Administracion PDF

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DIRECCIONACADEMICA
SECUENCIADIDCTICA
ADMINISTRACIN
ENERO2008
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Organis moDescentralizado
DIRECTORIO
DirectorGeneral
DirectorAcadmico
DepartamentodePlanesyProgramas
Elaboraron
MVZ.FernandoOropezaCorrea
M.CElmerJimnezRicardez
Lic. Ma.DelaPazSarmientodelAngel.
Lic.MireyaJimnezRodrguez
Lic.GuadalupeVzquezCaldern
Lic.ElsyRuthDomnguezBastar
Lic.MaribelCruzValencia
Lic.DianaMagallyMoralesRomero
Coordinador
Lic.EnriqueAlonsoReynosoReyes
Asignatura:
Administracin
Semestre:
Sexto
Estematerialesvigenteapartirde Enerodel2008
Seautorizasureproduccinparcialototal,previa
AutorizacinporescritodelCECyTETabasco.
ESTEPROGRAMAESSOLOPARAUSODELDOCENTE
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REFLEXININICIAL
APRENDYDECID.
Yas,despusdeesperartanto,undacomocualquierotro,decidtriunfar
decidnoesperaralasoportunidades,sinoyomismobuscarlas
decidvercadaproblemacomolaoportunidaddeencontrarunasolucin
decidvercadadesiertocomolaoportunidaddeencontrarunoasis
decidvercadanochecomounmisterioaresolver
decidvercadadacomounanuevaoportunidaddeserfeliz.
Aqueldadescubrqueminicorivalnoeramsquemispropiasdebilidades,
yqueenstasestlanicaymejorformadesuperarnos
aqueldadejdetemeraperder.
Ycostabaromperlacostumbre,perosepudo.
Descubrquenoerayoelmejoryquequizsnuncalofui
medejdeimportarquinganaraoperdiera:
ahorameimportasimplementesabermemejorqueayer.
Aprendquelodifcilnoesllegaralacima,sinojamsdejardesubir.
Descubrqueelamoresmsqueunsimpleestadodeenamoramiento:
elamoresunafilosofadevida.
Aqueldadejdeserunreflejodemisescasostriunfospasados
yempecasermipropiatenueluzdeestepresente
aprendquedenadasirveserluz,
sinovasailuminarelcaminodelosdems.
Aqueldadecidcambiartantascosas...
Aqueldaaprendquelossueossonsolamenteparahacerserealidad
desdeaqueldayanoduermoparadescansar:
ahorasimplementeduermoparasoar.
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PRESENTACIN
aadministracinnaceconlahumanidadporlocualsucarcteruniversal,seencuentrapresenteen
todaspartes,yentodoslosmbitos,estaimparteefectividadalosesfuerzoshumanos,yengeneral
es esencial para cualquier organismo social. El fenmeno administrativo se da donde quiera que
existeunorganismosocialyaquedentrodeestossiempretienequeexistirunacoordinacinsistemticade
medios. La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de diferente ndole como: la
economa,lacontadura,laingenieraentreotras,sinembargoestamantienesuespecificidadapesardesu
estrecharelacinenlosdiferentesprocesos. Apesardequeelprocesoadministrativoestecompuestopor
diferentesetapas,esteesnico,esteesconstante,loquevariaessugradodeaplicacinenlosdiferentes
procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin de sus elementos:
planeacin, ejecucin, control, redireccionamiento, Unidad jerrquica: Todas las personas que tienen
carcter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado en
distintos grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el
ltimo mayordomo. La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen
directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y
materiales que poseen. Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad. La
administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin
proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. La
eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. En la
pequeaymedianaempresalanicaposibilidaddecompetir,esaplicandounaefectivaadministracin
El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollarla efectividad y el xito de una
compaa, por esta razn hay un constante inters de las empresas por mejorar el desempeo de los
empleados a travs de continuos programas de capacitacin y desarrollo. En aos recientes, la
administracin del desempeo ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas
competitivas.
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PROGRAMADEESTUDIO
ADMINISTRACIN
UnidadI.Fundamentosyaspectosconceptualesdelaadministracin
1.1.
Antecedentes
1.2.
Generalidades
1.3.
Eladministrador
1.4.
Laempresa
1.5.
ticaempresarial
UnidadII.reasfuncionales
2.1.Generalidades
2.1.1Conceptosbsicos
2.1.1.1Funciones
2.1.1.2reas
2.1.1.3Departamento
2.2reasfuncionalesdelaempresa
2.2.1Recursoshumanos
2.2.1.1Objetivoyfunciones
2.2.2Mercadotecnia
2.2.3Produccin
2.2.4Finanzas
2.2.4.1Objetivosyfunciones
2.2.5Informtica
2.2.5.1Objetivos
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UnidadIII.
ProcesoAdministrativo
3.1
Planeacin
3.2
Organizacin
3.3
Integracin
3.4
Direccin
3.5
Control
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MARCOCONCEPTUAL
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PROPOSITODELAASIGNATURA
El educando descubrir los principios, teoras y herramientas de la Administracin para su
adecuada aplicacin en cualquier organismo social con el propsito de lograr la eficiencia y la
calidad,bajoelesquemadeldesarrollosustentableyelintersporlainvestigacin.
OBJETIVODEAPRENDIZAJE
El alumno ser capaz de comprender la importancia de la Administracin a partir de situaciones
reales, que le permitan tomar decisiones que redunden en beneficio de la empresa y de la
sociedadbuscandoelptimoaprovechamientodelosrecursosenreasdeldesarrollosustentable.
PRODUCTOESPERADO
De manera que el alumno comprendamejor el estudio de la empresa y sus principales reas de
actividaddebervisitarunaorganizacin.Entregandocomoproductofinalunamemoria.
METODOLOGIA
Laestrategiametodolgicaplantearealizaractividadesqueinvolucranlaaplicacindesecuencias
didcticas,queconsistenenunconjuntodeactividadesordenadasyestructuradasenformalgica
para la consecucin de objetivos educativos. Toda secuencia didctica est organizada en tres
partes:Apertura,DesarrolloyCierre.
El manejo de las secuencias didcticas permite valorar la pertinencia y la importancia de los
contenidos, as como, ajustar las evaluaciones segn criterios relacionados con el aprendizaje
significativo.Sepretendeentoncesqueapartirdehechosreales,elalumnoestablezcasurelacin
con esta situacin y pueda identificar cmo incide en su mbito personal, familiar y social,
elaborando sus propios conceptos a partir de la sntesis, el anlisis, la analoga, diferencias de
status, discusiones entre otras. En tal sentido, las estrategias didcticas centradas en el
aprendizajeproponenunafuncinmediadoraquehaceunvnculoentreloscontenidosculturalesy
lascapacidadescognitivasdelalumno,deestamaneralasestrategiascentradasenelaprendizaje
sonunaalternativaquepermitedesarrollarypotenciarelaprendizajeenelalumno.
Enelcontextodeeducacincentradaenelaprendizajeseconcibealprofesorcomounmediador
decisivo entre el contenido y los alumnos como un agente activo en el desarrollo curricular, un
modeladordecontenidosqueseimparten.
El profesor es quien coordina los aspectos a cubrir en clase, determinando los tpicos que se
desarrollanenfuncindelaplaneacincurricularinstitucional,ascomolostiemposdeacuerdoa
lo establecido y determinando la evaluacin pertinente. El profesor ya no es un transmisor de
conocimientossinounfacilitador,colocandoalalumnoensuzonadedesarrolloprximo.
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EVALUACION
EVIDENCIAS
Desempeo
Producto
Conocimiento
Actitud
Total
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PONDERACIN
30%
40%
20%
10%
100%
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SUGERENCIASPARATRABAJARLAASIGNATURA
Enelprogramaserealizalapresentacindelaasignatura,elpropsito,elproductoesperadoascomosu
metodologaysuscriteriosdeevaluacin.
Lasecuenciadidctica,lacualsedivideendiferentesaspectos:
A. Encabezado: En este de especifica la asignatura, el nombre del Instructor, la unidad, tema y
subtemasatratar.
B. Motivacin: Son actividades que debe realizar el Instructor para despertar inters en el alumno
paraelestudiodelostemas.
C. Apertura: Este se realiza para comenzar la secuencia didctica y permite explorar que tanto se
sabedelatemticaquesetratarenelobjetodeestudio.
D. Desarrollo: Son acciones que facilitan y permiten el aprendizaje de los contenidos temticos
revisados en la unidad. Estas actividades de aprendizaje son realizadas en las sesiones
presencialesynopresenciales.
E. Cierre:Sonprocesosqueseemplean paraconcluirloscontenidosdelaprendizajeadquirido.
F. Mtodos y Tcnicas de enseanza: Son actividades de enseanzaaprendizaje que se llevan a
cabodentrodelaulaparafacilitarelaprendizajedeloseducandos.
G. Evidenciadelalumno: Eselconjuntodetrabajosquereflejanelaprendizajedelalumno,mismos
queseentreganaldocenteparasurevisin.
H. Materialyequipodidctico:Sontodoslosrecursosmaterialesqueseutilizanparaeldesarrollode
lasactividades.
I. Actividades previas para el alumno: Son las que se realizan antes de tener contacto con toda
lecturaocontenidosdelaunidad.
J. Actividadesdelmaestro:Sonlasactividadesquedesarrollael Instructorparalarealizacindela
secuenciadidctica.
K. Bibliografa: Son todas aquellas fuentes de informacin donde se consulta, se complementa y se
extraelainformacinrequerida.
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CUADROPROGRAMTICODESESIONESPRESENCIALES
Sesin
Contenido
Sesiones correspondiente a la
UnidadI.
UnidadI.Fundamentosy
Del05al29deFebrerodel2008.
aspectosconceptualesdela
administracin
1.1Antecedentes
er
Evaluacin del 1 parcialdel 03
1.2Generalidades
al07deMarzodel2008.
1.3Eladministrador
1.4Laempresa
PeriododeRecuperacin:
1.5ticaempresarial
10al14deMarzodel2008
Actividades
Dinmicasdegrupos:Elfin
delmundo,elcorreoyel
cuestionario.
Investigacin
Trabajosdeequipos
Exposicindeequipos
Explicacinporelfacilitador
Investigacindecampo
Dramatizacin
Entrevistas
Lluviadeideas
Cuestionario
Mapasconceptuales
Mapasmentales
Dramatizacin
Explicacinporelfacilitador
Exposicinporelalumno
Collage
Visitaaempresa
Tarjetasinformativa
Dinmicagrupales
Exposicindelfacilitar
Resmenes
Ensayos
Trabajosdeequipos
Mapasconceptuales
Cuestionarios
Cuadrosinptico
Lecturasyanlisisdetextos
Hrs: 25Hrs.
2.1Generalidades
2.1.1.1Funciones
2.1.1.2reas
Sesiones correspondiente a la 2.1.1.3Departamento
UnidadII.
2.2reasfuncionalesdela
Del01al18deAbrildel2008
empresa
Evaluacin del 2 parcial del 21 2.2.1Recursoshumanos
al25deAbrildel2008.
2.2.2Mercadotecnia
Del28 al30deAbrildel2008
2.2.3Produccin
Hrs:
2.2.4Finanzas
2.2.4.1Objetivosyfunciones
2.2.5Informtica
2.2.5.1Objetivos
Sesiones correspondiente a la
UnidadIII.
Proceso
UnidadIII.
Administrativo
Del06al30deMayodel2008
3.1Planeacin
3.2Organizacin
er
Evaluacin del 3 parcialdel 02
3.3Integracin
al06deJuniodel2008.
3.4Direccin
3.5Control
Hrs:
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UNIDADI
Fundamentosyaspectosconceptuales
delaadministracin
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Asignatura:
Administracin
Instructor:
Tema:
Introduccin
Subtema:
Objetivo:
Elalumnoidentificarlaimportanciadelaadministracinenlavidadiaria
TemaIntegrador:
Eldeporte
SECUENCIADIDCTICADEPRESENTACIN
ACTIVIDAD
DESARROLLO
ElInstructorrealizarconelgrupounadinmicadeGrupousandoLluvia
deIdeassobreeltema:Eldeporte.Habrunmoderadorycadaalumno
expondrsupuntodevistasobreeltema.
Dinmica de integracin. El Instructor llevar preparada una dinmica de

integracinpararomperelhielo,incluyendoelInstructor.
1.Motivacin
2.Apertura
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Administracin
Formarequiposde3personas,enumerndosecadaalumno.
Enequiposidentificaryanotarenlahojablancalaspalabrasquese
relacionanconAdministracin,tomandolaspalabrasescritasenel
pizarrn.(Veranexo).Elaborarunconceptoqueabarquelafuncionalidad
delaasignatura.
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4.Cierre
ElaborarunconceptoglobaldeAdministracinusandolatcnicadelluvia
de ideas con los conceptos que cada equipo obtuvo, anotarla en el
pizarrn,paraquelosalumnostomennotadeladefinicinfinal.
SUGERENCIASMETODOLGICAS
Dinmicadeintegracin(aelegir).Ej.Hacerungafete,conmediahojade
tamao carta, con el nombre del alumno y sus principales cualidades,
habilidadesy/ovirtudes,yquetipodedeporteprcticaquemaslellame
la atencin, despus los alumnos recorrern en silencio el saln leyendo
losgafetesdesuscompaeros,despusde5minutoscerrarladinmica
preguntando a los alumnos que les llamo ms la atencin de sus
compaeros).
Lluviadeideas
Evidenciasdel
Alumno
Entregaaldocentedelalistadepalabrasrelacionadaconla
administracinascomoelconceptodelaspalabrasenlistadas.
Materialyequipo
Didctico
Hojasblancaslpicesoplumas.
Pizarrn
Listadepalabras
Actividadesprevias
paraelalumno
Noaplica
Llevarladinmicadeintegracindelalumno.
Escribirlaspalabrasdelanexoenlapizarra.
Noaplica
Mtodosytcnicas
deenseanza
Actividadesdel
maestro
Bibliografa
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ANEXOS1
PalabrasrelacionadaconAdministracin.
Organizaciones
Radio
Universidad
Escuela
Eficiencia
Departamentos
Productividad
Cibercaf
Informacin
Teoras
Pblica
Mercados
Eficacia
Televisin
Economa
Jefe
Civilizaciones
Informtica
Maquinaria
Personas
Entrenadores
Computadoras
Dcadas
Baln
Amabilidad
Produccin
Bsquetbol
Coordinacin
Empresas
Objetivo
Deporte
Gruposocial
Automvil
Celular
Ingeniera
Cosas
Administracin
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Asignatura:
Administracin
Instructor:
Tema:
1.1 Antecedentes
Subtema:
1.2Generalidades
Objetivo:
El alumno comprender los fundamentos tericos y conceptuales de la

administracin
TemaIntegrador:
Eldeporte
SECUENCIADIDCTICA No.1
ACTIVIDAD
DESARROLLO
1.Motivacin
Hacerladinmica:Destruccinyconstruccindelmundo
Una inmensa catstrofe ha asolado la tierra. Dentro de 30 minutos el globo
terrqueo se ver destruido por completo. De la inmensa multitud de sus
habitantes, tan slo restan nueve personas. Una nave espacial que nada ms
cuenta con capacidad para cinco plazas, espera para transportar a los
sobrevivientesaunlejanoplaneta,dondepodrniniciarunanuevacivilizacin.La
tierra del grupo consiste en determinar, dentro del tiempo sealado, quines
ocuparnlosnicoslugaresdisponiblesyporque:
Elgruposecomponepor:
1. Unsacerdote
2. Undeportista
3. Unpolica
4. Unesposo
5. Unaesposaembarazada
6. UnaVedette
7. unestudiante
8. Unagricultor
9. Unamaestra
Plenaria:
Presentaruncuadrodecadaequipo.
Explicarsusresultados.
Comentarlarelacinentreladinmicaylaadministracin
2.Apertura
Administracin
El facilitador dar una breve explicacin introductoria sobre el tema

antecedentesygeneralidadesdelaadministracin.
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ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
4.Cierre
Seleproporcionaralalumnolainformacinnecesariasobreeltema
(Anexo2)
Elalumnoleerlainformacindada
Altrminodelalecturaseformarnequiposde3personasyseelaborar
uncuadrosinptico,mapaconceptual,resumen,sntesisoelmtodoque
elalumnoprefiera,usandopapelbondparasudemostracin.
Semostrar elcuadrosinptico,mapaconceptual,resumen,sntesisoel
mtodoqueelalumnohayautilizadoanteelgrupoparasuexplicacin.
Elfacilitadorpresentarunaconclusingeneralsobreeltemayresolver
dudas
Plenaria
Exposicionesdeequipos
Cuadrosinptico,mapaconceptual,resumen,sntesisentreotros.
Lectura
Exposicindelfacilitador
Cuadro sinptico, mapa conceptual, resumen, sntesis entre otros

elaboradoporequipo
Materialyequipo
Didctico
Fotocopias.
Hojasdepapelbond.
Plumones.
Cintaadhesiva.
Actividadesprevias
paraelalumno
Noaplica.
Mtodosytcnicas
deenseanza
Evidenciasdel
Alumno
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Actividadesdel
maestro
Bibliografa
Prepararladinmica.
Escribirelcuadroderesultadosdeladinmicaenelpizarrn.
Coordinarlasactividades.
Proporcionarelmaterialbibliogrfico
Much Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de

