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  • 05) Hansen, D. R., y Mowen, M. M. (2007) - "Inversión de Capital" en Administración de Costos Contabilidad y Control. México Thomson, Pp. 878-928

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    05) Hansen, D. R., y Mowen, M. M. (2007). “Inversión de Capital” en Administración de Costos Contabilidad y Control. México Thomson, Pp. 878-928

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    05) Hansen, D.R., & Mowen, M. M. Administracion de costos, contabi (2007). “Inversion de_Capital” en y control. México: Thomson, pp. Inversion de capit AL CONCLUIR EL ESTUDIO DE ESTE CAPITULO, USTED SERA CAPAZ DE: 1. Descrbir la diferencia encre las decisiones de in- versin de capital independientes y mutuamente excluyentes 2, Explicar los roles que desempenan el peribdo de recuperacion y la tasa de rendimienko contable en las decisiones de inversién de capital. 3. Caleular el valor presente neco (VPN) de proyec- 5. Indicar la razsn por la cual el VPN es mejor que la TIR para elegir entre proyectos mucuamente excluyentes. 66. Convertir los fujos de efectivo brutos en flujos de fective después de impuestos. 7. Descriir la inversion de capital en tecnotogias de punta y en el contexto del impacco ambiental tos independientes. 4. Caleular la tasa interna de rendimiento (TIR) de proyectos independientes. Las organizaciones se enffentan con frecuencia a la oportunidad (0 a la necesidad) de invertir en activos © proyectos que representan compromisos a largo plazo. Los nuevos sistemas de produccidn, las instalaciones nuevas y el desarrollo de muevos productos son ejemplos de activos y proyectos que entran én esta categori Por lo general, se dispone de muchas alternativas. Por ejemplo, Federal Express la elegido hacer una inver sin de capital en aviones, equipos de seleccin e insalaciones de distribucidn. El enfogue de FedEx en Mem= phis representa un desembolso significativo de fondos (un desembolso de capital). Una toma de decisones sélida para la inversi6n de capital de este tipo requiere de la estimaci6n de los flujos de efectivo de un pro- yecto, La forma en fa que se pucden utilizar los flujos de efectivo para evaluar los méritos de propuesto es el enfoque de este capitulo, Se estudiarén cuatro modelos financieros que son de wi ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a avtorizaclén de cada autor. Capitulo 20 1 Desc a dif rena ee ls ‘easines din sein de xa indepencnes toes Inversién de cpital andlsis de la inversién de capital: el period de recuperacion, la tasa de rendimiento, el valor presente neto y la tai interna de rendimiento. Decisiones de inversién de capital Las decisiones de inversién de capital estudian el proceso de planear, far metas y pririda- des, arreglar formas de financiamiento y aplicarciertos citerios para seleccionar los actives @ largo plazo. Ya que las decisiones de inversion de capital ponen en riesgo fucrtes cantidades de recursos durante periodos prolongados y fectan de manera simultinea el desarrollo futuro dena empresa, se encuentran entre ls deciiones més importantes que toman los adminis tradores. Toda organizacisn tiene recursos limitados, que deberian wtilizarse para mantence 0 mejorar su rentablidad a largo plazo. Las decisones de inversin de capital deficientes pue- den resultar muy costosas. Por emp, un estudio de ls devsiones de gastos de capital que fueron tomadas en ls plantas de Servicios generales sin regulacionesrevel6 que entre 25 y 30% de los proyectos de capital eran innecesarios." Un ejemplo offecido por este estudio s una in- version de $17 millones para reconstruir una turbina de baja presin; la turbina reconstruida ro representaba ningin peligro ni tenia algin impacto negatvo en las opcraciones. Tl vez, estas decisiones de capital innecesariasexplican la tzz6n por la cual los castos de produccion aumentaron 20% aun a pesar de que cada planta tenia un promedio de $2 y $3 millones en inversiones de capital auevo. Por lo normal, la expectativa es que las inversiones de eapital