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planeacin
estratgica a la
...
pequea y
mediana empresa
.
THOMSON
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Se lennin de imprimir en junio del 2007 Impreso por: litografa Mier y Concha SA de C.V.
No. Int.
..
INTRODUCCIN
Los individuos como las empresas tienen necesidad de planear, ya sea que se trate de
unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas, la apertura de una sucursal, etc. La planeacin es el proceso bsico del que nos servimos para escoger nuestros objetivos y determinar cmo los vamos a alcanzar.
La planeacin estratgica es una herramienta de la direccin superior para obtener una ventaja real sobre sus competidores. Ello se debe a que las fuerzas externas,
como: tecnologa, gobierno, cultura, economa, entre otros, han restringido la variedad de oportunidades.
La planeacin estratgica trata de contestar algunas preguntas:
.
.
. Cmo llegamos ah desde aqu?
Introduccin
-- --
Contenido
Introduccin
VI
2
5
44
63
IX
Contenido
83
128
XI Contenido
..
279
280
284
287
CAPTULO 1
ASPECTOS DE CAMBIO EN LA EMPRESA
Y EN LA FUNCIN DE PLANEACIN
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar el estudio de este captulo, usted ser capaz de:
l. Comprender el aspecto cambiante de las empresas en la manera de conceptualizalas.
2. Conocer el aspecto cambiante de la funcin de planeacin, y proponer una
tipologa.
3. Comprender que las empresas, cualquiera que sea su tipo y tamao, se enfrentan al problema de la supervivencia.
4. Identificar las diversas estrategias de supervivencia de las empresas.
5. Apreciar la importancia de las siete crisis de la pequea y mediana empresa.
El cambio es constante, inexorable; y no obstante la rapidez con que lo percibi-
.contratarlos,
El propietario tena un poder ilimitado sobre sus empleados: poda
despedirlos, recompensarlos o castigarlos a su arbitrio.
.
.
. Los niveles educativos y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios eran
La amenaza de despido sobre los empleados, y su consiguiente cesanta, era algo
real y continuo.
Las habilidades que tenan los trabajadores eran limitadas, y por ello, stos podan ser reemplazados fcilmente.
muy modestos.
.
.
Un sistema inserto en un medio orientado hacia ciertos objetivos y cuyos integrantes tienen un propsito.
Un subsistema tcnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, tcnicas,
maquinaria y equipo.
.
.
te y de manera coordinada.
Un subsistema administrativo cuya tarea es planear, organizar, dirigir y contro-
. La organizacin tiene una misin central, que hace que todas las partes de la
empresa realicen sus funciones orientadas hacia un objetivo comn.
. Visin globalizadora de la empresa, considerndola integrada en el entorno
que la rodea.
de manera aislada.
Existe una diferencia radical entre quienes creen en la planeacin y quienes no creen
en ella, independientemente del concepto que tengan de esta actividad. Algunas personas se rehsan a planear, al menos conscientemente, y prefieren dejar las cosas al
azar; sin embargo, estos antiplaneadores no pueden evitar que los alcance la planeacin de los otros, por lo que frecuentemente resultan vctimas ms que beneficiarios
y de donde surge la disyuntiva de "planear o ser planeado", nos dice Ackoff 1990:71.
La mayor parte de la planeacin convencional la realizan los planeadores profesionales y est dirigida a los dems. Para estos planeadores, la planeacin participativa significa considerar las necesidades, los deseos y las expectativas de los otros, en
la manera en que ellos, como expertos, la practican. Lo nico que la mayora de los
planeadores profesionales creen que no pueden hacer es permitir la participacin,
pues significa un compromiso directo, en el proceso de planeacin, de todas las personas que podran ser afectadas directamente por los planeadores.
Tipologa de la planeacin
El concepto de planeacin, que se desarrollar posteriormente, podr entenderse mejor si se contrasta con los conceptos que prevalecen comnmente.
El cuadro 1.1 muestra las orientaciones fundamentales acerca de la funcin administrativa de planeacin.
..
En la mayora de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las orientaciones bsicas. Por otro lado, las orientaciones cambian con las pocas, las personas y las situaciones coyunturales.
Orientacin reactivista
A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni la manera
en que stas ocurren, las prefieren como alguna una vez estuvieron. Por 10 tanto,
buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a
entrar al futuro mirando hacia el pasado, por 10 que tienen una visin ms clara de
dnde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen.
r, '~
Los inactivistas estn satisfechos con el statu qua, y aun cuando no desean retornar
al pasado, no estn plenamente convencidos de la forma en que las cosas se estn desarrollando. Sus objetivos son la sabrevivencia y la estabilidad. Cuando se da el
cambio, tratan de anclarse y mantener una posicin fija.
Los administradores inactivistas no creen que las condiciones actuales sean las
mejores posibles, pero piensan que son relativamente buenas. Estn satisfechos con
las cosas tal como son, por 10 que tratan de mantenerlas. Piensan que la mayora de
los cambios son ilusorios, y que sus negocios, aun en una situacin inestable, recuperarn por s solos el equilibrio.
Los inactivistas no reaccionan ante los embrollos creados por los dems, hasta
que aparecen las crisis, o sea, hasta que su supervivencia o estabilidad estn amenazadas. No tratan de localizar las causas de las crisis para erradicarlas, slo procuran
deshacerse de las amenazas.
Las organizaciones inactivas aprecian ms las formas que la eficiencia; se preocupan de los convencionalismos, las costumbres, las reglas y la conducta correcta.
Aprecian ms la conformidad que la creatividad.
Orientacin preactivista
Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o mantener las cosas tal como
eran. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, por 10 tanto, buscan
acelerar el cambio para explotar las oportunidades que genera.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal causa del cambio, sin embargo, a diferencia de los primeros, consideran que el
cambio es positivo, por 10 que ven con buenos ojos la tecnologa; creen que existen
pocos problemas que la tecnologa no pueda resolver, se sienten cautivados por tcnicas como la planeacin, los modelos y los anlisis matemticos en la toma de
decisiones, los estudios de costo-eficiencia.
.
La planeacin reactiva intenta predecir el futuro y prepararse para l. Esta preparacin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del
futuro, y de ser posible explotar las oportunidades futuras. Los preactivistas se
preocupan ms por no perder una oportunidad que por cometer un error.
De las dos partes de la planeacin, la prediccin y la preparacin, la primera es
la ms importante, pues los preactivistas creen que es ms difcil predecir con exactitud que prepararse eficientemente para un futuro preciso; por ello realizan grandes
esfuerzos por mejorar el pronstico apoyando el desarrollo de la futurologa, as como los nuevos mtodos que tratan de prever el futuro.
A diferencia de la reactiva, la planeacin preactiva se hace de arriba abajo. Comienza por
una prediccin de las condiciones del medio ambiente realizada por un consejero profesional
de planeacin; posteriormente, los altos directivos elaboran una lista de objetivos y planes de
la empresa y formulan una estrategia; despus, pasan sus lineamientos al siguiente nivel, en
donde los objetivos de ste se integran en programas para desarrollo futuro; por ltimo, estos
programas (un conjunto homogneo de proyectos) son asignados al nivel inferior, u
operativo, y el proceso se repite.
Orientacin interactivista
Los interactivistas (a veces denominados proactivistas) no desean retornar a un estado previo,
ni prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. Los interactivistas niegan lo
que, implcitamente, asumen los inactivistas, reactivistas y preactivistas: que el futuro est
fuera de control, en gran parte porque lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es el
propio futuro. Los interactivistas creen que el futuro puede ser influido por lo que uno hace y
por lo que los dems hacen, de la misma forma en que las acciones pasadas modificaron el
curso del presente. Los interactivistas piensan que el futuro es el resultado de lo que aqu y
ahora estamos creando, por ello consideran la planeacin como: "El diseo de un futuro
deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l".
Los interactivistas desean desempearse en el futuro mucho mejor de lo que pueden
hacerlo en el presente; idealizan el perfeccionamiento de su trabajo, tratan de mejorar en
general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar la capacidad para aprender,
adaptarse y desarrollarse. El hombre necesita dos requisitos fundamentales: el aprendizaje y
la adaptacin, que son decisivos por el ritmo con que la sociedad est cambiando. Ningn
problema social u organizacional puede esperar su solucin mucho tiempo. Adems, la
eficacia de la solucin de cualquier problema crea uno nuevo, y frecuentemente varios.
Cuadro 1.2
Tipos y posiciones de planeacin
Tipo de planeacin
Medios
Objetivos
Metas
Ideales
Asociados con
Operativa
Elegidos
Impuestos
Impuestas
Impuestos
Inactivismo
Tctica
Elegidos
Impuestos
Impuestas
Impuestos
Reactivismo
Estratgica
Elegidos
Elegidos
Elegidas
Impuestos
Preactivismo
Normativa
Elegidos
Elegidos
Elegidas
Elegidos
Interactivismo
Planeacin operativa. Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad superior. Por ejemplo, planear para producir una cantidad de un producto especificado por una autoridad superior.
Este tipo de planeacin, suele ser a corto plazo (hasta un ao). Los inactivistas
prefieren la planeacin operacional, aunque en general son enemigos de todo tipo de
planeacin.
Planeacin tctica. En ella se eligen los medios y las metas para alcanzar objetivos fijados por una autoridad superior. Por ejemplo, si el objetivo de una empresa
es obtener la supremaca en ventas dentro de los siguientes cinco aos, tal objetivo
puede encargrsele al departamento de ventas. ste decidir si su empresa puede alcanzar a los competidores con mayores ventas asignndose determinado volumen ~e
ventas (su meta), para el periodo cubierto por el plan. Luego seleccionar los medios
con los que tratar de alcanzar dicha meta. Este tipo de planeacin tiende a darse en
el mediano plazo (de dos a cinco aos).
Los reactivistas son quienes prefieren la planeacin tctica. Deben escoger los
estados previos a los que desean retornar (sus metas) y, por supuesto, los medios
para alcanzarlas.
Planeacin estratgica. Consiste en seleccionar medios, objetivos y metas. En
este caso, los ideales son impuestos por una autoridad superior. Este tipo de planeacin suele ser a largo plazo (cinco aos o ms). Los preactivistas son proclives a la
planeacin estratgica, tienen un horizonte ms amplio que los reactivistas y los
inactivistas.
----
Las empresas, cualquiera que sea su naturaleza o su tamao, tienen muchos objetivos, por lo tanto, es necesario no confundir los objetivos organizacionales con los
objetivos de los empresarios.
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento son tres variables omnipresentes en el
pensamiento del administrador moderno, aunque en la realidad slo hable de las dos
ltimas.
La coyuntura econmica en las naciones flucta, los administradores entran y salen, pero la empresa contina enfrentando esta trada de objetivos.
En ocasiones, un objetivo adquiere predominio sobre los otros. Sallenave (1994:67)
afirma:
Hasta la dcada de los setenta se pona nfasis en la rentabilidad; en la dcada de los
ochenta muchas empresas buscaban el crecimiento y el aumento de su parti cipacin en el
mercado; en la dcada de los noventa una gran cantidad de empresas elaboran planes en
busca de la supervivencia.
La supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento definen el marco de estudio de la
estrategia empresarial y el imperativo de la direccin superior: "Sobrevivir hoy y crecer
maana para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad forja la clave de esta secuencia". A largo
plazo, en una economa capitalista no hay supervivencia sin rentabilidad. En una economa de
mercado, el crecimiento y la rentabilidad estn indisolublemente ligados.
Supervivencia
La primera obligacin del administrador de una empresa es asegurar la supervivencia de la
organizacin de la que es responsable.
En la figura 1.2 se muestran los factores de supervivencia que inciden la sobrevivencia de
la organizacin.
Figura
1.2
Factores de supervivencia de la empresa
Producto
Mercado
Supervivencia
Competencia
Personal
Tecnologa
Capit
al
4. Capital. Existen varios factores relacionados con el capital que pueden poner en
peligro la supervivencia de la empresa, por ejemplo:
. La subcapitalizacin, que induce a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo
cuando financia activos fijos con deuda a "CVITO plazo.
de la empresa al ser incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad intrnseca superior al costo de capital. La inflacin y la recesin disminuyen la
rentabilidad al aumentar los costos.
Se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptacin del medio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo. La figura 1.3
muestra la relacin entre empresa, estrategia y medio ambiente.
Con frecuencia, el problema se sita en el mbito de la estrategia, es decir, la empresa no se ajusta a una modificacin del medio ambiente externo, por ejemplo:
desaprovecha una oportunidad del mercado, o bien, no percibe a tiempo una amenaza. Este problema de origen estratgico repercute inicialmente sobre las estructuras y
despus sobre las personas. Se diagnostica, por lo tanto, un problema organizacional, y luego se busca al mal administrador (el chivo expiatorio).
El administrador moderno, consciente de la reaccin en cadena de las dificultades de las empresas (modificacin del medio ambiente problema de estrategia
problema de estructura problemas humanos), debe tratar de resolver comenzando por el primer eslabn de la cadena, en lugar de abocarse a resolver sntomas
del mal; tiene que realizar un diagnstico de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de accin:
11
. Accin de refuerzo.
. Accin de dedespliegue .
. Accin poltica.
1
Por qu se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque la empresa es dbil en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Por lo tanto, antes
de emprender cualquier accin es necesario localizar la debilidad y remediarla.
Diferenciacin del producto. Hacer evidente una caracterstica especial del pro ducto
justificando un uso, mientras que la competencia ofrece productos no diferenciados; por ejemplo, vender a una clientela adulta un champ para bebs,
vender talco puro, desodorante medicinal, etctera.
I El trmino redes pliegue, redressement en francs, significa en este texto "que algo se repliega para luego volver a desplegarse en un terreno ms ventajoso".
. msSegmentacin
del mercado. Bsqueda de un nicho, es decir, de un segmento
pequeo de clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa) a quienes podr servir mejor con un producto diferenciado especialmente adaptado a
la necesidad especfica de los clientes del segmento elegido.
. losDiversificacin.
Bsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar
productos o mercados actuales decadentes.
Las formas asociativas pueden ayudar a redesplegar una empresa que tiene un
buen producto y un kmow-how original, pero que est subcapitalizada para financiar
ella misma su crecimiento.
En ocasiones, el desarrollo internacional es un buen parmetro del estado de salud de una empresa; pero en realidad se trata de una operacin de supervivencia. Por
ejemplo, muchas pequeas y medianas empresas de Amrica del Sur han aprovechado las disposiciones del Pacto Andino para ampliar su mercado y lograr un umbral
de rentabilidad.
3. La accin poltica. Constituye otra accin bsica de una estrategia de supervivencia. Mediante reivindicaciones y presiones de todo gnero -las que puede someter a organismos profesionales, polticos, estatales y al pblico en general-, una
empresa puede lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia. La accin poltica, es en s un paso desesperado para atrasar la hora de
la verdad; sin embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de
redespliegue permite a veces ganar tiempo para pasar la etapa difcil, antes de
que los efectos del esfuerzo y del redespliegue se hagan sentir.
El caso de la pequea y la mediana empresa
El problema de la supervivencia aparece ocasionalmente en las empresas grandes
y muy grandes, mientras que casi siempre est presente en la pequea y la mediana
empresa. Por lo general, este tipo de empresas inician actividades con un producto y
un mercado. Casi 80% de los nuevos productos fracasan y arrastran a las empresas
que ataron a ellos su existencia.
La firma Dun y Bradstrect, que publica en Estados Unidos datos sobre las causas
de quiebra, atribuye 65% o ms de la responsabilidad del fracaso a la incompetencia
de la administracin.
Es entonces la mala administracin la primera causa del fracaso empresarial, y
segn Dun y Bradstrect, la segunda causa es la falta de experiencia en el sector de
actividad de la empresa. En consecuencia, la solucin que se plantean las pequeas
15
6. Cules son las variables bsicas que siempre debe tener en cuenta el
administrador moderno?
..
CAPTULO 2
GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIN
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar el estudio de este captulo, usted ser capaz de:
l. Comprender los aspectos generales de la funcin administrativa de planeacin.
2. Apreciar la importancia de la funcin administrativa de planeacin.
2. Pensar por adelantado qu es lo que se desea alcanzar y la forma de conseguirlo. La formulacin de planes constituye una representacin mental de
xitos futuros. La planeacin simplifica en gran medida la tarea de un
administrador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos hacia dnde
vamos, sin duda nos ser ms fcil llegar ah.
,.
20 Cmo aplicar la planeacin estratgica en la pequea y mediana empresa
La planeacin implica una visin del futuro, ya que de una Situacin Actual
(SA) se espera llegar a un Resultado Final (RF), para lo cual se requiere del
transcurso del tiempo.
Para llegar al resultado final, existen varios caminos y, por lo tanto, hay que
elegir las opciones y los medios idneos que nos permitan alcanzar el objetivo
esperado.
La forma en que la planeacin se vincula con la operacin hace que la SA avance, lo grando estados diferentes en el tiempo, bajo un espacio condiciones tambin diferentes.
Carranza (Administracin: un Enfoque Integral, Limusa, p. 46).
Esta variabilidad implica, por una parte, que la planeacin es una funcin administrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo.
Por otra, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la elaboracin de un
manual con las actividades y decisiones que deben aplicarse para la planeacin
administrativa en los .organismos sociales, ya que la planeacin tiene que adaptarse
a dicha diversidad (vase la siguiente figura).
----
- - - --
CONCEPTO DE PLANEACIN
Antes de emprender cualquier accin administrativa, es preciso determinar los resultados que pretende lograr un organismo social, as como las condiciones futuras y
los elementos necesarios para que funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a
travs de la planeacin.
21
,-
.
.
Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para utilizar racionalmente los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, aunque no los elimina.
. Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn por lograr y me
. Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando el empirismo (intuicin, improvisacin).
. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
.
.
Al establecer planes de trabajo, stos sientan las bases con que operar el organismo.
Minimiza los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados rendimientos de
su tiempo y esfuerzo.
.
. Hace que los empleados conozcan perfectamente qu es lo que se espera de ellos y les da
oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.
.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la organizacin.
23
PROPSITOS DE LA PLANEACIN
La operacin de una organizacin no ocurre en condiciones de completa certeza ni
tampoco en condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de completa
certeza, existen cuando se conoce ms de 99% de todos los factores relevantes,
mientras que las condiciones de absoluta incertidumbre estn presentes slo cuando
se conoce 1 % de dichos factores relevantes.
Las operaciones organizacionales ocurren en condiciones que oscilan entre los extremos
de certeza e incertidumbre (de 99 a 1%), situacin que se conoce como riesgo.
CERTEZA
INCERTIDUMBRE
99%
RIESGO
1%
.
. Elevar el nivel de xito organizacional.
manera que el factor de riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad.
La planeacin no elimina el riesgo, sin embargo, ofrece las bases para determinar
con precisin el grado de riesgo. Cuanto mayor es el conocimiento de los hechos que
influyen en el xito o el fracaso de un plan, menor es el grado de riesgo.
LA FUNCIN DE PLANEACIN ES PARTE INTEGRAL DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Muchas organizaciones (comerciales, industriales, de servicios), pblicas o privadas de ms xito en la actualidad, estn aqu porque hace tiempo lanzaron el bien o
servicio en el momento adecuado a un mercado de rpida expansin. No obstante,
los administradores actuales reconocen cada vez ms que los conocimientos y la intuicin por s solos no son suficientes para guiar el destino de sus grandes organizaciones en el cambiante medio ambiente moderno, y estn recurriendo a la planeacin
estratgica.
Las polticas y estrategias dan orientacin a los planes
La funcin de las polticas y estrategias es dar orientacin unificada a los planes, es
decir, contribuir a que la organizacin se acerque al punto donde quiere llegar. Pero
por s mismas no aseguran que se llegue realmente adonde se quiere.
Las polticas y estrategias les confieren estructura a los planes, canalizando las
decisiones operativas y a menudo precedindolas. Por lo tanto, cuanto ms cuidadosamente se desarrollen y ms claramente se entiendan las estrategias y polticas, ms
27
La eficacia
Cuando los administradores utilizan recursos, deben esforzarse por emplearlos eficaz y eficientemente.
La eficacia administrativa se define en trminos del logro de los objetivos organizacionales.
La eficiencia administrativa se define en trminos de la produccin de recursos
totales utilizados durante el proceso productivo.
En la figura 2.5 se muestra la relacin entre los conceptos de eficacia y eficiencia.
EL CAMBIO ESTRATGICO
La planeacin estratgica es importante para los administradores, pues les permite prepararse
para hacer frente a los rpidos cambios del medio ambiente en que opera una organizacin.
Cuando el ritmo de vida era ms lento, los gerentes actuaban suponiendo que el futuro iba a
ser relativamente igual al pasado; podan establecerse planes y objetivos simplemente
recurriendo a la experiencia (previsin A/P datos estadsticos). Pero hoy, los hechos suceden
con demasiada rapidez para que la experiencia sea siempre una gua totalmente confiable, y
los administradores estn obligados a desarrollar nuevas estrategias, apropiadas a los
problemas nicos y a las oportunidades del futuro.
. vidad?
Qu ocurre en las organizaciones ya establecidas que las llevan a la inefectiQu le pas a Crolls Mexicana, S.A.?
En la dcada de los setenta, Crolls era una de las tres empresas ms eficaces en
la fabricacin de lavadoras de Mxico, pero no se dio cuenta de los cambios que
estaban ocurriendo en el mercado, mientras que Hoover e Easy s los vieron. En
consecuencia, a pesar de su eficacia superior, Crolls perdi la batalla por la
supremaca en la industria de las lavadoras, mientras que la competencia s hizo lo
que deba hacer, que era ofrecer cambios de modelos y una lnea ms completa de
lavadoras para satisfacer los gustos y el aspecto econmico de esa poca.
Esto hace muy difcil distinguir los factores crticos de la multiplicidad de variables ambientales que estn cambiando al mismo tiempo, justamente porque las exigencias de eficiencia limitan de manera sera los recursos que pueden destinarse a
investigar el ambiente para descubrir cambios estratgicos o formas de evolucin.
Por ejemplo, aun cuando los motores elctricos y de diesel eran promisorios para la
industria de locomotoras en la dcada de los treinta, las empresas automotrices que
adoptaron esas modalidades de fuerza motriz en aquella poca fracasaron o slo tuvieron un xito muy limitado.
Podemos definir la estrategia como el patrn de respuesta de la organizacin a su
ambiente; la estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y
tcnicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente
externo.
De acuerdo con esta definicin, toda organizacin tiene una estrategia (no necesariamente buena), aunque nunca la haya formulado de manera explcita, adems,
toda organizacin est relacionada con su ambiente y esta vinculacin puede
examinarse y describirse. Este concepto de estrategia incluye a las organizaciones
cuyos administradores tienen una conducta reactiva, es decir, que responden y se
adaptan al medio ambiente en la medida en que es necesario hacerlo. En nuestro
caso, destacaremos el papel activo de los administradores. La formulacin activa de
una estrategia se conoce como planeacin estratgica, que generalmente es a largo
plazo. Los
29
.
.
.
.
.
.
Declinacin. Con el tiempo, las necesidades de los clientes cambian y el mercado comienza a declinar. El potencial de crecimiento se limita y se tienen que
desechar las lneas de bienes o los servicios menos rentables. Ante esta situacin, el
objetivo principal consiste en lograr equilibrar las ventas, el flujo de efectivo y el
riesgo, con el propsito de crecer de manera lucrativa durante cierto tiempo. Habr
que observar cada bien y cada servicio por separado, atendiendo el lugar que ocupa
en su ciclo de vida.
Cuando se llega al estadio final de crecimiento, resultar crucial una enrgica administracin del efectivo, es decir, centrar la atencin en la reduccin de costos, la
utilizacin eficaz de la fuerza de trabajo, el lmite de gastos, el control de crdito y la
cobranza, y el incremento de la rotacin de existencias. El propsito es mantener la
posicin en el mercado y generar efectivo y capacidad para invertir en nuevos bienes
o servicios.
En el trnsito de la madurez a la declinacin, se necesita ir cambiando de planes
especficos a largo plazo a planes direccionales a corto plazo, al volver a considerar
los objetivos, reasignar los recursos y realizar otros ajustes.
Otro objetivo importante de la planeacin estratgica es mantenerse dentro de la
situacin de crecimiento, expansin y declinacin, as como evitar las situaciones de
expansin excesiva.
La planeacin ofrece nuevas alternativas a la empresa; y al gerente o propietario
le permite anticipar oportunidades, desarrollar los recursos y establecer los contactos
pertinentes. La planeacin genera tambin informacin nueva e importante.
Mediante el proceso de planeacin es posible crear espacios para pensar en medio de las presiones cotidianas de la actividad empresarial. A travs de esta planeacin (que en ocasiones se denomina pensamiento estratgico) los propietarios pueden meditar acerca de temas ms abstractos.
31
33
Cap. 2. Generalidades sobre la planeacin
Continuacin
2. Entre un ciclo y otro es necesario regenerar la empresa. Debido a la competencia, prcticamente todo bien o servicio llegar a un punto de decadencia, y
en esta situacin, si el objetivo de la empresa es continuar creciendo, debe re novarse. Tal renovacin puede requerir una reinversin significativa en la empresa, lo que a su vez exige una planeacin para asegurar que la reinversin
se haga en las reas adecuadas.
3. Es imperioso desarrollar los conocimientos administrativos necesarios para
efectuar todas estas tareas. Mientras el producto envejece y la industria evoluciona, los dueos deben afrontar una competencia ms reida y una clientela ms exigente. Posiblemente debern renegociar los trminos y condiciones
con sus proveedores, clientes, distribuidores y empleados, en especial con la
fuerza de ventas. Esto incluye el reconocimiento de que la comercializacin
abarca algo ms que las ventas: supone conocer los cambiantes deseos de los
consumidores, enfocarse en ellos a travs de la publicidad y promocin, y
prever los movimientos de la competencia.
A pesar de que resulta obvio que los clientes tienen deseos, y que estos deseos
cambian, muchos propietarios se resisten a aceptarlo. Recuerdan la agresiva excitacin de los primeras tiempos; ahora es cuando deben actuar ms a la defensiva y
planear de manera ms sistemtica.
Ciclo
vital
de
la
estructura
organizacional
Al tiempo que una empresa y sus productos (bienes o servicios) recorren su ciclo vital, tambin su estructura organizacional sigue este recorrido. Los sistemas de organizacin evolucionan por el crecimiento de la empresa, que demanda un mayor
nmero de empleados; pero tambin evolucionan porque empresas pequeas y medianas, ms grandes y maduras-, poseen una mayor complejidad. Es probable que
tengan ms productos y ms clientes y, en consecuencia, necesitan contar con diferentes capacidades administrativas. Aparecen por tanto compromisos formales ms
firmes con las personas que laboran en la empresa, y esto implica cambios en el estilo de conducta gerencia.
En cualquier etapa, la actividad gerencial es un proceso destinado a lograr la eficacia y eficiencia de una empresa. Sus propsitos son:
. Fijar objetivos.
.
.
Cp.
2.
Generalidades
sobre
la
35
planeacin
.
.
.
.
.
En los inicios de una empresa, por ejemplo, la rapidez con que cambia y su pequeez no
slo permiten sino que requieren una mayor flexibilidad y un control personal y cercano del
propietario. Sin embargo, el crecimiento gradual de la empresa obligar al propietario a
delegar autoridad. Con este cambio de gestin (de una direccin directa a presupuestos,
programas, sistema de informacin, de evaluacin del desempeo, etc.), se habr alcanzado la
formalizacin de la organizacin administrativa.
Dicha formalizacin se observa sobre todo cuando las empresas superan los cuarenta o
ms empleados (McNeill I978:122), es decir, cuando la comunicacin informal comienza a
perder su eficacia y cuando la organizacin necesita reemplazar el liderazgo de una
personalidad fuerte por la de una actividad gerencial fuerte. La habilidad gerencial hace
posible pasar de una etapa a otra, sin embargo, esa transicin no es fcil, segn un estudio de
1984 realizado por la Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos. El anlisis de
la SBA destaca una brusca cada en el nmero de empresas que emplean ms de veinte
empleados, como se muestra en el cuadro 2.4.