Administracin,EditorialTrillas.
Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte,
EditorialLimusa.
AgustnReyesPonce,AdministracindeEmpresas,SegundaParte,
Editorial
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ANEXOS2
AntecedentesHistricos.
Desdequeelhombreaparecienlatierrahatrabajadoparasubsistir,tratandode
lograr en sus actividades la mayor efectividad posible para ello, ha utilizado en cierto
gradoalaadministracin.
Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una
breve revisin histrica de las relaciones de trabajo, por que es precisamente en la
relacin de trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno
administrativo.
pocaprimitiva.
Enestapoca,losmiembrosdelatributrabajabanenactividadesdecaza,pescay
recoleccin.Losjefesdefamiliasejercanlaautoridadparatomarlasdecisionesdemayor
importancia.Existaladivisinprimitivadeltrabajooriginadaporladiferentecapacidadde
lossexosylasedadesdelosindividuosintegrantesdelasociedad.Altrabajarelhombre
en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de
esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias

personas.
Periodoagrcola.
Secaracterizoporlaaparicindelaagriculturaydelavidasedentaria.Prevaleci
ladivisindeltrabajoporedadysexo.Seacentulaorganizacinsocialdetipopatriarcal.
La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia en la economa
agrcoladesubsistencia.
El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el

gruposocialy,consecuencia,amejorarlaaplicacindelaadministracin.
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ConlaaparicindelEstado,quesealaeliniciodelacivilizacin,surgieronlaciencia,la
literatura,lareligin,laorganizacinpoltica,laescriturayelurbanismo.EnMesopotamia
y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el surgimiento de clases
sociales.Elcontroldeltrabajocolectivoyelpagodetributosenespecieseranlasbases
enqueseapoyabanestascivilizaciones,loqueobviamenteexigaunamayorcomplejidad
enlaadministracin.Losprecursoresdelaadministracinmodernafueronlosfuncionarios
encargados de aplicar las polticas tributarias del Estado y de manejar a numerosos
gruposhumanosenlaconstruccindegrandesobrasarquitectnicas.
ElcdigodeHamurabiilustraelaltogradodedesarrollodelcomerciodeBabilonia
y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las
operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de
comercio.Losgrandesavancesdeestascivilizacionesselograronengranparteatravs
delautilizacindelaadministracin.
AntigedadGrecolatina.
En esta poca apareci el esclavismo la
administracin se caracteriz por su orientacin hacia una
estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como
forma disciplinaria. Elesclavo careca de derechos y sele
ocupaba en cualquierlabor de produccin. Existiunabajo
rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el
trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas
medidas administrativas.Estaformadeorganizacinfueen
granpartelacausadelacadadelimperioRomano.
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pocaFeudal
Duranteelfeudalismo,lasrelaciones
socialessecaracterizanporunrgimende
servidumbre. La administracin interior del
feudo estaba sujeta al criterio del seor
feudal quien ejerca un control sobre la
produccindelsiervo.
Al finalizar esta poca, un gran
nmero de siervos se convirtieron en
trabajadores
independientes,
organizndoseaslostalleresartesanalesy
el sistema de oficios con nuevas
estructuras
de
autoridad
en
la
administracin. Los artesanospatrones
trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El
desarrollodelcomercioengranescalaoriginquelaeconomafamiliarseconvirtieraen
economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios,
salariosydemscondicionesdetrabajoendichosorganismosseencuentraelorigende
losactualessindicatos.
RevolucinIndustrial.
Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por
ejemplo, la mquina de vapor , mismos que propiciaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los
talleresartesanalesysecentralizolaproduccin,loquedioorigenalsistemadefbricas
endondeelempresarioeradueodelosmediosdeproduccinyeltrabajadorvendasu
fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin
seguacareciendodebasescientficas,secaracterizabaporlaexplotacininhumanadel
trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y
por ser una administracin de tipo
coercitivo, influida por el espritu liberal
de la poca, que otorgaba al
empresariogranlibertaddeaccin.
Por otra parte, la complejidad del
trabajo se hizo necesaria la aparicin
de
especialistas,
incipientes
administradores,
que
manejaban
directamentetodoslosproblemasdela
fbrica.
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Todosestosfactoresprovocaronlaaparicindediversascorrientesdel
Pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de

investigacionesqueposteriormenteoriginaranlaadministracincientficaylamadurezde
lasdisciplinasadministrativas.
SigloXX.
Se caracteriza por un gran desarrollo
tecnolgicoeindustrialy,consecuentemente
por la consolidacin de la administracin. A
principios de este siglo surge la
administracin cientfica, siendo Frederick
Winslow Taylor su indicador de ah en
adelante, multitud de autores se dedican al
estudio de esta disciplina. La administracin
se torna indispensable en el manejo de
cualquier tipo de empresa, ya que a travs
de aqulla se logra la obtencin de
eficiencia,laoptimizacindelosrecursosyla
simplificacindeltrabajo.
En la actualidad, la administracin se aplica
en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el
lanzamiento de un cohete interespacial, siendo imprescindible para el buen
funcionamientodecualquierorganismosocial.
LaadministracinenAmricaLatina.
En la poca precolombina existieron tres
civilizaciones en Amrica: la del altiplano
mexicano, la del rea maya y la de la regin
incaica. De manera similar a las civilizaciones
del viejo mundo, la administracin tuvo gran
importancia en la organizacin social,
econmicaypolticadeestospueblos.
Los incas desarrollaron un sistema de
organizacionesbastantecomplejo,basadoenel
intercambiodeproductosdediferentesregiones
ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio
sustentado en numerosas provincias tributarias
laconquistadeotrospuebloscomoinstrumento
de dominio origin mltiples tcnicas para administrar adecuadamente los tributos.
Constancia de los avances administrativos en la poca prehispnica lo son el Cdice
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Mendocino,lamatrculadeTributosobienlasdescripcionesdeloscronistascomolasdel
padreFrayBernandinodeSahagn.
En la actualidad, solo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones
prehispnicasconbaseenformasdetrabajocolectivo,quefueronposiblesgraciasauna
administracininternadelosestados,sumamenteavanzadas.
GENERALI DADESSOBRELAA DM I NI STRA CI N .

La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la
explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valindonosparaellodeloselementosfonticosquelaforman.
Deesamanerasueleencontrarseelverdaderosignificadodeesapalabraydelconcepto
queesamismapalabraexpresa.
Lapalabraadministracinseformadelprefijoad,hacia,ydeministratio.Estaltima
palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de
inferioridad,ydelsufijoter,quesirvecomotrminodecomparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativodesuperioridad,ydeter.
Asmagister,indicaunafuncindeautoridad,ministerexpresaprecisamentelocontrario
subordinacin:elquerealizaunafuncinbajoelmandodeotroelqueprestaunservicioa
otro.
La etimologa nos da pues laidea quela administracin serefierea una funcin que se
desarrollabajoelmandodeotro,deunservicioquesepresta.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas
otrasreasdelconocimientohumano,peroesposibleconceptualizarlaparaefectosdesu
fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y
sntesisdediversosespecialistasenlamateria:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con
frecuenciaconflictivas,enunsoloorganismo,paraqueellaspuedanoperarcomounasola
unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar
susobjetivos,fundadaenlahabilidaddeconducirasusintegrantes.
GeorgeTerry.Laadministracinconsisteenlograrunobjetivopredeterminado,mediante
elesfuerzoajeno.
HenryFayol.Administraresprever,organizar,mandar,coordinarycontrolar.
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WilburgJimnezCastro.En"Lallavedelxito",conbaseenlosanterioresconceptos,y
haciendousodesufondocomnseproponelasiguientedefinicin:
" Elprocesodeprever,planear,organizar,integrar,dirigirycontrolareltrabajode
loselementosdelaorganizacinydeutilizarlosrecursosdisponiblesparaalcanzar
losobjetivospreestablecidos" .
CULESLAIMPORTANCIADELAADMINISTRACIN?
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin
sobrelaadministracinnosdanlapautaparadeterminarsuimportancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivenciaylabordegrupo,requierendeunaeficienteaplicacindeestadisciplinaque
se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la
requiera.
Parademostrarloanteriorsepuedentomardebaselossiguienteshechos:
La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo

consucomplejidad,stasermsnecesaria.
Un organismo socialdepende, para su xito de una buena administracin, ya que
slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales,
humanos,etc.conqueeseorganismocuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin
administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o
cientficaesesencial,sinellanopodranactuar.
Paralaspequeasymedianasempresas,laadministracintambinesimportante,
por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se
coordinanmejorsuselementos:maquinaria,manodeobra,mercado,etc.
Laelevacindelaproductividad,enelcampoeconmicosocial,essiemprefuente
de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama
cambia,repercutiendonosoloenlaempresa,sinoentodalasociedad.
Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito
indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen
en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalizacin,lacalificacindesustrabajadoresyempleados,etc.
CULESSONLASCARACTERSTICASDELAADMINISTRACIN?
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya
aplicacin es factible alcanzar xito enel manejo de individuos organizados enun grupo
formalqueposeeobjetivoscomunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y
queson:
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Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismosocial,porquesiempredebeexistircoordinacinsistemticademedios.
LaadministracinsedaporlomismoenelEstado,enelejrcito,enlaempresa,en
lasinstitucioneseducativas,enunacomunidadreligiosa,etc.
Suespecificidad.Apesarquelaadministracinvasiempreacompaadadeotros
fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a
losqueacompaa.Sepuedeserunmagnficoingenierodeproduccinyunpsimo
administrador.
Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la
operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin,
todosolamayorpartedeloselementosadministrativos.As,alhacerlosplanes,no
poresosedejademandar,decontrolar,deorganizar,etc.Porlomismo,sepuede
afirmarqueesunprocesointeractivoydinmico.
Suunidadjerrquica.Todoslosposeencarcterdejefesenunorganismosocial,
participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en
unaorganizacinformanunsolocuerpoadministrativo,desdeelPresidente,hasta
elltimosupervisor.
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Asignatura:
Administracin
Instructor:
Tema:
1.3 Eladministrador
Subtema:
Objetivo:
El alumno emplear las habilidades de un profesionista en administracin en su

vidadiaria
TemaIntegrador:
Eldeporte
ACTIVIDAD
DESARROLLO
1.Motivacin
HacerladinmicadeElCorreo.
Se forman crculos con todas las sillas, una para cada participante se
sacaunasillayelcompaeroquesequededepieiniciaeljuego,parado
enmediodelcrculo.
Este dice, por ejemplo:"traigo una carta para todos los compaeros que
juegan ftbol" todos los compaeros que jueguen ftbol deben cambiar
de sitio. El que se queda sin sitio pasa al centro y hace lo mismo,
inventando una caracterstica nueva, por ejemplo: traigo una carta para
todoslosqueusanzapatosnegros",etc.
Comentarlasexperiencias.
2.Apertura
Analizaycomentalosiguiente.Enunequipodeftbol.
Quiendirigeotomaslasdecisiones?
Unpartidopuedeestararregladoparaquealgnequipogane?
Haz la comparacin entre un director tcnico y un administrador de una
empresa
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Administracin
De manera individual, Investigar los diferentes roles y funciones del

administrador.
Preparar una entrevista para descubrir en su medio los diferentes
funcionesdeunadministrador.
Formar equipos de 4 personas para visitar empresas de diferente giro y
tamao, para descubrir en su medio los diferentes campos de accin del
administrador,atravsdeentrevistas.
Anlisis de las entrevistas a los administradores de las empresas
visitadas de diferentes giros y tamao para descubrir en su medio los
diferentescamposdeaccindeladministrador.
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4.Cierre
Elaborar un guin sobre los roles y funciones del administrador. y

representarloanteelgrupo,
Mtodosytcnicas
deenseanza
Dinmicasgrupales:ElCorreo
Investigacin
InvestigacindeCampo
Entrevistas
Dramatizacin
Evidenciasdel
Alumno
Investigacin
Anlisisdelaentrevista
Guin
Dramatizacin
Materialyequipo
Didctico
HojasBlancas
Marcadores
Computadora
Lapiceros
Investigacindeltema:Eladministrador
Elaboracindelaentrevistaaaplicar,delosdiferentesrolesyfunciones
deladministrador.
Elaboracindelguinparaladramatizacin
Coordinarlasactividades
Solicitaryrevisarlainvestigacin

EditorialLimusa.
Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Segunda Parte,
EditorialLimusa.
Actividadesprevias
paraelalumno
Actividadesdel
maestro
Bibliografa
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Asignatura:
Administracin
Instructor:
Tema:
1.4 Empresa
1.5 ticaempresarial
Subtema:
Objetivo:
ElalumnoIdentificarelconceptodeempresa,suclasificacin,ticaempresarial,
ascomolaimportanciadelaresponsabilidadsocialconsuentorno.
TemaIntegrador:
Eldeporte
ACTIVIDAD
DESARROLLO
1.Motivacin
2.Apertura
Administracin
Hacerladinmica:Elcuestionario.
Cadamiembrodelgrupoescribesunombre(aquelconelcualdeseaquele
llamen)enunahojablanca,enletrasgrandes.Alrededordelyponiendo
delanteelnmerocorrespondientealaspreguntas,escribelasrespuestasa
lassiguientescuestiones:
1. Unrecuerdoinolvidable
2. Unacontecimientoimportante.
3. Unafechasignificativa.
4. Unaovariaspersonasclavesentuvida.
5. Uncambioimportantequehayasexperimentado.
6. Unaaficinodeporte.
7. Unacualidad.
8. Undefecto.
9. Unaaspiracinodeseo.
10. Unadefinicindetimismo.
Cada cual puede aadir otros rasgos o aspectos de su personalidad que
considereimportantes.La distribucindelas respuestas dentro dela hoja,
esaeleccindecadauno.Alterminartodoslosmiembrosdelgrupotienen
oportunidaddeverelcuestionariodesuscompaeros.
Comentarlasexperienciasdeladinmica.
Lluviadeideasdeltrminodeunaempresaytiposdeempresasconoceo
havisitado.
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ACTIVIDAD
DESARROLLO
Enequipode4personasvisitarvariasempresasparaidentificarlas
caractersticas,eltipodeempresaascomolaticaempresarial.
Realizacindeunreportedelavisitarealizada
Comentariosfinalessobrelasvisitaalaempresas.
Experienciasvividas.
3.Desarrollo
4.Cierre
Mtodosytcnicas
deenseanza
Dinmicasgrupales:Elcuestionario
Lluviasdeideas
Entrevistas
Elaboracindelreporte
Investigacindecampo
Evidenciasdel
Alumno
Elaboracindelreportedelavisitarealizada
Materialyequipo
Didctico
HojasBlancas
Marcadores
Computadora
Lapiceros
Actividadesprevias
paraelalumno
Prepararlainformacinqueusaraparalavisitaalasempresas.
Administracin
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Actividadesdel
maestro
Coordinarlasactividades
Solicitaryrevisarlainvestigacin

EditorialLimusa.
EditorialLimusa.
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin.Ed.McGrawHill2002
Bibliografa
Administracin
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UNIDADII
reasfuncionales
Administracin
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Asignatura:
Administracin
Instructor:
Tema:
2.1Generalidades
Subtema:
Objetivo:
Elalumnoidentificarlostrminosbsicosdereasfuncionalesdeunaempresa
paraqueobtengaunmejordesempeodentrodelreaadministrativa.
TemaIntegrador:
Contaminacin
SECUENCIADIDCTICANo.4
ACTIVIDAD
DESARROLLO
Elfacilitadormediantelaproyeccindeunadiapositivatituladavuelode
gansos, abordar con inters el tema para que los alumnos indaguen.
Los trminos bsicos de las reas funcionales (rea, departamento,
recursoshumanos,mercadotecnia,finanzas,operacineinformtica).
El facilitador integrar al grupo por equipo para que desarrolle, una

actividaddelcuidadodelaula(limpieza),enelcuallosalumnossealarn
lasfuncionesquesellevarnacabo.
Mediantelluvia deideas los alumnos darn a conocer sus conocimientos

previossobrelostrminosde:funciones,reas,departamentos.
1.Motivacin
2.Apertura
DESARROLLO
ACTIVIDAD
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Elfacilitadorproporcionarelmaterialbibliogrficoqueseutilizarentoda
launidad.
Mediante un mapa conceptual, los alumnos mostrarn la informacin

proporcionadaporelfacilitador,sobrelostrminosbsicos.
Como conclusin del tema los alumnos elaborarn y presentarn por

equipounmapamental,parademostrarelconocimientoadquirido.
3.Desarrollo
4.Cierre
Mtodosytcnicas
deenseanza
Lluviadeideas
Cuestionamiento
Mapaconceptual
Evidenciasdel
Alumno
Exposicindetrabajos
Anlisisdecomparacin
Mapamental
Materialyequipo
Didctico
Papelbond
Pintarrn
Plumones
Bibliografa
Actividadesprevias
paraelalumno
Investigacinbibliogrficasobrelostrminosconsideradosenlaunidad
Administracin
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Actividades
maestro
Bibliografa
del
Organizarlastcnicasdidcticas
Despejardudas
Proporcionar el material bibliogrfico para el tema de generalidad y
conceptosdelasreasfuncionalesdelaempresa
Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de

EditorialLimusa.
Editorial.
Administracin
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Asignatura:
Administracin
Instructor:
Tema
2.2.reasfuncionales
Subtema:
2.2.1
Recursoshumanos
Objetivo:
Elalumnoidentificar lasdiversasfuncionesquesellevanacabodentrodelrea
deRecursosHumanos
TemaIntegrador:
Contaminacin
ACTIVIDAD
DESARROLLO
1.Motivacin
2.Apertura
El facilitador programar una visita a cualquier tipo de empresa de la

localidad,
Paraquelosalumnosvisualicenlasfuncionesdelaempresa.
Posterior a la visita el facilitar mediante una gua de observaciones los

alumnos darn a demostrar sus conocimientos, aptitud y actitud
adquiridossobreeldepartamentodeRecursoshumanos.
DESARROLLO
ACTIVIDAD
3.Desarrollo
Administracin
Elfacilitadormostrarmedianteunmapaconceptualconaderograma,las
partesqueintegranlafuncindeRecursoshumanos.
Los alumnos expondrn mediante una dramatizacin las diversas

funciones primordiales que se emplean dentro del rea de recursos
humanosdeunaempresa.
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4.Cierre
El facilitador, cuestionar a cada uno de los alumnos a travs de las siguientes

preguntas:
Cul de las funciones del departamento de recursos humanos
consideramsimportante?
Culdelasfuncionesanalizadasseconsidera,mscompleja?
Enculdelasfuncionestegustaraemplearte?
Mtodosytcnicas
deenseanza
Lluviadeideas
Cuestionarios
Mapaconceptual
Dramatizacin
Expositiva
Evidenciasdel
Alumno
Guadeobservacin(dramatizacin) AnexoNo.3
Materialyequipo
Didctico
Papelbond
Pintarrn
Plumones
Bibliografa
Materialdiversosparaladramatizacin
Actividadesprevias
paraelalumno
Revisindelmaterialbibliogrfico
Preparacindesudramatizacin
Visitaaunaempresa
Actividadesdel
maestro
Despejardudas
Proporcionar el material bibliogrfico para el desarrollo del tema de
recursoshumanos
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ANEXOS3
GUADEOBSERVACIN
Nombredelparticipante:
Nombredelevaluador:
ActividadaEvaluar:DramatizacindelasfuncionesdeRecursosHumanos
Recomendaciones:Laactividadadesarrollarseadaptaralascondicionesdelmedioenelqueseencuentra
elplantel.
Cumpli
ASPECTOSAEVALUAR.
SI
NO N/A
OBSERVACIN
1.Identific correctamente la funcin del rea de Recursos

Humano
2. Clasific correctamente las reas funcionales del
departamentodeRecursosHumanotalescomo:.
ContratacinyEmpleo
Capacitacinydesarrollo
Sueldosysalarios
RelacionesLaborales
Serviciosyprestaciones
HigieneySeguridadindustrial
PlaneacindeRecursosHumanos
3.Seintegrfcilmentealaparticipacingrupal.
4. Propusideasnuevas
5.Estimulalgrupo.
6.Realizelprocedimientoenorden.
7.Mostrintersenlasactividadesrealizadas.
EVALUO(NOMBREYFIRMA)
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Asignatura:
Administracin
Instructor:
Tema:
2.2reasfuncionales
Subtema:
2.2.2Mercadotecnia
Objetivo:
El alumno comprender laimportancia de lafuncinde mercadotecnia dentro de

unaempresa.
TemaIntegrador:
Contaminacin
ACTIVIDAD
DESARROLLO
Enbasealavisitarealizadaelfacilitador,retomarlafuncindelreade
mercadotecnia para que los alumnos identifiquen su importancia dentro
delaempresa.
Posterioralavisitaelfacilitadormedianteunaguadeobservacioneslos
alumnos darn a demostrar sus conocimientos adquiridos sobre el
departamentodeMercadotecnia.
Como reforzamiento al tema el facilitador solicitarn a los alumnos la

realizacin de un collage para identificacin de producto, publicidad, y
empaque
1.Motivacin
2.Apertura
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Administracin
Mediante un mapa conceptual, los alumnos mostrarn la informacin

proporcionada por el facilitador, sobre las funciones del rea de
mercadotecnia.
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Los alumnos dramatizaran la venta de algn producto x .Considerando

lasfuncionesprimordialesdentrodelreademercadotecnia
El facilitador, integrara al grupo en plenaria para los comentarios y

aclaracionescorrespondientes.
4.Cierre
Mtodos y tcnicas
deenseanza
Lluviadeideas
Plenaria
Mapaconceptual
Expositiva
Dramatizacin
Evidencias
Alumno
Collage
Guadeobservacin(dramatizacin)Anexo4
Papelbond
Pintarrn
Plumones
Bibliografa
Cartulinas
Tijeras
Resistol
Revistas
Materialdiversosparaladramatizacin
Revisindelmaterialbibliogrfico
Visualicendiversosanunciospublicitarios
Visitaaunaempresa
Despejardudas
mercadotecnia
Material y
Didctico
del
equipo
Actividades previas
paraelalumno
Actividades
maestro
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ANEXOS4
GUADEOBSERVACIN
Nombredelparticipante:
Nombredelevaluador:
ActividadaEvaluar:Dramatizacindelaventadeun productoXConsiderandolasfuncionesprimordiales
dentrodelreademercadotecnia
Recomendaciones:Laactividadadesarrollarseadaptaraalascondicionesdelmedioenelqueseencuentra
elplantelydepreferenciautilizarproductosqueesterelacionadoalcuidadodelmedioambiente.
Cumpli
ASPECTOSAEVALUAR.
SI
NO N/A
OBSERVACIN
1.Identific correctamente la funcin del rea de Recursos

