Capitulo 2 Benchmarquing

BENCHMARKING
CAPITULO
BENCHMARKING
ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE
TPICOS DE CALIDAD
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BENCHMARKING
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CAPITULO 2
BENCHMARKING.
2.1 INTRODUCCIN
Los esquemas de mayor competencia global han hecho que muchas empresas
recurran a prcticas que les permitan desarrollar ventajas competitivas que las
mantengan vigentes y exitosas en el mercado. Son muchas las herramientas que las
empresas utilizan para mantenerse compitiendo, una de ellas utilizada ltimamente, y que
mas xito ha tenido, es el Benchmarking.
Benchmarking es la bsqueda de aquellas mejores prcticas que conducirn al
desempeo excelente de una compaa. Robert Camp en su libro Benchmarking. La
bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo
excelente nos comenta dos verdades antiguas que demuestran en forma convincente
por qu es tan vital el uso de benchmarking; un proverbio que tiene ms de 2500 aos y
se origin en China, el otro tambin muy antiguo originado en Japn y que se pone en
prctica all.
En el ao 500 A.C. Sun Tzu, un general chino, escribi, si usted conoce a su
enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de cien
batallas.Las palabras de Sun Tzu pudieran mostrar muy bien el camino hacia el xito en
todos los tipos de situaciones de negocios. La otra verdad es una simple palabra
japonesa dantotsu,que significa lucha por ser el mejor de los mejores, esta es la
verdadera esencia del proceso benchmarking que utilizan los japoneses para lograr una
ventaja competitiva.
El Proceso Benchmarking, permite establecer metas de operacin basadas en las
mejores prcticas, es un proceso positivo, proactivo y estructurado que conduce a
cambios en las operaciones y que con el tiempo logra un desempeo excelente y una
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ventaja competitiva. Es por esto que este proceso esta siendo cada vez ms utilizado por
muchas empresas, independientemente de su tamao y nacionalidad. El investigar e
incluir las mejores prcticas de la industria conduce a negocios con resultados rentables,
con alta utilizacin de los activos, a una alta rotacin de inventarios, que satisfacen las
necesidades de los clientes y que tienen una ventaja competitiva.
Entonces puede decirse que Benchmarking es el proceso de reconocimiento de lo
que es importante para el xito de una organizacin, entendiendo los procesos y
funciones propios, encontrando y aprendiendo de otras organizaciones que realizan los
mismos procesos y funciones pero de mejor manera, para despus adaptar lo
aprendido con la finalidad de perfeccionar el desempeo propio. Desde este enfoque, el
benchmarking es una herramienta que complementa la planeacin estratgica para
incrementar la competitividad.
2.2 EXITO DEL BENCHMARKING.

Robert Camp propone los siguientes pasos fundamentales para el xito del
Benchmarking.
1.- Conozca su Operacin. Es necesario evaluar los puntos fuertes y dbiles de
la operacin interna. Si no los conoce, no estar en posibilidades de defenderse, pues los
competidores tambin analizarn su operacin para aprovechar los puntos dbiles que
descubran. De la misma manera, no conocer cules son las operaciones a insistir en el
mercado y cules necesitarn fortalecerse.
2.- Conozca a los dirigentes de la industria o a los competidores. Si conoce
las fuerzas y las debilidades de los competidores, podr diferenciar sus posibilidades en
el mercado, ms importante aun, ver con claridad que solo la comparacin y la
comprensin de las mejores prcticas de la industria o de los dirigentes funcionales
asegurarn la superioridad.
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3.- Incluya lo mejor. Aprenda de los dirigentes y de la competencia en la

industria. Si son fuertes en reas determinadas descubra por qu es as y cmo lo
lograron. Encuentre esas prcticas mejores y no vacile en copiarlas, modificarlas e
incorporarlas a su propia operacin. Imite sus puntos fuertes.
4.- Obtenga la superioridad.
Si se han llevado a cabo investigaciones
cuidadosas de las mejores prcticas y si las mejores de esas mejores prcticas se han
incorporado a su operacin, entonces se habrn aprovechado los puntos fuertes
existentes y llevado los puntos dbiles a igualar el mercado y se habr ido ms all,
incluir lo mejor de lo mejor. Es evidente que esta es una posicin de superioridad.
Benchmarking es la aplicacin formalizada y mas disciplinada de estos pasos tan bsicos
para la mejora operacional y el logro de la superioridad.
Desde el punto de vista interno, hay otros dos elementos imprescindibles para
alcanzar los resultados esperados:
1.- Compromiso de los altos directivos durante todo el proceso. En
innumerables ocasiones se llevan a cabo proyectos dentro de las empresas sin
resultados concretos, debido a que se inician con gran entusiasmo y apoyo y con el
tiempo se archivan o son reemplazados por otros, condenados al mismo destino.
2.- Compromiso para realizar cambios. Los resultados de este proceso
invariablemente determinarn cambios a realizar dentro de la empresa. Estos pueden ser
tan sencillos como la modificacin fsica de los departamentos o tan complejos como el
cambio de polticas y procedimientos, lo cual implica la disposicin para aceptar que es
posible hacer las cosas mejor y ms fcil.
2.3 PROCESO GENERICO DEL BENCHMARKING.

El proceso genrico que presenta Robert Camp (Fig. 2.1), considera varios puntos
importantes que ayudarn a la rpida comprensin del proceso benchmarking.
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Primero, benchmarking se puede dividir en dos partes, una prctica y otra de

medicin. Las prcticas se definen como los mtodos que se usan; la medicin es el
efecto cuantificado de poner en operacin las prcticas.
Segundo, se deben investigar las prcticas de la industria, las mediciones que
cuantifican el efecto de las prcticas se puede obtener o sintetizar despus. No se puede
determinar solo con la mtrica por qu existe la brecha. Las prcticas sobre las que se
basa la medicin revelarn el por qu. Benchmarking es la comprensin de las
prcticas. Una vez comprendidas las prcticas se pueden cuantificar para mostrar su
efecto numrico.
El punto final es que la organizacin tiene que comprender el proceso de
benchmarking y sus hallazgos para lograr el compromiso de llevar a cabo acciones para
el cambio.
Las comunicaciones con la organizacin y el respaldo combinado de la
administracin son fundamentales para el proceso benchmarking. Adems tiene tambin
un lugar definido en el proceso, la participacin del empleado. La puesta en prctica de
los hallazgos se llevar a cabo y sin dificultades mediante los esfuerzos de quienes
conocen ms el proceso. El personal que esta ms cerca del proceso conoce ms sobre
cmo adoptar y poner en prctica directamente los hallazgos o adaptarlos a las
condiciones de trabajo.
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PROCESO DE BENCHMARKING
MTRICA
PRACTICAS
DE BENCHMARKING
DE BENCHMAKING
BRECHA DE BENCHMARK
COMO CERRAR LA BRECHA
- CUANTO
- CONOCIMIENTO MEJORADO
- DONDE
- PRACTICAS MEJORADAS
- CUANDO
- PROCESOS MEJORADOS
COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION
COMUNICACIN A LA ORGANIZACION
PARTICIPACIN DEL EMPLEADO
DESEMPEO SUPERIOR
Fig. 2.1.
Proceso Genrico de Benchmarking. (Robert Camp. Benchmarking.la bsqueda de las

mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente )
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2.4 HISTORIA.
La historia del benchmarking, como se conoce hoy, es relativamente breve. El
primer registro que se tiene data de 1979 cuando la empresa Xerox inici un proceso
denominado benchmarking competitivo. Se inici primero en las operaciones industriales
de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones
de productos seleccionados y se compararon las capacidades y caractersticas de
operacin de mquinas de copiar. Esta primeras etapas del benchmarking se conocieron
como comparaciones de la calidad y las caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por
Fuji-Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en
Japn, demostrndose que los costos de produccin eran mas altos en los E.U.
Al principio solo pocas unidades de operacin usaron el benchmarking, pero para
1981 se adopt como esfuerzo a travs de toda la empresa. Xerox continu
desarrollando el concepto de benchmarking durante los aos 80, estableciendo
capacitacin formal en el tema y presentndoles el concepto a otros por medio de
clientes, proveedores, artculos escritos por personal de la empresa y contactos en
asociaciones profesionales.
Otras compaas como GTE comenzaron a utilizar la palabra en 1983, pero no fue
hasta fines de los aos 80 cuando benchmarking en realidad comenz a convertirse en lo
que es hoy. Los artculos escritos al respecto en ese entonces eran escasos, y haba muy
pocos expertos en la prctica del benchmarking.
Hay dos eventos importantes que motivaron el cambio: uno de ellos fue la
introduccin, en los Estados Unidos, del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige,
decreto firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. Los criterios para su
otorgamiento consta de siete categoras cada una de la cuales incluye reas especficas
que identifican actividades y procesos claves de calidad y que son recomendadas por el
comit de adjudicaciones. El propsito de este premio es promover los conocimientos de
calidad, reconocer los logros en calidad de las compaas estadounidenses y hacerles
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publicidad a las estrategias exitosas de calidad. Una de las responsabilidades de los

ganadores del premio Malcolm Baldrige es compartir la informacin de estrategias de
calidad, e impulsar a otras compaas hacia el logro de los estndares de calidad.
Un hecho que impuls el premio Malcolm Baldrige fue el de las comparaciones
externas. A los usuarios de estos criterios los animan a considerar la naturaleza y la
eficacia de sus prcticas y resultados de calidad en relacin con los de otras
organizaciones que son consideradas simplemente como las mejores en su clase o de
clase mundial. El inconveniente de esta consideracin era que las directrices no
prescriban ningn mtodo para hacer estas comparaciones. Fue hasta 1991 cuando se
publicaron la solicitud y las pautas para el premio. En la categora de informacin y
anlisis el artculo 2.2 se titul comparaciones competitivas y benchmarks. El artculo
dice: Describa el criterio de la compaa en la seleccin de comparaciones competitivas
relacionadas con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de
apoyo a la planificacin de la calidad, a la evaluacin y a las mejoras. Benchmarking se
repiti cinco veces dentro de las pautas de 1991.
El otro evento significativo para el benchmarking tuvo lugar dos aos antes, en
1989. Robert Camp, un ingeniero experto el logstica de Xerox, escribi un libro
denominado: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to
Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus experiencias de siete
aos en actividades de benchmarking en Xerox. Fue este libro la primera descripcin
detallada de benchmarking en accin.
La publicacin de este libro no pudo ser mas atinada, pues en 1989 Xerox
Corporation (Divisin de Productos Empresariales y Sistemas) fue una de las dos
ganadoras del premio Baldrige, por lo que era de esperarse que Xerox fuera asediada
para que diera informacin acerca de sus procesos de calidad y sus prcticas que
permitieron que Xerox ganara el premio. A pesar del inters que el benchmarking gener,
hacia 1991 el libro de Robert Camp segua siendo el nico en su clase, la informacin
sobre el tema, especialmente sobre cmo realizarlo, segua siendo escasa.
La falta de informacin, de modelos, ejemplos y guas se hace muy notoria
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cuando se examinan los procesos de benchmarking. La mayora de las organizaciones

que siguen los procesos han desarrollado sus propias definiciones y enfoques para
adaptarse a los modelos o programas existentes en su entorno. As podemos encontrar
diferentes modelos de los cuales si se rastrea su genealoga llegamos hasta el modelo de
Xerox de los primeros aos 80. Adems del proceso de benchmarking de diez pasos de
Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis pasos de ALCOA, el de
cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.
2.5 DEFINICIN.
Existen varias definiciones de benchmarking, algunas de ellas han sido adaptadas
de acuerdo a las circunstancias de cada organizacin, por lo que es de esperarse que
muchas sean diferentes. La primera definicin se deriva de las experiencias y los xitos
de la aplicacin de las tcnicas de benchmarking en Xerox en su rea de fabricacin.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
La definicin del diccionario Websters define un benchmark como:
Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se
usa como un punto de referencia... Un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar
algo.
Otra definicin de benchmarking vista desde la perspectiva de alguien que ha
participado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica, puede incluir
parte de las definiciones ya comentadas, pero la definicin que plantean insiste en
aspectos importantes no incluidos en esas definiciones. La definicin de trabajo preferida
para el benchmarking es:
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Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que

conducen a un desempeo excelente.
Michael J. Spendolini en su libro Benchmarking presenta un estudio realizado
acerca de la definicin de benchmarking, donde consider cincuenta y siete compaas
que practicaban los procesos formales de benchmarking. De las cincuenta y siete,
cuarenta y nueve tenan implantado algn tipo de definicin formal, de las cuarenta y
nueve, cuarenta y una eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas por
los expertos, asesores o por contactos con otras empresas como Xerox.
Como resultado de su investigacin, Spendolini propone un men del
benchmarking el cual resume todos los conceptos que fueron o que podran ser
utilizados para definir el benchmarking. La Fig. 2.2. muestra el men del benchmarking,
el objeto es elegir una palabra o frase de cada uno de los nueve grupos y crear una
definicin . En algunos casos se pueden elegir ms de una palabra de cada grupo para
crear una definicin ms completa. Se puede experimentar con varias combinaciones de
palabras, el nico requisito es que se incluya al menos una palabra de cada uno de los
nueve grupos. De este men, Spendolini, nos propone una definicin mas completa:
Un proceso (1) sistemtico (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos
(5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son
reconocidas (7) como representantes de las mejores prcticas (8), con el propsito
de realizar mejoras organizacionales (9)
Revisemos cada grupo para analizar sus implicaciones:
Grupo 1.- (proceso). Se da por descontado que benchmarking es un proceso.
Involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide
el desempeo (el propio y el de otros); lleva conclusiones basadas en un anlisis de la
informacin recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales (Existen procesos
de diez pasos, de seis etc.).
Grupo 2.- (sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado). Hay un
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Mtodo para hacer benchmarking, esto se demuestra con la existencia de modelos o

grficos de un proceso que estimulan un conjunto de acciones recomendadas en un
orden particular. Los modelos representan una secuencia coherente y esperada que
puede ser repetida por cualquier miembro de la organizacin. Los empleados no tienen
que inventar ni adaptar el benchmarking a necesidades particulares ni al lenguaje de sus
departamentos.
-Proceso
- Sistemtico
-Estructurado
-Formal
-Analtico
-Organizado
-
Un
los/las
-Continuado
-A Largo Plazo
-
-Prcticas Comerciales
-Productos
-Servicios
-Procesos de Trabajo
-Operaciones
-Funciones
-
-Organizaciones
-Compaas
-Instituciones
-
-Las mejores en su clase

