Administracin

ADMINISTRACIN FINANCIERA
AUTOR: Yolanda Roco Vargas Leguizamn

NDICE

NDICE

1.

Administracin del Capital de Trabajo

1.1. Conceptos usados en la administracin del capital de trabajo
2.
Administracin del efectivo
3.
Administracin de las cuentas por cobrar
4.
Administracin del inventario

Acceso rpido

GENERALIDADES

DESARROLLO

REFERENCIAS

Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.

01 -02 INTRODUCCIN

En el desarrollo de esta cartilla encontraremos temas relacionados con respecto a la

administracin del capital de trabajo, es decir estudiaremos los desafos a los que se enfrenta el
administrador financiero para manejar los recursos de corto plazo de la empresa, el propsito de
abordar estos temas, es que se comprenda la importancia que tiene el manejo del dinero y de los
recursos da a da en una empresa y que los conceptos y herramientas analizadas se logren aplicar
en casos de empresas y por supuesto en la vida personal de cada uno.

Antes de explicar en qu consiste el capital de trabajo y cmo lo podemos calcular, es necesario

recordar los conceptos de liquidez y de rentabilidad, ya estudiados y la relacin que tiene esta
ltima con el riesgo.

Los temas aqu contenidos sern de muchas utilidad tanto en el mbito personal como
profesional y los ayudar a entender el concepto de liquidez en las empresas, as como el riesgo
que ofrece la falta de esta, los animamos a realizar completamente las lecturas y a cuestionarse
sobre la aplicacin de estos conceptos en las empresas donde laboran, en sus negocios y en sus
finanzas personales.
RECOMENDACIONES ACADMICAS
Segn el cronograma de actividades es importante ir desarrollando las lecturas y afianzado cada
tema con los ejercicios propuestos y recursos multimedia dispuestos en la unidad. No olviden los
canales de comunicacin que tienen a su disposicin tanto sincrnica como asincrnica: chat, e-
mail, y la estrategia TAV, con estas podrn resolver sus dudas e inquietudes. Tengan en cuenta
las fechas de las evaluaciones y recuerden presentarlas durante los primeros das que est
disponible, lo que les permitir tener mayor tranquilidad con respecto al tiempo.
DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMTICAS

1. Administracin del Capital de Trabajo

La administracin del capital de trabajo, involucran las decisiones del administrador financiero en
plazos menores a un ao. Principalmente busca el manejo de los flujos de efectivo en cortos
periodos de tiempo, estos flujos resultan de la interaccin de los activos corrientes y los pasivos
corrientes, donde registramos aquellas partidas que se convierten en efectivo en corto plazo, as
como las obligaciones que debemos cancelar en el corto plazo.
Encontrar el equilibrio entre el nivel de activos corrientes y los pasivos corrientes es lo que lleva
a una empresa a administrar exitosamente su capital de trabajo, es importante determinar el
ptimo nivel de efectivo, analizar cmo se deben manejar las cuentas por cobrar teniendo en
cuenta el sector econmico en el que se encuentre; el debido nivel de inventario y la poltica que
se aplique, tambin la correcta administracin de las cuentas por pagar referente a la negociacin
de plazos de pago, etc.

Es importante relacionar los conceptos vistos y ver su aplicacin, sabemos que la liquidez es la
cantidad de dinero que se tiene disponible para cancelar las obligaciones de corto plazo en una
empresa, dado este concepto entendemos por corto plazo tanto los activos que se convierten en
efectivo en plazos inferiores a un ao y los pasivos corrientes como aquellos de pago en un
periodo inferior a un ao. Vamos a enfatizar en los activos y veremos que segn el activo
corriente que se tenga, puede variar la liquidez que ofrezca a la compaa: Efectivo y equivalentes
al efectivo: corresponden a activos altamente lquidos que se tienen disponibles en las cuentas
de ahorro o corrientes o son convertibles en efectivo con rapidez para cubrir pagos.
Cuentas por cobrar: Segn los plazos otorgados a los acreedores comerciales, las cuentas por
cobrar son el recurso lquido que ms fcilmente se puede convertir en dinero, de acuerdo a las
polticas de cobro que mantenga la compaa y a la gestin de cartera que se realice la compaa.
Inventarios: Los inventarios dentro de los activos corrientes, es el activo que tarda ms tiempo
en convertirse en efectivo, en el caso de una empresa industrial el inventario de materia prima,
deber entrar en proceso, dar como resultado el producto terminado, para as poderlo vender.
Si la empresa otorga crdito, adems tendr que esperar el recaudo de la cartera, como se
mencion anteriormente. Por ello el indicador de prueba cida, permita saber hasta qu punto
una empresa depende de su inventario para lograr cubrir sus obligaciones de corto plazo.
Dada las anteriores partidas, bajo NIIF se definen los activos corrientes a aquellos que cumplen
con las siguientes caractersticas:

Se espere transformar, vender, en el periodo normal de operacin de la empresa.

