. permanecer estancado en un solo
rrollo de un capital humano de alto
modelo, sin hacer cambios que flexibi- nivel de desempeo, promoviendo
Evaluacin: Qu y cmo mide el
licen la relacin con los colaboradores, mayores talentos interdependientes,
lder los resultados?, cmo se utiliza la manera de orientar la formacin y la colaboradores proactivos que contribuyan con la mejora continua de los
procesos y servicios.

Sobre el autor
Ela J. Garca de Francs
egarcia@ascensoxxi.com
www.ascensoxxi.com
Tel: (58-212) 284-6337
Cel: 6569-3861 (Panam)

26

Pocas personas han impactado el da a da de la gestin

buena. Las cosas estn cambiando tan rpidamente hoy
de personas y de empresas como lo ha hecho Ken Blanque no es posible obtener mucha gente que sean expertos
chard. Su biblioteca de co-autora de El Manager al Minu- en lo que hacen. En el minuto que piensan que son expertos,
to (The One Minute Manager) ha vendido colectivamente el juego cambia. Como hoy todos somos aprendices, creo
ms de quince millones de libros y ha sido traducida a
que la re-direccin es ms efectiva que la reprimenda.
ms de veinticinco idiomas. El 13 de mayo de 2004, Ken

Esto nos lleva a otra diferencia que se ha desarroBlanchard visit la Escuela de Negocios de la Universidad
llado en los ltimos 20 aos. Hace dos dcadas, los gerentes
de Ohio (Ohio Univereran los mejores haciendo
sity), donde inici su
exactamente lo mismo
A menos que usted cuide de su gente, que haca la gente que
carrera como profesor a
finales de los aos sesen- no podr cuidar de sus clientes
gerenciaban. La realidad
ta. Para investigar qu se
hoy es que si usted se
requiere hoy para lograr
en un gerente
Blanchard- convierte
xito en el mundo actual
que ignora el aprendizaje,
de los negocios, Ashok
se volver obsoleto. No
Gupta, Editor en Jefe de MAJB, le pregunt a Ken Blanpuede continuar diciendo Mi manera es la mejor, porque
chard sobre los cambios en la teora y prctica gerencial
hoy mucha gente est gerenciando a otras que saben ms
que l ha visto en las ltimas cuatro dcadas y qu retos
de sus trabajos que sus gerentes. Peter Drucker dijo que los
l visualiza en el futuro para el liderazgo. A continuacin, gerentes de hoy son trabajadores del conocimiento. Creo
su conversacin editada.
que esto es realmente un cambio significativo en el dominio
gerencial.
Gupta
Cmo ha cambiado la prctica gerencial desde la publiGupta
cacin de su ya clsico libro, El Manager al Minuto hace
Qu retos usted prevee para el liderazgo hacia el futuro?
veinte aos?
Blanchard
Blanchard

Creo que el reto ms grande para las empresas en

Una de las cosas que realmente ha cambiado es que el futuro ser retener su gente buena. La gente ahora tiene
los colaboradores desean una relacin de socio ms que de
tantas opciones, y todo el mundo est detrs de tu gentge
supervisor-supervisado. El concepto de jerarqua tradicional buena. As que si uno piensa que su gente es solo el mede liderazgo est obsoleta. Piense en las horribles palabras
dio para el fin y no son importantes, la gente se va a ir. El
que hemos utilizado en el pasado (superior y subordinado).
indicador nmero uno de satisfaccin en el trabajo hoy es la
Pregntele a algunas personas, Qu hace usted? y ellas
relacin que se tiene con el jefe, y la razn nmero uno por
dicen, Estoy en supervisin. Esto implica Yo tengo super
la que la gente deja las empresas, es su relacin con su jefe.
visin--veo las cosas ms claramente que mi gente. Yo creo Una cosa que se necesita hacer es tomar el reto de la retenque la gente hoy desea ser reconocida por lo que pueden
cin seriamente. Por ejemplo, tomemos una empresa como
contribuir. Desean ser socios de sus gerentes en el logro de
Wal-Mart. Su rotacin de personal es de aproximadamnte
los objetivos del negocio. Es ms, desean ser socios finan85 porciento al ao. Cuando uno tiene 1.4 millones de persocieros si pueden. Ese fue uno de los atributos de la era del
nas trabajando para uno, esto significa que estamos rotando
punto.com. Si la gente no puede ser un socio financiero, al
un milln de personas al ao. Eso tiene que ser muy costoso.
menos desean serlo psicolgicamente. Si yo fuera a re-esEstamos bajando personal y tercerizando (outsourcing) para
cribir el libro, uno de los cambios que hara sera hacer ms
ahorrar dinero, sin embargo nuestra mejor y mayor manera
nfasis en el rol de socio de los gerentes .
de ahorrar dinero es reteniendo nuestra gente. Siento que

La otra cosa que cambiara en El Manager al Minu- ese es un gran reto.
to es el nfasis en la Reprimenda al Minuto como uno de

El otro reto es no quedarse haciendo negocio de la
los tres secretos. Probablemente re-nombrara ese secreto la misma manera que se hace en la actualidad. Las cosas estn
Redireccin al Minuto. La Reprimenda al Minuto es para
cambiando rpidamente. Nuestra competencia principal no
gente con problemas de actitud de no querer hacer. Sin
es solamente otras empresas del tamao de la nuestraes el
embargo, si alguien tiene un problema de no puedo, este es individuo en un taller que est comenzando a hacer negocio
un aprendiz. Si la persona es un aprendiz, uno no lo regaa, de manera innovadora. Uno tiene que poder adaptar sus
sino que lo re-direcciona. Usted no desea perder a su gente
prcticas actuales y manera de pensar y perseguir la inno29

vacin. Las cosas estn cambiando tan

rpidamente ahora que uno tiene que
manejar el presente y crear el futuro al
mismo tiempopero no pretender que
el mismo grupo de personas haga ambos. Si usted toma personas con responsabilidades de trabajo actuales por tres
das para hacer su planificacin estratgica, stos matarn el futuro porque
tienen intereses creados en el presente o
porque se encuentran abrumados por l.

Para pensar creativamente
sobre el futuro, nosotros en las Empresas
Ken Blanchard, hemos establecido una
Oficina del Futuro, compuesta por tres
o cuatro de nuestra gente que no tienen
responsabilidad operativa. Su trabajo
a tiempo completo es estudiar lo que
est pasando en las organizaciones de
capacitacin y que se est desarrollando
en tecnologa. Cuando ocurri el sept.
11, las empresas cortaron los viajes, y
la reduccin de costos se volvi importante. Si nosotros no hubiramos tenido
nuestra Oficina del Futuro, estaramos
en un gran problema, pero como
sabamos mucho ms sobre tecnologa
interactiva, aprendizaje en lnea, videoconferencias, y todo ese tipo de cosas,
no solamente sobrevivimos, sino que
prosperamos

Otro gran tema de preocupacin que veo es que la brecha entre
aprender y hacer es significativamente
mayor que la brecha entre ignorancia
y conocimiento. Uno de los problemas
que hemos notado es que las empresas
no estn dndole seguimiento a la capacitacin. Las empresas envan a mucha gente a mucha capacitacin. Luego
regresan a casa, sus casillas de mensajes
estn llenas, su memoria de mensajes
electrnicos est saturada, y todo el
mundo le est esperando. No tienen
oportunidad para pensar acerca de lo
que han aprendido, por lo que nosotros
empezamos a brindar seis sesiones
telefnicas de orientacin (coaching)
despus de cada capacitacin. Obtuvimos tremendos resultados porque los
estudiantes tenan conversaciones de
30

cincuenta minutos semanalmente con

alguien no involucrado emocionalmente en sus vidas. En estas conversaciones
puede que les diga Qu obtuvo de esta
capacitacin? Qu tiene que hacer?,
a lo que ellos pueden responder: Voy
a hablar con esta persona aqu, voy a
tener esta reunin, y har esto. Yo les
digo Eso suena grandioso, hablar con
usted la prxima semana para saber
como le fue. En la siguiente llamada,
puede que ellos informen que no tuvieron la reunin y por qu. Puede que
les diga, Muy bien, llmeme maana
despus que haya tenido la reunin.
Los estudiantes estn de acuerdo en
hacer esto. Seis semanas de seguimiento por alguien para refrescar lo que han
aprendido y preguntarles como lo estn
aplicando hace que la capacitacin sea
increblemente efectiva.

La brecha entre aprender y hacer es un reto para las escuelas de negocio tambin, porque tienen que entender
lo que sus estudiantes de maestra en
administracin (MBA) estn haciendo y
cmo hacer que su aprendizaje sea ms
vvido. Las escuelas necesitan programas de seguimiento para los graduados
y mantenerse en contacto con ellos.

Necesitan ser proactivos en lo que los

estudiantes estn haciendo y aprendiendo, porque el xito de sus estudiantes
mantiene sus escuelas de negocio
en primer puesto. Su xito depende
de achicar la brecha entre aprender y
hacer. Creo que cada escuela de negocios debera tener un decano a cargo de
aplicaciones externas o de hablar con
los clientes.
Gupta
En 1988 usted escribi The Power
of Ethical Management (El Poder del
Gerenciamiento Etico). Quince aos
despus vimos un tremendo ablandamiento en la tica en los negocios. A
qu atribuye usted la actual crisis en la
moral/tica en los negocios?
Blanchard

En los ltimos quince aos nos
hemos estado moviendo hacia la creencia de que la nica razn para estar en
los negocios es para hacer dinero. Creo
que lo que ha contribuido a este pensamiento es la presin causada por el miedo de Wall Street y la gerencia de que
si no llegan a sus nmeros trimestrales,
les van a entrar a puntapis. Algunos

de estos individuos que se metieron en problemas no son

malas personas. S de varias situaciones en las que cuando
se encontraron con que iban a tener prdidas en el trimestre, su gente de contabilidad les decan Si hacemos esto
aqu y esto all, creo que podramos hacerlo ver como que
hemos llegado a los nmeros. Qu te parece? Los gerentes
piensan que son responsables ante los accionistas y que si
manipulan los nmeros este trimestre, pueden recuperarlo
en el siguiente. Lo que pasa, entonces, es que una mentira
es seguida por otra . La gente queda presa en el juego de
los nmeros. Creo que es un tremendo miedo de que si no
llegamos a los nmeros, nos matarn. Interesantemente, yo
no creo que hemos visto ningn caso de violaciones a la tica por empresas privadas, porque ellos pueden trabajar a su
propia velocidad sin la presin de Wall Street. Las empresas
con problemas ticos son empresas pblicas impulsadas por
las evaluaciones de los analistas financieros. Quince aos
atrs las presiones no eran tan intensas como lo son hoy. La
presin de Wall Street est causando que las personas tomen
malas decisiones.