-De clase mundial
-Representantes de las
mejores prcticas
-
de las
-Continuo
Como
-Evaluar
-Entender
-Diagnosticar
-Medir
-Comparar
-
para
que son
-Acreditadas
-Reconocidas
-Identificadas
-
- Hacer una comparacin

organizacional
- Realizar mejoras organizacionales
con el propsito
- Igualar o superar las mejores
prcticas industriales
- Desarrollar objetivos de
de
productos/procesos
- Establecer prioridades, objetivos,
metas
Fig. 2.2. Menu del benchmarking. (Michael J. Spendolini. Benchmarking)
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Grupo 3.- (continuo, continuado, a largo plazo). El benchmarking es algo que

tiene lugar en un periodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que
se realiza una sola vez. El comportamiento de la empresa y su desempeo no son algo
esttico, y cambian con el tiempo, hacer benchmarking en el momento presente sobre la
base de hacerlo una sola vez va contra la dinmica que se supone. Cuando se trata de
un socio de benchmarking, una mirada rpida a otra organizacin no refleja con
exactitud la naturaleza dinmica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.
Grupo 4.- (evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar). Benchmarking es un
proceso de investigacin, un proceso de preguntas. Las palabras medicin, evaluacin
comparacin, etc., denotan accin, no pasividad. Benchmarking no entrega respuestas,
produce informacin que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones. Es una
herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los dems.
Grupo 5.- (prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo,
operaciones, funciones). Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de
una organizacin. La gran mayora de las definiciones de benchmarking ponen nfasis en
el hecho de que es til para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o
los servicios que se obtienen con dichos procesos.
Grupo
6.-
(organizaciones,
compaas,
instituciones).
El
enfoque
del
benchmarking no se limita a prcticas, servicios o productos competitivos. El

benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que produzca resultados
similares o que se dedique a prcticas comerciales similares. El tipo especfico de
organizacin definida de acuerdo con la industria, el tamao, la ubicacin o la propiedad
no es un factor limitante para la mayora de los anlisis del benchmarking.
Grupo 7.- (acreditadas, reconocidas, identificadas). El proceso parte de una
investigacin inicial para descubrir el nombre de las empresas que son reconocidas como
excelentes en el rea que se examina. Habitualmente se establecen relaciones con
expertos en la materia, expertos de la industria o analistas, asociaciones profesionales o
de comercio y asesores. Tambin se puede investigar en material impreso como
publicaciones profesionales, prensa comercial y prensa corriente.
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Grupo 8.- (los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las

mejores prcticas). Se deben seleccionar las organizaciones ms avanzadas posibles en
lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking.
Grupo
9.-
(hacer
una
comparacin
organizacional,
realizar
mejoras
organizacionales, etc.). Una vez completada la actividad del benchmarking hay un

llamamiento a la accin, que puede comprender actividades; desde recomendaciones
hasta la ejecucin real del cambio basado (al menos parcialmente), en los hallazgos del
benchmarking.
2.6 QU ES Y QU NO ES BENCHMARKING.
Es...
Un proceso continuo.
Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa.
Un proceso para aprender de otros. Una bsqueda pragmtica de ideas.
Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que

requiere disciplina.
Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar

prcticamente cualquier actividad de negocios.
No es...
Un evento que se realiza una sola vez
Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas
Copiar, imitar
Rpido y fcil
Una moda.
Benchmarking, tambin, no es un mecanismo para determinar reducciones de

recursos, aunque esto puede ocurrir debido a que muchas de las operaciones no imitan
las mejores prcticas de la industria, no significa necesariamente una reduccin. Puede
suceder que benchmarking requiera de un aumento de recursos, tanto de personas como
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de gastos, como resultado de determinar en una manera ms correcta a travs de las

actividades de benchmarking los verdaderos niveles de satisfaccin y necesidades del
cliente.
Benchmarking no es una panacea o un programa, debe ser un proceso continuo
de administracin que requiere una actualizacin constante. Debe tener una metodologa
estructurada que asegure la terminacin exitosa de investigaciones profundas y exactas.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que solo requieran
buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. Benchmarking es un proceso de
descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no es una moda pasajera sino una estrategia de negocios
ganadora. Es una nueva forma de hacer negocios, obliga a utilizar un punto de vista
externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
2.7 TIPOS DE BENCHMARKING.
M. J. Spendolini en su libro Benchmarking nos muestra la siguiente clasificacin:
Benchmarking Interno.
Benchmarking Competitivo.
Benchmarking Funcional o Generico.
A continuacin analizaremos en forma individual cada uno de los tipos del

benchmarking, en la Fig. 2.3 se presenta un cuadro resumen de las definiciones,
ventajas, desventajas y algunos ejemplos de los tipos de benchmarking.
2.7.1 Benchmarking Interno.
Muchas empresas empiezan sus actividades de benchmarking comparando
acciones internas. Se da por sentado que no descubrir las mejores prcticas
comerciales, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los
mejores procesos en la organizacin. El benchmarking comienza por casa. Este tipo de
benchmarking se utiliza en organizaciones, cuyas prcticas comerciales se desarrollan en
ms de un sitio, un departamento, una divisin e incluso ms de un pas.
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TIPO
DEFINICION
Actividades similares en
diferentes sitios, departamentos, unidades operacionales, pases, etc.
INTERNO
COMPETITIVO
FUNCIONAL
(GENERICO)
VENTAJAS
-Los datos suele ser
fciles de recopilar
-Buenos resultados para
compaas excelentes
que estn diversificadas
Competidores directos que - Informacin concervenden a la misma base de niente a los resultados
clientes
del negocio
-Prcticas o tecnologas
comparables
-Historia de recopilacin
de informacin
Organizaciones acreditadas -Alto potencial para
por tener lo ms avanzado
descubrir prcticas
en productos/servicios/
innovadoras
procesos.
-Tecnologa o prcticas
fcilmente transferibles
-Desarrollo de redes
profesionales
-Acceso a bases de
datos pertinentes
-Resultados estimulantes
DESVENTAJAS
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EJEMPLOS
-Foco limitado
-Prejuicios
internos
-Xerox. Practicas de
fabricacin en E.U. y
Fuji Japn.
-Estrategias de marketing por divisin
(fotocopiadoras vs.
Est. de trabajo.
-Dificultades para -Cannon
la recopilacin de -Ricoh
datos
-Kodak
-Problemas de
-Sharp
tica
-Actitudes
antagnicas
-Dificultades para -Almacenamiento
transferir prcti (L.L. Bean)
cas a un medio
-Rastreo del estado
diferente
de despachos
-Alguna informa(Federal Express)
cin no es trans- -Servicio al cliente
ferible
(American Express)
-Consume tiempo
Fig. 2.3. Tipos de Benchmarking ( M. J. Spendolini benchmarking)

En este tipo de benchmarking se da por sentado, primero, que existen diferencias
entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las
diferencias en aspectos como la geografa, la historia local de la organizacin, la
naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares. Segundo,
algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden
ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin.
Empresas como DEC, AT&T Y DU PONT, recomiendan que todos los esfuerzos
del benchmarking se inicien con total comprensin de los propios trabajos internos antes
de aventurarse en el mundo exterior.
El objeto del benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo
interno de una organizacin. Tambin sirve para animar a los empleados a comunicarse
entre s, superando las barreras organizacionales. Ha sido de gran ayuda para superar
fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la
solucin conjunta de problemas.
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2.7.2 Benchmarking Competitivo.

Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es
identificar informacin especfica acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organizacin.
Es de gran utilidad cuando se intenta posicionar los productos, servicios y
procesos de la organizacin en el mercado. Otra ventaja de este tipo de benchmarking es
que en la mayora de los casos, las organizaciones que son analizadas por el
benchmarking emplean tecnologas y prcticas comerciales que son idnticas o al menos
similares a las de la compaa. A menudo los competidores tienen otras cosas en comn
con la organizacin, tales como canales de acceso a canales de marketing, fuentes de
empleo o proveedores internacionales, la identificacin de estas similitudes puede
convertirse en una ventaja cuando se aplica el benchmarking. Otra ventaja de este tipo
de benchmarking es que tal vez los competidores hayan hecho sus propios estudios de
benchmarking y tal vez quieran intercambiar informacin.
En algunos casos los competidores pueden unir esfuerzos para participar en
proyectos conjuntos de benchmarking en reas en las que no haya patentes, o en
investigaciones fuera de la industria del grupo. Un ejemplo de esto es el grupo
SEMATECH, consorcio de productores de semiconductores entre los cuales haba
compaas como DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola, y Texas Instruments. Han
dedicado esfuerzos en el campo de prcticas de administracin de calidad. Como este
grupo existen otros que hacen benchmarking competitivo en algunos procesos de inters
comn.
La dificultad mas grave que se presenta en un benchmarking competitivo son los
estereotipos, segn los cuales los competidores no son dignos de confianza, o son
enemigos, esto obstaculiza las comunicaciones bsicas entre los competidores. Para
combatir estos problemas se debe abordar al competidor con sinceridad y franqueza, sin
agendas ocultas. Se les debe presentar primero sus propsitos y sus mtodos para que
los consideren antes de pedirles formalmente que participen. Las relaciones deben estar
basadas en factores de confiabilidad y respeto. Cuando se aborda al competidor en forma
honesta y profesional, frecuentemente se obtiene una respuesta similar del competidor.
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2.7.2 Benchmarking Funcional (Genrico).

Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser o no competidoras directas de su organizacin.
El
objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo
de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica
que se est sometiendo a benchmarking. La diferencia clave de esta clase de
benchmarking es que se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria.
Se utiliza la palabra funcional porque en este campo el benchmarking
generalmente comprende actividades comerciales especificadas en un rea funcional
determinada, por ejemplo: manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos, etc.
Otro trmino que suele usarse para describir este tipo de benchmarking es genrico.
Esta palabra indica sin marca, que corresponde a la idea de que este benchmarking se
enfoca mas a los procesos excelentes de trabajo que en las prcticas comerciales de una
organizacin.
Un ejemplo conocido de este tipo de benchmarking es el que describe Robert
Camp en su libro, acerca del benchmarking realizado entre Xerox Corporation y L.L. Bean
quien fue identificado como lder en procesamiento de pedidos y operaciones de
almacenamiento.
Las ventajas del benchmarking funcional se pueden describir en el contexto de
cambios paradigmticos, los cuales suelen implicar alteraciones radicales en la forma en
que una organizacin aborda ciertos asuntos o problemas.
Para el benchmarking funcional se requiere la habilidad de mantener la mente
abierta al considerar las prcticas comerciales de una compaa en otro grupo industrial.
La habilidad de tener la mente abierta y desarrollar habilidades para realmente escuchar
y observar se acelera y se perfecciona conforme la gente tiene ms experiencia en el
proceso de benchmarking.
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Clasificacin de Benchmarking segn Jerome Finigan