(Inventarios, cuentas por cobrar a deudores comerciales).

Activos mantenidos con fines de negociacin, tal como los equivalentes al efectivo que
se tiene principalmente con el objeto de pagar obligaciones en el plazo inferior a un ao.

El efectivo, por supuesto siempre ser parte del activo corriente.

Todos los dems activos se consideran como No Corrientes.

Para el caso del pasivo, hablamos del nivel de exigibilidad de cada una de las obligaciones, y de
esta manera se contempla desde la deuda ms exigible hasta la de menor exigibilidad, como
exigibilidad debemos entender que se refiere a las implicaciones de no realizar dichos pagos, en
el corto plazo encontramos las siguientes obligaciones a cancelar segn su prioridad:

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Las obligaciones laborales: las leyes obligan a los empresarios a cumplir con sus obligaciones
laborales y protegen al trabajador para que se garanticen sus derechos.
Obligaciones fiscales: el manejo de los impuestos es de total cumplimiento y el estado impone
altas multas a quienes no cancelen sus obligaciones tributarias.
Pasivos financieros de corto plazo: La obligaciones derivadas de contratos en la que se
compromete a pagar recursos en el corto plazo, como por ejemplo cupos de crdito rotativos.
Segn las anteriores partidas, el pasivo que se debe cancelar a corto plazo debe estar
determinado dentro del flujo de caja, para no caer en problemas de liquidez, y recurrir a nuevas
deudas para cubrir otras, este ejercicio financiero, incrementa el costo de los recursos.
Adems de la liquidez es importante tener en cuenta la relacin entre la rentabilidad y el riesgo,
en nuestro tema de estudio presenta gran relevancia, debido a que entre mayor liquidez tenga la
empresa, asumir un menor riesgo al tener la certeza de poder cumplir con sus obligaciones, sin
embargo el mayor valor invertido en capital de trabajo, disminuye la rentabilidad de la empresa
debido a que estos dineros se habran podido invertir en activos de largo plazo, mismos que son
los generadores de productos para la venta (maquinaria y equipo), o al manejarse de forma
conservadora genera un menor costo para la empresa. Las empresas no deben tener excedentes
de liquidez ya que este dinero pierde rentabilidad al no encontrarse invertido en la operacin de
la empresa o en inversiones que generen rentabilidad. La situacin ideal es aquella en la que el
capital de trabajo alcanza a cubrir las obligaciones, es probable que represente un menores
costos de operacin (por ejemplo un menor inventario, genera menos costos de
almacenamiento), y se incremente la rentabilidad.

1.1. Conceptos usados en la Administracin del Capital de Trabajo

A continuacin estudiaremos de qu manera se calcula el capital de trabajo y los diferentes
conceptos de capital de trabajo usados en finanzas:

Tabla 1. Estados Financieros ABC Motos

Capital de trabajo neto:

CTN = AC PC
CTN = 1.963.405 1.548.899
CTN = $414.506

Capital de trabajo neto: El capital de trabajo neto es un concepto mencionado anteriormente y

se determina tomando el activo corriente y se resta el pasivo corriente. Este resultado es el dinero
que queda disponible, despus de cancelar todas las obligaciones de corto plazo en un periodo.

AC = Activo Corriente

Recordemos los estados financieros de la Compaa ABC motos de donde tomaremos la

informacin:

El capital de trabajo neto (contable) requerido en la empresa ABC Motos es de $414.506. En este
anlisis es importante entender el comportamiento tanto de los pagos que se realizan a corto
plazo como de los ingresos, el margen de seguridad que hay que considerar en esta diferencia
(Activo Corriente AC Pasivo Corriente Pc) se debe a que en la mayora de empresa es mucho
ms incierto el flujo de ingresos sobre los activos circulantes que el flujo de egresos o pagos de
los pasivos corrientes.

PC = Pasivo Corriente

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Lo anterior se explica de la siguiente manera, los ingresos por concepto de ventas de los
productos que se mantienen en inventario pueden diferir de lo que se tiene presupuestado, as
mismo los cobros pueden sufrir algunos cambios en cuanto a su fecha de recaudo, a diferencia
de los pasivos, en los que tenemos pleno conocimiento de los pagos, por ejemplo la nmina, el
pago de impuestos, los crditos contratados, son deudas que conocemos con anticipacin las
fechas se deben cancelar; esta situacin hace que las empresas deban mantener un mayor activo
circulante para que ante las eventualidades logren cubrir el pasivo circulante.

