CONFLICTO EN LA EMPRESA

Conflicto definicin
Los conflictos son el resultado de necesidades muy diferentes de las dos partes o de que
se perciben o comprenden de manera errnea. Pueden ocurrir conflictos cuando las dos
partes luchan por una misma meta y quieren el mismo resultado, o cuando ambas partes
aspiran a resultados muy distintos. Sin tomar en cuenta la causa del conflicto, una
negociacin puede desempear una funcin importante para resolverlo con eficacia.
(Lewicki, Saunders, & Barry, 2012)
Conflicto en la empresa
El conflicto en el mbito laboral podemos describirlo como aquellas situaciones o
momentos en que varios miembros de la organizacin mantienen posiciones o criterios
contrarios entre s, de tal manera que, si no se canaliza de forma adecuada, podr dar un
resultado indeseable en la eficacia y efectividad de la actividad organizacional.
(Gelabert, 2010)
Origen de los conflictos
Tienen origen en la propia organizacin (Gelabert, 2010)

Poltica directiva
La clase y tamao de la organizacin
El puesto de trabajo o la actividad
La retribucin
La inseguridad o la cantidad de trabajo
La inadecuada comunicacin o falta de ella

Los que proceden del exterior (Gelabert, 2010)

El nivel econmico social
Causas personales, familiares o de salud
Tipos de conflictos
Para el autor (Gelabert, 2010) los que con ms frecuencia aparecen son los siguientes:
Conflictos de procedimiento: propio de un exceso de burocracia dentro de la
empresa y sobre los que no saben exactamente que procedimiento seguir para la
bsqueda de una solucin, porque adems no se tiene clara la norma que se ha

de utilizar o no est prevista para solucionar problemas. Esencialmente se

manifiesta por la escasez de informacin sobre el problema planteado.
Conflictos de jerarqua: estn relacionados con el poder, la autoridad, los
puestos de trabajo, la categora, la actividad y las responsabilidades de cada uno
de los miembros de la organizacin considerada que tiene.
Conflictos de conocimientos: cuando las personas

no

poseen

los

conocimientos, informacin o formacin adecuada para realizar su actividad,

suelen surgir conflictos.
Conflictos de carencia de habilidades directivas: el estilo de liderazgo es muy
importante. El directivo con falta de formacin adecuada para las relaciones
humanas o de trato provoca conflictos, tiene una carencia de capacidad de
escucha y de asertividad, forma de expresarse incorrecta, forma de pedir las
cosas, muy autoritaria, etc., provoca desagrado y rechazo.
Conflictos grupales: son consecuencia de las lgicas comparaciones que
efectan unos grupos con otros, especialmente referente a las retribuciones,
consideraciones y trato que pueda efectuar la empresa con unos y otros. Pero
tambin suele producirse sin la intervencin de la empresa; por antipata,
pertenencia o grupos sociales o polticos, incompatibilidad de caracteres, etc.
Administracin eficaz de un conflicto
Se han sugerido numerosas estructuras para manejar un conflicto, y se han desarrollado
inventarios para medir cuanto tiende un negociador a usar estos mtodos, los cuales son
estructurados por Dean Pruitt, Jeffrey Rubin y S. H. Kim.

Fuente: Dean Pruitt, Jeffrey Rubin y S. H. Kim.