1. Desempeo
2. Estratgico
3. De proceso
Este enfoque permite a la organizacin ir fortaleciendo la aplicacin de
Benchmarking en la organizacin.
2.8 POR QUE EMPLEAR BENCHMARKING?
Es claro que si la organizacin quiere tener xito en los esfuerzos del
benchmarking, es necesario que tenga propsitos claros y objetivos bien definidos. Las
organizaciones que han integrado el benchmarking a su cultura han hecho grandes
esfuerzos para posicionarlo en la mente de sus empleados; han contribuido a
proporcionar una adecuada base lgica para el uso y beneficios de este proceso, as
como la aptitud para identificar en cuales situaciones debe ser utilizado.
Los fines para la utilizacin del benchmarking son diferentes. Algunas
organizaciones posicionan el benchmarking como parte de un proceso global de solucin
de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el
benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas
ms modernas de los negocios.
Existen varios aspectos por los cuales se puede recurrir al uso del benchmarking
dentro de los cuales podemos encontrar:
1.- Planificacin estratgica. Desarrollo de planes a largo y corto plazo.
2.- Pronsticos. Tendencias de las predicciones en reas comerciales.
3.- Nuevas ideas. Aprendizaje funcional.
4.- Comparaciones producto/proceso. Con competidores u organizaciones
con los mejores resultados.
5.- Fijacin de objetivos. Con las prcticas ms modernas.
Planificacin Estratgica. La planificacin estratgica requiere un extenso
conocimiento del mercado, de actividades de la competencia, de lo ms avanzado en
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BENCHMARKING
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producto y/o servicios, de los requerimientos financieros para negociar en un

mercado, de la base de clientes, etc., benchmarking es una herramienta til para
recopilar informacin de estas reas. Este tipo de informacin puede literalmente moldear
una estrategia en una direccin realista, o, por lo menos, ayudar a identificar los riesgos
de hacer negocios en determinados mercados.
Pronsticos. Benchmarking proporciona una fuente de informacin con respecto
al giro que pueden estar dando los participantes clave en el mercado, tendencias en el
desarrollo de productos y servicios, patrones de comportamiento del consumidor etc. Los
analistas de la industria suelen medir la direccin de mercados totales basndose en las
actividades de unas cuantas empresas.
Nuevas Ideas. Benchmarking es una excelente fuente de ideas de negocios. Uno
de los beneficios del benchmarking a gran escala es que expone a los individuos, a
nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
La exposicin puede ser a travs de contactos formales fuera de sus organizaciones y
visitas personales a sitios fuera de la empresa cuyo objetivo es enfrentarse a diferentes
ideas y enfoques para dirigir los negocios y estimular la transferencia de estas nuevas
ideas a sus negocios. El estmulo de nuevas ideas y la exposicin a nuevas maneras de
hacer los negocios son razones suficientes para iniciar y mantener el proceso de
benchmarking.
Comparaciones producto/proceso. Una prctica comn del benchmarking es la
recopilacin de informacin sobre los productos o procesos de los competidores o de las
empresas excelentes. El producto o servicio de un competidor se compara, caracterstica
por caracterstica, con los productos o servicios de la compaa que esta realizando el
anlisis. Esta informacin se emplea como un estndar de comparacin para productos o
servicios similares en la organizacin de benchmarking.
Fijacin de objetivos. Aunque muchas organizaciones no apuntan realmente a
incrementar sus niveles de resultados, s utilizan la informacin obtenida para establecer
objetivos especficos para sus productos o procesos. En muchos casos, los estndares
establecidos por las compaas lderes definen los objetivos en una escala
desempeo en relacin con las prcticas ms avanzadas, estos objetivos pueden
TPICOS DE CALIDAD
de
BENCHMARKING
77
ayudarle a las organizaciones a acelerar sus curvas de desempeo a medida que

luchan por una mejora continua. Aunque algunas empresas pequeas o medianas no
pueden aspirar los niveles de trabajo de las compaas lderes, debido a que no tienen
gran acceso a tecnologas, capital u otros recursos, s se pueden beneficiar
considerablemente al aplicar el benchmarking a procesos especficos de trabajo que no
dependen de recursos organizacionales.
2.9 A QU APLICAR BENCHMARKING?
Cualquier cosa que se puede medir, puede ser sujeto de aplicacin del
benchmarking. La experiencia con el benchmarking ha hecho que se amplen bastante
las reas de aplicacin, desde reas estructurales relacionadas con productos, cosas de
fcil observacin, hasta reas potenciales de investigacin.
A continuacin se presenta un anlisis de las reas que pueden ser sometidas a
benchmarking, no son todas, pero s son a las que ms acuden las empresas en busca
de informacin:
Productos y servicios. (Productos terminados; caractersticas del producto y el
Servicio).
El benchmarking de productos y servicios suele ser el tema del anlisis
competitivo. Al considerar este tipo de anlisis muchos se preguntan qu diferencia hay
entre el benchmarking y las tcnicas tradicionales de anlisis competitivo?, las dos
actividades tienen mucho en comn, particularmente cuando el foco esta en la
competencia.
Procesos de Trabajo.
Si los productos y servicios definen el qu del benchmarking, los procesos de
trabajo definen el cmo, es decir, cmo se producen y cmo reciben apoyo. Los
procesos de trabajo con frecuencia se someten a benchmarking en un esfuerzo por
establecer una comprensin de los procesos de diseo, las prcticas de investigacin y
desarrollo, los procesos de produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados
en la produccin y en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de
tecnologas especficas, la distribucin, etc.
TPICOS DE CALIDAD
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78
Cuando una organizacin se gana la reputacin de producir productos o servicios

de buena calidad y clase mundial, muchas organizaciones, algunas de giros totalmente
diferentes, se interesan en saber cmo se gan esa reputacin. Lo que origina este
inters es la conviccin de que los excelentes procesos de trabajo producen excelentes
productos y servicios.
Funciones de apoyo.
A menudo comprenden procesos y procedimientos de benchmarking que no estn
directamente relacionados con la produccin real de los productos o servicios que se les
ofrecen a los consumidores externos. Se refieren, a actividades de departamentos como
recursos humanos, financieros, mercadotecnia y servicios. En este caso, las reas de
investigacin suelen comprender las actividades que apoyan a los empleados y a los
clientes internos.
Aunque
este
tipo
de
benchmarking
es
idntico
al
benchmarking
de
productos/servicios y procesos, algunas organizaciones distinguen entre la investigacin

de productos o procesos que afectan a los clientes internos y las de aquellos que afectan
en forma ms directa a los clientes externos.
Desempeo organizacional.
Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una
organizacin: costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores especficos
del desempeo aplicables al proceso de produccin como: porcentaje de depreciacin,
costo de capital, rendimientos, rotacin de activos, etc,
pueden ser el tema de
investigaciones de benchmarking.
Estrategia
Se puede llevar acabo benchmarking en las estrategias organizacionales o
funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. En el
pasado era comn pretender conocer las estrategias de la competencia para analizar
sus actividades en un contexto amplio y luego determinar sus actividades futuras sobre la
base de este conocimiento. Hoy la idea del benchmarking de estrategia se extiende
mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi
TPICOS DE CALIDAD
BENCHMARKING
79
cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia.

Actualmente el foco de benchmarking estratgico suele estar sobre una rea funcional
particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporacin. Las estrategias a
las que comnmente se les ha aplicado benchmarking son: servicio, distribucin,
operaciones de produccin, marketing, recursos humanos y finanzas. Adems de las
estrategias mismas, la planificacin estratgica es a menudo el tema de benchmarking.
No solo pretende establecer un plan bsico, sino que considera tambin cmo reaccionan
las organizaciones estratgicamente a cambios como la introduccin de nuevas
tecnologas, acciones competitivas y oportunidades de mercado.
2.10 BENEFICIOS DEL BENCHMARKING.

Se pueden obtener muchos beneficios del benchmarking, algunos de ellos son
tangibles y otros intangibles. Dentro de los beneficios intangibles podremos encontrar:
las caractersticas de automotivacin de benchmarking que estimula a los gerentes y
organizaciones a buscar las mejores prcticas por su propia iniciativa.
Los principales beneficios tangibles se presentan a continuacin.
1.- Satisfacer en forma ms adecuada las necesidades del consumidor final.
2.- Establecer metas basadas en un punto de vista concertado de las condiciones
externas.
3.- Determinacin de medidas de productividad verdaderas.
4.- Lograr una posicin competitiva.
5.- Estar consciente de las mejores prcticas de la industria y buscarlas.
2.11 CRITICAS AL BENCHMARKING.
No todo el mundo piensa que el benchmarking sea bueno y es posible que cuando
se practica de manera deficiente haga mas dao que bien. Las crticas ms comunes son
espionaje, copia y el aqu no se invent.
TPICOS DE CALIDAD
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80
Espionaje.- Existen personas que creen que el benchmarking es una actividad de

espionaje industrial.
Copia.- Otra crtica es que se piensa que benchmarking se reduce a copiar, limita
la creatividad y a largo plazo puede ser perjudicial. Sin embargo, no se supone que
benchmarking haga directivos imitadores, sino que les impulsa a aprender nuevos modos
de pensar sobre viejos problemas. La conciencia de que el copiar es una trampa en la
que se puede caer cuando se practica el benchmarking, deber ayudar a los directivos a
evitarla.
Aqu no se invent.- Esta es la respuesta que tienen algunos directivos para
cualquier conocimiento que se origina fuera de su organizacin. Tambin puede existir el
miedo a exponer un colosal fallo de la organizacin al compararla con estndares
internacionales. Todava se ven manifestaciones del sndrome aqu no se invent en las
empresas ms hbiles y jvenes, especialmente cuando todo ha sido xito en sus cortas
vidas.
2.12 MODELOS DE BENCHMARKING.
Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando
se usan apropiadamente: la estructura y un lenguaje comn.
La estructura.- Un modelo de proceso proporciona el marco de referencia para la
accin. Dentro de ese marco, son posibles todas los tipos de variaciones, y el proceso se
puede disear a la medida para que se ajuste a los requerimientos especficos de los
individuos, los grupos y las organizaciones que lo utilizan. Cualquier tipo de modelo de
proceso de benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la
planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de benchmarking. Adems, debe
ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para
que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Un Lenguaje Comn.- Los modelos proporcionan mapas de accin y
comportamiento
comprensibles.
Los
mapas
especifican
secuencias
lgicas
de
actividades que producen resultados deseados. Una vez que los modelos son conocidos
TPICOS DE CALIDAD
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81
dentro de la organizacin y la gente gane experiencia con el proceso, sirven para varias
funciones, el modelo puede ayudar a interpretar cualquier terminologa que se requiera
para el empleo del proceso.
Los diversos pasos o etapas de un modelo pueden ayuda a establecer un
lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de
actividades o tareas relacionadas.
Hay muchas versiones de modelos de benchmarking, con diferente cantidad de
pasos, usados en forma exitosa por las organizaciones por ejemplo AT&T tiene 12 pasos,
Xerox tiene 10 pasos, ALCOA tiene 6 y otros recomiendan 7 u 8.
Ahora revisemos en forma general los modelos mencionados.
2.12.1 MODELO PLANEAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR.

Este modelo tiene seis pasos y esta basado en el crculo de mejora continua de
Deming. Es recomendado por GOAL/QPC.
Los pasos son los siguientes:
1.- Planear. (Planear). Entender y medir los factores crticos de xito.
2.- Investigar. (Hacer). Investigar las compaas apropiadas para el proceso de
comparacin.
3.- Observar. (Hacer). Monitorear el desempeo del proceso y analizar la
ejecucin de las metas.
4.- Analizar. (Hacer). Determinar la raz de los errores en el desempeo.
5.- Adaptar. (Verificar). Seleccionar las mejores prcticas.
6.- Mejorar. (Actuar). Implementar e integrar mejoras en el proceso.
Las preguntas que se deben responder en cada paso se presentan a
continuacin:
TPICOS DE CALIDAD
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82
1.- Planear (Plan)

En este paso se deben hacer las siguientes preguntas:
Cul es nuestro proceso?
Cmo trabaja nuestro proceso?
Cmo lo medimos?
Quienes son nuestros clientes?
Qu producto y servicio entregamos a nuestros clientes?
Qu esperan o requieren nuestros clientes de los productos o servicio

que ofrecemos?
Cul es nuestra meta de desempeo?
Cmo se estableci esa meta?
Cmo estamos comparando nuestros productos y servicios con los de la

competencia?
2.- Investigar (Do)

En este paso se debe dar respuesta a:
Qu compaas desarrollan mejor el proceso?
Cul compaa es la que mejor desarrolla este proceso?
Qu puede aprenderse de esta compaa?
Con quin debe establecerse contacto para determinar si esta dispuesto

a participar con el equipo?
3.- Observar (Do)

Al observar a otras compaas competidoras o no competidoras daremos
respuesta a:
Cul es su proceso?
Cul es su meta de desempeo?
Cmo se ha ido desarrollando su proceso a travs del tiempo?
Cmo se mide el desempeo del proceso?
Qu factores pueden inhibir la adaptacin del proceso dentro de nuestra

compaa?
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83
4.- Analizar ( Do)
Cul es la magnitud de su desempeo?
Qu caractersticas distinguen a su proceso como superior?
Qu actividades dentro de nuestro proceso son susceptibles de cambio?
5.- Adaptar (Check)
Cmo, a travs del conocimiento de su proceso, podemos mejorar el

nuestro?
Debemos redefinir nuestra medicin de desempeo o establecer nuevas

metas?
Qu actividades dentro de su proceso necesitaran ser modificadas para

adaptarse a nuestro ambiente de negocios?
6.- Mejorar o Improvisar (Act)
Qu debemos mejorar para tener un proceso superior?
Cmo implementar los cambios?
2.12.2 MODELO DE XEROX (10 PASOS).

Este modelo, presentado por Robert Camp en su libro, consta de los siguientes
pasos:
Planificacin.
1.- Definir qu se va a someter a benchmarking.