ha brn de mejorar la entabilidad, y no reduc El proceso que se sigue al omar decisiones de inversion de capital recibe con freeuendia el nombre de presupuesto de capital. Se consderarin dos tipos de proyectos del presupuesto de capital. Los proyectos independientes son aquellos que, si se accptan 0 se rechazan, 20 afectan los fujos de efectivo de otros proyectos. Supongamos que los gerentes de los depar- tamentos de marketing y de investigacion y desarrollo proponen de manera conjunta agregar una nueva linea de productos en la que cada uno de estos departamentos requeriia de de- sembolsos significatives de capital de trabajo y equipo. La acepracin o el rechazo de una I- nea de productos no requiere de la aceptacin o rechazo de l otra. Por o tanto, las decisiones de inversion de tales lineas son independientes ent s. "El segundo tipo de proyecto de presupuesto de capital requiere que una empresa selec- cione entre alternativas en competencia que proporcionan el mismo servicio bisico. La acep- tacign de una opcién excluye la aceptacién de la ora, Por o tanto, los proyectos mutuamente cexcluyentes son aquellos quc, de aceptarse, excluyen la aceptaci6n de todos los demés pro- yectos en competencia Por ejemplo, cuando la division de flbras de Monsanto tomé la deci- Sin de automatizar su planta de Pensacola, Florida, se tavo que enfrentar ala alternativa de continuar con su operation actual de prodiccién anual 0 reemplazala con un sistema auto- matizado, A una gran escala una parte de a deliberacion de la empresa se relaionaba con dis- tintos tipos de sistemas automatizados. Si se estaban considerando tres sistemas automatizados distints, esto producta cuatro alternativs, el actual mds fos tes sistemas potencales nucvos. ‘Una vez que s¢elige un sistema, los otros ues se excluyen y son mutuamente excluyentss. 'Nétese que ina de las altenativas en competencia en el ejemplo es fa de mantener el satu ‘gal sistema manval). Esto enfitiza el hecho de que las nuevas inversiones reemplazarian las inveriones exstetes y deberén probar ser superiotes en términos econémicos, Por supuesto con el tempo, el reemplazo del sistema antiguo serd obligatoio y no discrecional, sla em: presa desea permanecer en el negocio (por ejemplo, cl equipo en el sistema antiguo poda es- {ar inservible; por lo tanto este sistema no es una alternaiva viable). En tal situacién, abandonar cl negocio pode ser una alternativa viable, en especial si ninguna de las mucvasaltemativas de inversién es rentable. Las decisiones de inversiOn de capital con frecuencia se relacionan con las inversiones en activos de capital a largo plazo. Con excepcién dc los terrenos, ests activos se deprecian a lo Jango desu respectiva vida y la inveriOn original se consume a medida que se utilizan los 3¢- tives. En términos generaes, una inversion de capital sida deberd volver a ganar su desem- bbolso original de capital a lo largo desu via y, al mismo tiempo, proporcionar tn rendimiento razonable sobre la inversion original. Por lo tanto, una tarea de un administrador es decid si tuna inversién de capital volers a ganar 0 no su desembolso original y si podré proporcionar ‘un rendimiento razonable. Al hacer esta evaluacién, un administrador puede decidir con rela- 1: Hoe radswahw, Merchant Cou Reckless Aberdonment, Publ Us rng (bri 2008): 20°34. ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizacién de cada autor. E Parte 4 Toma de deisiones ci6n a la aceprabilidad de proyectos independientes y comparar proyectos en competencia con base en sus miéfitos econémicos. Pero, zqué significa un rendimiento razonable? En general se ha aceprado que cualquier proyecto nuevo debe cubrir el casa de oportunidad de los fondos invertidos. Por ejemplo, si una empresa obtiene dinero de un fondo del mercado de dinero aque esti ganando 6% c inverte este fondo en un nuevo proyecto, entonces éste debe propor- ionar por lo menes un rendimiento de 6% (el rendimiento que podra haberse ganado si el dinero se hubiera dejado en el fondo del mercado de dincro). Por supucsto, en