REVOLUCIN INDUSTRIAL Y SU RELACIN CON SU ADMINISTRACIN

La revolucin industrial surgi como respuesta a las necesidades de la poca, finales

del siglo XIX: La produccin de grandes cantidades de producto al menor costo posible,
la optimizacin de procesos y un enfoque hacia un mayor aprovechamiento de
recursos. La influencia de esta nueva forma de ver la produccin influenci casi todos
los aspectos sociales al punto que todava vivimos regidos por la mayora de ellos.
Una de las aportaciones ms importantes las hizo Adam Smith, economista ingls,
cuando sent las bases para el sistema de factora, o produccin en serie, en donde los
obreros se encargan de un rea muy especializada dentro de la produccin, por lo que
pueden perfeccionar su tcnica mucho ms con respecto al anterior sistema en donde
una sola persona creaba un producto de principio a fin.
Sin embargo, esta nueva ideologa cre nuevos problemas inesperados, como la
enorme cantidad de gente que laboraba en el mismo lugar de trabajo con sus
consiguientes conflictos de relaciones interpersonales y de manejo de direccin de
personal, el enorme volumen de la produccin y la dificultad de manejarlo y
comercializarlo, y la implantacin de maquinaria que sufra desperfectos y requera
personal especializado.
La solucin y la base de la revolucin industrial trajo como consecuencia nuevas
dificultades que haba salvar si se quera continuar con este conjunto de ideologas de
optimizacin.
De acuerdo al Joaqun Rodrguez Valencia: La administracin de las organizaciones es
un rea del conocimiento abierto por los seres humanos para mejorar el nivel de vida
Pero este objetivo ha variado de acuerdo a la poca en donde se vive, los objetivos de
la sociedad y de la misma organizacin que la implementa. Es de aqu de donde surgen
las diferentes escuelas del pensamiento administrativo.
Pero para entender esto, debemos conocer el concepto de organizacin humana, que
de acuerdo a Juan A. Prez es: Un conjunto de personas que coordinan sus acciones
para conseguir unos objetivos que a todos interesan.

La administracin en la poca moderna involucra no slo aspectos financieros si no

humanos tambin. Se basa principalmente en los trabajos de Taylor, quien revolucion
la administracin con su enfoque cientfico. Posteriormente otros tericos como Bertram
M. Gross, Henry Grant y Carl Barth ampliaran o modificaran las bases que dej Taylor.
Sin embargo, la administracin ha llegado a toda empresa y se considera parte vital
para toda organizacin humana
ADMINISTRACIN MODERNA
La administracin moderna, es la administracin de organizaciones en pocas de
rpida transformacin. La mayora de las organizaciones recientemente ha revalorizado
sus estrategias y se ha reestructurado para competir de manera ms efectiva.
Podramos decir, que el mundo de hoy en da y del futuro no se parece en nada al de
hace apenas dos o tres dcadas. Si observamos la nueva economa, ha tenido muchos
cambios, entre estos incluye:
Hace 20 0 30 aos las fronteras entre naciones servan para aislar la compaa de las
presiones de la competencia. En la actualidad, las fronteras tienen poco sentido en
cuanto a la definicin de los lmites de operacin de las empresas.
Por ejemplo:
Los call center de las empresas de comida rpida, contratan a personal de Amrica del
sur, para decepcionar todos sus pedidos, ya que los costos de mano de obra son
menores en pases de Amrica del sur.
La empresa Ford, de automviles, tiene sus oficinas centrales en Estados Unidos, pero
sus automviles son armados en Mxico.
La empresa PHILLIPS, reubico todas su fbricas en la India, por lo mismo, costo de
mano de obra ms bajo.
La globalizacin no significa solamente hacer negocios a travs de las fronteras entre
las naciones. Significa tambin una mayor competencia para casi todas las naciones.