Alguien necesita tomar el liderazgo para establecer un consejo de tica en los negocios. Habl con algunas
personas acerca de reunir un grupo de personas, quienes
cuando Wall Street desecha una empresa, pudieran inmediatamente sacar una pgina entera dando su anlisis de esa
empresa a los accionistas. Vemos artculos de dos pginas
desechando empresas en prominentes revistas de negocios,
escritas por reporteros que entrevistan CEOs por una hora.
Me gustara ser tan brillante como para poder descifrar una
empresa de un billn de dlares en una hora.
Gupta
Qu tan satisfecho est usted con la calidad de liderazgo
en las corporaciones norteamericanas en una escala de
uno a diez, siendo diez el ms satisfactorio? Qu est
faltando en los lderes actuales?
Blanchard

Cuando miro al espectro total de los negocios, creo
que los lderes en los negocios estn mejorando. Las personas estn siendo mejor capacitados y estn ms conscientes
de su ambiente. El problema es que la gente est bajo una
tremenda presin. La nica cosa que me previene de dar a
los lderes un diez, es que ellos piensan que hay que escoger
entre resultados y gente. Piensan que es una situacin de
uno u otroo se cuida de la gente o de los resultados. Para
m, ambos son igualmente importantes porque la gente que
se siente bien consigo misma produce buenos resultados.
Tambin, la gente que produce buenos resultados se siente
bien sobre s mismas.

Un rea en la que realmente muchas empresas no

hacen un buen trabajo es el de gestin del desempeo a nivel

individual. Generalmente deja mucho que desear. Debemos
ver tres aspectos en el manejo del desempeo. Uno es la
planificacin del desempeoestableciendo metas, objetivos y necesidades de capacitacin Segundo, la orientacin
(coaching) da a da para ayudar a su gente a lograr sus
metas. Tercero, la evaluacin de desempeo. En la mayora
de las empresas, el mayor nfasis es en evaluacinlograste
resultados o no, y que tan bien. Cuando brindo consultora a
estas empresas, me muestran su ltimo formato de evaluacin de desempeo y me preguntan si me gusta. Les digo
que ellos pueden botar el formulario porque lo que tratan
de medir no est relacionado con el desempeo, tales como
iniciativa, creatividad, deseo de tomar responsabilidad, y posibilidad de ascenso, que realmente nadie sabe como medir.
Como resultado, el personal le hace el juego a la jerarqua
en vez de enfocarse en resultados. Bajo estas condiciones,
teniendo una buena relacin con el jefeno resultadoslo
pone por delante en la organizacin.

La accin real para m est en la planificacin y en
la orientacin (coaching). La planificacin del desempeo
le esta dando a la gente su ltimo examen antes de tiempo.
Orientacin (coaching) est enseando las respuestas del
examen final. Cuando la gente llega a la etapa de la evaluacin debera haber logrado sus metas. Todos deben poder
obtener notas de A. No sera grandioso para las organizaciones? Mucha gente dice que no pueden evaluar a todos
altamente debido a la pirmide corporativahay menos
espacios a medida que se va subiendo en la organizacin.
Eso es ingenuo porque piensan que las cosas siempre sern
igual. Si usted establece un sistema de gestin del desempeo donde la gente se sienta segura y ven a sus gerentes
como socios en su progreso, esta gente empezar a tener
curiosidad, ser creativa y a tener ideas para nuevos negocios
para usted, que le llevar a un crecimiento del negocio. Ms
espacios arriba estarn disponibles.

Hay otro tema importante en el liderazgo que causa
problemas para muchos lderes en los negocios. Jim Collins
pas cinco aos estudiando a los lderes que eran capaces
de sostener un buen desempeo a travs del tiempo. Encontr dos cualidades que caracterizaban a estos lderes. La
primera era voluntadla determinacin para perseguir una
meta y culminar una misin. Esto es tenacidad hacia resultados. La segunda fue humildad. Las personas con humildad
no piensan menos de s mismos, solo piensan menos sobre s
mismos. Los grandes lderes, cuando las cosas van bien, miran por la ventana y le dan crdito a todo el mundo. Cuando
las cosas no van tan bien, ellos miran al espejo y dicen Qu
pude haber hecho diferente? Los gerentes tpicos, cuando
las cosas van bien, miran en el espejo, se tocan el pecho y
dicen qu grande son. Cuando las cosas van mal, miran a su
31

alrededor buscando un culpable.

Gupta
Qu previene a muchas de las empresas a emular a las exitosas? Por qu
hay una brecha tan grande en saberhacer en la gestin gerencial?

arte. Muchos lderes no son lo suficientemente disciplinados. Peter Drucker

dijo que nada bueno pasa por accidente. Hay que construir estructuras,
poner disciplina en el liderazgo. Cuando
hacemos consultora con los gerentes,
les pedimos que dediquen un mnimo de
Blanchard
quince a treinta minutos por semana a

No se puede tomar una pldora hablar con su gente en base individual.
de liderazgo y convertirse en un buen
Si no pueden hacer esto una vez por
lder. Nuestro estudio refleja que las
semana, por lo menos hacerlo cada dos
personasparticularmente la gente
semanas. Les decimos que dejen que su
joven desean un lder con integridad, gente lleve la agenda. Que pregunten
uno que haga lo que dice (walk the talk). qu est pasando con ellos, cmo les
Desean una relacin de socio y buscan est yendo, cmo les va con sus metas, y
afirmacinaoran ser sorprendidos
qu ayuda necesitan. Usualmente estos
haciendo algo bien.
gerentes nos dicen Cmo voy a hacer

Cada vez me convenzo ms que eso? No tengo tiempo. A lo que les
el liderazgo es tanto disciplina como
digo, Suponga que tiene diez personas
32

trabajando con usted y usted dedica

un total de treinta minutos con cada
uno. Son cinco horas. No tiene cinco
horas en la semana para dedicarlo a
su gente? En qu est ocupado? Es
por esto que digo que no son disciplinados. La gente se distrae y gasta
tiempo en cosas sin importancia.

Creo que la gente pasa mucho
tiempo en reuniones, mucho tiempo
politiqueando, haciendo muchas
cosas que las ven como ms importantes para su futuro ajenas a lo que est
pasando con su gente y su desempeo. Les falta disciplina.
Estoy seguro que usted conoce algunas personas en su vida que son
considerados y recuerdan su cumpleaos. Cmo se vuelven considerados?
Mantienen un sistema organizativo
que una semana antes de su cumpleaos dicen, El cumpleaos de mi
amigo es dentro de una semana. Tenemos que ver el liderazgo como una
disciplinano solamente un estudio
de disciplina, sino una disciplina de
hbitos y estructuras que hacemos
consistentemente. Gastamos mucho
tiempo tratando de encontrar nuevos
conocimiento y no el suficiente en
aplicar lo que hemos aprendido. De
alguna manera asistir a conferencias y
talleres suena ms glamoroso que ir a
las trincheras, enrollarnos las mangas, y
trabajar con nuestra gente para obtener
buenos resultados

Empresas como Disney y WalMart invitan gente a ver lo que estn
haciendo. Por qu estas empresas comparten sus secretos con otros? Recuerdo
cuando Roger Milliken corra Milliken
Textiles y ganaba todo tipo de premios
de calidad. Empez una Universidad
de Calidad e invitaba a todo el mundo
a tomar cursos all, incluyendo a sus
competidores. Le pregunt por qu l
invitaba a sus competidores, y l contest: Las relaciones pblicas son buenas,
y ellos nunca harn nada con lo que
han aprendido. No son disciplinados.
Para ser bueno en lo que sea hay que ser

disciplinado, practicar, y seguir repitindolo. Tenemos esta

mentalidad de programa de televisin, donde el problema
se genera en los primeros diez minutos y se soluciona al final
de la hora.

Esto tambin presenta un reto para las escuelas de
negociosno ensearle ms a los estudiantes sino empujarlos a adentrarse en lo que estn aprendiendo. Hay mucha
distraccin para los estudiantescelulares, juegos, trabajos, novias, novios, familias disfuncionales, etc. Los lderes se
distraen por lo que sale en los peridicos, demandas de Wall
Street, demasiadas regulaciones, y todo lo dems. Se les
olvida lo bsico. Pierden disciplina.
Gupta
Durante sus intervenciones de consultora en las empresas, qu es lo que encuentra ms difcil cambiar?
Blanchard

La mayor dificultad que nos encontramos es la falta
de seguimiento. Muchas empresas gastan ms tiempo buscando el prximo nuevo concepto gerencial que haciendo
seguimiento de lo que acaban de ensear a su gente. Para
muchas de las altas gerencias, su mayor esfuerzo en el proceso de cambio es anunciar el cambio. Luego adoptan un
estilo de liderazgo de delegacin y se preguntan por qu no
ocurre el cambio. Gestionar la travesa del cambio es mucho
ms importante que anunciar su destino.

Mucha gente cuando anuncia un cambio, la primera
cosa que desea decir es todos los beneficios de dicho cambio.
Uno de nuestros colaboradores, Pat Zigarmi, se involucr en
un estudio muy interesante sobre los temores que las personas tienen durante un proceso de cambio. El estudio mostr
que cuando los lderes empiezan a hablar sobre el cambio, la
gente tiene seis preocupaciones. Su primera preocupacin
es informacin: Dgame que tiene en mente. Una vez entienden la intencin del cambio, la segunda preocupacin es
personal: Cmo me afectar? Sobrevivir? Encajar?.
Su siguiente preocupacin es implementacin: Cmo sto
se desarrollar? Qu ocurrir y cuando?. Su cuarta preocupacin es impacto: Cules son los beneficios? Cules
son los costos? . As que no estn interesados en saber los
beneficios a menos que las otras tres preocupaciones se
aclaren primero. Y an as, muchos lderes estn bombardeando con los beneficios desde el inicio. Desde el punto de
vista del colaborador, los lderes requieren dedicar tiempo a
las primeras tres preocupaciones, que requieren direccin y
orientacin (coaching). La quinta preocupacin es acerca de
colaboracin: Quin ms debera estar involucrado en su
exitosa implementacin? . Aqu es donde se necesita apoyo.
La ltima preocupacin es afinamiento, es decir, Cmo
lo mejoramos? . En este punto es que la gente asume el
34

cambio. La ruta hacia el cambio efectivo sigue el proceso

de Liderazgo Situacional que Paul Hersey y yo empezamos
a desarrollar cuando estuvimos juntos en la Universidad
de Ohio, a finales de los sesenta. El cambio efectivo requiere primero direccin, luego orientacin (coaching), luego
apoyo, y entonces delegacin. Creo que la mayor dificultad
est en que los lderes no entienden el proceso del cambio.
No entienden que la implementacin del cambio requiere
tenacidad y seguimiento.

Actualmente, estoy terminando de escribir un libro
sobre el CEO de Yum! Brands, David Novak. El libro se titula:
Cliente Mana! (Customer Mania!), y trata sobre como
crear una empresa enfocada en el cliente. David Novak es un
individuo que entiende el proceso del cambio. Quiere crear
una cliente mana a nivel mundial. Yum! Brands es duea
de KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silvers, y A&W All
American Restaurants. Tiene 850,000 colaboradores en cien
pases diferentes. l y su gente dedicaron dos aos y medio
en vender el cambio, y preparar diferentes niveles administrativos para esto. Este individuo definitivamente sabe sobre
ambos: gente y resultados. Su frmula de xito es capacidad de la gente primero, la satisfaccin del cliente y las
ganancias seguirn despus. Novak y su equipo administrativo son tenaces con esto.