Humano
2.Clasific correctamente las reas funcionales del
departamentodeRecursosHumanotalescomo:
InvestigacindeMercado
PlaneacinyDesarrollodelProducto
Precio
DistribucinyLogstica
ventas
Comunicacin
PlaneacindeRecursosHumanos
3.Seintegrfcilmentealaparticipacingrupal
4.Propusoideasnuevas
5.Estimulalgrupo
6.Realizelprocedimientoenorden
7.Mostrintersenlasactividadesrealizadas.
EVALUO(NOMBREYFIRMA)
Administracin
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Asignatura:
Administracin
Instructor:
Tema:
2.2reas funcionales
Subtema:
2.2.3Operacin
Objetivo:
El alumno comprender la importancia de la funcin del departamento de

Produccindentrodeunaempresa.
TemaIntegrador:
Contaminacin
ACTIVIDAD
1.Motivacin
DESARROLLO
Elfacilitadordespertaraelintersdelosalumnossobreeltemamediante,
lapresentacindeunvideo,TituladoGHUNGHO(Trabajandojuntos).
A travs de lluvia de ideas los alumnos comentarn sobre lo visto en el

video,especficamenteenelreadeoperacindeunaempresa.
2.Apertura
DESARROLLO
ACTIVIDAD
Elfacilitadorpresentarmediantediapositivasloselementosqueintegran
lafuncindeproduccin.
ELfacilitadordistribuirporequipounatarjetayexplicarlasfuncionesde
algnreafuncionaldeldepartamentodeoperacin.
3.Desarrollo
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4.Cierre
El facilitador, integrara al grupo en plenaria para los comentarios y

aclaracionescorrespondiente
Mtodosytcnicas
deenseanza
Lluviadeideas
Plenaria
Mapaconceptual
Evidenciasdel
Alumno
Tarjetasinformativas
Anlisisdecomparacin
Materialyequipo
Didctico
Papelbond
Pintarrn
Plumones
Bibliografa
Proyectordiapositiva
Computadora.
Extensin.
Despejardudas
operacin
Actividadesprevias
paraelalumno
Actividadesdel
maestro
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Asignatura:
Administracin
Instructor:
Tema:1
2.2reasfuncionales
Subtema:
2.2.4Finanzas
Objetivo:
Elalumnocomprenderlaimportanciadelafuncindeldepartamentodefinanzas
dentrodeunaempresa.
TemaIntegrador:
Contaminacin
ACTIVIDAD
DESARROLLO
El facilitador har mencin al video GHUNGHO (Trabajando juntos)

proyectadoenlasesinanterior,paraqueelalumnointegrelainformacin
asimiladaypuedanidentificarloqueeselreadefinanzas.
Atravsdelluviadeideaslosalumnosdarncomentariosobrelovistoen
elvideo.Especficamenteenelreadefinanzasdeunaempresa.
1.Motivacin
2.Apertura
DESARROLLO
ACTIVIDAD
3.Desarrollo
Administracin
El facilitador proporcionar el material bibliogrfico a utilizar,

posteriormente mediante una conferencia organizada por los alumnos,
abarcarn las reas bsicas de una empresa: recursos humanos,
operacin, mercadotecnia, y finanzas para retroalimentar los
conocimientosadquiridosalolargodeestaunidad.
Los alumnos realizarn aportaciones para enriquecer la informacin
proporcionadayllegarasaunamayorcomprensindeltema.
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4.Cierre
Elfacilitadorproporcionaralosalumnosunanlisissobreeltemavisto,y
elaborarnunmapaconceptual.
Mtodosytcnicas
deenseanza
Lluviadeideas
Conferencia
Demostracin
Plenaria
Evidenciasdel
Alumno
Trabajoindividual:anlisis.
Materialyequipo
Didctico
Can
Hojasderotafolio.
Pintarrn
Plumones
Bibliografa
Computadora.
Extensin.
Investigacinbibliografasobrelostrminosconsideradosenlaunidad
Actividadesprevias
paraelalumno.
Actividadesdel
maestro
Administracin
Despejardudas
Proporcionarelmaterialbibliogrficosobreeltemadefinanzas
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Asignatura:
Administracin
Instructor:
Tema:
2.2reasfuncionales
Subtema:
2.2.5Informtica
Objetivo:
El alumnoidentificarlasdiversasfuncionesquesellevanacabodentrodelrea
deInformtica.
TemaIntegrador:
Contaminacin
ACTIVIDAD
DESARROLLO
Medianteinformacinpreviayejemplos,elfacilitadordaraconoceralos
alumnos la importancia que tienen hoy en da las empresas con un
departamentodeinformtica.
Atravsdelluviadeideaslosalumnoscomentarnsobreloobservadoen
lavisitaalaempresa.Especficamenteeneldepartamentodeinformtica
deunaempresa.
1.Motivacin
2.Apertura
ACTIVIDAD
3.Desarrollo
Administracin
DESARROLLO
A travs de una lectura proporcionada por el facilitador, los alumnos

realizarnlainterpretacinycomentariodelamisma.
Medianteunainvestigacinpreviaporlosalumnostraernejemplodelas
funcionesdeldepartamentodeinformticadealgntipodeempresaque
elfacilitadorleasigno.Posteriormenteselodarnaconocerasusdems
compaeros.
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4.Cierre
Mediante un cuestionario los alumnos reafirmarn los conocimientos

adquiridosduranteeldesarrollodelostemas. (Anexo6)
Mtodosytcnicas
deenseanza
Evidencias
Alumno
Material y
Didctico
del
equipo
Actividades previas
paraelalumno
Actividades
maestro
Administracin
del
Lluviadeideas
Cuestionario
Cuadrosinptico
Investigacindeejemplosdelasfuncionesdelreadeinformticade
diversasEmpresas(PblicayPrivada)
Exposicin
Papelbond
Pintarrn
Plumones
Bibliografa
Computadora.
Extensin.
Anexo5
Visitaaunaempresa.
Despejardudas
informtica.
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Bibliografa
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EditorialLimusa.
Editorial
Donadio Medaglia Antonio, negocios en ambientes computaciones,
Segunda
parte,
Editorial:
McGrawHill,
1ra.
Edicin,
Mxico
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ANEXOS5
ADMINISTRACINDELAFUNCININFORMTICA
Laadministracinsedefinecomoelprocesodecrear,disearymantenerunambienteenelquelas
personas al laborar o trabajar en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
Las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccinycontrol.
Laadministracinseaplicaentodotipodecorporacin.
Esaplicablealosadministradoresentodoslosnivelesdecorporacin.
Laadministracinseocupadelrendimientoestoimplicaeficaciayeficiencia.
1.ProcesoAdministrativo.
El proceso administrativo se define como el proceso metodolgico que implica una serie de
actividadesquellevaraunamejorconsecucindelosobjetivos,enunperiodomscortoyconunamayor
productividad.
El proceso administrativo se dice que es tridimensional, porque sus elementos son aplicables a todas las
funcionesdelorganismoentodossusniveles:
Planeacin.
Organizacin.
Direccinycontrol.
ObjetivodeunCentrodeCmputo.
Lacomputadoracomoherramientadesolucinparaproblemasdeclculodeoperaciones,investigacinde
procesos,enseanza,etc.establecelasbasesparadeterminarel objetivodeuncentrodecomputo,como
eseldeprestarserviciosadiferentesreasdeunaorganizacinyaseadentrodelamismaempresa,obien
fuera de ella, tales como: produccin, control de operaciones, captura de datos, programacin, dibujo,
biblioteca,etc.
Losdiversosserviciosquepuedeprestaruncentrodecmputo,puedendividirseendepartamentosareas
especficasdetrabajo.
NivelesdePlaneacin.
Laplaneacinconsideradacomounodelosprincipaleselementosdelprocesoadministrativo,esde
fundamental importancia dentro de la estructuracin de un Centro de Cmputo como tal considera los
siguientesniveles:
PlaneacinEstratgica.
PlaneacindeRecursos.
PlaneacinOperativa.
PlaneacindePersonal.
PlaneacindeInstalacionesFsicas.
En realidad estos niveles responden a las siguientes interrogantes bsicas, Que?, Quien?, Donde?,
Cuando?Como?yPorqu?
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Planeacin Estratgica. Se refiere a las estrategias a seguir en la construccin del Centro de

Cmputo.Porqu construirlo?. Cuando se responde a este cuestionamiento, pueden inferirse los
caminosaseguirparalaconstruccindelmismo.
Planeacin de Recursos. Dentro de este mbito deben considerarse los recursos econmicos que
vaarequerirlaconstruccindelCentrodeCmputo.Cuantodinerosevaaocupar?.
Planeacin Operativa. Como va a funcionar el Centro de Cmputo?, Que Software ser
necesario?,QueHardwareserequerir?,Queserviciosvaaprestar?,etc.
Planeacin de Personal. Quienes van a operar al Centro de Cmputo?, Cuales sern sus
funciones?,Quecantidaddepersonalsernecesaria?,etc.
PlaneacindeInstalacionesFsicas.EndondeestarubicadoenCentrodeCmputo?,Cuantas
secciones sernecesarioconstruir?,endondesecolocarelcentrodecarga?,Endondesern
ubicados los servidores o la macrocomputadora?, Que condiciones de ventilacin sern
necesarias?,etc.
Planeacinderecursos.
Laplaneacinderecursosenparauncentrodecmputoesaquellaqueestablecelosobjetivosydetermina
uncursodeaccinaseguir,delossiguienteselementos:
Instalaciones: Edificios y acondicionamiento del mismo, plantas de emergencia, dispositivos de

seguridad,etc.
Equipo:Equipodecmputonecesarioparasufuncionamiento,perifricos,etc.
Materiales de produccin: Materias primas para su funcionamiento, as comomateriales directos e
indirectos.
Planeacinoperativa.
La planeacin operativa de un centro de cmputo consiste en realizar un detallado anlisis de
necesidades de la empresa y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnolgica con una
infraestructuraenhardware,software,personaloperativo,etc.quesoportelasoperacionesdelaempresay
seutilicecomoelmediodeprocesamientodeinformacin.
Planeacindeinstalacinfsicayubicacinfsica.
La ubicacin fsica e instalacin de un Centro de Cmputo en una empresa depende de muchos
factores, entre los que podemos citar: el tamao de la empresa, el servicio que se pretende obtener, las
disponibilidadesdeespaciofsicoexistenteoproyectado,etc.
Generalmente,lainstalacinfsicadeunCentrodeCmputoexigetenerencuentaporlomenoslos
siguientespuntos:
Local fsico. Donde se analizar el espacio disponible, el acceso de equipos y personal,
instalacionesdesuministroelctrico,acondicionamientotrmicoyelementosdeseguridaddisponibles.
Espacio y movilidad. Caractersticas de las salas, altura, anchura, posicin de las columnas,
posibilidadesdemovilidaddelosequipos,suelomvilofalsosuelo,etc.
Iluminacin.Elsistemadeiluminacindebeserapropiadoparaevitarreflejosenlaspantallas,falta
deluzendeterminadospuntos,yseevitarlaincidenciadirectadelsolsobrelosequipos.
Tratamiento acstico. Los equipos ruidosos como las impresoras con impacto, equipos de aire
acondicionadooequipossujetosaunagranvibracin,debenestarenzonasdondetantoelruidocomo
lavibracinseencuentrenamortiguados.
Seguridad fsica del local. Se estudiar el sistema contra incendios, teniendo en cuenta que los
materialesseanincombustibles(pinturadelasparedes,suelo,techo,mesas,estanteras,etc.).Tambin
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se estudiar la proteccin contra inundaciones y otros peligros fsicos que puedan afectar a la
instalacin.
Suministroelctrico.ElsuministroelctricoaunCentrodeCmputo,yenparticularlaalimentacin
de los equipos, debe hacerse con unas condiciones especiales, como la utilizacin de una lnea
independiente del resto de la instalacin para evitar interferencias, con elementos de proteccin y
seguridad especficos y en muchos casos con sistemas de alimentacin ininterrumpida (equipos
electrgenos,instalacindebateras,etc.).
2.Organizacindeuncentrodecomputo.
Formadeoperaruncentrodecmputo.
Un Centro de Procesamiento de Datos (CPD) o Centro de cmputo, es el conjunto de recursos fsico,
lgicos,yhumanosnecesariosparalaorganizacin,realizacinycontroldelasactividadesinformticasde
unaempresa.
Lasprincipalesfuncionesqueserequierenparaoperaruncentrodecmputosonlassiguientes:
Operarelsistemadecomputacincentralymantenerelsistemadisponibleparalosusuarios.
Ejecutar los procesos asignados conforme a los programas de produccin y calendarios

preestablecidos,dejandoelregistrocorrespondienteenlassolicitudesdeproceso.
Revisar los resultados de los procesos e incorporar accionescorrectivas conforme a instrucciones
desusuperiorinmediato.
Realizarlascopiasderespaldo(backup)delainformacinyprocesosdecmputoqueserealizan
enlaDireccin,conformeaparmetrospreestablecidos.
Marcary/osealizarlosproductosdelosprocesosejecutados.
Llevarregistrosdefallas,problemas,soluciones,accionesdesarrolladas,respaldos,recuperaciones
ytrabajosrealizados.
Velarporqueelsistemacomputarizadosemantenga funcionandoapropiadamenteyestarvigilante
paradetectarycorregirfallasenelmismo.
Realizarlaboresdemantenimientoylimpiezadelosequiposdelcentrodecmputo.
Aplicarenformaestrictalasnormasdeseguridadycontrolestablecidas.
Mantenerinformadoaljefeinmediatosobreelfuncionamientodelcentrodecmputo.
Cumplir con las normas, reglamentos y procedimientos establecidos por la Direccin para el
desarrollodelasfuncionesasignadas.
PrincipalesdepartamentosdeunCentrodeCmputo
Dentrodeunaempresa,elCentrodeprocesodeDatosCentrodecmputocumplediversasfuncionesque
justificanlospuestosdetrabajoestablecidosqueexistenenl,lascualesseenglobanatravsdelos
siguientesdepartamentos:
Explotacin de sistemas o aplicaciones. La explotacin u operacin de un sistema informtico o

aplicacininformticaconsisteenlautilizacinyaprovechamientodelsistemadesarrollado.Consta
de previsin defechas de realizacin detrabajos, operacin general del sistema, control ymanejo
desoportes,seguridaddelsistema,supervisindetrabajos,etc.
Soporte tcnico a usuarios. El soporte, tanto para los usuarios como para el propio sistema, se
ocupadeseleccionar,instalarymantenerelsistemaoperativoadecuado,deldiseoycontroldela
estructuradelabasededatos,lagestindelosequiposdeteleproceso,elestudioyevaluacinde
lasnecesidadesyrendimientosdelsistemay,porltimo,laayudadirectaausuarios.
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GestinyadministracindelpropioCentrodeProcesamientodeDatos.Lasfuncionesdegestiny
administracin de un Centro de Procesamiento de Datos engloban operaciones de supervisin,
planificacin y control de proyectos, seguridad y control de proyectos, seguridad general de las
instalacionesyequipos,gestinfinancieraygestindelospropiosrecursoshumanos.
DepartamentooreadeOperacin.
Esta rea se encarga de brindar los servicios requeridos para el proceso de datos, como son el
prepararlosdatosysuministrosnecesariosparalasaladecmputo,manejarlosequiposperifricosyvigilar
queloselementosdelsistemafuncionenadecuadamente.
Enesenciaelpersonaldelreaoperativaseencargadealimentardatosalacomputadora,operarel
"hardware"necesarioyobtenerlainformacinresultantedelprocesodedatos.
3.Adquisicindesoftwareyhardware.
SeleccindeSoftware.
Loscriteriosparaseleccionarsoftwareson:
a. Software: Conjunto de programas o listas de instrucciones codificadas los cuales le permiten a la
computadorarealizarunaovariasfunciones.
Varadeacuerdoalnivel:
o Bsico.SistemaOperativo(SeleccionarporStandardMundial).
o Soporte:Basededatos(SeleccionarporStandardMundial).
a. Proveedor:Lascaractersticasquedebetenerelproveedordeinformticason:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Reconocidoprestigiomundialynacional.
Soportetcnicoeninstalacin.
Ayudaenproblemas.
Personalespecializado.
Tiempodeatencin.
Comunicacinrpida.
Serviciosdecapacitacin:cursos,material,expositor,costos.
Carteradeclientesdesoftwareigualesaladquirido.
Documentacin:Facilidaddeuso.
a. Costos:Seconsiderarlosiguiente:
o
o
o
o
Condicindepago.
Local.
Inclusindeentrenamiento.
Costosdemantenimiento.
SeleccindeHardware.
Loscriteriosparaseleccionarhardwareson:
a. Equipos:
o Laconfiguracindebeestaracordealasnecesidadesdelacargadelprocesamientode
datos.
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o Debetenerunacapacidaddecrecimientovertical(enelmismoequipo),
horizontal(conotrosequipos).
o Fabricantedecalidad(muybueno),reconocidoprestigiomundial.
o Tiempodegaranta.
o Tecnologade"punta"(Alta).
a. Proveedor:Debetenerlassiguientescaractersticas:
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Reconocidoprestigiolocal.
Soportedemantenimiento:personalespecializado,stockderepuestos.
Tiempodeatencin,localapropiado,comunicacinrpida.
Carteradeclientesconequiposequivalentesalosadquiridos.
Tiempodeentregaoportuno.
a. Precios:Sedebeconsiderarlosiguiente:
o
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o
Condicionesdepago.
Detalladoporcomponentesdelaconfiguracin.
Descuentosporvolumen.
Costodemantenimiento.
AdquisicindeSoftwareyHardware.
Software
ElsoftwareparaComputadoressepuedeclasificarenlossiguientestipos:
o Sistemaoperacional:Eselconjuntodeprogramasquecontrolalasactividadesoperativasde
cadaComputadoraydelaRed.
o PaquetedeUsuarioFinal:Medianteloscualeselusuariodeunmanerasencillaelaborasus
procesos,porejemplo,hojasdecalculo,manejadoresdebasesdedatos,procesadoresde
palabras,etc.
o Paquete de Sistemas Aplicativos: En los que a diferencia de los anteriores, el usuario es
simplemente quien los usa. La programacin y el desarrollo es compleja, realizada por el
Departamento de Sistemas o adquiridos a proveedores externos, por ejemplo, sistema de
nomina,sistemadeContabilidad,sistemasdeInventarios,etc.
o Software Autorizado: Se considera como Software autorizado, tanto los sistemas
operacionales como aquellos paquetes de usuario final y de sistemas aplicativos, que el
departamento de sistemas ha instalado, previo visto bueno para su adquisicin y con la
Autorizacinlegaldelproveedorparasuuso.
Hardware
La seleccin del modelo y capacidades del hardware requerido por determinada dependencia, debe ir de
acuerdoconelplanestratgicodesistemasysustentadoporunestudioelaboradoporeldepartamentode
sistemas,enelcualseenfatizanlascaractersticasyvolumendeinformacinqueameritansistematizaciny
diferencian los tipos de equipos que se adjudican a las diversas reas usuarias.
Todo estudio determina una configuracin mnima para el Computador y los aditamentos o dispositivos
electrnicos anexos como unidades externas, impresoras, tarjetas y modems para comunicaciones,
elementosparabackupsencintasmagnticas,etc.deacuerdoconlasnecesidadesdelusuario,ascomo
unaevaluacindelcostoaproximadodelainversin.
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ANEXOS6
Cuestionario
1.Considerasqueeldepartamentodeinformticadentrodeunaempresa esdemayor,menoroigualde
importantequelosotroscuatrosdepartamentos?
2.Mencionatresdelosbeneficiosqueobtieneunaempresaquecuentaconundepartamentode
informtica?
3.Enquetipodeempresasedebeimplementarundepartamentodeinformtica?
4.Culesserianlasreasprincipalesdentrodeldepartamentodeinformtica?
5.Culeselobjetivodeldepartamentodeinformtica?
6.Culeselperfilprofesionalquedebetenerelencargadodeldepartamentodeinformtica?
7.Qurelacintieneeldepartamentodeinformticaconlosotroscuatrosdepartamentos?
8.Qudiferenciatieneeldepartamentodeinformticaconeldepartamentoderecursoshumano?
9.Qudiferenciatieneeldepartamentodeinformticaconeldepartamentodefinanzas?
10.Qudiferenciatieneeldepartamentodeinformticaconeldepartamentodeoperacinoproduccin
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UNIDADIII
ProcesoAdministrativo
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Asignatura:
ADMINISTRACION
Instructor:
Tema:
3.1.Proceso
Administrativo
Subtema:
Objetivo:
Al trmino del tema los alumnos identificarn el marco conceptual del Proceso
administrativo,cumpliendoconun95%deefectividad.
TemaIntegrador:
Ingresos
ACTIVIDAD
DESARROLLO
1.Motivacin
2.Apertura
Los alumnos integrados en equipos representarn mediante dibujos en