Esto significa que la GLOBALIZACION ha sido impulsada por dos grandes fuerzas la
bsqueda de mayores mercados y los esfuerzos por reducir costos.
En esta era de la globalizacin ha sido muy importante la creacin de bloque
multinacional de comercio:
Tratado de libre comercio de amrica del norte: une A Canad Estados Unidos y
Mxico.
La unin europea: une a 15 pases de Europa Occidental.
La cooperacin econmica de Asia y del pacifico: Incluye a 18 pases de la
cuenca Pacifica, que incluye a los participantes del TLC, adems pases como
China, Japn, Australia y Corea del Sur.
Estos bloques tienen las ventajas que reducen sus aranceles y otras barreras
para comerciar a travs de las fronteras.
Esta etapa se caracteriza por el uso del telfono celular, los trminos e-mail y modem
en nuestro vocabulario, actualmente un computador ocupa 30 ms y a veces menos de
nuestro regazo, como tambin es muy usual las redes (network), todo esto ha hecho
que la informacin se cree, se almacene, se utiliza y se comparta de una manera
diferente.
Segn Alvin Toffler (escritor futurista) introduce un concepto de ola que engloba
todas las consecuencias biolgicas, psicolgicas, sociales y econmicas que se derivan
de cada una de las civilizaciones verdaderamente distintivas.
La primera ola como la revolucin agrcola. Una civilizacin basada en el
autoabastecimiento que origina toda una ola de consecuencias culturales. Dura miles
de aos.
La segunda ola como la revolucin industrial. Una civilizacin que escinde la figura del
productor de la del consumidor. Las consecuencias culturales son la uniformizacin, la
especializacin, la sincronizacin, la concentracin, la maximizacin y la centralizacin.
El poder en esta segunda ola es ostentado por los que llama "integradores", que son
aquellos que se ocupan de coordinar y optimizar los procesos de produccin. En todas

las sociedades en las que predomine la segunda ola, surgen de forma natural
la burocracia y las corporaciones.
La tercera ola es la sociedad post-industrial. Toffler agrega que desde fines de la
dcada de 1950, la mayora de los pases se han alejado del estilo de sociedad de
"segunda ola", tendiendo hacia sociedades "tercera ola". En esta tercera ola est
eliminando trabajos manuales de mano de obra no calificada, generando abundantes
oportunidades

de

trabajo

para

especialistas,

tcnicos

hbiles

instruidos,

profesionales.
El crecimiento en los trabajos en los ltimos 30 aos, se ha dado en el rea de
servicios no calificados y en los trabajos que requieren conocimientos, aqu se incluyen
profesionales, como tambin a tcnicos y a tecnlogos, es decir que trabaje con sus
mano y posee conocimientos tericos.
La economa necesita gente que pueda ocupar estos puestos. Los obreros que no han
tenido la instruccin ni la flexibilidad necesaria para explotar las nuevas oportunidades
de trabajo en la revolucin de la informacin, no tienen las habilidades especficas para
acceder a trabajos tcnicos altamente remunerados
En cuanto a la parte social en esta etapa de la globalizacin las empresas incluyeron el
trmino responsabilidad social en su vocabulario, es decir las empresas contribuyen
ms en obras de caridad, apoyan programas de comunidad y adoptan polticas que
protejan el medio ambiente. En un mundo donde la competencia es global pocas
organizaciones pueden afrontar la mala fama o las repercusiones econmicas
potenciales asociadas con ser considerados socialmente irresponsable.
Actualmente, el respeto hacia el ambiente est recibiendo gran atencin. Las empresas
estn reevaluando sus formas de empaque, la reciclabilidad de los productos, las
prcticas seguras para el ambiente y temas parecidos.
CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN
Su palabra proviene del latn administrare, que significa estar bajo el mando del otro,
prestar un servicio. Es el conjunto de funciones cuya finalidad es administrar, es

considerada la tcnica que busca obtener resultados de mxima eficiencia, por medio
de la coordinacin de las personas, cosas y sistemas que forman una organizacin o
entidad.
La administracin se da dondequiera que existe un organismo social; el xito de este
depender de su buena administracin. Para las grandes empresas la administracin
tcnica o cientfica es indiscutible y esencial, su utilizacin adecuadamente har que
exista elevacin de la productividad, el cual es un factor importante y preocupante en el
campo econmico-social de hoy en da.
En general, existen dos tipos de administracin: la pblica, que se refiere a la actividad
gubernamental o del Estado, y tiene la finalidad de alcanzar sus objetivos para beneficio
del pas. Y la privada, referente al sector privado (una empresa), cuyo fin es lograr un
beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento.
La administracin suele dividirse en dos fases: mecnica y dinmica; la primera de ella
tiene como elementos, la previsin (consiste en la determinacin de lo que se desea
lograr, Que puede hacerse?), la planeacin (determina la accin que se va a seguir,
Que se va hacer?) y la organizacin (se refiere a la estructuracin tcnica de las
funciones, jerarquas y obligaciones individuales, Cmo se va hacer?).
Mientras que la dinmica de la administracin presenta como elementos la integracin
(seleccionar personas o cosas ms adecuadas para la organizacin, Con quin y con
que se va hacer?), la direccin (promover, coordinar y vigilar las acciones de cada
grupo, ver que se haga el logro) y el control (consiste en saber cmo se ha realizado
todo, medir los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados)
OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN

Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el

cual se desarrolla.
Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicio

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es
indispensable y esto explica por qu una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca
oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante
tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema
organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los
dems subsistemas.
LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
Los principios bsicos de administracin no slo son aplicables a las empresas, sino
que son vlidos en la vida personal.
Los principios administrativos que nos han enseado en la universidad, son aplicables
no slo a la administracin de una empresa sino a la administracin de la vida misma
de cada persona aunque no nos lo hayan dicho. En el diario desarrollo personal, laboral
o profesional, debemos aplicar muchos de los principios considerados esenciales en la
administracin.
Planeacin. No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir al cine los fines de
semana requiere ser planeado, puesto que se tiene que tener en cuenta variables como
el tiempo y el dinero. Inclusive se tiene que medir el costo de oportunidad, puesto que el
hecho de ir al cine impide que se desarrollen otras actividades que pueden ser ms o
menos importantes.
Organizacin. En la vida personal se requiere ser organizado. Aunque seamos uno
solo, dependemos e influimos en ms personas, y nuestras decisiones necesitan y
tendrn efectos sobre diferentes recursos, los que en su conjunto deben estar
debidamente organizados, de lo contrario ser ms difcil, como por ejemplo planear y
ejecutar lo planeado.

Direccin. Tan importante como los anteriores. Debemos dirigir muy bien nuestras
acciones, actitudes, etc., para poder conseguir el objetivo elegido. Sin direccin no es
posible avanzar. Como lo dice el adagio popular: un barco sin timn es un barco sin
direccin, sin rumbo y sin destino.
Control. Es absolutamente necesario de vez en cuando (sino siempre) revisar nuestros
planes, acciones, actitudes, para determinar que tan bien estamos haciendo el trabajo.
Si no nos cuestionamos nosotros mismos, difcilmente veremos nuestros propios
errores, y en consecuencia los seguiremos repitiendo con su inexorable efecto negativo
en el desarrollo de nuestros planes.
Nuestra vida debe ser abordada como una empresa, puesto que quizs es
precisamente la vida la empresa ms exigente que hayamos iniciado. Una vida mal
enfocada y mal llevada, es indudablemente un fracaso.
CARACTERSTICA DE LA ADMINISTRACIN
1. Universal: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios. Los
elementos esenciales en todas las clases de administracin sern los mismos, Por
ejemplo: en el estado, en las fuerzas armadas, instituciones hospitalarias o religiosas,
en la empresa; aunque lgicamente existan variantes accidentales.
2. Especfica: Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos,
el fenmeno administrativo es especfico. La administracin tiene caractersticas
especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica.
3. Unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico. En todo momento de la vida de una empresa se estn
dando, en mayor o menor grado los elementos administrativos. Es por eso que nunca
se deja de mandar, controlar, organizar, etc.
4. Unidad jerrquica: Todos cuando tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. De est

forma la empresa forma un solo cuerpo administrativo; desde el gerente general, hasta
el ltimo mayordomo.
5. Valor instrumental: La administracin es un medio para alcanzar un fin. Se utiliza en
los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles de un organismo formal.
7. Interdisciplinaria: La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en
el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, economa, psicologa,
derecho, etc.
8. Flexible: Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se
encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a
los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. El
fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que
dentro de estos siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios. La
administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de diferente ndole
como: la economa, la contabilidad, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene
su especificidad a pesar de su estrecha relacin en los diferentes procesos o unidad del
proceso. A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes
etapas, este es nico y constante, lo que vara es su grado de aplicacin en los
diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la
interaccin de sus elementos: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social, tienen un nivel
de participacin, este lgicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman
un solo cuerpo administrativo. La administracin brinda el xito a cualquier organismo
social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan
administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una

adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad, se mantiene al

frente de las condiciones cambiantes del medio. En la pequea y mediana.
Empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administracin.
Objetivos tener un conocimiento amplio de la administracin y cmo esta ha
experimentado cambios profundos y amplios en su significado. Explicar por qu el xito
de un organismo social depende directa o indirectamente de una buena administracin.
Describir en forma correcta la evolucin de la administracin en el devenir de su historia
y los cambios que la originaron. Distinguir cada una de las diferentes etapas del
proceso administrativo. Explicar las aportaciones de las escuelas de la administracin y
sus principales autores, a partir de su anlisis. Describir los tipos de empresas
existentes a partir del anlisis de sus concepto, evolucin histrica, importancia y
clasificacin. La administracin es indispensable para el funcionamiento de cualquier
empresa o grupo social, y lgicamente es imprescindible para lograr la competitividad
en un mundo globalizado.
CONTABILIDAD
Se le llama contabilidad a la disciplina que analiza y proporciona informacin en torno
de las decisiones econmicas de un proyecto o institucin. Si se habla de la
contabilidad se habla tanto de una ciencia, dado que brinda conocimiento verdadero,
una tcnica, en la medida en que trabaja con procedimientos y sistemas, un sistema de
informacin, dado que puede captar, procesar y ofrecer conclusiones acerca de piezas
de informacin, y una tecnologa social, porque conjuga saberes de la ciencia para
resolver problemas concretos de la vida en sociedad.
Como producto final, la contabilidad establece el estado contable o financiero, que
resume la situacin econmico-financiera de una empresa para permitir la toma de
decisiones de accionistas, inversores, acreedores, propietarios y otros. En los tiempos
modernos, no se concibe la posibilidad de una estructura empresarial de cualquier
magnitud que no cuente con un adecuado manejo de los parmetros contables. Este
concepto involucra tanto a las denominadas pequeas y medianas empresas
(conocidas con el acrnimo de PYMES) como a las grandes multinacionales; esto
obedece tanto a razones de ndole financiera, de trminos de asegurar la adecuada