Muchos lderes simplemente anuncian un cambio y
si eso no trabaja, tratan otro. Muchos lderes no saben cmo
cambiar las cosas, excepto culpando al lder anterior o reorganizando. La forma debe seguir la funcin, pero muchas
personas no estn claras sobre la funcin: qu es lo que desean lograr, sin embargo establecen nuevas formas. Lo que
ocurre es que despus de un tiempo la forma est corriendo
la funcin y la organizacin no va a ningn lado .

Ken Blanchard se presentar prximamente en:

El Salvador el viernes 17 de febrero de 2006,
Hotel Sheraton Presidente.
De 9 a.m. a 5 p.m. Cupo limitado
Inversin USD $275 ms IVA.

Contacto
The Ken Blanchard Companies
125 State Place Escondido, California 92029
(800) 728-6000, ext. 5951
(619) 991-1034, mobile
www.kenblanchard.com


Customer Mania! Fue publicado en Noviembre de 2004 por The Free Press/Simon & Schuster.

Por Sonia Dondice

i usted tiene la sensacin

de que el da est cada vez
ms corto, que no alcanza
para hacer todo lo que
tiene que hacer...
Si usted tiene la sensacin de que
su jefe est volvindose loco con las
metas que le pide...
Si su equipo cree que usted
est volvindose loco con
la presin que les impone...
estoy segura de que este artculo le va a interesar.

estilo organizacional? La consecuencia ms inmediata es la creacin de

un ambiente de trabajo donde hay
poca cooperacin entre las personas,
relaciones interpersonales conflictivas,
poca capacidad creativa, baja calidad
de vida entre otras consecuencias
ms de largo plazo.

Yo he aprendido que una

de las cosas que nos hacen
distintos de los dems animales, es nuestra capacidad
de transitar por la lnea del
tiempo. Es decir, en la medida en que nosotros tenemos
la capacidad de establecer
una relacin de causa-efecto,
la capacidad de predecir las
consecuencias de nuestras
acciones, somos capaces de
vivir en comunidad de una
manera civilizada.
El gran problema es que ese horizonte de tiempo se est acortando, como
resultado de la necesidad de obtener
cada vez ms resultados en espacios
de tiempo cada vez ms cortos.
Cul es la consecuencia de ese

Seguir una frmula donde el gerente

cree que su papel es delegar tareas,
cobrar y evaluar resultados, no ser
suficiente para obtener y mantener
resultados a lo largo del tiempo.
El rol de un gerente en un contexto de
alta complejidad, presin y cambios
permanentes, no es simplemente
obtener resultados a travs de
las personas. Su rol es obtener
resultados de corto y de largo
plazo a travs y con personas,
lo que implica tener un efectivo manejo del ciclo de desempeo de cada miembro de su
equipo, adems de ocuparse
del desarrollo del potencial de
sus colaboradores.
Mientras su equipo no sea de
alto desempeo, su capacidad
de respuesta y de alcanzar el
xito en lo que hace, estar
muy reducida.

Eso quiere decir que hay que hacer

un cambio en la manera de trabajar,
pues las metas agresivas, la presin y
la cantidad de trabajo, van a seguir en
su propio ritmo y no hay cmo cambiar ese escenario Son los toros que
vienen!

Desarrollar equipos de alto

desempeo, requiere acciones
que exigen algunas estructuras conversacionales y un conjunto de
destrezas para implementarlas.
Empecemos con el ciclo de desempeo, pues un manejo adecuado del da
a da de su equipo, le va a garantizar la
obtencin de los resultados de corto
plazo, adems de construir una rela35

cin de confianza mutua, tan necesaria para ser exitoso

en ese escenario.
Un ciclo de desempeo est compuesto por 4 etapas
bien definidas: contratacin de desempeo, seguimiento,
evaluacin del desempeo y reconocimiento.
La primera etapa contratacin de desempeo es la
ms importante del ciclo, pues en ese momento el gerente y colaborador van a clarificar sus expectativas, van a establecer las metas y objetivos para el ao, y especialmente, es cuando el gerente va a conquistar el compromiso
de su colaborador. Esa etapa debera pasar en el primer
da del ao. Son las reglas del juego.
La palabra clave aqu, es compromiso. Es la creencia de
que el objetivo es relevante, retador y factible a la vez,
estimulante y que su realizacin ser decisiva para el xito
del rea y de la organizacin. Obtener compromiso de la
gente requiere algunas destrezas y actitudes especficas.
Bsicamente, las destrezas estn relacionadas a la capacidad de comunicacin. A su vez, el tema de actitud es lo
que hace la diferencia. Por ejemplo, nadie se compromete
con quien no est comprometido. Por lo tanto, antes de
tratar de obtener el compromiso de alguien, demuestre
su propio compromiso personal a los objetivos de la
organizacin y al xito del equipo. Adems de demostrar
su propio compromiso, el gerente debe tener claro que
sus acciones siempre sern un ejemplo para bien o para
mal. As a cada accin, el gerente transmite sus valores,

sus creencias, sus prioridades. La suma de todo eso, ser

la base sobre la cual se va establecer una relacin de
confianza o no.
Una vez establecidas las expectativas de desempeo,
los objetivos y metas, y obtenido el compromiso de los
miembros del equipo, iniciamos la etapa de seguimiento. Si la primera etapa pasa en el primer da del ao, esta
etapa ocurre en los 364 das siguientes. Quiere decir, que
ha llegado la hora del juego o de la carrera.
En esta etapa no hay herramienta ms poderosa y til a
un gerente, que el feedback la retroalimentacin.
Feedback es la accin gerencial que impacta directa y
fuertemente en el xito de la gente. Sin embargo, para
brindar feedback se requieren algunas reglas:
1. Sea descriptivo. Describa el comportamiento observado positivo o inadecuado de una manera neutral,
sin adjetivos y sin juicios de valor.
2. Acurdese que feedback es para ayudar, por lo tanto,
ofrezca alternativas para que la persona haga los ajustes necesarios para que sea ms eficaz, o si el feedback
es positivo, diga palabras de incentivo para que ese
comportamiento pueda ser repetido en situaciones
similares en el futuro.
3. Si el comportamiento fue inadecuado, o si el nivel de
desempeo no es satisfactorio, busque en conjunto los
motivos del por qu eso sucede.
Si todo pasa como se espera, la etapa de Evaluacin del
Desempeo ser muy fcil y tranquila, pues ser simplemente la formalizacin de innumerables conversaciones
de feedback que ocurrieron a lo largo del ao.

La ltima etapa Reconocimiento presupone la aplicacin de la meritocracia, es decir, una recompensa basada
en mritos. Si el colaborador cree que fue tratado de una
manera justa, reiniciar el ciclo ser algo muy natural y su
predisposicin para comprometerse con nuevos objetivos
y metas ser muy grande.
Manejando adecuadamente el ciclo de desempeo el colaborador va a entender de dnde salieron los objetivos,
cules son las demandas del negocio, cmo su trabajo
contribuye, cules son sus aciertos, sus errores, sus oportunidades de aprendizaje, cmo superar las dificultades.
36

Son 2 las destrezas claves: preguntar y escuchar.

Buenas preguntas, adems de provocar profundas reflexiones, ayudan a
organizar y dar significado a pensamientos, ideas y generar alternativas.
Por ms que una pregunta sea bien
elaborada, si el gerente no est atento
a la respuesta, esa pregunta no sirvi
para nada. Eso quiere decir, que la
destreza de escuchar es la que le
permitir como gerente, conducir una
conversacin de desarrollo y le permitir evaluar el grado de compromiso
y de energa que el colaborador va
a emplear en su plan de desarrollo
personal.
Tener personas preparadas para
Con eso, la presin, el volumen de
Por lo tanto, el reto de un gerente es desempear correctamente sus
trabajo, los objetivos retadores, son
sensibilizar al otro, para que l mismo funciones actuales y prepararlas para
percibidos en un contexto mucho ms pueda desarrollar modelos mentales desafos futuros, es lo permitir que
amplio y motivador. Los toros vienen que le ayuden a conducir su proceso el acortamiento de la lnea del tiempo
atrs como locos, pero estn disfrude desarrollo de forma permanente e no produzca resultados negativos,
al revs, que se pueda establecer un
tando de la carrera, porque estn
independiente.
ambiente de trabajo positivo, generar
preparados y tienen un plan claro de
actitud positiva y mirar los toros como
cmo salir bien de ese aprieto.
Cuando se habla de influir, muchas
desafos y no como fieras.
veces se asocia a la capacidad de
Sin embargo, el rol del gerente no es
persuasin. Pero en una situacin de
simplemente poner foco en el corto
desarrollo, la estrategia de influencia
plazo. El gerente tiene que estar pen- ms efectiva es la que tiene la capadiente de la sustentacin del negocio cidad de provocar reflexiones en su
a lo largo del tiempo. Y eso quiere
colaborador, en el sentido de hacerlo
decir, que necesita de su equipo
capaz de:
desarrollado hasta donde su potencial
pueda llegar.
1 Establecer un objetivo de desarrollo retador y que est alineado a
Cuando se habla de desarrollo de persus aspiraciones.
sonas, el asunto es ms complejo. Para
todo lo que se refiere, por ejemplo, al 2 Entender dnde estn sus fortalzas
ciclo de desempeo, se pueden ideny dnde estn las debilidades para
tificar estructuras conversacionales
alcanzar el objetivo de desarrollo.
que ayudan al gerente a manejarlo.
Contacto
Pero, cuando el tema es desarrollo
3 Preparar un plan de accin que
de potencial, ms importante que
Sonia Dondice - Mapa Consulting
genere los resultados deseados, y a
una estructura conversacional, es la
www.mapa-consulting.com.ar
la vez, que ample su conciencia
capacidad del gerente de influir en las
mapaconsulting@uol.com.br
acerca de sus potencialidades y
personas. Eso, porque nadie desaposibilidades. Cmo hacer eso?
rrolla a una persona que no lo quiere.
37

Por Shirley Pordominsky

s fcil ignorar tu salud fsica y

emocional hasta el momento que
tienes un problema, y a veces ya
es muy tarde y te ves forzado a
establecer prioridades. A pensar ms en t
que en los dems.

ejercicio o caminando
8. La comida es nutricin y placer, no una
satisfaccin emocional
9. Mis dientes y encas estn sanos
10. Respeto y escucho lo que mi cuerpo me
est diciendo

Crecemos y maduramos con la creencia que

ser egosta es malo. S lo es cuando daamos
o herimos a los dems en nuestro proceso de
ser egostas.

Resultados:
9 a 10 - Felicitaciones! Sabes cuidar de t
mismo
6 a 8 - Muy bien, vas en camino
4 a 5 - Puedes subir los resultados
2 a 3 - Haz de t una prioridad
0 a 1 - Qu pasa?