hojasderotafolioelprocesode:elaboracin,preparacin,y/oconstruccin
decualquiercosa,productooservicio.
Losequiposexplicaranalgrupoelprocesoelegidoyrepresentadoenlas
hojasderotafolio.
El facilitador cuestionar a los alumnos sobre la secuencia de los pasos
del proceso representado: Por qu un paso se realiza antes que otro? ,
Hay pasos que ocurren simultneamente?, Por qu algunos pasos
debenefectuarsepostriormente?
LosalumnoselaborarnenequipoladefinicindelterminoProcesocon
baseenlaactividadrealizadaenlamotivacin
El facilitador cuestionar a los alumnos si la Administracin se aplica a
travsdeunprocesoydequeforma.
LosalumnosrelacionaranelconceptodeProcesoconAdministracinpara
posteriormenteelaborarunadefinicindeProcesoadministrativo
Losalumnosleernenformavoluntarialasdefinicioneselaboradas.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Administracin
Elfacilitadorproporcionaralalumnoelmaterialbibliogrficodeltemade
procesoadministrativo
Losalumnosrealizaranlalecturadeltemadeprocesoadministrativopara
suanlisisycomprensin
Elfacilitadorexpondrconunesquemaeltemadeprocesoadministrativo.
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4.Cierre
Elalumnoelaboraruncuestionariosobreelprocesoadministrativo
El alumno aplicar el cuestionario del tema de proceso administrativo en
unorganismosocialoempresa
Lecturayanlisisdetextos
Dialogoydiscusindirigida
Cuestionario
Exposicin
Evidenciasdel
Alumno
Hojasderotafolioconelprocesodeunacosa,productooservicio.
Definicionesdelprocesoyprocesoadministrativo
Cuestionariodeltemaprocesoadministrativos.
Materialyequipo
Didctico
Fotocopiadelmaterialbibliogrficode
Subtemadeplaneacin
Hojasderotafolio
Hojasblancas
Pintarrn
Plumones
Pantalladeproyeccin
Acetatos
Proyectordeacetatos
Actividadesprevias
paraelalumno
Investigarlosconceptosdeprocesoadministrativo.
Organizarycoordinarlosequipos
Entregar fotocopia del material bibliogrfico del tema de Proceso
Administrativo.
ElaborarcuestionariodeltemadeProcesoAdministrativo.
Elaborardiapositivasy/oacetatosdeltemadeProcesoAdministrativo.
ExponereltemadeProcesoAdministrativo
Solicitar el material de trabajo a los alumnos (hojas blancas, hojas de
rotafolios,marcadores).
Mtodosytcnicas
deenseanza
Actividadesdel
maestro
Bibliografa
Administracin

EditorialLimusa.
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ANEXOS7
TEMA:PROCESOADMINISTRATIVO
DEFINICINES:
PROCESO:
Esunconjuntodepasosoetapasnecesariasparallevaracabounaactividad.
PROCESOADMINISTRATIVO:
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin,mismasqueseinterrelacionanyformanunprocesointegral.
Siobservamoscmosedesarrollalavidadetodoorganismosocial(yprincipalmenteladeaquellos
que,comolaempresa,formaelhombrelibremente)podemosdistinguirdosfasesoetapasprincipales.
Laprimeraetapaentodoorganismoesladeestructuracinoconstruccindelmismo.
Lasegundaetapaesaquellaenlaque,yatotalmenteestructuradoelorganismo,desarrollaentoda
suplenitudlasfunciones,operacionesoactividadesquelesonpropias,paralograrlosfinespropuestos.
Elestudiodeestasdosetapasdistintas,tienecomofinprincipalcomprendermejordosaspectosdiversos:
1)Cmodebenserlasrelacionesquesedanen
unorganismosocial,y
2)Cmosondehechoesasmismasrelaciones.
L. Urwick ha dicho en su libro "La teora de la organizacin que una teora sobre la materia es
posibletanslosisomoscapacesdedistinguirentreestosdosaspectos,quelllamaMecnicayDinmica
delaAdministracin.
En la Mecnica Administrativa, o sea los aspectos de estructuracin, se trata de "cmo deben ser las
relaciones".Mirasiemprehaciaelfuturo,inmediatooremoto,perosiemprehaciaalgoque"debehacerse".
EnlaDinmicaAdministrativa,oseaenloqueesyaoperacional,sebusca"cmomanejardehecholos
hombresylosbienes"queformanunorganismosocial.Mirahacialoinmediatoyfactual.
LosdosaspectosdelaAdministracin,serefierenporlotantoaLASFORMASDEESTRUCTURARYDE
OPERARunorganismosocial,osea,asucoordinacintericayprctica.
ElementosdelaMecnicaAdministrativa
b) PLANEACION. Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de
seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias
paraalcanzarlo,ylafijacindetiempos,unidades,etc.,necesariasparasurealizacin.
Laplaneacincomprendetresetapas:polticas,procedimientosyprogramas.
c)ORGANIZACIN.Se refiere a la estructuracintcnica delas relaciones, que debe darse entre
las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia.
Laorganizacincomprendetresetapas:jerarquas.Funcionesyobligaciones.
ElementosdelaDinmicaAdministrativa
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d)INTEGRACIN.Consisteenlosprocedimientosparadotaralorganismosocialdetodosaquellos
medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento,
escogindolos,introducindolos,articulndolosybuscandosumejordesarrollo.
Aunquelaintegracincomprendecosasypersonas,esmsimportanteladelaspersonas.
Laintegracindelaspersonasabarcatresetapas:seleccin,induccinydesarrollo.
e) DIRECCIN. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes
sealados.
Ladireccincomprendetresetapas:mandooautoridad,comunicacinysupervisin.
f) CONTROL. Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados
actualesypasadosenrelacinconlosesperados,conelfindesabersisehaobtenidoloqueseesperaba,
corregir,mejoraryformularnuevosplanes.
El control comprende tres etapas: establecimiento de normas, operacin de los controles e
interpretacinderesultados.
ANEXO2
TEMA:PROCESOADMINISTRATIVO
EsquemadelasfasesdelProcesoAdministrativo
Planeacin
Fasemecnica
Etapas
Organizacin
Administracin
Integracin
Fasedinmica
Etapas
Direccin
Control
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Asignatura:
ADMINISTRACION
Instructor:
Tema:
3.1Proceso
Administrativo
Subtema:
3.1.1Planeacin
Objetivo:
Al trmino del subtema los alumnos aplicarn la etapa de la planeacin, en un

organismosocial,cumpliendoconun95%deefectividad.
TemaIntegrador:
Ingresos.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
1.Motivacin
2.Apertura
Elfacilitadorsolicitar alalumnounahojaenblancodivididaen3partes
igualesdemanerahorizontal.
El facilitador indicar al alumno que de izquierda a derecha y en cada
apartadocolocar:yopasado,yopresenteyyofuturo.
Elfacilitadorindicaralalumnoqueencadaapartadorepresentemediante
undibujoacontecimiento(s)significativosdesuvida.
Elfacilitadorsolicitar voluntariosparalaexplicacindeltrabajo.
Los alumnos realizaran en equipo un plan para llevar a cabo una
excursin.
Cada equipo presentara ante el grupo el plan elaborado, en hojas de
rotafolio.
Los alumnos redactaran en forma individual un concepto de plan y de
planeacin, posteriormente discutirn sus conceptos en equipo y
elaborarnenpapelbondunsoloconceptogeneral.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Administracin
El facilitador proporcionar al alumno el material bibliogrfico para la

comprensindelsubtemadelaplaneacin.
Elfacilitadorintegrarequiposde6personas.
Elfacilitadorasignarunapartedelsubtemadeplaneacinacadaequipo
parasulecturayanlisis.
Losalumnosexpondrnalgrupoenformaordenadalapartedelsubtema
deplaneacinanalizada.
Losalumnoselaboraranresmenesdelsubtemadeplaneacin.
El facilitador mediante la tcnica expositiva enriquecer el tema de
planeacin.
Elfacilitadorexpondrejemplosdelasdiferentesetapasdelaplaneacin:
(propsitos, premisas, objetivos, estrategias, polticas, programas,
presupuestosyprocedimientos),endiapositivasy/oacetatos.
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4.Cierre
Losalumnoselaboraranenequipolasetapasdelaplaneacin(propsitos,
premisas, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos y
procedimientos)deunaempresa.
El facilitador aclara las dudas de los alumnos sobre las etapas de
planeacin.
Mtodosytcnicas
deenseanza
Dinmicagrupal(Yopasado,yopresenteyyofuturo).
Ejerciciode lecturas
Exposicin
Dialogo
Tcnicasderesumen
Evidenciasdel
Alumno
Redaccindelplanparalaexcursin
Elaboracindelaplaneacindeunaempresa
Resmenesdesubtemadeplaneacin.
Materialyequipo
Didctico
Can
Diapositivas
Pintarrn
Acetatos
Hojasderotafolio
PC
Pantalladeproyeccin
Plumones
Proyectordeacetatos
Fotocopiadematerialbibliogrficodelsubtemade
Planeacin.
InvestigarconceptosdePlaneacin
Entregarfotocopiadelmaterialbibliogrficodelsubtemadeplaneacin.
Elaborardiapositivasyacetatosdelsubtemadeplaneacin.
Exponerelsubtemadeplaneacin.
Solicitar el material de trabajo a los alumnos (Hojas blancas, hojas de
rotafolio,marcadores)

EditorialLimusa.
Editorial
Actividadesprevias
paraelalumno
Actividadesdel
maestro
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ANEXOS8
SUBTEMA:PLANEACIN
Enesteprimersubtemaseiniciaeldesarrollodelaprimeraetapadelaadministracinllamadaplaneacin,
lacualconstituyeelarranquedelprocesoadministrativoylabasedelxitoempresarial.
CONCEPTO
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarla, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempoynmerosnecesariosparasurealizacin(AgustnReyesPonce).
Determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la
investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro (L. Munch
Galindo).
PRINCIPIOS
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es
indispensableparalograrunaadministracinracional.
Losprincipiosdelaadministracinsonverdadesfundamentalesdeaplicacingeneralquesirven
comoguasdeconductaaobservarseenlaaccinadministrativa.
Porlotanto,paraplaneareficientemente,esnecesariotomarencuentalossiguientesprincipios:
1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la
realidadyalascondicionesobjetivasqueactanenelmedioambiente.
2. Objetividadycuantificacin.Cuandoseplaneaesnecesariobasarseendatosreales,razonamientos
precisosyexactos,ynuncaenopinionessubjetivas,especulaciones,oclculosarbitrarios.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas, y que proporcione nuevos cursos de accin que se ajusten
fcilmentealascondiciones.
4. Unidad.Todoslosplanesespecficosdelaempresadebenintegrarseaunplangeneral,ydirigirse
allogrodelospropsitosyobjetivosgenerales,detalmaneraqueseanconsistentesencuantoasu
enfoque,yarmnicosencuantoalequilibrioeinterrelacinquedebeexistirentreestos.
5. Del cambio de estrategia. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (Largo plazo, ser
necesario rehacerlo completamente). Esto no significa abandonar los propsitos, sino que la
empresatendrquemodificarloscursosdeaccin(estrategias),yconsecuentementelaspolticas,
programas,procedimientosypresupuestos,paralograrlos.
Laplaneacinestaintegradaporlassiguientesetapas:
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PROPSITOS
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los cuales pueden ser
conceptualizadosas:
Lasaspiracionesfundamentalesofinalidadesdetipocualitativoquepersigueenformapermanente
osemipermanente,ungruposocial
Lospropsitosproporcionanlaspautasparaeldiseodeunplanestratgico.Seexpresangenricamentey
sudeterminacinesunafuncinreservadaalosaltosfuncionariosdelaempresaseestablecenenforma
paralelaaliniciodelamismaynoindicanunalimitantededuracinenelfuturo.
Todaorganizacindebeestablecerlospropsitoscomobaseparalaformulacindeunplan.Delos
propsitospartelaaccininicialdeunorganismosociallassiguientescuatrocaractersticaslosdiferencian
delosobjetivos:
a)Sonbsicosotrascendentalesporqueconstituyenelfundamentodelosdemselementos.
b)Genricosocualitativos,porquenoseexpresanentrminosnumricos.
c)Permanentes,porquepermanecenvigentesduranteelperiododevidadelaorganizacin.
d)Semipermanentes,porquepuedenabarcarunperiododeterminado.
A fin de esclarecer este concepto y sus caractersticas, se analizar un ejemplo que permita visualizar la
importanciadelospropsitosenlaplaneacin.Unpropsitodeunaempresapuedeser:
Incrementarlasutilidadessobrelainversindelosaccionistas.
a. Obsrvese que en ningn momento se cuantifican las utilidades y que no se establece un
tiempoespecficoparalograrlas(genrico).
b. Cadavezqueseelaborealgnplan,esnecesarioconsiderarlospropsitoscomounagua
generalalaquesesubordinarnlosdemselementosdelaplaneacin(bsico).
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c. Elincrementodelasutilidades,comoaspiracingeneral,sefijaconlafinalidaddesatisfacer
a los accionistas que realicen inversiones durante el periodo de vida que dure la empresa
(permanente).
d. Supngase que en un periodo de diez aos, la estructura econmica de la sociedad
cambiarade
un sistema capitalista a un sistema socialista: definitivamente el propsito inicial ya no tendra validez de
esta forma, dicho propsito servira de orientacin general nicamente para un determinado periodo
(semipermanente),siendonecesariodeterminarotrotipodepropsito,peroahoratomandoenconsideracin
lanuevafuncinquedesarrollaralaempresa.Ejemplo:Incrementarlaproduccin,yconestolosingresos,
paramejorarlasituacineconmicadelpas.
Importanciadelospropsitos
Alserlasaspiracionesgeneralesdelaempresa,laimportanciadelospropsitosquedafueradediscusin,
aunque,fundamentalmente,dichaimportanciaradicaenque:
Sirvendecimientoparalosdemselementosdelaplaneacin,ascomoparalosdemstiposde
planes.
Permitenorientaralosresponsablesdelaplaneacin,sobreelcursodeaccinquedebenseguir
alformularlosplanes.
Identificanalaempresaanteelpersonalylasociedad,conunaimagenderesponsabilidadsocial.
Son larazn de existencia del campo social,tanto en su estado presente como en su proyeccin
haciaelfuturo.
Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los
mismos.
Caractersticasquedebenreunirlospropsitos
Eladministrador,alestablecerlospropsitos,deberecordarlossiguienteslineamientos:
Evitarqueladireccinpierdaeltiempoenaspiracionesdesatinadasoerrneas.
Debendarseaconoceratodoslosmiembrosdelaempresa.
Evitardogmatizarlos.
Debenestaracordesalosvaloresinstitucionalesdelgruposocial.
Nodebenutilizarseparainteresespersonales,sinoparaelbienestardelaorganizacin.
Debenimplantarse,siesquenosehanconsiderado.
No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de
planes.
PREMISAS
Todo aqul que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de
determinadoseventos,masnoasdeotrosqueafectarnsudesarrolloesnecesarioparaello,hacerusode
diversassuposicionesquepermitanreducirlaincertidumbreinherentealfuturo.
Laspremisassonsuposicionesquesedebenconsideraranteaquellascircunstanciasocondiciones
futurasqueafectarnelcursoenquevaadesarrollarseelplan.
Unapremisaesunsupuestoacercadelosfactoresocondicionesfuturas,quepuedenafectareldesarrollo
deunplan.
Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser desarrolladas a lo
largodelmismo.
Laspremisas,deacuerdoconsunaturaleza,puedenser:
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1.Internas.Cuandoseoriginandentrodelaempresaypuedeninfluirenellogrodelospropsitos.
Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros,
innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el
personal,lospuntosfuertesydbilesdelosaltosejecutivos,deaquellosqueloscontrolan(accionistas)y,a
menudo,delossubordinados.
2.Externas.Sonfactoresocondicionescuyoorigenesajenoalaempresa,peroquepuedentener
efectodecisivoeneldesarrollodesusactividadesyque,porlomismo,debentomarseencuentaalplanear.
Laspremisasexternaspuedenser:
A.Decarcterpoltico:
Estabilidadpolticadelpas.
Sistemadegobierno.
B.Decarcterlegal:
a)Tendenciasfiscales:
Impuestossobreciertosartculososervicios.
Formadepagodeimpuestos.
b)Tendenciasenlalegislacin:
Laboral.
Mejoramientodelambiente.
C.Econmicas:
Deudapblica.
Fenmenosinflacionarios.
D.Sociales:
Crecimientoydistribucindemogrfica.
Movilidaddelapoblacin.
E.Tcnicas:
Rapidezdelosavancestecnolgicos.
Cambiosenlossistemas.
F.Otrosfactores:
Competencia.
Posicinenelmercado.
Polticasdeoperacin.
Cambiosenlademanda
Investigacin
La investigacin es un proceso fundamental que permite la realizacin de premisas ya que a travs del
mtodocientficoobtieneinformacinrelevanteyfidedignadelosfactoresquepuedeninfluirenellogrode
lospropsitos.Aspueslainvestigacinaplicadaalaplaneacinconsisteenladeterminacindetodoslos
factoresqueinfluyenenellogrodelospropsitos,ascomolosmediosptimosparaconseguirlos.
OBJETIVOS
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su
realizacin,sedeterminanlosobjetivos,queindicanlosresultadosofinesquelaempresadesealograren
untiempodeterminadoyqueproporcionanlaspautasodirectricesbsicas,haciadndedirigirlosesfuerzos
yrecursos.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidoscuantitativamenteydeterminadospararealizarsetranscurridountiempoespecfico.
Doscaractersticasprimordialesposeenlosobjetivos,quepermitendiferenciarlosdecualquierotra
etapadelaplaneacin:
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a)Seestablecenauntiempoespecfico.
b)Sedeterminancuantitativamente.
Unejemplodeunobjetivocorrectamenteestablecidopuedeser:
"Lograrunautilidadnetade18millonesdepesosdurantelosdosprximosaos.
Clasificacindelosobjetivos
Enfuncindelreaqueabarquenydeltiempoalqueseestablezcan,puedenser:
1.Estratgicosogenerales.Comprendentodalaempresayseestablecenalargoplazo.
2.Tcticosodepartamentales.Serefierenaunreaodepartamentodelaempresa,sesubordinana
losobjetivosgenerales,yseestablecenacortoomedianoplazo.
3. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la
empresa, se refieren a actividades ms detalladas, invariablemente son a corto plazo. Se determinan en
funcindelosobjetivosdepartamentalesy,obviamente,delosgenerales.
LosobjetivosOperacionalespuedenser:
Seccionales.Cuandoserefierenaunaseccinogrupo.
Individuales.Comosunombreloindicasonmetaspersonales.
Ejemplosdecadaclasedeobjetivos:
Objetivosestratgicosogenerales:
Obtener una utilidad neta de 60 millones
depesosenlosprximos5aos.
Objetivostcticosodepartamentales:
Incrementar las ventas totales a dos
millones de pesos mensuales en el
presenteao.
Objetivosoperacionalesoespecficos:
Seccionales:
Vender
400
mil
pesos semanales, del producto, por
medio del grupo de ventas de la
zonacentro.
Individuales: Cada vendedor adscrito
a la seccin vender diariamente 100
cajasdelasvlvulasJGM.
Lineamientosparaestablecerobjetivos
Alestablecerobjetivosesimprescindibleobservarciertoslineamientos:
Asentarlosporescrito.
Noconfundirlosconlosmediosoestrategiasparaalcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin: Qu, cmo, dnde,
quin,cundoyporqu?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la
organizacin.
Debenserestablesloscambioscontinuosenlosobjetivosoriginanconflictosyconfusiones.
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ESTRATEGIAS
Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la
competencia,ylavidadelaempresaens.
Lasestrategias soncursosdeaccingeneraloalternativas,quemuestranladireccinyelempleo
generaldelosrecursosyesfuerzos,paralograrlosobjetivosenlascondicionesmsventajosas.
Alestablecerestrategiasesconvenienteseguirtresetapas:
1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de
alternativasparalograrcadaunodelosobjetivos.
2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y
desventajasdecadaunadeellas,auxilindosedelainvestigacinydealgunastcnicascomoinvestigacin
deoperaciones,rbolesdedecisin,etc.
3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y
ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la
empresa.
Una empresa debe considerar un nmero mnimo de reas clave en torno a las cuales se
establezcanlasestrategiasestofacilitarlaeleccindelasalternativas,ylautilizacindelosrecursospara
lograrlosobjetivos.
Unreaclavederesultadosesunaactividadbsicadentrodeunaempresa,que estrelacionada
coneldesarrollototaldelamisma.
Lasreasclavederesultadospuedenvariardeempresaaempresasinembargo,lasmsusuales
son: rentabilidad sobre la inversin, posicin de mercado, productividad, desarrollo del personal,
capacidad de produccin e innovacin. Con base en las reas clave se determinaran las estrategias y,
posteriormente,elprocesodecontrol.
Importancia
Lasestrategiassontrascendentales,yaque:
Lafaltadeestrategiaspuedeoriginarquenoselogrenlosobjetivos.
Permitenguiarlaaccindelaempresa,alestablecervarioscaminosparallegaraundeterminadoobjetivo.
Sirvencomobaseparalograrlosobjetivos,yejecutarladecisin.
Facilitanlatomadedecisiones.
Estableceestrategiasalternativas
Lacrecientecompetenciahacenecesariosuestablecimiento.
Desarrollanlacreatividadenlasolucindeproblemas.
Lineamientosparaestablecerestrategias
Paraquelasestrategiasseanoperablesycumplanconsufuncin,esnecesario:
Queseanconsistentesycontribuyanallogrodelobjetivo.
Determinarlasconclaridad.
Noconfundirlasconlastcticas.
Considerarlasexperienciaspasadasensuestablecimiento.
Analizarlasconsecuenciasquepudieranpresentarsealmomentodeaplicarlas.
Alestablecerlas,auxiliarsedetcnicasdeinvestigacinydeplaneacin.
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Caractersticas
Lasparticularidadessobresalientesdelasestrategiasson:
a) Suvigenciadebevincularsealadelobjetivouobjetivosparalosquefuerondiseadas
b) Debidoaloscambiosdelmedio,unaestrategiaqueenciertomomentofuetil,puedeser,enotro
tiempo,lamenosindicadaparalograrelmismoobjetivo.
c) Paracadareaclaveesnecesarioestablecerunaestrategiaespecfica.
e)Seestablecenenlosnivelesjerrquicosmsaltos.
POLTICAS
La palabra poltica proviene del griego politik que significa "arte de gobernar una nacin" el diccionario
seala que la poltica es el arte o traza con que semaneja un asunto. A suvez,traza significa "plan para
realizarunfin".
Generalmente,estevocablotienedosacepciones:elqueseutilizaenlaburocraciagubernamental,yquese
refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no
tienenadaqueverconlasmetasdeundeterminadogruposocialyotro,enelqueseleconsideraunaetapa
delprocesodelaplaneacinyqueserelqueseacepteenestetexto:
Laspolticassonguasparaorientarlaaccinsoncriterios,lineamientosgeneralesaobservarenlatoma
dedecisiones,sobreproblemasqueserepitenunayotravezdentrodeunaorganizacin.
Enestesentido,laspolticassoncriteriosgeneralesdeejecucinqueauxilianellogrodeobjetivosyfacilitan
la implementacin de las estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de stas. En ocasiones se
confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que
determinanla disposicin, actitud o comportamiento,que deber seguir o evitar en situaciones especficas
elpersonaldeunaempresadetalmaneraque,mientraslasreglassonestrictas,laspolticassonflexibles.
Acontinuacinsepresentanejemplosdereglasypolticas:
Reglas
Lasoperacionesdeventasserealizarnnicamentedecontado.
Lospedidosforneosnosesurtirnsiantesnosehacubiertoelimportedelosmismos.
Polticas
Lascomisionesdelosvendedoressepagarndeacuerdoconelvolumendeventasquestosefecten.
Alseleccionaragentesvendedores,serpreferiblequeseanpersonasdelsexofemenino.
Tantolaspolticascomolasreglasdeterminanunesquemadeconductaquedebeseguirelpersonaldeuna
empresasudiferenciabsicaesquelaspolticasproporcionanlibertaddereflexinyeleccin,mientrasque
lasreglasnodanmargendeinterpretacin.
Clasificacindelaspolticas
Laspolticas,deacuerdoconelniveljerrquicoenqueseformulenyconlasreasqueabarquen,
puedenser:
1. Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir
lineamientosqueguenalaempresacomounaunidadintegrada.Ejemplo:Losempleadosquelaboranenla
empresatendrnlaposibilidaddeascenderdepuesto,deacuerdoconsueficienciayantigedad.
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2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento.