rentabilidad, como en trminos fiscales, debido a la presin de los fiscos federales,

provinciales

locales

sobre

cada

estructura

empresarial.

Se dice que la historia de la contabilidad comenz con la publicacin en Italia de la obra

'Summa de Arithmetica, Geometra, Proportioni e Proporcionalita' de Luca Pacioli, que
se dedic a describir mtodos contables de los comerciantes venecianos, usos
mercantiles, contratos y prcticas de intereses y cambio. Esta obra fue el antecedente
de lo que hoy se conoce como debe y haber en la jerga de la contabilidad. Dado que
las antiguas repblicas y microestados italianos fueron los grandes promotores del
comercio en siglos previos, estas enseanzas se adaptaron y modificaron con el
devenir del tiempo, sin poder su esencia original.
FINANZAS
Se entiende por finanzas a todas aquellas actividades relacionadas con el intercambio y
manejo de capital. Las finanzas son una parte de la economa ya que tienen que ver
con las diferentes maneras de administrar dinero en situaciones particulares y
especficas. Las finanzas pueden ser divididas en finanzas pblicas o privadas
dependiendo de quin sea el sujeto que administre el capital: si un individuo particular o
si el Estado u otras instituciones pblicas.
Si bien la actividad cambista y de intercambio de capitales existi desde siempre en las
sociedades humanas, podemos decir que el siglo XV, con el surgimiento del capitalismo
es el momento central para poder hablar de finanzas tal como las conocemos hoy en
da. En este momento es en el cual aparecen los bancos, los cambistas, los
intermediarios y otros personajes o actores sociales responsables de este tipo de
actividades. Al mismo tiempo, es el siglo XX el siglo en el que el capitalismo pasa a
centrar su atencin casi exclusivamente sobre las actividades financieras, volvindose
estas ms importantes que las industriales o mercantiles de otras pocas.
Las finanzas no son otra cosa ms que la administracin y la gestin de los capitales.
En este sentido, para llevar a cabo las finanzas de una empresa, de una institucin
pblica o an la finanzas personales, es necesario contar con la capacitacin especfica
para el rea ya que muchas veces se requiere conocer conceptos, operaciones y

procedimientos del rea econmica. El objetivo principal de las finanzas es permitir que
se mantenga ordenado el equilibrio entre los capitales entrantes (inversiones o
ganancias) y los salientes (depsitos o gastos). Mientras que la mayor parte de las
instituciones, empresas y compaas cuentan con un rea de finanzas con
profesionales a cargo de tal actividad, muchas veces las finanzas personales son
asignadas por los particulares a individuos capacitados para llevarlas a cabo.
ECONOMA
El concepto de economa deriva del griego y significa administracin de una casa o
familia. Como ciencia, es la disciplina que estudia las relaciones de produccin,
intercambio,

distribucin

consumo

de

bienes

servicios,

analizando

el

comportamiento humano y social en torno de stas fases del proceso econmico.

Si bien se trata de una ciencia social puesto que su objeto de estudio es la actividad
humana, la economa dispone de un conjunto de tcnicas que estriban en la prctica
cientfico matemtica, como en los anlisis financieros. Como tal, la economa
dispone de mltiples conceptos que apuntan a explicar el devenir en ocasiones,
arbitrario - de los sistemas nacionales e internacionales a partir de prcticas polticas,
sociales y culturales. Por ejemplo, explicar cmo las alteraciones del valor de una
moneda internacional como el dlar estn intrnsecamente vinculadas con el
establecimiento de una poltica a nivel local o regional.
La economa se ocupa de los recursos al alcance del hombre, ya sea naturales o
artificiales, que le sirven para satisfacer sus necesidades y, a partir de esta premisa, de
su capacidad para ser intercambiados o utilizados como bienes econmicos. Los
recursos que son analizados por la economa deben ser escasos y tener ms de un fin
posible, de forma que impliquen un dilema y, as, un costo.
Es comn escuchar las palabras macroeconoma y microeconoma. A qu hacen
referencia estos dos conceptos? La macroeconoma enfoca su estudio en los procesos
econmicos a gran escala y en general, va de la mano con los anlisis polticos y
sociales que pueden hacerse de un determinado pas, continente o regin del mundo.
Por ejemplo, los estudios sobre el desarrollo econmico de pases europeos luego de la