Cuadro 2.4
Estratos
Cantidad de empleados
Cantidad de empresas
1-5
5-19
20-49
50-99
100-499
Ms de 500
2300
1200
300
100
65
15
(en miles)
Ciftas del SBA.
En Mxico, haca 1994 haba dos millones 200 mil empresas de diferentes tamaos que participaban en el sector productivo. La transicin no es fcil, segn lo ilustran las cifras proporcionadas por el INEGI en el cuadro 2.5.
Cuadro 2.5
Estratos
Cantidad de empleados
Cantidad de empresas
1-2
3-5
6-10
11-15
1654
359
93
130
(en miles)
Elaboracin propia, la Transicin con cifras del INEGI.
Un vistazo a las cifras del cuadro 2.5 muestra que hay un rpido descenso en el
nmero de empresas que emplean ms de veinte personas.
Por qu es tan difcil esta transicin?
Un nmero considerable de pequeos empresarios no cuenta con bases slidas ni actualizadas
para ejercer la administracin formal. Este fenmeno explica en parte por qu el mismo xito
obtenido en el pasado con su manera de ejercer la gerencia les impide introducir los cambios
necesarios que el crecimiento exige.
2.
Cp.
Generalidades
sobre
la
..
37
planeacion
Un ejemplo es el esfuerzo de los propietarios para delegar autoridad. Al principio, los propietarios toman todas las decisiones importantes. Como resultado, los empleados no adquieren la experiencia necesaria para decidir ni se sienten responsables de
ello. De ah que, cuando los propietarios intentan delegar la toma de decisiones,
seguramente esto se traducir en un fracaso. En muchas ocasiones los problemas se
acrecientan porque los propietarios esperan que el xito de sus subordinados sea inmediato
y espectacular, sin embargo, no los ensean ni alientan a hacerlo. Tampoco son coherentes
en su manera de delegar, por lo que los colaboradores rehuyen asumir responsabilidades,
temerosos de que los propietarios puedan sentirse defraudados por su desempeo.
El procedimiento de contratacin de personal es otro buen ejemplo del modo en que los
xitos pasados generan a veces males futuros. En el arranque de la empresa, el propietario
busca contratar a sus pares: gente de la misma edad a la que considera talentosa. Los xitos
iniciales de la empresa parecen confirmar el buen criterio del propietario. Al ir
ascendiendo en la estructura organizacional, muchas veces con base en la lealtad, los
promovidos llegan con el tiempo a su nivel de incompetencia. Estos empleados que
ingresaron al principio carecen de conocimientos profesionales, de experiencia para dirigir
una pequea o mediana empresa y, con frecuencia, son poco hbiles para implantar
cambios. Sus decisiones podran reflejar su falta de experiencia. Empero, la mayora
de los propietarios, en pago a la lealtad de estos empleados, rara vez los despiden o
contratan personal nuevo y con talento para puestos importantes.
son:
.
.
.
.
.
.
5.
CAPTULO 3
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar el estudio de este captulo, usted ser capaz de:
l. Explicar en qu consisten las respuestas estratgicas en entornos turbulentos.
2. Sealar la respuesta a la turbulencia por medio de la aplicacin prctica de
la planeacin estratgica.
3. Identificar que en la prctica existe una resistencia al cambio en materia de
planeacin.
4. Conocer los diversos resultados, producto de la investigacin administrativa
aplicada, en materia de planeacin estratgica.
El efecto turbulencia
De acuerdo con P. Drucker (1980), la turbulencia es ms un conjunto de factores que
traen inestabilidad, provocan cambios en las conductas y en los sucesos, en relacin
con el pasado; el efecto turbulencia termina con las relaciones simplificadas, donde
para cada suceso hay un diagnstico y una receta precisa.
A partir de los aos ochenta, ocurren sucesos inditos y los instrumentos que se
tienen son insuficientes para interpretar y resolver los nuevos problemas. Los suce- .
sos ms significativos fueron:
43
. El crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se fue perdiendo hasta llegar a una etapa de estancamiento.
bienes para los mercados tradicionales sigui creciendo pensando que la crisis
era temporal.
En la figura 3.1 se muestran las tres etapas en la evolucin de los mercados. Asimismo, se indican las tres etapas descriptivas, es decir, la de los mercados crecientes
hasta 1960, los mercados estancados entre 1960 y 1977 Y la actual de mercados decrecientes y crecientes.
El comportamiento de los mercados se indica con lnea continua, en tanto que la
lnea punteada muestra los efectos de la turbulencia, agudizados desde 1960 y su
comportamiento catico a partir de 1977-1978.
Desde el surgimiento de los grandes imperios, los jefes militares desarrollaron la planeacin estratgica militar (el arte y la ciencia de desplegar las fuerzas militares para
una guerra). Sin embargo, no fue sino en la dcada de los cincuenta cuando las
direcciones empresariales desarrollaron un enfoque equivalente, la planeacin
estratgica en las organizaciones, como respuesta al estancamiento crnico y la
paralizacin del crecimiento econmico. Esta planeacin es global (intenta abarcar
todas las amenazas y oportunidades de cada una de las reas de negocios de la
empresa) y armnica (pretende desarrollar coordinadamente las diferentes reas
funcionales de la empresa).
45
Planear o no planear
El concepto de estrategia empresarial tiene varias interpretaciones. H. Simon destaca
su aspecto heurstico: la estrategia es una regla bsica para tomar decisiones, que
gua los pasos con que la organizacin se adapta a su entorno cambiante.
H. Mintzberg la define como: el modelo subyacente a una serie de movimientos
estratgicos (desarrollo de productos, expansin en nuevos mercados, etctera).
Las investigaciones de Mintzberg muestran que algunas empresas desarrollan
gradual y coherentemente sus productos (bienes o servicios) y mercados hasta que
una irregularidad del medio ambiente las obliga a modificar de manera espectacular
su trayectoria.
.
Las estrategias evolutivas y reactivas caracterizaron el comportamiento de la empresa durante la primera mitad del siglo. El surgimiento de la planeacin estratgica
sistemtica, en los sesenta implic una definicin descriptiva de estrategia, que destacaba lo que la empresa deba hacer en el futuro ms que en lo que haba hecho en el
pasado. La planeacin estratgica es ante todo explcita y anticipatoria.
Algunos investigadores que centran su atencin en las estrategias histricas
desconfan del concepto de planeacin estratgica explcita. Otros sostienen que la
planeacin se enfrenta a resistencias organizativas, que las estrategias planeadas generan resultados imprevistos y que la imprevisin y la turbulencia del ambiente impiden toda planeacin. Recomiendan, en cambio, la planeacin a largo plazo slo en
la medida en que se pueda prever el entorno y cuando ste sea imprevisible aconsejan retornar a sistemas de estrategia basados en la intuicin y en la experiencia.
Esta ltima posicin es difcil de sostener porque, volviendo al cuadro 3.1, los retos imprevisibles (a partir del nivel 4 de turbulencia) son complejos y novedosos y,
por lo tanto, no se puede recurrir a la intuicin y la experiencia.
Finalmente, el argumento de que la planeacin estratgica se ha enfrentado a diversas resistencias organizacionales es objetivamente vlido. Sin embargo, la cuestin est en saber si esto significa que deben abandonarse o buscarse formas para reducir dicha resistencia.
Una diferencia bsica entre la planeacin a largo plazo y la planeacin estratgica
es la perspectiva que cada una tiene sobre el futuro. En la planeacin a largo plazo se
espera que el futuro pueda predecirse por medio de la extrapolacin del desarrollo
histrico; en la planeacin estratgica no se espera que el futuro sea necesariamente
mejor que el pasado, ni se supone que pueda extrapolarse. Por tanto, como primer
paso se realiza un anlisis de las expectativas de la empresa, mediante el cual se
identifican tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos innovadores singulares
que pueden cambiar las tendencias histricas. El segundo paso es un anlisis competitivo, para identificar el mejoramiento en el rendimiento de la empresa, el cual puede obtenerse del mejoramiento de las estrategias competitivas en las respectivas
reas funcionales de la empresa.
47
La planeacin estratgica original se basa en la asuncin implcita de la continuidad estratgica o, en otros trminos, en que es posible resolver las amenazas y las
oportunidades sin introducir grandes cambios en el concepto de los negocios de empresa en curso.
.
Se crea que la dinmica histrica de la empresa se mantendra en el futuro, en
particular, los puntos fuertes de la empresa seguiran siendo puntos fuertes, y los puntos dbiles, si no se corregan, continuaran siendo dbiles. Las nuevas estrategias se
determinaran seleccionando reas de negocios de empresa que se adaptaran a los
puntos fuertes de la empresa evitando las que hicieran evidentes sus debilidades.
La experiencia muestra que, cuando una empresa sufre una transicin discontinua
en su agresividad estratgica, muchos de sus tradicionales puntos fuertes se convierten en puntos dbiles. Por consiguiente, la nueva estrategia no producir resultados
positivos y el rendimiento ser negativo si no se identifican y corrigen estas nuevas
debilidades.
Tambin se ha comprobado que el reajuste de las capacidades funcionales de
produccin, mercadotecnia e investigacin y desarrollo ocurre, ms o menos simultneamente, con el advenimiento de la nueva estrategia. Esto se debe a que la estrategia slo es factible despus de que la direccin superior instrumenta los cambios
necesarios en el desarrollo y la fabricacin de productos y est en condiciones de
ofrecer nuevos productos en el mercado. Por ser menos tangibles, las capacidades de
mercadotecnia se adaptan ms lentamente, pero el reaprovechamiento de la informacin de las ventas permite discernir rpidamente las diferencias del mercado.
Sin embargo, la direccin superior es la que suele quedar desfasada respecto de la
estrategia. Por lo tanto, en periodos de gran agitacin la direccin superior a menudo
constituye el principal obstculo para desarrollar estrategias oportunas. Esto es as
porque en los primeros cincuenta aos de continuidad estratgica se crea que la
direccin general era mundial y que sus mtodos podan transferirse de una organizacin a otra, independientemente de las peculiaridades de sus respectivos entornos.
Los prximos aos se caracterizarn por la creciente frecuencia de las irregularidades
en el comportamiento estratgico, lo que llevar a las empresas a centrar sus
esfuerzos en adaptarse a las nuevas situaciones; debern modificar tanto sus estrategias como sus capacidades de administracin.
. Posibilidad de planeacin
Los tipos de capacidad se han elegido a fin de que constituyan un apoyo efectivo
para la agresividad estratgica. Las posibilidades introvertidas de custodia y produccin se denominan bsqueda de eficiencia (hacerlo bien), y a las posibilidades de
mercado, estrategia' y flexibilidad se les denomina bsqueda de eficacia (hacer lo
correcto). Finalmente, en el ltimo rengln del cuadro 3.3 se relacionan los tipos de
capacidades con el concepto de sistemas cerrados o abiertos.
Cuando la agresividad estratgica y las capacidades de administracin se relacionan con el nivel de turbulencia previsto, las probabilidades de alcanzar el xito son
mayores; por el contrario, conforme aqullas se desvan de la posicin ptima, las
probabilidades de xito disminuyen.
49
.......
. experiencia
Estructura procedimental. Permite el funcionamiento de la estructura. La
revela que la planeacin a largo plazo es incapaz de reorganizar
eficazmente la respuesta a los retos estratgicos, mientras que la planeacin
estratgica es capaz de afrontar los retos estratgicos basados en los sistemas
de seales fuertes.
. ral.Conocimientos
y tcnicas de resolucin de problemas de administracin geneLa experiencia muestra tambin que las empresas estables, desde una perspectiva estratgica, operan eficientemente cuando la habilidad de la direccin
superior es mnima y la responsabilidad es compartida por los mandos medios
y los supervisores. Pero cuando se presenta una irregularidad estratgica, la
direccin superior se convierte en el cuello de botella que hace ms lenta la
rapidez de respuesta.
Dado cierto nivel de agresividad, la combinacin de la mentalidad y la cultura de
los directivos (el software de las capacidades de administracin) determinar el comportamiento futuro de la empresa. De manera similar, el hardware que determina la
habilidad para actuar eficazmente, estara formado por el talento y la destreza de los
administradores, junto con la competencia y la habilidad propias de la empresa.
En el cuadro 3.4 se muestran los elementos de software y de hardware de las capacidades de administracin.
RESISTENCIA A LA PLANEACIN
La resistencia a la planeacin es un fenmeno complejo que tiene varias aristas (administrativas, sociolgicas, psicolgicas); a continuacin presentamos algunos puntos relevantes.
. laLaempresa
resistencia al cambio puede definirse como: el desgano o la incapacidad de
para afrontar un nuevo empuje estratgico, cuyo corolario es: "La
resistencia es directamente proporcional al vaco de capacidad e inversamente
proporcional al tiempo".
53
. oElseasegundo
componente de la resistencia a la planeacin se refiere al sistema,
a la incompetencia de los individuos y de la estructura administrativa para
planear y llevar a la prctica el cambio, y la incapacidad de la direccin su perior para realizar el trabajo de anlisis estratgico.
En general, el nuevo trabajo de anlisis estratgico recae en los directivos que ya se
encuentran sobrecargados de tareas administrativas rutinarias. La experiencia muestra
que, cuando se establecen prioridades en el trabajo, los asuntos relativos a las tareas
administrativas se imponen a las prioridades estratgicas.
. miento
La resistencia del sistema ocurre tambin cuando un cambio en el comportaestratgico implica una sobrecarga para la competencia o para la habilidad de direccin, que no puede resolverse eficientemente. Es fcil demostrar
que la resistencia a la planeacin depende de la secuencia en que cambien la estrategia, la cultura o el poder, la competencia y la habilidad. Cuando el cambio
es secuencial, la mayor resistencia se producir ante la secuencia: estrategia
competencia / habilidad cultura / poder. Sin embargo, sta es la
secuencia que permite cambiar ms rpidamente el comportamiento
estratgico. Por el contrario, la menor resistencia surgir ante la secuencia ms
lenta de cambio, esto es: cultura / poder competencia / habilidad
estrategia.
. derIndependientemente
de la secuencia elegida, es conveniente contar con el poy la influencia para apoyar el cambio y superar la resistencia. En caso con trario, el intento de cambio ser rechazado.
. dioEnambiente
la mayora de las situaciones prcticas, la velocidad con que cambia el meimpide utilizar la secuencia de menor resistencia, y por lo tanto,
el reto para la direccin superior consiste en organizar el proceso de cambio de
manera que se obtenga el mximo apoyo y se reduzca al mnimo la resistencia
(y, en consecuencia, el uso del poder) y se asegure una respuesta oportuna ante
los cambios.
El anlisis anterior hace evidente una serie de variables que la direccin superior
puede controlar para reducir la resistencia y aumentar el apoyo: la duracin del cam bio, la percepcin que del cambio tienen los grupos y los individuos afectados, la in corporacin en el proceso de cambio de los eventuales partidarios y la exclusin de
sus adversarios, la formacin de coaliciones para alentar a los adversarios a mantenerse neutrales o a apoyar el cambio, la eleccin de la secuencia de cambio.
INVESTIGACIN EN MXICO SOBRE PRODUCTIVIDAD EJECUTIVA
productividad.
El 60 por ciento de los directivos fija objetivos y planes, mientras que 30 por
ciento slo los fija a veces.
. El los44 planes.
por ciento de los directivos juzga deficiente el logro de los objetivos y
. El 48 por ciento de los directivos fija los objetivos y planes organizacionales
por escrito.
. ySlo
31 por ciento de los ejecutivos de gerencia en el nivel medio fija objetivos
planes en sus reas funcionales.
. Slo 22 por ciento de los directivos elabora planes estratgicos para sus empresas.
. insuficiente
De los directivos que s elaboran planes estratgicos, 49 por ciento considera
la manera en que se han cumplido.
INVESTIGACIN SOBRE PRCTICA DE LA PLANEACIN
EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
En 1998 se realiz una investigacin sobre la prctica de la planeacin en las pequeas y medianas empresas, en la Facultad de Administracin de la Universidad Autnoma de Puebla, con la colaboracin de la cuarta generacin de la maestra de
PYME. La muestra fue de 444 empresas en la ciudad de Puebla.
A continuacin se presentan los resultados de algunas preguntas sobre la aplicacin de planeacin estratgica en las pequeas y medianas empresas.
Planeacin estratgica en la pequea empresa
Empresas de servicio
Empresas comerciales
Propietario
42%
Propietario
23%
Propietario 46%
Otros
58%
Otros
67%
Otros 54%
Empresas de servicio
1 ao
2-4 aos
4-5 aos
Empresas industriales
80%
14%
5%
Empresas comerciales
Empresas industriales
1 ao 2-4
60%
1 ao
65%
aos
18%
11%
2-4 aos
19%
4-5 aos
16%
4-5 aos
Empresas de servicio
Verbal
53%
Empresas comerciales
Verbal
44%
Empresas industriales
Verbal
50%
Escrita
Circulares
Escrita
Circulares
Escrita
Circulares
26%
18%
10%
14%
27%
25%
Empresas de servicio
Empresas comerciales
Empresas industriales
70%
60%
87%
No
30%
No
39%
No
17%
55
Empresas de servicio
Empresas comerciales
67%
55%
76%
No
33%
No
44%
No
24%
Empresas de servicio
No
S
Empresas comerciales
Empresas industriales
67%
No
69%
No
66%
33%
31%
34%
Empresas de servicio
Empresas
No
S
No 55%
S
61%
39%
comerciales
24%
Empresas
No 57%
S
industriales
43%
Empresas de servicio
Empresas comerciales
Empresas industriales
Propetario
32%
Propietario
48%
Otros
68%
Otros
52%
75%
Empresas de servicio
1 ao
81%
Empresas comerciales
2-3 aos
4-5 aos
12%
7%
Empresas industriales
1 ao
60%
1 ao
65%
2-3 aos
4-5 aos
18%
2-3 aos
19%
11%
4-5 aos
16%
Empresas de servicio
Empresas comerciales
Empresas industriales
Verbal
35%
Verbal
20%
Verbal
15%
Escrita
Circulares
18%
35%
Escrita
Circulares
14%
37%
Escrita
Circulares
47%
35%
Empresas de servicio
S
88%
No
22%
57
...
Empresas comerciales
Empresas industriales
36%
75%
No
54%
No
25%
Empresas de servicio
Empresas comerciales
Empresas industriales
80%
38%
74%
No
20%
No
56%
No
25%
Empresas de servicio
No
S
Empresas comerciales
75%
No
34%
25%
66%
Empresas
No 33%
S
industriales
67%
No
S
68%
Empresas comerciales
No
S
Empresas industriales
74%
No
43%
11%
54%
..
Es conveniente sealar aqu algunas causas de la falta de planeacin estratgica, para despus considerar lo que puede hacerse a favor de la planeacin.
Daniel H. Gray (1986:89), detect que las deficiencias de la planeacin estratgica se
deban fundamentalmente a los siguientes aspectos:
..
luacin de desempeo con base en los objetivos. Esto confirma que una planeacin
estratgica adecuada requiere de un enfoque sistmico en el que se ponga de manifiesto la interdependencia de las actividades administrativas.
PREGUNTAS PARA ANALIZAR
l. Qu indica la experiencia respecto de un nivel ptimo de agresividad estratgica que conduce al xito de la empresa?
..
Cp. 3 Estrategia de la empresa
59
6. Explique brevemente cul es la diferencia principal entre planeacin a largo plazo y la planeacin estratgica.
.......
CAPTULO 4
ESTUDIO DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO DE
ACTUACIN DE LAS EMPRESAS MEDIANTE LA
ELABORACIN DE ESCENARIOS
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar el estudio de este captulo, usted ser capaz de:
1. Distinguir la naturaleza y los cambios en el entorno de las empresas.
2. Esbozar los fundamentos de la tcnica de escenarios y su proceso de
elaboracin. 3. Proporcionar ejemplos de escenarios.
NATURALEZA Y CAMBIOS EN EL ENTORNO
Tipos de entorno
En el pasado, las relaciones entre la empresa y su entorno tenan caractersticas poco
sorpresivas para las empresas. Los cambios eran poco frecuentes y tenan escasa
incidencia en la gestin, o bien, eran previsibles.
Sin embargo, en pocas ms recientes la naturaleza y el alcance de los cambios
en el entorno se ha modificado. Se producen con mayor frecuencia, tienen mayor repercusin en los resultados de las empresas y son ms difciles de prever. Adems, se
extiende progresivamente una situacin de escasez relativa de recursos, as como de
oportunidades empresariales. Esa nueva dinmica del entorno es una fuente de oportunidades y amenazas para las organizaciones; por ejemplo, la aparicin de la moda
de vestir a principios de los noventa es un cambio en el entorno que, debido a su dinamismo y rapidez de implantacin, produjo considerables sorpresas en las empresas
textiles.
63
Para explicar y entender los estados ideales que puede adoptar el entorno, es necesario conocer qu tipo de interdepencia ocurre entre toda organizacin y su entorno. Emery y Trist (1965:21-32) presentan cuatro tipos de interdependencia:
l. La que se da entre los componentes de una organizacin y provoca cambios
dentro de ella.
2. La que proviene del entorno y causa cambios en la organizacin.
3. La que emana de una organizacin y provoca cambios en su entorno.
4. La que tiene lugar entre los mltiples componentes del entorno y que causa el
que stos lleguen a realizarse entre s.
De acuerdo con Grima y Tena (1984:), podemos considerar el entorno al que
se enfrenta la empresa en funcin de tres variables (vase figura 4.1):
l. Complejidad. Determinada por la cantidad de factores y componentes del en
torno que afectan a la empresa. Si hay poco factores y son similares, el entorno es simple; si hay muchos y no son similares, e clasifica como complejo.
2. Incertidumbre. Grado de certeza en posibles cambio en la evolucin de los
factores del entorno.
3. Dinamismo. Determinado por la intensidad del proceso de cambio de s factores y
componentes del entorno. Si son bsicamente los mismos y no cambian, esttico; en el caso de que estn en continuo proceso de cambio, el entorno es dinmico.
En entornos inestables turbulentos, la direccin superior que recurre al anlisis e informacin de datos del pasado no es adecuada ni til, ya que en esta situacin del entorno las empresas se enfrentan con discontinuidades estructurales. En las ltimas
dos dcadas, varias empresas empezaron a utilizar un mtodo ms especulativo, el
anlisis de escenarios mltiples, en su estudio de los cambios del entorno.
Su origen
La palabra escenario fue introducida por Herman Kahn hace unos cuarenta aos,
cuando en 1959 haca estudios de prospectiva para la Rand Corporation sobre aspectos militares y estratgicos solicitados por el gobierno de Estados Unidos. A finales
de los sesenta, Kahn y Wiener hicieron popular la utilizacin de escenarios cuando
escribieron el libro El ao 2000, pero en esa poca se consideraba ms un gnero li-
65
Cp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de los escenarios
consecuencias futuras: cules seran las implicaciones para su demanda de productos?, qu pasa si se incrementan precios?, cmo responderan los competidores?
Obviamente distintas hiptesis conducirn a diferentes resultados. La intencin
de este ejercicio no es prever el futuro, sino reducir la incertidumbre a una situacin
potencial en condiciones especficas comenta M. Werner (1990:55-58). Por ejemplo,
Tortas Locas Hipocampo podra des rollar una serie de escenarios que fueran de lo
ms optimista a lo ms pesimista, en trminos del precio de sus productos. Estara
entonces mejor preparada para iniciar los cambios de estrategia a fin de conservar e
incrementar su ventaja competitiva.
Los administradores expertos en planeacin se sirven de la tcnica de escenarios
para responder preguntas como stas: cundo podra producirse cierta situacin potencial (hipottica)?, cul podra ser el entorno futuro de la empresa?, qu tipo de
estrategia podr ser til para impedir, desviar, alentar o enfrentar esos futuros?
.
.
.
.
Ofrecer una amplia variedad de posibilidades con las cuales sea posible evaluar
estrategias.
Ofrecer una visin amplia de posibles sucesos.
Contribuir a la identificacin de sucesos que justifiquen el desarrollo de planes
de contingencia.
Ayudar a los propietarios, administradores y otros empleados a identificar patrones, generalizaciones e interrelaciones.
Los escenarios son muy tiles para hacer que los individuos involucrados en la
planeacin evalen planes preliminares en contra de posibilidades futuras. Los escenarios se desarrollan por lo general para futuros posibles de cinco a veinte aos. Para
tener control del proceso, son suficientes tres escenarios: el escenario ms probable,
un escenario pesimista y un escenario optimista.
La planeacin de escenarios es aprendizaje organizacional
Las empresas pequeas, medianas y grandes necesitan ajustarse de manera adecuada
al entorno, sobre todo si se han fijado objetivos organizacionales. El propsito de una
estrategia empresarial es desarrollar polticas que guen la conducta del personal para
que el sistema logre un buen ajuste. Kees van der Heijden (1998:21-23) seala que el
sentido comn requiere una buena estrategia que se base en:
. propsito
El reconocimiento de objetivos, ya sea por medio de un mandato externo o del
de la organizacin de sobrevivencia y desarrollo de s misma.
.de cambio.
La evaluacin de las caractersticas de la organizacin, incluida la capacidad
.
.
. Lamejorar
fijacin de polticas y, con base en stas, tomar decisiones y acciones para
el ajuste.
La evaluacin del entorno (actual y futura).
La evaluacin del ajuste entre ambos.
66
Si bien los escenarios, en sentido estricto, son historias que describen el estado
Actual y futuro del entorno empresarial, en general la planeacin de escenarios se
comprende como un enfoque hacia el manejo de los anteriores pasos.
En el plan estretgico, la planeacin de escenarios se distingue por su enfoque
explcito sobre la ambigedad y la incertidumbre. La importancia de introducir la incertidumbre en el factor estratgico es que la planeacin para el futuro pasa de ser de
una planeacin episdica, que ocurre una sola vez, a ser una propuesta de aprendizaje que nunca se detiene.
La estrategia habla del futuro y, por ende, implica incertidumbre. La planeacin
de escenarios supone la existencia de ambigedad en cualquier situacin que enfrente el administrador estratega, ya que slo es posible desarrollar una estrategia exitosa si se tiene en cuenta dicha ambigedad.
Respecto del aprendizaje organizacional, Van der Heijden parte de las premisas
siguientes:
.or-Las organizaciones estn integradas por personas que enfocan las acciones
ganizacionales de manera reflexiva.
.conductas
La forma en que se conduce una organizacin es mucho ms que la suma de
individuales. Por medio de la interaccin surge una conducta organizacional nica.
. sistema
Las estrategias individuales necesitan tomar en cuenta las propiedades del
organizacional como un todo, si es que quieren lograr los resultados
previstos.
Los administradores que pretenden dirigir organizaciones exitosas tal vez deban
atender ms un enfoque hacia una administracin estratgica.
Tipos de
escenarios y estrategias
I
I
l. Entorno contextual. Tiene importantes repercusiones para la organizacin, pero su influencia es limitada. Los actores en este entorno se conocen como "rbitros", porque establecen los lmites de lo que se hace sin ser sujetos a la
influencia; si bien la organizacin no tiene poder para influir en el entorno
contextual, su tarea principal consiste en arreglar sus propios asuntos, de
manera que permanezca como un participante eficaz sin importar lo que
ocurra all.
2. Entorno transaccional. En ste la organizacin es un participante importante, capaz de
influir en los resultados en la misma medida que recibe influencia de ellos. Esto a
veces se conoce como el "campo de juego", para el que la organizacin desarrolla la
estrategia a fin de convertir el juego en su propia ventaja.
1:
Cp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de escenarios
67
69
Cp. 4 Estudio
de los cambios en el
entorno de actuacin de
Entre los escenarios realizables cuya probabilidad no es nula se encuentran los escenarios
razonables; en cuanto a los escenarios deseables se sitan dentro de lo posible y no todos
deson forzosamente realizables (con frecuencia, se confunde escenario con estrategia). Los
escenarios dependen del tipo de visin que se adopte (exploratoria, normativa) y de la
verosimilitud, en tanto que las estrategias dependen de la actitud ante los futuros posibles.
elaboracin
escenarios
VEROSIMILITUD
1,1
VISiN
PROBABLE
EXPLORATORIA (del
presente al futuro)
ANTICIPATIVA
(Normativo)
(del futuro al presente)
POCO PROBABLE
Escenario de extrapolacin de
referencia (tendencia o no)
Escenario de extrapolacin
contrastado
Escenario de anticipacin de
referencia
Escenario de anticipacin
contrastado
Objetivos del
mtodo de
ACTITUD
TIPOS DE ESCENARIOS
ESTRATEGIAS
ANTE EL FUTURO
PRIVILEGIADOS
PRIVILEGIADAS
. Pasiva
Prospectiva intil
Seguir la
corriente
escenarios
La acentuacin de
la incertidumbre,
.