Ejemplo: El departamento de produccin, determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades,
siguiendolasdisposicioneslegales.
3. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en
cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles
inferiores. Ejemplo: Seccin de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al
supervisorenturnoo,ensucaso,alserviciodemantenimiento.
Encuantoasuorigen,laspolticaspuedenser:
1. Externas.Cuandoseoriginanporfactoresexternosalaempresa.
2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el
personaltengaquerecurrirasujefeinmediatoparapodersolucionarunproblema,originndose,as,estas
polticas.
2. Formuladas.Sonemitidaspordiversosnivelessuperiores,conelpropsitodeguiarlacorrecta
accinydecisin,delpersonalensusactividades.
3. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de
decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos
lineamientosquesinestarescritosseaceptanporcostumbreenlaorganizacin.
Enconclusin,laspolticasimplcitassonaqullasqueseoriginanenlacostumbreyquesedanpor
aceptadasenvirtuddequeseaplican,aunquenoestnoficializadasporescrito.
Importancia
Laspolticassonimprescindiblesparaelxitodelplan,dadoque:
Facilitanladelegacindeautoridad.
Motivanyestimulanalpersonal,aldejarasulibrearbitriociertasdecisiones.
Evitanprdidasdetiempoalossuperiores,alminimizarlasconsultasinnecesariasquepuedenhacersus
subordinados.
Otorganunmargendelibertadparatomardecisionesendeterminadasactividades.
Contribuyenalograrlosobjetivosdelaempresa.
Proporcionanuniformidadyestabilidadenlasdecisiones.
Indicanalpersonalcmodebeactuarensusoperaciones.
Facilitanlainduccindelnuevopersonal.
Lineamientosparasuformulacin
Paraqueunapolticaseaoperanteycumplaconsufinalidad,debe:
a)Establecerseporescrito,ydrselevalidez.
b)Redactarseclaramenteyconprecisin.
c)Darseaconoceratodoslosnivelesdondesevaainterpretaryaplicar.
d)Coordinarseconlasdemspolticas.
e)Revisarseperidicamente.
f)Serrazonableyaplicablealaprctica.
Estaracordeconlosobjetivosdelaempresa.
h)Debeserestableensuformulacin.
i) Serflexible.
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PROGRAMAS
Unavezquesehandeterminadolasanterioresetapasdelaplaneacin,esnecesarioelaborarun
programa,elcualpuededefinirsecomo:
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de
realizarse para alcanzarlos objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquelloseventosinvolucradosensuconsecucin.
Cadaprogramatieneunaestructurapropiaypuedeserunfinensmismo,obien,puedeserparte
de una serie de actividades dentro de un programa ms general. As, vemos que se pueden establecer
programasquevandesdeunreageneral,comomercadotecnia,hastaactividadesmsdetalladascomola
publicidaddeunproducto.
Laelaboracintcnicadeunprogramadebeapegarsealsiguienteprocedimiento:
1. Identificarydeterminarlasactividadescomprendidas.
2.Ordenarcronolgicamentelarealizacindelasactividades.
3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, qu
actividadessedansimultneamentey,porltimo,quactividadesdebenefectuarseposteriormente.
4.Asignaracadaactividadlaunidaddetiempodesuduracin,ascomolosrecursosnecesarios.
Lagrficamscomnmenteutilizadaparaunprograma,eslagrficadeGantt.
Clasificacin
Siguiendoelcriterioestablecido,losprogramasseclasificanen:
1. Tcticos.Sonaquellosqueseestablecennicamenteparaunreadeactividad,ejemplo:
2.Operativos.Sonaquellosqueseestablecenencadaunadelasunidadesoseccionesdelasqueconsta
un rea de actividad. Tomando como base el ejemplo del programa de fabricacin de tractores, un
programaoperativoserunprogramadefabricacindemotores:
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Importancia
Laelaboracindelosprogramasesfundamental,debidoaque:
Suministraninformacineindicanelestadodeavancedeactividades.
Mantienenenordenlasactividades,sirviendocomoherramientadecontrol.
Determinanlosrecursosquesenecesitan.
Identificanalaspersonasresponsablesdellevarlosacabo,yaquesedeterminaunprogramaparacada
centroderesponsabilidad.
Disminuyenloscostos.
Orientanalostrabajadoressobrelasactividadesquedebenrealizarespecficamente.
Determinaneltiempodeiniciacinyterminacindelasactividades.
Seincluyennicamentelasactividadesquesonnecesarias.
Evitanladuplicidaddeesfuerzos.
Lineamientosparaelaborarunprograma
Paralaelaboracindeunprogramahayquetenerencuentalassiguientesobservaciones:
Debenparticiparensuformulacin:tantoelresponsabledelprograma,comoaquellosqueintervendrnen
laejecucin.
Ladeterminacindelosrecursosyelperiodoparacompletarlo,debenestarrelacionadosconlas
posibilidadesdelaempresa.
Laaprobacindeldesarrolloyejecucindelprograma,debecomunicarseatodosaquellosqueestn
involucradosenelmismo.
Debenserfactibles.
Evitarquelosprogramassecontraponganentres.
Debenestablecerseporescrito,granearseyserprecisosydefcilcomprensin.
Elprogramadebeseradaptablealasmodificacionesocambiosquesepresentenasimismo,debe
considerarlasconsecuenciasqueoperarnenelfuturo.
PRESUPUESTOS
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Lospresupuestossonunelementoindispensablealplanear,yaqueatravsdeellosseproyectan,
enformacuantificada,loselementosquenecesitalaempresaparacumplirconsusobjetivossus
principalesfinalidadesconsistenendeterminarlamejorformadeutilizacinyasignacindelosrecursos,a
lavezquecontrolar lasactividadesdelaorganizacinentrminosfinancieros.
Unpresupuestoesunesquemaescritodetipogeneraly/oespecfico,quedeterminaporanticipado,
entrminoscuantitativos(monetariosy/onomonetarios),elorigenyasignacindelosrecursosdela
empresa,paraunperiodoespecfico.
Clasificacindelospresupuestos
Lospresupuestos,enrelacinconelniveljerrquicoparaelquesedeterminen,puedenser:
1.Estratgicosocorporativos.Cuandoseestablecenenelmsaltoniveljerrquicodelaempresay
determinanlaasignacinderecursosdetodalaorganizacin.Ejemplo:elpresupuestoderesultados.
2.Tcticosodepartamentales.Aquellosquesonformuladosparacadaunadelasreasdeactividaddela
empresa.Ejemplo:elpresupuestodeventas.
3.Operativos.Secalculanparaseccionesdelosdepartamentos.Ejemplo:presupuestodelaseccinde
mantenimiento.
Deacuerdoconlaformaenquesecalculen,lospresupuestospuedenser:
Fijosorgidos.
Flexibles.
Porprogramas.
Importanciadelpresupuesto
Conviertelosaspectosdelaejecucindelosplanes,enunidadesdemedidacomparables.
Mideeldesempeodelasunidadesorganizativas.
Sirvecomoestndaropatrndeejecucinenobrasmonetarias.
Coordinalasactividadesdelosdepartamentosysecciones,enformaconjunta.
Esunmediodecontrolquepermitecontrolaroperaciones.
Determinaellmiteyalcancedelaserogaciones.
Estableceunabaseparalaaccincorrecta.
Estipula,porcentrosderesponsabilidad,quinessonresponsablesdesuusoyaplicacin.
Generaunacomprensinmsclaradelasmetasorganizativas.
Presentaporanticipadolosgastosenqueincurrirnlasactividades.
Reducealmnimoloscostosevitandocomprasinnecesarias.
Consideracionesquesedebenobservaral
elaborarpresupuestos
Alelaborarpresupuestosesnecesariotomarencuentalossiguientesaspectos:
Hayquemantenerunarevisinconstantedelascifrasfijadas.
Esdifcilprecisarlaestabilidaddeldinero.
Tienenqueproporcionarlibertaddeaccin.
Debenmanifestarellmiteyalcancedelascifrasestablecidas.
Elpresupuestosebasaenestimacionesyporellopuedeocultardefectos.
PROCEDIMIENTOS
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Losprocedimientosestablecenelordencronolgicoylasecuenciadeactividadesquedeben
seguirseenlarealizacindeuntrabajorepetitivo.
Elprocedimientodeterminaelordenenquedeberealizarseunconjuntodeactividadesnoindicalamanera
enquedebenrealizarse,puesdeesoseencarganlosmtodos,mismosquevanimplcitosenel
procedimiento.
Unmtododetallalaformaexactadecmoejecutarunaactividadpreviamenteestablecida.
Losmtodossonmsdetalladosquelosprocedimientosyseestablecenenlasactividades
rutinariasyrepetitivas.
Losprocedimientosdeterminanelordenlgicoquesedebeseguirenunaseriedeactividades,ylos
mtodosindicancmoefectuardichasactividades,portanto,losmtodossonpartedelosprocedimientos.
Unejemplodeunprocedimientopuedeserlafabricacindelsoportedeunmotor:
1.Cortedelmina.
2.Doblezdelalmina.
3.Embutidodetomillos.
4.Fosfatizadodeestaspiezas.
5.Preparacindegomas.
6.Rebabeo.
7.Ensamble.
8.Pinturayacabado.
9.Almacenamiento.
Losmtodosindicaranlaformaderealizarelcorteydoblezdelalmina,lamaneradellevaracabo
elfosfatizado,elmododerealizarelajuste,etc.
Elestablecimientodelosprocedimientoscorrespondealniveloperativo.
Importancia
Losprocedimientossonfundamentalesparaplanearadecuadamente,dadoque:
Determinanelordenlgicoquedebenseguirlasactividades.
Promuevenlaeficienciayespecializacin.
Delimitanresponsabilidades,evitanduplicidades.
Determinancmo,cundoyquindebeejecutarlasactividades.
Sonaplicablesenactividadesquesepresentanrepetitivamente.
Lineamientosparasuimplantacin
Paraquelosprocedimientoscumplansufuncin,esnecesarioque:
Previamenteasuaplicacin,secapacitealpersonal.
Seanmuyaccesiblesyfcilesdeinterpretar.
Serepresentengrficamente.
Queseevitelaautomatizacindelpersonal.
Alimplantarlosseadecuenasituacionesrealesyfactibles.
Serevisenperidicamente.
Debenadecuarsealasnecesidadesycaractersticasdecadadepartamentoy/oseccin.
Nodebenserdemasiadorgidos.
Debenserestables
Lasupervisinnodebesermuyrigorista.
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Asignatura:
ADMINISTRACION
Instructor:
Tema:
Objetivo:
TemaIntegrador:
3.1Proceso
Administrativo
Subtema:
3.1.2Organizacin
Altrmino del subtemalos alumnos aplicaranla etapa de laOrganizacin, en un