posguerra. En cambio, la microeconoma, se encarga de los procesos de pequeo o

mediano alcance, y en general, tienen relacin con lo que es el mercado interno de un
pas, el desarrollo de pequeas y medianas empresas (PyMEs) o el desarrollo
econmico/humano de cierta poblacin o comunidad de un pas.
Uno de los principales indicadores econmicos respecto al desarrollo de un pas es el
Producto Bruto Interno (PBI) que es, a grandes rasgos, la diferencia entre la riqueza
producida por un pas y los egresos producidos por el gasto pblico. La realidad
sociales tiene mucho que ver en estos ndices, puesto que los pases con mayor nivel
de PBI tienen en general una slida produccin industrial, altos porcentajes de
alfabetizacin, bajas tasas de mortalidad infantil y esperanza de vida superior a los
65/70 aos. En cambio, todo lo contrario indica estas tasas en pases con PBI bajo o
escaso.
Para la comprensin de la economa como ciencia existen distintas escuelas, entre
ellas: la objetiva o marxista, que entiende que es la ciencia que estudia las relaciones
sociales de produccin; la subjetiva o marginalista; y la sistmica, que propone que es
el mbito de comunicacin en cual se forman los sistemas econmicos. Tambin puede
mencionarse la neoeconoma, que busca integrar las diversas variantes, como la
economa de empresas, espacial o internacional.
Sueldos concepto de sueldo se refiere a la remuneracin regular asignada por el
desempeo de un cargo o servicio profesional. La palabra tiene su origen en el trmino
latino soldus (slido), que era el nombre de una antigua moneda romana.
SUELDO Y SALARIO
El trmino de sueldo suele ser utilizado como sinnimo de salario (del latn salarum,
relacionado con la sal), la remuneracin regular o la cantidad de dinero con que se
retribuye a los trabajadores por cuenta ajena.
Puede decirse que el empleado recibe un sueldo a cambio de poner su fuerza laboral a
disposicin del empleador, en el marco de una serie de obligaciones compartidas que
rigen su relacin contractual.

La contraprestacin que implica el sueldo se abona principalmente en dinero, aunque

un porcentaje puede liquidarse en alguna especie evaluable en trminos monetarios.
Es importante tener en cuenta que, ms all de la responsabilidad social, los sueldos
representan una cuestin muy diferente para los empleadores y los trabajadores. Para
los primeros, los sueldos forman parte de los costos de la empresa, aunque tambin
constituyen un medio para motivar a los trabajadores y, as, mejorar su productividad.
Para el empleado, en cambio, el sueldo supone el medio para satisfacer sus
necesidades materiales y alcanzar un cierto nivel de vida.
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Aunque exista una diversidad de criterios y un sinfn de autores que manejen diferentes
etapas, el criterio que predomina nos dice que las etapas del proceso administrativo son
4: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
1. Planeacin Esta etapa abarca la definicin de las metas de la organizacin, el
establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de
una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades;
establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se har y para que los
miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas ms importantes.
La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del
comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero tambin puede estar
orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccin
adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso,
puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden
ocurrir en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente
ocurran. Sin embargo, la planeacin se subordina a una filosofa de accin. Existen 3
tipos de planeacin
Planeacin conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la
situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
necesariamente son las mejores, pues difcilmente la planeacin buscar cambios
radicales en la organizacin. La planeacin conservadora se preocupa ms por

identificar y subsanar deficiencias y resolver problemas internos que por explorar

oportunidades ambientales futuras. Su base es predominantemente retrospectiva, por
cuanto aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro.
Planeacin optimizante. Orientada hacia la adaptabilidad e innovacin en la
organizacin. Las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para
la organizacin, sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u
objetivo, sea maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles.
Este tipo de planeacin generalmente se basa en la preocupacin por mejorar las
prcticas vigentes en la organizacin. Su base es predominante incremental porque
mejora continuamente y convierte las operaciones en alo cada da mejor.
Planeacin adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin.
Las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un
conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la empresa,
ajustndola a las contingencias que surjan durante el camino. Este tipo de planeacin
procura reducir la planeacin retrospectiva orientada hacia la eliminacin de
deficiencias

localizadas

en

el

pasado

de

la

organizacin.