Ahora bien, ser egosta es bueno cuando honramos y respetamos nuestro ser y nuestro
espritu, y nos llenamos de vitalidad cuidanAcciones:
do de nosotros mismos.
Si t ests dentro del grupo de personas que
l Elimina la adrenalina en tu vida, es decir
quieren ms de la vida tambin entiendes
todo aquello que provoque carreras o
que ser egosta significa cuidar de t antes
sobresaltos que son dainos para tu
que cuidar de los dems.
salud.
Una buena salud fsica significa tener la enerl Comienza a hacer actividades beneficioga para hacer y gozar de las cosas que te
sas para tu cuerpo y tu espritu, desingustan Cuntas veces te has enfermado y
toxcalo, haz ejercicio, ve a masajes, haz
te has recuperado tomando unos das de
yoga, cuida de tus uas y de tu aspecto
descanso alejado del estrs de tus actividafsico en general.
des diarias? Has notado con qu frecuencia
l Lleva una vida plena y no un impresiote enfermas? Y debido a qu? Y qu me
nante estilo de vida.
dices de tu salud emocional? El equilibrio
de tus emociones es el complemento para
una vida proactiva y de la toma de mejores
decisiones.
Si quieres comenzar a dar los primeros pasos
para ser egosta, haz la siguiente evaluacin:
1.
2.
3.
4.

Tomo por lo menos 2 vacaciones al ao

Cuido de mi salud
Mi cuerpo est en buena forma
No abuso de mi cuerpo, tomando demasiado alcohol y/o caf
5. No abuso de mi mente viendo TV en exceso
6. No uso drogas
7. Reduzco el estrs meditando, haciendo
38

Contacto
Shirley Pordominsky,
lifecoach@shirleypordominsky.com
www. shirleypordominsky.com
Tel: (954) 963-7238

Por Sergio Cardona Patau

Qu significa gestionar la informa-

a informacin en la empresa es el
primer hbito del modelo circular
de liderazgo de ocho pasos que
ha desarrollado J.M. Cardona

Labarga.

Toda accin que tiene como finalidad captar

informacin, procesarla, darle sentido,
utilizarla y distribuirla, forma parte de este
hbito.

poderosamente en la visin del empleado,

le brinda nuevas oportunidades, estimula
su desarrollo y potencia su productividad. El
flujo de informacin le resta autoridad a la
cpula y la distribuye entre los empleados,
que adquieren as mucha mayor importancia (empowerment). Modifica, hasta cierto
punto, la estructura organizativa.

Cuanto ms alto sea el nivel de un profesional, ms imprescindible le resulta tener inforEl profesional suele manejar deficientemen- macin directa de primera mano para hacer
te esta herramienta importante:
evolucionar la empresa inteligentemente.
Porque la informacin no es simplemen- Debe tener mucho tiempo para hablar inforte datos, sino datos seleccionados, inter- malmente cara a cara y escuchar a todos los
pretados, enriquecidos y con un significa- actores de su sector (mercados, competidodo prctico para la toma de decisiones.
res, canales y proveedores, e incluso a otros
sectores distintos).
El volumen de datos es abrumador. A
travs del porttil (lap top), el profesional Para estar bien informado, todo Director Getiene acceso a millones de ellos en el
neral debe reservar cuatro semanas al ao,
entorno externo, tambin la propia
como mnimo, para pasarlas:
empresa puede generar unos cuantos
1 Una con Clientes-consumidores actuales.
miles ms. Pues bien, despus de una
2 Otra con no-Clientes que debieran serlo.
sobre informacin tan extensa y abruma- 3 Otra con supervisores de primera lnea
dora, resulta que la que necesita un
que trabajan en el servicio directo a
gerente para hacer su propio trabajo no
Clientes.
la tiene!
4 Y otra, con los jvenes profesionales que
lleven trabajando en la empresa ms de
Para integrar bien su propio trabajo, el
un ao y menos de dos.
profesional necesita definir qu informacin
necesita, buscarla y encontrarla, lo que pue- Toda accin corresponde a la mentalidad
de no ser fcil.
del individuo que la realiza. En esa mentaliCon quin debo hablar dad se pueden dar supuestos errneos, que
Antiguamente, quien tena infor- para que me informe y implican acciones inadecuadas, o supuestos
macin tena poder.
poder hacer mejor mi
buenos, que traen consigo acciones adecuaHoy tiene poder quien educa a los trabajo? A quin de la das.
empresa debera yo indems
-J.M. Cardona Labarga formar para que pueda Decir supuesto, es decir juicio que considehacer mejor el suyo?
ramos como cierto y que no admite excepLa informacin influye ciones, de ah el peligro de que si es errneo,
39

las implicaciones que conlleva pueden ser

gravsimas.
Reconozco alguno de los supuestos ledos
como mensajes subconscientes que me
envo a m mismo?
Cmo pienso? Cmo trabajo? Cmo
debera cambiar a positivo los supuestos
equivocados que pudiera tener?
Las cinco herramientas fundamentales para
el manejo de la informacin en las organizaciones son:
1 Informacin de la evolucin y tendencias
del sector: Mercados, Competidores y
Proveedores.
2 Informacin del entorno general: Tecnolgico, Econmico, Poltico, Laboral, Cultural
y Social.
3 Comunicacin interna del trabajo: Buena
en mltiples sentidos y tambin general.
4 Cuidado del funcionamiento de las Tecnologas de la Informacin en procesos horizontales.
5 Lucha eficaz contra la sobrecarga de la
informacin.

Contacto
Sergio Cardona Patau - Cardona Labarga
sergio@cardonalabarga.com
www. cardonalabarga.com

40

Por: Sergio Cardona Patau

a definicin de empresa o misin
tiene que ser un enunciado escrito
en base a dos componentes:

La misin deber incluir la Proposicin nica

de Venta. Aqu s se puede usar un slogan
que haga referencia a la principal ventaja que
obtendr el cliente con el principal producto
a) El conocimiento y experiencia que tenga el o servicio que le suministraremos. Debe estar
equipo directivo de la empresa.
escrito en no ms de 20 palabras. Es la parte
b) Estudio del D.A.F.O. (Debilidades,
invariable de la misin ao tras ao, algo que
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
nunca debe ser modificado. Formar el ncleo
del posicionamiento y diferenciacin en la
Con respecto a la forma, debe estar escrita en cabeza de los clientes. Es el sello fundamental
una sola hoja de papel. Tiene que estar escrita de la empresa, en torno al cual se monta toda
densamente, aunque sea sencilla. Obviamente, la misin. Algo as como la punta de lanza de
es mucho ms que un simple slogan.
la organizacin. Evidentemente, tiene que ser
Es esencial sopesar cada palabra y que los
sencillo y absolutamente original.
significados estn claros para todos. Es mejor
utilizar palabras familiares. No poner lo secun- Nuestro posicionamiento y diferenciacin dedario o innecesario, slo lo que sea fundamen- bemos conocerlo. No lucharemos frontalmental y bien construido gramaticalmente.
te contra nadie. No se trata de hacer las cosas
mejor que el competidor, sino hacer cosas que
Tener muy presente el D.A.F.O., especialmente, el competidor no haga y son esenciales para el
qu oportunidad visible, evidente y demostra- cliente.
ble ser la que aprovechemos. Qu necesidad Debemos tener cuidado que nuestra diferenser satisfecha. Que el cliente pueda dar una
ciacin sea lo suficientemente clara y fuerte.
respuesta a dos preguntas:
a) Qu beneficios obtengo yo de esto?
Detallaremos los conocimientos y el saber hab) Hasta qu punto tengo yo un inters real
cer en lo que nos debemos concentrar. En ltiy evidente en ello?
mo extremo una empresa no vende productos
o servicios, sino conocimientos especficos y
Aunque obviamente lo ideal sera aprovechar especializados (no generales), que debemos
ntegramente el D.A.F.O. (superar todas las
estar siempre mejorando y perfeccionando.
debilidades, aprovechar todas las fortalezas,
evitar todas las debilidades y explotar todas
Esta definicin de empresa debe:
las oportunidades), es probable que no sea
a) Basarse en la experiencia de lo que sabeposible, al ser necesario concentrar las fuerzas
mos hacer bien.
y evitar la dispersin. No todas las oportunida- b) En lo que debemos aprender a hacer
des se podrn aprovechar a la vez, salvo que
mejor y el cambio que debemos dar.
estn muy bien alineadas. Esto significa, que
habr que hacer sacrificios, definiendo lo que La misin debe dar idea del tamao de la
s haremos y lo que no haremos.
empresa y de los recursos a utilizar, amplitud
geogrfica, procesos, volumen de personas,
inversiones y complejidad, entre otros.
Aunque la proposicin nica de Venta, sea el

41

ncleo de la misin
de empresa, tendr
que ir enriquecido
precisando en qu
consistirn nuestros
productos o servicios,
en qu mercados
operaremos, con
qu tecnologas, con
qu proveedores,
detallando nuestra
especializacin.
Dnde nos concentraremos para buscar
la excelencia y dnde
seremos lderes.
De esta definicin se desprendern todos los objetivos de empresa: de
marketing, comerciales, de produccin, tecnolgicos, de innovacin, de
desarrollo, de beneficios, etc.

Contacto
Sergio Cardona Patau ha identificado 8 Hbitos de Liderazgo y Gestin.
En esta edicin hemos incluido los dos primeros de esta serie
que continuar en las siguientes ediciones de Visin Humana.

42

Sergio Cardona Patau - Cardona Labarga

sergio@cardonalabarga.com
www. cardonalabarga.com

Por Jos Manuel Acosta

El pilar fundamental sobre el que
debe basar cualquier organizacin
la planeacin y el desarrollo de su
poltica de compensacin, es el
diseo de una Estructura Salarial
slida, fundamentada en la estrategia organizacional y coherente con el
comportamiento del medio externo.

el nombre de los mismos, evitando la

subjetividad generada por la tendencia a valorar a la persona que ocupa el
cargo y no la posicin como tal, esto a
travs de la aplicacin de un mtodo
probado de valoracin.

Mercado: Es importante para las

empresas entender las fluctuaciones
Bajo esta ptica, la Estructura Salarial que se generan en materia salarial en
el mercado laboral, y tener criterios
es un instrumento de gestin que
claros de con quin compararse. Hoy
permite determinar la remuneracin ptima, como resultado de una en da, se recomienda no hacerlo
exclusivamente con el sector de refecorrelacin entre el impacto de los
cargos con relacin a los resultados rencia de la misma actividad econmica, sino adems con la industria en
organizacionales (equidad interna)
general.
y los niveles de remuneracin del
mercado comparativo (competitiviToma de decisiones: El diseo de la
dad externa).
Estructura Salarial le permitir a los
gestores de recursos humanos tomar
Justificacin
decisiones acertadas frente a los
Los factores especficos que justifican el diseo de la Estructura Salarial ajustes que se deben hacer en materia salarial, facilitando la prioridad en
se pueden resumir en:
aquellos cargos que por la naturaleza
del negocio se consideren crticos y
Objetividad: Tener criterios clade alto impacto, sin perder de vista el
ros para homologar los cargos de
ordenamiento total de la compaa.
diferentes reas por su contenido y
aporte a los resultados, sin importar

Sentar Bases: Despus de diseada la Estructura Salarial, se puede

asegurar que en ese momento se
han cimentado los pilares fundamentales que le permitirn a una
organizacin construir y adicionar
nuevos elementos de la compensacin, que busquen optimizar el
medio de pago, adoptar criterios de
pago ligados a los resultados e integrar los beneficios como parte de la
remuneracin total de una persona.