.
Reactiva
Preactiva
la multiplicacin
de las
interdependencias,
Exploracin
Exploratoria y
.
.
Adaptativa
Preventiva
anticipativa
Proactiva
Exploratoria,
. Voluntarista
anticipativa y
normativa (objetivos)
Las acciones posibles para resolver estos problemas o aprovechar estas oportu
nidades.
.,..
De la figura anterior hay que de destacar que la eleccin de las opciones estratgicas, considerando los escenarios el entorno (amenazas y oportunidades), va precedida
de un anlisis de factores internos (fortalezas y debilidades) y de posicionamiento
competitivo.
Proceso de elaboracin de escenarios
Las etapas que deben seguirse ara construir un escenario son: identificacin de las
variables clave a las que se en enfrentar la empresa, asignacin de valores y
probabilidades a cada una de las variables relevantes, y construccin de los futuros
ms probables.
En la figura 4.4 se muestran las etapas que hay que seguir en el proceso de elaboracin de escenarios.
. poracin
Incluir acontecimientos pertinentes para los propsitos del escenario. La incorde un suceso en el escenario est en funcin de la importancia que tiene para la organizacin, de la rapidez e intensidad con que puede afectarla y de
la prontitud con que sta puede reaccionar ante el suceso.
Cp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de escenarios
71
.
.
pesar del hecho de que la variable ocurra despus del plazo analizado en el escenario, es
necesario que la organizacin emprenda alguna accin
dentro del periodo considerado.
Eliminar variables con baja probabilidad de ocurrencia y bajo potencial de impacto.
Buscar seales que indiquen cambios significativos. Puesto que hay ms de una
variable en el entorno, y stas frecuentemente no son independientes entre s, es
adecuado agregar, siempre que sea posible, una variable relevante y significativa.
Una vez elegidas las variables crticas, es necesario precisar un intervalo de valores
para dichas variables. Asimismo, deben asignarse probabilidades a conjuntos de valores dentro de cada intervalo. En ocasiones, algunas de estas variables no son cuantitativas, por lo que habr dificultades en la asignacin de valores, aunque de cualquier modo debe considerarse su ocurrencia. Por ejemplo, la entrada de China en la
Para llevar a cabo las etapas 1 y 2 se puede utilizar el sentido comn, o bien,
confiar en algunas de las tcnicas disponibles para ello. Una de las ms utilizadas es
el mtodo Delphi (interrogar a un grupo de expertos y analizar la informacin
obtenida) que es til tanto para proyectar sucesos futuros como para precisar el
periodo en que van a ocurrir y su importancia.
3. Elaborar los futuros ms probables.
Hasta la etapa 2 se han elegido las variables clave y se les ha asignado valores y probabilidades. Ahora, es preciso identificar cules sern los futuros ms probables para
la empresa teniendo en cuenta las distintas variables, sus valores, probabilidades e
interdependencia y el impacto de la propia empresa en el escenario (por
ejemplo, las acciones emprendidas por una empresa que tenga 80 por ciento del
mercado pueden incidir en algunas de las variables relevantes del entorno).
Una de las mejores tcnicas para identificar los futuros es el anlisis del impacto
cruzado (Fontela, 1984). Esta herramienta permite construir escenarios a partir de un
conjunto de variables con distintas probabilidades, considerando las
consecuencias que la modificacin de una variable tiene para el resto.
Una manera sencilla de construir escenarios consiste en:
,.
Aunque tres escenarios, Al, A2 Y A3, parecen ser suficientes, es importante verificar que si entre Al y A2 o entre A2 y A3 las variables clave pueden tener valores
considerablemente distintos -con probabilidad de los incluidos en los escenarios Al,
A2 Y A3 Y cuya correspondencia signifique un fuerte impacto en la empresa-, sta
debera constituir un cuarto escenario.
En este ejemplo de escenario para un fabricante de automotores, el propsito es
tratar de identificar las cuestiones relevantes para el departamento de investigacin y
desarrollo de una empresa de autopartes, segn B. Karlof (1991: 10 1-1 02). En el
cuadro 4.4 se muestran los supuestos acerca de los desarrollos amplios.
Cuadro 4.4
SITUACIN
SOCIAL
SITUACIN
AMBIENTAL
..
.
Polucin ambiental.
Daos al medio ambiente.
Fuerte conciencia del deterioro ambiental.
Cp. 4 Estudio de los cambios en el entono de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de escenarios
6. Factores sociolgicos y polticos apuntan la necesidad de un perfil ms fuerte en las reas de desarrollo, atencin al cliente y en la calidad.
10. Los factores polticos alentarn una demanda estable y abrirn buenas oportunidades para los negocios en Europa del Este.
11. Se preferirn vehculos que no contaminen. Las instalaciones fabriles no
contaminantes y ergonmicas favorecen la imagen.
12. Una mayor igualdad sexual y las preferencias de las generaciones de los cincuenta y sesenta favorecieron automviles austeros (con nuevos accesorios).
La elaboracin del escenario es un intento de construir perspectivas de posibles
situaciones futuras. stas no deberan basarse en corazonadas, por el contrario, debe
tratar de construir visiones coherentes de los posibles desarrollos en relacin con
factores clave identificados. El propsito es preparar un nmero limitado de
escenarios lgicamente coherentes, pero que se diferencien de manera significativa,
tal como se muestra en el ejemplo de escenarios del cuadro 4.5.
Cuadro 4.5
ESCENARIOS GLOBALES DE SHELL PARA EL SECTOR ENERGTICO
En 1990, Shell revis su planteamiento sobre el futuro del grupo. El proceso dio como resultado dos
escenarios cuyo propsito era sensibilizar a aquellos que tomaban las decisiones para reconocer las
seales de los posibles cambios en el mundo.
El primer escenario era el mercantilismo global. En ese momento se observaban en el mundo tres reas
de cambio potencial de largo alcance: la geopoltica, la economa internacional y el entorno natural.
El mercantilismo global era resultado de un orden internacional dbil como consecuencia del fin de la
Guerra Fra. Dada la inestabilidad en la economa mundial y en los sistemas polticos, el mercan tilismo global conduca a centrarse en los pactos regionales y los acuerdos bilaterales ms que en un
sistema global. Se fomentaba el proteccionismo interno en relacin con pases o con bloques, pero
tambin se reconoca que las empresas deban ser competitivas. El camino hacia la competitividad se
vea como parte de un enfoque de economa de mercado, as que la receta era liberar y privatizar.
En esta visin, la preocupacin sobre el medio ambiente apareca poco en la agenda poltica. A pesar
de que se llevaran a cabo acciones locales y regionales, las cuestiones internacionales sobre el entorno
eran difciles de resolver.
Aqu, el sector de la energa se enfrentaba a reglas cambiantes y a una continua reconfiguracin de los
mercados. El nfasis estaba en la autosuficiencia regional y continuar con la produccin de los pases
que no pertenecan a la OPEP. Los productores y comerciantes de petrleo establecan vnculos
73
,
1. Hacerse reconocer. Centro de programa con el Estado; poltica de imagen externa.
2. Restablecer el clima social. Sensibilizar al personal, desarrollar la concertacin con los sindi-
Estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de escenarios
Cp.
4
75
catos, mejorar las condiciones de trabajo, descentralizar las responsabilidades, motivar al personal mediante objetivos e interesarse en los resultados.
3. Asegurarse una buena calidad de servicio. Recuperar la regularidad y la confiabilidad de los
servicios, mejorar la calidad y la acogida, renovar la red.
4. Adaptarse a los mercados. Preservar el monopolio, las partes del mercado, para situarse en los
nuevos mercados; introducir una nueva poltica tarifaria.
5. Preservar la rentabilidad de las empresas. Con el fin de reducir la deuda a largo plazo (productividad, poltica tarifaria, nuevos mercados).
Los cuadros muestran que la evolucin de Correos en los ochenta estuvo ms cerca de la
adaptacin lograda que de la crisis interna (falsa adaptacin), es decir, que la deriva fue
arrinconada. Muchas acciones realizadas en estos ltimos aos por Correos van en sentido de
los cinco objetivos estratgicos anticipados en 1978.
1. Enumere cules son los tipos de interdependencia que se dan entre la organizacin y su entorno.
....
8. De acuerdo con Emery y Trist, defina las dos categoras del entorno.
Cp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de escenarios
13. Hay diversas etapas que deben seguirse para construir un escenario. Indique
cules son.
..
CAPTULO 5
PLANEACIN ESTRATGICA-TCTICA-OPERATIVA
Objetivos de aprendizaje:
Al finalizar el estudio de este captulo, usted ser capaz de:
1. Identificar de manera clara la diferencia entre empresa y negocio.
2. Mencionar los diversos problemas que lleva consigo la falta de planeacin.
3. Exponer qu se entiende por el trmino estrategia.
4. Expresar de manera amplia y clara de qu se trata la planeacin estratgica.
5. Exponer de manera amplia y clara de qu se trata la planeacin tctica.
6. Expresar de manera amplia y clara de qu se trata la planeacin operativa.
Las empresas necesitan una complicada red de decisiones para su funcionamiento,
desde las de tipo general hasta las especficas que incluyan procesos diarios (como
puede deducirse, existen muchos planes en la administracin). Toda rea funcional,
departamento o seccin de casi todo tipo de empresa y factor ambiental, han estado
sujetos a la planeacin en algn grado. Sin embargo, un ingrediente comn en cualquier planeacin es el lapso de tiempo que permite clasificar convenientemente los
tipos de planeacin como: planeacin operativa, abarca planes a corto plazo; planeacin tctica, integra planes a mediano plazo (de dos a cinco aos); planeacin estratgica que abarca planes a largo plazo (de ms de cinco aos). La extensin de un
periodo de planeacin se determina respecto del ciclo de produccin de la empresa
en particular, de la fluctuacin de las ventas, de la estabilidad de la norma de servicio
y de los deseos de la direccin superior.
En la actualidad, la pequea y mediana empresas deben realizar la planeacin estratgica, aunque existe una variacin considerable entre los grados de complejidad
El objetivo de la permanencia, permite distinguir el concepto de empresa del concepto de negocio. La empresa busca permanencia, el negocio no.
El negocio es una transaccin de comercio a corto plazo. La especulacin forma
parte del concepto de negocio, pero no as el concepto de empresa. El negociante se
distingue por oportunista y no por aprovechar oportunidades en relacin con los objetivos de la empresa.
El negociante puede ganar dinero, a travs del concepto de negocio pero no genera empresas que busquen permanencia. Como la visin es de corto plazo, los bienes y servicios del negociante no tienen garanta y esto es un riesgo adicional para el
cliente. Si el cliente ha sido engaado, no hay respaldo porque la visin es de corto
plazo y no est orientada a la permanencia.
La continuidad de la empresa es una condicin necesaria cuando se desea que
tanto el servicio a la sociedad, como la realizacin personal del propietario(s) de la
empresa prosiga a travs del tiempo.
Confundir a los negocios con la empresa ocasiona un gran dao y una imagen
negativa a la misma. El negociante tratar de aparentar seriedad y los propsitos de
empresa, lo que dificulta que los usuarios o clientes no incurran en esa confusin.
Evitarla es posible a travs de observar o no la permanencia, pero se requiere de
tiempo suficiente para apreciar que este objetivo se ha logrado.
La planeacin se hace en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede estar seguro de cmo ser el ambiente externo o el interno, ni siquiera en el prximo mes y
mucho menos dentro de varios aos. Por tanto, los gerentes realizan suposiciones o
pronsticos que se convierten en suposiciones para otros planes.
Una pregunta clave para un propietario y para su empresa es la siguiente:
1 Luthe,
81
Pretende usted que su empresa se mantenga activa unos aos o desea que siga
funcionando por muchos aos ms?
Si la respuesta es que usted desea y se ha propuesto que su empresa perdure por muchos
aos, que crezca, que se ample y se desarrolle, entonces es necesario planear su futuro desde
ahora.
La razn de esa necesidad de planeacin es muy sencilla. En la actividad empresarial nada sucede realmente al azar. Todo lo que ocurre en las empresas es consecuencia de una serie de hechos, acontecimientos, decisiones que se han producido (o
se han dejado de producir) con anterioridad.
Veamos un ejemplo:
El desarrollo de tantas y tan variadas pequeas y medianas empresas que operan
en el sector turismo (hoteles, escuelas de turismo, restaurantes, cafeteras, tiendas de
recuerdos, transporte, agencias de viaje, proveedores de hoteles, etc.) se produce bsicamente gracias al avin y luego a la aviacin comercial.
Una gran deficiencia de las pequeas y medianas empresas consiste en que, en
trminos generales, sus actividades no estn debidamente planeadas. Los estudios
que se han hecho sobre las causas del fracaso de muchas empresas, coinciden en lo
esencial y confirman este hecho.
.
.
.
y si hacemos a los propietarios o gerentes de estas empresas la pregunta siguiente: cul es su negocio de empresa?, la contestacin usual sera:
.
..
La fbrica ALFA
La fbrica BETA
La editora DELTA
.. en el negocio de pinturas.
en el negocio de botellas de vidrio.
en el negocio de libros tcnicos.
Es decir, estn definiendo al negocio de empresa en que estn en base a los pro ductos que fabrican y / o venden. Si en el pasado esto era lo usual, en la actualidad
esta manera de conceptual izar el negocio de empresa tiene grandes limitaciones.
No hay que confundir el negocio de empresa que se tiene con los productos que se
manejan. La razn es muy sencilla: el consumidor no compra el producto por s mismo,
sino por los beneficios que de l recibe.
Definicin del negocio de empresa
Para definir en qu negocio de empresa se encuentra una organizacin, es necesario
considerar tres factores, de acuerdo con F. Abell, Derek. 2 stos son:
.
.
Las tecnologas usadas y las funciones realizadas o cmo se estn satisfaciendo las necesidades de los consumidores.
. empresa
Una definicin orientada al producto
afirmara que en el negocio de
de la computacin.
. empresa
Una definicin orientada al servicio
afirmara que en el negocio de
del procesamiento de datos e informacin.
. cioUnadedefinicin
orientada en la tecnologa
afirmara que en el negoempresa de la electrnica avanzada.
Por tanto, una manera de distinguir el negocio de empresa, en especial entre organizaciones de la misma rama econmica, es ver qu funciones realiza y qu tan
amplia es su variedad de operacin en la rama.
Las empresas, en el pasado y aun en el presente, han definido sus negocios de empresa por los productos (bienes y servicios) que producen y su tecnologa de
produccin. "En el futuro, las empresas exitosas debern definir su negocio de
empresa en base a los servicios o necesidades que quieran satisfacer, aunque esto las
lleve a producir bienes o servicios cuyos equipos, procesos y materiales sean muy
distintos entre s."
. En qu negocio de empresa se encuentran las organizaciones: ALFA, BETA y
DELTA?
l. La fbrica de pinturas ALF A.
2. La fbrica de botellas de vidrio BETA.
3. La fbrica de libros tcnicos DELTA.
2 Derek
F. Abell, Defining the business: the starting point 01 strategic planning, Prentice Hall,
84
,.
..
83
planeacin estratgica a
la pequea y mediana
empresa
.
.
Fbrica de pintura AL FA
definira que en el negocio de empresa de
ofrecer productos para proteger, embellecer y decorar superficies.
Fbrica de botellas de vidrio BETA
Durante mucho tiempo, la estrategia fue empleada por los militares como una mane ra de designar grandes planes en defensa de lo que se consideraba como un poderoso
adversario. Las tcticas por su parte, se consideraban como los planes de accin
necesarios para llevar a cabo las estrategias.
85
.
.
.
.
.
Productos
Mercadeo
Crecimiento
Finanzas
Organizacional
Personal
Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que
asegure la empresa. Qu centralice o descentralice?
Esta estrategia es muy variable y est relacionada con sindicatos, compen saciones,
dotacin de personal,
productividad.
Relaciones
Pblicas
capacitacin,
evaluacin
de
desempeo
87
El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para realizar esos objetivos.
Aguirre O., la define como:
El proceso de decidir qu se va hacer, cmo se har, quin y cundo lo har mediante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos.
Nuestra definicin:
Es el conjunto de planes integrales de una organizacin que normarn el comportamiento futuro de la misma.
De las definiciones anteriores, deducimos que es evidente que la planeacin estratgica es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es
integradora, pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales (produccin,
comercializacin, etc.) ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas
conjuntamente. En la figura 5.3 se muestra parte integradora de la planeacin
estratgica.
PRODUCCIN
89
En una empresa con reas funcionales descentralizadas, puede existir este tipo de
unin entre cada plan de rea funcional (mercadotecnia, produccin, etc.) y una
unin diferente entre los planes estratgicos elaborados por la gerencia general y los
planes tcticos de las reas funcionales. Mediante estas uniones las estrategias de la
direccin superior se reflejan en las direcciones de las diversas reas.
El concepto de una estructura de planes, tambin se expresa en la definicin siguiente:
La planeacin estratgica: es el esfuerzo sistemtico y formal de una empresa para establecer y desarrollar planes detallados de sus objetivos, con el fin de poner en
prctica las polticas y estrategias bsicas, y as lograr los objetivos organizacionales.
Planeacin estratgica formal. La mayora de las empresas, estn operando
conforme el mtodo de formulacin de estrategias denominado de planeacin. La
planeacin estratgica se puede enfocar de dos formas. A la primera se le ha
denominado enfoque sinptico y a la segunda enfoque incremental, de acuerdo con
Weelwright.5
91
b) Enfoque incremental. Se centra en la identificacin de las estrategias existentes y en prever las amenazas y oportunidades ambientales. Luego se
examinan las debilidades y los puntos fuertes internos, determinndose los
valores y aspiraciones de los principales protagonistas. En la figura 5.6 de la
pgina siguiente se muestra el proceso de planeacin incremental.
MODELOS CONCEPTUALES PARA CREAR UN PLAN ESTRATGICO EN
EMPRESAS PEQUEAS, MEDIANAS V GRANDES
Un modelo conceptual es aquel que representa una idea de lo que algo debera ser en
general o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la gua adecuada para un funcionamiento adecuado en la prctica.
En cambio, un modelo operativo es aquel que se usa en realidad en las empresas.
Pasos conceptuales y operacionales en la planeacin estratgica. G. Steiner6 (nos
muestra en el cuadro 5.3, cuatro modelos conceptuales para crear un plan estratgico
en diversos tamaos de empresas. Existen modelos conceptuales que incluyen pasos
lgicos para hacer la planeacin, aunque a su vez tambin son operacional es, ya
que las empresas pueden y en verdad siguen estos pasos en la prctica. Cada grupo de pasos
acenta en forma un poco diferente algunos de los elementos en el proceso de planeacin,
pero son similares en cuanto a su esencia.
En el cuadro 5.3 se muestra que estos pasos pueden ser adaptados a una situacin
particular, segn sea el caso y pueden dar como resultado un proceso de planeacin relativamente sencillo o uno muy completo dependiendo del proyecto.
BRECHA ESTRATGICA
El plan estratgico que habr de sugerir es resultado del anlisis estratgico que lo
precedi. Con frecuencia este anlisis incluye una consideracin explcita de lo que
se conoce con el nombre de brecha estratgica. sta representa la diferencia entre la
posicin deseada por la empresa y su actual posicin, adems conduce a la formulacin de un plan estratgico con la finalidad de cerrar la brecha, como se muestra en
la figura 5.7.
En algunos casos el slo prolongar la actual estrategia hacia el futuro habr de
conducir hacia la posicin futura deseada. En otros casos se tendrn que iniciar nuevos planes y programas necesarios para lograr el futuro deseado. Tambin la brecha
puede ser tan grande que se haga necesario modificar los objetivos deseados. El plan
estratgico resultante habr de indicar los objetivos estratgicos (que se quieran lograr a largo plazo y las principales polticas que habrn de orientar a la empresa).
....
Una vez que se haya formulado el plan estratgico, se podrn desarrollar planes
y programas a largo plazo con el propsito de alcanzar la estrategia empresarial bsica. Tpicamente estos programas incluyen planes tcticos (dos, tres, cuatro aos)
en las reas funcionales bsicas de la empresa (compras, ventas, finanzas y personal)
por ltimo debern interrelacionarse los planes operacionales de corto plazo (tres,
seis, nueve, doce meses) con los planes estratgicos de largo plazo.
Gerstner, L.7 nos comenta que la integracin de estos tres tipos de planes se considera muy importante puesto que para obtener buenos resultados, es necesario que
la planeacin estratgica conduzca a decisiones en el presente que orienten a los resultados deseados en el largo plazo. Es decir, los planes deben conducir a decisiones
y acciones. .
Por qu planeacin estratgica?
La importancia de la planeacin estratgica para los administradores y para las orga nizaciones ha aumentado en los ltimos aos. Los administradores encuentran que
definiendo la misin de sus empresas en trminos especficos, les es ms fcil imprimides direccin y propsito, y como consecuencia stas funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.
La planeacin estratgica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra
organizacin, lo cual a su vez hace posible la formulacin de planes y actividades
que nos lleven hacia los objetivos organizacionales.
Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la importancia de la planeacin estratgica. A continuacin se muestra en el cuadro 5.4 los
aspectos que han hecho importante a este tipo de planeacin.
La planeacin del crecimiento de una empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo.
, L., Gerstner, Can Strategic Planning Pay Off?, Business Horizons, 1972, pp. 5-16.
95
Cuadro 5.4
Aspectos que han hecho importante la planeacin estratgica
Acontecimientos
Descripcin
Cuadro 5.5
Descripcin
.
.
Panorama externo
La determinacin de una situacin ventajosa para la empresa requiere analizar su
medio ambiente externo en busca de condiciones que supongan amenazas y
oportunidades. Por ejemplo Arn Blanco considera que las fluctuaciones en los
presupuestos del Gobierno son una amenaza industrial ARAL, de manera que busca
oportunidades para obtener nuevos clientes industriales, tanto la necesidad que tiene
como la dificultad para desarrollar buenas estrategias, se ven evidenciadas por la
rapidez e importancia de los cambios en el medio ambiente que enfrentan los
administradores.
A partir de 1994, la mayora de personas que disean planes estratgicos en organizaciones, se enfrentan a diversos cambios importantes que han afectado a casi
todas las empresas mexicanas, incluyendo la inflacin, aguda escasez de materias
pri
Panorama interno
Determinar la manera en que la empresa puede asegurar una situacin ventajosa requiere
tambin de observar el medio ambiente interno para contemplar qu debilidades y fortalezas
se encuentran ah. Explotar oportunidades y evitar peligros en el medio ambiente externo
depende no slo de interpretar con precisin el medio ambiente, sino tambin de determinar y
utilizar de manera realista estos recursos internos.
Por supuesto, el punto fuerte especfico que le proporciona una ventaja estratgica a una organizacin puede ser slo uno de varios, por ejemplo: 1) Puede ser un conocimiento especializado de ingeniera; 2) una avanzada y eficiente tcnica de
manufactura; 3) un supervit de efectivo. Independientemente de cul sea el recurso
interno, el desarrollo de estrategias efectivas implica reconocer y explotar esa fortaleza de la mejor manera posible.
Panorama a largo plazo
La planeacin estratgica implica contemplar el panorama a largo plazo, aunque el
periodo apropiado para los planes vara dependiendo de diferencias en las circuns8
alto nivel. 9
Las revisiones del personal asesor incluyen la revisin y anlisis del medio ambiente externo de la organizacin en busca de progresos econmicos, tecnolgicos y
de comercializacin que parezca probable afecten a la empresa. El anlisis de esa informacin ayuda a quienes elaboran los planes a recomendar estrategias y objetivos
organizacionales; estos equipos de planeacin tambin ayudan a coordinar esta actividad en los niveles medio y bajo de la organizacin para lograr una integracin de
los objetivos organizacionales.
99
se piense en planeacin estratgica para unidades de negocios de empresa o en trminos de responsabilidad de la direccin superior, el pensamiento estratgico puede
disciplinar y guiar la' planeacin a todos los niveles de empresa, incluyendo el nivel
de empleados que no son de supervisin.
PLANEACIN TCTICA
Las dos partes del proceso estn relacionadas de dos maneras importantes. La primera, si la proyeccin de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados
(por lo general establecidos como parte de los planes estratgicos), ser necesario
que se inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra alternativa podra ser
que las aspiraciones de los administradores de la empresa fueran ms modestas. La
diferencia entre los objetivos y el pronstico es la que se refiere a la brecha de
planeacin, sta hace resaltar la necesidad de nuevos planes.
La segunda forma la constituye la formulacin de resmenes de presupuestos y
estados financieros pro forma (proyectados) a travs de un horizonte de planeacin a
mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinacin de datos tanto
en las proyecciones de las operaciones actuales como en los planes de nuevas actividades.
Definicin de planeacin tctica
Ahora bien, tratamos a la planeacin tctica, pero qu es sta? No intentamos crear otra
definicin, sino comprender su contenido, de ah que slo citaremos algunos conceptos que al
respecto han sido formulados.
IO
101
--
-- ----
Cuadro 5.6
.. Ventas.
.. Nuevos
segmentos.
Nuevos productos.
.. Canales
Precios competitivos.
distribucin.
. Medios dede promocin.
Comercializacin
Participacin en el mercado.
Produccin
.. Nivel
de inventarios.
Rotacin de inventarios.
.. Calidad
del producto.
Capacidad instalada.
. Capacidad utilizada.
.
ALCANCE DE LA
PLANEACIN TCTICA
Demanda de produccin.
Margen de desperdicio.
.. Flujo de efectivo.
.. Estructura
financiera.
Costo de venta.
.. Punto
de equilibrio.
Utilidad.
.
Finanzas
Composicin de activos.
Personal
Reclutamiento y seleccin.
..
..
Contratacin de personal.
Induccin.
Capacitacin.
Perfiles de puestos.
Administracin de sueldos y salarios.
Prestaciones.
103
OBJETIVOS
TCTICAS
PLANEACIN
DE TCTICA
PROGRAMAS
TCTICOS
Ilustracin de objetivos
rea funcional
Comercializacin.
. Produccin.
Finanzas.
Recursos humanos.
Resultados esperados
Periodo de duracin
2 aos
2 aos
3 aos
2 aos
sonal durante 20 -.
Objetivos
.
.
.
.
Sustitucin de maquinaria.
Objetivos
. mercado
Lograr la participacin en el
nacional del 15% durante
2004.
PROGRAMA TCTICO
Activida
d
Secuencia
Duracin
Periodo de realizacin
5 semanas
05 de enero a 09 febrero
6 semanas
16 de febrero a 27 de marzo
3 semanas
30 de marzo a 17 de abril
Estudio de la competencia
4 semanas
20 de abril a 22 de mayo
Ilustracin de presupuestos
Todos los organismos hacen planes; no se puede concebir ninguno en donde sus administradores no
estn pensando en el futuro de la organizacin, es decir, cules son sus objetivos y cul sera el mejor
mtodo para lograrlos.
Aunque la mayora de los administradores hacen planes, hay diferencias en la forma de planear,
por ejemplo:
106
Cmo
aplicar
105
la
planeacin estratgica a la
.
.
,.
. Otros ms expresan sus planes en trminos cuantitativos y los trasladan en forma ordenada y sistemtica. Esto es presupuestar.
En el cuadro 5.8 se presenta el modelo de resumen y presupuesto consolidado pa
ra cinco aos (en miles).
Cuadro 5.8
204 544
78238
69 544
26 080
92 045
81817
30 682
Partida
ler. ao
20. ao
3er. ao
40. ao
50. ao
Ventas.
$512000
240 640
323 360
348 740
Mano de obra.
Material.
Gastos de fabricacin.