Su

base

es

predominantemente adherente porque se ajusta a las demandas ambientales y se

prepara para las contingencias futuras.
En todos los casos, la planeacin es la toma anticipada de decisiones. Se trata de
decidir ahora qu hacer, antes que ocurra la accin necesaria. No se trata simplemente
de prever las decisiones que se deben tomar en el futuro, sino de tomar decisiones que
produzcan efectos y consecuencias futuras.
La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos:
Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que
se pretende alcanzar. Los objetivos de la organizacin deben orientar los principales
planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las
reas subordinadas. Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los
puntos a los que se desea llegar, para conocer cuales son los pasos intermedios que se
deben dar para llegar all.

 Verificar la situacin actual frente a los objetivos: simultneamente a la definicin

de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en contraposicin a los objetivos
deseados, verificar dnde se est y qu se debe hacer.
Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los
ambientes esperados de los planes en operacin. Como la organizacin opera en
ambientes complejos, cuantas ms personas acten en la elaboracin y comprensin
de la planeacin y cuanto ms involucramiento se logre para utilizar premisas
coherentes, ms coordinada ser la planeacin. Se trata de generar escenarios
alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar o
perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el
desarrollo de premisas y est relacionado con supuestos acerca del futuro.
Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y evaluar las acciones que
se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o ms objetivos y
elaborar un plan para alcanzarlos.
Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que seleccionar el curso de
accin adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de
decisin en que se elige una alternativa y se abandonan las dems. La alternativa
seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos.
Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es hacer lo que el plan
determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecucin de los
objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida
que sean necesarias.
Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe
ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor nmero de personas en la
elaboracin e implementacin. En otros trminos, la planeacin debe ser constante y
participativa.

Para elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su

misin, los objetivos bsicos y, sobre todo, los factores claves para su xito.
2. Organizacin Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo
sern realizadas, quin las ejecutara, como estarn agrupadas, quin depende de
quin, y dnde sern tomadas las decisiones.
La organizacin es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para
alcanzar objetivos estratgicos. Esa distribucin se refleja en la divisin del trabajo en
unidades organizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcin de
mecanismos para coordinar las diversas tareas organizacionales.
Toda organizacin debe funcionar con un sistema integrado y cohesionado en que las
partes se interrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance
determinado objetivo con xito. Sin embargo, organizar no es una tarea de una sola
vez. La estructura organizacional no es permanente ni definitiva, pues se debe ajustar y
adaptar de continuo, siempre que la situacin y el contexto ambiental experimenten
cambios. As, a medida que enfrenta nuevos y diferentes desafos generados por
cambios externos, la organizacin requiere responder de manera adecuada para ser
exitosa. Los cambios externos que ocurren en el ambiente traen nuevas oportunidades,
generan nuevas amenazas, proporcionan nuevas tecnologas y nuevos recursos,
incentivan

la

competencia,

condicionan

nuevas

regulaciones

legales

gubernamentales, y todas estas influencias afectan directa o indirectamente los

negocios de la organizacin. Es ah donde se encuentra la clave: la organizacin debe
ser suficientemente maleable y adaptable para ajustarse a las demandas ambientales,
no slo para sobrevivir en el contexto variable, sino, en especial, para acompaar la
realidad externa y asegurar el xito del negocio.
La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin
es la accin de modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas
condiciones ambientales. Muchas organizaciones se reestructuran continuamente para
volverse ms giles, sencillas, eficientes, eficaces y competitivas, en un ambiente
global de fuerte y acrrima competencia.

La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la

estrategia organizacional. La planeacin define qu hacer, mientras que la organizacin
determina como hacerlo. La estructura organizacional es una herramienta que el
administrador debe utilizar para armonizar los recursos, de manera que las tareas se
ejecuten siguiendo la estrategia establecida.
La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los niveles
organizacionales, en consecuencia, cuando se habla de organizacin, se quiere decir
que el nivel institucional establece el diseo organizacional de toda la organizacin, el
nivel intermedio define el diseo departamental para cada una de las unidades
organizacionales y el nivel operacional determina el diseo de los cargos y tareas de
cada actividad, dentro de su rea de competencia. Sin embargo el proceso es
exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a
conseguir los objetivos de la organizacin. Cada administrador, en su nivel
organizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos para
procesar la produccin del trabajo.
3. Direccin Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las
actividades de otros, elegir el canal ms eficaz de comunicacin, y resolver los
conflictos entre los empleados.
Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser
eficaces, se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs
de comunicacin, liderazgo y motivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el
administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras funciones del
proceso administrativo son impersonales, la direccin constituye un proceso
interpersonal que determina las relaciones entre los individuos.
La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin,
por lo que constituye una de las ms complejas funciones de la administracin.

