COACHING

dewhitmore john
Calificacin
Editorial: EDITORIAL PAIDOS
Isbn: 9789501211016

Pginas: 192 pginas

Temas:

Empresa
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Resea de COACHING
Este libro es una gua til, clara, concisa y comprensible para cualquier persona interesada en
el coaching, escrita adems en un estilo tan profesional como didctico. Se trata de un manual
que ayudar al lector a aprender las habilidades de este arte del buen entrenamiento, as
como a comprender su enorme valor para liberar el potencial de las personas y elevar al
mximo su rendimiento. Segn el autor, el coaching no es slo una tcnica para ser aplicada
de una manera rgida en determinadas circunstancias. Es una manera de dirigir; de tratar a las
personas, una manera de pensar y de ser. La versin definitiva de este texto ya clsico
sobre el tema explora un nuevo terreno psicolgico con tres captulos inditos sobre la
bsqueda de un sentido y un propsito personal en el trabajo, la cultura y los valores
empresariales. Una verdadera biblia para muchas de las principales corporaciones del mundo,
es de fcil lectura y propone tareas como: El uso de preguntas efectivas, en lugar de
instrucciones u rdenes, para elevar la conciencia y la responsabilidad. Seguir una
determinada secuencia de objetivos, que se explica detalladamente en el libro, para generar
una accin inmediata y un rendimiento sobresaliente. Relacionar las iniciativas y las metas
de todos los individuos de la organizacin. Y examina por qu: Ahora los entrenadores
necesitan niveles ms altos de habilidad. El coaching es una aptitud esencial para el
liderazgo de un equipo

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Publicado : July 08, 2007 | Autor : Gater
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Categora : Planificacin para empresas
de familia | Vistas : 10187 | Rating :
Gater
Dbora Gater - Periodista, consultora en comunicacin e imagen
institucional.
Coaching en la empresa

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El coaching es una disciplina relativamente nueva, que consiste en facilitar los

procesos para el establecimiento de objetivos y el cumplimiento de metas,
tanto
en
el
mbito
personal
como
en
la
empresa.

El trmino suena cada vez ms en las organizaciones y entre las personas

ligadas con su gestin. En realidad, es un concepto que proviene del mundo del
deporte y, aunque no tiene una clara traduccin al castellano, se refiere a una
relacin entre dos personas o entre una persona y una organizacin.

En este vnculo, el empresario -mediante la gua y el acompaamiento de su

coach- aprende a pensar diferente y a profundizar en sus situaciones
cotidianas. Se podra decir que el coaching es el arte de trabajar con los dems
para que ellos obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su
actuacin.
El Coaching Empresarial consta, bsicamente de tres etapas. Como primera
medida, el empresario es asistido por su coach para que l mismo pueda
formularse las preguntas clave acerca de la situacin que enfrenta. De tal
forma podr abarcar la situacin de manera ms comprensiva.

La segunda fase del coaching indaga acerca de los modelos mentales que
llevan al empresario a plantear la solucin de una determinada manera y no de
otras. En esta etapa, el coach cuestiona ese modelo mental, lo que permite al
empresario ratificarlo o encontrar un nuevo modelo para la accin. En esta
etapa aparece la solucin innovadora.

La tercera fase es el diseo de la nueva solucin. Aqu, el coachee el

empresario- debe disear nuevas formas de relacin con el entorno que lleven a
que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

Qu, cmo y por qu

El coaching es un proceso interactivo y transparente en el que el coach
acompaa a su cliente en el diseo de su futuro sin que el pasado lo limite en el
desarrollo.
Si bien el coach es una pieza importante en esta gestin, la figura principal es
siempre el empresario que decide involucrarse en un proceso de coaching. Debe
estar dispuesto a aprender, entendiendo al aprendizaje no como una
acumulacin de conocimientos sino como su incorporacin y su aplicacin
posterior en acciones diferentes y recurrentes. El coach lo guiar, a travs de
conversaciones y en un plazo corto, por el camino correcto. No le dar