108 288
96 256
36 096
156 933
139496
52311
179 200
62 720
71680
44 800
259 700
90 895
103 880
64 925
29 664
14797
8875
5992
34 816 Investigacin.
17 408 Nuevos productos. 10441
Mejoras a los productos.
6 967 Reduccin de costos.
40 960
20 480
12288
8192
48 000
24 000
14400
50 960
25 480
15288
55040
27 520
16512
59 360
29 680
17808
9600
10192
11008
11872
22195
30 720
36 000
38220
41280
44 520
14739
24 000
25 480
27 520
29 680
PLANEACIN OPERATIVA
difcil evaluar planes a largo plazo (que los de corto plazo) porque su duracin es a
veces ms extensa que la de su originador o la de cualquier observador.
107
Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relacin directa entre la
planeacin estratgica y la planeacin que los administradores llevan a cabo en todos los
niveles. Desde luego, el punto central de la planeacin y las perspectivas del tiempo sern
diferentes. En la figura 5.10 se muestra la relacin entre el plan estratgico y los planes
operativos, e indica de manera muy clara que todos los planes deben derivarse del plan
estratgico y al mismo tiempo han de contribuir a su realizacin.
LANES OPERATIVOS
de
la
planeacin
operativa
La planeacin operativa se establece, como el conjunto ordenado de operaciones a
travs de algn flujo de informacin, dotado de mecanismos de decisin que le permiten actuar con arreglo a cierta independencia, definida como la suficiente para
que existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano, el conjunto
sea flexible y adaptable, y sobre todo que permita un clima de trabajo creativo entre
el personal que lo conforma.
109
.
.
.
. fomenta
la participacin del personal en el estableci
miento de metas;
.
.
. permite
calcular la rentabilidad de la implantacin del
plan; y
Se enfoca a actividades especficas de la organizacin;
El periodo de duracin es a corto plazo;
CARACTERSTICAS DE
LA PLANEACIN
. se convierte
en un medio para evaluar los resultados
de la empresa.
Elementos de la planeacin operativa
PROGRAMAS
OPERATIVOS
.
.
Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que desea alcanzar una
unidad orgnica en un periodo a corto plazo.
l. Los objetivos a nivel operativo. Son de utilidad para todos los niveles de administracin de un organismo. Para que ste prospere, los altos dirigentes deben conocer a fondo los fines que se persiguen en cada una de las actividades
bsicas de la organizacin. Esto es vlido tambin, para los dems niveles y
para el personal ejecutivo. Dentro del plan general, cada administrador establece los objetivos que corresponden a su departamento o grupo.
Los objetivos, adems, son el medio que mantiene la unidad entre todos los planes; por ejemplo, si un programa de capacitacin es necesario o si se justifica la pre paracin de algn presupuesto podremos decidir, con base en su utilidad para alcanzar el objetivo sealado.
Los objetivos a nivel operativo, se establecen de manera ms corta, menos detallada y menos sujeta a un posible cambio.
2. Procedimientos. De la misma manera en que una poltica es una gua para la
reflexin y la decisin, un procedimiento es una orientacin para la accin.
Los procedimientos son pasos para llevar a cabo, un trabajo determinado.
Un procedimiento puede dictar los pasos que debe seguir quien lleva a cabo una
entrevista de empleo, para verificar datos y referencias de los solicitantes.
Una tcnica que debe utilizar la mayor parte de los organismos, es un manual de
procedimiento o un conjunto de ellos, ya que es una herramienta que fortalece la
capacidad para realizar el trabajo. Cuando se conoce y se comunica el mtodo
deseado, se logra un orden y uniformidad de la manera en que debe realizarse cada
trmite.
3. Programas operativos. stos sirven para especificar periodos para la determinacin de actividades concretas. Antes de invertir dinero en personal,
materiales, maquinaria y equipo, es de gran importancia determinar la forma
ms conveniente de alcanzar nuestros objetivos, especialmente si debemos
coordinar nuestros actos con los de otras personas y otros departamentos.
Ser muy difcil conseguir esta coordinacin, si cada integrante de un equipo
de trabajo opera por su lado y segn sus preferencias. Por lo tanto, antes de
tomar cualquier iniciativa hay que establecer la cronologa y la prioridad de
cada una de las actividades que debemos cubrir antes de llegar al resultado
final.
Como el tiempo es un factor cuyo valor es muy importante, debemos pensar en
la mejor forma de utilizarlo. Podremos ocupamos de cada problema que surja cumpliendo cada etapa con la prontitud y la eficacia que nos permite nuestra capacidad o
bien, podemos meditar cuidadosamente con anterioridad para establecer un orden de
actividades que facilite la realizacin del programa dentro del tiempo asignado.
La programacin nos proporciona un medio de explotar diversas alternativas y
decidir la manera ms rpida y econmica de alcanzar el fin deseado.
Ahora presentaremos a manera de ejemplo, la descripcin de algunos planes
operativos.
111
l1
(G. STEINER)
11
stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto, para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras, instalaciones, fuerza de
trabajo. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes y formula preguntas bsicas como: Tenemos el
negocio de empresa adecuado?, cules son nuestros objetivos bsicos?, cun
do sern obsoletos nuestros productos actuales?, estn creciendo o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de las empresas, existe una brecha
entre pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la
direccin superior, en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada
mediante la planeacin estratgica.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro ni tampo co el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran cantidad de empresas revisan sus
planes estratgicos de manera peridica, lo ms comn es una vez al ao. La
planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento
acerca del medio ambiente.
extrapolacin de tendencias de los negocios de empresas presentes hacia el futuro; la planeacin estratgica es necesaria debido a que las extrapolaciones del
presente hacia el futuro rara vez son correctas. El beneficio que represent en
el pasado el simple pronstico se ver reducido en el futuro.
La planeacin estratgica no es una accin intuitiva para decidir. Por el contra rio, est
relacionada con el proceso formal de toma de decisiones actuales que afectarn
a una organizacin y a su futuro.
La planeacin estratgica no elimina el riesgo, sino ayuda a los administradores a evaluar los riesgos que deben asumir, ya que logran una mejor comprensin de los parmetros utilizados en su toma de decisiones.
ENFOQUES PARA LA PLANEACIN
113
.
.
El
enfoque de maximizacin.
El enfoque adaptativo.
Fuente: adaptado de Certo, S., Administracin moderna, Interamericana, Mxico, 1987, p.100.
..
Cuadro 5.10
Ventajas y desventajas del enfoque de alta probabilidad
Ventajas
Desventajas
El enfoque de maximizacin
ste se basa en la filosofa de que la organizacin debera ser lo ms exitosa posible.
Desde este punto de vista los responsables de la planeacin no estn satisfechos con
el nivel aceptable de xito caracterstico del enfoque de alta probabilidad, ms bien
aspiran a lograr la maximizacin del xito.
Los responsables de la planeacin que utilizan el enfoque de maximizacin recurren con frecuencia al uso de tcnicas cuantitativas, la ms utilizada es probablemente el modelo matemtico. Un modelo matemtico es una representacin matemtica
de un sistema real. Los responsables de la planeacin elaboran un modelo matemtico del sistema para el cual estn formulando planes y posteriormente basan sus planes dependiendo de la manera en que el modelo reaccione ante ciertos cambios
inducidos. Por medio de la utilizacin de estos modelos y otras tcnicas matemticas, los que planean segn este enfoque, de acuerdo con R. 1. Ackoff, 12 tratan de:
rendimiento.
. Maximizar el rendimiento que pueda ser alcanzado con los recursos que estn
(o se espera que estn) disponibles.
. Obtener el mejor equilibrio de costos (recursos consumidos) y beneficios
(rendimiento ).
El enfoque de maximizacin para la planeacin, igual que los otros enfoques tiene ventajas y desventajas, las cuales se presentan en el cuadro 5.11.
Enfoque adaptativo
La naturaleza de los planes que ayudan a una organizacin a adaptarse o bien, enfren tar
condiciones relativamente estables, difiere en forma reconocible de la naturaleza de planes
que se ajustan a condiciones relativamente inestables.13 Consecuentemente
12 Ackoff, R. L., A concept 01 planning, Wiley Interscience, N. Y., 1970, pp. 6-20.
13 Mintzberg, H., "Strategy making in three modes", California Management Review; col. 16,
Nm. 12, 1973, p. 44.
115
te, se explotarn las clases de planeacin que funcionen mejor para cada conjunto de
condiciones.
Cuadro 5.11
Ventajas
Este enfoque continuamente da la mayor importancia a lograr la totalidad del potencial de
utilidades de una empresa.
.
.
Desventajas
Este enfoque considera que los componentes de las
empresas son completamente cuantificables y
predecibles.
La prctica real nos indica que algunos aspectos
organizacionales, como el comportamiento humano
no son completamente cuantificables y predecibles.
.
.
.
Cuadro 5.12
.
.
Ventajas
Se concentra en el medio ambiente interno y
externo de la organizacin para predecir los
cambios organizacionales.
Desventajas
..
Permiten hacer planes para periodos ms prolongados, debido a que las condiciones no
cambian con tal rapidez que hagan que los pronsticos se vuelvan obsoletos en periodos
cortos.
Permiten la aplicacin de procedimientos detallados, puesto que se pueden utilizar mtodos estndar para la solucin de problemas rutinarios.
El que la estabilidad permita una planeacin a ms largo plazo y con mayor detalle no significa que toda organizacin que se enfrente a condiciones estables deba
tener planes detallados y a largo plazo. Para ilustrar esto, los autores Jay Lorsch y
John Morse,14 en un estudio comparativo de dos plantas de fabricacin de recipientes
en las que prevalecan condiciones estables encontraron que los administradores de
la planta ms exitosa haban desarrollado un conjunto de procedimientos, polticas,
normas y reglamentos mucho ms amplios y detallados. Estos procedimientos proporcionaban las instrucciones claras y precisas que los empleados deseaban para
atender problemas repetitivos. En cambio la planta con menor xito no proporcionaba suficientes lineamientos y directrices por medio de procedimientos, polticas, normas y reglamentos para su personal, quienes se sentan incapaces de manejar diversos problemas de manera efectiva.
Las condiciones inestables (por ejemplo cambios con rapidez, tecnologa innovadora, ambientes poco predecibles) tienden a afectar la planeacin de dos maneras:
. yLasen forma
circunstancias a las que se enfrenta una organizacin cambian con rapidez
fundamental.
. Se presenta de esta manera un flujo de problemas nuevos que han de ser
resuel
tos. Para adaptarse hay que disear planes a ms corto plazo y procedimientos
ms reducidos y menos detallados.
La planeacin puede ser no menos importante, pero es probable que los tipos de
planes que funcionan difieran de los que se ajustan a condiciones estables.
El mismo estudio de J. Lorsch y J. Morse en el que se compar la planeacin de
dos plantas estables de fabricacin de recipientes; se comparaba tambin la planeacin de dos laboratorios de investigacin que enfrentaba tareas no rutinarias y condiciones generales inestables. El ms exitoso de los dos laboratorios de investigacin
tena pocos procedimientos, polticas, normas y reglamentos. En contraste, el laboratorio con menos xito tena tantos procedimientos, normas y reglamentos que inhiban los enfoques nuevos a problemas nuevos.
A continuacin en la figura 5.12 se muestra que una planeacin efectiva para periodos de estabilidad tiende a ser ms amplia, detallada y a largo plazo que la
planeacin para periodos de inestabilidad.
14 Jay
117
Fuente: adaptado de Hampton David, Administracin contempornea, Ed. McGraw- Hill, Mxico, 1989, p. 212.
Concluyendo, una adecuada planeacin es aquella que ayuda a una organizacin a
adaptarse a sus circunstancias particulares. Muy poca planeacin puede dejar huecos en planes
operativos, en objetivos, estrategias y polticas, que pueden significar prdidas de
oportunidades y una direccin inadecuada: un exceso de planeacin puede evitar la conducta
flexible necesaria para guiar situaciones nuevas.
Qu enfoque utilizar?
La verdadera medida de un plan estriba en determinar qu tanto ayuda a la organiza cin a realizar lo que necesita hacer. Sin embargo, y dado que las organizaciones difieren en cuanto a lo que necesitan hacer y en cuanto a las condiciones bajo las cuales necesitan hacerlo, una buena planeacin en la organizacin "Alfa" puede verse
muy diferente a la buena planeacin de la organizacin "Beta". No existe un modelo
nico, ideal y mundial de planeacin contra el que deban medirse los planes de
cualquier organizacin.
El enfoque de planeacin que la mayora de administradores modernos deben
usar, es probablemente alguna mezcla de los enfoques de alta probabilidad, de maximizacin y adaptativo.
6.
119
CAPTULO 6
CMO DISEAR UNA PLANEACIN ESTRATGICA
Objetivos de aprendizaje:
Al finalizar el estudio de este captulo, usted ser capaz de:
1. Comprender de manera amplia cmo disear un sistema de planeacin estratgica.
2. Identificar cmo iniciarse en la planeacin estratgica.
3. Entender plenamente la metodologa de la planeacin estratgica.
4. Describir el proceso para definir la razn de ser (misin) de una empresa.
5. Escribir el proceso para definir el rumbo organizacional (visin) de una
empresa.
6. Describir el proceso para realizar un anlisis estratgico (FODA) de una
empresa.
7. Describir el proceso formal de planeacin estratgica (PROE).
Muchas empresas pequeas y medianas de ms xito en la actualidad sobreviven
porque hace aos lanzaron el producto (bien o servicio) adecuado en el momento
apropiado, a un mercado de rpida expansin. Muchas decisiones crticas del pasado
se tomaron sin razonarse ni planearse estratgicamente. Si se basaron en
conocimientos o se debieron a la buena suerte no es importante, de cualquier modo
dieron el impulso que ha llevado a estas empresas hasta donde estn hoy. No
obstante, los administradores actuales reconocen cada vez ms que los
conocimientos y la institucin por s solos ya no son suficientes para guiar el destino
de sus organizaciones en el actual medio ambiente cambiante y, por ello, estn
recurriendo cada vez ms al uso de la planeacin estratgica.
.....
Aunque el administrador de xito no tenga informacin suficiente para tomar decisiones correctas, le ayuda el hecho de que obtiene una informacin regresiva, relativamente rpida en cuanto a las decisiones que afectan las negociaciones actuales.
La situacin cambia espectacularmente, cuando se trata de adoptar decisiones sobre negociaciones a futuro. Las variables conocidas de hoy se vuelven las variables
desconocidas a futuro. El tiempo de retroalimentacin se extiende tanto hacia el futuro que desaparece. Slo hay una cosa cierta en cuanto a las negociaciones a futuro,
sern diferentes de las del presente.
As pues, la planeacin estratgica es la herramienta que ayuda a los administra dores a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar las negociaciones
del futuro.
La idea de que las negociaciones a futuro sern diferentes, es crucial para comprender la planeacin estratgica. La realizacin de un ejercicio que le revelar lo
importante que es este hecho consiste en llenar una forma que se muestra en el
cuadro 6.1: La descripcin de mi empresa de aqu a cinco aos. Hgalo ahora
mismo.
123
Cuadro 6.1
Descripcin de mi empresa de aqu a cinco aos
Describa brevemente los productos (o servicios) que constituirn el 80% de sus ventas de aqu a cin co
aos.
Describa todos los cambios tecnolgicos que ocurrirn en los cinco aos prximos y que afectarn
significativamente los costos de produccin o la calidad de los productos de una industria.
Describa toda la legislacin local y nacional que se promulgar en los cinco aos prximos y que
afectar sus negocios de manera importante.
Cuadro 6.1
$
Cul ser el total de utilidades netas de su empresa, deducidos los impuestos de aqu a cinco aos?
$
Cul ser el total de ventas de su ramo industrial de aqu a cinco aos?
$
Qu confianza tiene usted en la exactitud de estas cifras?
(Del O al 100 por ciento)
Qu es un plan estratgico?
Un plan analiza la posicin actual, el objetivo que se desea
alcanzar y los pasos que
se requieren para lograrlo.
Aplicando este concepto de plan al rea especfica de los
planes estratgicos, podemos definir este instrumento de gestin como:
Un documento formal elaborado por escrito que sigue un
proceso lgico, progresivo, realista, coherente, orientado
a las acciones futuras que habrn de ejecutarse en una
empresa, utilizando los recursos disponibles, procurando
el logro de sus objetivos y que, al mismo tiempo,
establezca los mecanismos de control de dichos logros.
Surge una pregunta: Por qu por escrito?
El primer aspecto de anlisis es que un plan estratgico es un documento formal
como tal, debe elaborarse por escrito.
En consecuencia, no se trata de planes mentales, de sueos o deseos, de notas sueltas, de apuntes
desorganizados, de ideas poco elaboradas o de planes poco prcticos, sino de un documento formal elaborado
por tres razones:
.tendr
Slo un documento formal elaborado con aprobacin del dueo de la empresa,
la obligatoriedad que requiere un plan estratgico.
.
periodo de su aplicacin, en la medida contra la que
Slo si se elabora por escrito, el plan estratgico podr convertirse a lo
largo del
125
La figura anterior nos indica, por un lado, el macro sistema que proporciona los
recursos que son empleados, como insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema a
travs del proceso de conversin transforma los insumos en productos o salidas. stos constituyen la contribucin del sistema (empresa), al macro sistema; en s, la justificacin del sistema como tal. Pero los resultados tambin realimentan los recursos
del propio sistema, con el propsito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia.
En una organizacin objeto de planeacin en trminos de la figura 6.1, se distinguen respecto a ese sistema (empresa), tres niveles de planeacin ya descritos en el
capitulo anterior (5), y que son los siguientes:
La planeacin estratgica.
La planeacin tctica.
. La planeacin operativa.
La planeacin estratgica se orienta principalmente a los aspectos siguientes:
La
planeacin
estratgica
se
basa,
en
un
adems
anlisis
2. Un anlisis entorno, que trata de las condiciones del sistema o empresa que
afectan o pueden afectar a ste. Tal anlisis se enfoca a dos variables principales fortalezas y debilidades.
127
Definiciones estratgicas
Eleccin de
considerable
s alternativas
entrada
proceso
Determinaci
n de la
salida
Planes de
accin
..
129
Corona Funes:
Es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales
que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el
desarrollo de la empresa.
La misin da respuesta a la pregunta: Cul es nuestra razn de ser? Senge, P.' seala
que las organizaciones exitosas poseen un sentido ms amplio de finalidad que va ms all de
satisfaccin de las necesidades de sus propietarios y empleados. Buscan contribuir de manera
nica agregando una fuente distintiva de valor.
En la figura 6.5 se muestra un diagrama para la definicin de la misin, se ha llamado el modelo de misin Ashridge.
Fuente: adaptado de Campbell, A. y Tawadey, K. La misin de los negocios, Ed. Daz de Santos, S. A., Madrid, 1992, p. 2.
El cuarto elemento son los valores de la empresa. Los valores son las convicciones que sostiene el estilo de dirigir la organizacin, su relacin con los empleados y
dems partcipes, as como su tica. En las organizaciones que tienen un sentido de
la misin, los valores proporcionan la lgica sentimental para administradores y empleados. En la justificacin, para unos y otros, para indicar que su conducta no slo
es buena desde el punto de vista estratgico, sino que tambin es buena en s misma:
la forma correcta de comportarse. Los empleados que tienen unos valores personales
parecidos a los de la Organizacin, encuentran en su trabajo y en las normas de conducta, un significado y un sentido de realizacin. Esta sensacin de hacer algo que
vale la pena, es lo que les da un sentido de la misin de la empresa.
131
Existe una misin vigorosa o firme cuando se combinan estos cuatro elementos:
que la estrategia y los valores se apoyen y refuercen; que las normas de conducta
sean claras; que estn justificadas, tanto por los valores de la empresa como por la
estrategia comercial; y que las tres cosas estn ligadas por un propsito que va ms
all de la satisfaccin de los partcipes.
La definicin de la misin, es el punto de partida del sistema de planeacin estratgica. Con base en ella, es posible construir el soporte que dar cuerpo y armona a
su instrumentacin.
Con la finalidad de ejemplificar el concepto de misin, en el cuadro 6.2 se muestran ejemplos de declaraciones de misiones de diversas empresas.
Cuadro 6.2
Organizacin
McCormick Co.
Centro de Perfeccionamiento
Administrativo (CEPA)
Pfizer,
Inc.
Panasonic
. cluya
Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que inla asignacin de tareas, entre los elementos responsables de la Organizacin.
La declaracin de la misin sirve en los tres niveles de una empresa (Directivo, Ad ministrativo y Operativo). De acuerdo con Corona Funes, 3 a nivel directivo le es de
utilidad para potenciar la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades, que se generan en las diferentes dimensiones del medio ambiente. As se
evitarn costosas desviaciones hacia negocios de empresa poco conocidos y con mucho riesgo, lo cual incide en el deterioro de utilidades y en general, en el desnimo
del personal.
A nivel administrativo, le permite orientar sus programas de trabajo en una direccin clara y conocida, lo que mejora el rendimiento de los recursos (humanos, financieros, materiales, tcnicos) aplicados en la Organizacin. Asimismo, se logra una
mejor interdependencia entre las diferentes reas que coordinan, desarrollndose un
proceso de colaboracin y entendimiento permanente.
A nivel operativo, le facilita comprender su papel protagnico, en los procesos de
trabajo y la importancia que reviste su participacin creativa en el desarrollo de su
actividad diaria.
Podemos concluir que toda empresa moderna bien organizada, tiene (o al menos
debe tener para ser significativa) un propsito o misin.
Todo organismo social tiene una funcin o tareas bsicas, que la sociedad les
asigna. Por lo general, la misin de una empresa es la produccin o comercializacin
de bienes y servicios.
, King y Cleland, Strategic planning and policy, VNR, N. Y., 1980, p. 124.
3
133
El rumbo organizacional
Un segundo componente, es la exposicin detallada de la visin de una empresa, consiste en
una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr: Qu llegar a ser nuestro
negocio? Una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar cul
debera ser el negocio de empresa y a desarrollar una visin ms clara del rumbo por el cual
se le debe conducir en los prximos cinco a diez aos.
La respuesta de la direccin superior a: Qu llegar a ser nuestro negocio? Empieza con el proceso de establecer una orientacin significativa que la empresa debe
seguir y establecer una fuerte identidad organizacional.
Como una fase del sistema de planeacin estratgica, la visin de la empresa resume los valores y las aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin
hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan
realidad. La visin de la organizacin, proporciona un vnculo de unin para los diversos tenedores de inters, internos y externos en la empresa.
Peter Senge 4 sostiene que la visin organizacional es la respuesta a: Qu es lo
que queremos crear? y explica que las visiones que se comparten en la empresa:
Crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organizacin en su conjunto
y hacen que sus diversas actividades sean coherentes. Como resultado de todo ello,
el trabajo se hace de la bsqueda de un propsito de mayor alcance, que se materia liza en bienes y servicios de la Organizacin.
Qu es la visin?
La determinacin de la visin, es una proyeccin ms apreciada a largo plazo. Es lo
que da orientacin y sentido estratgico a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones.
Corona Funes nos comenta que la visin es la ms significativa ambicin empresarial, que se va construyendo da a da, a travs del esfuerzo planeado y coordinado
de todas las personas que colaboran en la empresa. A continuacin se indican diversas definiciones, sobre lo que es la visin.
Corona Funes, la define as:
Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen en la organizacin a futuro.
Certo S., afirma que:
Es aquella que resume los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos
muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.
Hill, H., la define como:
Es aquella tarea que consiste en dar a la organizacin un sentido de direccin.
Fuente: adaptado de Corona F., Estrategia, Ed. SICCO, Mxico, 1998, p. 36.
2. En qu aspectos estratgicos debemos concentrar los esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro? Para ello, hay que distinguir y separar
los conceptos clave transcritos por consenso.
Por ejemplo: si la decisin fue indicar que la principal idea a futuro de su empresa
es: Ser proveedor preferentemente de la industria de bienes de capital.
Ahora tendrn que sealar, cules son los aspectos estratgicos en los que concentrarn sus esfuerzos y recursos organizacionales para alcanzarla.
135
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Por ello, quienes son responsables de la administracin de la empresa, deben desarrollar una gran sensibilidad para observar y comprobar en la prctica, si la definicin de la visin est teniendo el efecto esperado.
A fin de proporcionar ejemplos de visin organizacional, vase el cuadro 6.3.
Importancia de la determinacin de la visin
Al inicio, la visin es casi por completo intuitiva. Al ser una consecuencia de los valores y convicciones del equipo de administracin, la importancia de la visin queda
fuera de discusin, aunque fundamentalmente, dicha importancia radica en que:
. Proporciona fortaleza al personal, para aportar lo mejor de s misma y le permite evolucionar emocionalmente para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa.
Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y lo impulsa a realizarlo con
mayor calidad, independientemente de su jerarqua.
Cuadro 6.3
Determinacin de la visin
Organizacin
AMOCO
Co.
Empresa de Petroqumica
HARLEY DAVIDSON
.
.
Determinacin de la visin
AMOCO ser una empresa con actividades globales, reconocida por empleados, competidores, inversionistas y pblico
en general, por su permanencia en todo el mundo.
Nuestra visin es nuestra conciencia corporativa y nos ayuda
a pensar a corto plazo. Asimismo, nuestra visin es que
vivimos sujetos a un cdigo de conducta empresarial,
impulsados por un sistema de valores que promueve la
honradez, la integridad y el crecimiento personal en todos
nuestros tratos con las partes interesadas.
Ser la primera empresa mexicana en exportar su produc
cin, hacia pases de la cuenca del Pacfico.
Nuestra intencin es permanecer en el negocio que mejor
conocemos: el transporte areo y los servicios relaciona
dos con el mismo.
CEMEX
137
tantes) es necesario indicar mediante una lista las distintas maneras en que la declaracin de la misin y la determinacin de visin, puedan ser comunicadas por los
medios siguientes:
. Membretes.
. Literatura de ventas.
.
. Placas en la pared.
.
. isapapeles.
Carteles.
P
ANLISIS ESTRATGICO
Ohmae, K., The Mind of the Strategist, Ed. Me Graw-HiIl, 1982, p. 22.
...
Fuente: adaptado de Jennings, Toma de decisiones, Ed. CECSA, Mxico, 1996, p. 219.
Weihrich, The tows matrix a tool for situational analysis, Long range planning, vol. 15, No. 2,
1982, p. 54.
7
139
Cuadro 6.4
Matriz FODA para la formulacin de estrategias
FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS
INTERNAS (F)
Por ejemplo: cualidades
administrativas, operativas, de
FACTORES
comercializacin, financieras,
EXTERNOS
de personal.
OPORTUNIDADES
EXTERNAS(O) Por ejemplo:
condiciones econmicas
presentes y futuras, cambios
polticos y sociales, nuevos
bienes o servicios y tecnologa.
ESTRATEGIA FO:
MAXI-MAXI
Potencialmente la estrategia
ms exitosa, que se sirve de
las fortalezas de la
organizacin para aprovechar las oportunidades.
AMENAZAS EXTERNAS(A)
Por ejemplo: escasez de
energticos, competencia y
reas similares a las del cuadro
superior de oportunidades.
........
.
141
Cp. 140
6
Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa
Por tanto, es necesario evaluar la situacin estratgica de una empresa en particular considerando el entorno externo. El anlisis de la situacin de la empresa se centra en cinco preguntas:
l. Est funcionando bien la estrategia actual?
2. Cules son los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas?
3. Es la empresa competitiva en costos?
4. Qu tan slida es la posicin competitiva de la empresa?
5. Cuales son los problemas estratgicos que enfrenta la empresa?
La habilidad para percibir las condiciones internas (debilidades y fortalezas) de
una empresa es importante para el anlisis sistemtico que facilita el conjuntar las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin.
Figura 6.9
Grados de lo deseable y de control
Primordialmente
interno y controlable
Primordialmente
deseable
FORTALEZA
OPORTUNIDAD
DEBILIDAD
AMENAZA
Primordialmente no
deseable
142
Cmo aplicar
Robbins S.
o = Oportunidades
D = Debilidades
FODA
A = Amenazas
Definicin: Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer
(fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de
objetivos organizacionales.