El proceso de valoracin de
cargos
El punto de partida para el diseo
de la Estructura Salarial es el anlisis y descripcin de los puestos de
trabajo, donde el levantamiento de
los perfiles de los cargos debe tener
un enfoque basado en responsabilidades y competencias que permitan
estructurar integralmente el cargo
desde la ptica del qu hace, para
qu lo hace y qu resultados espera
obtener.
Despus de construir los perfiles de
los cargos, es importante escoger
43

una metodologa de valoracin que permita bajo criterios

definidos, homologar por su contenido. El proceso busca
asignar un valor cuantitativo (puntos) a las diferentes posiciones donde se pueda determinar claramente el know
how (saber hacer), la solucin de problemas (pensar) y la
responsabilidad sobre los resultados (actuar).

La Equidad y la Competitividad
Equidad Interna. Partiendo de la definicin de los perfiles de los cargos y su posterior valoracin, se disea la

curva salarial de la Compaa, la cual constituye el marco

de referencia para establecer con criterios objetivos la
situacin salarial de los diferentes cargos al interior de
la organizacin, y poder tomar decisiones que permitan
analizar los casos especficos y establecer el plan de accin para llevarlos a la zona de equidad. (ver grfica)
Competitividad Externa. Establecer la situacin de los
salarios de la organizacin frente al mercado de referencia, es un paso vital que le permite a la alta direccin
conocer y comparar su estructura salarial con la del
mercado laboral. Actualmente, la tendencia es comparar
la organizacin no solamente con empresas del sector o
consideradas competencia, sino tambin compararse con
empresas de otros sectores que puedan ser competitivos
44

en materia salarial, dado que en el mundo actual a manera de ejemplo un gerente de gestin humana del sector
financiero puede ser atrado por una empresa del sector
de consumo masivo, telecomunicaciones o cualquier otro.
Dentro de las alternativas que son utilizadas para conocer
la situacin de la empresa frente al mercado, se encuentran los estudios cerrados o benchmarking, donde las
compaas basadas en una muestra de empresas previamente escogidas, hacen los comparativos necesarios

en materia salarial. Por otra parte, las encuesta salariales

sirven como punto de referencia para conocer las tendencias generales de compensacin que estn siendo
adoptadas por compaas de diferente ndole, tamao y
ubicacin geogrfica, y poder extraer de all el anlisis de
los cargos que puedan ser homologables con los de la
empresa.

La construccin de la Poltica de Compensacin

Despus de diseada la Estructura Salarial, teniendo en
cuenta los criterios y elementos mencionados anteriormente, se deben enfocar todos los esfuerzos en construir
una Poltica de Compensacin que responda a dos frentes
especficos:

Dnde se quiere posicionar la

Compaa: El posicionamiento
de la poltica es una intencin
estratgica de la compaa, que
influye sobre la capacidad de atraccin y
retencin salarial, la imagen de la empresa,
y la satisfaccin de los empleados. Esta decisin depender: de la situacin de la competencia y el mercado laboral, el momento
estratgico (nacimiento, consolidacin,
estabilidad, declive), la zona geogrfica y
por supuesto la capacidad financiera.

Orientacin de resultados: Otro factor fundamental es el anlisis de la

empresa sobre la forma de
integrar la contribucin de
los individuos, lo que se pretende es integrar los resultados de las personas, y
que la remuneracin se vea aumentada
en funcin de una mayor contribucin y
aporte individual.

Contacto
Jos Manuel Acosta - Human Capital
jmacosta@humancapital.com.co
www.humancapital.com.co
Tel: (571) 321-6512

45

n los ltimos aos, ha comenzado a propagarse en Chile la idea de capacitar a los

trabajadores en base a competencias laborales. Naturalmente, se trata de una tendencia
mundial, pero que los pases latinoamericanos recin
estn concibiendo en su real dimensin. Sin embargo,
a pesar de las buenas intenciones, han surgido ms
problemas que soluciones, lo que ha significado que
muchas empresas bajen sus expectativas respecto al
tema.
Uno de los problemas es cmo llevar a la prctica un
modelo sencillo y efectivo que permita el entrenamiento de los trabajadores de una empresa, implementndolo de manera muy rpida, casi urgente
Esto ltimo, porque los niveles gerenciales ya observan, que producto de la globalizacin de los mercados y de los tratados de libre comercio, las barreras
arancelarias desaparecen, pero surgen otras nuevas
que buscan proteger a los trabajadores de los pases
desarrollados (mercados a los que nuestros pases
apuestan, cuando firman los TLC). Entre estas, una de
las ms notorias es la comparacin entre los niveles
de competencias entre los trabajadores. De hecho,
46

Por Hctor Gordillo Vielma

los sindicatos europeos y de los Estados Unidos suelen
presentar este tipo de observaciones cuando se inician
las negociaciones de un TLC.
Hasta el momento se trata de luces amarillas, pero a
medida que el intercambio comercial vaya creciendo, es
muy probable que las luces rojas comiencen a encenderse. Luego la necesidad no es postergar el rojo, sino
que aprovechar estos rounds de estudio (como en el
boxeo) para anticiparse a los golpes peligrosos y tener
a nuestra fuerza laboral alineada con las nuevas circunstancias.

Un modelo prctico
Identificada la urgencia del tema, es necesario centrarse en el modelo sencillo y efectivo. Lo primero es
reconocer que respecto al concepto de las competencias
laborales, existe una diversidad de versiones oficiales o
casi oficiales, desde Mxico hasta la Argentina, a las que
hemos de tenerles un sacro respeto (como a las pequeas grutitas que se levantan en nuestras carreteras),
pero a las cuales es mejor no tocar, simplemente porque
en la prctica sirven de muy poco.

De la teora a la prctica hay un trecho

muy largo y si bien la filosofa oficial
podra llegar a implementarse con
algn xito en el marco de un Sistema
Nacional de Certificacin de Competencias, para las empresas tanto los
conceptos como los procedimientos
de implementacin son muy caros,
engorrosos y de poca dinmica. Incluso, en algunos sectores productivos
donde el requerimiento de tecnologa
es elevado, podra resultar fatal.

sustento una plataforma indispensable para el trabajador del siglo XXI: las
aplicaciones tecnolgicas. Es impensable un empleado exitoso que est
descolocado de las tecnologas de la
comunicacin y de la informacin y
que no sea capaz de hacer algo productivo con estas herramientas.
En consecuencia, a las obvias competencias del saber y del hacer propias
de la actividad para la cual ha sido
contratado el trabajador, debemos
agregar aquellas de carcter subyacente, competencias bsicas, si se
quiere, que manifiestan a travs del
uso efectivo de tecnologas, aplicaciones de planes y procedimientos
correctos, as como del reconocimiento de la actividad propia y global de la
organizacin.
Las diferencias entre el trabajador

En 1998 la empresa alemana Mannesmann hablaba simplemente de

4 competencias: las individuales
(que se refieren a las actitudes de las
personas en su ambiente laboral), las
sociales (referidas a sus conductas en
el mbito laboral), las metodolgicas
(o de conocimiento) y las tcnicas (o
prcticas).
En la siguiente figura se muestra cmo
estas 4 dimensiones se articulan entre
s. La base son las competencias
individuales, que en el mundo del
trabajo se expresan a travs de actitudes como: ser proactivo, responsable,
optimista, positivo, interesado en la
actualizacin. Se trata de un trabajador comunicacionalmente activo,
capaz de presentarse ante otros y de
exponer claramente sus ideas, adems, puede analizar y resolver problemas. Tambin, es capaz de planificar
exitosamente su desarrollo laboral e
individual.
Le siguen las competencias sociales,
donde el empleado demuestra habilidades de integracin y colaboracin,
construye relaciones interpersonales
productivas, participa y propone ideas
de mejoramiento, se compromete con
sus compaeros de trabajo, promueve competente del siglo XXI versus el tray activa el trabajo en equipo.
bajador competente del siglo XX (hacia atrs) son obvias y dramticamente
Enseguida tenemos las competencias inmediatas. Los empleados latinometodolgicas y tcnicas. Las priamericanos estn expandiendo negameras se refieren al conocimiento y
tivamente la brecha digital, respecto
las segundas a las tareas productivas a sus pares de otras latitudes, es decir,
directas. Pero ambas, tienen como
el analfabetismo digital y tecnolgico,
48

cuyas consecuencias cruzan las 4 competencias, se acrecienta, limitando las

aspiraciones de nuestros pueblos por
llevar vidas ms dignificadas.

Levantando Perfiles
Ocupacionales
A partir de la concepcin del modelo
bsico de competencias presentado,
el INACAP de Chile viene levantando
perfiles ocupacionales en importantes
organizaciones de este pas, privadas y
estatales, usando para ello una metodologa que surge de la mezcla entre
la filosofa del Dacum con la tcnica
Metapln, de los alemanes.
Al mtodo se le ha denominado
Metadacum y lo aplicamos con una
muestra de trabajadores relacionados
con una actividad en la empresa. Son
ellos quienes determinan sus secuen-

cias operacionales, sus funciones y

tareas, y sus competencias. Posteriormente, los resultados se llevan a una
matriz con el Perfil Ocupacional del
puesto de trabajo y a una pauta de
Evaluacin de Competencias, las
que son validadas por el supervisor
directo del cargo. Con el visto bueno, la

pauta es subida a la plataforma Web de INACAP y el supervisor puede iniciar la evaluacin de las competencias
de los trabajadores que dependen de l.
En el grfico que sigue se ensea el plan completo del
Metadacum, donde se destacan el rea funcional, el rea
ocupacional y el rea proposicional. La primera recoge
las funciones y tareas de la actividad, la segunda, las 4
dimensiones de competencias y en la ltima, las propuestas de capacitacin identificadas por los propios trabajadores.
Se trata de una evaluacin exclusiva de competencias,
que no se cruza con otros indicadores ni datos, y su
objetivo no es ms que contrastar las competencias de
las personas con el Perfil Ocupacional del cargo. Los
resultados dan origen a una malla curricular compuesta
por mdulos de entrenamiento, muy acotados y breves
(15 horas promedio), o a acciones de mejoramiento no
relacionadas con la capacitacin (como cambiar el lugar
de trabajo, mejorar los equipamientos, etc.).
Este modelo tiene grandes ventajas:
1 Es muy econmico, porque cada perfil ocupacional,
validado y con su respectiva malla curricular demora
entre 6 y 8 horas para su confeccin (el trabajo directo

4 Es muy flexible, porque permite la generacin de

programas de capacitacin en base a mdulos, los que
pueden redisearse de manera singular, sin afectar el
perfil ocupacional.
5 Es abierto, porque permite al trabajador demostrar sus
competencias respecto a un mdulo y considerarlo
como aprobado, si cumple con el estndar requerido.
6 Es compensatorio, porque entrega indicadores concretos a los empleadores acerca del verdadero nivel de
su fuerza de trabajo, tanto en lo que respecta a sus
competencias como de su aporte a la productividad de
la empresa, permitiendo establecer planes de rentas
e incentivos coherentes a la realidad y los desafos de
la organizacin.