realidad, los fondos para inversin con frecuencia provienen de fuentes distintas, y cada una de elas repre- senta un costo de oportunidad diferente. El rendimiento que debe ganarst es una mezcla de los costos de oportunidad de las diferentes fuentes. Por lo tanto, si una empresa utiliza dos fuentes de fondos, una de ellas con un costo de oportunidad de 4% y la otra con uno de 6%, eentonees el endimiento que debe ganarse se encuentra en alggin puto entre 4 y 6%, depe diendo de los montos relatives que se hayan utilizado de cada fuente. Ademis, en general se supone que los administradores deben seleccionar aquellos proyectos que prometan maxim zar la riqueza de los propictarios de la empresa yet a kor ene Sere - Snare ee es a f nsres eee : Tenet ‘Frente: John Glaser, “Aaalying Information Technology Valu", Heatare Financ! Mangement (marzo 2003}: 98-102 Para tomar una decision de inversién de capital, un administrador debe estimar a canti dad y la periodicidad de los flujos de eféctivo, evalua cl riesgo de la inversion y considerar el impacto del proyecto sobre las utilidades de la empresa. Una de las tareas mds difcles es es- timar los flujos de eftcivo. Las proyecciones deben extenderse a lo largo de varios anos hacia el faturo y la preparacién de pronésticos es una tarca que dlsta mucho de ser una ciencia per fecta. Es obvio que, x medida que aumenta la exactitud de los prondsticas de flnjos de eft tivo, la confabiidad dela decsién mejora. Al hacer sus proyecciones, los administradores debe identiicary calificar los beneficios asociados con el proyecto 0 los proyectos propucstos. Por ejemplo, un sistema automatizado de depésitos de eiectivo puede producir los siguientes be- neficios (respecto de un sistema manual): reducciones en los cargos bancarios, mejoras en la productividad, formas de reduccién de costos, una mayor integridad de los datos, costos de Eapacitacién més bajos y ahorros en el tiempo que se requicre pars auditar o realizar las eon: tillaciones entre los saldos bancaris y los saldos de efectivo. El valor en dinero de estos be- icios debe evaluarse. Aunque la realizaciin de los pronésticos de flujo de efectivo fauros ¢s una parte muy importante del proceso de invcrsién de capital, el funcionamiento de los mé- todos de prondstico no se considera agut. En eonsecuencia, se supone que los flujos de eve tivo son eonocidos; el enfoque de este capitulo serd la toma de decisiones de inversién de capital dados estos flujos de efectvo. Los administradores deben establecer metas y prioridades para las inversiones de capital ‘También deben identticar algunos criteria bésicos para la aceptacién o rechazo de inversi nes propuestas. En este capitulo se estudiarin cuatro métodos basicos para guiar a los admi- ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccin total o parcial sin la autorizacion de cada autor. Capitulo 20 2 pio ey ‘pe docopetan Asn rer Tha de it conte ‘nts dhs orn de oval Invern de capital nistradores cn la aceptacién o cl rechazo de las inversiones potenciales. Entre estos métodos, estén los enfogues de decisién que contienen 0 no la realizaciGn del deseuento de Aujos (se ‘exponen dos métodos para cada enfogne). Los métodos que implican deseuentos se aplcan 2 las deckions de inversion reliconadas tanto con proyectos independents como con prov ‘yeetos mutuamente excluyentes. Métodos que no implican descuentos: periodo de recuperacion y tasa de rendimiento contable Los modelos que se utlizan para tomar decisiones de inversion de capital ezen en dos eatego- sias mayors: fos modelos que no implican dexnentas 7 ls gue slo bacon. Los modelos no de escuento son aquellos que ignoran el valor del dinero a través del tiempo, mientras que Jos modelos que st implican descuentos lo consideran de manera explicit. Aun cuando ma chos tedricos de la comtabilidad rdiculzan los modelos que no implican descuentos porque ignoran el valor del dinero a través del tiempo, una gran cantidad de empresss contin te- curtiendo a ellos al tomar decisiones de inversion de capital. Sin embargo, el