A continuacin en la figura 6.10 se muestran los componentes del dispositivo
FODA.
Para lograr una mejor comprensin, es necesario definir los anteriores componentes.
9
MAPCAL, El
143
Figura 6.10
Componentes del anlisis FODA
Componentes que favorecen el
logro de los objetivos
Fortalezas
Oportunidades.
Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales.
Cuadro 6.5
reas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa
1
.
Gerencia.
Experiencia en el rea de negocios, nivel de conocimientos y habilidades en los niveles de
direccin, sistema de planificacin, espritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad
y experiencia del personal, orientacin al mercado de la empresa, claridad de sus
objetivos y otros similares.
2.
Innovacin.
Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los diseos,
fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnolgicos y otros similares.
3.
Mercadotecnia.
Imagen de calidad, diferenciacin de la empresa y sus productos o servicios, imagen de
marca, amplitud y coherencia de la lnea de productos, orientacin al consumidor, cono cimientos y habilidades en la gestin de la mercadotecnia, niveles de distribucin, rela ciones con la clientela, estructura y dinmica de la red de ventas, conocimiento del
mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, nmero de clientes, lealtad,
crecimiento de los mercados, segmentos no explorados y otros similares.
4.
Finanzas.
Mrgenes de beneficios, capacidad de generacin de recursos internos, capacidad de capacitacin de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad administrativo-financiera, estructura de los costos generales y otros similares.
5.
Produccin.
Capacidad de produccin, acceso a las materias primas, estado de los equipos, tecnologa
utilizada, estructuras de costos y otros similares.
6.
Personal.
Capacidad del personal, personal calificado y no calificado, acceso a la especializacin,
experiencia y otros.
145
Cuadro 6.6
.
.
.
.
.
Nuevos acuerdos con los proveedores que podran reducir los costos de las materias primas y
materiales.
Ventajas del producto o servicio, respecto a los competidores.
Cambios en los estilos de vda de los clientes.
.
.
.
..
Cuadro 6. 7
Ejemplos de posibles amenazas:
. Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.
. Una base de clientes muy reducida.
. Mercado de los productos o servicios en declive.
. Deficiente distribucin de los productos o servicios.
. Mensajes publicitarios poco eficaces.
. Prdida de imagen de la empresa. .
Prdida de clientes importantes.
. Rentabilidad muy baja.
. Escasez en el suministro de materias primas, material de empaquetado, etctera.
. Limitaciones severas en la capacidad de produccin o de atencin a la clientela.
. Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia.
. Aguerrida competencia de precios en el mercado.
. Insatisfaccin notoria de los clientes.
. Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la empresa no puede
satisfacer.
. Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologas.
Complete esta lista con otras amenazas propias de su sector o rea de actividad:
147
zacin debe afrontar por medio de un anlisis detallado de cada uno de los cuatro factores.
Los administradores podrn formular, en consecuencia, estrategias para resolver los
problemas clave.
A continuacin en el cuadro 6.8 se muestran diversas preguntas clave para cada factor que
Fortalezas
Una competencia distintiva? Administracin
probada?
Recursos financieros adecuados?
Buenas habilidades competitivas?
Bien o servicio considerado por los competidores?
Lder de mercado reconocido?
reas estratgicas funcionales bien
concebidas? Acceso a economas de escala?
Aislado (en parte) de fuertes presiones competitivas?
Tecnologa registrada?
Ventajas en costo?
Ventajas competitivas?
Habilidades de innovacin del producto?
Otros?
Debilidades
Orientacin estratgica poco clara? Posicin
competitiva en deterioro? Rezagado en investigacin y
desarrollo? Instalaciones obsoletas?
Rentabilidad por debajo de la media debido a...?
Carencia de talento directivo?
Carencia de alguna habilidad o competencia clave?
Pobre ejecucin de estrategias?
Muchos problemas operativos internos? Vulnerable a
presiones de la competencia? Lnea de productos muy
limitada?
Dbil imagen del mercado?
Desventajas competitivas?
Habilidades de comercializacin por debajo de la
media?
Otros?
Anlisis Externo
Oportunidades
Entrar en nuevos mercados o segmentos?
Adiciones a la lnea de productos?
Diversificarse en productos relacionados?
Aadir productos complementarios?
Integracin vertical?
Capacidad para pasar a un mejor grupo
econmico?
Complacencia entre empresas rivales?
Crecimiento ms rpido del mercado o de
proveedores?
Amenazas
Probable entrada de nuevos competidores?
Aumento en venta de productos sustitutos?
Crecimiento ms lento del mercado?
Polticas hostiles del gobierno?
Presiones competitivas en aumento? Vulnerabilidad
ante la inflacin y el ciclo estratgico?
Creciente capacidad de negociacin de clientes?
Cambios en las necesidades y gustos del consumidor?
Cambios demogrficos contraproducentes? Otras?
Otras?
. Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se haba fijado inicialmente.
. Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
149
Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es la forma prctica de aplica
cin del anlisis FODA. En la figura 6.12 se muestra el esquema de trabajo.
Como podemos observar en las figuras 6.11 y 6.12, para cada objetivo es necesario determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podran
favorecer u obstaculizar su logro.
Es necesario hacer notar que en la figura 6.12 (esquema de trabajo), se han colocado en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades).
Tal distribucin tiene una razn prctica de ser: Cualquier debilidad o amenaza que usted
logre resolver se convierte, de manera automtica, en una fortaleza o en una oportunidad.
Al terminar el anlisis FODA habr que comparar los objetivos iniciales con los
obtenidos, como se muestra en la figura 6.13.
Del resultado generado por el anlisis FODA, usted se podr encontrar con una de las
siguientes posibilidades, de acuerdo con MAPCAL10
Mantenimiento del objetivo
pedirn el logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidado y formular un objetivo totalmente nuevo, ms coherente con la situacin real de la empresa.
Los objetivos finales
Al trmino, se obtendrn los objetivos finales, a partir de los cuales se elaborarn las
metas, planes y estrategias de accin.
PROCESO FORMAL DE PLANEACIN ESTRATGICA
En pocas palabras PROE es un proceso que ofrece adecuados resultados ya que es fcil de
comprender, es prctico y se aplica el sentido comn. A continuacin se muestra un esquema
del PROE.
151
En la figura 6.14 se muestran los diversos pasos que se deben dar para llevar a cabo la
planeacin estratgica en una empresa. Basndose en objetivos establecidos de la empresa, se
traza una estrategia general de la organizacin.
153
Posicin
Esta primera fase de la planeacin estratgica se refiere a la posicin o condiciones a
las que la empresa se enfrenta en el mercado. Esto implica que debemos conocer
nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del mismo. Lo cual requiere conocer tres factores bsicos: primero, antecedentes de las tendencias de ventas de su empresa; segundo, la tendencia del mercado total para cada producto y
tercero la situacin relativa de su competencia. Teniendo estos datos, nos podemos
formar una idea de la estructura dinmica del mercado y apreciar mejor la direccin
en que van generndose los cambios. De tal manera que la planeacin estratgica
empieza a tener una clara comprensin de dnde se halla su empresa hoy y de cmo
lleg hasta ah.
Recopilacin de datos
La informacin es bsica para identificar las condiciones del mercado en el que se
desea participar, surge una pregunta:
Cmo obtengo los datos?
La respuesta est en los puntos bsicos para recabar informacin:
. Consultores en administracin.
. Bibliotecas.
Para facilitar el inicio, habr que formular las preguntas bsicas. stas nos proporcionarn una estructura rpida y manejable, y servirn de gua hacia un anlisis
ms completo, las preguntas: quin, qu, cundo, dnde y por qu estn enfocadas al
medio ambiente externo de la empresa: hacia su mercado, a su rama.
. Quin? Se refiere a sus clientes. quines estn comprando ahora?, quines
van a comprar en el futuro? Haga una descripcin de sus mejores prospectos
en orden de importancia. Habr que clasificarlos: por lugar, edad, ingreso,
ocupacin, tendencias, opiniones, necesidades, gustos y aversiones, quejas y
preferencias. El quin se refiere a sus competidores. Cules son sus ventajas,
debilidades, oportunidades y estrategias?
. sus clientes estn comprando el servicio que el bien ofrece? Todos los bienes
mente
Qu? Se refiere al bien o servicio que se est vendiendo. Si es un bien, real
res?, cundo debe planear los programas, los productos y la produccin del
ao siguiente?
Dnde? Se refiere al lugar, por ello deben elaborarse preguntas tales como: dnde
hacen los clientes sus compras?, cules son los canales de distribucin?,
cules son los mejores sitios para vender y cules los peores?, por qu
compran sus clientes?, por qu a la competencia?
Existen seis conceptos bsicos de la planeacin del mercado, que representan una til gua
para recopilar datos del comercio o industria. Comnmente, los seis conceptos que usan las
ms importantes estrategias en mercadotecnia, son: producto, paquete, precio, preventa,
personal y publicidad. Una grfica que muestre los datos de las mejores marcas del mercado,
puede ser una herramienta til que indica dnde estamos firmes y dnde se requiere hacer un
trabajo adicional.
Ahora, se debe dar el primer paso para comprender sus mercados y la posicin que su
empresa tiene en ellos. A continuacin en la figura 6.15 se muestran unas hojas de planeacin
para ayudarle a bosquejar un primer intento por definir su mercado.
Al llenar estas hojas de planeacin, coloque a los tres competidores con ms ventas del mercado. Slo se presentan hojas de planeacin para tres productos, que se
designan A, B Y C, si es necesario, habr que preparar hojas adicionales para otros
productos que venda.
3. El informe de la posicin de fortalezas y debilidades
Este paso consiste en realizar, una evaluacin realista de su capacidad de competir en tales mercados. La fuente de datos para este paso, estar dada por la
evaluacin que usted y el personal crtico de su empresa hagan de sus fortalezas y
debilidades.
El informe de estos elementos internos, servir para seleccionar las mejores estrategias de crecimiento para su empresa. Pocas empresas examinan sus fortalezas y
menos an, ponderan de manera honesta sus debilidades. La realidad es que la planeacin estratgica que no se basa en las fortalezas de la organizacin, jams lograr
explotar de manera plena sus oportunidades. Quienes no reconozcan las debilidades,
estn orientados al fracaso.
En el informe de la posicin, hay que tener cuidado. Es necesario que el propietario y su personal sean lo ms objetivos posible.
Componentes del informe de posicin
Como toda empresa es diferente, no hay una lista nica de componentes por incluir
en este informe. La figura 6.16 muestra una hoja de planeacin del informe de situacin o posicin, indica una lista que le ayudar a iniciar la compilacin de datos. Es
necesario aclarar que no todos los elementos de la figura revisten importancia para
su empresa, podrn existir otros rubros importantes, que se pueden agregar. El nico
criterio que debe tomarse para incluir un rubro, es que sea importante para su aptitud
de competir.
155
Calificacin de su Empresa
Una vez obtenida la informacin de los rubros listados, habr que calificar a su empresa, de acuerdo a una escala. En la figura 6.17 se muestra una escala de calificacin.
Para la calificacin final, se pueden discutir las notas en grupo, como pedir a su
personal la clave que proporcione sus propias calificaciones y las compare.
Analice los rubros A como grupo. Haga preguntas como: Muestran una tendencia o un conjunto que seala un sector integrado de fortaleza de la empresa? Si es
as, los rubros de apoyo han recibido una B? Si ambas se cumplen, entonces usted
va teniendo una base para tomar firmes actitudes estratgicas.
Alguno de sus rubros ha recibido una E? Si no tiene ninguna su empresa est
bien administrada. En todo caso, analice los componentes D para asegurarse de que
todos han sido honestos y no se han llenado de optimismo injustificado. Si algunos
aspectos aparecen con una E, calcule el tiempo y el dinero que necesitar para adelantarlos por lo menos a una C. Esto influir en su capacidad de opcin estratgica
ms adelante.
Anlisis de la posicin comercial, financiera y administrativa de la empresa
Como ya hemos visto, nuestro modelo de proceso formal de planeacin estratgica
comienza con la respuesta a la pregunta: Cul es nuestra posicin actual?, gracias a
ella, sabemos donde estamos. Esto significa que, debemos mirar afuera, es decir, en
direccin a nuestro mercado y rama econmica. Por tanto, la informacin es fundamental para identificar las condiciones del mercado en que se desea o est participando.
El cimiento del futuro de una empresa comienza con el liderazgo de su propietario o gerente general. Pero la base de su crecimiento, reside en el anlisis comercial,
161
. Anlisis del mercado y de la competencia, que revelan cmo se comparan los bienes y los
servicios que ofrece la empresa, en relacin con los de la competencia.
Estos estudios indicarn si la empresa est declinando y/o si estar en una situacin comprometida en el futuro.
Las estimaciones del deterioro actual y futuro, son bastante distintas. Una empresa que est en proceso de decadencia, pone de manifiesto sin deterioro en el momento presente, por el contrario, una empresa que est comprometiendo su evolucin
futura, puede no dar indicaciones de declinacin hasta que ya es muy tarde. En realidad, en este ltimo caso, la empresa puede hallarse en bastante buen estado. Las
ventas pueden estar aumentando, lo mismo que las ganancias. Por tanto, los anlisis
tienen como objetivo, descubrir las indicaciones de deterioro que surgirn, sntomas
que aparecen cuando se retira dinero sobrante de la empresa para fines que no sean
reinvertir, sntomas que con frecuencia estn ocultos, bajo tendencias aparentemente
promisorias.
El anlisis de mercado, el financiero y el administrativo, se dividen en tres partes
cada uno:
163
crticas:
Anlisis
comercial
Aqu se trata de realizar un estudio del mercado y un anlisis competitivo. Sus clculos evalan el desempeo de la empresa frente a sus competidores.
Mejorar el desempeo es el objetivo final de la reinversin; la empresa necesita
usar sus fondos para iniciar proyectos que atraigan clientes, derroten a los competidores y aumenten su participacin en el mercado. En la figura 6.18 se muestra el ciclo de la inversin.
Fuente: adaptado de Ward, 1, Cmo desarrollar la empresa familiar, El Ateneo, B.A., 1994,
p.74.
rentabilidad.
La participacin en el mercado es, por tanto, un indicador decisivo de la solidez
de la empresa, pero medir la participacin en el mercado, generalmente es difcil.
Tericamente esta medicin debera ser fcil. Slo bastara comparar las ventas de la
empresa con los totales del mercado. Pero son pocas las pequeas y medianas empresas
que conocen el tamao de ese mercado total. Aun las grandes empresas que gas tan sumas de
dinero para conocer ese mercado total, deben resignarse a obtener cifras estimativas;
las pequeas y medianas empresas que carecen de tales recursos financieros deben
efectuar conjeturas. Ms an, las ramas de actividad a las que per11
Buzzell, Gate y Sultan., "Market share a key to profitability", en Harvard Business Review,
1975, pp. 53, 97, 106.
tenecen estas empresas, suelen estar muy fragmentadas, incluyen numerosos competidores y
no tienen organismos que registren las ventas del sector. A pesar de ello, existen algunas
herramientas tcnicas a disposicin de un gerente avispado.
Situacin de los competidores
Otra manera es ubicar los segmentos de crecimiento ms rpido en el mercado e intentar averiguar, si la empresa en cuestin, toma parte en estos nuevos desarrollos.
Unas pocas preguntas hechas a otros empresarios o proveedores, proporcionarn
indicios suficientes del mercado, para un mediano y largo plazo. Una pequea o mediana empresa debera crecer por lo menos tan rpidamente como cualquier otra en
estos segmentos, ya que son los ms prometedores. Apoyarse en tales xitos, ayudar
a la empresa a aumentar su participacin en el mercado, especialmente teniendo en
cuenta, que muchos de sus competidores nunca entrarn en nuevos segmentos; lo
ms probable es que continen vendiendo slo en el segmento del mercado al que
siempre sirvieron.
Crecimiento de clientes y proveedores
Los propietarios que desean estimar su porcin de mercado, pueden echar una mirada a sus principales clientes y proveedores, y observar su crecimiento. Si las empresas de sus proveedores y clientes crecen con mayor rapidez que la suya, entonces es
probable que algunos de sus competidores estn aprovechando el negocio de empresa. Si observan que sus empresas crecen con mayor velocidad que las dems, pueden
estar tranquilos.
16
5
12
.
.
Las empresas pequeas y medianas deben incluir tcticas en cualquier plan estratgico para ganar parte del mercado. Determinar si tales planes caben dentro de la empresa da una buena idea de las posibilidades futuras.
El ndice de incorporacin de menos productos, por ejemplo, medido por el porcentaje de ventas de nuevos productos a lo largo de los ltimos tres aos, es un indicador muy significativo. Una vez que este porcentaje ha sido determinado, se debe
comparar con el porcentaje estimado de los competidores. Si el de la empresa es mayor que el de la competencia, es probable que gane un mayor mercado en los aos siguientes. Si sucede lo contrario, la empresa probablemente pierda una parte de su
mercado.
Administracin relativa del equipo de ventas
En la administracin de ventas se han realizado transformaciones significativas manifestndose en forma de tendencias. stas, al aplicarse, han originado un carcter
ms profesional a la direccin de ventas. A continuacin se describen dichas tendencias las cuales estn creando una nueva imagen de la administracin de ventas:
167
...
16
9
Las fuentes de la innovacin. Una vez ms es la creatividad la que puede sugerirnos innovaciones posibles, que conviertan nuestro producto en uno diferenciado.
Podemos, no obstante, activar esa creatividad haciendo un repaso de fuentes
habituales de innovacin que son, de acuerdo a Daz y otros.
. Lo inesperado.
. Lo incongruente.
13
Anlisis financiero
Los indicadores del estado de salud financiera de una empresa generalmente son dificiles de hallar en los informes contables corrientes, descubrirlos requiere de una
diversidad de cmputos, desde el clculo de la utilidad relativa de la empresa, hasta
la determinacin de su tasa de crecimiento sostenible. Una vez hallados los ndices
durante el periodo se pueden identificar tendencias de importancia e interpretarlas.
El procedimiento no es complicado y la informacin obtenida prepara una base slida para la planeacin posterior.
Es importante que el propietario comparta esta informacin con sus
colaboradores clave, para que as todos aprendan a interpretar la historia financiera
de la empresa del mismo modo. Todos ellos sabrn, por ejemplo, qu pas hace dos
aos para lograr el aumento de ventas y disminuir los costos laborales. Cada uno
tambin comienza a usar un lenguaje comn y de acuerdo con la definicin de
expresiones tales como: rendimiento de la inversin o participacin en el mercado.
Todos vigilan aspectos clave de la empresa, al mismo tiempo que se dan cuenta, por
ejemplo, de que la productividad est declinando o de que la tasa de reinversin est
en un nivel peligrosa
13
El uso de informacin financiera en la forma antes explicada es nuevo para muchos dueos de empresas pequeas y medianas. Ello se debe en parte a que muchos
consideran las memorias financieras como un mal necesario, requerido por las
autoridades impositivas. Los balances, por lo comn, son elaborados para reflejar
hechos del pasado que poco importan para el presente y menos an para el futuro.
Algunos contadores y consultores financieros contribuyen a esta interpretacin, elaboran los balances sin destacar importantes ndices financieros y no aplican el tiempo suficiente para analizarlos e interpretarlos, de manera que sean comprensibles
para el propietario de la empresa. El uso de los balances para efectuar los clculos
que se detallan posteriormente permitir a los propietarios encarar la empresa desde
un ngulo diferente. Si las ventas y las ganancias estn decayendo, esos clculos
ayudarn a determinar el porqu. Tambin ayudarn a cuantificar la gravedad de los
problemas.
Indicadores del deterioro actual
La mayora de los propietarios describen a sus empresas, como rentables, con rentabilidad en crecimiento o con rentabilidad decreciente, sin embargo, sus conclusiones
surgen habitualmente slo de su balance o de sus ingresos netos. Muchos desconocen formas ms significativas del anlisis, en consecuencia, no saben que tan rentables ( o no) son sus empresas en la realidad.
Rendimiento de la inversin
Como medida efectiva de la rentabilidad, este ndice es mucho ms valioso que el ingreso neto, demuestra qu porcentaje gana el propietario sobre el dinero que ha
invertido en la empresa. Se acepta comnmente que cuanto mayor es el rendimiento
de la inversin tanto mejor, pero eso no es siempre cierto, como se ver ms
adelante.
El rendimiento de la inversin, se calcula: dividiendo las utilidades brutas entre
los activos netos, como se muestra a continuacin:
Rendimiento de inversin
Unidades brutas
Activos netos
171
14 Smith,
173
Productividad
No hay tema cuyo inters comn sea tan grande para el Gobierno, las empresas y los
trabajadores como el de la productividad.
Qu es la productividad?
La productividad es la relacin entre produccin e insumos.
Productividad = Produccin
Insumos
Produccin
Resultados
Insumos
empleados
logrados
Recursos
Resultados totales
logrados
Recursos totales
consumidos
Eficacia Eficiencia
Con frecuencia, el crecimiento de una empresa se mantiene con una base de endeudamientos que proporcionan dinero efectivo para proyectos destinados a estimular
las ventas. El monto al que ese endeudamiento puede llegar es un tema delicado del
que
" Gale, B. T., "Balancing capital and labor productivity", en Pimsleffer, No. 21, SPI, Cambridge,
Mass., 1979, p. 22.
175
existen opciones diversas. Es posible considerar una manera ms objetiva sobre la rapidez con que una empresa puede crecer, si se utiliza la siguiente forma de anlisis
que permitir saber con qu rapidez puede crecer sin aumentar proporcionalmente el
endeudamiento considerando la rentabilidad de la empresa, como su tolerancia al
nesgo.
La tolerancia al riesgo es un factor que se denomina tasa de crecimiento sostenible. Los gerentes pueden calcular esta tasa, dividiendo el ingreso neto (deducidos
los impuestos y dividendos) entre el patrimonio neto.
Tasa de crecimiento =
Ingreso neto
Patrimonio neto
El porcentaje resultante indicar en cunto pueden aumentar anualmente las ventas sin que aumente el correspondiente porcentaje de activos de la empresa, financiados mediante endeudamiento. La mayora de los propietarios recibir una agradable
sorpresa al conocer este indicador, probablemente podrn contraer mayores deudas
de las que esperaban y, por tanto, financiar proyectos que ayudarn a la empresa a
crecer ms de prisa de lo que ellos imaginaran posible. En efecto, el crecimiento
anual de las ventas podra alcanzar hasta un 30% en muchas empresas, sin
incrementar la proporcin de endeudamiento. Sin embargo, otras empresas pueden
descubrir que su nivel de ganancias no da lugar a un crecimiento elevado, quiz slo
un 5% o menos. Estas empresas necesitarn incrementar su deuda ms rpidamente
para financiar nuevos proyectos o trabajar ms para aumentar sus utilidades si han de
crecer.
Los anlisis descritos anteriormente habrn revelado los aspectos dbiles que estn perjudicando econmicamente a la empresa en el momento actual. Si se detectan
puntos dbiles como stos tanto en las ventas como en las ganancias, la empresa se
encuentra ya en franca declinacin. Es imprescindible actuar de inmediato.
Indicadores de problemas futuros
Aun realizado el anlisis que acabamos de describir sobre el momento actual de una
empresa, es necesario realizar un anlisis ms a fondo ya que suele haber otros puntos dbiles, con frecuencia escondidos, que pueden daar seriamente el futuro desempeo econmico de la empresa. Pueden estar presentes a pesar de que las ventas
y las ganancias parezcan vigorosas; paradjicamente, esas debilidades podran haber
sido provocadas por el deseo del propietario de mejorar las ganancias mediante la
preservacin del capital. Este tipo de propietarios reduce el endeudamiento, no compra nuevos equipos, no lleva a cabo proyectos experimentales que podran expander
los mercados para la empresa. Tales tcticas aumentan las ganancias en el momento
presente, pero conducen de forma inevitable a un hundimiento posterior.
Por otra parte, pueden aparecer puntos dbiles a raz del deseo de los dueos de
mejorar el nivel de vida. Si, por ejemplo, las ganancias son buenas, sienten que pueden gastar ese capital para bonificaciones destinadas a los familiares (un viaje de va caciones, compra de un automvil, fuertes aumentos salariales). El resultado es el
mismo que antes: sin reinversin en la empresa es probable que caigan las utilidades
..
177
podr obtener la familia sobre una cifra de dinero efectivo equivalente a la dotacin,
. Fondo.
. Anualidad.
.
Retiros familiares.
.
.
$3000 000
510 000
455000
Renta familiar.
160000
295000
$ 215000
16
..
ndice de endeudamiento =
Deuda
Inversin del propietario
Otro indicador til de compromisos futuros es la dimensin del presupuesto de inversiones, es decir, sus gastos anuales en nuevos activos. Este presupuesto debera
contar con un presupuesto de inversiones de una vez y media a dos veces mayor que
el de la amortizacin anual, slo para mantener el nivel actual de activos fijos sin tomar en cuenta su mejoramiento. Si el gasto en inversiones es menor que esto, la inflacin est efectivamente socavando el futuro de la empresa, ya que los valores de
reposicin de los activos habitualmente crecen mucho ms rpido que la prdida de
valor que experimentan anualmente.
Depreciacin de activos fijos
Otro buen indicador de reinversin en la empresa es el punto al que lleg la depreciacin de activos fijos (edificios, terrenos, equipos). Si su amortizacin supera la
mitad de su valor, la tasa de reinversin de la empresa est por debajo del promedio.
Si la amortizacin no llega a la mitad, la empresa tiene ms activos fijos nuevos que
el promedio de las empresas.
Emprendimientos estratgicos
Otra manera de distinguir la tasa de reinversin en las empresas es contar el nmero
de emprendimientos estratgicos que se llevan a cabo. stos incluyen cualquier proyecto nuevo que tenga como meta mejorar la rentabilidad o la competitividad de la
empresa. Estos proyectos podran ser: el desarrollo de un nuevo producto, un itinerario experimental de reparto, el uso de materiales sustitutos en la produccin, tratar de
vender a una nueva clase de clientes.
Tales emprendimientos no deben ser riesgosos ni caros. Lo importante es que permiten a la
organizacin explorar nuevos modos de hacer negocios de empresa.
179
Por lo menos, uno de estos proyectos debe estar en marcha en todo momento. s te es el
mejor indicador de halageas perspectivas futuras para la empresa.
Desembolsos en emprendimientos estratgicos
Las tendencias en los gastos realizados en emprendimientos estratgicos (dinero gastado en comercializacin, investigacin y desarrollo, capacitacin del personal, renovacin de activos fijos) son un excelente indicador del compromiso con el futuro
crecimiento de la empresa. Estas tendencias pueden calcularse traduciendo cada categora de gastos, en la planilla de ingresos, y en la hoja de balance como porcentaje
de ventas. Los gastos de comercializacin, por ejemplo, pueden ascender al 4.3% de
las ventas. Los gerentes deben graficar estos desembolsos durante varios periodos
anuales consecutivos y observar las tendencias resultantes. Si la empresa no gasta
agresivamente para el futuro, las proporciones con respecto a las ventas, la capacitacin, la investigacin y el equipamiento declinarn. Pero si la empresa est
incrementando sus inversiones, en el futuro estas proporciones crecern.
Al mismo tiempo, un aumento en desembolsos estratgicos reducir otra proporcin de la que nos ocupamos antes: el rendimiento de la inversin. Segn nuestra interpretacin de los coeficientes financieros, un rendimiento de la inversin en crecimiento sera malo para la empresa. Esto contradice la creencia aceptada de que toda
empresa debera buscar altos rendimientos a travs de polticas de resguardo de capital, ajustados con tratos financieros y operatividad eficiente.