2.- Identificar compaas comparables.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.
Anlisis.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros
Integracin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptacin.

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84
7.- Establecer metas funcionales.
Accin.
8.- Desarrollar planes de accin.

9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso
10.- Recalibrar los benchmarks.
Madurez
Posicin de liderazgo lograda.
Prcticas completamente integradas a los procesos.
2.12.3 MODELO DE ALCOA (6 PASOS).

Pasos:
1.- Decidir en qu se va a hacer benchmarking.
El resultado de este paso es una declaracin de propsitos que describe el tema
en el que se va a hacer benchmarking y gua las actividades del equipo que lo realiza.
El propietario del producto, proceso o servicio identifica los temas potenciales para
hacer benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se contestan
las siguientes preguntas:
-
Es importante el tema para los clientes?
Es coherente el tema con la misin y valores de ALCOA?
Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
Es significativo el tema en trminos de costos o indicadores claves no

financieros?
La informacin adicional podra influir en los planes de acciones de la

empresa?
2.- Planificar el proyecto de benchmarking.

Se elige un jefe de equipo, quien ser responsable de lograr que el proyecto se
complete con xito, con autoridad suficiente para hacer cambios en los procesos,
productos y servicios basndose en la informacin del benchmarking. Despus se
seleccionan los miembros del equipo, fundndose en la gama de habilidades necesarias
TPICOS DE CALIDAD
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85
para el proyecto de benchmarking, cuya primera tarea es afinar la declaracin de

propsitos contestando estas preguntas:
-
Quines son los clientes del estudio?
Cul es el alcance del estudio?
Qu caractersticas se medirn?
Qu informacin hay disponible sobre el tema?
Finalmente, el equipo somete a consideracin del jefe una propuesta de proyecto

que incluye toda la informacin obtenida hasta el momento. Una vez aprobada, el equipo
procede al paso tres.
3.- Comprender el desempeo propio.
Este paso esta dedicado al estudio de uno mismo. El equipo examina los factores
que influyen en su actuacin para estudiar las caractersticas que son ms y menos
importantes, estudiando cmo recoger y medir los datos que se relacionan con aquellas
que fueron identificadas como relevantes, lo que puede revelar nuevas formas de superar
barreras especficas. Los datos de la actuacin recogidos se utilizan para crear la lnea
bsica y la estructura para las comparaciones del benchmarking.
4.- Estudiar a otros.
En esta etapa, que tambin incluye algunas pautas relativas a aspectos ticos y
legales que podran suscitarse durante el estudio, el equipo:
-Identifica los candidatos al benchmarking
-Reduce la lista a unos pocos aspirantes
-Prepara preguntas generales y especficas
-Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
-Realiza el estudio.
5.- Aprender de los datos.
El equipo analiza los datos recogidos, cuantifica las brechas en su actuacin e
identifica aquellas partes de la informacin que pueden ser particularmente tiles para
mejorarla.
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86
6.- Utilizar las conclusiones.

El equipo trabaja con el promotor del proyecto para determinar cmo se pueden
utilizar mejor las conclusiones del benchmarking y cules otras reas de la empresa
pueden beneficiarse de este trabajo.
2.12.4 MODELO DE AT & T (12 PASOS).
El proceso de benchmarking utilizado por la divisin de servicios de gestin de
materiales de AT & T tiene 12 pasos, que se dividen en dos categoras distintas. A los
pasos 1 al 6 se les llama pasos lo primero es lo primero, porque ayudan a evitar
barreras que podran obstaculizar o incluso destruir el proceso del benchmarking. A los
pasos 7 a 12 se les llama pasos de proceso, porque comprenden el proceso que sigue
el benchmarking.
1.- Determine quienes son los clientes. Las personas que utilizarn la informacin
del benchmarking. Clientes propietarios y planificadores de procesos.
2.- Haga avanzar a los clientes desde la etapa de alfabetizacin a la etapa de
campen. Desde una nocin sencilla de qu es el benchmarking hasta cmo
le har desarrollar mejores procedimientos.
3.- Compruebe el entorno. Tener expectativas realistas y dejar claras las barreras.
4.- Determine la urgencia. Se investiga la sensacin de urgencia en el entorno del
cliente para ver qu grado de optimismo puede encarar el proyecto.
5.- Determine el alcance y tipo de benchmarking que se necesite. Dependen del
sentido de urgencia del cliente, de su entorno de su comprensin y del deseo
que tenga de comprometerse en el proceso de benchmarking.
6.- Seleccione y prepare el equipo. Trabajando con el cliente se selecciona el
equipo de benchmarking de seis u ocho miembros.
TPICOS DE CALIDAD
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87
7.- Integre el proceso de benchmarking en el proceso de planificacin de la

empresa. El equipo se asegura de que el benchmarking es aceptado por la
alta direccin como parte del proceso de planificacin de la empresa.
8.- Desarrolle el plan de benchmarking. Al desarrollar el plan de benchmarking el
equipo:
-
Prepara declaracin de misin.
Prepara colecta de datos.
Desarrolla perfil para seleccionar a los socios del benchmarking
Investiga.
Elabora guiones de ayuda.
Describe las operaciones reales.
Seala las medidas.
Organiza las visitas y su protocolo.
9.- Analice los datos. Para asegurar el xito en el anlisis el equipo:

-
Organiza la documentacin. Resume los hallazgos
Asegura que las descripciones sean precisas.
Asegura que se siguen slidos principios de calidad.
Identifica oportunidades de mejora.
10.- Integre las acciones recomendadas. El cliente adopta las acciones

recomendadas por el equipo y las integra en los procesos de planificacin,
presupuestos financieros, de servicios y en otros en que se puedan emplear.
11.- Emprenda acciones. El cliente lleva cabo las acciones esbozadas en los
distintos procesos de planificacin.
12.- Contine la mejora. El cliente se debe asegurar que se suceden las
actividades de mejora.
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88
2.12.5 MODELO DE MICHAEL J. SPENDOLINI. (5 ETAPAS).

Como hemos observado, los procesos de benchmarking mostrados difieren
un poco, las diferencias son principalmente semnticas. En realidad en todo el
mundo se sigue una metodologa mas o menos similar para identificar, estudiar,
aprender y mejorar. Michael J. Spendolini se da a la tarea de analizar vienticuatro
modelos cuyo objetivo fue el de identificar los elementos comunes de los diversos
modelos y destilar los diferentes pasos y fases de los procesos para formar un
modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso. Como
resultado propone un mtodo de 5 etapas (Fig. 2.4 ), las cuales se denominan:
PRIMERA ETAPA.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.
SEGUNDA ETAPA.- Formar un equipo de Benchmarking.
TERCERA ETAPA.- Identificar los socios del benchmarking
CUARTA ETAPA.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking
QUINTA ETAPA.- Actuar.
Este modelo de benchmarking se presenta en forma circular, a diferencia de la

mayora de los modelos los cuales estn dibujados como un diagrama de flujo, para
indicarnos continuidad en el mejoramiento y reciclaje. Se deduce, entonces, que es
necesario reevaluar la informacin del benchmarking peridicamente porque los
productos o procesos que son objeto del benchmarking son dinmicos y cambian con el
tiempo. El mensaje bsico es continuar el proceso, que es activo, como una manera de
hacer negocios, esforzndose constantemente por mejorar.
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89
1
Determinar a
qu se le va
a hacer
benchmarkin
5
Actuar
2
Formar un
equipo de
benchmarkin
g
4
Recopilar y
analizar la
informacin de
benchmarking.
3
Identificar los
socios del
benchmarking
FIG. 2.4 Modelo de benchmarking. Spendolini de 5 fases

ASPECTOS GENERALES DE UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING
Todos los modelos presentados siguen ciertos patrones. Podemos visualizar
cuatro lneas de conducta generales de los modelos. Estas debern estar presentes en
cualquier modelo genrico.
1.- Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades
2.- Poner un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin
3.- Emplear benchmarking enfocado en el cliente
4.- Convertirlo en un proceso genrico.
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90
2.14 DESCRIPCIN DEL METODO DE LAS 5 ETAPAS DE SPENDOLINI.

2.14.1 PRIMERA ETAPA. DETERMINAR A QU SE LE VA A HACER
BENCHMARKING.
2.14.1.1.1.1. QUIN ES EL CLIENTE?
Este proceso comienza con la definicin del cliente para la informacin de
benchmarking, que es quien va a solicitar la informacin y quien la usar . Este paso es
importante por lo siguiente:
-El cliente identifica las necesidades especficas de informacin.
-El cliente establece un lmite de tiempo para concluir la investigacin de
benchmarking.
-Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad
del benchmarking.
Existen varios tipos de clientes claves que se debe tener en cuenta cuando se
define la base de clientes del benchmarking.
Tipo de clientes:
1.- El gerente que designa. Es quien inicia las actividades del benchmarking
asignando a un individuo o equipo la tarea de benchmarking y puede o no pertenecer al
equipo de benchmarking. Tambin se le conoce como patrocinador.
2.- El equipo de benchmarking como cliente de s mismo. En muchas situaciones
los individuos y los equipos de los empleados inician proyectos empleando sus propias
ideas, de la misma manera estn facultados para realizar acciones e iniciar proyectos de
benchmarking. Estos equipos deciden cmo incorporar la informacin de benchmarking a
sus procesos de toma de decisiones y que accin debern tomar.
3.- Otros clientes del benchmarking. Se refiere, primero, a los empleados de la
organizacin que podran beneficiarse de los resultados. Pueden ser grupos o individuos
que desempean funciones idnticas o similares en otras partes de la compaa. El
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91
segundo tipo de cliente potencial son los socios actuales que participan en el proceso. En
acciones, los socios reciben resmenes de informes como un aliciente y un premio por su
participacin.
Determinacin de las necesidades de informacin del benchmarking de los
Clientes (diagnstico).
Una total comprensin de las necesidades de informacin del cliente ayuda a
evitar los esfuerzos perdidos de recopilar informacin intil. La fig. 2.4 muestra un
resumen del diagnstico del benchmarking.
El diagnstico del cliente.- Para poder establecer las necesidades de informacin
de los clientes de benchmarking, es indispensable que se dedique tiempo para discutir
con ellos sus necesidades especficas de benchmarking y a documentarse no olvidar que
la prescripcin sin diagnostico es mala prctica. El proceso de diagnstico debe ser la
actividad gua en la primera etapa del proceso de benchmarking.
Identificacin de los clientes.- Esto incluye la identificacin de individuos y grupos
especficos que usarn la informacin del benchmarking. Comentado en una seccin
anterior.
Tipo del Benchmarking.- Se debe identificar la necesidad del tipo de
benchmarking, que puede ser interno, competitivo, funcional (genrico) o una
combinacin de los tres. La intencin y los objetivos cliente del benchmarking se puede
diagnosticar estableciendo las clases de benchmarking deseadas.
Tipos de informacin. La necesidad define cul es el foco de la investigacin de
benchmarking. El foco se puede encontrar en los productos, los servicios, los procesos
de trabajo, los indicadores de desempeo o en algn otro aspecto de la organizacin.
Usos de la informacin. Se define el uso de la informacin, que puede ser para
hacer comparaciones de producto o de proceso, para desarrollar planes estratgicos,
como una fuente de estmulo de nuevas ideas o para fijar metas. El uso afecta
significativamente la eleccin de los socios del benchmarking y el tipo de preguntas que
se les haga.
TPICOS DE CALIDAD
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92
Cantidad de la informacin. Es importante aclarar las expectativas del cliente para

asegurar que esta haya definido sus necesidades de informacin de manera realista y
que apoye los esfuerzos necesarios para generar la informacin solicitada. El nivel de
detalle del anlisis puede variar significativamente segn la organizacin y el proyecto. El
nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para
recopilar, analizar, catalogar y resumir la informacin de benchmarking.
1
Tipos de
benchmarking
Clientes para
informacin de
benchmarking
Tipos de
Informacin
Usos de la
Informacin
- Gerente
- Interno
- Producto-servicios
- Planificacin estratgica
- Equipos
- Competitivo
- Procesos de trabajo
- Pronsticos
- Socios
- Formal
- Funciones de apoyo
- Nuevas ideas
- Desempeo organizacional
- Comparaciones
- Otros
Costos
producto/proceso
Ingresos
- Fijacin de metas
- Estrategia
Cantidad de
Informacin
Calidad de la
Informacin
7
Expectativas de
Informacin
Nivel de
validacin/conformidad
8
Alcance de la
actividad de
benchmarking
- Formato
- Evento que ocurre una sola vez
- Frecuencia
- Peridico
- Mantenimiento
- Continuo
Fig. 2.4. Necesidades del cliente para el benchmarking.