uso de los mode- Jos que sf implican descuentos ha aumentado a Io largo de los ahos y pocas empresas utilizar Ainieamente un método, en la realidad, las empresas parecen utilizar ambos tipas de modelos. Esco indica que ambas categoras les proporciona dores cuando se esfuerzan por tomar decisiones de inversion de capital Periodo de recuperacién Un tipo de modelo que no implica descuentos cs el periade de reuperacién. El period de recuperacion es el tempo que Se equiere para que una empresa recbpere sv inversion Orgi= tal Por ejemplo, supangamos que un dendsta invierte en una nueva wituradora que ene un costo de $160 000. El flujo de efectivo (fiujos de entrada de efectivo menos flujos de salida de efetivo) generado por el equipo es de $80 000 por ato. Por lo tanto el periodo de ecu peracién es de dos aos ($160 000/S80 000). Cuando se supone que los fujos defective tie un proyecto son uniformes, xe puede wtlizar la siguiente formula para calcula el perioda de recuperacin de proyecto: Periodo de recuperacién = Inversién original /Bujo de eectvo anual Sin embargo, si os fujos de efectivo son desiguales, el periodo de recuperacin se calcula aia diendo Jos flujos de efectivo anvales hasta que llega un momento en e! que la inversin origi- nal se reeupera. Si se require de una fraccién de-an aRo, se supone que ls fujos de eftctvo ‘curren de manera uniforme dentro de cada afo. Por ejemplo, supongamos de nuevo que una ‘utomitica requiere de una inversion de $200 000 y que tiene una vida de cinco alos con los siguientes flujos anuales de efeetivo esperados: $60 000, $80 000, $100 000, '$120 000 y $140 000. El periodo de recuperacién para el proyecto es de 2.6 aos y se ears Inversién ne recuperada (inicio del afto) Flujo de efective anual 1 $200 000 B 's 60.000 2 140000 i | 80.000 3 ‘60 000" 2+ 100000 4 = 120000 5 = 140.000 dio ad "A inicio dl ao 3, 8 necetan $60 000 para recperar Ia iver. Ya que espera un fu de fe to eto de $100 000, tan slo se necean 0.6 aor ($60 000/500 000) para rewuperr lx $60 000. De este modo, el periodo de recuperaciinexde 26 a (2 + 05) ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizaclén de cada autor. i Parte 4 Toma de decsiones ‘calcula de Ia manera siguiente: $60 000 (1 aio) + $80.000 (1 ato) + $60 000 (0.6 de ano), En el tereer af, cuando tan silo se necesitan $60 000 y se dispone de $100 000, la cantidad dle tiempo que se requicre para ganar los $60 000 se determina al dividir el monto necesario entre el flujo de efectivo anual ($60 000/$100 000). El cuadro 20-1 resume este andi ‘Una forma de utilizar el periodo de recuperacin es fjar un tiempo méximo de recupera- ‘ibn para todos los proyectos y rechazar cualquier proyecto que exceda de este nivel. :Por qué +az6n utilizarfa una empresa el periodo de recuperaciOn de esta manera? Algunos analists in- dican que el periodo de recuperacin se puede utilizar como una medida aproximada del riesgo, con la nocién de que entre mis tiempo se requiera para que un proyecto se recupere, més ries” {oso seri. Ademis, las empresas que tienen Hujos de efectivo mis riesgosos podrian requeric de un periodo de recuperacién més corto que lo normal. Ademis, las empresas que tienen blemas de liquidez estarfan mas interesadas en proyectos con periodos de recupersciOn ri dos. Otro aspecto de gran importancia es la obsolescencia, pues en algunas industias el riesgo de ésta es alto; las empresas que se encuentran dentro de estas industras estarian interesidas en recuperar los fondos con rapide. tra razén, ta cual es menos benéfica para la empresa, también se encuentra en la vida real. Muchos administradores que ocupan puestos que les permite tomar decisiones de inver- sin de capital pueden clegir en interés propio aquellasinversiones que tengan periodos de re~ cuperacién répidos. Si el desempenio de un administrador se mide utilizando criterios a corto plazo tales como la utlidad de operacién anual, el administrador podria clegir aquellos pro- yectos que tengan periodos de recuperacién répidos para mostrar una mejora en la utilidad