Bajo el clculo de capital de trabajo neto operativo encontramos que la empresa ABC Motos,
requiere un capital de trabajo para sus operaciones por valor de $625. 956, en este caso mayor
que el CTN o capital de trabajo neto contable, y es preciso tomar en cuenta el mayor valor debido
a que esta forma de clculo considera aquellas partidas en las que se invierte en el corto plazo
para lograr flujos de caja futuros.

Capital de trabajo neto operativo:

El ciclo operativo es el tiempo que transcurre, entre la compra de inventarios, bien sea para su
transformacin o venta y la venta de los mismos, teniendo en cuenta si las ventas se efectan a
en efectivo o a crdito.

El capital de trabajo neto operativo (KTNO) define en un sentido ms estricto el capital de trabajo
neto o tambin llamado capital de trabajo operacional, lo que busca el capital de trabajo neto
operativo KTNO es involucrar nicamente a las cuentas que son generadoras de flujo de efectivo
segn la operacin de la empresa, as como aquellas que solventan o financian la operacin
directamente:

ACTIVO

Deudores Comerciales

Inventarios

PASIVO

Frmula:

Acreedores Comerciales

Frmula que tambin podemos expresar de la siguiente manera, segn las frmulas estudiadas
de periodo de cobro a deudores comerciales en das y el periodo de rotacin de inventarios en
das:

Las tres partidas, involucran directamente los componentes que generan ingresos en una
compaa. Segn el capital de trabajo neto operativo, podemos remitirnos al siguiente concepto
a estudiar.

Ejemplo ABC Motos:
KTNO = KTN Acreedores Comerciales
KTNO = LTN -AC
KTN = Inventarios + Deudores Comerciales
KTN = INV + DC
Entonces:
KTNO = Inventarios + Deudores Comerciales Acreedores Comerciales
KTNO = INV + DC AC

Ciclo Operativo:

Ciclo Operativo = (Deudores Comerciales / Ventas) * 360 + (Inventarios/Costo de Ventas) * 360

Entonces tenemos que el ciclo operativo es muy de gran ayuda para el manejo del capital de
trabajo, toda vez que indica cuantos das tarda la empresa en percibir efectivo de acuerdo al flujo
normal de su operacin.
Ciclo de Conversin del Efectivo:
El ciclo de conversin del efectivo, considera el indicador anterior, no obstante en este indicador
no hemos considerado la financiacin que nos generan los pasivos circulantes operativos, que en
este caso son los acreedores comerciales o proveedores (por estar relacionados directamente
con la operacin del negocio), teniendo en cuenta que los proveedores en varios casos dan
financiacin a sus clientes tendramos:

Frmula:

KTNO = 1.448.818 + 185.838 1.008.700

KTNO = $625.956

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Estas frmulas segn el ejemplo que hemos trabajado ya se haban aportado, pero es importante
revisarlas nuevamente en el sentido que al administrar el capital de trabajo, se hace necesario
acudir a ellas para conocer de qu manera se comporta el ciclo de recuperacin de efectivo de la
empresa, y es con este flujo que deber contar para pagar sus obligaciones de corto plazo.
Recordemos el clculo del ciclo de conversin del efectivo visto en la unidad 2 para la empresa
ABC Motos:
Ciclo de conversin del efectivo Ao 1 184,11

19,93 -

128,18

75,86

Con base en el ciclo de conversin del efectivo

Teniendo en cuenta el ciclo de conversin del efectivo, las empresas pueden definir sus
necesidades de financiamiento para la operacin, en este caso es fundamental tener en cuenta
si la empresa presenta estacionalidad en sus ventas, lo que nos conducir a dos situaciones de
necesidades de capital: una mnima en los periodos de baja demanda, y una mxima en los
periodos estacionales donde se concentra la mayor parte de las ventas para estas empresas. En
otros casos, las empresas presentarn una necesidad constante de recursos operativos, estas
empresas son aquellas que presentan una demanda similar durante todo el ao.
Ejemplo: La empresa ABC motos, presenta una necesidad constante de efectivo, con base en
ello vamos a calculas las necesidades constantes de financiamiento para el ao 1 basndonos en
en ciclo de conversin del efectivo.
Entonces tenemos:
Necesidades de Financiamiento = Efectivo y Equivalentes + Deudores comerciales + Inventario Acreedores
Comerciales

NF = EyE + DC + INV - AC
Para la Empresa ABC Motos:
NF = 81,259 + 185.838 + 1.448.818 1.008.700
NF = 707.215
La empresa ABC Motos, presenta unas necesidades de financiamiento constantes para sus
activos operativos de $707.2015. Este valor corresponde al capital de trabajo operativo necesario
en la empresa. La nica diferencia con el capital de trabajo neto operativo, es que se considera el
efectivo que se debe mantener en la operacin de la empresa.