Calidad de la informacin. La totalidad de la informacin recopilada en una
investigacin de benchmarking es de alta calidad. Sin embargo, se deben realizar
algunas distinciones tales como el nivel de validacin y de confiabilidad. La validacin
comprende el uso de mltiples fuentes de informacin, mltiples entrevistas por seccin,
verificacin cruzada de datos y mltiple medidas de informacin. Este hecho incrementa
la cantidad de tiempo y el uso de recursos.
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BENCHMARKING
93
Expectativas de los informes. Las necesidades que tienen los clientes de informes
de resultados varan notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la
organizacin. Algunas organizaciones no generan informes especficos solo incorporan
los datos en una base de datos en forma de breves resmenes del proyecto que pueden
ser accesibles para los clientes o para los empleados , segn las necesidades, en otros
casos la actividad del benchmarking se informa en una presentacin formal. Lo que es
importante mencionar es que existe una marcada tendencia contraria a la prctica de
generar informes extensos.
Alcance de la actividad de benchmarking. Se refiere a la frecuencia de esta
actividad en el tiempo.
1.- Evento que ocurre una sola vez . Se refiere a un proyecto que no se
intenta repetir. Se le denomina proyecto de benchmarking en lugar de proceso.
2.- Actividad Peridica. Se puede llevar a cabo como una prctica
empresarial comn, y planificar sus actividades de benchmarking de acuerdo con
un calendario regular que podra ser cada ao, cada seis meses, etc.
3.- Actividad continua.- La actividad es constante y no se limita a un evento
que se realice una sola vez o que sea peridico.
Una vez completado el diagnstico del cliente, se deben registrar los resultados
de las discusiones y hacer un resumen del diagnstico. Este resumen es una revisin de
los asuntos discutidos con los clientes del benchmarking y una declaracin de los
parmetros acordados que guiarn la investigacin.
2.14.1.2 FACTORES CRTICO DE XITO.
Son los factores (temas de investigacin de benchmarking) que producirn el
mayor impacto en el desempeo de la organizacin. La expresin Factor Critico de xito
(FCE) , se refiere a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar
el empleo del proceso de benchmarking. Es importante identificar los FCEs en esta
etapa del proceso. En algunos casos el gerente de la organizacin designa un proyectos
sobre un tema especfico, en otros un individuo o un equipo identifica un problema
TPICOS DE CALIDAD
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94
especfico o una oportunidad para hacer benchmarking basndose en una necesidad

obvia.
Se puede tomar la decisin de elegir un tema de benchmarking que sea fcil de
definir, planificar y ejecutar, el peligro en este caso, es que el tema del benchmarking
linde en lo trivial y que incluya un asunto que podra ser investigado a travs de un
proceso ms sencillo y menos costoso. Otra decisin que con frecuencia resulta
frustrante para los novatos es la eleccin de un tema que sea tan crtico para un
individuo, un grupo o una funcin que podra catalogarse como un triunfo o fracaso.
La recomendacin para un equipo de benchmarking que esta comenzando su
primero o segundo proyecto es que elija un rea que tenga que ver con los objetivos
comerciales del equipo y de la organizacin, pero que no sea el asunto ms complejo o
sensible que est enfrentando la organizacin.
NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE LOS FCE
Al especificar los FCEs es importante que sea lo ms especfico en sus
definiciones
medidas.
Las
razones
para
esta
especificidad
son
fcilmente
comprensibles:
Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del benchmarking a
considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir.
Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas especficos del benchmarking ayuda
en al proceso de planificar una estrategia de medicin y de desarrollar medidas
especficas.
Tercera: Los mayores niveles de especificidad le ayudan a los socios del
benchmarking a comprender mejor las necesidades de informacin y les ayudan a
preparar la informacin para hacer el anlisis.
La intencin en general es definir las medidas o los FCEs con los cuales se
puedan comparar la organizacin con los socios, es decir lograr el concepto de
comparacin denominado manzanas con manzanas.
TPICOS DE CALIDAD
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95
Los factores crticos de xito por su especificidad se clasifican en tres niveles:

Nivel 1.- Define una
rea amplia o tema para la investigacin, que puede
comprender un departamento o una funcin organizacional. El tema es demasiado amplio

que generalmente no est relacionado con ningn tipo de medida
Nivel 2.- Define un rea ms especfica de investigacin que el nivel 1. Este nivel
se puede definir con frecuencia con algn tipo de medidas agregadas, o de actividad
funcional general.
Nivel 3.- Este es el FCE ms especfico, que se puede definir, particularmente por
medio de algn tipo de medidas o de descripcin de procesos especficos que le permitan
a los socios de benchmarking producir informacin comparable a la de la organizacin.
Resumiendo: En la primera etapa del proceso, debern establecerse las
necesidades para la informacin de benchmarking e identificar los factores crticos de
xito especficos que definen sus reas de investigacin.
TPICOS DE CALIDAD
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96
2.14.2 SEGUNDA ETAPA. FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING

Tanto la clase de personas que van a llevar a cabo las actividades del
benchmarking, como la cantidad, son asuntos bastante extensos y es necesario que las
organizaciones que pretenden llevar cabo un proceso de benchmarking los traten
tempranamente. Una vez que se conocen las necesidades del cliente, puede comenzar el
proceso propiamente dicho.
Una de las razones por las que se deben utilizar equipos es la carga de trabajo,
adems, cada miembro del equipo puede aportar diferentes perspectivas, habilidades
especiales, variedad de relaciones comerciales y de ubicaciones. El concepto de equipo
a diferencia de grupo introduce aspectos como: propsito o meta comn, coordinacin,
cooperacin, comunicacin y motivacin, es por eso que el benchmarking lo que requiere
son equipos.
2.14.2.1. TIPOS DE EQUIPOS.
1.- Grupos funcionales de trabajo.
Se encuentran en una seccin aislada y todos los miembros del equipo son
subalternos de un director comn, el cual puede o no desempear el papel de lder del
equipo de benchmarking.
Los grupos funcionales de trabajo suelen ser los clientes para sus propias
investigaciones de benchmarking. Este tipo de equipo por su naturaleza no necesita
obtener aprobaciones externas para proceder a ejecutar el proceso. Igualmente, puede
hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basndose en la informacin que
se produce a medida que progresa la investigacin.
2.- Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
Suelen estar estructurados como equipos de tareas con trabajos especficos y
conjuntos definidos de clientes que suelen ser los gerentes que designan a los
participantes. Los integrantes son escogidos por sus conocimientos especficos o sus
niveles de habilidad y actan, tambin, como representantes de sus departamentos,
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97
divisiones o secciones. El lder de este tipo de equipo, habitualmente no es el gerente

corriente.
Los equipos, en muchos casos, se integran para trabajar en un asunto o problema
especfico. Terminada la investigacin el equipo se disuelve, sin embargo hay situaciones
en las que el equipo realiza investigaciones en forma peridica.
Esto equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y presentar sus
hallazgos a los patrocinadores o a la alta administracin.
3.- Equipos ad hoc.
Representa la esencia de la flexibilidad. Puede componerse de cualquier nmero
de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes, y deciden si
se justifica una investigacin de benchmarking en un tema especfico, los elementos
pueden ser gerentes, personal no administrativo, cualquier empleado o grupo de
empleados. Este tipo de equipo lo puede convocar un individuo o se puede formar como
resultado de la decisin de un equipo. Normalmente el equipo ad hoc define un tema
especfico, y continua funcionando hasta que la investigacin del benchmarking est
completa.
QUIEN PARTICIPA EN EL PROCESO DE BENCHMARKING?
Es importante identificar, desde una perspectiva mas amplia, a las personas que
participan en el proceso de benchmarking y que son responsables de mantenerlo desde
un punto de vista organizacional global. Estas son la personas con las que se contactar
si pretende realizar un benchmarking con otra organizacin. Si la organizacin esta
empezando a introducir el benchmarking es probable que necesite de la ayuda de las
siguientes personas:
A).- Especialista internos de benchmarking. Son empleados de la organizacin
que fueron capacitados en este proceso y en cuyas responsabilidades normales de
trabajo se incluyen tareas relacionadas con el benchmarking. Los especialistas
desempean una funcin de coordinacin o ejecutiva, y dirigen los esfuerzos de los
empleados que llevan cabo la mayor parte de las tareas de benchmarking. El campo de
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98
accin de los especialistas internos depende de la magnitud de la organizacin.

En las empresas pequeas el especialista lleva a cabo funciones administrativas adems
de la responsabilidad del benchmarking. En otros casos estos individuos forman grupos
internos que trabajan a nivel corporativo. En general las responsabilidades de los
especialistas de benchmarking se concentran en tres reas:
1.- Organizacin y administracin de procesos de benchmarking.
2.- Capacitacin.
3.- Benchmarking.
B).- Especialistas externos de benchmarking. Son tpicamente asesores que se
especializan en varios aspectos del proceso de benchmarking. Muchas organizaciones se
vales de estos especialistas durante la fase de inicio del proceso. A medida que sube el
nivel interno de pericia, son gradualmente retirados los especialistas externos, quienes
regresan ocasionalmente a prestar servicios especiales cuando sean necesarios. Hay
tres tipos de especialistas o asesores.
Primer tipo.- Estos asesores se especializan en:
Planificar proyectos de benchmarking
Capacitar a los empleados en procesos bsicos de

benchmarking.
Dirigir proyectos de benchmarking
Producir informes.
Segundo tipo.- El segundo tipo de asesores prestan servicios de apoyo

especializados
como
capacitadores
facilitadores.
menudo
estn
especializados en reas funcionales como: ingeniera, manufactura, finanzas, etc.,

o en industrias como: la automovilstica, de productos alimenticios, etc. A veces
tambin pueden ser contratados para producir informes ciegos que ocultan las
identidades de los socios en procesos competitivos cuando stos as lo desean..
Tercer tipo.- Este tercer tipo de asesores administra al proceso completo
de benchmarking desde el principio hasta el fin. En este caso no se asignan
empleados de la organizacin para el proceso de benchmarking, sino nicamente
para que desempeen tareas especficas, dirigidos por los asesores. Un servicio
TPICOS DE CALIDAD
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99
nuevo, que prestan los asesores es ayudara localizar las compaas de mejores
prcticas por tipo de industria o por rea funcional.
C).- Los empleados.- Los empleados se asignan para ayudar a planificar,
conducir, a analizar y a presentar de esfuerzos de benchmarking. Se capacita a los
empleados en habilidades bsicas de benchmarking y se espera que ellos generen
proyectos, y que participen en actividades locales de benchmarking.
2.14.2.2. ELEMENTOS DEL EQUIPO DE BENCHMARKING.
En la mayora de las organizaciones de benchmarking hay una estructura
bastante comn de equipo central. Los elementos principales del equipo de
benchmarking se muestran en la Fig. 2.5. La estructura se describe como un conjunto de
crculos intersecados que demuestran la flexibilidad de una estructura de equipo y
transmite la idea de que esta estructuras de equipo no necesariamente sigue las
estructuras tradicionales y las relaciones de informacin.
Cliente/
patrocinador del
benchmarking
Facilitador
Apoyo al proyecto/proceso:
- Capacitacin
Gerente del
proyecto
-Asesora jurdica
-Sistema de informacin gerencial
-Servicios de Biblioteca
-Asistencia administrativa
-Apoyo de personal de oficina
- Alta administracin
Equipo de benchmarking :
- Recopiladores de datos
- Analistas
Fig. 2.5 . Estructura tpica de un equipo de benchmarking.
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100
Los elemento del equipo son:

1.- Gerente del proyecto. Es el responsable de planificar y organizar las
actividades de benchmarking para el equipo. Es el contacto primario
con el cliente o patrocinador del benchmarking. Sirve de eslabn entre
el equipo y otros recursos o equipos de benchmarking.
2.- Recopilador/analista de datos. Son el verdadero centro del equipo de
benchmarking. Ayudan al desarrollo del plan; Identifican, contactan y
entrevistan socios del benchmarking; analizan y resumen los datos;
producen informes.
4.- Facilitador.- Dan apoyo a los nuevos equipos, o a aquellos que enfrentan
problema polmicos o sensitivos. Prestan ayuda a los equipos que
tengan dificultades en su proceso, Adems de facilitar el proceso llevan
acabo un control del mismo y ayudarle al equipo a identificar reas
para mejorarlo.
3.- Apoyo al proyecto de benchmarking. Comprende un servicio especfico o una
opinin experta que le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el
mximo de eficiencia. Las buenas relaciones del equipo de trabajo con
este personal aseguran la asistencia con un mnimo de interrupcin,
son ms productivos y arrojan resultados de mejor calidad. Los
recursos de apoyo que ms frecuentemente se necesitan son:
capacitacin, asesora jurdica, sistemas de informacin gerencial
(SIG). servicios de biblioteca, asistencia administrativa y de personal
de oficina y apoyo de la alta administracin.
SELECCIN DE PERSONAS DEL EQUIPO.
Las persona que intervienen en el proceso de benchmarking deben tener ciertas
habilidades y destrezas bsicas. Hay cuatro caractersticas especficas que es necesario
considerar como las credenciales de benchmarking.
1.- Experiencia funcional.- Deben ser expertos en sus reas de especializacin
funcional, demostrar un nivel aceptable de habilidades en el trabajo y un
desempeo de trabajo acorde con lo dispuesto por la organizacin.
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101
2.-Credibilidad.- Un empleado debe tener cierta cantidad de credibilidad en su

propia organizacin, lo mismo que entre los socios del benchmarking. Quienes
no tiene credibilidad ejercen poca influencia cuando hacen recomendaciones.
3.- Habilidades de comunicacin. Quien participe en el proceso debe tener
capacidad para comunicarse. Esta habilidad comprende las comunicaciones
escritas, pero se refiere ms a las habilidades verbales.
4.- Espritu de equipo. Los miembros deben tener la capacidad para funcionar
como miembros de un equipo, contando con los siguientes atributos: espritu
de cooperacin, habilidad de saber escuchar, habilidad de lograr consenso y el
respeto por las opiniones de los dems.
La motivacin tambin es un elemento importante para que el trabajo del equipo
sea exitoso.
As como hay aspectos a considerar para seleccionar los miembros del equipo,
existen tambin tres criterios de seleccin que debemos evitar.
1.- Conveniencia. Son elecciones lgicas puesto que estn posicionados
convenientemente dentro del sistema organizacional.
2,. Disponibilidad. Individuos en periodo de inactividad en el trabajo y disponen de
tiempo.
3.- Personas prescindibles. La organizacin puede manejarse muy bien sin esta
clase de personas. Ni sus habilidades ni su tiempo en el trabajo
son muy importantes para el xito de la organizacin.
CAPACITACION.
La capacitacin es un elemento importante que se debe llevar a cabo por las
organizaciones que pretenden implementar procesos de
benchmarking.
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2.14.2.3 CALENDARIO PRELIMINAR DEL PROYECTO.