de ‘operacién tan ripido como sea posible. Consideremos que los gerentes divsionales usualmente son responsables de tomar decisiones de inversion de capital y son evaluados con base en las uulidades divisionales. Sin embargo, el periodo de los gerentes divsionales es por lo general corto, en promedio de tres a cinco anos. En consecuencia, cl incentivo de tales gerentes cs ale- jarse de las inversiones que prometan cuantiosos rendimientos a largo plazo pero que offez- can rendimientos relativamente medioeres a corto plizo. Estos problemas se pueden climinar a través de las politcas corporativas de presupuestos y de un comité de revisidn de presu- ¢ puede utilizar para clegir entre alternativas en competen: cia, Bajo este enfoque, fa inversion que tenga el periodo de recuperacién mis corto se prefiere ‘con respecto alas inversiones que tengan periods de recuperacion més prolongados. Sin em- bargo, este uso del periodo de recuperacion es menos defendlble porque esta medida sufre de dos deficiencias mayores: (1) ignora el desempento de las inversiones mis alli del periodo. cde recuperacién y (2) hace caso omiso del valor del dinero a través del tiempo. Estas dos deficienciassignificativas se ilustran con facilidad. Supongamos que una empresa, dedicada a la fabricaci6n de lantasesté considerando dos tipo distintos de sistemas de trans Portacién automatizads: Autocon y Maticmuv, Cada sistema requiere de un desembolso ini Gilde $600 000, tiene una vida de cinco anos y moe ls siguientes Rujos de efecto anuales: Inversion Ato Afio 2 AtoZ -Afiod Aa S Autocon $360.00 $240000 $2000 $200000 $200 000 Matiemay 160000 440000 = 100000» 100000100000, Ambas inversiones tienen periodos de recuperacin de dos afis. Si un administrador utiliza el periodo de recuperacin para clegic entre inversiones en competencia, entonces ls dos inver- siones serian igualmente descables. Sin embargo, en la realidad, el sistema Autocon deberia pre- ferire por arriba del sistema Maticmu por dos razones. Primero,¢l sistema Autocon proporciona tun rendimiento en dinero mucho més grande para los afios que van mds all del periodo de re- cuperacién ($600 000 versus $300 000). Segundo, el sistema Autocon proporciona $360 000 ene primer afo, mientras que el sistema Maticmuy proporciona sélo $160 000. Los $200 000 ‘que cl sistema Autocon proporciona en el primer aio podeian destinarse 2 un uso productivo, tal como la inversiOn en otro proyecto. Es mejor tener un délar ahora que tener un dar un ato después contado a partir de hov, porque el que se tiene a la mano se puede invertir para proporcionar un rendimiento a lo largo de un ato contado a partir de hoy. En resumen, el periodo de recuperacién le proporciona a los administradoresinformacién que puede utilzarse de la manera siguiente: 1. Raa ayudar a contol ls sesgosstcios eon Ia ncrtdumbe de los Hjs de fee tivo futuros. ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccin total o parcial sna autorizacion de cada autor. Capitulo 20 Inversion de capital 2. Para ayudar a minimizar el impacto de una inversion sobre los problemas de liquidez de ‘una empresa, . 3. Para ayudar a controlar el riesgo de obsolescencia. 4. Para ayudar a controlar el efecto de la inversiGn sobre las medidas de desempeio. Sin embargo, este método sufte de deficiencias muy significativas:igaora la rentabilidad total de un proyecto y el valor del dinero a través del tempo. Aunque el céleulo del periodo dde recuperacién puede ser de utilidad para un administrador, el basarse en él en forma exclu siva para tomar una decision de inversién de capital seria algo imprudente. Tasa de rendimiento contable 1a tasa de rendimiento contable (TRC) es el segundo modelo que no implica descuentos de flujos y que se utiliza mas cominmente. Esta tasa mide el rendimiento sobre un proyecto en términos de la utilidad, en oposicién al flujo de efectivo de un proyecto. Se calcula me- ddiante la formula siguiente: ‘Tasa de rendimiento contable = Utilidad promedio/Inversion original ‘Tasa de rendimiento contable ~ Utilidad promedio/Inversién