2. Administracin del Efectivo

Como se mencion el efectivo es el dinero que se tiene en las cuentas de ahorro o corrientes,
este dinero no genera ningn tipo de rentabilidad a la empresa por mantenerse ociosa en una
cuenta, sin embargo es claro que se requiere liquidez para operar la empresa. En cuanto a los
equivalentes al efectivo, se constituyen por las inversiones de corto plazo que se destinan a
realizar pagos en el corto plazo.
Para administrar el efectivo, en primer lugar se requiere ubicarse en el tipo de empresa que se
est analizando, de acuerdo a ello se deber estructurar el flujo de caja mes a mes para cada ao,
la proyeccin de la caja cuando se evalan proyectos o inversiones es muy importante, sin
embargo para administrar el corto plazo es necesario que el administrador financiero conozca
con certeza los movimientos de cada mes, en especial cuando los negocios son estacionales. En
general casi todos los negocios presentan algn tipo de estacionalidad, en algunos este
comportamiento es ms notable que en otros, tal es el caso de los negocios de juguetes, libros
escolares, trajes de bao. Por su parte negocios como la fabricacin y comercializacin de ropa,
de joyas, zapatos, aunque se venden durante todo el ao presenta picos de venta en mitad y fin
de ao, segn esto el efectivo debe prepararse para atender la mayor demanda en algunos
meses. Para lograr tener manejo total de la caja, el administrador financiero deber preparar el
flujo de caja mes a mes, y si es posible semanal o diario, as tendr conocimiento de sus
necesidades de efectivo, teniendo en cuenta que el flujo arroja la caja disponible en cada periodo,
as podr programar por ejemplo la financiacin que va a requerir en cada uno de los meses.
Manejo centralizado del efectivo
Otro procedimiento recomendado en el manejo del efectivo consiste en realizar a travs de una
misma cuenta de ahorros o corriente el recaudo de pagos de los clientes. Esta operacin tiene
ventajas para la empresa en trminos de productos funcionales brindados por las entidades
financieras que dan mltiples opciones de pago a los clientes, por ejemplo puede pagar a travs
de la sucursal virtual, de PSE, en convenios con diferentes corresponsales no bancarios, incluidos
grandes superficies, lo que permite a los clientes contar con mayores canales para pagar sus
deudas con la empresa, Otra ventaja consiste en que al centralizar y manejar el dinero en la
misma entidad, tanto de recaudo, como de pago de nmina y otros pagos, se disminuyen los
costos por concepto de comisiones y traslados de efectivo y se puede lograr negociaciones
exitosas con respecto al pago de tarifas por los diferentes servicios financieros.
Con respecto al manejo del efectivo y a la elaboracin del flujo de caja mensual, en el que permite
identificar excesos de liquidez en ciertos periodos del ao, se debe planear en uso de inversiones
a corto plazo que generen alguna rentabilidad a la empresa, con el fin de los recursos de efectivos
no se mantengan ociosos. Algunas de estas herramientas sern descritas ms adelante.
Por su parte el manejo del efectivo, ser ms eficiente teniendo en cuenta las siguientes
estrategias para lograrlo:

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Efectivo Mnimo Requerido:

El valor del efectivo se determina con el fin de logar tener en caja, en los saldos de las cuentas
bancarias o en inversiones de corto plazo el dinero suficiente para cubrir los pagos a corto plazo
y posibles imprevistos, recordemos que dejar mucho dinero en caja resta rentabilidad a la
empresa, las principales tcnicas para este clculo se basan en estadsticas que consideran
suficientes variables para determinarla. A continuacin estudiaremos una tcnica sencilla usada
para el clculo del efectivo mnimo requerido:
EFECTIVO MNIMO REQUERIDO = DESEMBOLSOS OPERACIONALES ANUALES EMR =
DOA / RE

Tabla 2. Administracin del Efectivo. Elaboracin Propia

La tabla 2 describe las tareas que debe emprender el administrador financiero con el fin de lograr
recuperar lo ms pronto posible el efectivo invertido en los inventarios y la cartera y realizar los
pago lo ms tarde posible para que el efectivo en caja sea lo menos posible, de esta manera ser
menor el capital ocioso o que no genera rentabilidad a la empresa.
En resumen para administrar el efectivo se debe tener en cuenta:

La entrada y salida de efectivo: los tiempos de entrada y salida de efectivo no estn

sincronizados, factor que se debe considerar por generar incertidumbre, principalmente el
ingreso de efectivo, de aqu que se deba tener un colchn de seguridad. Costos por falta de
efectivo: Al no tener el suficiente efectivo para operar puede generar sobre costos al tener que
acudir a prstamos, sobregiros, no poder atender un cliente lo que puede resultar en mala
reputacin y prdida del cliente.