Es recomendable que pequeas y medianas empresas aprendan a convivir con bajos rendimientos de la inversin y confen en otros indicadores para determinar cmo
se estn desempeando. Este tipo de pensamiento no es nuevo. Los japoneses, por
ejemplo, mantienen sus rendimientos de la inversin por debajo de los comnmente
aceptados en Estados Unidos (hasta un 50% ms bajo) y sus niveles de
endeudamiento son mucho ms altos, frecuentemente dos veces ms altos que los de
empresas estadounidenses. Esto refleja un alto nivel de inversiones corrientes con el
propsito de construir un futuro ms slido para las empresas, nos dicen Kotler,
Fahey y Jatusrpitak. Pero, las causas que llevaban a que el rendimiento de la inversin
fuera bajo, deben ser valederas. Es positivo que el rendimiento de la inversin de una
empresa sea bajo porque su dinero es reinvertido en proyectos estratgicos para
obtener beneficios en el futuro. La empresa se encontrar en problemas si el
rendimiento de la inversin es bajo, porque el dinero fue desperdiciado a causa de
una declinacin de la productividad, manejo indisciplinado del capital en giro y
gastos generales en crecimiento. Dos clculos pueden ayudamos a efectuar en esto
una diferenciacin.
17
El valor de la empresa en el mercado debera mostramos la verdad. Si est creciendo, entonces (independientemente de los niveles actuales del rendimiento de la
inversin), los inversionistas han juzgado que su futuro es promisorio. Pero si el valor de la empresa en el mercado no crece, los observadores opinan lo contraro. Por
esta causa, se deben realizar evaluaciones peridicas del valor de la empresa.
El mtodo descrito tiene sus desventajas. Los precios fluctan en los mercados y
las metodologas de evaluacin proporcionan slo cifras aproximadas en el mejor de
los casos.
17
Kotler, Fahey y Jatusripitak, The New Competition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N. 1., 1985.
181
. Incremento de demandas por resultados tanto en el sector pblico como el privado (para
Para los administradores profesionales, lo anterior significa demanda de capacidad administrativa y una responsabilidad social de gran magnitud para generar resultados que tiendan a mejorar la calidad de vida.
Debemos agregar que las organizaciones deben satisfacer a sus clientes o usuarios, cada da estn ms conscientes de sus necesidades, sus derechos, la utilidad de
los bienes o servicios que consumen, la calidad esperada y la relacin de sta con el
precio.
Por consiguiente, es imprescindible considerar la inversin en el desarrollo de capacidades gerenciales se constituye en un insumo estratgico, y el administrador, que
se constituye en un impulso o freno del crecimiento econmico y del desarrollo
social.
Caracterizacin de la funcin del administrador.
Podemos decir que un administrador es una persona que dirige una organizacin, un
departamento o una seccin. Es un individuo que tiene la responsabilidad de coordinar actividades, organizar el trabajo, establecer una adecuada comunicacin, asignar
recursos, resolver problemas, tomar decisiones, efectuar negocios, motivar a sus colaboradores, evaluar el desempeo de su equipo de trabajo.
Por tanto, el administrador es el centro neurlgico de la unidad orgnica que est
a su cargo. Para satisfacer esa funcin es necesario que desempee diversos roles o
formas organizadas de conducta, nos dicen Laroca, H. y Vicente, M.18
El proceso de administracin
Las diferentes disciplinas del conocimiento universal cuentan con una estructura de
conocimientos regidos por una teora integrada por elementos interrelacionados y dinmicos que van apareciendo paulatinamente.
18
Tales disciplinas estudian y aplican su teora a travs de la adopcin de un mtodo que a la vez facilita su anlisis y comprensin y les confirma un carcter cientfi co. Para cumplir su cometido la mayora de los cientficos avanzan mediante una serie de etapas sistemticas, a fin de ir dando solidez a su tarea.
Por tanto, en el estudio de diversas disciplinas cientficas podemos localizar el
reconocimiento de elementos o fases sucesivas que juegan un papel a la vez que
independiente, solidario en la consecucin de un objetivo concreto.
De ah que solemos or sobre procesos o ciclos que persiguen objetivos especficos. Por ejemplo, el proceso econmico, el proceso histrico, el proceso contable, el
proceso de investigacin.
El trmino administracin tiene dos significados:
.
. Un proceso del que se valen todas las personas para desempear el trabajo de
Un grupo de personas que dirigen las actividades de otras
su organizacin.
183
Esencialmente, la funcin de los administradores consiste en guiar a las organizaciones hacia el logro de objetivos. Para tener una concepcin ms clara del proceso de administracin, a continuacin se presentan diversas definiciones.
Munich y Garca lo definen as:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se hace efectiva la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Stoner, J., lo define as.
Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.
La definicin y ensamblaje de los elementos o funciones se denomina proceso de
administracin. En la figura 6.19 se muestra la interrelacin entre las funciones y la
aplicacin de esas funciones con el fin de lograr objetivos.
..
Fuente: adaptado de Gritfin, R. Management, Ed. Houghton Mifflin Co., Nueva York, p. 6.
cin
.
.
.
185
Conclusiones y recomendaciones
Estos anlisis en conjunto nos permitirn indicar si la habilidad administrativa est declinando y en qu grado, y si al estar en una situacin administrativa estar
comprometida en el futuro.
Las estimulaciones del deterioro en la posicin administrativa actual y futura son
bastante distintas. Una empresa que est en proceso de decadencia pone de manifiesto su deterioro en el momento presente. Por otra parte, una empresa que est
comprometiendo su crecimiento y desarrollo futuro puede no dar seales de
declinacin hasta que ya es muy tarde. En realidad, en este ltimo caso, la empresa
puede parecer en buen estado.
El estudio de la posicin administrativa de una empresa, responde a la pregunta
siguiente:
Cul es nuestra posicin administrativa actual?
Por lo que concierne a la posicin administrativa, se pueden formular las pregun
tas siguientes:
187
Cp. 6 Cmo disear una planeacin estratgica
Recursos
El propsito del proceso de planeacin estratgica se refiere a los recursos, es decir,
aquellos con los que cuenta la empresa. Aqu se trata de ver a la empresa de manera
interna.
El propsito del anlisis de recursos es evaluar la capacidad de una empresa para
aprovechar las oportunidades y vencer las amenazas de su medio ambiente externo.
Esta capacidad tiene su origen en las formas en que sus diversos recursos y destrezas
actan recprocamente con los factores clave del xito del- mercado en que compite,
y con los recursos y las destrezas de sus competidores, para procurarle ventajas dife renciales econmicamente productivas.
Por tanto, el proceso de anlisis de recursos, debe contener tres pasos de acuerdo
con los autores Hofer, C. y Shendel, D.20
l. La empresa debe desarrollar un perfil de sus principales recursos y destrezas.
2. Hay que compararlo con los requisitos clave del xito de los segmentos de
producto-mercado en que compite, a fin de identificar las fortalezas principales para elaborar una estrategia econmica viable y las debilidades crticas
que debe vencer para evitar el fracaso (este patrn de fortalezas y debilidades
se llama perfil de competencia).
3. Hay que comparar sus fortalezas y debilidades, con las de sus principales
competidores para identificar las reas en que tiene recursos y destrezas, lo
suficientemente superiores para crear ventajas competitivas, econmicamente
significativas en el mercado.
Este proceso de anlisis de recursos puede servir de base para identificar los patrones especiales de recursos y destrezas de la empresa (llamados a veces competencias distintivas) que pueden ser valiosos en productos-mercados totalmente distintos.
Las competencias distintivas sirven con frecuencia como base para los movimientos
de diversificacin de la empresa.
Evaluacin del perfil de recursos de una empresa
Los recursos y destrezas de una organizacin se pueden dividir en tres grupos,
basndose en la posicin que ocupan en el proceso de conversin de recursos
organizacionales. En la figura 6.21 se muestra el proceso de conversin de recursos
estratgicos.
Adems de los anlisis anteriores, es til calcular la cantidad de recursos que se
volver a invertir en la empresa durante su horizonte de planeacin a fin de mantener
su tasa corriente de crecimiento.
20
..
Como se indica la figura 6.21, los recursos financieros son los ms bsicos y los
ms flexibles, porque son los nicos creados por las actividades de toda la organiza cin en el mercado, que pueden convertirse directamente en los tres tipos de recursos. Siguen en flexibilidad los recursos: humanos, materiales porque se pueden convertir en otros dos tipos de recursos, dinero y capacidades tecnolgicas. Estos
ltimos son la forma menos flexible, aun cuando en ocasiones la ms importante de
los recursos organizacionales, ya que slo pueden convertirse en dinero.
VALORACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Todo organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de que dispone. El elemento humano, es decisivo en todas las fases de operacin de todo tipo de
organizacin: en las etapas de inicio, de crecimiento y desarrollo.
La fuerza de trabajo, representa uno de los renglones ms elevados de los gastos
(basta ver los gastos de nmina). Pero no slo stos son importantes, sino que adems se agregan otros, que son menos llamativos y hasta ahora difciles de cuantificar, como son, los derivados del reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,
capacitacin y desarrollo de personal, as como los implcitos en los programas de
seguridad y servicios para el personal y sus familiares, los que surgen en la revisin
y administracin de contratos colectivos, nos indica Rodrguez, v.21
El objetivo de valorar los recursos humanos. Desde el punto de vista de la organiza cin, la
evaluacin de los recursos humanos puede ser llevado a cabo en el objetivo siguiente:
La medicin de la eficiencia con la que utilizan los recursos humanos de la organizacin y el mejoramiento de estos recursos.
21
Un insumo principal de la mayora de las empresas son los recursos humanos. Por
tanto es necesario el papel de la evaluacin en la utilizacin eficaz y eficiente de este
recurso.
Tal valoracin se enfocara por ejemplo, a que las aptitudes y habilidades posee el
personal y que habilidades se observan en los recursos humanos.
A continuacin se presenta el cuadro 6 .11 un ejemplo de las fortalezas y debilidades de
los recursos humanos.
Los recursos financieros son los elementos monetarios propios y ajenos con que
cuenta una organizacin, y que son vitales para la ejecucin de sus operaciones.
Los recursos propios son dinero en efectivo, aportaciones de los socios, utilidades.
Los recursos ajenos, son prstamos de acreedores y proveedores, crditos bancaros, emisin de valores (acciones).
Las finanzas se refieren a los aspectos monetaros de una organizacin, consiste
en el uso ptimo de los recursos financieros en cuanto a cantidad, calidad y oportunidad, tanto de las fuentes que suministran fondos como de la aplicacin que de ellos
se hacen. En el significado de finanzas, est implcito el adecuado aprovechamiento
y administracin de todos los ingresos y egresos.
Se pueden utilizar diferentes instrumentos para valorar los recursos financieros
de una organizacin a corto, mediano y largo plazos, entre ellos: el anlisis de razones, el flujo de fondos y modelos financieros basados en la computadora.
Aqu lo que se busca es valorar las fuerzas y debilidades financieras, a mediano y
largo plazo (2, 3,4,5 aos) del ingreso neto y utilizacin total de activos (circulantes
y fijos) y las variaciones a corto plazo (de uno a doce meses) por ejemplo, el flujo de
...
caja y el flujo del capital de trabajo. Adems de los anlisis anteriores, es til calcular la
cantidad de recursos que habr que volver a invertir en la empresa durante la planea cin a fin
de mantener su tasa corriente de crecimiento. La cantidad de flujo de caja que genera la
empresa durante un periodo (1 ao) debe compararse con los requisitos de reinversin
para determinar si la empresa podra sostener su propio crecimiento slo con recursos
financieros internos. Este mismo clculo, indicar el nivel de recursos adicionales que se
necesitarn si la empresa no pudiera sostener internamente su crecimiento, o la cantidad de
exceso de dinero en caja que arrojara para sostener otros negocios de empresas si fuera capaz de
financiarse internamente.
FORTALEZAS
. Adecuada planeacin de
recur-
sos financieros
RECURSOS
FINANCIEROS
Adecuada determinacin de
capital de trabajo
.
.
No se determina tcnicamente
el capital de trabajo
'de recursos
Se cuenta con datos sobre el
crecimiento
. Adecuada administracin de la
estructura financiera
. Deficiente administracin de la
estructura financiera
191
RECURSOS
MATERIALES
.
.
Se mantiene continuidad en el
abastecimiento de materiales
Se evitan los desperdicios de
materiales
En el centro de toda organizacin, se encuentra la tarea desempeada y la tecnologa (el flujo del trabajo, mtodos y equipos) utilizada para desempeada. La tarea
puede ser: procesar registros, fabricar leche, fabricar artculos plsticos, generar un
servicio hotelero, etc. Una vez que una organizacin se compromete a desempear
una tarea especfica aplicar alguna tecnologa para efectuada.
Se
planean
los
recursos
tcnicos
RECURSOS
TCNICOS
trabajo
.
.
DEBILIDADES
Se carece de la planeacin de
recursos tcnicos
No se cuenta con manuales de
procedimientos
Se capacita al personal en
adelantos tecnolgicos
. Se promueve la innovacin
entre el personal
OBJETIVOS
De acuerdo con las etapas anteriores del proceso de planeacin estratgica (valoracin de los
recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos, contamos con informacin que nos
permite visualizar de manera integral los recursos de la empresa (a manera de resumen en el
cuadro 6.15 se enuncia el perfil de cada uno de ellos). En los esfuerzos de planeacin y los
medios ms probables en que su empresa funcionar en el futuro. Ahora, es necesario fijar los
objetivos especficos que desea lograr.
La fijacin de objetivos implica comprender la misin de la empresa y despus, establecer
metas que la traduzcan en trminos concretos. Dado que los objetivos seleccionados se
llevarn gran cantidad de recursos organizacionales y guiarn muchas de sus actividades, sta
es una etapa clave.
'"
194 Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa
. Planeacin estratgica
.. Planeacin tctica
.
Estructura organizacional
Veamos ahora cmo se lleva a cabo la citada secuencia lgica de cada una de las
reas del organigrama. Los objetivos de cada rea quedan establecidos por el(los)
responsable(s) respectivo(s). Para ello, se cuenta con tres fuentes bsicas de
informacin.
l. Los resultados logrados en el pasado.
2. Los lineamientos de la direccin superior, as como de las necesidades de los
pares. A esto se le denomina integracin horizontal y vertical.
3. El propio anlisis estratgico correspondiente al rea, es decir, al sistema en
cuestin (produccin y ventas).
Es cierto que la indiferencia de definiciones estratgicas a partir de la fuente 3 se
ve acortada por los lineamientos indicados en 2. Sin embargo, es conveniente hacer
el anlisis estratgico del propio sistema por lo siguiente:
blecidos.
195
A continuacin en la figura 6.23 se muestra cmo los objetivos se establecen dentro de la esfera de accin que determina la misin y el rea de negocios.
Si usted no dispone de esta grfica, le ser ms difcil elegir el lugar donde desea
ir y mucho ms difcil an establecer por anticipado el camino que debe seguir para
llegar de la forma ms eficaz y eficientemente posible. Por tanto, una vez determinada la misin y el rea de accin, es necesario pasar a los objetivos.
Un objetivo de acuerdo con Stoner es:
Aquellas finalidades supremas que definen la razn de existencia de la organizacin as como su naturaleza y carcter.
. Realistas, alcanzables
. Aceptables para todas las reas funcionales de la empresa
. Claros, fciles de comprender
. Flexibles
. Consistentes entre s
. Importantes (el logro del objetivo debe justificar el tiempo y los recursos que
habrn de invertirse)
Cuando un objetivo se fija de manera vaga y poco concreta, proporciona una base
muy dbil para trabajar en su consecucin.
reas clave para fijar objetivos
Aunque los objetivos de una empresa (por pequea que sea), podran ser infinitos dependiendo de la situacin, condiciones, caractersticas, mercados, misin y rea de
accin especficas, existen en realidad dos grandes reas de objetivos.
rea externa. Se refiere a todos los aspectos relacionados con los mercados de la
empresa y la interrelacin que mantiene la empresa con ellos.
rea interna. Trata todos los aspectos relacionados con sistemas, procedimientos,
instalaciones, sistemas de trabajo, estructura organizacional, mtodos de control,
etc., necesarios para producir o comprar, gestionar y comercializar los bienes o servicios de la empresa.
Esto nos indica que una empresa puede fijar objetivos para cualquiera de las distintas actividades que integran esas dos grandes reas.
Sin embargo, existen tres reas de objetivos que son clave y determinantes para
la empresa:
l. Objetivo de posicionamiento
2. Objetivo de ventas
3. Objetivo de rentabilidad
Si realizramos un anlisis de los distintos objetivos que podran fijarse en una
empresa, veramos que todos, de una manera u otra, forman parte de una, de dos o
de las citadas reas al mismo tiempo.
l. Objetivo de posicionamiento
El posicionamiento de una empresa, representa la forma como el pblico (clientes
actuales y potenciales) la perciben y recuerdan. En otras palabras, constituye la
personalidad distintiva de la empresa.
197
Aportan a sus clientes los resultados ltimos, los beneficios que procuran.
Permiten a sus clientes sentirse bien cuando visitan a su empresa.
2. Atmsfera.
3. Comunicacin formal.
4. Relaciones personales.
Es ms importante para la pequea empresa que la comunicacin formal porque puede potenciar o arruinar la
5. Comunicacin de boca en
boca.
Resumiendo, el primer objetivo que debe fijarse en una empresa es el de posicio namiento, lo que implica contestar preguntas como:
Cmo desea que el pblico perciba y recuerde a su empresa?
Qu imagen desea proyectar?
Qu desea que sus clientes comenten sobre su empresa?
Se mantiene con el posicionamiento actual o cree que es mejor cambiar de
segmento?
Claro que las respuestas y las preguntas anteriores estn muy relacionadas con
otra pregunta y que slo con el conocimiento que usted tiene de su mercado especfico puede contestar y es: qu segmento me interesa y conviene ms servir?
A continuacin en el cuadro 6.17 se muestran algunos ejemplos de objetivos de
posicionamiento.
.
.
.
.
.
Nota: En la redaccin de los objetivos slo se indica lo que se pretende conseguir. La forma como se logra r se
establece en las estrategias y planes de accin, que pertenecen a otra seccin de su plan de negocios.
2. Objetivo de rentas
El segundo objetivo se relaciona con el volumen de ventas que espera que alcance su
empresa.
Una empresa vende porque tiene clientes. Es decir, establece su previsin de
venta (los volmenes de venta que pretende alcanzar en el futuro). Para ello es
necesario analizar su empresa desde afuera hacia dentro, considerando:
. El punto de vista del mercado.
199
Cuadro 6.18
.
.
.
.
.
.
.
.
existentes?
.
.
.
Se estn cambiando nuevas familias a su sector? Cul es el nivel econmico de esas familias?
Se han incrementado los problemas de criminalidad en su sector?
Etctera.
3. Objetivo de rentabilidad
Con la previsin de ventas como punto de partida, se establece el objetivo de rentabilidad, que se determina en dinero y representa los beneficios que se esperan obtener como resultado de las actividades de la empresa.
Podemos definir al beneficio, como la diferencia entre los ingresos y los costos
totales de una empresa durante un determinado periodo.
Una forma de calcular los beneficios consiste en determinar con base en la experiencia los beneficios que se pueden esperar y que, en trminos generales, se calculan
como un porcentaje de las ventas.
El conocimiento de la empresa, nos dir si de cada $100.00 vendidos, usted puede esperar un 15,20, 30, 50 por ciento o ms beneficios.
Al multiplicar ese porcentaje por la previsin de ventas, le indicar cul es su objetivo de rentabilidad previsto.
Otra forma de calcular los beneficios es por medio del presupuesto. Al unir los
presupuestos de ingresos y egresos se obtiene el presupuesto de operaciones y
finalmente, la estimacin de la rentabilidad prevista para la empresa. Por esta razn,
a este presupuesto tambin se le conoce como la estimacin del estado de prdidas y
ganancias.
En el cuadro 6.20 de la pgina siguiente, se muestra un presupuesto de operaciones que se refiere a una empresa minorista. Al elaborar los presupuestos de su empresa, se podrn hacer modificaciones, subdivisiones y detalles necesarios o convenientes para adecuarlos a las necesidades de su empresa y de manera especial, para
que sean tiles para los controles que hayan decidido implantar.
Fijacin de objetivos estratgicos
I
Los objetivos a largo plazo son metas concretas que colectivamente aseguran el cumplimiento de la misin de una organizacin.
Cualidades para describir objetivos. Los objetivos son ms especficos que el
enunciado de la misin. Si estn adecuadamente escritos, los objetivos de un individuo o de una empresa pueden describirse en trminos de cualidades, de acuerdo con
Sverdlik y otros,22 como las siguientes:
.
.
Especficos. Exprese los objetivos en enunciados de accin con directrices claras sobre lo que se debe hacer.
Medibles. Determine resultados que puedan medirse (de preferencia en trminos cuantitativos), de manera que sea fcil determinar si un objetivo ha sido al
canzado o no.
Alcanzables. Establezca objetivos realistas para que sea posible alcanzar los ob-
Escritos. Escriba cada objetivo; cuando los objetivos estn por escrito se les da
22
Sverdlik y otros, Administracin y Organizacin, Ed. Harper Collins, EVA, 1991,pp. 90-9.
201
estratgica a la pequea y
Cuadro 6.20
..
10 000
6 605
3 395
Gastos de personal:
Dueo y directivos
715
960
.. Materiales de oficina
.. Gastos
Telfono y fax
de entrega
.
Otros gastos:
Donaciones
.
Alquiler
.
. Seguros
. Impuestos y licencias
. Intereses bancarios.
. Otros varios
Total de gastos
Utilidad neta antes de impuestos
1675
40
5
30
50
25
35
270
10
80
80
110
5
135
2550
845
.
.
submeta.
El establecimiento de objetivos ocurre desde el nivel superior hacia los niveles sucesivamente ms bajos de la estructura organizacional, en lo que se describe tpicamente como cadena de medios-fines. As, un objetivo (un fin) en un nivel organiza cional es un medio para alcanzar un objeto ms amplio o de mayor jerarqua en
niveles organizacionales ms altos. El xito en la ejecucin de un plan requiere continuidad en la cadena de medios-fines a travs de la organizacin para que los objetivos de largo alcance sean logrados.
mediana empresa
El factor tiempo. La referencia a objetivos a largo plazo implica que cubren periodos variables. En la mayora de las empresas un objetivo de un ao se considera
de corto plazo, un objetivo de dos, tres, cuatro aos se considera de mediano plazo,
y un objetivo de cinco, siete o ms aos se considera a largo plazo.
Sin embargo, hay muchas excepciones dependiendo de la naturaleza de la
empresa y de qu tan posible sea la prediccin del ambiente. Por ejemplo, en una
empresa que vara rpidamente como el diseo de trajes de dama de alta costura, dos
o tres aos puede considerarse un largo plazo. En cambio, para una empresa
cultivadora de rboles, un objetivo a largo plazo puede ser de treinta o cuarenta aos.
La regla es que cuanto ms se alejen los objetivos en el futuro, ms impredecible
es el medio ambiente. Por consiguiente, es muy difcil establecer objetivos lejanos
que sean realistas, concretos y especficos. Por ello los objetivos de pocas empresas
se extienden ms all de diez aos.
Maximizacin. En sus intentos por comprender y pronosticar los eventos en la
economa nacional, los economistas emplean los modelos matemticos basados en la
cuestionable suposicin de que las empresas maximizan su rentabilidad; es decir que
ganan lo ms posible. Segn el punto de vista de un inversionista, el objetivo primordial de una empresa es el lucro. Sin embargo, hay ms que suficiente evidencia
de que las empresas realmente buscan satisfacer, lograr una ganancia satisfactoria
ms que la ganancia mxima posible, nos comentan March y Simon.23 Este concepto es crucial para comprender la naturaleza de los objetivos.
Obviamente, una empresa que no obtiene ganancias no puede subsistir y los gerentes que no logran utilidades satisfactorias, segn los accionistas tendrn dificultades en mantener sus puestos. Pero las empresas tienen muchos objetivos adems del
econmico (ganancias), como un trato apropiado a los empleados, cumplir con las
leyes del Gobierno, ofrecer un producto (bien o servicio) de calidad, crecer, servir a
los mejores intereses de la sociedad, nos indican Edmonds y Hand.24 Tericamente,
puede ser que los administradores traten de obtener las mayores ganancias posibles,
pero en la prctica buscan el logro satisfactorio de diversos objetivos que no slo son
importantes para la organizacin sino tambin para su propio xito como personas.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
23
EMPRESA:
MISIN:
VISIN:
March y Simon. Organizations, Ed. John Wiley Sons, 1958, pp. 22 Y 140.
,. Edmonds y Hand, "What are the rea110ng run objetives of business", en Business Horizons,
Vol. 19, No. 6, p. 79.
6 Cmo
una planeacin
e1tratgica
204Cp.
Cmo
aplicardisear
la planeacin
estratgica
a la pequea y mediana empresa
203
CALIDAD DEL SERVICIO: Mejorar cada programa sustancialmente cada dos aos hasta ser reFormulacin de una estrategia
gionalmente reconocidos como una editorial lder productora de materiales
de calidad
superior.
sta lleva consigo el crtico
asunto
administrativo
de cmo lograr los resultados
placon laAlcanzar
situacin
y
las
expectativas
de
la
organizacin.
Los
objetiuna ganancia anual sobre las ventas de un 10% despus de
vos son los fines y la estrategia
el medio
para alcanzarlos.
cubrir loses
gastos
e impuestos,
cada anualidad durante cinco aos.
En realidad,
la estrategia
es unaunherramienta
administrativa
directiva
Incrementar
12% en sueldos
y salarios, cada ao,
durantepara
cincolograr
SUELDOS
Y
los objetivos estratgicos.aos.
HONORARIOS:
RENTABILIDAD:
neados en relacin
CONTROL
DEL
A continuacin
CRECIMIENTO
DE LA
las estrategias.
EMPRESA:
hacer se
fuera
de la empresa
la mayor
parte
de trabajos de
en la Ordenar
figura 6.24
muestra
el esquema
para
la posible
determinacin
como: redaccin de material, tipografa, impresin y encuadernacin,
durante tres aos, para minimizar la expansin de personal e instalaciones.
Estrategias
Hasta ahora, se han analizado tres de las cuatro letras que conforman la frmula PROE, con la
primera se analiz la posicin al recopilar datos acerca de su rama y mer cado. La segunda,
los recursos estn ilustrados por el anlisis de su empresa. La tercera, los objetivos y
Esquema
de determinacin
de estrategias,fijacin.
el primer
pasocontinuaremos
de la concesin
elementos
se analizaron
para su correspondiente
Ahora
condela la
misin
formulacin
las estrategias.
rea se preguntan:
cuarta
de es
laslaestrategias
quedepueden
seguirse Los
pararesponsables
optimizar losderesultados
de sus
cmo podemos
productos
actuales. alcanzar los objetivos? Las estrategias tienen el significado de
grandes
caminos
en su conjunto,
y llevadas
a cabo
xito, permiten
el logro
Los procesos
de que
globalizacin
y apertura
comercial
han con
configurado
un nuevo
esde
los
objetivos.
quema de competencia que seguramente caracterizar al entorno (econmico, poltico, social,
tecnolgico)
en que
empresasempieza
se desenvolvern
a futuro.
La tarea
de formular
unalasestrategia
con un estricto
anlisis estratgico
(de factores internos y externos) de la organizacin. Cuando los administradores han
Shivastara, p'25 nos indica que los principales cursos de accin que sigue una orcomprendido, cul es la situacin total?, entonces podrn idear las estrategias que
ganizacin para cumplir sus objetivos se llaman estrategias.
logren los resultados estratgicos planeados.
La estrategia de una organizacin consiste en los movimientos y enfoques que didefinicin,
la estrategia
es el patrn
los movimientos
la organizacin
sea laPor
direccin
superior
para conseguir
que ladeorganizacin
tengadeadecuados
resul- y
de los enfoques de la direccin superior que se usa para lograr los objetivos organitados. Los administradores desarrollan estrategias que los guen para saber cmo se
zacionales.
logran los objetivos predeterminados. Sin una estrategia no existe ninguna orientacin establecida
que
seguir, ningn
documento
ningn
plancul
de accin
El patrn de
movimientos
y enfoques,
queque
ya consultar,
se ha seguido,
indica
es la estrategia que
existente,
y enfoques planeados muestran cmo debe percoherente
generelos
los movimientos
resultados deseados.
feccionarse o cambiarse nos dicen Thompson y Strickland.26
La formulacin y la implantacin de una estrategia para la organizacin constituconsiguiente,
mientras que
la estrategia Entre
representa
de actuacin
yen lasPor
funciones
administrativas
fundamentales.
todasellasplan
funciones
de los direcadtivo
para
que
se
oriente
una
organizacin,
ste
no
slo
consiste
en
buenas
ministradores, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo el rendimiento deintenciones
la orgay acciones
se deben
tomar.