El nuevo paradigma de la Gestin Empresarial se basar en la capacidad reflexiva y las competencias

relacionales y de comunicacin claves a desarrollar en la empresa actual, y en este contexto el Coaching
tiene mucho que ver con las dos. El director ejecutivo del futuro deber transformar el gobierno

empresarial y los conceptos y tcnicas asociados; actuar como jefe y como socio de sus empleados;
hacer ms productivo al trabajador del conocimiento; crear nuevas polticas de informacin y saber
cuando el cambio es una oportunidad y ser el gestor del mismo. Una nueva modalidad de gestin es el
coaching emprersarial herramienta que permitira. modificar sus acciones logrando por tanto resultados
diferentes, pudiendo con ello aportar mayor valor aadido a la empresa y a su propio desarrollo persona.

Qu aporta el Coaching a la empresa?

por JMMartin
El entrenamiento como apoyo para el desarrollo personal y profesional
Histricamente el aprendizaje y el saber no significaron siempre lo mismo. Hasta el siglo XX el "mundo
exterior" ha evolucionado increblemente, mientras que lo referente al "mundo interior" (el
autoconocimiento, autorrealizacin, manejo de las relaciones socioemocionales, los valores...), ha quedado
relegado al inters individual e ntimo.
El comienzo del siglo XXI, ha supuesto un cambio de paradigma en la gestin de las organizaciones
empresariales, administrativas, y sobre todo en lo relativo a las relaciones de los individuos consigo mismo.
El desarrollo personal se enlaza profundamente con el desarrollo profesional y los individuos buscan
propuestas que permitan equilibrar adecuadamente la balanza del yo, el otro y nosotros.
La demanda de modelos que faciliten el desarrollo personal y profesional, el respeto a la ecologa del
sistema individual, la gestin de los estados socio emocinales..., han generado sistemas referenciales que
adecuadamente desarrollados permiten sacar lo mejor de cada individuo.
Continuacin:
Qu aporta el Coaching a la empresa?
La capacidad reflexiva y las competencias relacionales y de comunicacin son caractersticas claves a
desarrollar en la empresa actual, y en este contexto el Coaching tiene mucho que ver con las dos.
Los cambios derivados de la globalizacin, por tanto del mundo "exterior" han modificado las reglas vlidas
hasta ahora. Estos cambios requieren en las organizaciones de profesionales comprometidos con la misin y

el objetivo de las mismas; profesionales capaces de pensar por s mismos y con autonoma suficiente para
tomar decisiones y dar respuesta a las necesidades de cada momento. Profesionales con confianza en s
mismos y en la organizacin para la que trabajan, con un alto sentido del compromiso y de la
responsabilidad y con un estilo de liderazgo basado en las personas, sus relaciones, motivaciones,
inquietudes y necesidades, que les permita el logro de la misin a travs de sus valores.
Cmo trabaja un Coach?
La misin de un entrenador coach, es promover la reflexin en su cliente (coachee), para que sea ste,
con sus recursos, quien encuentre nuevas alternativas y posibilidades para mejorar sus acciones y en
consecuencia, sus resultados.
La relacin entre el Coach y Coachee debe estar basada en la confianza, por lo que el entrenador debe cree
en el entrenado, y creer que ste cuenta con todos los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
Trabaja especficamente con lo que su entrenado no ve, con sus zonas ocultas, trabajando en las reas de la
observacin, la escucha y las preguntas poderosas, reformulaciones y parafraseos. El entrenador coach,
muestra, actuando de "espejo" o "reflejo", la forma de pensar, actuar, reaccionar e interpretar las
situaciones de su entrenado coachee.
Esta relacin, permite que el cliente decida qu hacer con esos recursos que normalmente no utiliza, dado
que le permite descubrir otra forma de ver las cosas y en consecuencia encontrar nuevas soluciones que
antes, sencillamente, no vea, como hacer para lograr su objetivo de cambio mediante la planificacin
adecuada para la bsqueda de los recursos necesarios y para el logro de sus objetivos.
El coach trabaja por tanto para que su cliente disponga de otros puntos de vista sobre una determinada
problemtica y descubra aquellas creencias y valores que puedan estar limitando su desempeo, impidiendo
el logro de sus objetivos y dificultando su desarrollo...
Por ltimo, el coach impulsa a su coachee a actuar. Siendo un observador imparcial y externo del problema,
el coachee modificar sus acciones logrando por tanto resultados diferentes, pudiendo con ello aportar
mayor valor aadido a la empresa y a su propio desarrollo personal