En el cuadro anterior se calcula el efectivo mnimo requerido, esta tcnica utiliza los desembolsos
realizados durante todo un ao y se divide en la rotacin del efectivo. Para la empresa ABC motos
el ciclo de conversin del efectivo es de 75,86 das es decir que el efectivo en un ao rota 4,746
veces, segn esto la empresa, debe tener en efectivo $441.003, 60 como mnimo para cumplir
con sus obligaciones. Este efectivo se refiere al efectivo generado por la operacin y de acuerdo
a los pagos operacionales de igual manera.Otro mtodo utilizado es considerar un porcentaje
sobre las ventas del ao para dejar en efectivo, por ejemplo si la empresa ABC motos estableciera
un saldo de efectivo sobre el 10% de sus ventas entonces se tendra en efectivo:

Costos por exceso de efectivo: El caso contrario es mantener alta liquidez y perder
rentabilidad al no tener invertidos estos dineros. (Capital ocioso)

Costos por administracin del efectivo: representados en personal

La empresas acuden a las tcnicas de administracin del efectivo y de clculo del efectivo
mnimo requerido, para ejemplificar la temtica, continuaremos con la empresa ABC Motos,
presentando segn el caso una situacin que nos permite analizar la temtica:

Ventas: 3.356.245 * 0,10 = 335.624 en efectivo.

Sin embargo este tipo de tcnica requiere que se tenga aos de experiencia en el manejo de la
empresa, conocimientos de los datos histricos para llegar a este tipo de conclusiones. Mantener
dinero en efectivo para las operaciones de la empresa le genera un costo a la empresa, que

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conocemos con el nombre de costo de oportunidad. Teniendo en cuenta el EMR efectivo

mnimo requerido, que resulto en $441.003,60, dinero que deber tener la empresa disponible,
por lo que no se puede invertir en otras actividades de la empresa. Vamos a asumir que la
empresa ABC Motos, tiene una tasa de descuento (costo promedio ponderado del capital
invertido) del 12%, en este caso, al tener invertido $441.003,60 en efectivo el costo de
oportunidad es:

Las anteriores consideraciones se podrn correlacionar a travs de un modelo crediticio que

arroje un puntaje para decidir si se otorga crdito al solicitante, esta actividad requerir de un
profesional en el rea.
Si la empresa decide asumir un mayor riesgo, es decir suavizar sus polticas de crdito, el efecto
que sucede es que se aumenten las ventas al generar mayores plazos de pago para sus clientes,
sin embargo esta decisin produce los siguientes efectos:

441.003,60 * 0,12 = $52.920,43

1. Mayor Volumen de Ventas

Es decir que ABC Motos est dejando de percibir $52.920,43 por tener los recursos disponibles
para realizar sus pagos.

Anlisis del Riesgo

El anlisis de riesgo es el primer componente que deben considerar las empresas cuando deben
financiar a sus clientes, al igual que una entidad financiera, que realiza un anlisis sobre el riesgo
que puede ofrecer un cliente de banca personal o empresarial, as lo debe realizar la empresa de
cara a sus clientes. La empresa deber crear un estndar, que le permita evaluar a los clientes
segn unos requisitos mnimos que se deben solicitar:

Revisar el comportamiento de pago de la empresa en el pasado, este procedimiento se

puede realizar a travs de la consulta en centrales de riesgo, para conocer el historial
crediticio del cliente solicitante de cupo de crdito para compra de mercancas.

Estudiar la capacidad de pago del cliente mediante un anlisis de los estados financieros,
principalmente se debe evaluar la capacidad de generar EBITDA, flujos de efectivo para
cancelar sus obligaciones.

Respaldo representado en activos fijos productivos y el patrimonio que los socios tiene
invertido en la empresa.

Aumento de las Utilidades

2. Mayor inversin en cuentas por cobrar (plazos ms largos) Disminucin de las Utilidades
3. Gastos por actividades de cobro

Disminucin de las Utilidades

3. Administracin de las cuentas por cobrar

En la administracin de las cuentas por cobrar las empresas deben tener en cuenta el mercado
en el que se localizan, debido a que existen sectores econmicos que por tradicin establecen
plazos determinados a los clientes, en este sentido es importante resaltar que las medidas para
administrar las cuentas por cobrar no pueden diferir de estos comportamientos histricos.
Comprendida la recomendacin anterior es fundamental el manejo de las cuentas por cobrar a
los deudores comerciales o clientes para una empresa, esta partida es de vital importancia en la
generacin de flujo de efectivo para la empresa, ya que es el momento en el que las ventas se
convierten en efectivo. Para administrar las cuentas por cobrar tendremos en cuenta los
siguientes aspectos:

Para calcular el costo de un cambio de poltica podemos desarrollar el siguiente procedimiento:

Para el ejemplo vamos a considerar los siguientes parmetros, la empresa ABC Motos:
Retomamos el ejemplo de la unidad 3 donde se consider en un primer caso un solo producto
para determinar el punto de equilibrio. La empresa tiene un precio de la nica motocicleta
vendida por $5.594 (cifras en miles de pesos), todas la unidades (600) son vendidas a crdito.
Presenta costo variable unitario de $4,722 y costos fijos por $268.499.

Como vimos en el clculo de los indicadores de actividad la empresa posee un periodo de cobro
a sus deudores comerciales de 19,93 das al ao, se esperar aumentar el plazo otorgado a los
clientes en 15,07 das, es decir que se dar 35 das de plazo en total, con lo que se espera aumentar
el nmero de unidades vendidas en un 8%, pero a su vez se espera que las cuentas incobrables
representen el 0,5% de las ventas ya que a la fecha no existen. El costo de capital es del 12% para
la empresa ABC Motos.
Para determinar si conviene esta decisin de entregar a sus clientes mayores plazos de pago, la
empresa deber calcular el costo adicional que tendr al financiar en un mayor valor a sus
clientes, frente a la utilidad adicional generada por las unidades adicionales vendidas.

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Parmetros:

Costo de la inversin adicional en la financiacin del aumento de cartera y costo de la cartera

incobrable:

Determinar la utilidad adicional o marginal segn el incremento en ventas gracias a la mayor

financiacin:

ACTUAL

CON
INCREMENTO

Unidades Vendidas

600

648

Precio

5.594

5.594

Ventas

3.356.245

3.624.745

Costo cartera incobrable:

La utilidad marginal se calcula con respecto al margen de contribucin que se genera
adicionalmente, recordemos que el margen de contribucin resulta de restar a los ingresos los
costos variables, se determina el margen de contribucin porque los costos fijos permanecen
constantes con el incremento en ventas:

Deudas incobrables actual

3.356.245 0%

Deudas incobrables adicional

3.624.745 0,5% 18.124

Costo de las deudas incobrables

18.124

Comparar los costos adicionales con la utilidad adicional que se genera por la venta de las
unidades esperadas por aumentar los plazos de pago.

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UTILIDAD
MARGINAL

COSTOS
MARGINALES

41.861

19.992

18.124

41.861

38.116

Ejemplo:
La empresa Motos ABC, con el fin de disminuir an ms los das de cobro a sus clientes que
actualmente se encuentra en 19,93 das, decide dar a sus clientes un descuento por pago de
contado del 3% con el que espera una rotacin de cartera de 5 das y un incremento en las ventas
del 5%. Asumiremos que las cuentas incobrables continan en cero y que el 40% de los clientes
tomaran la decisin de pago de inmediato. Veamos:
Parmetros:
UNIDADES

600

COSTOS FIJOS

Finalmente encontramos que la utilidad marginal por vender 8% de unidades adicionales es de
$41.861, frente a los costos adicionales de incrementar la financiacin a los clientes $19.992, y a
los costos que genera la cartera incobrable $18.124 que totalizan $38.116. Segn los resultados
la empresa genera mayores beneficios que los costos que genera el incremento en el plazo de
financiacin a los clientes, por tal razn es recomendable que la empresa cambie su poltica.

268.499

PRECIO

5.594

COSTO VARIABLE UNITARIO

4.722

MC (Precio - Cvu)

872

COSTO PROMEDIO PONDERADO WACC

12%

Condiciones de Crdito

INCREMENTO VENTAS

5%

Se refiere a los plazos estimados para otorgar a los clientes por ejemplo 30 das, 60 das, y
tambin a los descuentos por pronto pago que establece la empresa para recuperar el efectivo
rpidamente. Estas condiciones se debern sincronizar con el sector econmico y en especfico
con la industria en la que se mueva la empresa, si por ejemplo en una industria se acostumbran
plazos de 60 das y la empresa otorga unos plazos menores, tendr una cartera de clientes
reducida frente a sus competidores.