Casi administrativo
siempre, la estrategia
unadeorganizacin
nizacin
comoque
la manera
en que
el equipo
dirija las de
tareas
marcar la
consiste
en
una
mezcla
de
movimientos
anteriores,
de
enfoques
que
ya se
tomado
trayectoria a largo plazo de la organizacin, desarrollar movimientos
y han
enfoques
y
del
trazo
de
nuevas
acciones.
Por
lo
general,
la
mayor
parte
de
la
estrategia
una
estratgicos efectivos y despus poner en prctica la estrategia para que produzcadelos
organizacin
consiste
en
enfoques
y
prcticas
anteriores
que
han
funcionado
tan
bien
resultados esperados.
que vale la pena continuar con ellos.
Shivastara,
P.,Strickland,
StrategicAdministracin
Management:
Concepts
and Cases,
South1994,
Western,
26 Thompson y
estratgica,
Addison
Wesley, EUA,
p. 7. Cincinnati,
1994.
25
206
Cmo aplicar la
205
planeacin estratgica
Concepto de estrategia
Si bien, la necesidad de conceptos sobre estrategia surgi de la prctica administrativa, el refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema y
principalmente en la dcada de los 80.
Stoner, l, la define as:
Es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organiza
cin y ejecutar as su misin.
Certo, S., la define como:
Un plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos organizacionales a
largo plazo.
Tambin puede definirse como: El patrn de respuesta de la organizacin a su
medio ambiente. La estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros y
tcnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos que plantea el medio externo.
Toda organizacin debera tener alguna estrategia de alguna clase, nos dice Sawyer, G.27 Sin embargo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los
objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con la misin
de la organizacin.
Podemos deducir que las estrategias determinan las grandes lneas de accin; la
orientacin global que debern adoptar las actividades se realizarn para lograr el
cumplimiento de los objetivos.
Mientras los objetivos responden a la pregunta: Hacia dnde vamos?, la estrategia responde, en trminos globales, a la pregunta: Cmo vamos a llegar?
Para alcanzar un objetivo se pueden establecer diferentes estrategias. A continua
cin se da un ejemplo:
. Siporcentaje
su objetivo es: Incrementar la rentabilidad de la empresa, calcule cmo un
de las ventas pasar del actual II % a un 13% en el transcurso del
prximo ao, usted podr logrado:
vamos a llegar?
En la prctica se pueden formular dos tipos de estrategias, las cuales son:
Las operativas. Son aquellas que estn dirigidas hacia el mejoramiento de las
reas criticas de la empresa (comercializacin, produccin, personal, tecnologa,
procesos de trabajo, capacitacin, etctera).
Las estrategias operativas consisten en terminar cules son las actividades clave que nos darn la posibilidad de:
Consolidar las fortalezas.
Superar las debilidades.
Aprovechar las oportunidades. Detener
el impacto de las amenazas.
Alcanzar los objetivos estratgicos.
Las de negocios de empresa. Son aquellas que estn dirigidas hacia el mejoramiento en
la posicin estratgico-competitiva de los bienes o servicios que genera la organizacin.
201
Cp. 6 Cmo disear una planeacin estratgica
Para dar respuesta a esta interrogante es necesario contar con una definicin prctica
y operativa de la estrategia de negocios, una que pueda ser aplicada para enfocar y
administrar la empresa.
Dos definiciones que constituyen la base de este enfoque son: una estrategia es
un medio y un objetivo es un resultado.
Una estrategia de empresa es aquel conjunto de decisiones dinmicas e integradas
que usted debe tomar para colocar a su empresa en el entorno.
Por tanto, una estrategia de empresa (o de negocios) est formada por un conjunto de decisiones. El fin de las decisiones es colocar a la empresa en su entorno, por
ejemplo, colocar la empresa para satisfacer las necesidades del cliente, hacer frente a
la competencia, satisfacer al personal, pagar a los acreedores, todo al mismo tiempo
para que se logre una rentabilidad adecuada.
Una estrategia de empresa se conforma de decisiones en las reas funcionales bsicas: comercializacin, produccin, finanzas, personal. En cada rea se deben tomar
ciertas decisiones para que se satisfaga la funcin de colocar a la empresa. A conti nuacin en la figura 6.26 se muestran ejemplos clave de una estrategia de empresa en
productos.
Aunque cada empresa es diferente, puede identificar la estrategia para la suya, si
slo separa las decisiones que deben tomarse para colocada en su medio ambiente.
209
Cul es el futuro de la empresa
28
.....
..
l. Pruebas de desempeo.
2. Pruebas de consistencia.
3. Pruebas de expectativas.
Estos tres grupos de pruebas consideran la estrategia en el pasado, el presente y
el futuro. Para comprender ampliamente las fortalezas y debilidades reales de su estrategia, deben utilizarse estas tres perspectivas.
En estos tres grupos, hay en total nueve diferentes pruebas que son tiles para poder evaluar la estrategia de una empresa. A continuacin, en la figura 6.27 se muestra
que cada prueba contempla una faceta diferente de la estrategia y conduce a resultados algo diferentes.
Existen dos aspectos vitales para utilizar estas pruebas en la comprensin de las
fortalezas y las debilidades de cualquier estrategia:
l. Deben captarse los mejores datos posibles.
2. Deben aplicar completas las nueve pruebas.
211
La calidad de una evaluacin es directamente proporcional a la calidad de los datos utilizados en cada prueba; pero muchas personas tienen prejuicios acerca de los
datos. No saben que deben conseguir cuatro tipos de datos para realizar una evaluacin efectiva.
En la figura 6.28 se muestran estos cuatro tipos de datos que se utilizan en dife rentes
pruebas.
Las pruebas de desempeo tienden a emplear datos objetivos que pueden ser tanto
cualitativos como cuantitativos. Las pruebas de consistencia utilizan datos subjetivos y
objetivos. Las pruebas de expectativas, tan slo datos subjetivos, debido a que con estas
pruebas se estn averiguando cosas del futuro, ya que no se puede conocer el futuro con
certidumbre, todos los datos son subjetivos, pero pueden ser cualitativos o cuantitativos.
Cuando las empresas estn en problemas, resulta relativamente fcil hacer que el
equipo administrativo se concentre en las alternativas. Desafortunadamente para el
momento en que est claro que el negocio tiene problemas, las alternativas usualmente son pocas y menos atractivas.
Es ms difcil hacer que los equipos administrativos de las empresas exitosas
sean creativos, sus xitos han reforzado sus comportamientos al punto de, con
frecuencia, no querer enfrentar el reto de desarrollar alternativas. Piensan que ya
saben todas las respuestas y no necesitan cambiar. Esta es la razn ms generalizada
por la que las empresas tienen problemas. La complacencia acerca de la dinmica
del cambio es causa de que muchos equipos administrativos esperen a que los
sntomas de peligro sean tan significativos, que se vean obligados a asumir la
posicin de salvar sus negocios en lugar de prevenir el problema.
Existen diversas maneras de fomentar la creatividad y muchas estrategias
diferentes que cualquier empresa puede seguir. Al contestar las siguientes preguntas
formular alternativas que cubrirn buena parte de la envoltura de funcionamiento,
stas son:
1. Cul es la alternativa fija mnima?
2. Qu sucede cuando se cambian los objetivos?
3. Cmo se pueden cambiar los factores de definicin?
4. Cules son las formas de reestructurar los negocios de la empresa?
5. Existe una estrategia distinta si el negocio est orientado al producto o al
cliente?
213
Cuando la empresa est en la fase de iniciacin, los objetivos estn ms relacionados con los lanzamientos exitosos del producto (bien o servicio) y con la acepta cin del mercado, que con los objetivos financieros.
Durante el crecimiento de la empresa, son importantes los mrgenes adecuados
para sostener el crecimiento. Demostrar la rentabilidad en forma de dividendos
sobre la inversin es factor clave. La participacin en el mercado es vital en esta
etapa.
Cuando una empresa empieza a madurar, el objetivo de crecimiento se torna
crtico. Cuando el crecimiento del mercado no es suficiente para sostener el crecimiento deseado de la empresa, la alternativa est en arrebatar participacin a la competencia. Si se fija un objetivo en el sentido de ganar participacin, la estrategia se leccionada claramente debe ser capaz de satisfacer ese objetivo.
215
Tipos de estrategias
Aqu trataremos lo referente a estrategias que dan vida a la administracin estratgica. Se
definen y ejemplifican tipos de estrategias, entre ellas las estrategias alternativas y las
estrategias genricas de Porter, M.
Estrategias alternativas
:217
. Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o in
capaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a
las empresas que se integran hacia adelante.
. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho se trata de un factor, porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de
la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas, se considera, porque la organizacin
.
.
puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin
hacia adelante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad sugiere
que una compaa podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms
competitivos si se integra hacia adelante.
. Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
.
.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad, se trata de
un factor, porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el ne
gocio nuevo pero no tiene la capacidad de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia, se trata de un factor, porque la
organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su pro
ducto por medio de la integracin hacia atrs.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el ne
gocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.
.
.
Cuadro 6.24
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran
las altas y bajas existentes de la organizacin.
. Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del
producto.
Diversificacin en conglomerado
.
.
.
Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilidades
anuales.
Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con
xito en una industria nueva.
Cuando la organizacin tiene ]a oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una
oportunidad atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirente y la adquirida; ntese que una dife rencia fundamental entre la diversificacin concntrica y]a diversificacin en conglomerado es que
la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a ]a organizacin, que por tradicin se han concentrado en una sola industria.
.
.
.
Diversificacin horizontal
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran
significativamente debido a] aumento de productos nuevos, no relacionados.
. Cuando la organizacin contienda en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo
sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos con los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con los productos presentes de la organizacin.
.
.
Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propie tarios; el dominio pblico ofrece otras, por ejemplo, el acceso a emisiones de acciones como fuente
de capital. En ocasiones, las ventajas singulares del dominio pblico o del dominio privado se
pueden combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.
Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a ]a compaa domstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por parte de los funcionarios del pas anfitrin.
Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente bien.
Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme
de recursos y riesgos; el oleoducto de Alaska seria un ejemplo.
Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande.
Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.
.
.
.
..
219
Cuando con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero
no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.
Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada.
Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de los
empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.
Cuando con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es
decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin han fracasado (y con toda probabi lidad, reemplazados por personas ms competentes).
Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tan gran velocidad que necesita una reorganizacin
interna importante.
..
.
.
Desinversin
.
.
Liquidacin
.
.
choose
pp. 14.
Por ejemplo, ntese que la estrategia para desarrollar el mercado suele ser ms
aconsejable cuando existen canales nuevos de distribucin que adems son confiables, baratos y de buena calidad; cuando una empresa tiene mucho xito haciendo lo
que hace; cuando existen mercados que no han sido cubiertos ni estn saturados;
cuando una empresa cuenta con los recursos financieros y humanos necesarios para
manejar las operaciones expandidas; cuando una empresa tiene demasiada capacidad
de produccin y cuando el ramo bsico de la organizacin est volvindose global y
acelerada.
221
29
Para el liderazgo
en costos
sta gira en torno de la fabricacin de productos estndar a precios unitarios muy bajos,
para consumidores que son sensibles a los
precios. Una exitosa estrategia de este tipo
suele infiltrarse en toda la empresa, como lo
demostraria su enorme eficiencia: pocos
gastos indirectos, escasos adornos, intolerancia ante el desperdicio, anlisis de presupuestos, mtodos de control, recompensas al
personal al contener costos.
.
De
diferenciacin.
De
enfoque.
son
ms
eficaces
cuando
Ejemplos
.WAL MART
. McDONALD'S
. BIC
. LINCOLN ELECTRIC
. RALPH LAUREN
'BMW
. MAYTAG Y CROSS
. DR. PEPPER
. THE LIMITED
. FEDERAL EXPRESS
. MIDAS
. RED LOBSTER
los
. US SPRINT
. MCI
Fuente: M. Porter, Competitive Strategy, Free Press, N. Y., 1985, pp. 22.
Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empre sa,
como lo demostrara su enorme eficiencia, pocos gastos indirectos, escasos adornos,
intolerancia ante el desperdicio, profundo anlisis de las solicitudes presupuestales, amplios
espacios de control, recompensas ligadas a la contencin de costos y participacin general de
los empleados en las actividades para controlar los costos.
223
Algunos de los peligros que implica perseguir el liderazgo en costos seran que la
competencia podra imitar la estrategia, bajando con ello las utilidades; que los avances tecnolgicos de la industria podran dar al traste con la eficiencia de la estrategia;
o que el inters de los consumidores se dirigiera a otras caractersticas diferenciales y
no slo a los precios.
Estrategias de diferenciacin. Distintas estrategias ofrecen diversos grados de
diferencias. La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los
productos estn dar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los
competidores pueden imitarlos con rapidez. Los productos duraderos protegidos
mediante barreras para que la competencia no los pueda copiar rpidamente son los
mejores. Una buena diferenciacin puede significar mayor flexibilidad de productos,
mayor compatibilidad, costos ms bajos, mejor servicio, menos mantenimiento, mayor comodidad o ms caractersticas. El desarrollo de producto es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciacin.
La estrategia de diferenciacin slo se puede seguir mediante un estudio de las
necesidades y preferencias de los clientes, a fin de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varas a un producto singular que incluya los atributos deseados. Una adecuada estrategia de diferenciacin permite que la empresa
cobre un precio ms alto por su producto y merezca la fidelidad del cliente, porque
los consumidores se pueden aficionar notablemente a las caractersticas que lo distinguen. Las caractersticas especiales para diferenciar el producto pueden incluir: un
servicio excelente, existencia de refacciones, diseo de ingeniera, desempeo del
producto, vida til y facilidad de uso.
Uno de los riesgos al seguir la estrategia de diferenciacin sera que los consumidores no concedan al producto singular el valor necesario para justificar el precio
ms elevado. Cuando esto ocurre, la estrategia del liderazgo en costos derrotar fcilmente a la estrategia de diferenciacin. Otro riesgo sera que la competencia puede
encontrar la manera de imitar sin tardanza las caractersticas de la diferenciacin. As
pues, las empresas deben encontrar fuentes duraderas para que las empresas rvales
no puedan imitar con rapidez y a bajo costo.
Estrategias de enfoque. Una adecuada estrategia de enfoque depende de que el
segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Por ejemplo,
las estrategias para penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado ofrecen
grandes ventajas para enfocarse bien.
Peter WrigheOen un artculo que perfecciona la obra de Porter, seala que las empresas medianas y grandes slo pueden seguir debidamente las estrategias para enfocarse si lo hacen en combinacin con estrategias para la diferenciacin o el liderazgo
en costos. Por su parte Fulmer y Goodwin31 coinciden al resaltar que, en esencia,
toda las empresas siguen una estrategia para diferenciarse. Como slo una empresa
30
31
Fulmer y Goodwin, "Differentiation, begins with the Consumer", en Business Horizons, 66,
No. 5, 1988.
.---
--
..
De acuerdo con Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa
es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un bien o servicio producen valor. Todas las empresas de una industria tienen una cadena de valor
similar, la cual incluye actividades como obtener materias primas, disear productos,
construir instalaciones fabriles, establecer contratos de cooperacin y ofrecer servicios a los clientes. Una empresa ser rentable en tanto el total de ingresos sea superior
al total de costos contrados al crear y entregar el bien o servicio. Las empresas se
deben esforzar por entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor,
sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.
Ejemplos de estrategias
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales podran ser: la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo
de productos, la penetracin en el mercado, el redespliegue, la desinversin, la !i(11Ii,l., "
o el riesgo compartido.
estratgico
Los objetivos a largo plazo de una empresa pueden alcanzarse de varias maneras. Los
especialistas en planeacin proyectan diversas formas, por ejemplo El Clavito, S. A.
de C.V., es una empresa fabricante en la que el grupo administrativo ha decidido
restringir sus actividades operativas a una lnea de bienes relativamente reducida y
desarrollar sus propios establecimientos de venta al menudeo en lugar de usar distribuidores. En la figura 6.33 se muestran las posibles estrategias para alcanzar un
objetivo estratgico.
Estas estrategias son compromisos para enfatizar planes de accin, programas especficos y para comprometer los recursos necesarios de manera que esos planes y
programas alcancen el objetivo estratgico y se cumpla la misin de la empresa.
En conjunto, las estrategias de una empresa constituyen un diseo importante por
el cual seguirn las principales decisiones de la direccin superior.
PREGUNTAS DE ANLISIS
1. Qu es un plan estratgico?
..
10. Existen tres reas de objetivos que son clave y determinantes para una empresa. Cules son?
11. Enumere los pasos a seguir para crear una estrategia correcta.
221
CAPTULO 7
CMO ELABORAR PLANES DE ACCIN
Objetivos de aprendizaje:
Al finalizar el estudio de este captulo, usted ser capaz de;
1. Explicar la relacin entre objetivos y planes de accin.
2. Exponer qu se entiende por plan de accin.
3. Describir el proceso para la elaboracin de planes de accin de comercializacin, de produccin, de finanzas y de personal.
OBJETIVOS V PLANES DE ACCIN
Los planes orientan la accin. Consecuentemente, un plan de accin es una orientacin que dirige algn rea funcional de la empresa y del cual se derivan las decisio nes, acciones y procedimientos de la direccin superior. En su sentido ms lato, los
planes de accin abarcan el propsito y la directriz. Vistos de manera integral, los
planes de accin forman la base de las decisiones de toda la empresa. Puesto que un
plan de accin, no se hace cumplir por s solo, es lgico que se ponga en accin por
medio de la toma de decisiones y el establecimiento del sistema de control por parte
de la direccin superior. De esta manera las funciones administrativas de direccin y
control se logran por medio de los planes de accin.
Objetivos y planes de accin
Apoyando a todos los planes de accin que sirven de gua a la direccin superior estn los objetivos de una empresa. Por su naturaleza, existen tres objetivos principales
de acuerdo a Fernndez Arena:'.
I
Fernndez Arena, Proceso Administrativo, Ed. Diana, Mxico, 1989, pp. 95-96.
La formulacin de planes de accin es una fase vital en el proceso de administracin estratgica, que est a cargo y depende de la decisin del gerente general, pero
que tiene importancia para todos los niveles, hasta los operarios y sus supervisores
inmediatos. Los planes de accin, como indicadores, ocupan una posicin determinada en numerosos puntos a lo largo de la estructura organizacional con el propsito
de guiar a la gerencia general hasta los objetivos organizacionales que desea alcanzar de manera eficiente y eficaz.
Vocablos relacionados con los planes de accin. En la terminologa administrativa, existen trminos estrechamente relacionados con los planes de accin.
o
programa.
Se presentar un momento ya prximo al inicio de un proyecto en que deba
tomarse una decisin formal para asignar personal y suministrar recursos necesarios para el progreso del trabajo. Para entonces, se habrn establecido los objetivos correspondientes. Por tanto, en cuanto a tiempo, bien sea como
objetivos o como resultado de una estimacin, se requiere una valoracin
general del xito alcanzado. Aqu juegan papel importante los proyectos porque
indican puntos definidos de inicio y terminacin.
Cuanto ms importantes sean los planes de accin, tanto ms probable ser que
se expongan en trminos generales, ms bien adoptando la forma concisa de una
orden. Esto pone nfasis en los distintos pasos que se siguen en los planes de accin y rdenes, unos naturalmente precediendo a las otras.
o
231
lacionados con los planes de accin, requiriendo significar el empleo de recursos de forma, que aumenten la fuerza para mejorar una situacin en la competencia y de esa manera progresar y alcanzar objetivos organizacionales a largo
plazo.
. detallados
Tctica. Son los medios empleados para lograr un objetivo. Denota los pasos
para conseguir los fines que se persiguen en los planes predeterminados o en la estrategia. Por tanto, la tctica significa planes a mediano plazo
en accin respecto a mtodo y procedimiento, por ejemplo, el establecimiento
sistemtico de cuotas de venta por territorio, producto, cliente y vendedor individual.
Regla. Precepto que ha de seguir para hacer algo o para no hacerlo. sta es precisa en
sus instrucciones, no necesita interpretacin y su aplicacin es siempre la misma todas
las veces que se usa. En asuntos administrativos, como ejemplo estn el atuendo
personal, la puntualidad, la limpieza, las horas de oficina, la conducta hacia otros
empleados, entre otros.
.
.
. Crecimiento rpido
. Mejora (sin crecimiento)
. Ajuste (necesidad de reaccionar)
.
Ahora lo que se tiene que hacer es empatar cada una de estas condiciones con las
reas funcionales. En el cuadro 7. I se muestran sugerencias de acciones estratgicas
para cada rea funcional, cada vez que se enfrentan a estos retos.
La matriz estratgica representa la correspondencia de: a) departamento con, b)
condiciones tpicas que se muestran grficamente para formar una matriz.
Craig presenta una sugerencia simple para cada grupo o actividad en cada circunstancia (stas son sugerencias tpicas). Una empresa puede tomar condiciones diferentes; la que se muestra en el cuadro 7.1 es para el caso de una empresa de 100
empleados.
CONCEPTO DE PLAN DE ACCIN
Despus que una alternativa estratgica que ha sido elegida por los administradores,
deben comenzar a desarrollar sus planes de accin para llevados a la realidad: los
planes estratgicos a largo plazo, los planes tcticos a mediano plazo se formulan en
este momento.
Definiciones de plan de accin
Sisk H., lo define como:
El proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros pro
bables, dando como resultado un curso de accin recomendada.
MAPCAL, lo define as:
Son aquellos formados por el conjunto de las actividades que se debern ejecutar para
facilitar el logro de las metas (especficas y cuantificadas) establecidas con anterioridad.
Independientemente de lo importante que pueda ser la intuicin basada en la experiencia para los administradores, la estrategia y la accin administrativa exitosa se
basa tpicamente en el razonamiento.
En un paso dado existirn probablemente, varias alternativas para cerrar la laguna de cumplimiento. Se puede entrar a nuevos mercados y redisear los bienes o servicios clave para aumentar su calidad o reducir sus costos.
. Realizar un programa de contratacin a corto plazo por parte del departamento de personal.
. Elaborar un presupuesto de ventas para el primer ao del plan por parte del departamento de ventas, a fin de cubrir pruebas preliminares de mercado de nuevos conceptos de los artculos.
2. Elaborar una lista de todas las actividades posibles que pudiesen ser necesarias, tiles o convenientes. Este listado preliminar no deber tener ningn orden especfico.
3. Eliminar de la lista preliminar las actividades que realmente decida no realizar.
Se recomienda mantener, por el momento, las actividades para las que no se
tenga una decisin definitiva.
4. Establecer las prioridades entre las distintas actividades, es decir, indique las
actividades que deben realizarse antes que otras, ya que algunas de stas dependen de la realizacin de algunas previas.
5. Elaborar un programa de actividades, en el que se indiquen los meses en los
que se deber ejecutar cada actividad. En el cuadro 7.2 se muestra un modelo
de programa de actividades.
235
. Importancia de los ejecutivos en la preparacin de los planes de accin. Cuando se considera la empresa en conjunto es importante la participacin de ejecutivos clave en la formulacin de planes de accin. sta consiste principalmente
en la intervencin que tienen con el desempeo normal de sus deberes y
obligaciones como responsables de rea. Por consiguiente, por su autoridad
gran parte de su tiempo y esfuerzo los dedicar a preparar planes de accin.
Esta forma de participacin no cambiar el hecho de que un plan de accin
nuevo importante, una vez formulado e implantado, no sea un acto
administrativo, por tanto peculiar y perteneciente a los administradores.
Igualmente, en la administracin de empresas los planes de accin son la doctrina bsica que dicta la manera en que debe ejercer la accin. Estos planes se
elaboran para servir a los intereses comunes de todo el personal y grupos que
afectan a la empresa (propietarios, empleados, clientes y la comunidad). La
consideracin equilibrada de todos estos intereses es la que moldea los planes
de accin y dicta modelos para ejercer el control de la direccin superior. As,
todos los que forman parte de la empresa deben acatar en una medida apropiada los planes de accin, quedando limitada por sus disposiciones la libertad de
accin.
RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA-TCTICA V LOS PLANES DE ACCIN
Ya que un plan de accin es la orientacin bsica que dirige los actos de la empresa,
tiene precedencia sobre las rdenes o mandatos a realizar y la ejecucin en la
prcti-
...
ca de las tareas que conducen al logro de los objetivos fijados. Ya establecidos los
planes para entrar en accin, se obtiene la llamada estimacin de la situacin. Es una
deduccin que proporciona informacin bsica para determinar la estrategia y tctica
que vienen a continuacin.
Para resolver los problemas comerciales y financieros, es posible emplear una
tcnica paralela. Una investigacin metdica de las tendencias prevalecientes en el
mercado, en el campo financiero o en las condiciones econmicas en general, en
cierto sentido, es una estimacin de la situacin. Una vez hecha es un estudio que
precede a la determinacin definitiva de los planes de accin. Si por otro lado, el trabajo de investigacin del mercado u otra investigacin apropiada corrobora el xito
probable de los planes propuestos, esta misma compilacin metdica de datos financieros y econmicos puede usarse como base para desarrollar los mtodos estratgicos y tcticos.
Los cinco vocablos: por qu, qu, dnde, cundo y cmo
Estos vocablos son el compendio de los procedimientos para formular los planes de
accin y su uso como guas de la accin. Tan pronto como un plan de trabajo propuesto ha indicado tentativamente que puede hacer, el trabajo general de investigacin de los problemas indica por qu deber hacerse o no hacerse. En caso de que
deba hacerse, el plan tentativo de trabajo se convierte en lo qu ha de hacerse. El trabajo general de investigacin sirve ahora de base para convertir el qu de los planes
de accin en rdenes estratgicas e instrucciones sobre: cundo, dnde y cmo.
La aplicacin de las tcticas de los cinco vocablos a un problema comercial
podr quedar ilustrada en una situacin hipottica. ASlnase que una empresa ha
elaborado un plan de accin para extender sus operaciones a un nuevo territorio;
pero, antes de realizar este plan, se emprende un trabajo metdico de investigacin,
para aclarar si es econmicamente posible. Este primer paso dar las respuestas
necesarias al porqu del paso propuesto, as como tambin al qu hacer si la
operacin no tiene xito.
Luego, el mismo trabajo de investigacin lo usa la gerencia como ayuda para
contestar las otras preguntas: cundo. dnde y cmo. Asmase que las
conclusiones obtenidas indican que la expansin propuesta es aconsejable y que, a
causa de una situacin favorable en la competencia, debe iniciarse inmediatamente.
Esto es la coordinacin de una oportunidad, la respuesta a cundo. La respuesta
a dnde se hallar en aquella parte del informe que trata de la localizacin de la
planta toma en consideracin factores como transportes, fuerza motriz, condiciones
de vida para el personal y otros asuntos.
Finalmente, la pregunta cmo se contesta recomendando al final del trabajo de
investigacin que la expansin propuesta en el lugar indicado tendr ms xito construyendo una nueva planta desde los cimientos, ms que tratando de reconstruir,
adaptndolo a las necesidades de la empresa, un edificio viejo o varios edificios de
que pueda disponerse.
231
Cuando una empresa ha tenido xito en la apertura de un nuevo territorio de ventas, por ejemplo, es necesario adoptar medidas para consolidar este primer xito con
el trabajo metdico de ventas y explotacin del nuevo mercado.
Conservacin de una posicin establecida entre la competencia. Cuando una empresa ha alcanzado una situacin inmejorable entre la competencia en un mercado, o
cuando a causa de su progreso tcnico est firmemente establecida en su campo particular (de industria o comercio), la agresividad sigue siendo indispensable para
triunfar. Deben emplearse tcticas para retener lo que se ha ganado, pues a menos
que siga adelante una empresa activa para proteger los objetivos alcanzados, pronto
se comenzar a retroceder.