http://books.google.com.mx/books?
id=OTOuQrrmPt4C&pg=PA1&dq=COACHING+EN+LA+GESTION+EMPRESARIAL

&hl=es&sa=X&ei=ykV7UYOdBsW42AXN3oHgBw&ved=0CEAQ6AEwAQ#v=one
page&q=COACHING%20EN%20LA%20GESTION%20EMPRESARIAL&f=false

http://books.google.com.mx/books?
id=j5avYMDyZh8C&pg=PA269&dq=COACHING+EMPRESARIAL&hl=es&sa=X&e
i=vkN7UZWGIaa42AXV8oHoDQ&ved=0CEcQ6AEwAg#v=onepage&q=COACHI
NG%20EMPRESARIAL&f=false

http://www.microsofttranslator.com/bv.aspx?ref=SERP&br=ro&mkt=esMX&dl=es&lp=EN_ES&a=http%3a%2f%2fwww.eumed.net%2flibros%2f2007c
%2f318%2fla%2520gestion%2520empresarial.htm

http://paradigmateam.com/2012/11/modalidades-del-coaching-sexta-parte/

Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede hacer un gerente para
transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto,
depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi
tcnica: Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del
coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de

accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto
necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar la escucha en lugar
del control constituye un cambio en s mismo.
Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que representa
un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management.
Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y
cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de
pensar el management.
Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el orden y el
control (adems de una motivacin basada en la inseguridad) a uno basado en la asociacin
para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms
que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms
concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad,
productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes
resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.
Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cuales son las
habilidades que constituyen el
elusivo "arte" del management.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el
paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las
personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una
genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que
hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management
tradicional.
El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una
tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el
manager y sus empleados.
Diferencias Entre Gerentes Y Coaches
El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se
estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el xito.
Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y
la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a
la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El inters y el
entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente.
Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus
diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en
trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de
pensar y una nueva "manera de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches,
tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.
La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas no se pueden
dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que
pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas
gubernamentales y actitudes sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de

sistemas y procedimientos.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder
instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional.
Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para
obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a
su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente

definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y,
alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.

Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se
motiva a s misma.

Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la
gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando.

Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de
sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.

Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches
estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y
buscan lo que "est faltando".

Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran
desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.

Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.

Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos
irrazonables y luego planean como realizarlos.

Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan
los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.

Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches
proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos.

Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y
permiten a los coachees que decidan su propia conducta.

Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.

Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente
que coachean.

A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la
gente que coachean les gusten o no.

Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las
que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con
los compromisos de la gente.

Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches

crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de
todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en una
necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes.
7. Conclusiones
El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre
las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998),
definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las
personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos
prescritos.
Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la
eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos por
el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a
las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto
implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener
un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad
para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la
informacin para evaluar sus resultados.
Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios
mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de
los empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo
influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos.
La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la
actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada.
Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de Supervisores y
Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de
trabajo, mas que jefes necesitamos "coaches".
Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo
deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de
habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas,
es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos
de su organizacin.
Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los dems para que tengan xito
en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer
en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml

COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT

El manager es visto como un capitn de equipo, padre,
comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor,
facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y
todo lo dems, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador.
Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de
una cultura para el Management efectivo, lo que a su vez genera
el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y
como creador de una cultura para el coaching es un nuevo
paradigma para el Management. Por paradigma entendemos una serie
de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional
acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El
paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la
obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea
convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio,
apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para
contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que
la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como
una subespecie del Management sino como su ncleo esencial,
cuando los manager son realmente efectivos, lo que est
ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching
pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el
extraordinario.La esencia del Management efectivo es tan elusiva
como la esencia del arte. No podemos explicarlo despus que ha
ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los
managers son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas,
principios y reglas prescriptos.El presupuesto de que podemos
saber, prescriptivamente, qu es lo que produce performance y
que podemos controlar todos esos factores y variables son las
principales barreras para lograr mejores resultados.El
Management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el
arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las
personas". Pensar en el Management como en un arte-ms que como
en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya
que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de
tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms
que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms
que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager
efectivo, vemos con claridad que a un manager en accin se
parece mucho a observar a un artista en accin Los managers que

le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores

resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas de
memoria, recetas fijas y modelos racionales.El resultado del
trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y
escuchar) entre el manager y su gente.La efectividad del manager
surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las
personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho
el trabajo y se generan los resultados.Los managers efectivos
son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder
a su gente. El Management puede ser visto esencialmente como un
arte basado en las personas que enfoca en la creacin y
mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le
posibilita a la gente el logro de los resultados y logros
deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a
la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima,
medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos
para generar resultados.Adems de estudiar el modelo de los
grandes coaches, Qu puede hacer un gerente para transformarse
en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por
supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es
probable que la respuesta sea casi tcnica: Qu acciones
causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma
del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el
compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese
compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el
contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la
accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control
constituye un cambio en s mismo.Nuestra comprensin del poder
de la relacin de coaching se basa en considerar que representa
un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la
efectividad en Management. Este cambio nos da la posibilidad de
un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando
estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras
formas habituales de pensar el Management. Se trata de cambiar
desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el
orden y el control (adems de una motivacin basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de
resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas
posibilidades ms que en mantener viejas estructuras. Estamos
pegados a un modelo que intenta controlar y, ms concretamente,
especificar la conducta de los empleados para mejorar la
efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son
personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con

poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.Durante

mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar
cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del
Management.El coaching captura estos rasgos esenciales de un
modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de
control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y
darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto
para el Management, uno que promueve una genuina asociacin
entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms
que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de
nuestra cultura de Management tradicional.El coaching se
presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no
como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro
de un tipo particular de relacin entre el manager y sus
empleados.
Diferencias Entre Gerentes Y CoachesEl coaching y el empowerment
no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se
estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas
comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del
gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del
control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro
que queremos.A menudo pensamos en el coaching como algo
relacionado con los deportes o las artes ligadas a la
interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una
orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al
mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente.
Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el
coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto
al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular.El
coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para
que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching
requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de
pensar y una nueva "manera de ser".Aunque muchos gerentes pueden
ser adems, y de un modo natural, buenos coaches,
tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.La
economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy
las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde
arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden
responder rpidamente a los cambios de los mercados,
tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada
efectivamente dentro de sistemas y procedimientos.Las
organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y

responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en

una competencia internacional. Por lo tanto las diferencias
entre GERENTES Y COACHES son:
Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la
performance de su gente, para obtener resultados predecibles.
Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su
gente para que obtenga resultados sin precedentes.
Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados
en objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados
a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los
objetivos con los objetivos comunes de la empresa.
Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches
insisten en que la gente se motiva a s misma.
Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los
coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de s
misma y del juego que estn jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo.
Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que
ellos coachean y de sus compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden
las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un
contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que
"est faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores
predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una
posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear
realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades
para que otros lideren.
Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches
hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y
obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para
declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga
el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades
y de elegir por s mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas.
Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan su
propia conducta.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los
coaches trabajan para la gente que coachean.

 A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen.

Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no
con las razones por las que suceden. Los coaches buscan
resultados y observan si las acciones son consistentes con los
compromisos de la gente.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional
existente. Los coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s
misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa
porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en una
necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir
resultados sin precedentes.