Rotacin de cartera actual

Al ofrecer descuentos por pronto pago, se presentan efectos en los costos de la empresa y por
tanto en su rentabilidad, los efectos que encontramos son los siguientes:
1. Descuentos por pronto pago

Rotacin de cartera aplicando descuento

Utilidad Marginal por mayores unidades vendidas:

(A su vez debe constituir un incentivo para los clientes y como resultado el aumento de
las ventas)

Aumento de la Utilidad

3. Menores cuentas incobrables

Aumento de la Utilidad

(Los descuentos deben disminuir el total de cuentas por cobrar y a su vez el valor de las cuentas
incobrables)

Menor Utilidad

2. Menor inversin en cuentas por cobrar

19,93

Actual

Con descuento Utilidad

Marginal

MC

872

872

Unidades

600

630

Ventas

523.257

549.420 26.163

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Ahorro por financiar a menor nmero de clientes

Comparacin de la utilidad marginal, frente a los costos adicionales por realizar el descuento.

UTILIDAD MARGINAL

COSTOS
MARGINALES

26.163

42.289

11.724

37.887

42.289

En este caso, los valores para utilidad marginal corresponden a la utilidad marginar por mayores
ventas y al ahorro que se generar por menor valor de recursos invertidos en la financiacin de las
cuentas por cobrar, frente al costo por otorgar un descuento del 3% al 40% de los clientes, segn
los resultados la empresa no debe adoptar esta poltica de descuento ya que los costos
marginales superan a la utilidad marginal.

Seguimiento a los Clientes

Costo para la empresa por realizar los descuentos

VENTAS CON DESCUENTO

% CLIENTES

DESCUENTO %

COSTO

3.524.057

40%

3%

42.289

Se toma las ventas generadas con descuento, multiplicado por el porcentaje de clientes que se
espera tomen el descuento y el resultado se multiplica por el porcentaje de descuento, lo que
resulta en un costo de 42.289 para la estrategia de ofrecer un descuento.

La ltima consideracin es realizar el adecuado seguimiento a los clientes, es decir bajo las
polticas inicialmente planteadas, velar porque los clientes cumplan con los plazos planteados.
El periodo promedio de cobro de las cuentas por cobrar o ndice de rotacin de cartera le indicar
a la empresa si los clientes pagan a tiempo, si corresponde a plazo que se otorga a los clientes,
por ejemplo si una empresa acostumbra dar a sus clientes 45 das de plazo y su ndice de rotacin
de cartera se encuentra en 60 das, significa que los clientes no estn cumpliendo con los plazos
estimados en la poltica.
En general para el seguimiento de las cuentas por cobrar a clientes; las empresas acostumbran
a clasificar por edades o rangos segn el nmero de das en el que se encuentre la cuenta por
cobrar y obtener la participacin que posee cada uno de estos rangos en el total de cuentas por
cobrar. Por ejemplo una empresa que fabrica y comercializa calzado otorga a sus clientes un
plazo de pago de 30 das, el total de cartera es al 31 de diciembre del periodo anterior es de
$100.000, en la revisin de vencimientos encontr la composicin de cartera as:

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La frmula para determinar la cantidad econmica de pedido CEP es:

= 1

CEP = Cantidad Econmica de Pedido

S = Unidades por periodo (Ej. un ao)

Tabla 3. Composicin de la cartera

O = Costo por pedido (Costos fijos para cada uno de los pedidos realizados durante un periodo)
C = Costo de mantenimiento de inventario existente por unidad en el periodo

4. Administracin del Inventario

En cuanto a la administracin de los inventarios debemos considerar que el inventario debe ser
el menor posible, para que se invierta menos dinero en la compra de estos y adems se generen
menores costos de almacenamiento y mantenimiento; adems debe tener el nivel adecuado
para que no perder ventas por falta de existencias.

Unidades para reposicin:

Existen diferentes tcnicas para la administracin de inventarios, a continuacin se estudiarn

dos de las tcnicas ms usadas:

Una vez encontrada la cantidad econmica de pedido, es importante determinar el momento de

reposicin del inventario, para determinarlo la empresa debe conocer el tiempo que tarda el
proveedor en llevar un pedido hasta la empresa desde el momento de orden de pedido, y adems
debe saber cul es el consumo del producto que se est analizando. Dado lo anterior la frmula
para el momento de reposicin es la siguiente:

Cantidad Econmica de Pedido (CEP)

Unidades para reposicin = Das de tiempo de entrega * Uso diario

Este modelo ayuda a determinar el tamao adecuado de pedido, considerando diferentes costos
en los que se incurre en el manejo de los mismos, para determinar el tamao ptimo de pedido
que reduce los costos al mximo.