Ingresos
SECUENCIADIDACTICANo.12
ACTIVIDAD
DESARROLLO
1.Motivacin
2.Apertura
Aplicar la tcnica de Rompecabezas para fortalecer el trabajo y la

coordinacinenelgrupo
Formarequipos
Proporcionaracadaequipounrompecabezas
Losequiposconstruirnsurompecabezas
El facilitador realizar preguntas a los alumnos sobre su experiencia al
construirelrompecabezas:Comosesintieron?,Participarontodoslos
integrantesdelequipo?,Quactitudtomaroncadaunodelosmiembros
del equipo?, Qu paso cuando no encajaba una pieza del
rompecabezas?,etc.
El facilitador realizar preguntas para obtener un diagnstico sobre el
tema:
Quentiendespororganizacin?
Cual es la importancia que tiene la organizacin para una
empresa?
Quetapasconsiderasqueexisteparaorganizarunaempresa?
LosalumnoselaborarnunadefinicinpersonaldeOrganizacin
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Administracin
El facilitador proporcionar a los alumnos el material bibliogrfico del

subtemadeorganizacinparasucomprensin
Los alumnos realizaran actividades de lectura y anlisis del subtema de
organizacin.
Elfacilitadorexpondrelsubtemadeorganizacinfomentandoeldialogo.
Elaborarunmapaconceptualdelsubtemadeorganizacin.
Elfacilitadorpresentar acetatosy/odiapositivasconejemplosdetiposde
departamentalizacin y tcnicas de organizacin y presentarlos en el
grupo
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4.Cierre
Los alumnos elaborarn en equipo organigramas y manuales de puestos

deunaempresa.
El facilitador har las correcciones necesarias en los organigramas y
manualesdepuestoselaboradosporlosalumnos.
Mtodosytcnicas
deenseanza
Dinmicagrupal(Rompecabezas)
Ejerciciodelecturas
Expositiva
Dialogo
Mapaconceptual
Evidenciasdel
Alumno
Rompecabezas
Cuestionario
ConceptodeOrganizacin
Mapaconceptual
Organigramas
Manualesdepuestos
Materialyequipo
Didctico
Can
Diapositivas
Pintarron
Acetatos
Pantalladeproyeccin
PC
Plumones
Proyectordeacetatos
Actividadesprevias
paraelalumno
Actividadesdel
maestro
InvestigarconceptosdeOrganizacin
ElaborarRompecabezas
Elaborarcuestionariosobrelaexperienciadelosalumnosenladinmica
Rompecabezas
Elaborarcuestionariodelsubtemadeorganizacin.
Fotocopiaryentregarelmaterialdelsubtemadeorganizacin.
Elaborar ejemplos de tcnicas de organizacin en acetato y/o
diapositivas
Fomentareldialogo
Complementarelsubtemadelaorganizacin.
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Bibliografa
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EditorialLimusa.
Editorial.
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ANEXOS9
SUBTEMADEORGANIZACIN
ORGANIZACIN
Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los objetivos a alcanzar
durantelaetapadeplaneacin,sernecesariodeterminar"cmohacerlo",qumedidasutilizarparalograr
loquesedeseaestosloesposibleatravsdelaorganizacin.
La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del griego organon que
significainstrumentootraqueserefierealaorganizacincomounaentidadogruposocialyotramsque
serefierealaorganizacincomounproceso.
En este subtema los participantes conocern los diversos conceptos de organizacin, su importancia y los
principiosquelarigenparasucorrectaaplicacin.
CONCEPTO
Eneste subtemaseestudiaralaorganizacincomounproceso oetapadelaadministracin.La
organizacinestableceladisposiciny correlacindetareasqueelgruposocialdebellevaracabopara
lograrsusobjetivos,proveyendolaestructuranecesariaafindecoordinareficazmentelosrecursos.
Acontinuacinsepresentaalgunasdelasdefinicionesmsreconocidasdelaorganizacin.
Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividadesdeloselementosmaterialesyhumanosdeunorganismosocial,conelfindelograrsumxima
eficienciadentrodelosplanesyobjetivossealados.(AgustnReyesPonce).
Elestablecimientodelaestructuranecesariaparalassistematizacinracionaldelosrecursos,mediantela
determinacindejerarquas,disposicin,correlacinyagrupacindeactividades,conelfindepoderrealizar
ysimplificarlasfuncionesdelgruposocial(L.MnchGalindo).
IMPORTANCIA
Losfundamentosbsicosquedemuestranlaimportanciadelaorganizacinson:
1. Es de carcter continuo jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
estnsujetosacambiosconstantes(expansin,contraccin,nuevosproductos,etc.).
2.Esunmedioatravsdelcualseestablecelamejormaneradelograrlosobjetivosdelgruposocial.
3.Suministralosmtodosparaque sepuedandesempearlasactividadeseficientemente,conunmnimo
deesfuerzos.
4.Evitalalentitudeineficienciaenlasactividades,reduciendoloscostoseincrementandolaproductividad.
5.Reduceoeliminaladuplicidaddeesfuerzos,aldelimitarfuncionesyresponsabilidades.
PRINCIPIOS
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se
encuentranntimamenterelacionados,yson:
1.Delobjetivo.Todasycadaunadelasactividadesestablecidasenlaorganizacindebenrelacionarsecon
losobjetivosypropsitosdelaempresa.Esdecir,laexistenciadeunpuestosloesjustificablesisirvepara
alcanzarrealmentelosobjetivos.
2. Especializacin. Afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecucindeunasolaactividad.
3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria
para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e
ininterrumpida,desdeelmsaltoejecutivohastaelnivelmsbajo.
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4.Paridaddeautoridadyresponsabilidad.Acadagradoderesponsabilidadconferido,debecorresponderel
gradodeautoridadnecesarioparacumplirdicharesponsabilidad.
5.Unidaddemando.Esteprincipioestablecequealdeterminaruncentrodeautoridadydecisinparacada
funcin,debeasignarseunsolojefe,yquelossubordinadosnodebernreportaramsdeunsuperior,pues
elhechodequeunempleadorecibardenesdedosomsjefessloocasionarfugasderesponsabilidad,
confusineineficiencia.
6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren
responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos
miembrosdelaempresaquetenganrelacinconlasmismas.
7.Amplitudotramodecontrol.Hayunlmiteencuantoalnmerodesubordinadosquedebenreportaraun
ejecutivo,detalmaneraquestepuedarealizartodassusfuncioneseficientemente.
8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. En
otraspalabras,eladministradordebebuscarelequilibrioadecuadoentodaslasfuncionesdelaempresa,ya
quecualquierfuentededeficienciapuedeocasionarseriosproblemas.
9.Continuidad.Unavezquesehaestablecido,laestructuraorganizacionalrequieremantenerse,mejorarse
yajustarsealascondicionesdelmedioambiente.
ETAPASDEORGANIZACIN
Lasetapasdeorganizacinson:
Divisindeltrabajo.
Coordinacin.
1)DIVISINDELTRABAJO
Esla separacinydelimitacindelasactividades,conelfinderealizarunafuncinconla
mayorprecisin,eficienciayelmnimoesfuerzo,dandolugaralaespecializacinyperfeccionamientoenel
trabajo.
Paradividireltrabajoesnecesarioseguirunasecuenciaqueabarcalassiguientesetapas:
Jerarquizacin
Jerarquizacinesladisposicindelasfuncionesdeunaorganizacinporordenderango,gradoo
importancia.
Enlajerarquizacin,esnecesarioobservarlassiguientesreglas:
Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e
indispensables.
Sedebedefinirclaramenteeltipodeautoridad(lineal,funcionaly/ostaff)decadanivel.
Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa
desempearconeficienciasusdiversasactividades.
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su
similitud,seleconoceconelnombrededepartamentalizacin.
Tiposdedepartamentalizacin
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de
departamentalizacinlosmsusualesson:
1. Funcional. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la
especializaciny,conello,unamayoreficienciadelpersonal.Ejemplo:
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2. Por productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos

relacionadosentres.
El siguiente esquema muestra la divisin de una empresa en departamentos de productos: qumicos,
colorantes,farmacuticos.
FARMACUTICOS
PRODUCCIN
QUMICOS
COLORANTES
3. Geogrfica o por territorios. Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la
empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de
personalsupervisadoesmuyextensoyestdispersoenreasmuygrandes.Seutilizaprincipalmenteenel
readeventas,ejemplo:dividiraunaempresaenzonasregionales.
VENTAS
REGIONALES
BAJIO
SURESTE
NORTE
4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.Ejemplo:
Ventas
Ropa
Caballeros
Damas
Nios
Adolescentes
5. Por procesos o equipo. El proceso o equipo para fabricar un producto puede servir de base para crear
unidadesdepartamentales,sobretodosireportaventajas,econmicas,deeficiencia,ahorrodetiempo,etc.,
yaseaporlacapacidaddelequipo,manejoespecialdelmismooporqueelprocesolorequiera.Ejemplo:
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Produccin
Tornos
Troqueladoras
Taladros
Fresadoras
6.Secuencia.Ladepartamentalizacinsehaceporsecuenciasalfabticas,numricasodetiempo.Seutiliza
ennivelesintermediosoinferiores.Ejemplo:
Produccin
TurnoMatutino
TurnoVespertino
TurnoNocturno
Descripcindefunciones,actividadesyobligaciones
Despusdehaberestablecidolosnivelesjerrquicosydepartamentosdelaempresa,esnecesario
definircontodaclaridadlaslaboresyactividadesquehabrndedesarrollarseencadaunadelasunidades
concretasdetrabajoopuestosdelosdistintosdepartamentosdelaorganizacin.Estaeslaltimaetapade
ladivisindeltrabajoyconsisteenlarecopilacinordenadayclasificadadetodoslosfactoresyactividades
necesariosparallevaracabo,delamejormanera,untrabajo.
2)COORDINACIN
Lacoordinacinnacedelanecesidaddesincronizaryarmonizarlosesfuerzospararealizareficientemente
unatarea
Lacoordinacineslasincronizacindelosrecursosylosesfuerzosdeungruposocial,conelfindelograr
oportunidad,unidad,armonayrapidez,eneldesarrolloylaconsecucindelosobjetivos.
Lacoordinacineslasincronizacindelosrecursosylosesfuerzosdeungruposocial,conelfindelograr
oportunidad,unidad,armonayrapidez,eneldesarrolloylaconsecucindelosobjetivos.
TCNICASDEORGANIZACIN
Sonlasherramientasnecesariasparallevaracabounaorganizacinracionalsonindispensables
duranteelprocesodeorganizacinyaplicablesdeacuerdoconlasnecesidadesdecadagruposocial.Las
principalessonlassiguientes:
1).Organigramas
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Losorganigramassonrepresentacionesgrficasdelaestructuraformaldeunaorganizacin,que
muestranlasinterrelaciones,lasfunciones,losnivelesjerrquicos,lasobligacionesylaautoridad,existentes
dentrodeella.
Losorganigramaspuedenclasificarseen:
Porsuobjeto
Estructurales
Funcionales
Especiales
Porsurea
Generales
Departamentales
ORGANIGRAMAS
Porsucontenido
Esquemticos
Analticos
Existentresformasderepresentarlosorganigramas:
1.Vertical.Enlaquelosnivelesjerrquicosquedandeterminadosdearribahaciaabajoejemplo:
AsambleadeAccionistas
GerenteGeneral
Finanzas
Recursoshumanos
Produccin
Mercadotecnia
2.Horizontal.Losnivelesjerrquicosserepresentandeizquierdaaderechaejemplo:
Administracin
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Finanzas
Recursoshumanos
Gerentegeneral
Produccin
Mercadotecnia
3.Circular.Dondelosnivelesjerrquicosquedandeterminadosdesdeelcentrohacialaperiferiaejemplo:
Mercadotecnia
Abastecimientos
Gerente
General
Finanzas
Personal
4. Mixto.Seutilizaporrazonesdeespacio,tantoelhorizontalcomoelvertical.
GerenteGeneral
Mercadotecnia
Finanzas
Recursoshumanos
Ventas
2).Manuales
Sondocumentosdetalladosquecontienenenformaordenadaysistemtica,informacinacercade
laorganizacindelaempresa.Losmanuales,deacuerdoconsucontenido,puedenser:
a)Depolticas,
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b)Departamentales,
c)Debienvenida,
d)Deorganizacin,
Sondegranutilidadyaque:
Uniformanycontrolanelcumplimientodelasfuncionesdelaempresa.
Delimitanactividades,responsabilidadesyfunciones.
Aumentanlaeficienciadelosempleados,yaqueindicanloquesedebehacerycmosedebehacer.
Sonunafuentedeinformacin,puesmuestranlaorganizacindelaempresa.
Ayudanalacoordinacinyevitanladuplicidadylasfugasderesponsabilidad.
Sonunabaseparaelmejoramientodesistemas.
Reducencostosalincrementarlaeficiencia.
Formatoendicedelosmanuales
Elcontenidodelmanualsedivideen:
ndice.
Objetivosyantecedentesdelmanual.
Cadaseccindebellevarlafechaenquesetermineocorrija,seemitayquedevigente.
Nombredelaspersonasqueloelaboraron.
Instruccionesparahacerlomscomprensible.
Redaccinclara,concisayordenada.
Complementarsecongrficas.
Manualesdeorganizacin
Explicanlosdetallesmsimportantesdelaorganizacingeneralmentecontienen:
Objetivosgeneralesdelaorganizacin.
Polticasgenerales.
Glosariodetrminosadministrativos.
Nombresdereasodepartamentos,ypuestos.
Procedimientosdeorganizacin.
Responsabilidadesdelosaltosniveles.
Funciones.
Cartasdeorganizacin.
Descripcindepuestos.
Descripcindeactividades.
Introduccinyobjetivosdelmanual.
Historiadelaempresa.
Manualesdepartamentales
Contienen:
a)Objetivosgenerales,departamentalyseccionales.
b)Polticasynormasgeneralesydeldepartamento.
c)Cartadeorganizacingeneralydepartamental.
d)Reglamentacindelosaspectosdecoordinacininterdepartamental.
e)Anlisisdepuestos.
f)Grficasdeproceso,ydeflujo.
3).Diagramasdeprocedimientoodeflujo
Eslarepresentacingrficaquemuestralasucesindelospasosdequeconstaunprocedimiento.
Losdiagramasdeprocedimientopermiten:
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a)Unamayorsimplificacindeltrabajo.
b)Determinarlaposibilidaddecombinaroreadaptarlasecuenciadelasoperacionesparaunamejor
circulacinfsica.
'
c)Mejoraralgunaoperacin,combinndolaconotrapartedelproceso.
d)Eliminardemoras.
e)Unamejordistribucindelaplanta.
Existendiversostiposdediagramasdeprocedimiento:
Grficadeflujodeoperaciones.
Grficasesquemticasdeflujo.
Grficadeubicacindeequipo.
Grficadeflujodeformas.
Simbologa
Enlosdiagramasdeflujoseutilizanlossiguientessmbolos:
Operacin.Sedicequehayoperacincuandoalgoestsiendocreado,cambiadooaadido.
Inspeccin.Cuandoalgoesrevisado,verificadooinspeccionado,sinseralteradoensuscaractersticas.
Transporte.Actodemoverdeunlugaraotro.
Esperaodemora.Etapaenquealgopermaneceociosoenesperadequealgoacontezca.
Almacenamiento.Cuandosealmacenaoarchivaalgoparaserguardadoconcarcterdefinitivo.
Ejemplodeundiagramadeflujo.
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Solicituddepersonal
Solicitud de requisicin de personal y

verificacinpresupuestada.
Se propone candidato del departamento

solicitante,oloscandidatosdelosarchivos
elegibles.
El departamento verifica el perfil del

candidatoconloscargossolicitados.
Procesodeseleccin
externa
No
Cumplerequisitosdel
perfil
Si
Entrevistaralpersonalseleccionado.
No
Cumplerequisitos
Si
Evaluacinmdicaypsicolgica
Cumple
No
Si
Seenvaparaautorizacindeljefeinmediato
Secontrata
4).Anlisisdepuesto
Esunatcnicaenlaqueseclasificanpormenorizadamentelaslaboresquesedesempeanenuna
unidaddetrabajoespecficaeimpersonal(puesto),ascomolascaractersticas,conocimientosyaptitudes,
quedebeposeerelpersonalquelodesempea.
Losobjetivosprimordialesdeestatcnicason:
a)Mejorarlossistemasdetrabajo.
b)Delimitarfuncionesyresponsabilidades.
c)Evitarfugasdeautoridadyresponsabilidad.
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d)Fundamentarprogramasdeentrenamiento.
e)Retribuiradecuadamentealpersonal.
f)Mejorarlaseleccindepersonal.
Elanlisisdepuestoscontiene:
1.Descripcindelpuesto.Determinacintcnicadeloqueeltrabajadordebehacer,integradapor:
a)Elencabezadooidentificacin:
Ttulo.
Ubicacin.
Instrumental.
Jerarqua.
b)Descripcingenrica.Definicinbreveyprecisadelpuesto.
c)Descripcinespecfica.Detalledelasactividadesqueserealizanenelpuesto.
2.Especificacindelpuesto.Enunciacinprecisadelosrequisitos
quedebesatisfacereltrabajadorparadesempearelpuesto:
a) Escolaridadyconocimientos.
b) Requisitosfsicos,legales,mentalesydepersonalidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condicionesdetrabajo.
Ejemplodeunadescripcindepuesto.
Puesto:JefedePersonal.
Jefeinmediatosuperior:GerenteGeneral.
Descripcingenrica
Desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa
eficientes, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y
adecuadaseguridadeneldiseo.
Descripcinespecifica
Reclutaryseleccionarpersonalidneoparaocuparlasvacantes.
Realizar las actividades necesarias para la rpida y eficiente incorporacin de los nuevos
empleadosalaempresa.
Establecerprogramaseficacesdepromocin,transferenciayascensos.
Contratarpersonal.
Impulsar planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a las necesidades y recursos de la
empresa.
Desarrollar programas para calificar el desempeo de los empleados y disear estmulos que
premienlaactuacin.
Llevarelcontroldelanominaycalcularlasprestacionescorrespondientesalostrabajadores.
Establecermedidasparaelcontroldeasistencia,faltasypuntualidad.
Promoverlossistemas,mediosyclimaapropiadoparadesarrollarideaseintercambiarinformacin.
Estudiaryactualizarloscontratosdetrabajo.
Desarrollarymantenerreglamentosdetrabajoefectivo.
Crearypromoverrelacionesdetrabajoarmnicas.
Impulsarymantenerladisciplina.
Desarrollarformasdemejorarlasactitudesycalidaddelpersonal.
Estudiaryresolverlaspeticionesquehaganlostrabajadoressobreprogramasy/oinstalacionesde
esparcimiento.
Desarrollar y mantener procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
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Difundirlasmedidasdehigieneyseguridadindustrial.
Ejemplodeunadescripcindepuesto.
Requisitos:
Profesin:Lic.enPsicologaoenAdministracindeEmpresasconttuloycdula.
Conocimientosespecialesnecesarios:Conocimientosdecomputacin,contabilidad,manejoderelaciones
humanasyconocimientodelaLeyFederaldelTrabajo.
Experiencia:Unaoenpuestosimilar.
Perfil:
Edad:2532aos.
Sexo:Masculino.
EstadoCivil:Casado.
*Buenapresentacin,caractersticasdelderydondemando.
SUBTEMA:ORGANIZACIN
MapaConceptual
ORGANIZACIN
Principios
Etapas
Administracin
Importancia
Tcnicas
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Asignatura:
ADMINISTRACION
Instructor:
Tema:
3.1Proceso
Administrativo
Subtema:
3.1.3Integracin
Objetivo:
Al trmino del subtema los alumnos aplicaran la etapa de la Integracin, en un