El modelo de intereses dobles es dominado como la estructura de dos dimensiones

propuesta por Dean Pruitt, Jeffrey Rubin y S. H. Kim, la misma que ayuda hacia una
eficaz administracin de conflictos.
Este modelo postula que las personas en un conflicto tienen dos tipos de intereses
independientes: Inters por sus propios resultados e inters por los resultados del otro.
Estos intereses se representan en cualquier punto, desde ninguno (lo que indica que es
un inters muy bajo) hasta lo alto (lo cual seala gran inters). La dimensin vertical
suele llamarse de cooperacin y la horizontal de efectividad, el cual contienes las
siguientes estrategias:
Luchar: Tambin denominado competir o dominar, los actores que aplican la
estrategia de luchar se esfuerzan mucho por sus propios resultados y muestran
poco inters en que la otra parte obtenga los resultados que prefiere. Como lo
explica Pruitt y Rubin (1986), las partes que emplean la estrategia que
conservan sus propias aspiraciones e intentan convencer a la otra parte para que
ceda. Las amenazas los castigos, la intimidacin y la accin unilateral son
representativos en este mtodo de lucha.
Ceder: llamado tambin conciliar o acceder. Los actores que aplican esta
estrategia de acceder muestran poco inters en obtener sus propios resultados,
pero les interesa mucho que la otra parte los alcance. Ceder implica reducir las
aspiraciones propias para dejar ganar al otro y obtener lo que el otro quiere.
Ceder puede parecer a algunos una estrategia extraa, pero tiene ventajas
definidas en algunas situaciones.
La inaccin: tambin llamada evitar. Los actores que aplican esta estrategia de
inaccin muestran poco inters en alcanzar sus propios resultados, al igual que
poco inters en que la otra parte alcance sus resultados. La inaccin puede ser
sinnimo de retiro o pasividad; la parte prefiere retirarse, guardar silencio o no
hacer nada.
La solucin del problema: tambin llamada colaborar o integrarse. Los actores
que aplican esta estrategia muestran mucho inters por alcanzar su propio
resultado y mucho inters por el de la otra parte. En la solucin del problema, las
dos partes aplican de manera activa mtodos para maximizar su resultado
conjunto a partir del conflicto.
La avenencia: representa un esfuerzo moderado por buscar los resultados
propios y un esfuerzo moderado por ayudar a la otra parte a alcanzar los

resultados. Pruitt y Rubin no identifican a esta estrategia como viable, considera

que surge de una de dos fuentes: un desinters en la solucin del problema que
implica un intento tibio por satisfacer los intereses de las dos partes, o
simplemente que las dos partes cedan.
Beneficios de un conflicto
Un conflicto vuelve a los integrantes de una organizacin ms conscientes y capaces
para enfrentar los problemas, saber que los dems sienten frustracin, es por ello que
buscan cambios, crean incentivos para tratar de resolver el problema. Tambin se lo
considera como una promesa de cambio y adaptacin en una organizacin se desafan
los procedimientos, las tareas, las asignaciones del presupuesto y otras prcticas de la
misma. (Lewicki, Saunders, & Barry, 2012)
Adems, un conflicto fortalece las relaciones y eleva el espritu del equipo, los
empleados comprenden que sus relaciones son lo bastante fuertes para resistir la prueba
de un

conflicto, no necesitan evitar las frustraciones y los problemas. Liberan

suspensiones a travs del anlisis y la solucin de problemas. (Lewicki, Saunders, &

Barry, 2012)
ASPECTOS VINCULANTES CON LA NEGOCIACIN
Los negociadores mencionan que el poder es importante porque les proporciona una
ventaja sobre la otra parte para lograr una gran participacin de los resultados y alcanzar
la solucin deseada
Cada vez que negociamos se debe tener en cuenta aspectos importantes tales como la
comunicacin, las emociones, el clima de la negociacin.
LA COMUNICACIN
La comunicacin se puede definir como el proceso que se da cuando transmitimos
informacin y lo hacemos llegar a otras personas con la finalidad de

solucionar

problemas y negociar con xito. (Fernandez, 2012)

Una comunicacin ineficiente provoca errores en la interpretacin del mensaje
transmitido lo que ocasiona conflictos entre los negociadores.
Caractersticas de un buen comunicador

Ser capaz de escuchar de forma activa

Escuchar de forma activa est relacionado con saber escuchar y atender al mismo
tiempo toda la informacin que se est transmitiendo la otra parte. Una de las cosas
importantes que se lleva a cabo en la negociacin es hacer preguntas abiertas para
obtener informacin ya que as descubriremos el inters y objetivos a perseguir en la
negociacin.
Para escuchar debemos seguir las siguientes pautas:

Mantener contacto visual con el adversario

Realizar preguntas siempre que exista una duda

Reproducir la informacin en forma de resumen con palabras propias

Crear una situacin agradable donde se pueda dialogar

Escuchar al adversario con atencin, mostrndole empata

No interrumpir a la otra parte

Ser asertivos

Ser asertivos conlleva a decir todo lo que nos ambiciona, anhelamos y necesitamos sin
hacer perjudicar a los dems. El negociado que es asertivo se siente ms satisfecho
cuando ha solucionado todos los problemas y finalmente llega a un acuerdo.