La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de

la organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio,
se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de
primera lnea.
Aun cuando se habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se
dirige son personas, y aunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es
igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la
motivacin. (De momento aqu concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms
adelante en el rea de Recursos Humanos se profundiza sobre los estilos de direccin
ms reconocidos y de mayor aplicacin en la actualidad).
4. Control Una vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se
ha definido el orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al
personal, an falta algo: un administrador que se encargue de que las cosas marchen
como es debido y que vigile el desempeo de la organizacin. Se ve comprometido a
comparar el desempeo real con las metas establecidas con anterioridad, y en el
supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, ser el
administrador el responsable de volver a encaminar a la organizacin por el camino
correcto, a grandes rasgos, cuando se habla de la etapa de control, se hace referencia
al mtodo de vigilar, comparar y corregir.
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y
ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos.
La esencia del control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando
los objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un
proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado.
El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:

Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo

Evaluacin o medicin del desempeo actual
Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos
Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades

Las principales caractersticas del control son las siguientes:

Orientacin estratgica hacia los resultados: el control debe apoyar planes estratgicos
y enfocarse en las actividades esenciales que diferencian la organizacin.
Comprensin: el control debe apoyar el proceso de toma de decisiones presentando
datos en trminos comprensibles. El control debe evitar informes complicados y
estadsticas engaosas.
Orientacin rpida para las excepciones: el control debe indicar los desvos con
rapidez mediante una misin panormica del sitio en que ocurren las variaciones, y qu
se debe hacer para corregirlas adecuadamente.
Flexibilidad: el control debe proporcionar el juicio individual que se pueda modificar
para adaptarse a nuevas circunstancias y situaciones.
Autocontrol: el control debe proporcionar confiabilidad, buena comunicacin y
participacin de las personas involucradas.
Naturaleza positiva: el control debe hacer nfasis en el desarrollo, el cambio y el
mejoramiento; debe apalancar la iniciativa de las personas y minimizar el papel de las
sanciones y los castigos.
Claridad y objetividad: el control debe ser imparcial y preciso para todos. Como
propsito fundamental, se debe respetar el mejoramiento del desempeo.
PLANEACIN DE GRUPO SOCIAL (EMPRESAS)
La planeacin es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los
siguientes pasos: investigacin del entorno e interna, planteamiento de estrategias,
polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.
La organizacin, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos
que han de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la
funcin principal de la organizacin es disponer y coordinar todos los recursos
disponibles como son humanos, materiales y financieros.

La direccin es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la

ejecucin de los planes, la motivacin, la comunicacin y la supervisin para alcanzar
las metas de la organizacin.
El control, la ficha de cierre, es la funcin que se encarga de evaluar el desarrollo
general de una empresa. La importancia que tiene en la sociedad y las empresas.

MARX Y DURKHEIM Y LOS TIPOS DE CAMBIO SOCIAL

Que son los elementos del desarrollo
Son varios los factores o elementos que convergen para que un pas alcance el
anhelado desarrollo. La historia nos ha demostrado que pases que aparentemente
cuentan con casi todas las condiciones para emprender el vuelo econmico, han visto
fracasar sus proyectos desarrollistas por sus ineficientes gobiernos y sus profundas
divisiones internas. Incluso se han desperdiciado recursos naturales no renovablesque
bien administrado se habran colocado a esos pases en posicin drsticamente
distinta. Citemos casos de varios momentos de la historia de nuestro pas. Durante la
Repblica Restaurada, la clase poltica vea con optimismo la situacin del pas; se
deca que contaba con una posicin geogrfica privilegiada, como un putno intermedio
entre Europa y Asia, con grnades recursos en materia prima, sobre todo, ya sin las
luchas internas por la implantacin de un proyecto de nacin. Slo unas dcadas
despus, durante el Porfiriato, se accedi al mercado internacional pero bajo el
esquema de un incipiente capitalismo dependiente que permiti, slo por citar un
ejemplo, que el capital internacional ordeara gran parte de las riquezas petroleras con
todas las facilidades posiblespor parte del sistema porfirista. Ya en pleno siglo XX,
durante el gobierno de Jos Lpez Portillo se desaprovech la oportunidad del progreso
econmico por la puesta en prctica de inadecuadas polticas econmicas.
Recursos Humanos
En teora, uno de los elementos determinantes como generadores de riqueza de las
naciones

es

su

poblacin;

sin

embargo,

tanto

pases

desarrollados

como

subdesarrollados enfrentan diversos problemas demogrficos. La disponibilidad de

brazos para el trabajo no es fuente de riqueza por s misma cuando en un pas no hay
empleos ni capital. Segn estudios, en las ltimas dcadas en los pases desarrollados
se est dando un fenmeno contrario a la explosin demogrfica conocido como
implosin, esto es, el envejecimiento de la poblacin. El nmero de personas arriba de
65 aos est aumentando incesantemente no slo en pases desarrollados, sino incluso
en naciones de economa precaria.