En cuanto se identifique el equipo de benchmarking, el gerente del proyecto debe
empezar a aplicar de inmediato las tcnicas bsicas de administracin del proyecto a fin
de asegurar que las actividades y las tareas del equipo sean claramente identificadas y
comprendidas por los miembros del equipo y por otras personas quienes necesiten
conocerlas. La planificacin y la organizacin son crticas para la eficiencia y la eficacia
del equipo. El gerente del proyecto debe prepara un calendario preliminar del proyecto
que identifique las tareas o asignaciones claves, la persona o personas responsables de
cada tarea y las fechas de finalizacin esperadas ( con fechas provisionales claves
anotadas para hacer los informes). Este primer borrador del calendario ayuda a fijar
objetivos realistas y les indica a los miembros del equipo en qu forma se afectaran sus
calendarios personales durante la vida del proyecto. Es importante que todas las
asignaciones y tareas se definan con claridad y las entiendan perfectamente las personas
que deben conocerlas.
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103
2.14.3 TERCERA ETAPA IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL

BENCHMARKING.
El punto central de esta etapa es la informacin: informacin que dan las
personas, empleados (externos e internos), expertos, analistas, investigadores, asesores;
e informacin que dan las organizaciones, su organizacin, el gobierno, grupos de
investigacin, universidades, asociaciones comerciales y de profesionales, etc. Todas
esta fuentes son socios potenciales del benchmarking.
SOCIO DEL BENCHMARKING.
Se refiere a individuos y organizaciones que suministran informacin sobre sus
mejores prcticas. Se llaman tambin socio aquellos empleados con los que se hace
benchmarking. Ser socio implica un nivel de cooperacin y confiabilidad que coloca al
benchmarking en un plano diferente del de otras formas de recopilacin de informacin
organizacional. El ser socio implica, tambin la reevaluacin de las relaciones con los
individuos que son empleados de otras empresas, especialmente si son competidores
RED DE INFORMACIN DE BENCHMARKING.

Formar su propia red de informacin de benchmarking tiene varias ventajas. En
primer lugar usted puede reducir la listas de contactos a aquellos que tienen un historial
de proporcionar informacin confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado
en rastrear pistas de informacin se puede reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando
cambien sus necesidades de informacin de acuerdo con el tema o el alcance de su
proyecto de benchmarking, no tendr que empezar su bsqueda de informacin desde el
comienzo, su red de informacin es el punto de partida automtico para cualquier
actividad de benchmarking. Al mismo tiempo otros individuos y otros equipos de
benchmarking estn desarrollando sus propias redes de informacin que reflejan el punto
central de su proyecto o su especializacin funcional.
El objetivo es desarrollar una red de informacin que funcione para la
organizacin. A medida que se adquiere experiencia en benchmarking se reduce tanto la
cantidad de tiempo como de esfuerzos necesarios para encontrar la informacin que se
necesita y se facilitar el proceso de recopilar informacin.
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2.14.3.1 RECURSOS DE INFORMACIN.

Antes
de
comenzar
la
investigacin
sobre
informacin
competitiva
de
benchmarking se debe cuestionar lo siguiente:

1.- Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de
benchmarking?
El reto para quienes hacen benchmarking es hallar ese
conjunto de informacin que es directamente aplicable a asunto que se est

sometiendo a benchmarking y que es digna de crdito por ser vlida y
confiable. La validez tiene que ver con la integridad y la solidez de una
informacin. La confiabilidad tiene que ver con la veracidad de una fuente.
2.- A qu fuentes de informacin de benchmarking tengo acceso?.Una cosa es
identificar fuentes de informacin vlidas y confiables, y otra es tener acceso a
esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas.
BUSCANDO LAS MEJORES PRACTICAS.
Un tema comn de benchmarking es la bsqueda de actividades industriales y
funcionales o de resultados que se puedan considerar como los mejores de su clase o los
mejores del mundo o que represente las mejores prcticas. Sin embargo, muchas
compaas que pretenden investigar lo mejor en su clase o las mejores prcticas hacen
solamente un trabajo superficial de identificacin y de seleccin de socios (lo mejor de
Cleveland) . Mientras mas elevado es el nivel de la compaa ( Lo mejor en su clase,
clase mundial) con la que se pretende realizar el benchmarking, la cantidad relativa de
informacin es menor.
FUENTES DE INFORMACIN.
Las seis fuentes de informacin ms comnmente mencionadas para identificar
las compaas de mejores prcticas se enumeran a continuacin:
1.- Menciones y premios especiales. Las organizaciones que son formalmente
reconocidas por la excelencia de los productos o servicios por fuentes independientes
dignas de crdito como los premios nacionales de calidad, son candidatas de las mejores
prcticas.
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105
2.- Atencin de los medios de comunicacin. Las organizaciones frecuentemente

mencionadas por los medios de comunicacin, especialmente por la prensa popular y la
prensa de negocios suelen ganarse la reputacin de ejemplares.
3.- Asociaciones profesionales. Pueden dar recomendaciones respecto de las
mejores prcticas por rea funcional.
4.- Informes independientes. Informes especiales preparados por organizaciones
profesionales o comerciales, organizaciones de consumidores, analistas, agencias de
gobierno, institutos especializados y universidades, todos tienden a llamare la atencin
hacia organizaciones identificadas como especiales o ejemplares.
5.- Comentarios profesionales. La buena reputacin organizacional la aumentan
profesionales que les hablan positivamente de una compaa a otros profesionales.
6.- Los asesores. Suelen especializarse en dar informacin de los ms recientes
desarrollos en reas funcionales especficas.
Se debe tener cuidado con el efecto halo. Es una expresin sicolgica que
describe una falla caracterstica en las escalas de clasificacin: clasificar a los individuos
demasiado arriba o demasiado abajo sobre la base de un rasgo muy sobresaliente. El
halo positivo tienen lugar cuando una organizacin se gana la reputacin de hacer una
cosa particularmente bien. Como resultado se da por sentado que compaa hace bien
otras cosas o la
mayora de las cosas. El halo negativo es evidente cuando se
consideran compaas cuyo desempeo global o historia reciente de mercado indica una
depresin o una baja organizacional significativa. Esto lleva a que no se le tome en
cuenta como fuente de algn tipo de benchmarking aunque algunas actividades
funcionales puedan representar las mejores prcticas.
2.14.3.2. BSQUEDA DE SOCIOS.
El mayor obstculo que la gente tiene de enfrentar a medida que se familiariza
con el proceso de benchmarking es la barrera sicolgica de tener que ir a hablar con
individuos de otras organizaciones, especialmente con competidores. Hay tres razones
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106
por la que los empleados se incomodan al ponerse en contacto con los

competidores.
1.- Tradicin.
2.- Confabulacin.
3.- Incomodidad.
Conforme se adquiere experiencia en la recopilacin de datos las barreras se van
superando. Segn una encuesta, existen varias razones por las cuales los empleados de
otras compaas, especialmente rivales, cooperan con el esfuerzo de recopilacin de
datos.
A.- Afiliacin profesional.
B.- Curiosidad.
C.- La oportunidad de aprender algo.
D.- Reciprocidad.
E.- Cortesa.
LAS REDES DE BENCHMARKING. GRUPO CLAVE DE SOCIOS

DEL BENCHMARKING.
Uno de los fenmenos ms recientes en la prctica de benchmarking es la
creacin de redes formales de benchmarking o consorcios. Estos grupos se asocian con
el propsito explcito de abrir canales de benchmarking entre los miembros participantes.
Cuando los miembros de estas redes comienzan estos procesos, sus socios, miembros
de la red, representan un punto de partida automtico para identificar socios potenciales
del benchmarking. Aunque los miembros de la red no estn incluidos como socios del
benchmarking para una investigacin particular, ellos representan realmente otra fuente
valiosa que puede ser estudiada para hallar candidatos potenciales de benchmarking.
OTRAS FUENTES DE INFORMACIN DE BENCHMARKING.
Hasta aqu nos hemos referido a los socios del benchmarking en el sentido de las
organizaciones o sus empleados que se incluyen en el proyecto. Tambin hay otras
fuentes tiles que pueden ayudar a localizar las compaas de mejores prcticas y otra
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107
informacin aplicable a su investigacin. Estas fuentes se agrupan en siete categoras

claves:
1.- Recursos gubernamentales. ( Fuentes federales, estatales y locales)
Gobierno federal
- Agencias federales
- Informes anuales
- Contratos federales
- Publicaciones federales
Gobierno estatal.
- Directorios de negocios
- Documentos legales
2.- Expertos en la materia.( Asesores, acadmicos y analistas)
Instituciones acadmicas
Asesores
Anlisis de inversin
3.- Grupos de inters especial.(Asoc. profesionales y de comercio o redes).
Conferencias, reuniones.
Redes de profesionales.
Servicios de apoyo a la investigacin.
Publicaciones de especialistas.
4.- Los medios de comunicacin. (Publicaciones y peridicos profesionales y

materiales producidos por el gobierno).
Servicios de informacin de negocios
Estudios de investigacin de mercado
Bases de datos en lnea
Publicaciones privadas de negocios
Directorios e ndices de publicaciones
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108
5.-Empleados, Clientes y proveedores. (Los familiarizados con la organizacin y el

proceso).
Distribuidores
Personal de investigacin interna
Expertos en materias internas
Minoristas
Proveedores
6.- Socios del benchmarking. (Recomendados por las organizaciones de

mejores prcticas).
Bases de datos de benchmarking
Organizaciones de mejores prcticas
Referencias, presentaciones.
7.- Fuentes extranjeras de recursos.
Bancos
Consulados
Cmaras de comercio extranjeras
Bibliotecas extranjeras
Comisin/asociacin internacional de comercio
Comisionistas de valores
Bases de datos especializadas
Asociaciones comerciales
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109
2.14.4 CUARTA ETAPA. RECOPILAR Y ANALIZAR LA

INFORMACIN DE BENCHMARKING.
Al llegar a esta etapa se supone que ya estn identificados los clientes del
benchmarking, las necesidades de estos y los factores crticos de xito; ya seleccion y
capacit a los miembros del equipo e identific la lista inicial de los socios del
benchmarking de mejores prcticas (o competitivos).
Si las prcticas iniciales de planificacin y preparacin del proceso no se llevaron
a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar informacin de benchmarking
puede ser improductivo, e incluso contraproducente.
CONOCETE A TI MISMO .
Una de las reglas fundamentales del benchmarking es conocer uno sus propios
procesos, productos y servicios antes de intentar comprender los procesos, los productos
y los servicios de otra organizacin. Antes de intentar recopilar informacin acerca de
otras organizaciones, es prudente recopilar y analizar informacin acerca de las
operaciones internas, esto implica un esfuerzo interno de benchmarking. La importancia
de esto se apoya en tres razones.
Primero. Es importante debido a que sin una investigacin concienzuda de los
productos y procesos internos podra no visualizar el alcance de las oportunidades de
hacer mejoras. Se podra terminar subestimando o sobrestimando la posicin global
organizacional de la compaa si se basa en una concepcin limitada del alcance de sus
propias actividades internas.
Segundo, sin un anlisis interno concienzudo, se podra estar pasando por alto
algunas oportunidades internas importantes de benchmarking.
Tercero, Cuando se inicia la investigacin de actividades de otras organizaciones,
en ellas suelen hacer preguntas acerca de las actividades en la misma rea de quien
investiga. Si no se est preparado para responder con certeza acerca de las propias
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110
prcticas internas, el encuestador puede dar la impresin de no estar bien preparado

para investigar a otros, o parecer que est recopilando informacin sin ningn orden.
2.14.4.1 RECOPILACIN DE INFORMACIN.
Ya determinados los tipos de informacin del benchmarking que necesita
recopilar, as como las fuentes de informacin y las organizaciones que se investigarn,
el siguiente paso es considerar los mtodos de recopilacin de informacin que se
utilizarn. Los mtodos de recopilacin de informacin (ver Fig. 2.6 )son los siguientes:
-
Entrevistas telefnicas
Entrevistas personales / visitas de campo
Encuestas
Publicaciones / medios de comunicacin
Investigacin en archivos
Los factores que determinan el mtodo adecuado para recopilar datos son:
Las necesidades de los clientes.
Los tipos de informacin necesaria.
Los usos propuestos de la informacin.
El nivel de detalle necesario.
Cantidad y calidad de las necesidades.
Otros factores son:

Niveles de experiencia en ciertos mtodos de recopilacin
Preferencias personales y organizacionales
En la investigacin de Spendolini se encontr que 24 compaas expertas en
benchmarking identificaron los siguientes factores:
1.- Limitaciones de tiempo. El tiempo disponible afecta el nmero de fuentes que
se pueden investigar y los mtodos que se emplean.
2.- Limitaciones de recursos. Los fondos disponibles tambin afectan a los
mtodos que se van a emplear.
3.- Experiencia. Las persona tienden a utilizar los mtodos que le son familiares.
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111
4.- La filosofa de recopilacin de informacin. Es desarrollada por la organizacin,

se basa en la experiencia y las preferencias de expertos internos claves en
benchmarking.
METODO
VENTAJAS
Entrevistas
Fciles de planificar y realizar
Telefnicas
Permiten ponerse en contacto

con un gran nmero de recursos
Se pueden realizar casi en
cualquier momento
Relativamente baratas
DESVENTAJAS
Las llamadas frias pueden consumir
mucho tiempo.
Es difcil lograr que devuelvan las
llamadas
Puede haber interrupciones
Es menos probable que la gente gaste
mucho tiempo en el telfono.
Entrevistas
Establecen relaciones per-
Personales /
sonales y profesionales
visitas de
Permiten mas dedicacin.
campo
Es probable que produzcan
Costosas (costos de viajes)

Consumen tiempo
Puede haber dificultades de
programacin
buena cantidad de informacin

Encuestas
Se puede recopilar informacin de un universo extenso

Fciles de estructurar
Relativamente baratas
Es fcil transferir informacin para el anlisis.
Baja tasa de respuestas

Impersonales
Sin posibilidad de hacer preguntas
de seguimiento.
Cuestionable la validez de alguna
Informacin
Deben ser muy breves
Poca posibilidad de respuestas
detalladas.
Publicaciones / De fcil recopilacin/acceso

medios de
Variedad de recursos
comunicacin. Asistencia disponible de la

fuente de datos
Recopilacin poco costosa
Excesiva informacin en algunas

industrias
Necesidad de validar fuentes/
estadsticas
Muchas referencias oscuras
Acceso publico a la informacin Podra consumir mucho tiempo

Grandes cantidades de informacin producida.
Es necesario traducir el material

extranjero.
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Investigacin
De fcil recopilacin (interna)
Faltan datos
en archivos
Recopilacin poco costosa
Datos deficientemente organizados
112
Se podra gasta mucho tiempo

Con frecuencia se limita al
anlisis interno.
Fig. 2.6 Mtodos de recopilacin de informacin. (M. J. Spendolini Benchmarking )
2.14.4.2 METODOS DE RECOPILACIN DE INFORMACION

ENTREVISTAS TELEFNICAS.
Adems de que son fciles de planificar y realizar, son econmicas. El telfono
tambin proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares y para hacer una entrevista por
telfono no se tiene que estar vestido de manera especial.
Las recomendaciones para la recopilar informacin a travs del telfono son:
Preprese con antelacin. Tener listas las preguntas en secuencia lgica.
Desarrolle una lista de contactos preferidos. Organice su lista de recursos en
orden de preferencia., y contacte las organizaciones en ese orden.
Coordine sus llamadas con otros miembros del equipo. Solamente un miembro
del equipo debe llamar a cada recurso especfico.
Contacte a un individuo determinado. Conociendo los nombres y los ttulos de
las fuentes bien informadas, se evita perder el tiempo con otras personas
que no entienda sus necesidades.
Explique quin es usted y por qu esta llamando. Prepare una descripcin
escrita de su actividad de benchmarking, y un breve bosquejo de los temas
que desea revisar.
D informacin. Comparta con las personas contactadas la informacin que
usted ha encontrado hasta la fecha y dgales lo que todava necesita.
Mencione la fuente de sus referencias. Siempre que contacte a alguien
basndose en referencias, lo primero que debe hacer es mencionarle el
nombre de la persona que lo recomend.
Intercambie informacin. Proponga intercambiar informacin o enve un breve
resumen de los resultados.
D a la otra parte un clculo realista de la cantidad de tiempo que necesita.
Haga el seguimiento. Prepare una nota estndar de agradecimiento para
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113
enviarles a los individuos que ha entrevistado.

Otro medio de comunicacin que esta revolucionado en concepto de transmisin
de informacin es el Internet. Es tan poderoso que en muchos lugares esta desplazando
tanto al telfono como al correo. Esta herramienta se encuentra al alcance de todos y
adems es muy econmica. No dudo que se est utilizando como una herramienta ms
eficiente en la bsqueda y obtencin de informacin.
ENTREVISTAS PERSONALES / VISITAS DE CAMPO.
Una entrevista personal le brinda la oportunidad de conseguir informacin ms
detallada y de ms alta calidad que en las entrevistas o sondeos telefnicos. Adems se
puede tener la oportunidad de observar el proceso de trabajo en accin y es ms
probable que los encuentros personales den por resultados el desarrollo de una relacin
duradera con el socio de benchmarking. Una desventaja importante es que las visitas
externas consumen bastante tiempo y , segn los viajes que haya que hacer, son
costosas. Las recomendaciones bsicas que deben tomarse en cuenta cuando se
planean reuniones personales son:
Confirme toda las citas por escrito. Le asegura la adecuada programacin del
tiempo para realizar la entrevista. Reconfirme su cita por telefona algunos
das antes.
Viaje con un compaero. En los casos de entrevistas tcnicas o detalladas que
requieran anotaciones extensas. Permite repartir el trabajo de manera
constructiva.
Utilice un bosquejo estructural. Como en las entrevistas telefnicas prepare
sus preguntas con anticipacin. Si es apropiado enve de antemano al
entrevistado una copia de sus preguntas o el formulario de registro de
datos.
Organice el seguimiento.
Enve una nota de agradecimiento. Agradezca la reunin por escrito o por
telfono.
ENCUESTAS
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BENCHMARKING
114
Es un medio de recopilacin de informacin tomada de una muestra grande de

individuos y organizaciones. Las encuestas son, relativamente, poco costosas de
administrar y de resumir y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo. Pero,
tienen baja taza de rendimiento y la informacin que se puede conseguir es muy limitada.
Con las encuesta no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener informacin
detallada del proceso. Las recomendaciones bsicas para emplear una encuesta son:
Haga encuesta cortas.

Llame antes de enviarla
Evite exigir respuestas largas
Enve un sobre con su direccin o con los sobres de correo
Identifquese y diga cmo lo pueden contactar
Disee su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda
hacerse fcilmente.
Agradezca el recibo de la encuesta.
PUBLICACIONES / MEDIOS DE COMUNICACIN.
Elegir las publicaciones que se examinaran a veces es difcil en razn del nmero
de recurso que puede haber disponibles. Por la cantidad de tiempo que se necesita para
localizar las fuentes secundarias, tal vez usted tenga que limitar su utilizacin. Las
recomendaciones bsicas para utilizar publicaciones y otros medios como fuente clave de
informacin son:
Evite la repeticin
Evite los documentos raros
Aproveche el apoyo del personal. ( directivo, gerentes y de empleados; de
publicaciones y de otros medios ayudan a hallar informacin).
Organice un depsito para documentos. (Desarrolle un sistema de archivo
para los materiales impresos que recopile).
Haga una lista de recursos de medios de comunicacin. (lista de editores,
publicistas bibliotecario y comercializadores).
INVESTIGACION EN ARCHIVOS
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115
Se utiliza tpicamente en el proceso de benchmarking interno. Se debe revisar los

registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los
cambios en el clima de los negocios, la introduccin de nuevas tecnologas o productos,
etc. Estos son datos de desempeo que tpicamente comprenden la produccin, los
ingresos, los gastos y los incidentes crticos, como, por ejemplo quejas, acciones legales
y archivos. Las recomendaciones para utilizar los datos de los archivos como recurso
son:
Combine los datos de los archivos. (Combnelos con otras fuentes de
informacin como entrevistas).
Organice un archivo. (Organice la informacin de tal manera que sea fcil

tener acceso a ella y que se puedan establecer referencias cruzadas).
Evite traslapes.
ESTRATEGIAS DE RECOPILACIN DE INFORMACIN.

1.- Considere diversos mtodos de recopilacin de datos. La estrategia mas eficaz
para recopilar informacin cosiste en una combinacin de entrevistas personales y
telefnicas, visitas a otras empresas, utilizacin de los recurso de los medios de
comunicacin y otros mtodos como las encuestas.
2.- Haga revisiones durante el proceso. Considerar si son apropiadas las fuentes
de informacin que usted ha identificado.
3.- Asegrese de disponer de recursos apropiados para desempear la tarea.
Deber verificar que el plan de recopilacin no sea demasiado ambicioso, teniendo en
cuenta las limitaciones de sus recursos (tiempo, pernal y dinero).
2.14.4.3 PROTOCOLO DE BENCHMARKING.

Este trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de
comportamiento. Las siguientes guas de protocolo se basan en recomendaciones de
compaas que hacen benchmarking y a las cuales se les solicita que participen en
proyectos de benchmarking de otras.
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116
Planifique previamente; programe de manera realista. Calcule la cantidad de

tiempo que considera razonable para sus actividades de recopilacin de informacin y
despus multiplique por dos.
Prepare un resumen de su proyecto. Ayuda a comprender las necesidades de
informacin y a prepararse mejor para recopilar la informacin. El resumen deber incluir
lo siguiente:
-
Exposicin de propsito
Presentacin personal
Descripcin general del proyecto de benchmarking
Lista de otros socios del benchmarking
Descripcin especfica de la informacin que necesita
Bosquejo de la informacin solicitada al socio (F.C.E.).
Indicacin de los tipos especficos de seguimiento.
Declaraciones de confidencialidad
Nmeros telefnicos, fax e e-mail para comunicarse
Facilite su entrada. Abordar a las personas, que se les solicita informacin,

respetando los intereses y los programas de trabajo de ellas. Una manera de abordarlas
que da buen resultado es, primero, hacer el contacto inicial con el socio potencial por
telfono, luego, enviar por fax una copia de su resumen de benchmarking y hacer un
seguimiento telefnico.
Emplee la estrategia de arriba hacia abajo. Pngase en contacto con gerentes
funcionales a un nivel relativamente alto en la organizacin, y descienda por la escala de
la jerarqua funcional hasta los individuos que usted necesita contactar.
Case a su bosquejo. Case al bosquejo acordado que usted les dio como
parte de su investigacin inicial.
Limite el tamao del equipo visitante. Limite a una o dos personas su equipo para
visitas.
2.14.4.4.
ORGANIZACIN DE LA INFORMACIN.
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117
Se debe organizar la informacin de tal manera que resalten su utilidad y su

significado. Las siguientes recomendaciones pueden ayudar a planificar las actividades
de recopilacin y el anlisis de datos:
A).- Empiece con un bosquejo. Organice su recopilacin de datos alrededor de un
bosquejo que enumere los temas especficos de sus actividades de benchmarking. En el
bosquejo para recopilacin de datos deber usted utilizar los diferentes niveles de
informacin, que corresponde a los niveles de especificidad de los factores crticos de
xito (FCE), como una gua. Estos bosquejos tienen diferentes usos claros. En primer
lugar le ayudan al equipo de benchmarking a desarrollar un conjunto organizado y
significativo de preguntas sobre factores crticos de xito que se han identificado, permite
clasificar y registrar grandes cantidades de informacin con un alto grado de eficacia y
exactitud. En segundo lugar el bosquejo sirve como una visin previa de los temas que se
quieren someter a benchmarking con los socios potenciales. Si el bosquejo es especfico
el socio puede tener suficiente informacin para comenzar el proceso y preparar
respuesta para las preguntas.
B).- Utilice una matriz de informacin. Una matriz de informacin es un
instrumento que identifica la informacin que se est recopilando, y los hechos
comunicados. Se pueden utilizar durante el proceso de recopilacin de informacin junto
con el bosquejo de la entrevista. Las matrices de informacin ayudan a organizar la
recopilacin de los datos y los esfuerzos de informacin, y le proporcionan al equipo de
benchmarking un mtodo coherente de recopilacin y organizacin de datos.
C).- Analice por fases. Una de las realidades de organizar la informacin de
benchmarking es que tal vez tenga que considerar o interpretar por fases la informacin
recopilada. La primera fase, se entrevista telefnicamente a cada organizacin, y lleva los
resultados de la informacin recibida a una matriz de informacin, se identifican los
socios mas importantes de acuerdo al tipo de informacin que se busca. En la segunda
fase, se llevarn a cabo entrevistas ms exhaustivas con los socios identificados como
importantes en la primera fase, y quizs sea necesario realizar visitas a esos socios.
D).- Resuma sus datos. La manera ms directa de realizarla es desarrollar otro
conjunto de matrices de informacin que resuma las anteriores. Adems de las hojas de
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118
resumen se podra incluir descripciones que den detalle adicionales acerca del proceso
de recopilacin de datos, de las fuentes que fueron utilizadas, de los problemas que se
presentaron en el proceso de recopilacin y otra informacin que suplemente las
matrices.
2.14.4.5 ANLISIS DE LA INFORMACIN.
Una vez recopilada y resumida la informacin, el siguiente paso es el anlisis de
los datos. Se deben tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:
A).- Verifique para saber si hay informacin errnea.