TemaIntegrador:
Ingresos
ACTIVIDAD
DESARROLLO
1.Motivacin
2.Apertura
Formarbinasycuartas
AplicarladinmicadelRefrnentregandoacadaparejalamitaddeun
refrn
Se pide a las parejas que busquen la otra parte del refrn para formar
equiposde4alumnos.
El alumno escribir en una hoja blanca lo que entiende por integracin
posteriormentelocomentaraenequipoyllegaranaunaconclusin.
El facilitador solicitara a los alumnos hojas de rotafolio para redactar la
definicin de integracin a la que llego el equipo y se expondr ante el
grupo.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
4.Cierre
Administracin
El facilitador proporcionar a cada equipo el material fotocopiado

correspondienteaunapartedelsubtemadeintegracin.
Ejemplo:1.Concepto,2.Importancia,3.Principios,4.Etapas.
Losequiposexpondrnanteelgrupolapartedelsubtemadeintegracin
asignado.
Losalumnoselaborarnresmenesdelsubtemadeintegracin.
Los equipos corroboraran y en su caso corregirn la definicin de

integracinredactadaenlashojasderotafolio.
El facilitador aclarar dudas y presentara ejemplos de: Integracin de
cosasydepersonas(reclutamiento,seleccin,induccinycapacitacin).
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Mtodosytcnicas
deenseanza
Dinmicagrupal(Refranes)
Lecturasyanlisis
Exposicin
Dialogo
Resmenes
Evidenciasdel
Alumno
Conceptopersonaldeintegracin
Hojasderotafolioconelconceptodeintegracindelequipo
Resmenesdelsubtemadeintegracin
Anuncio(requisicindepersonal)
Solicituddeempleoparaunpuestodeterminado
Manualdebienvenidadeunaempresa
Materialyequipo
Didctico
Rompecabezas
Fotocopias
Hojasblancas
Lpiz
Hojasderotafolio
Pintarron
Plumones
Can
PC
Pantallaparaproyeccin
Solicituddeempleo
Contratodetrabajo
Currculovitae
InvestigarconceptosdeIntegracin
Prepararlosrefranes
Formarycoordinarequipos
Fotocopiaryentregarelmaterialbibliogrficodelsubtemadeintegracin.
Elaborarenacetatosejemplosdelaintegracindecosasydepersonas
Actividadesprevias
paraelalumno
Actividadesdel
maestro
Bibliografa
Administracin

EditorialLimusa.
Editorial.
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ANEXOS10
INTEGRACIN
Dentrodeunaempresaexistendistintostiposdeintegracin,talescomointegracinderecursos
humanos,integracinderecursosmaterialeseintegracinderecursosfinancieros.Acontinuacinse
tratardetenidamentecadaunodeestosmbitosdelaintegracin.
Laintegracindepersonalsedefinedemaneraalternativacomoadministracinderecursoshumanos,
quesuponelaplaneacindelrecursohumano,reclutamiento,seleccin,contratacin,induccin,evaluacin,
capacitacinydesarrolloymantenimientodelfactorhumano.
LaPlaneacindelRecursoHumano,serefiereendeterminarelnmerodepersonasquesenecesitan,as
comolashabilidadesydestrezasquedebenposeertantoenelcorto,comoenelmedianoylargoplazo.
Estaetapaestrelacionadaestrechamenteconlosplanesdecrecimientoalargoplazodelaempresa.
Reclutamiento,esbuscarcandidatosinteresadosentrabajarenlaempresa,eshacerunllamamiento
general,convocatorias.
Seleccin,serefierealaevaluacindecapacidades,experienciasyhabilidadesdeuncandidato,en
relacinconunpuesto,paraelegiralmsaptoadesempeardichocargo.Sehaceatravsdeentrevista,
pruebasdeinteligencia,habilidadesyaptitudes,testpsicolgicos,etc.
Contratacin,escuandosehaseleccionadoauncandidatoparasuincorporacinalaempresa.Elcontrato
puedeserporuntiempoindefinido,silaplazaasloamerita,oporuntiempodefinido,cuandosevaa
realizarunproyectocuyaduracineslimitada,ounaobra,etc.
Induccin,serefierealacoplamientoentrelapersonaqueingresaporprimeravezalaempresa,yla
organizacin.Estaserealizaaniveldeempresaengeneral,unidadorgnicaenlaquelaborarypuestode
trabajo.
Evaluacin,serealizaperidicamenteevaluandoeldesempeodelpersonal,conelpropsitodeencontrar
reasdeficitariasdondelosempleadosnecesitenmejorarcomomejoramientocontinuodelos
trabajadores.
Capacitacinydesarrollo,conlacualsebuscaqueelempleadosedesenvuelvacadavezmejorensu
puestodetrabajo,yquelepermitaascenderdentrodelaempresa.
Mantenimientodelfactorhumano,acdebedeterminarsemecanismosymediosparaquelosempleados
noseretirendelaempresa,sinoqueveanenstaunaoportunidaddedesarrolloycrecimientopersonaly
profesional.
Fuentesinternasyexternas.
Lasfuentesinternasconstituyenlosempleadosqueenestemomentolaboranenlaempresa,ylasfuentes
externasparaobtenerrecursohumanocalificadolocomponenlamismacompetencia,institucionesde
colocacin,etc.
IntegracindeRecursosMateriales.
Comoyasemencionantes,estaeslaactividaddecompras,lacualseconsideratanantiguacomolas
ventasmismas.Estasdosactividadessoncomplementarias,puesnopuedeexistirunasinlaotra,sean
estasnacionalesointernacionales,decarcterindustrial,comercialodeservicios.
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Lascomprassonbsicasparaelprogresodetodaempresa,seastapequea,medianaogrande,
compradoryvendedorponenespecialintersenlasnegociacionesquerealizan.
Lasmateriasprimas,mercancasydemsmaterialesdebencumplirconlosrequisitoselementalesdeuna
buenacompra:
Precio
Calidad
Cantidad
Condicionesdeentrega
Condicionesdepago
Serviciopostventa
DefinicindeCompras:
1."Comprarprovienedellatncomparare,cotejar,yquesetraducecomoadquiriralgopordinero".
2."Adquisicin,dellatnadquisitio,onis,accindeadquirir".Porlotanto,comprardebeconsiderarsecomo
sinnimodeadquisicin.
3.Tradicionalmentesedicequecomprares"lafuncinresponsabledeefectuartodaslascompras
requeridasporunaempresa,enelmomentooportuno".
4.Asimismo,"lascomprassonoperacionesqueserealizanparasatisfacerunadeterminadanecesidad".
5.MichelCalimeridefineaslascompras:"laoperacinqueseproponesuministrar,enlasmejores
condicionesposibles,alosdistintossectoresdelaempresa,losmateriales(materiasprimasyproductos
semiacabados,accesorios,bienesdeconsumo,mquinas,servicios,etc.)quesonnecesariosparaalcanzar
losobjetivosquelaadministracindelamismahadefinido".
Importanciadelascompras.
Enlaactualidad,lascomprasdebenconsiderarsecomounafuncinvitalparaelxitodecualquierempresa,
cuyoobjetivoseradquirirlasmateriasprimasylosartculosindispensablesparalafabricacindelos
bienesaquesededica,obiendeproductosterminadosparasuventaobrindarlosserviciosadecuados
poniendoenjuegotodosloselementosnecesariosparaconseguirlo.
IntegracindeRecursosFinancieros.
Mencinespecialmerecelapartedelaintegracinderecursosfinancieros,loscualessondevital
importanciaparaelbuenfuncionamientodetodaempresa.Estospuedenserrecursospropiosorecursos
externos.Entrelosexternossepuedenmencionarprestamosdeinstitucionesfinancieras,acciones,etc.
Paralaintegracindeestosrecursosdebetomarseencuentaaspectoscomo:tasadeinters,plazo,monto
asolicitar,destino(capitaldetrabajoocapitaldeinversin),garantas,etc.
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Asignatura:
ADMINISTRACION
Instructor:
Tema:
3.1Proceso
Administrativo
Subtema:
3.1.4Direccin
Objetivo:
Al trmino del subtema los alumnos identificaran la etapa de la Direccin en un

TemaIntegrador:
Ingresos
ACTIVIDAD
DESARROLLO
1.Motivacin
2.Apertura
Plantearuncasodeempleoconseisopcionesdetrabajo
El facilitador Indicara al alumno que en forma individual seleccione la
opcin de trabajo de su preferencia y dejando cuatro renglones aquella
opcindetrabajoquelegustemenos.
El facilitador explicar al alumno que en los cuatro renglones indicados
ordene las otras opciones de trabajo en el orden de importancia que el
considere.
Elfacilitadorformarequiposporigualdaddepreferenciaenrelacinalas
opcionesdetrabajo.
Cadaequipoelaborarunalistadelostrabajoquetienelascaractersticas
queelloshanelegidoenprimerlugar
Altrminodelaactividadlosequiposexpondrnanteelgruposutrabajo.
El facilitador escribir en el pizarrn u hoja de rotafolios una lista de

palabrasrelacionadasynorelacionadasconelsubtemadeDireccin.
El facilitador solicitar al alumno que elija aquellas palabras que el
considerequetienerelacinconelconceptodedireccin.
ElalumnoelaborarunconceptopersonaldelconceptodeDireccin.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Administracin
Elfacilitadorintegrarequiposdetrabajo.
El facilitador proporcionara a los equipos el material bibliogrfico del
subtema de direccin, asignando a cada equipo las etapas y elementos
queintegranladireccin.
Losequiposrealizarnlalecturayanlisisdelaetapayelementosdela
direccincorrespondiente.
Losequiposenplenariaexpondrnante elgrupolas etapasoelementos
deladileccinasignado.
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4.Cierre
Lluvia de ideas para determinar la importancia de cada etapa de la

direccin.
Los alumnos, despus de analizar la informacin elaboraran un cuadro
sinpticoqueabarquetodaslasetapasdeladireccin.
El facilitador complementar los conceptos y etapas de la direccin
medianterepresentacioneselectrnicas(dispositivas).
Aplicaruncuestionarioparacorroborarlosconocimientosyaclarardudas
Mtodosytcnicas
deenseanza
LecturayAnlisisdetextos
Exposicin
Dialogo
Lluviadeideas
Evidenciasdel
Alumno
Ejerciciodeladinmica
Conceptodedireccin
Cuadrosinpticodelasetapasdeladireccin.
Cuestionariodelsubtemadeladireccin.
Materialyequipo
Didctico
Pintarron
Plumones
Pantalladeproyeccin
Hojasblancas
Acetatos
Proyectordeacetatos
Hojasderotafolio
Fotocopiasdematerialbibliogrficodelsubtemadedireccin.
InvestigarconceptosdeDireccin
PresentarladinmicadeVocacinyeleccindelacarrera
Elaborarlalistadepalabrasrelacionadaynorelacionadasconelconcepto
dedireccin.
Formarycoordinarequiposdetrabajo
Entregarfotocopiasdelmaterialbibliogrficodelsubtemadedireccin.
Elaborardiapositivasdelsubtemadedireccin.
Elaborarcuestionariodelsubtemadedireccin.
Actividadesprevias
paraelalumno
Actividadesdel
maestro
Bibliografa
Administracin

EditorialLimusa.
Editorial
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ANEXOS11
SUBTEMA:DIRECCIN
Lapalabradireccin,vienedelverbodirigere,este seformaasuvezdelprefijodi,intensivoyregere:
regir,gobernar.Esteltimoderivadesnscritoraj,queindicapreeminencia.
Ladireccineslacuartaetapadelproceso administrativo,queconsisteenimpulsar,coordinaryvigilarlas
acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas
realicedemodomseficazlosplanessealados.
La direccin es el elemento de la administracin ms real y humana, debido a que implica tratar con
hombres concretos se lucha con las cosas y problemas como son realmente, por lo cual tambin es el
elemento de mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un pequeo error puede ser a veces difcilmente
reparable.
Ladireccindeunaempresasupone:
a).Quesedelegueautoridad,yaqueadministrareshaceratravsdeotros.
b). Queseejerzaesaautoridad,paralocualdebenprecisarsesustipos,elementos,clases,etc.
c). Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza, y se controlen sus
resultados.
d).Quesesuperviseelejerciciodelaautoridad,enformasimultaneaalaejecucindelasotras.
Ladireccinserealizaatravsdelassiguientescincoetapas:
Tomadedecisiones.
Integracin.
Motivacin.
Comunicacin.
Supervisin.
Latomadedecisioneses,porasdecirlo,lallavefinaldetodoelprocesoadministrativo:ningnplan,ningn
control,ningnsistemadeorganizacintieneefecto,mientrasnosedeunadecisin.
La toma de decisiones esta vinculada a la determinacin del objetivo, ala investigacin de los caminos
quenosconducenal,yalafijacindealternativas.
La integracin consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos
medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento,
escogindolos,introducindolos,articulndolosybuscandosumejordesarrollo.
La integracin comprende cosas y personas, siendo ms importante la de las personas la cual
comprendelosprocesosde:seleccin,introduccinydesarrollo.
La motivacin implica concienciar para realizar una accin. Motivar a los empleados para que pongan
empeo en la realizacin de las actividades organizacionales requiere que los gerentes les permitan
satisfacersusnecesidadespormediodelacolaboracin.
Losgerentesquesabenmotivaralosempleadosaumentansusposibilidadesdehacerlocuandoentienden
lasnecesidadesrelacionadasconeltrabajo,lascreenciasyexpectativasdeellos.
La comunicacin es el proceso en virtud del cual los miembros de una organizacin se transmite
informacineinterpretansusignificado.Loquelacomunicacinhaceparalaorganizacinseasemejaalo
quelacorrientesanguneahaceparaunorganismo.Elsistemadecomunicacinsuministrainformacina
todaslaunidades(departamentos,personas)delaempresa.Sinlainformacinnecesaria,losindividuosy
departamentos de la organizacin funcionan mal, los cual puede ocasionar una especie de ineficiencia
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terminal para ellos y la organizacin en su conjunto. Por otra parte, la informacin verdica y pertinente
mejoralatomadedecisionesyotrasclasesdeactividadesdelosindividuosygrupos.
La comunicacin en las organzaciones debe dar a los departamentos y a los empleados la
informacinyconocimientosquelespermitanrealizarbiensustareasylosmotivenparaello.Todos
losempleados,entreelloslosgerentes,requiereninformacinapropiadaparalacoordinacintcnicaylos
aspectosmotivacionalesyactitudinalesdesutrabajo.
La palabra supervisin deriva de super: sobre, y devisum, supino devidere,verimplica porlotanto:ver
sobre,revisar,vigilar.
La funcin supervisora, supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenada. Aunque tiene
quedarseentodojefe,predominaenlosdenivelinferior,llamadosporellosupervisoresinmediatossiendo
aquellosjefesquenotienenbajosusordenesaotrosjefesinferiores,sinosoloaobrerosoempleadosque
realizanordeneseinstrucciones.
Mediantelaaplicacindelasfuncionesmencionadas encadaunadelasetapasdeladireccinse
logralarealizacinefectivadetodoloplaneadopormediodelaautoridaddeladministrador.
CONCEPTO
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una
funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una
mismacosa.Estoes,engranparte,debidoaquealdirigirescuandoseejercenmsrepresentativamente
lasfuncionesadministrativas,demaneraquetodoslosdirigentespuedenconsiderarseadministradores.
Existenmuchoscriteriosacercadelasetapasdelprocesoadministrativo,peroenningunodeellos
seexcluyeunelementocomn:ladireccinporqueladireccineslaesenciamismadelaadministracin,
siendounade suscaractersticasquenopuedecontemplarsecomounaetapaaislada,yaqueesaldirigir
dondelaunidadtemporalsemanifiestaenpleno.
Acontinuacinsemuestranalgunosdelosconceptosmsimportantesdeladireccin:
Laejecucindelosplanesdeacuerdoconlaestructuraorganizacional,mediantelaguadelosesfuerzos
delgruposocialatravsdelamotivacin,lacomunicacinylasupervisin.(L.MunchGalindo)
IMPORTANCIA
Ladireccinestrascendentalporque:
1.Poneenmarchatodosloslineamientosestablecidosdurantelaplaneacinylaorganizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
4.Sucalidadsereflejaenellogrodelosobjetivos,laimplementacindemtodosdeorganizacin,yenla
eficaciadelossistemasdecontrol.
5.Atravsdeellaseestablecelacomunicacinnecesariaparaquelaorganizacinfuncione.
PRINCIPIOS
1.Delaarmonadelobjetivoocoordinacindeintereses.Ladireccinsereficienteentantoseencamine
haciaellogrodelosobjetivosgeneralesdelaempresa.
Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se
facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la
organizacinysistasnosecontraponenasuautorrealizacin.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse
armoniosamenteparalograrelobjetivogeneral.
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2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados por esto, tanto los subordinados como los
jefesdebenestarconscientesdequelaautoridadqueemanadelosdirigentessurgecomounrequerimiento
paralograrlosobjetivos,ynodesuvoluntadpersonaloarbitrio.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinadosdurantelaejecucindelosplanes,detalmaneraquestosserealicenconmayorfacilidad.
4.Delavajerrquica.Postulalaimportanciaderespetarloscanalesdecomunicacinestablecidosporla
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles
jerrquicoscorrespondientes,afindeevitarconflictos,fugasderesponsabilidad,debilitamientodeautoridad
delossupervisoresinmediatos,ascomoprdidasdetiempo.
5.Delaresolucindelconflicto.Indicalanecesidadderesolverlosproblemasquesurjandurantelagestin
administrativa,apartirdelmomentoenqueaparezcanyaqueelnotomarunadecisinenrelacinconun
conflicto,porinsignificantequeparezca,puedeoriginarquestesedesarrolleyprovoqueproblemasgraves
colaterales.
6. Aprovechamiento delconflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las
metasdelaorganizacin,peroque,alobligaraladministradorapensarensolucionesparaelmismo,
ofrecelaposibilidaddevisualizarnuevasestrategiasyemprenderdiversasalternativas.
ETAPASDELADIRECCIN
Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direccin, ya que se dan indistintamente. Con fines
metodolgicos,seestudiarncomomuestralasiguientefigura.
DIRECCIN
SUPERVISIN
TOMADEDECISIONES
COMUNICACIN
INTEGRACIN
MOTIVACIN
TOMADEDECISIONES
Unadecisineslaeleccindeuncursodeaccinentrevariasalternativas.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se

dicequelasdecisionessonalgoascomo"elmotordelosnegocios"y,enefecto,delaadecuadaseleccin
dealternativasdependeengranparteelxitodecualquierorganizacin.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los
gerentes,aunqueresulteobviomencionarquealolargodetodaslasetapasdelprocesoadministrativose
lomandecisiones,yquealgunosautoreslaconsideranenlaetapadeplaneacin.
Inicialmente,eltomardecisioneseraalgoaleatorioofortuito,perosuimportanciaestalquepara
tomardecisionesenlosaltosnivelessehandesarrolladonumerosastcnicas,fundamentalmenteabasede
herramientasmatemticasydeinvestigacindeoperaciones.
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Unadecisinpuedevariarentrascendenciayconnotacinporejemplo:Laimplantacindeservicio
decomedornotienelamismaimportanciaqueellanzamientodeunproductonuevoalmercado.Seacual
fueresuimplicacin,altomardecisionesesnecesario:
1.Definirelproblema.Paratomarunadecisinesbsicodefinirperfectamenteculeselproblemaquehay
queresolverynoconfundirloconloscolaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as
comoloscomponentesdelsistemaenquesedesarrollaafindepoderdeterminarposiblesalternativasde
solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de
solucin,estudiarlasventajasydesventajasqueimplican,ascomolafactibilidaddesuimolementacin, y
losrecursosnecesariosparallevarlasacabodeacuerdoconelmarcoespecificodelaorganizacin.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las
necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios seleccionar, adems, dos o tres ms para
contarconestrategiaslateralesparacasosfortuitos.
5.Aplicarladecisin.Consisteenponerenprcticaladecisinelegida,porloquesedebecontarconun
planparaeldesarrollodelamisma.
MOTIVACIN
Ensuacepcinms sencilla,motivarsignifica"mover,conducir,impulsaralaaccin".Lamotivacinesla
labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la
ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones
esperadosMltiplessonlasteorasque existenenrelacinconlamotivacin,perotodaspueden agruparse
endosgrandestendencias:
Teorasdecontenido.
Teorasdeaprendizajeodelenfoqueexterno.
Estasteorashansidodegrantrascendenciaenlaexplicacindelaconductaorganizacional,yaque
a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su
conducta,alavezqueaportandatosvaliososparamejorardichaconducta.
Siendo una de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los recursos humanos, todo
administradordebeposeerconocimientosgeneralesdelasmismas.
Teorasdecontenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta tambin son conocidas como teoras de
explicacininternaexplicanlaconductaconbaseenprocesosinternos.Estatendenciaabarcatresgrandes
corrientes:
1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de
predominio,cuatronecesidadesbsicas(Fisiolgicas,deseguridad,deamorpropioydeestimacin)yuna
decrecimiento(realizacinpersonal).
2.Teorademotivacinehigiene,deHerzberg.Proponedosnivelesdenecesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aqullos que evitan la falta de satisfaccin pero no
motivan,talescomoeltipodeadministracinvigenteenlaempresa,suspolticas,supervisin,salarios,etc.
B.Motivadores.Queincluyenrealizacin,reconocimiento,responsabilidad,yeltrabajomismo.
3.Motivacindegrupo.Diversosautoresestablecenque,paramotivaraungrupo,esnecesarioconsiderar
ciertosfactorestalescomo:
A.Espritudeequipo.
B.Identificacinconlosobjetivosdelaempresa.
C.Practicarlaadministracinporparticipacin.
D.Establecimientoderelacioneshumanasadecuadas.
E.Eliminacindeprcticasnomotivadoras.
Teorasdelenfoqueexterno
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Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del