Ejemplo

Los costos a tener en cuenta son:

$5.594, segn informacin entregada por la empresa el costo de mantenimiento de cada unidad
de existencia es de $85 por unidad por ao y el costo de cada pedido es de $2.500. La cantidad
econmica de pedido para esta referencia de moto ser:

Costos de Pedido: Son los costos fijos que resultan de la solicitud y recepcin de pedidos por
ejemplo: costos de realizar la orden de pedido, de recibir el pedido y verificar contra la factura.
Se debe establecer un valor ($) por cada unidad.
Costos de Mantenimiento: este costo corresponde al valor de mantener el inventario
almacenado en bodega por un periodo, los seguros sobre la mercanca, y el costo de oportunidad
por mantener recursos invertidos en el inventario. Los costos de mantenimiento son variables,
por tal razn aumentan o disminuyen segn el volumen de inventario almacenado.

La empresa ABC Motos, vende 600 motos al ao de una referencia, esta moto tiene un precio de

&())*+
&.+))

= 6,39

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El pedido que deber realizar la empresa ser de 6 o de 7 unidades de motocicletas.

A pesar del clculo anterior la mayora de empresas dejan un margen adicional de inventario por
seguridad, debido a que se pueden presentar inconvenientes con la entrega del pedido o se puede
realizar un mayor consumo del producto.

Otros modelos ms avanzados, consideran adems de las variables internas, las variables del
mercado, y otras variables externas para ayudar a predecir el mejor nivel de inventario a solicitar
en cada pedido, estos modelos se apoyan en la tcnica de cantidad econmica de pedido CEP
usada para cada producto, pero sumando una serie de variables adicionales que permiten que el
costo del inventario sea muy bajo y de acuerdo a lo requerido por la produccin. Esta variables
son la mayor exigencia a los proveedores para obtener excelente calidad, tener mayor certeza de
las entregas de los pedidos y hacerlas por ejemplo en lotes ms pequeos con mayor frecuencia,
lograr procesos con mayor rapidez a travs de procesos ms tecnificados, entre otros.

Ahora para determinar las unidades de reposicin ABC Motos, asumimos que la empresa funciona
288 das al ao y vende 600 unidades de la referencia de motocicletas, es decir que diariamente
se vende aproximadamente 600/288 = 2,083 unidades. El tiempo de entrega por parte del
proveedor es de 5 das, y desea mantener un margen de seguridad de 4 unidades, las unidades
de reposicin son:
= 5 2,083
= 10,41

Se suma el margen de seguridad de 4 unidades 10,41 + 4 = 14,41

Entonces el pedido se deber hacer cuando en el inventario haya una existencia de 15 unidades.
Sistema Justo a Tiempo
Este sistema de inventario tiene como objetivo tener el mnimo inventario o de preferencia el
inventario debe ser cero, bajo esta poltica los pedidos se deben realizar en el momento preciso
para que los productos lleguen cuando lo requiera el rea de produccin. Este sistema trabaja
sobre la poltica de formar una cadena de valor, que le permita lograr el inventario cercano a cero
(0); esto significa que sus proveedores deben ser altamente confiables, en cuanto a puntualidad
y calidad, lo que har que no se presenten en primer lugar demoras en la produccin por falta de
inventario, y en segundo lugar falta de calidad en los insumos que paralicen la produccin.
Por su parte los distribuidores o transportadores tambin debern hacer las entregas a tiempo
para lograr disminuir al mnimo los inventarios en la empresa, todo lo anterior har que se libere
una inversin importante en inventario, y cada peso liberado de la inversin del inventario podr
generar mayor utilidad para la empresa.Para administrar este tipo de inventario el sistema tendr
que ser cada vez mejor, y elevar la exigencia en cuanto a calidad y puntualidad de los proveedores
para reducir al mnimo los procesos de recepcin de mercancas y control de calidad, y la
produccin fluir sin retrasos, disminuyendo los costos por procesos cada vez ms giles y
simples. Para lograr este objetivo este sistema se apoya en complejos modelos matemticos que
se encuentran sistematizados, estos modelos involucran, todas las reas de la compaa, para
sincronizar los esfuerzos; dentro de la empresa las reas de finanzas, mercadeo, administracin
y por supuesto produccin debern trabajar de la mano para lograr el inventario justo a tiempo,
tarea que se apoya en estas herramientas avanzadas de administracin de inventarios,
principalmente en empresas corporativas donde el nmero de productos producidos y vendidos
es alto y se requiere de un control estricto.

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04 -----REFERENCIAS
Textos

Gitman J & Zutter C. (2012). Principios de Administracin Financiera. Mxico: Pearson.

Van Horne J & Wachowicz J. (2010). Fundamentos de Administracin Financiera. Mxico:

Pearson.

Lista de tablas

Tabla 1. Estados Financieros ABC Motos. Elaboracin Propia

Tabla 2. Administracin del Efectivo. Elaboracin Propia

Tabla 3. Composicin de la cartera. Elaboracin Propia

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POLITCNICO GRANCOLOMBIANO - 2016