Utilizar un lenguaje natural y sencillo

El negociador debe utilizar un lenguaje claro y comprensible para que la otra parte lo
entienda. Tambin se debe tener en cuenta las diferencias culturales que puede haber
entre negociadores de otros pases.

Tener en cuenta la comunicacin no verbal

La comunicacin no verbal se base en el lenguaje corporal por ejemplo las miradas,

gestos y los movimientos de las manos que tambin sern importantes para llevar a cabo
una negociacin.
LAS EMOCIONES
Existen negociaciones en las que podemos controlar nuestras emociones por la razn de
que pueden aparecer temas conflictivos que consignan alterarnos u ocasionar entres, por

la misma razn es muy importante que las emociones estn presentes en la negociacin
con el objetivo de conocernos y saber los intereses reales de la otra persona
Consejos para controlar las emociones dentro de la negociacin.

No empezar la negociacin con resentimientos

Confiar en nosotros mismo
Si nos toca negociar con una persona agresiva e intolerante debemos optar por la
siguientes opciones:
Fomentar la colaboracin mediante la tctica de sentarnos junto a esa
persona en lugar de hacerlo enfrente.
Exponer las ideas u opiniones en libertad, para luego poderlas corregir
con el fin de pacificar la situacin.
Mantener la calma y preguntar si se ha entendido todo lo dicho en la
negociacin.
Hacer preguntar al adversario y escuchar sus respuestas. (Fernandez,
2012)

EL CLIMA DE LA NEGOCIACIN
Denominado as al ambiente que se crea en funcin del comportamiento y de los
adversarios dentro de la situacin negociadora. (Fernandez, 2012)
Tipos de climas de la negociacin

Pasivo: se crea este tipo de clima en la negociacin cuando una de las partes

mantiene una postura de no imprtale llegar a un acuerdo.

Las desventajas de este tipo de clima son:
Pueden aparecer sentimiento de rechazo a la otra persona
No se resolvern los problemas
Hacer que exista desconfianza por la otra parte
Divergente: aparece cuando los intereses son contrapuestos, pero sin llegar a
conductas agresivas.
Se utiliza:
Como una estrategia ante la otra persona cuando no nos dejamos
dominar.
Si somos ms poderosos que el adversario
Desventajas:

Los adversarios no pueden aceptar el acuerdo ya que se ven forzados

Si lo aceptan es probable que no quieran volver a negociar a futuro

Amable: se lo implanta cuando se negocia de manera relajada y fluida, se lo

emplea se quiere saldar los problemas de una forma honrada

Se emplea:
Si somos unos negociadores con suficiente poder
Si negociamos con personas amables
Si queremos mantener relaciones a largo plazo
Formal: se utiliza cuando los procedimientos a utilizar en la negociacin son
formales, estructurales y las emociones estn controladas.
Se recomienda:
Si no conocemos a los adversarios ni su forma de actuar
Si negociamos en equipo ya que todo est ms estructurado

CONFLICTO EN EL ENTORNO EMPRESARIAL

Segn los investigadores (Jaca Munduate & Medina Daz , 2005) manifiestan que las
organizaciones como sistemas sociales abiertos, sufren continuamente conflictos
internos y externos como consecuencia de las relaciones entre los miembros y la
relacin que la misma organizacin mantiene con su entorno econmico, social y
poltico.
Es habitual la existencia de conflictos colectivos, las que se dan entre trabajadores y
subordinados o entre organizaciones a causa de la competencia empresarial. Teniendo
en cuenta que existen diferentes formas de gestionar el conflicto, siendo la negociacin
la ms habitual en el contexto organizacional. Por otra parte tambin podemos decir que
todo conflicto ocasiona costes, tanto desde la perspectiva econmica y social, pero
tambin puede generar capacidades de innovacin y de adaptacin de la organizacin
empresarial.
Los conflictos son inevitables dentro del entorno empresarial, esto se puede dar entre
compaeros, jefes, clientes, proveedores y subordinados cuando las personas interactan
y trabajan en equipo, surgen inevitablemente conflictos. (Cabello Ganuza, Gutirrez
Maas, J., & Grau, 2015)
Los conflictos se dan cuando uno a varias personas est en desacuerdo, adems los
conflictos no se pueden dejar pasar sin resolverlos porque pueden afectar negativamente
en las empresas, en su entorno, ambiente de trabajo y en las personas que conforman la
empresa.