Si existe alguna indicacin de mala informacin en sus datos considere tomar las
siguientes medidas:
Primera. Reexamine sus fuentes para que haya exactitud, y haga las correcciones
necesarias
Segunda. Si sus fuentes continan entregando informacin discrepante, usted
podra tratar de reconciliar las diferencias informando del conflicto a sus
fuentes y solicitndoles ayuda para resolverlo o identificar fuentes
alternas para resolverlo.
Tercera. Si volver a verificar los datos no justifica el tiempo ni los esfuerzos
requeridos, simplemente elimine los datos de su base de datos.
B).- Identifique patrones.
Esta es una de las formas ms bsicas de anlisis. Al examinar las bases de
datos suelen detectarse patrones o tendencias generales.
C).- Identifique omisiones y desplazamientos.
Lo que no est presente cuando se ha completado el anlisis con frecuencia
puede ser tan significativo como, lo que si esta presente. Los problemas en esta rea
suelen ser de dos tipos: El primero es de omisin, que es la falta de datos, El segundo
problema es el desplazamiento que implica cambios significativos en las tendencias de
los datos, que no pueden explicarse. Si encuentra desplazamientos lo que puede hacer
TPICOS DE CALIDAD
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119
es una verificacin cruzada de sus fuentes para lograr exactitud, o dar una explicacin
descriptiva para acompaar los datos.
D).- Informacin fuera de lugar.
Es informacin que se descubre sobre otra organizacin y que parece que no
concuerda con otra informacin que se obtuvo, o que claramente se desva de la
informacin que se esperaba encontrar. Cuando se encuentran respuestas fuera de lugar
hay tres opciones:
1).- Aceptar la informacin literalmente.
2).- Rechazar la informacin por no ser realista o por ser falsa.
3).- Hacerle un seguimiento a la organizacin que dio la informacin que esta

fuera de lugar para que pueda validar esa informacin.
E).- Saque conclusiones.
La meta final del anlisis de benchmarking es entender mejor las actividades
pertinentes de otras organizaciones y utilizar esa informacin para mejorar el desempeo
de su propia organizacin. El proceso de evaluacin de datos comprende recopilar lo
hechos y eliminar lo datos que no son fidedignos, que son inexactos, falsos o
inaplicables. Se organizan y ensamblan los datos tiles y se buscan patrones que revelen
tendencias y desarrollo de negocios. Luego se sacan conclusiones sobre las acciones,
las estrategias, los planes y los resultados de otras organizaciones.
Los niveles de anlisis y los tipos de conclusiones que sacan las organizaciones
como resultados son de varias categoras:
Documentar sus propios procesos internos.
Conocer sus propias fortalezas y debilidades
Determinar las diferencias en el desempeo
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120
2.14.5 QUINTA ETAPA. ACTUAR

2.14.5.1 ACTIVIDADES DEL PLAN DE ACCION.
En la Fig. 2.7 se muestra las clases bsicas de actividades que pueden tener
lugar en la etapa de accin del proceso de benchmarking.
Producir un informe/resumen de benchmarking

Presentarles soluciones a los clientes del benchmarking
Comunicar los hallazgos
-Internamente (A otros grupos funcionales)
-A los socios del benchmarking
Buscar oportunidades.
-Para mejorar productos/procesos
-Para aprender (llevar a su organizacin nuevos conceptos e ideas)
-Para forma redes funcionales
Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo.
-Modificar/mejorar su uso del proceso
-Introducir nuevos temas o temas relacionados para hacer benchmarking
Fig. 2.7 Plan de accin.
(M. J. Spendolini
Benchmarking)
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121
PRODUCCIN DEL INFORME DE BENCHMARKING.

Producir informes es la actividad tpica cuando el cliente de la informacin de
benchmarking es un gerente. El informe deber cumplir con los siguientes propsitos:
a).- Servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking.
b).- Servir de resumen de los datos recopilados y analizados
c).- Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de
benchmarking y de los contactos claves del proyecto.
d).- Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la

compaa.
e).- Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas.
f).- Servir de registro para la base de datos y los archivos de benchmarking de la
organizacin.
El informe global de benchmarking deber contener la siguiente informacin:

(En el caso de un esfuerzo continuo se utilizar una versin condensada)
1.- Declaracin de necesidad/propsito
2.- Los clientes del proyecto
3.- Necesidades del cliente
4.- Equipo del proyecto
5.- Proceso del equipo (orientacin, capacitacin, tiempo, responsabilidades,
papeles especficos de los miembros del equipo y decisiones clave)
6.- Calendario del proyecto
7.- Temas para hacer el benchmarking
8.- Fuentes de informacin
9.- Metodologa (mtodos de recopilacin, entrevistas, sondeos, calendario, etc.)
10.- Resultados/resumen(datos en forma de relatos, matrices de resmenes)
11.- Relatos (descripcin de temas respecto de la investigacin de benchmarking)
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12.- Anlisis (grficos y cuadros de resultados)

13.- Resultados
14.- Prximos pasos.
PRESENTACIN DE RESULTADOS A LOS CLIENTES DEL BENCHMARKING.

En algunas situaciones el equipo de benchmarking se le exige (o se le solicita)
que haga una presentacin a sus clientes. Estos clientes podran ser grupos de gerentes
otros equipos de la organizacin o simplemente un gerente. Esa presentacin es una
versin oral del informe de benchmarking.
El equipo de benchmarking tambin puede comunicarles sus resultados a otros
miembros de la organizacin, bien directamente por medio de memorandos escritos para
grupos seleccionados o bien indirectamente mediante otros vehculos de comunicacin,
como boletines informativos o sistemas en lnea creados especialmente con ese
propsito.
IDENTIFICACIN DE POSIBLES MEJORA DE PRODUCTOS Y PROCESOS
Hallar oportunidades para mejorar los productos y procesos. Lo equipos de
benchmarking tienen que decidir qu accin emprendern como resultados de la
actividad del benchmarking. A menudo, terminan el circuito y regresan a las necesidades
de su cliente original y reevalan cualesquiera planes de implementacin y mejoras
basndose en los siguientes factores.
Nuevas necesidades del cliente
Fondos
Tiempo
Nivel de inters/energa
Suposiciones de mejoras para el producto/proceso original.
RESULTADOS DE LAS MEJORAS.
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123
La mayora de las mejoras de los productos y los procesos hechas por el equipo
de benchmarking generalmente producen uno o ms de los siguientes res
ultados:
1.- Mejoramiento de productos/procesos. En esta etapa se usa la informacin de
benchmarking para modificar los productos o proceso actuales. Estas modificaciones
pueden ser leves o drsticas.
2.- Aprender. Para muchos equipos el resultado del benchmarking es simplemente
la oportunidad de aprender algo nuevo y aportarle nuevas ideas a la organizacin.
3.- Formar redes funcionales. A medida que los individuos participan en las
actividades de benchmarking en forma continua, van estableciendo diversos contactos
profesionales en su propia organizacin, en su grupo industrial y posiblemente en todo el
mundo.
RECICLAR ESFUERZOS.
Muchos de los modelos formales de benchmarking que existen en la actualidad
incluyen la direccin bsica para reciclar o recalibrar. Esta directriz tiene dos
implicaciones: la primera, es hacer ajustes en el proceso de benchmarking mismo. El
segundo foco de reciclaje tiene que ver con el mejoramiento continuo del proceso del
trabajo en s.
VISION DEL PROYECTO EN SU TOTALIDAD

Uno de los problemas del proceso de benchmarking es que suele consumir
mucho tiempo y se requiere una gran cantidad de planificacin del proyecto de
coordinacin del equipo y, en algunos casos de tiempo para viajar. Este proceso a
menudo desgasta a la gente. Despus de participar en un proyecto de benchmarking
puede haber en el momento de terminar el proyecto, un gran entusiasmo seguido de un
decaimiento de nimo. Muchas persona estn demasiado exhaustas para invertir tiempo
en la implementacin real de la mejoras organizacionales. Este problema disminuye
cuando la gente gana ms experiencia en los procesos y se vuelve ms eficiente para
llevar acabo sus tareas.
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124
2. 15 ASUNTOS ETICOS Y LEGALES.

Las preocupaciones y preguntas tpicas se centran en unos pocos temas
comunes:
leyes
antimonopolio,
informacin
sobre
patentes,
perspectivas
del
benchmarking competitivo y la posibilidad de interaccin extensiva con abogados

corporativos. Considere las siguientes guas para iniciar un proceso de benchmarking:
1.- Desarrollar una posicin formal en asuntos ticos y legales.
2.- Comunicar la posicin de su organizacin en cuanto a los asuntos legales y
ticos.
3.- Clarificar los trminos legales.
4.- Poner todos los acuerdos por escrito
5.- Clarificar la necesidad de revisin legal (La mayora de las investigaciones

de benchmarking no tratan de informacin sobre patentes)
POSICIONES TICAS Y LEGALES DE ORGANIZACIONES QUE REALIZAN
BENCHMARKING.
Se muestran a continuacin ejemplos de posiciones de algunas empresas:
Solicitudes de informacin. Nunca solicite informacin que usted no dar
Informacin delicada. Nunca haga benchmarking de informacin delicada o
de patentes con un competidor.
Leyes antimonopolio. Al recibir informacin, debe estar al tanto de las
posibles barreras legales.
Confidencialidad. Nunca hable de otra compaa sin su permiso, es decir,
trate toda la informacin que usted oiga como di fuera confidencial.
Entrevistas de trabajo. No solicitar informacin de los competidores a los
candidatos a empleos.
Emplear competidores. No contratar a competidores por poseer informacin
confidencial, sino por sus habilidades y capacidades.
No aprovecharse de la amistad de algunos competidores.
Asesores de gestin
Falsas ofertas
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etc., etc.,
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Capitulo 2 Benchmarquing

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2.2 EXITO DEL BENCHMARKING.

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3.- Incluya lo mejor. Aprenda de los dirigentes y de la competencia en la

Si se han llevado a cabo investigaciones

2.3 PROCESO GENERICO DEL BENCHMARKING.

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Primero, benchmarking se puede dividir en dos partes, una prctica y otra de

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COMO CERRAR LA BRECHA

PARTICIPACIN DEL EMPLEADO

Proceso Genrico de Benchmarking. (Robert Camp. Benchmarking.la bsqueda de las

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publicidad a las estrategias exitosas de calidad. Una de las responsabilidades de los

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cuando se examinan los procesos de benchmarking. La mayora de las organizaciones

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Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que

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Mtodo para hacer benchmarking, esto se demuestra con la existencia de modelos o

-Las mejores en su clase

- Hacer una comparacin

Fig. 2.2. Menu del benchmarking. (Michael J. Spendolini. Benchmarking)

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Grupo 3.- (continuo, continuado, a largo plazo). El benchmarking es algo que

benchmarking no se limita a prcticas, servicios o productos competitivos. El

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Grupo 8.- (los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las

organizacionales, etc.). Una vez completada la actividad del benchmarking hay un

Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa.

Un proceso para aprender de otros. Una bsqueda pragmtica de ideas.

Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que

Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar

Un evento que se realiza una sola vez

Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas

Benchmarking, tambin, no es un mecanismo para determinar reducciones de

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de gastos, como resultado de determinar en una manera ms correcta a travs de las

Benchmarking Funcional o Generico.

A continuacin analizaremos en forma individual cada uno de los tipos del

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Fig. 2.3. Tipos de Benchmarking ( M. J. Spendolini benchmarking)

2.7.2 Benchmarking Competitivo.

2.7.2 Benchmarking Funcional (Genrico).

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Clasificacin de Benchmarking segn Jerome Finigan

producto y/o servicios, de los requerimientos financieros para negociar en un

ayudarle a las organizaciones a acelerar sus curvas de desempeo a medida que

Cuando una organizacin se gana la reputacin de producir productos o servicios

productos/servicios y procesos, algunas organizaciones distinguen entre la investigacin

pueden ser el tema de

cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia.

2.10 BENEFICIOS DEL BENCHMARKING.

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Espionaje.- Existen personas que creen que el benchmarking es una actividad de

2.12.1 MODELO PLANEAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR.

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1.- Planear (Plan)

Cul es nuestro proceso?

Cmo trabaja nuestro proceso?