Un portafolio de competencias para la evaluacin

Finalmente, debemos decir que otra de las ventajas del
modelo es que entrega los indicadores para determinar el
portafolio de evidencias de competencias de los trabajadores. En este, se pueden y deben incluir: los resultados
de los tests de competencias relevantes que cada mdulo
recoge, las evaluaciones del supervisor hechas a partir de
la pauta construida con el Perfil Ocupacional (validadas por el mismo supervisor), los certificados de los mdulos
cursados, entre otros antecedentes.
El xito del modelo radica en que, independiente del tamao de las empresas,
todas ellas ven representadas en sus
mallas curriculares de capacitacin, no
slo sus verdaderas necesidades de
entrenamiento, sino tambin reforzadas sus culturas organizacionales. Este
aspecto, en un mundo de mercados
dinmicos y variables, cuando no volubles y veleidosos, es estratgico para
toda organizacin con aspiraciones de
crecimiento.

con los trabajadores es mximo de 3 horas y bastan 6

a 8 participantes en el taller de levantamiento)
2 Es muy confiable, porque rescata las experiencias y
conocimientos tcitos y explcitos de los involucrados
en cada puesto de trabajo.
3 Es altamente participativo, porque todos
intervinen, ya sea directamente en los talleres o de

modo indirecto, representando a sus compaeros

de trabajo. Esto genera expectativas positivas que
son factibles de satisfacer, al tiempo que fideliza al
trabajador con la organizacin.

Contacto
Hctor Gordillo Vielma,
hgordillo@inacap.cl
Tel: (56-2) 472-2011
Cel: (08) 509-5717

49

Por George M. Piskurich

poyo de la alta gerencia,

compromiso y desarrollo,
son aspectos importantes
en toda intervencin del
desempeo, si bien es cierto que
son difciles de alcanzar. Este artculo
describe un caso que aplic los tres
conceptos en forma de apoyo real y
activo.

de establecimiento de prioridades en
la comunicacin de los supervisores,
hasta malos entendidos y confusin
concernientes a la visin, valores y filosofa administrativa de la compaa.
Una capacitacin era necesaria para
llenar la laguna. Esta solucin consisti en la formacin de un aula de
clases en donde teoras y prcticas
exitosas sobre comunicacin fueron
exploradas, y donde la visin y valores de la firma fueron discutidos.

En este ejemplo interviene una pequea empresa manufacturera que

tuvo un problema de desempeo
(liderazgo y comunicacin) que involucraba, tanto al personal supervisor El anlisis del desempeo y el persocomo al administrativo.
nal indic que la opcin era tanto viable como funcional. Sin embargo, el
Un intento fallido de organizar un
Tcnico Principal de Desempeo vio
sindicato, se constituy en una voz
la posibilidad de mejorar la solucin.
de alerta para la alta gerencia, indicando que su relacin con los traba- Una de las grandes debilidades del
jadores no era tal como pensaban.
mtodo tradicional de aulas de desarrollo administrativo es que el facilitaSenta la administracin (sin dedicar dor no cuenta con una posicin real
mucho tiempo al anlisis formal de la dentro de la organizacin, a pesar de
situacin) que el problema era falta sus excelentes habilidades docentes.
de comunicacin y liderazgo a nivel
de los supervisores. Invitaron a un
Un programa exitoso de este tipo reequipo de consultores de capacitaquiere ms que la simple difusin de
cin a disear un curso que abordara la informacin. Por el contrario, debe
estos problemas. Los consultores
ser una sesin altamente interactiva,
propusieron un anlisis de desempe- con una discusin detallada de cono como el primer paso del proceso. ceptos, preguntas de la audiencia y
sus observaciones, tanto individuales
Este anlisis apunt a un nmero de como grupales.
problemas y lagunas de desempeo,
que en su mayora involucraban difi- Un enfoque distinto
cultades de comunicacin en todos Se hizo una recomendacin al comilos niveles. Estas iban desde la falta t ejecutivo: para un programa tan
50

abarcador como ste (que involucra

desde cambios radicales en el estilo
de comunicacin gerencial hasta la
interpretacin de la visin y valores
de la empresa), era fundamental incorporar, no slo soporte gerencial,
sino tambin compromiso administrativo en trminos muy definidos.
La propuesta presentada al comit detall que el programa de
capacitacin fuese un proceso de
enseanza, en el que un facilitador
formase equipo con un representante del comit ejecutivo. La ventaja
de tener a un alto ejecutivo en la clase dirigiendo parte de la discusin
y brindando tanto autoridad como
validez al material presentado, fue
obvio para todos.
Dicho sistema requera de un diseo
institucional que integrara fcilmente las responsabilidades de los
gerentes con las del facilitador, con
el fin de evitar que el punto de vista
de los gerentes se pareciese a una
idea tarda o peor an, a la ltima
palabra de los de arriba. Tambin
era necesario que los gerentes
recibiesen capacitacin, tanto en
tcnicas de presentacin como en el
material impartido.
Una ventaja inmediata de esta
metodologa fue que la intervencin
pronto se convirti en su clase y no
la de los departamentos de Recursos Humanos o los consultores. Las

peticiones para un mayor tiempo de anlisis, y para que

los empleados se entrevistasen durante los anlisis de tareas y audiencias, fueron muy bien sustentadas. El comit
ejecutivo an requiri una reunin para tratar el reporte
del anlisis final y para considerar cmo podra contribuir
con el diseo del curso. Posteriormente, solicit revisar
los objetivos del curso una vez terminados, y otra reunin
para discutir el bosquejo principal del curso.

Intervenciones de desempeo
Un resultado no esperado en este proceso ocurri durante la revisin del bosquejo del curso. Cuando el comit
ejecutivo analiz la visin y valores de la empresa, y al
ver que dichas definiciones se discutiran en el curso, se
sintieron preocupados y hasta decepcionados, ya que
encontraron faltas de consenso, an entre ellos mismos,
concernientes a la visin y filosofa, entre otras cosas. Decidieron entonces, que si les era necesario ensear dichos
conceptos, stos tendran que ser ms concisos, fciles de
explicar y de comprender.
El comit ejecutivo, siguiendo su propia sugerencia,
program todo un da lejos del ambiente corporativo
para reformular su visin empresarial, valores y definiciones. Esto se hizo sin la presencia de
consultores o cualquier otra figura
externa. Estas definiciones se convirtieron en la base de una sencilla,
pero significativa revisin del diseo y
contenido del curso.

Siendo sta una prueba beta y no una prueba piloto,

era necesario entablar discusiones sobre cmo los gerentes podran manejar su contenido y reas de discusin.
Preguntas concernientes a sus papeles y la capacitacin
en general fueron formuladas en todo momento, y
contestadas por el facilitador, el Diseador de Instruccin
que estaba presente para este propsito, y en algunas
ocasiones, por los mismos participantes. Esto incluy una
serie de situaciones en las que todo el grupo participaba
en las discusiones sobre lo que se deba o no decir o hacer
concerniente a aspectos particulares del programa. Las
ideas creativas y varios puntos de vista que eran parte
de estas discusiones libres fueron de mucha ayuda en la
preparacin de los gerentes para sus papeles, y para las
preguntas y comentarios que recibiran en la clase real.
La prueba beta brind conocimientos a los representantes de la gerencia y al modelo (el facilitador) sobre cmo
abordar sus papeles, al igual que una oportunidad para
experimentar todo el flujo de informacin del programa.
Ellos comentaron, que luego de observar al facilitador
que los estara entrenando, y analizar su grado de experiencia, se motivaron para preparar toda su parte del
programa. Las habilidades del facilitador tambin les die-

Preparacin de los gerentes

Con el fin de preparar a los miembros del comit ejecutivo para su
plena integracin en el programa,
la prueba beta fue utilizada como
una introduccin de inmersin activa
para ellos. Los ejecutivos, al igual
que los otros participantes beta,
asumieron el papel de aprendices en
la prueba, mientras que el facilitador
de los consultores jug tanto el rol
suyo como el de los gerentes en el
programa. Esta no fue una tarea fcil
para el facilitador, ya que necesitaba
alternar constantemente sus papeles
y recordar esto a los participantes
cada vez que lo haca todo a la vez
que trataba de mantener la continuidad del programa. Se necesitaba
un facilitador altamente competente
para este proceso.

51

ron un grado ms alto de confianza

sobre el probable xito en su clase.

Preparacin de los gerentes

parte 2
El siguiente da, la prueba beta fue
dedicada completamente a la capacitacin de los representantes de
la gerencia. Se discutieron (y ms
an, practicaron) principios bsicos
de presentacin, aunque dentro de
un marco modelo que ahora saban
era su responsabilidad en el curso, y
utilizando el modelo que les mostr
el facilitador el da anterior.
El facilitador estaba presente para
ofrecer datos generales y especficos. La retroalimentacin de la
prueba beta fue incluida, dentro de lo posible, a la discusin.

Es esta metodologa y sus beneficios aplicables

a otras intervenciones? Probablemente, en especial en intervenciones de capacitaciones basadas
Luego de las discusiones, se requiri que cada representante expu- en el desarrollo gerencial. Esto tambin es posiera su seccin del programa ante sus compaeros. Esta actividad sible en otro tipo de intervenciones de capacitacin, y tal vez en los planes de implementacin
fue criticada (slo positivamente) por el grupo durante una discude un nmero de iniciativas de desempeo.
sin general. Las reas que requeran mejorara fueron discutidas
posteriormente en sesiones individuales con el facilitador principal. Sus caractersticas multi-intervencionistas son
dignas de ser consideradas por cualquier TecnAl final del segundo da, el comit ejecutivo ya se haba consolida- logo del Desempeo a la hora de iniciar su plan
de intervencin.
do como un verdadero equipo, cuyos miembros estaban comprometidos a brindarse apoyo para desarrollar una experiencia ms
productiva de capacitacin para la organizacin. Esta dinmica
continu mucho despus de haber terminado su papel como
representantes.

Resultados
Las clases fueron conducidas correctamente, con el equipo gerencia/facilitador, trabajando armoniosamente en la complementacin de sus propias habilidades y conocimientos. Los gerentes
empezaron a asistir al facilitador cuando as lo requiriera una idea
que no fue parte del plan original, pero que se hizo obvia una vez
iniciado su rol como representantes en la clase.
La empresa se benefici a travs del desarrollo de un cuerpo de supervisores que ahora comprenda la visin, metas y objetivos corporativos, teniendo las herramientas para comunicarlos de manera
efectiva, utilizando un mtodo supervisor comn a toda la organizacin. El cuerpo supervisor tambin desarroll una mejor visin
y poltica de valores, objetivos ms precisos y un equipo gerencial
que haba aprendido a apoyarse el uno al otro, adems de apreciar
las ideas y observaciones de cada uno de sus miembros.

52

Contacto
George M. Piskurich, Ph D,
Tel: 478-405-8977
gpiskurich@cs.com

n las ltimas dcadas, se ha desarrollado en el mundo empresarial

una mayor conciencia acerca de la
importancia de gerenciar las comunicaciones para apoyar la viabilidad de los
planes de negocio. Comunicar interna y
externamente se ha convertido en la mejor
opcin para las empresas que desean, no
slo lograr la identificacin de los empleados con la firma, tambin hacia el exterior es
una de las herramientas ms valiosas para
potenciar la imagen de la organizacin.
Pero, qu es comunicar? Conceptos hay
muchos, todos encierran el mismo significado. Comunicar es bsicamente una necesidad humana que le ha permitido al hombre
interactuar con sus semejantes y establecer
relaciones bsicas para la vida en sociedad.
El proceso se cumple cuando un emisor
transmite un mensaje a un receptor, a travs
de un medio determinado, generando una
respuesta o feedback. Para que exista realmente comunicacin, el proceso debe ser
en ambas direcciones, de lo contrario slo se
trata de informacin.