Recursos Naturales
Desde pocas remotas nuestro pas se ha reconocido en el contexto internacional como
poseedor de vastas riquezas
Naturales. Durante la poca colonial, la entonces Nueva Espaa, fue la la joya de la
colonia espaola, el virreinato ms rico de sus posesiones americanas, sobre todo en
produccin minera; acaso la nica colonia que le competa en cuanto a produccin
minera era tambin el rico virreinato del Per con su famosas minas del Potos. Ya en
el Mxico independiente, nuestro pas en su accidentado y lento proceso de
construccin nacional, fue vctima de las ambiciones extranjeras que, sedientas de
materias primas y mercados para sus productos no vacilaron en recurrir a la
intervencin militar. A manera de resumen, a mediados del siglo XIX nuestro pas perdi
ms de la mitad de su territorio a manos de los Estados Unidos en plena campaa
expansiva urdida por su "destino manifiesto". Despus vino la intervencin francesa que
signific ms un intento por fortalecer una monarqua europea de viejo cuo y no del
todo moderna, que intereses propiamente capitalista.
Formacin de capital
El capital es el conjunto de recursos materiales o inmateriales que resultan de la
produccin y que se destinan a ella.
Se consideran como bienes de capital a aquellos que se usan para la produccin de
este, por ejemplo un automvil se usa como transporte personal no es un bien de
capital, pero si se usa como taxi si lo es.
El capital no necesariamente es de propiedad gubernamental, tambin puede ser
privado. Existen diversas maneras de generar capital, como la produccin industrial,
recaudacin fiscal, prestacin de servicios, venta de bienes, etc.
Los recursos renovables son aquellos que se regeneran con bastante rapidez: madera,
peces, etc., (siempre y cuando las tcnicas de captura o talado sean adecuadas).
Los recursos no renovables son aquellos cuya velocidad de regeneracin es nula o
casi, para la percepcin humana.

Se llama recursos no renovables a todos aquellos que han precisado de millones de

aos para llegar a formarse: los minerales, por ejemplo, son recursos naturales no
renovables. Capacidades productivas que adquiere un individuo como resultado de la
acumulacin de conocimientos, habilidades y actitudes. De las actividades primarias, la
agricultura ocupa un lugar principal en el pas, la extraordinaria diversidad de climas,
zonas y recursos naturales favorecen la explotacin agrcola.
Cambio tecnolgico e innovacin en Mxico
Siempre se ha considerado como elemento esencial del desarrollo econmico de
cualquier pas, sus posibilidades de acceso a la nueva tecnologa y la innovacin en sus
procesos productivos. En este sentido tambin opera la divisin entre pases que crean
su propia tecnologa y los que slo tienen acceso a ella de segunda man, de forma muy
limitada. Por ejemplo, Inglaterra fue el primer pas en llevar a la prctica las
innovaciones tecnolgicas de la Revolucin Industrial, convirtindose en la primera
potencia mundial durante todo el siglo XIX. Otros pases, como Estados Unidos,
Alemania y Japn encabezan las listas de potencias creadoras de su propia tecnologa
en los ms diversos campos: industria automotriz, electrnica, informtica, robtica,
medicina, etc. Su posicin de vanguardia les ha posibilitado exportar su tecnologa a los
pases subdesarrollados, quienes han quedado en posicin de dependencia respecto a
aquellos. Nuestro pas no ha escapado de esta situacin, e histricamente ha sido
dependiente de la tecnologa extranjera, sobre todo a partir del Porfirito.
Actualmente, pese a las recurrentes crisis econmicas y las enormes desigualdades
sociales, nuestro pas tiene un elevado acceso a la tecnologa novedosa, sobre todo en
el mbito de las comunicaciones. Pero en un mundo globalizado, el problema no radica
en el acceso a la tecnologa, es decir, en que la tecnologa est disponible, sino en la
capacidad de los pases de aplicarla eficientemente, lo cual conlleva a aspectos incluso
que tienen que ver con la mentalidad, idiosincrasia y actitud hacia el trabajo que cada
pas posee. En suma, la tecnologa ha dejado de ser un elemento diferenciador en s
mismo en el desarrollo econmico de las naciones.