supuesto dequelaconductaobservableenlasorganizaciones,ascomosusconsecuencias,sonlaclave
para explicar la motivacin relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos. Mientras que en la teora tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora
externalosmecanismosambientalesylasconductassepueden
observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a
determinadasconductas.
COMUNICACIN
Lacomunicacinesunaspectoclaveenelprocesodedireccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacinenungruposocial.
De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que
abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms
complicados.Suimportanciaestal,quealgunosautoressostienenqueescasiimposibledeterminartodos
loscanalesquetransmitenyrecibeninformacinenunaorganizacin.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces cualquier
informacindesvirtuadaoriginaconfusionesyerrores,quedisminuyenelrendimientodelgrupoyquevanen
detrimentodellogrodelosobjetivos.
Lacomunicacinseclasificaen:
1.Formal.Aquellaqueseoriginaenlaestructuraformaldelaorganizacinyfluyeatravsdeloscanales
organizacionales.Ejemplo:correspondencia,instructivos,manuales,rdenes,etc.
2.Informal.Surgedelosgruposinformalesdelaorganizacinynosigueloscanalesformales,aunquese
puedereferiralaorganizacin.Ejemplo:chismes,comentarios,opiniones,etc.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir
msquelacomunicacinformale,inclusive,irencontradesta
Estosdostiposdecomunicacinasuvezpuedenser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes,
sugestiones,rdenes,instrucciones.
B.Horizortal.Sedaennivelesjerrquicossemejantes:memoranda,circulares,juntas,etc.
C.Verbal.Setransmiteoralmente.
D.Escrita.Mediantematerialescritoogrfico
Requisitosdelacomunicacinefectiva
Unabuenacomunicacinimplicalaexistenciadelossiguientesrequisitos:
Claridad
Integridad
Equilibrio
Moderacin
Autoridad
Laautoridadeslafacultaddequeestinvestidaunapersona,dentrodeunaorganizacin,paradar
rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que
quienlasdictaconsideraapropiadasparaellogrodelosobjetivosdelgrupo.
Eselderechodemandaryelpoderdehacerseobedecer.
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Elementos:
Mando.Ejerciciodelaautoridad.
Delegacin.Laconcesindeautoridadyresponsabilidadporpartedeunsuperiorhaciaunsubordinado.
Tiposdeautoridad:
1.Formal.Cuandoesconferidaporlaorganizacin,esdecir,laqueemanadeunsuperiorparaserejercida
sobreotraspersonas.Puedeser:
Lineal.Cuandoesejercidaporunjefesobreunapersonaogrupo.
Funcional.Ejercidaporunoovariosjefes,sobrefuncionesdistintas.
2.Tcnicaoestaf.Nacedelosconocimientosespecializadosdequienlaposee.
3.Personal.Seoriginaenlapersonalidaddelindividuo.
Delegacin
Es en la delegacin donde se manifiesta claramentela esencia de la direccin y el ejercicio de la
autoridad,yaquesiadministrares"haceratravsdeotros.
Ladelegacineslaconcesindeautoridadyresponsabilidadparaactuar
Ventajas:
a)Permitealdirectivodedicarsealasactividadesdemsimportancia.
b)Laresponsabilidadsecomparte.
c)Motivaalossubordinadosa participarenellogrodelosobjetivos.
d)Capacitaalossubordinadosenciertasdecisionesimportantes.
Mando
Elejerciciodelaautoridadomando,asumedosformas:
Ordenes.
Instrucciones.
A. La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la
indicacindequeunaactividaddebeserrealizada.Paraqueseaefectiva,debenconsiderarselossiguientes
factores:
a)Aspectosmotivacionalesquedebenemplearsealtransmitirlaorden.
b)Transmitirlaadecuadamente:
Porescrito.
Conclaridadyprecisin.
c)Explicaryfundamentarlanecesidaddequesecumplalaorden.
d)Oportunidad.Elegirelmomentoylugarmsapropiadosparatransmitirlaorden.
B.Instrucciones.Sonlasnormasquehabrndeobservarseensituacionesdecarcterrepetitivolosmedios
msconvenientesparatransmitirlassonlosinstructivosylascirculares.
LIDERAZGOSUPERVISIN
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicenadecuadamente.
Estetrminoseaplicaporlogeneralanivelesjerrquicosinferiores,aunquetodoadministrador,enmayoro
menor grado, lleva a cabo esta funcin por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se
considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a
diversosnivelesjerrquicos.
Elliderazgo,osupervisin,esdegranimportanciaparalaempresa,yaquemediantelseimprime
ladinmicanecesariaalosrecursoshumanos,paraquelogrenlosobjetivos.
Enestafuncinconfluyentodaslasetapasdedireccinanteriormenteestudiadas,ysuimportancia
radicaenquedeunasupervisinefectivadependern:
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Laproductividaddelpersonalparalograrlosobjetivos
Laobservanciadelacomunicacin
Larelacinentrejefesubordinado
Lacorreccindeerrores
Laobservanciadelamotivacinydelmarcoformaldedisciplina
Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de
liderazgoqueexistanenlaempresa,variarelgradodeeficienciayproductividaddentrodelamisma.
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Asignatura:
ADMINISTRACION
Instructor:
Tema:
3.1Proceso
Administrativo
Subtema:
3.1.5 Control
Objetivo:
Al trmino del subtema los alumnos aplicaran la etapa del Control, en un

TemaIntegrador:
Ingresos
ACTIVIDAD
DESARROLLO
1.Motivacin
2.Apertura
ElfacilitadorproporcionaralosalumnosunaplanilladeInformepersonal.
Los alumnos utilizaran la planilla de informe personal para evaluar su
progresoacadmicoenlaasignaturadeadministracin.
El facilitador comparar la evaluacin de cada alumno con la elaborada
previamenteporel.
Elfacilitador Identificarlas discrepancias de la evaluacin del progreso
acadmico y las discutir en forma personal con los alumnos para su
realimentacin.
ElfacilitadorIntegrarequiposylesasignarauncasopracticorelacionado
coneltemadecontrol.
Los alumnos analizaran y discutirn en quipo las posibles soluciones del
casopractico.
Cadaequipoexpondranteelgrupola(s)solucin(es)elegida(s).
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Administracin
El facilitador proporcionar a los alumnos fotocopias del material

bibliogrficosobreelsubtemadecontrol.
Elfacilitadorasignaracadaequipounelementodelsubtemadelaetapa
decontrol.
Cada equipo elaborar un ensayo del elemento asignado sobre la etapa
decontrol.
AplicarlatcnicadeRejillaparaquecadaalumnoexpliqueenordenlos
elementosanalizadosasusdemscompaeros.
Elfacilitadorenriquecerelsubtemadecontrolmedianteexposicionesen
diapositivasy/oacetatos.
El facilitador presentar ejemplos de tipos de control en acetatos y/o
diapositivas
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4.Cierre
El facilitador aplicar un cuestionario para comprobar la compresin del

subtemadecontrol.
Elalumnoelaborardiversostiposdecontroldeunaempresa.
Mtodosytcnicas
deenseanza
Lecturayanlisisdetextos
Dialogo
Ensayo
Cuestionario
Exposicin
Evidenciasdel
Alumno
Planilladeinformepersonal
Solucionesdelcasopractico
Ensayodelsubtemadecontrol
Tiposdecontroldeunaempresa
Materialyequipo
Didctico
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Hojasderotafolio
Hojasblancas
Diapositivas
Pintarron
Proyectordeacetatos
Fotocopiasdelmaterialbibliogrficodelsubtemadecontrol
Acetatos
PC
Plumones
Pantalladeproyeccin
InvestigarconceptosdeControl.
Elaborarlasplanillasdeinformepersonal
Entregarfotocopiasdelmaterialbibliogrficodelsubtemadecontrol
Elaborarcuestionariodelsubtemadecontrol
Elaborardiapositivasy/oacetatos
Exponerelsubtemadecontrol.
EditorialLimusa.
Editorial
Actividadesprevias
paraelalumno
Actividadesdel
maestro
Bibliografa
Administracin
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ElControl.
Definicin.
StephenRobbinsdefineelcontrolcomo"unprocesodevigilarlasactividadesparacerciorarsedeque
se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente" . En tantoque
JamesStonermanifiestaque" elcontroladministrativoeselprocesoquepermitegarantizarquelas
actividadesrealesseajustenalasactividadesproyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeo se cumplan
conlasreglasyprocedimientosdeunaempresa.Eltrminocontroltieneunaconnotacinnegativaparala
mayora de las personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o
manipulacin.
Importancia.
El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una compaa hasta los
supervisores.Algunosadministradores,particularmentedenivelesinferiores,olvidanquelaresponsabilidad
primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la
ejecucindeplanes.Aunqueelalcancedelcontrolvaradeunadministradoraotro,losadministradoresde
todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las
funcionesadministrativasesencialesencualquiernivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el
controlenunaempresa:
Contribuyeamedirycorregirlalabroejecutadaporlosempleados,afindelograrlospropsitos.
Posibilitaelanlisisdelorealizadoconloplanificado.
Lastcnicasylossistemasdecontrolsonaplicablesacualquieractividadadministrativa.
Seconstituyeparalosjefesenunaherramienta,atravsdelacualsecompruebansilospropsitosdela
organizacinsonalcanzadosdeacuerdoalaplanificacin.
reasestratgicasdecontrol.
Eldesempeoclaveolasreasclavesderesultadossonaquelloselementosdelaunidadolaempresaque
deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el xito. Estas reas, por regla
general,involucranlasprincipalesactividadesdelaempresa,ogruposdeactividadesrelacionadasque se
presentanalolargodetodalaempresa.Algunasreasbsicasderesultadossonreascomoproduccin,
finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son
utilizadasparadefinirnormasysistemasdecontrolmsdetallados.
Enlasempresasdehoy,muchasreasclavederesultado(ACR)soninterfuncionales.Unaempresapodra
definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en trminos de las respuestas
proporcionadasporlosclientesenunaencuestadeservicios.
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ControlGerencialyOperativo.
Elcontrolgerencialesresponsabilidaddelosaltosnivelesdentrodelaempresa,generalmenterecaeenel
GerenteGeneraldelacompaa,yaquesonstoslosquellevanacaboestetipodecontrol,yconsisteen
asegurarsedeobtenerlosrecursosnecesariosyutilizarloseficientementeenellogrodelosobjetivosdela
organizacin.
Algunascaractersticasson:
Focalizarlaaccinalosprogramasolasunidadesorganizacionales.
Lainformacindebecompararloplaneadoconlorealizado.
Seencuentrainmersoentodaslasactividadesdelaempresa.
Esperidico,programado,rtmico.
Debeserntegro.
ElcontroloperativoesresponsabilidaddelosGerentesdenivelmediocomoaquellosquerealizanfunciones
de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organizacin se
aseguradequelastareasespecficasseanrealizadasconefectividad.
ElP rocesodelControl
Lastcnicasysistemasdecontrolsonesencialmentelosmismos,yaseadineroenefectivo,procedimientos
rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin dentro de la empresa. Entonces, es
necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organizacin, y sin importar que se va a
controlar,existentrespasosbsicosqueson:
1)establecimientodenormas,parmetrosymtodos
2)medicindeldesempeooresultadoobtenidoy
3)Ejecucindelasaccionescorrectivas.
1)Establecimientodenormas,parmetrosymtodos:Acseencuentranincluidostodoslosestndareso
unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a
producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los
planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los
administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas
son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en
establecerlasmetasyobjetivosquequierenalcanzarlosadministradoresdelaorganizacin.Estasdeben
definirseentrminosclarosymesurables,queindiquenplazosdetiempodeterminados.Solamentedeesta
formalasmetassepuedenevaluarconmsfacilidadenloqueconcierneacumplimientoyutilidad.Adems,
losobjetivosbiendefinidossepuedentransmitirconfacilidad,ascomotraducirlosaparmetrosymtodos
quesepuedanusarparacuantificarelrendimiento.
2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medicin del
desempeobasadaennormasdeberealizarseidealmenteconfundamentoenloprevisto,amaneraquelas
desviacionespuedandetectarseantesdequeocurranyevitarsemediantelasaccionesapropiadas.Estoes
loideal.Eladministradorprevisorpuedepredecirenocasionesprobablesincumplimientosdelasnormaso
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desviacionesdelasmismas,peroanenausenciadeesaposibilidad,todoincumplimientodebepercibirse
lomsanticipadamenteposible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los estndares y
objetivosenelpasoanterior,seestnlograndocomoloplanificado.Esteesunprocesorepetitivoporloque
se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo
establecido,todoestbajocontrol.
3)Ejecucindelasaccionescorrectivas:Estaetapaesnecesariasobretodosieldesempeonocumple
conlosnivelesestablecidosyelanlisisindicaqueserequiereunaintervencin.Lasmedidascorrectivas
puedennecesitaruncambioenunaovariasactividadesdelasoperacionesdelaempresa,obien,un
cambioenlasnormasestablecidasoriginalmente.
Enconsecuencia,lasdesviacionessepuedencorregir:
Rediseandolosplanesomodificandolasmetas.
Obien,puedencorregirseejerciendolafuncindeorganizacin,yaseareasignandooaclarandodeberesy
tareas.
Tambinpuedencorregirseutilizandopersonaladicional,medianteunamejorseleccinycapacitacinde
losempleados.
Haciendousodelamedidamsradicaldentrodeunaempresa:elcesamientodelempleado.
TiposdeControl.
Atendiendoalmomentodesuaplicacin,tenemoslossiguientestiposdecontrolorganizacional:
Loscontrolespreventivos,sonelconjuntodemecanismosyprocedimientosqueseutilizanparaanalizarlas
operacionesquesehaproyectadorealizar,antesdesuautorizacinoantesdequeesteenmarcha,conel
propsitodedeterminarlaveracidadylegalidaddedichasoperaciones,yfinalmentesuconformidadconlos
planes,programasypresupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto de los
RecursosHumanos,materialesyfinancierosque se necesitarn.Lospresupuestosfinancieros,soneltipo
ms comn de control preventivo a la accin, porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros
requieren dinero. La programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminarestambinrequierenqueseinviertabastantetiempo.
Elcontrolpreventivoesderesponsabilidadexclusivadecadaorganizacincomoparteintegrantedesus
propios sistemasdecontrolinterno.Portalrazn,se dicequeelcontrolpreventivosiempreesinterno.Ya
que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo est
integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno
responsablederealizardichalabor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. Laformams
conocidadeestetipodecontroleslasupervisindirecta.As,unsupervisorobservalasactividadesdelos
trabajadores,ypuedecorregirlassituacionesproblemticasamedidaqueaparezcan.Enlaactualidad,los
sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si
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cometeunerror,osisehaprocesadounainformacinequivocada,loscontrolesconcurrentesdelsistema
rechazarnlaordenyledirndondeseencuentraelerror.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se
determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futurassimilares.Porejemplo,enlasAuditoriasContables,estadstica,contabilidad,etc.
Fuentesdecontrol.
SegnDonHellriegel,lasfuentesdecontrolbsicassoncuatro:gruposinteresados,laorganizacinmisma,
losgruposylosindividuos.
Elcontroldelosgruposinteresados,serefierealaspresionesexternasquerecibelaempresaparaque
modifiqueciertasconductas.Ejemplosdeestetipodefuentessonlossindicatos,organismos
gubernamentales,clientes,proveedores,accionistasyotros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivos o
correctivosdedesviacionesdelosplanesyelcumplimientodelosobjetivosdeseados.Ejemplosdeestetipo
decontrolespuedencitarsereglas,polticas,normas,presupuestos,auditoriasyotros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y
mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo,
elegirlorepresentanteanteotrosgrupos,etc.
Elautocontrolindividualconsisteenlosmecanismosorientadoresqueoperanenunindividuoopersona,
ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica Profesional constituye un punto de
partidamuyimportanteparaelautocontrolindividual.Paraserunprofesionalexitosoesnecesarioadquirir
conocimientosdetallados,habilidadesespecficasyactitudesyformasdeconductabsicas.Noimportacual
sealaprofesin,ContadorPblico,Abogado,Ingeniero,AdministradordeEmpresas,Doctor,etc.,seespera
queejerzanelautocontrolindividualenlarealizacindesulabor,basndoseennormasticasymoralesde
surespectivaprofesin.
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CRITERIOSEVALUACIN
UNIDADI
Administracin
CRITERIOS
PORCENTAJE
Producto
40%
Desempeo
30%
Conocimiento
20%
Actitud
10%
Total
100%
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GLOSARIO
Aderogramas:Sontarjetasadheridles quepuedencontenerfigurasyletras.
Administracin:Conjuntodeactividadesnecesariasparalograrelobjetodelaentidadeconmica.Abarca
las actividades de direccin, financiamiento, promocin, distribucin y consumo de una empresa sus
relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes
dependesuconservacinycrecimiento.
Administrador:Personaquetieneasucargolaadministracindeunbienopatrimoniocualquiera.
Empresa:Unaempresaeselejercicioprofesionaldeunaactividadeconmicaplanificada,conlafinalidado
elobjetivodeintermediarenelmercadodebienesoservicios,yconunaunidadeconmicaorganizadaenla
cualejercesuactividadprofesionalelempresarioporsmismoopormediodesusrepresentantes.
Planeacin:Procesodeestablecerobjetivosycursosdeaccinadecuadosantesdeiniciarlaaccin.
Control:Procesoporelcuallos"gerentes"seaseguranquelasactividadesejecutadasconcuerdenconlos
objetivosplanificados.
Integracin:eselprocesoatravsdelcuallaorganizacinaprendeaintroducircriteriosyespecificaciones
en sus sistemas de modo que satisfagan a todos sus clientes mediante una gestin eficaz y eficiente de
todoslosrecursosexistentes.
Direccin: Elemento de la Administracin mediante el cual se logra la realizacin de la Planeacin, con
autoridadparalatomadedecisionesbajosucontroldirecto.
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A travs de una lectura proporcionada por el facilitador, los alumnos

Mediante un cuestionario los alumnos reafirmarn los conocimientos

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2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento.

Altrmino del subtemalos alumnos aplicaranla etapa de laOrganizacin, en un

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