Por Violeida Guerrero

o departamento ejecute sus acciones en
sintona con el plan de negocios de la organizacin. Con la motivacin interna se logra
que todos remen en la misma direccin y
el esfuerzo de cada uno sea la fuerza que
impulsa la nave hacia buen puerto.
Pero las empresas no son entes aislados.
Actan y se desenvuelven en un entorno
compuesto por diversos grupos sociales, polticos y econmicos, los cuales ejercen una
mayor o menor presin dependiendo de
las motivaciones que los guen. Por ello, es
fundamental que las empresas se reconozcan como parte de ese entorno y adelanten
programas para conocerlo, caracterizarlo,
analizarle los escenarios posibles y actuar
consistentemente buscando influir positivamente en l, para asegurar la mejor ejecucin de sus objetivos empresariales.

Tambin es importante que las empresas

reconozcan que hoy vivimos en una sociedad mediatizada, regida por la influencia de
los medios de comunicacin. En la actualidad, es comn escuchar hablar de la llamada
omnipresencia de los medios. En cada pas
Es innegable el papel que juegan hoy las
vemos una gran cantidad de peridicos,
comunicaciones en la organizacin, tanto
revistas, canales de televisin nacionales,
para motivar, como para divulgar logros.
regionales e internacionales por cable, emiTambin para difundir metas y entusiasmar soras de radio y publicaciones por Internet.
al equipo en la bsqueda de nuevos objeti- Es por esta razn que ni las personas, ni las
vos. En cada organizacin (grande o peque- organizaciones pueden permanecer indifea) hay un pblico interno que requiere de rentes ante los medios de comunicacin.
atencin y que debe ser motivado. Una de
las tareas principales de un lder es propiciar Para gerenciar adecuadamente el entorno
esa motivacin, y los programas de comuen el cual se desenvuelven, las empresas
nicacin organizacional se convierten en el
deben reconocer a los medios de comunicamejor instrumento para ello.
cin como mediadores, entre la empresa y
la sociedad a la cual pertenece. Interactuar
A travs de una adecuada poltica de comu- con ellos y posicionar los mensajes de la
nicaciones, las empresas pueden compartir empresa en estos medios es una de las mela Visin y la Misin para que cada unidad
jores vas (pero no la nica) para potenciar el
53

proceso de interrelacin de las instituciones

o empresas con la sociedad y con quienes
constituyen la opinin pblica.
Por ello, el llamado bajo perfil no existe.
Suele ser una excusa para no comunicar. Las
empresas deben tener en cuenta que si no lo
hacen, estarn dejando un vaco de informacin que otro puede llenar respondiendo a
intereses, que quiz, son muy diferentes a los
de su organizacin.
Por todo esto, afirmamos que comunicar es
la mejor opcin de una organizacin: emitir mensajes para que la opinin pblica la
conozca, y a travs de esos mensajes, pueda
hacerse su propio juicio con respecto a la actuacin de su empresa u organizacin, o bien
acerca de un determinado producto.
Por esta razn, las empresas e instituciones
fomentan y estimulan su presencia en los
medios de comunicacin, para proyectar a
la opinin pblica su gestin, logros, nuevos
productos y acciones de responsabilidad
social. Una buena y consistente gestin de
comunicacin contribuye a lograr una mejor
percepcin en sus pblicos y como consecuencia, una mejor imagen, lo cual es un
valioso activo intangible para la organizacin.
En prximas ediciones, continuaremos analizando el tema con la intencin de contribuir
a llevarles ideas y herramientas para interpretar mejor el proceso de las comunicaciones
organizacionales, as como una visin integral
del entorno del cual su empresa forma parte
y cmo gerenciar estratgicamente la interaccin de su empresa con l.

Contacto
Violeida Guerrero
vguerrero@consultant.com
Tel: (58-212) 963-3608
Cel: (58-416) 611-6272

54

Proceso de la comunicacin

Por Ana Lorena Eskildsen

uchas veces hemos escuchado

esta frase; sin embargo, nunca
nos hemos detenido a pensar realmente su significado. Todas y cada
una de nuestras decisiones las tomamos basadas en lo que valoramos, o sea que se toman
dentro de los parmetros de lo que realmente
es importante y prioritario para nosotros.

Slo en lo que realmente creemos, en lo

que de verdad valoramos es que invertimos
nuestro TED: Tiempo, Esfuerzo y Dinero.
Echemos bien un vistazo a nuestras actividades diarias A dnde va nuestro tiempo?
A dnde va nuestro esfuerzo? A dnde va
nuestro dinero? Revisemos qu cosas son
ms importantes que otras. Verifiquemos
a dnde est nuestro foco de atencin y
Tomamos decisiones cada minuto del da es- sobre todo, nuestro foco de inversin!
coger entre opciones es una verdadera forma Ah encontramos nuestros verdaderos valode vida. Por ejemplo, desde elecciones simples res, aquellos que guan nuestras decisiones,
como qu hacer para cenar?, hasta las ms
forman nuestros hbitos y fomentan las costrascendentales como, decidir si me cambio o tumbres propias, de las empresas y del pas.
no de trabajo reflejan nuestros valores personales.
As pues, no es que la gente ya no tiene valores sino que valoramos cosas distintas a las
A
base
de
experiencias
vividas
tradicionalmente valoradas. TradicionalmenLas decisiones que tomamos hoy determinan lo que a travs de los aos, sin darnos te se valoraba el honor, la calidad de SER.
cuenta convertimos las deciAhora los avances del consumismo nos haseremos maana
siones diarias en fundamentos,
cen valorar ms la cantidad de TENER. Antes
creencias, paradigmas y valores. era ms importante ser honrado que tener
Este cmulo de experiencias forma nuestros
dinero mal habido, ahora es tan importante
hbitos y costumbres. Este proceso es comple- tener dinero que no importa su procedentamente automtico e inconsciente. Por lo tan- cia, aunque sea de fuentes corruptas. Antes
to, lo que tratamos de ensear a nivel concien- era importante ser poderoso, ahora es tan
te, no siempre es asimilado porque los hbitos importante tener poder que muchos hacen
y costumbres no lo confirman ni refuerzan y en cualquier cosa por conseguirlo y manteneralgunos casos, hasta lo contradicen.
lo.
Tanto en casa como en las empresas empleamos grandes cantidades de tiempo, esfuerzo y
dinero inculcando los famosos valores con tan
decepcionantes resultados que nos cuestionamos si es que la gente ya no tiene valores?.
Nos desgastamos en repeticin constante de
cmo debemos actuar o qu debemos hacer
y por ah mismo nos volteamos y hacemos
todo lo contrario. Por qu?, pues porque sin
importar lo que nos digan o lo que queremos
ser o hacer, es lo que creemos lo que determina nuestras decisiones y por ende nuestras
acciones.

Otro valor moderno de nuestra sociedad es

el logro y el xito. Premiamos y reconocemos a las personas que logran cosas aunque
sea a expensas de lo tradicionalmente valorado. Dos ejemplos concretos:
1. Algunos subgrupos tienen nuevos y
diferentes valores, tales como el concepto
de esttica sea artstica (msica, bailes y
pelculas) sea en cnones de belleza y moda.
Si con esos nuevos conceptos ganan dinero,
fama y reputacin se consideran exitosos y
por lo tanto deben lograrlo a cualquier costo
55

(inclusive sexo, drogas o lo que sea necesario). Fjense en el nuevo paradigma: Tradicionalmente ser era ms importante que tener
o hacer, pero el consumismo trastroc el
orden y con tal de tener y lograr, no importa lo que haya que hacer ni lo que hay que
dejar de ser. Impresionante, verdad? Pues
bien, revisando la escala de necesidades de
Maslow vemos que la necesidad de tener
se ha vuelto muy superior a la necesidad de
ser. Y estas necesidades determinan qu
es lo importante para nosotros y por ende
lo que realmente valoramos. En base a esto
es que tomamos decisiones conformando
nuestra forma de vida
2. A nivel familiar, nos encontramos con el
mayor de los retos para tomar decisiones.
Las creencias de hace algunos aos se han
cambiado por otras y a pesar de que decimos que la familia es lo ms importante para
nosotros, si revisamos cunto tiempo pasamos con ella nos damos cuenta que es muy
poco porque tenemos otras prioridades,
como trabajar para tener dinero y comprar
cosas. Esto genera familias menos unidas y
con serios problemas de relaciones personales. Por eso, son tan evidentes las diferencias
entre una generacin y otra. De ah que las
decisiones que guan las vidas de las nuevas generaciones se basan en otros valores
externos a la familia, generando una forma
de vida basada en decisiones personales
distintas y chocando consecuentemente con
las decisiones familiares.
Si a esto agregamos que vivimos en el pas
del juega vivo donde la cultura misma
premia al ms vivaz, al que llega primero o al
que logra cosas aunque sea robando llamndolo exitoso, podemos entender el proceso
de degradacin personal que observamos,
no slo en nuestra empresas sino en discotecas, fiestas, convenciones, y hasta en algunas
familias. Esta degradacin se convierte en
hbito y da a da se vuelve peor.
A nivel personal, la autoestima se lastima y
el sentido de la vida desaparece, generando
un vaco que necesita llenarse cada vez ms
con cosas, licor, drogas y sexo. A nivel social,
el contagio y la presin de grupo empujan
56

a admirar al ambicioso (de lo que no tiene) y al engredo (de lo que s

tiene) fomentando un ardiente deseo y una necesidad desesperada de
lo adquirible en vez de admirar al luchador que no tiene y al agradecido
(de lo que si tiene) fomentando la gratitud y la humildad.
En conclusin, antes de juzgar a la gente que ya no tiene valores, es
imperativo que revisemos nuestras decisiones para detectar qu es en
realidad lo que valoramos y cules son nuestras verdaderas creencias,
ya que esto es lo que estructura nuestra forma de vida y da el ejemplo a
seguir a los dems.
Estas mismas decisiones se ven reflejadas en lo que hacen y dicen las
empresas. Lo que es valorado en cada una se refleja en la imagen, el trato al cliente, la relacin con la sociedad y la satisfaccin del personal. La
clave es hacernos conscientes de cules son nuestras creencias y valores
reales y tomar decisiones para actuar congruentemente. Es la nica
forma en que la integridad se manifieste como nuestra forma de vida.