promedio 1a utilidad no es equivalente a los flujos de efectivo debido a las acumulaciones devengadas y Jos diferimientos que se utifizan en sus célculos. La utilidad promedio de un proyecto se ob- tiene al agregar la utilidad para cada ato del proyecto y dividir este total entre el ntmero de ahos. La utilidad promedio de un proyecto se puede aproximar al restar la depreciacién pro- medio del flujo de cfectivo promedio. Suponiendo que todos los ingresos que se ganan cn un periodo se cobran y que la depreciacién es el finico gasto que no implica una salida de efee- tivo, la aproximacién es exact ‘La inversi6n se puede definir como Ia inversién original o como el promedio de una in- versién. Haciendo que [sea igual a la inversion original, S igual al valor de salvamento y su- poniendo que la inversién se consume de manera uniforme, la inversion promedio se define de la manera siguiente: Inversién promedio = (I + $)/2 Para ilusta el célculo de la tasa de rendimiento contable, supongamos que una inversion requiere de un desembolso inicial de $300 000. La vida de la inversion es de cinco aiios con los siguientes flujos de efectivo: $90 000, $90 600, $120 000, $90 000 y $150 000. Supon- sgamos que los activos no tienen valor de salvamento después de los cinco aos y que todos los ingresos que se devengan dentro de un afo se cobran en el aio inical. BI flujo de efectivo to- tal para Jos cinco aitos es de $540 000, lo cual hace que ¢l promedio del flujo de efectivo sea igual a $108 000 ($540 000/5). El promedio de la depreciacion cs de $60 000 ($300 000/). 1 utlidad promedio cs la diferencia entre estas dos cifras: $48 000 ($108 000 - $60 000). ‘Mediante el uso de la utilidad promedio y la inversién original, la tasa de rendimiento conta: be es 16% ($48 000/300 000). Si se tilizara Ia inversion promedio en lugar de la inversion original, entonces Ia tasa de rendimiento contable seria 32% (S48 000/$150 000). A diferencia del periodo de recuperacion, lz tasa de rendimicnto contable si considera la rentabilidad de un proyecto; af igual que el periodo de recuperacién, ignora el valor del di- nero a través del tiempo. El hecho de ignorar el valor del dinero a ttavés del tiempo es una deficiencia de gran importancia y puede conducir a un administrador a clegir inversiones que ‘no maximicen las utilidades. Por desgracia, los planes de incentivos pueden en la realidad in- ducir al uso de la tasa de rendimiento contable. Los bonos de los administradores se basan con frecuencia en la uilidad contable o en el rendimiento sobre los activos. Por lo tanto, los administradores pueden tener un interés personal en ver que cualquier inversi6n nueva con- tribuya de manera significativa ala utilidad. Un administrador interesado en maximizar la uti- lidad personal seleccionaré las inversiones que proporcionan la utiidad més alta por cada unidad ‘monetariainvertida. Es precisamente por el hecho de que el periodo de recuperacin y la tasa de rendimiento contable ignoran el valor del dinero através del tiempo que reciben el nombre de modelos que no implican descuentas. Los modelos que sf implican descuentes utilizan flujos de efectivo descontados, que son los flujos de efectivo futuros expresados en términos de su valor pre- sente. E] uso de Jos modelos que si utilizan descuentos requicre comprender los conceptos del valor presente. Estos se revisan en el apéndice A de este capitulo, Usted deberia repasar estos ‘Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizaclén de cada autor. Parte 4 Toma de decisomes cconceptos y asegurarse de que los entiende antes de estudiar Jos modelos de descuento de las inversiones de capital, Las tablas del valor presente (cuadros 20B-1 y 20B-2) se presentan en cl apéndice B al final de este capitulo, A través de toda la parte resiante del capitulo se hace referencia a estas tablas y las utlizamos. Método del valor presente neto __ _ Et método del valor presente neto (VPN) es uno de los dos métodos de descuento que consi-

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