Contacto
Ana Lorena Eskildsen
info@saberdepanama.com
www.saberdepanama.com
Tel: 269-8678 / 79

De acuerdo con el diccionario de la

Real Academia Espaola, etiqueta
(del francs tiquette, y ste de la raz
germnica stik- fijar, clavar), significa
el ceremonial de los estilos, usos y
costumbres que se deben observar y
guardar en las casas reales y en actos
pblicos solemnes. Por extensin,
ceremonia en la manera de tratarse las
personas particulares o en actos de la
vida privada, a diferencia de los usos
de confianza o familiaridad Por otro
lado, la palabra ejecutivo, aparte de definirse como persona que desempea
un cargo directivo en una empresa, se
menciona que no da espera ni permite
que se difiera a otro tiempo la ejecucin, y la palabra ejecutivamente, se
describe como con mucha prontitud y
eficacia.
La Etiqueta Ejecutiva puede ser un
tema muy amplio, pero lo primero
que viene a la mente es imagen, usos,
buenas costumbres, vestimenta, etc.,
sin embargo, entre todo lo que abarca
el trmino, hay algo que en m siempre
ha permanecido latente, como quien
dice: detrs de la oreja, como una
espinita y esto es la puntualidad, no
slo del que asiste a una reunin o a
una entrevista, sino del que recibe a
la persona para cualquiera de estos
propsitos, que en mi opinin debe ser
parte integral de la Etiqueta Ejecutiva.

Es muy comn encontrarnos con

situaciones donde se nos hace esperar
15, 20 minutos o inclusive ms en una
hora Propsito? Todava no he podido
identificar realmente cul es, pero lo
que s es evidente, es que deja la imagen tanto del que recibe la visita como
de su empresa, en una muy pobre
posicin.
Queramos o no, todas nuestras actuaciones conllevan un mensaje para las
dems personas, y ste transmite un
sinnmero de mensajes, con connota58

ciones en ocasiones negativas, que inclusive pueden dar

a entender a la persona que no es importante para quien
lo recibe.
No es que en algn momento no pueda ocurrir una
situacin que no permita atender al visitante en la hora
convenida, porque estas cosas lgicamente pasan, pero
es all cuando por una elemental muestra de consideracin y respeto hacia las dems personas, se le hace saber
al visitante sobre la demora involuntaria y se le ofrece,
adems de una disculpa, la posibilidad de, si as lo desea,
esperar o volver a hacer una cita para otro momento, pero
no dejarle all sentado, sin darle ningn tipo de explicacin, como para ver que pasa.
Cuando Ud. tenga una cita para recibir a alguien en su oficina, asegrese de estar disponible a la hora indicada Le
lleg una llamada? Informe al que est llamando sobre la
persona que le espera y que luego le devolver la llamada. que entr un colaborador a hablarle de un tema
que en realidad puede esperar. Igualmente, hgale saber
que apenas termine con la persona que est esperando,
conversarn sobre el tema.
Por otro lado, las personas que asisten a una
cita y no slo llegan tarde, sino que ni siquiera llaman de antemano para excusarse por su
demora, deben atenerse a no ser recibidos,
la persona que espera no debe sentirse comprometida a recibirle. La persona que nos
recibe, quien ha separado este tiempo para
nosotros en su agenda, merece igual muestra
de respeto por su tiempo.
No s si existe una etiqueta establecida en
cuanto al tiempo, pero me parece que ms
de 15 minutos de espera sin ninguna explicacin, tanto para el que asiste como para el
que recibe, es ms que suficiente para decidir
no esperar o recibir a quien no ha tenido la
consideracin de excusarse por la tardanza.

Favor enviar sus colaboraciones y comentarios

a colaboraciones@vision-humana.com,
indicando que es para la Columna Etiqueta
Ejecutiva.

Tomar en cuenta:
Asegurarse de estar disponible a la hora de recibir a
alguien en su oficina.
Si durante una reunin recibe una llamada, avisarle
al que le est llamando que le devolver la llamada
o simplemente no conteste.
Si por algn motivo no puede atender a la persona
en la hora acordada, avisele con tiempo y ofrezcale
una disculpa.
Si llegar tarde a la cita, llamar de antemano.
Dentro de una reunin poner el celular en silencio.
Tratar de llegar 10 minutos antes a la cita.

Por Alfredo Pires de Castro

virtual trabaja sin limitantes de espacio, tiempo y barreras organizacionales, cuyos lazos son fortalecidos por
redes tecnolgicas de comunicacin.
En un ambiente multicultural, este
equipo ser efectivo en la medida en
que sus lderes sepan cmo hacerle
frente a las diferencias.
Durante mi trabajo en recientes
proyectos multiculturales en Estados
Unidos, Brasil, Japn y China, pude
elaborar una definicin que aade
otros elementos a la mezcla. En otras
palabras, los equipos virtuales tambin son transfuncionales y transculturales: personas que trabajan en un
mismo proyecto empresarial, pero
que se encuentran en diversos puntos
geogrficos y representan diferentes
disciplinas, departamentos y organizaciones con distintas necesidades y
expectativas culturales.

a palabra virtual, que

empez a popularizarse
durante los aos 90s,
evoca muchas imgenes
atractivas, pero poco realistas. Parece
que el trmino significa algo que es
real, pero slo en algn universo paralelo, o algo que tiene la apariencia
de real como la realidad virtual- pero
que no existe de hecho. Por consi60

Con el fin de desarrollar un programa

guiente, qu es un equipo virtual?
Ser un equipo real? Existir en este dirigido a esta poblacin especfica,
los consultores de Organizational
contexto de realidad?
Changes and Training (MOT) han planteado tres factores de xito crticos
Un equipo virtual, como cualquier
otro equipo, es un grupo de personas para los equipos virtuales multiculturales:
que interactan a travs de tareas
interdependientes, guiadas por un
Los objetivos del equipo y el plan
objetivo comn. A diferencia de los
del proyecto deben ser una fuerza
equipos convencionales, un equipo

unificadora que incorpora la estrategia de la organizacin.

El equipo debe ser diestro y emplear efectivamente todas las
tecnologas de comunicacin
disponibles.
La cultura del equipo es consistente con sus miembros que
trabajan en un ambiente de equipo virtual.
Los dirigentes de equipos multiculturales necesitan comprender los
conceptos y filosofas de administracin que conducen a la motivacin
y al xito en este ambiente.
Es imperativo ejercer menos control
y procurar mayor creatividad y toma
de riesgos en el ambiente empresarial diario.
El papel de los lderes en este tipo
de ambiente no consiste en dirigir lo
que otros hacen, sino en establecer las condiciones para
que los colaboradores puedan desarrollar su propia creatividad en una escala mucho ms elevada que la actual.
Deben dirigir su enfoque de la siguiente manera:
De una visin microscpica y local, a un enfoque global del
mercado.
De un modelo en el que la estructura crea el proceso, a un
modelo en el que las interacciones dentro del sistema crean
estructuras auto-organizativas.
De un nfasis en patologa organizacional, a un enfoque en
el potencial organizacional.

creble en la administracin del conocimiento empresarial, que sean innovadores y sepan vivir con la incertidumbre y riesgos que esto conlleva.
Es imperativo que los lderes se comuniquen y compartan
inteligencia, informacin y significado, directamente con
los colaboradores. Deben crear oportunidades para la
discusin y el uso de cada tecnologa de comunicacin
disponible dentro de la organizacin. Esto promover
dos componentes crticos de la creatividad: la formulacin de preguntas y la participacin de interlocutores
poco usuales dentro de las conversaciones, discusiones y
reuniones. De igual manera, los lderes necesitan comunicarse, tanto formal como informalmente con el fin de
forjar relaciones y redes de conocimiento.

La cultura es importante!
De prestarle atencin a polticas y procedimientos fijos
e inflexibles, a dar prioridad a toda informacin o evento
emergente.
Ser un lder multicultural implica jugar cuatro papeles distintos: el que establece direcciones, el agente de cambio,
el comunicador y el mentor. Pero especialmente, esta figura requiere de un compromiso firme, en otras palabras,
hablamos de dirigentes capaces de crear un argumento

Los temas culturales juegan un papel clave en la combinacin de programas de desarrollo. Por ejemplo, todos
debemos aprender algunas consideraciones prcticas al
tratar con diferentes culturas, a travs de la inteligencia
emocional o tcnicas de entrenamiento. Las personas
de distintas culturas que laboran con nosotros necesitan
sentirse respetadas y comprendidas de maneras distintas
a las nuestras. Por ende, es imperativo que los lderes
61

comprendan los impactos del multiculturalismo en el desempeo y la

comunicacin de su equipo.
Los miembros del equipo, por su
parte, necesitarn ejercitar las siguientes caractersticas para desarrollar
flexibilidad: mantener la perspectiva,
la organizacin, ser pro-activos y
desarrollar confianza en sus habilidades a la hora de enfrentar el cambio.
62

Esto ocurre a travs de la capacitacin,

comprendiendo el mundo exterior, los
cambios socio-econmicos globales
y creando una cultura organizacional
con mejoras contnuas.
Contacto
Alfredo Pires De Castro - MOT
www.motvirtual.com.br
alfredocastro@motvirtual.com.br

Teamwork Training
Sharon Boller
El trabajo en equipo es esencial tanto en
la vida de los negocios como en la cultural. Ayuda a las personas a escucharse
unas a otras, a compartir experticia,
a ofrecer y recibir retroalimentacin
(feedback) constructivamente efectuando
cambios positivos, y a engendrar confianza mutua. Pero la gente raramente llega
equipada para trabajar a su mximo
potencial en esos trminosusualmente
necesitan capacitacin en las competencias requeridas para lograr resultados
ptimos. Teamwork Training se enfoca
en dos mejores prcticas-- promocin
y demostracin del trabajo en equipo.
La autora cree que desarrollando estas
mejores prcticas, no solamente hace que
la capacitacin en trabajo en equipo sea
exitosa, sino que le permite a los participantes apoyar totalmente el concepto
de trabajar como un equipo. Las herramientas y ejercicios en este libro ofrecen
experiencia prctica en el trabajo de

colaboracin y enfatiza la interrogacin

como una manera de asegurar que las
lecciones crticas sean reveladas y luego
aplicadas. El libro tambin contiene un
pantallazo de 90 minutos para la alta
gerencia y un captulo completo sobre
creacin e implementacin de la estrategia. El CD-ROM adjunto incluye material
de apoyo, herramientas, instrumentos de
capacitacin, y presentacin en PowerPoint que le ayuda rpidamente a aplicar
conocimiento y a crear un
programa de capacitacin atractivo
y basado en resultados para lderes y
miembros de equipos, gerentes, grupos y
departamentos completos.

campo de desarrollo de la organizacin

y ofrece la informacin necesaria para
forjar una comprensin de las herramientas, prcticas y habilidades bsicas para
el profesional en Desarrollo de la Organizacin.
Es una herramienta til para capacitadores y gerentes de capacitacin que deseen
aadir nuevos conocimientos y destrezas
a su currculum, y es un slido recurso
para profesionales principiantes en los
campos del DO y Recursos Humanos.
Como todos los libros de la serie Training
Basics (Principios de Capacitacin), encontrar guas en toda la lectura, incluidos
recuadros como Reglas Bsicas (Basic
Rules), Datos Notorios y Piense en Esto,
que permitirn a los lectores navegar
por el libro con el fin de tomar y aplicar
conceptos inmediatamente. Adems de
esto, cada captulo concluye con una seccin interactiva, llamada Getting it Done
(Hacindolo a Cabalidad) que gua a los
lectores a aplicar de manera directa sus
nuevos conocimientos.

Principios Bsicos de Desarrollo de la

Organizacin
Organization Development Basics
(Principios Bsicos de Desarrollo de la
Organizacin) es un pionero en el amplio

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Forme parte activa y positiva de la generacin de valores y del enriquecimiento
de la cultura laboral.