Por ejemplo, ciertos artculos caseros como el jabn empacado se distribuyen a
travs de canales formados por tiendas al menudeo. Cuando los productos se introducen en el mercado por primera vez, se hallan estos medios de venta usando una
campaa de ventas agresiva, llevada a cabo por vendedores sobre el terreno. Cuando
se ha establecido este sistema de distribucin se retira a los vendedores y los comerciantes al menudeo son surtidos por mayoristas seleccionados en sus territorios respectivos. En caso de que las ventas subsiguientes disminuyan en volumen lo cual no
es nada fuera de lo comn, vuelve el fabricante del producto a enviar vendedores para restablecer las ventas que se han perdido.
Estas tcticas directas de ventas recurrentes se han considerado aconsejables y
necesarias en situaciones de esta clase, a causa del pequeo volumen anual de compras que realizan individualmente las tiendas al menudeo independientes.
Tcticas de retirada. Hay ocasiones en que es necesario emplear tcticas de retirada. Podr haberse ganado terreno en una situacin de competencia, desde la cual,
por razones estratgicas, econmicas y de otra ndole diversa es acertado retirarse.
A veces sucede tambin que hay cambios en la poblacin; la migracin de la industria y cambios en la situacin general poltica podrn crear condiciones a las que
deben ajustarse las empresas. En cualquiera de numerosas situaciones, por tanto, la
tctica de concesiones graduales, ms que de agresin, podr tener un efecto de refuerzo en una empresa.
Es dificil tener que entregar el terreno que se ha ganado. Se comprende pronto
que un ejecutivo acostumbrado al avance continuo, no fcilmente vuelve la espalda,
aun cuando los hechos y la lgica implacable indiquen el camino. As pues, se explica que la mejor manera de formular decisiones tcticas no es slo por medio de un
ejecutivo de la empresa, sino con un grupo administrativo, para la aplicacin de este
tipo de tctica de retirada, determinada a situaciones concretas.
CMO ELABORAR UN PLAN DE ACCIN DE COMERCIALlZACIN
Es necesario elaborar planes de accin concretos, necesarios para encarar amenazas
u oportunidades. Ya que por definicin se trata de rubros inmediatos que requieren
atencin inmediata.
239
3. Posicin.
4. Recursos.
5. Objetivos.
.. Bien o servicio.
..
.. Ventas
personales.
Distribucin fsica.
.
..
6. Estrategias.
Precio.
Empaque.
Promocin.
Publicidad.
Presupuesto.
Programa de actividades.
El propsito del plan de accin es generar un hecho eficiente que genere ganancias. El plan se conforma de un conjunto de instrucciones prcticas diseadas para
asegurar que los recursos sean aplicados adecuadamente.
241
. Obtiene
mayores ganancias por su inversin al lograr que su dinero sea ms
productivo para incrementar las ventas y ganancias.
.
posteriormente.
. Crea cohesin, ya que todos estn involucrados y participan como parte del
programa de actividades.
. Busca minimizar los riesgos, errores y fallas.
. Mejora el progreso y el prestigio de su empresa.
Con el plan se desarrolla un sentimiento de seguridad y de apoyo personal entre
propietarios, empleados, proveedores y distribuidores.
El plan de accin de comercializacin debe ser conciso, prctico y directo. Deber contener datos adecuados, las exposiciones de las metas deben ser breves, as como las acciones para las estrategias.
A continuacin en el cuadro 7.4 se muestra en forma resumida el ejemplo de un
plan de accin comercial.
Cuadro 7.4
. Situacin interna.
Debilidades: Falta de capital, oportunidades: uso efectivo de habilidades por medio de la planeacin.
Situacin externa.
Quin compra: Principalmente la empresa mediana y grande, comerciales y de servicio. Qu compran: consultora para resolver problemas administrativos, capacitacin de personal. Cundo: generalmente la situacin se vuelve difcil. Dnde: en la zona de Puebla, Tlaxcala, D.F. Por qu nos
.
.
.
.
tros clientes. Potencial del mercado: $200000.00 al ao. Tendencia: 25% de incremento anual.
Oportunidad: Desarrollar la necesidad de consultora administrativa.
Potencial: $ 500.00 Competidor principal: Servicios Valdez, Servicios Ruiz y Asoc. Servicios
GCA, Servicios Ramos Asoc. y Servicios ACA.
Mejor fuente de clientes: Contacto personal, sugerencias del medio, reputacin, publicaciones y
referencias de clientes.
Recursos: Bsicamente un presupuesto pequeo, buena metodologa, personal dedicado, reputacin y contactos amigos.
Objetivos para el ao siguiente: Incrementar la cartera de clientes en un 25%. Contactar una firma asociada en Tlaxcala de servicios de consultora administrativa.
.
.
. Presupuesto: $80 '000.00 para los prximos 18 meses, se paga con el incremento del 25% de ventas.
Pruebas: 3 temas para anuncios, 3 promociones probadas con el panel de prospectos. Probar un
nuevo diseo de logotipo, prueba de mercado regional y plan de muestrario.
243
3. Posicin.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias.
Estudios: de diseo de prueba.
.
. Pruebas: de laboratorio de uso.
especificaciones.
. Recepcin y almacenaje de materiales.
.. Control de calidad.
.. Embarque.
Para disear un buen producto que rena las exigencias de los clientes, hay que
considerar los aspectos siguientes:
Controle el volumen, el costo y el inventario. Cuando el volumen de la produccin incrementa se establece una economa y el costo por unidad disminuye considerablemente. Es menor cuando se fabrican 1000 unidades que cuando slo se fabrican
100 unidades.
Al final se presenta un anexo sobre un plan de produccin y un plan de accin de
produccin.
CMO ELABORAR UN PLAN DE ACIN DE FINANZAS
Un plan de accin de finanzas se refiere a la manera de balancear y asignar los re cursos financieros de la empresa por medio de una unidad comn llamada dinero. La
habilidad para tomar decisiones adecuadas que mantengan el equilibrio de la empresa mejorar notablemente con las estrategias financieras efectivas.
Todas las empresas deben tener una estrategia financiera. Los administradores
que tienen el control de los recursos pueden medir cuidadosamente el xito o el
fracaso de cada empresa en la unidad de medida que es comn en todos: el dinero.
A continuacin se muestra en el cuadro 7.7 algunas de las preguntas clave que se pueden
plantear con respecto a la estrategia financiera.
Cuadro 7. 7
Estrategia financiera
Estrategia de la estructura del capital
.
.
Por tanto, stos son los puntos clave para un acertado plan de accin de finanzas
ya mencionados: activos, pasivos, capital, ingresos, gastos y punto de equilibrio.
En el cuadro 7.8 se muestra un esquema del contenido de un plan de accin de finanzas.
Cuadro 7.8
24
5
Activ
o
Efectivo
Materiales
Equipo
$1200.00
2 800.00
$4200.00
$8 200.00
Total de activos
Pasiv
o
2200.00
Capita
l
L. Vzquez M. capital
6 000.00
$8 200.00
Ingresos
Operacin
a) Reparacin
televisores
de clientes
b) Pago sueldos de
ayudantes
c) Pago cta. tel.
d) Pago de publicidad
e) Pago gtos. varios
Totales
Gastos
Honorarios
Sueldos
Telfono
Publicidad
Varios
$2 500.00
$800.00
$150.00
$300.00
$2500.00
$800.00
$150.00
$300.00
$250.00
$250.00
241
.
.
Figura 7.2
Flujo efectivo
Andros, S.A. Estado de flujo de
efectivo Para el mes de marzo de
20 - . (en miles de pesos)
$52 000
$11 000
4000 12000
1000
8000* 3000*
12000*
1000*
7000*
$4 000
2000
6000 $58 000
I 11
$5 000
15000 3000
$23 000
$52 000
- 35 000
$17000
$35 000
249
Cuadro 7.10
Periodos
rubros
Ventas.
75
150
375
Acumulado.
75
225
600
Costo de ventas.
35.7
75
187.5
Acumulado.
37.5
112.5
Ingresos brutos.
37.5
75
Acumulado.
37.5
112.5
300
187.5
300
Otros egresos.
112.5
150
187.5
Admn.!vtas.lacum.
112.5
262.5
450
Ganancia/(prdidas ).
75
75
Acumulado.
75
150
Trimestre
4
Inventario individual
Inventario de Personal
Nombre: Jayr Jurez Jcome.
Antigedad: 5 aos.
251
Las descripciones de puestos son una parte importante del plan de accin de personal. Estas descripciones deben ser elaboradas por el departamento de personal o un
especialista, pero revisadas y aprobadas por la direccin superior y el jefe inmediato
de cada empleado. La ventaja es que el empleado, el supervisor o jefe y todas las
personas involucradas, saben las actividades de cada empleado.
Las descripciones de puestos adecuadas dejan ver con claridad las funciones de
cada cargo, y el nombre y ocupacin de la persona con quien debe reportarse. Tambin, muestran y explican la relacin con otras personas.
A continuacin en el cuadro 7.13 se muestra un ejemplo de descripcin de puesto.
Cuadro 7.13
Descripcin de puesto
Puesto: Especialista en exportacin, medio tiempo.
. Reportar a: Propietario de la empresa.
.
.
.
.
Los sueldos y prestaciones deben indicarse con claridad, el sueldo base ms prestaciones adicionales, que en ocasiones se aproximan al total del sueldo. Cualquier tipo de prestacin, debe ser detallada minuciosamente. Estas prestaciones tambin son
denominadas beneficios marginales, y abarcan aspectos como seguridad social, vacaciones, capacitacin, pensiones de jubilacin, fondo de ahorro y una gran variedad
de prestaciones que pudieran recibir los empleados.
En el cuadro 7.14, se muestra un ejemplo de forma tpica de prestaciones. Estas
prestaciones pueden no ser tan atractivas como las que se muestran, aunque estratgica y sicolgicamente, la empresa debe mostrar por 10 menos algo en cada categora.
Incentivos. Cuando los sistemas de remuneracin se basan' slo en los factores
que tericamente demanda el puesto, quiz no resulten reconocidas ni adecuadamente recompensadas las contribuciones reales del empleado a productividad. Por eso, se
han desarrollado mtodos de incentivos econmicos, por medio de los cuales se pueden remunerar a los empleados tanto individualmente como en grupo.
El xito de un sistema de incentivos econmicos no depende tanto de su mecnica como de la. s condiciones ambientales de la empresa. Para que un plan de incentivos sea exitoso se debe formular para cubrir las necesidades y condiciones de la empresa. Es importante que los empleados confen en que el departamento de personal
operar el sistema de una manera equitativa y en concordancia con los objetivos y
deseos de los empleados.
Incentivos para el personal no administrativo. Existen varios mtodos de incentivos econmicos para el personal no administrativo: pago por hora, trabajo a
destajo, pago de primas de produccin.
Incentivos para el personal administrativo. Existen varios mtodos de incentivos:
calificacin de mritos, comisiones a vendedores, bonos, fondo de ahorro, fondo de
jubilacin, etctera.
Capacitacin. Raras veces el personal contratado puede completar sus actividades y responsabilidades de trabajo. Incluso los empleados ya experimentados tienen
algo que aprender sobre la forma de operar de la empresa, como por ejemplo: su
personal, sus polticas, sus procedimientos, su organizacin, sus comunicaciones, sus
controles, etc.; es ms, pueden necesitar capacitacin para lograr un buen desempeo.
Aun cuando la capacitacin y el desarrollo cuestan dinero y tiempo, las empresas
modernas y con xito consideran tales costos como una correcta inversin en los recursos humanos.
253
PREGUNTAS DE ANALISIS
2. La planeacin estratgica se establece a tres niveles. A qu se refiere la planeacin estratgica a nivel funcional?
257
9. Es posible implantar un plan de accin, sin antes haber fijado con precisin
recursos, objetivos y estrategias? Razone su respuesta.
259
CAPTULO 8
EVALUACIN DEL SISTEMA DE PLANEACIN
ESTRATGICA
Objetivos de aprendizaje:
Al finalizar el estudio de este captulo, usted ser capaz de:
l. Explicar de manera amplia y clara qu se entiende por evaluacin y la accin
de evaluar.
2. Entender de manera plena la importancia de revisar y evaluar un sistema de
planeacin estratgica.
3. Reconocer cundo efectuar la revisin del sistema de planeacin estratgica.
4. Describir el proceso de revisin de un sistema de planeacin estratgica.
Los gerentes que no planean formalmente, con frecuencia expresan que el planteamiento es intil, que los planes elaborados se tornan obsoletos rpidamente, que
muchos planes nunca son implantados, etc. Sin embargo, esa creencia se basa en un
concepto errneo sobre la naturaleza de los planes y la planeacin estratgica: en el
sentido de que una vez establecido, hay que adherirse rpidamente al plan sin importar el costo y adems que los planes no requieren renovarse.
Los buenos planificadores saben que los planes necesitan adaptaciones cuando las
suposiciones resultan invlidas o las condiciones ambientales cambian pero no por
eso concluyen que la planeacin estratgica es intil e innecesaria prdida de tiempo.
A veces existe tanta incertidumbre en el medio ambiente que la accin de planear es
extremadamente difcil, pero cuanto ms alto sea el grado de incertidumbre ms
provechosa puede ser la planeacin estratgica. Cuando la planeacin hace poco ms
que destacar la necesidad de una intensa verificacin diaria de los
Definicin de evaluacin
A continuacin, se presentan definiciones de varios autores para tener un concepto
amplio sobre la evaluacin.
Herrera, A. la define como:
El proceso permanente que se realiza en todas las etapas de la planeacin y que
permite la toma de decisiones de un modo ms adecuado a los objetivos
originales.
Heyel, C. la define as:
Significa establecer el valor, determinar la vala de un objetivo previamente fija
do, por personas especialmente designadas al respecto.
Bretn, C. L. la define as:
Es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que se sirve de elementos tan
to cuantitativos como cualitativos.
Nuestra definicin dice as:
Es un proceso que consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado, dndole un valor, apoyando as la toma de decisiones.
La accin de evaluar hechos o fenmenos administrativos, es el primer paso para
el mejoramiento de la administracin. La verdadera evaluacin va ms all de la
simple calificacin de la actuacin de los distintos administradores de acuerdo a una
escala; despierta una saludable insatisfaccin para la actuacin deficiente; da
respuesta a la pregunta, dnde pueden hacerse mejoras?; nos conduce hacia una
nueva planeacin, hacia una mejor organizacin y hacia una direccin y control ms
eficaces.
]263
Qu mide la evaluacin?
La evaluacin confronta los objetivos con realizaciones, es tambin conocer la manera en que se alcanzan estos objetivos; y se sirve de elementos tanto cuantitativos
como cualitativos.
La evaluacin tiene como base tres variables principales: los objetivos, los programas destinados a alcanzarlos y el presupuesto que provee los medios de su contratacin. En este contexto, la evaluacin mide los aspectos siguientes:
o
Tipos de evaluacin
Dado que la evaluacin es una tarea completa y variada, conviene clasificarla en varios tipos de acuerdo a su amplitud y el momento en que se aplica. A continuacin en
el cuadro 8.1 se muestra una clasificacin de tipos de evaluacin.
Cuadro 8.1
Tipos de evaluacin
Tipos
Criterios
Por su amplitud.
General
Parcial.
Por el momento de
aplicacin.
Explicacin
Inmediata
. Mediata.
La evaluacin general
o
La evaluacin parcial
o
Slo una
La evaluacin mediata
Cuando la evaluacin de la eficiencia del programa se realiza tiempo despus debe
haber concluido ste, se llama evaluacin mediata.
Consiste en apreciar la aplicacin de los conocimientos, habilidades y destrezas
en la situacin real del trabajo.
Los datos que se comparan pueden ser:
265
El control proporciona las bases para llevar a cabo la evaluacin de las acciones. El
control y la evaluacin se ligan de la misma manera que la planeacin y el control
dentro del proceso administrativo. La evaluacin permite al final retroalimentar dicho proceso para superar las desviaciones de los objetivos originales.
Sin embargo, existen diferencias en la evaluacin de la accin. Tericamente la
evaluacin se relaciona con el margen de utilidad, recuperacin econmica de la inversin, considerndose entre otros: calidad en la fijacin de objetivos, medicin de
la efectividad en la realizacin de objetivos, medicin de la eficiencia a travs de los
costos en la ejecucin de las operaciones.
Podemos decir que, en tanto el control permite la comprobacin sistemtica del
avance del trabajo iniciado, la evaluacin tiene un propsito ms amplio, como medir la eficacia y la eficiencia de los resultados alcanzados contra los objetivos establecidos en los planes.
Aplicacin de la evaluacin
La administracin est evalundose constantemente a s misma. Siempre que examina informes o reportes, cuando se hacen revisiones, o cuando se comprueba la marcha de las operaciones, est dedicada al proceso de la evaluacin.
De manera peridica la direccin superior necesita evaluar la totalidad de su eficacia y eficiencia general, y tomar en consideracin todas las reas operacionales y
funciones administrativas.
A continuacin en el cuadro 8.3 se muestra la aplicacin de la evaluacin.
Cuadro 8.3
Aplicacin de la evaluacin
Aplicacin de la evaluacin
Aspectos a evaluar
Personal que hace administracin jefes).
. Actuacin.
. Potencial.
Resultados finales.
. Objetivos y planes.
. Programas.
. Presupuestos.
Procesos.
. Planeacin-organizacin, direccin.
. Funciones operacionales.
. Sistemas y procedimientos administrativos .
La accin de evaluar debe realizarse dentro del contexto del plan estratgico
completo, segn Morrisey G.,' lo cual incluye desde el pensamiento estratgico (la
articulacin de la misin, la visin) y las dems etapas del proceso de planeacin
estratgica.
sta necesita darse de manera programada. La prctica nos revela que si la revisin del avance no entra en el calendario de planeacin estratgica como una reunin oficial del grupo de administracin, seguramente no se dar con la frecuencia
debida. Si se programan reuniones regulares con el equipo de administracin, quiz
la revisin del plan estratgico sea uno de los temas de tales reuniones trimestrales a
lo largo del ao. Si se tienen reuniones programadas para revisar los planes tcticos,
puede revisarse el plan estratgico como paso preliminar en alguna o todas las reumones.
Algunos equipos de administracin consideran ms productivo programar sus revisiones al plan estratgico fuera de sus revisiones a los planes tcticos; como el pri mer viernes de cada trimestre limitando su anlisis a aspectos estratgicos. Una revisin del avance del plan estratgico por lo general puede llevar de una a tres horas, a
menos que se den cambios profundos.
En la figura 8.1 se muestra un calendario sugerido para realizar la revisin evaluacin del sistema de planeacin estratgica.
Lo sugerido en la figura 8.1 se lograr con mayor rapidez si la informacin que
necesita est al alcance. Pero se llevar ms tiempo si sus datos bsicos son de difcil
acceso o requieren una elaboracin muy amplia.
269
Temario
Revisin de la misin
y de la visin.
Propsito
Revisin por parte de un miembro distinto del equipo administrativo en cada reunin, que da un breve comentario de
cmo se estn interpretando o aplicando la misin y la visin
en rea de responsabilidad.
Revisin de la estrategia.
Revisin por parte de otro miembro del equipo, con un comentario similar sobre la interpretacin y uso.
Revisin rpida de las reas estratgicas crticas y los objetivos a largo plazo por parte del equipo de administracin
para mantenerlos bien enfocados.
1'- -
. sean
Informe del estado. Es recomendable que los informes de estado por escrito
breves (una o dos cuartillas), en forma genrica ms que narrativa, estructurados para resaltar la informacin ms importante. Es til usar formatos estndar para 'evitar que les tome demasiado tiempo tanto a quien los elabore
como a quien los reciba.
. deAyudas
visuales. stas pueden ser grficas (de lneas o de barras), diagramas
flujo, etc. Para que sean adecuadas deben mostrar proyecciones que reflejen
271
La revisin y evaluacin deben realizarse dentro del contexto del sistema de planeacin estratgica completo, es decir, desde la declaracin de la misin y determinacin de la visin hasta la fase de planes de accin.
Utilidad
Para que un plan estratgico sea ms til a la direccin superior en el desempeo de
sus dems funciones administrativas, ste debe ser flexible (pero estable), continuo y
sencillo.
Precisin y objetividad
El plan estratgico debe evaluarse para determinar si fue bien definido, es claro, conciso y preciso. La toma de decisiones y otras acciones administrativas slo son adecuadas si estn basadas en informacin confiable.
Este tipo de planeacin debe estar basado en un pensamiento estratgico objetivo
y realista respecto a los requisitos necesarios para alcanzar los objetivos estratgicos
de una organizacin. Para lograr esto, la planeacin estratgica debe estar basada en
un pensamiento objetivo. Es decir, no debe permitirse que los objetivos personales
interfieran con los requisitos objetivos, lgicos y realistas del plan estratgico.
Steiner G. A., Planeacin estratgica, Ed. CECSA, 1997, p. 291.
4 Megginson y otros, Administracin, Ed. CECSA, Mxico, 1998, p. 177.
3
. Qu tan amplios son los planes a largo plazo, a mediano plazo, a corto plazo?
. Cul es el rango de actividades?
. A qu unidades orgnicas conciernen?
Responsabilidad
Existen dos aspectos de la responsabilidad:
273
Misin y visin
Al evaluar la misin deben revisarse los valores que dan origen y sentido a la cultura
organizacional, as como al mbito de accin, el valor agregado y la ventaja competitiva de la empresa. Es necesario contar con indicadores objetivos para medir su
cumplimiento.
El periodo adecuado para llevar a cabo la evaluacin de la misin y visin es cada
dos o tres aos. Primero porque la misin es la razn de ser de un organismo social y
no cambia drsticamente en el mediano plazo. Y segundo, porque la visin define el
rumbo que deber seguir el organismo social a largo plazo.
Esta evaluacin se realiza en una sesin de trabajo con la participacin activa del
propietario y los principales responsables de rea. De acuerdo con Corona Funess en
el cuadro 8.6 se muestra una adaptacin de cmo se evalan la misin y la visin.
Cuadro 8.6
Cmo se evalan la misin y la visin?
Misin y visin
Qu se evala?
Se evalan: valores, conceptos bsicos, campo de accin, valor agregado y ventaja competitiva.
o Quin evala?
Principales directivos: propietario y directivos.
o
Cundo se evala?
Dnde se evala?
'1
""
27
5
De tal manera que la planeacin estratgica empieza a tener una clara comprensin de dnde se halla su empresa hoy y de cmo lleg hasta ah.
En el cuadro 8.9 se muestra cmo se evala la posicin de la empresa.
Cuadro 8.9
Recursos
Los recursos organizacionales son todos los activos disponibles para que un administrador genere productos. Por tanto, es fcil entender la importancia de que la direccin superior est continuamente consciente del estatus y uso de los recursos. Aquse
trata de ver la empresa de manera interna. La evaluacin de los recursos es para
determinar la capacidad de una empresa aprovechando esta capacidad para las fortalezas y vencer las debilidades.
Los recursos organizacionales son de cuatro tipos: recursos humanos, recursos financieros, recursos materiales, recursos tcnicos.
En el cuadro 8.10 se muestra cmo se evalan los recursos.
Cuadro 8.10
. Qu se evala?
Recursos organizacionales: recursos humanos, recursos financieros, recursos materiales, recursos
tcnicos, otros.
. Quin evala?
Los responsables son gerentes de rea.
. Cundo se evala?
Por lo menos cada ao.
. Dnde se evala?
Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo.
Objetivos
De acuerdo con las etapas anteriores del proceso de planeacin estratgica (posicin
y recursos), contamos con informacin referente a sus mercados, sus productos (bienes o servicios), su empresa y sus competidores; y se ha considerado el factor tiempo
en los esfuerzos de planeacin y los medios ms probables en que su empresa
funcionar en el futuro. Por consiguiente se fijaron los objetivos organizacionales especficos que se desean alcanzar.
Ahora se necesita un claro planteamiento para evaluar los objetivos estratgicos,
puesto que la planeacin se centra en la forma en que el sistema administrativo alcanzar esos objetivos.
Se evalan los objetivos estratgicos, considerando la imagen objetiva (a corto,
mediano y largo plazo). Los factores clave (posicionamiento, ventas, contabilidad),
la prioridad y los indicadores para medir su grado de avance. En el cuadro 8.11 se
muestra cmo se evalan los objetivos estratgicos.
Cuadro 8.11
Objetivos estratgicos
Qu se evala?
Los aspectos siguientes: la imagen objetiva, los factores clave, la prioridad y los indicadores.
. Quines evalan?
El propietario, gerentes de rea, consultor.
. Cundo se evala?
Se sugiere.cada ao.
. Dnde se evala?
En la empresa, en reunin de trabajo.
Estrategias
En realidad, la estrategia es el resultado final del proceso formal de planeacin estratgica. Un plan estratgico representa el establecimiento de una estrategia para la
empresa y sta opera en torno a ella. Toda organizacin debera tener alguna estrategia de alguna clase, nos comenta Sawyer G: Sin embargo, para que una estrategia sea
til, debe ser consistente con los objetivos organizacionales que, a su vez, deben ser
consistentes con la misin de la organizacin.
La planeacin estratgica es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla conforme se necesite.
Las estrategias de empresa se evalan para determinar la posicin competitiva de
cada bien o servicio de la empresa. La evaluacin se realiza en una reunin donde
participan el propietario, los gerentes de rea, el consultor y los responsables del
cambio en la posicin competitiva de cada bien o servicio.
211
. Qu se evala?
Estrategia de empresa
. Quin evala?
El
consultor.
propietario,
gerentes
de
rea,
. Cundo se evala?
Se recomienda cada seis meses.
. Dnde se evala?
Planes de accin
Un plan de accin es una orientacin que dirige alguna rea funcional de la organizacin y del cual se derivan las decisiones, acciones y procedimientos de la direccin
superior. En un sentido ms lato, los planes de accin forman la base de las decisiones de toda la empresa.
La finalidad de los planes de accin es hacer posible el cumplimiento de los objetivos organizacionales. stos son la expresin concreta del objetivo que persigue una
empresa, es decir, lo que se propone hacer y lo que se piensa obtener con esta accin.
Una vez que se ha formulado la estrategia de empresa, es necesario incorporarla
en las operaciones cotidianas de la empresa, ya sea que se registre en un plan de ac cin formal y detallado o no, la estrategia tiene que traducirse en planes tcticos adecuados, programas y presupuestos.
Los planes de accin se evalan para conocer la instrumentacin de los proyectos
especficos llevados por los equipos de trabajo. Los evaluadores son los gerentes de
rea y los responsables de llevarlos a cabo. stos se renen cada tres meses para conocer el grado de avance. Es necesario que las reuniones sean cortas y se basen en
los informes de tipo ejecutivo.
A continuacin en el cuadro 8.13 se muestra cmo se evalan los planes de accin.
Planes de accin
Qu se evala?
Plan, programas, presupuestos, solucin de problemas especficos y coordinacin de
equipos de trabajo.
. Quin
evala?
Propietario, gerentes de rea y jefes de departamento.
. Cundo se evala?
. Dnde
se evala?
En reuniones operativas de trabajo dentro de la
Se propone cada tres meses.
empresa.
PREGUNTAS DE ANLISIS
CASOS PRCTICOS
En este apartado del libro se presentan diversos casos prcticos, como complemento para el estudio de la planeacin estratgica. El objetivo principal de este apartado es proporcionar al lector una descripcin detallada de cmo debe utilizarse la
planeacin estratgica de las empresas y por consiguiente, tener la oportunidad de
probar las conclusiones de los captulos anteriores.
En cada caso se presenta una perspectiva del uso y el impacto de la planeacin
estratgica, pero cada uno de ellos se concentra en un aspecto diferente.
En forma significativa, los casos prcticos presentan datos acerca de la manera
en que la planeacin estratgica se utiliza en la realidad. Considerados en conjunto,
los casos prcticos ilustran la gama de usos de la planeacin estratgica y sus
mltiples consecuencias en la empresa pequea y mediana.
YAFER INTERNATlONAL OF COSMETICS DE MXICO, SA DE C.V.
La seora Leticia Lpez, Gerente Regional de Yafer International of Cosmetics de
Mxico, S.A. de C.V., era reconocida como una persona con un liderazgo muy
dinmico. Como una prctica administrativa, la seora Lpez reuna a sus jefes de
zona y de departamento al finalizar cada trimestre, para conocer qu se haba hecho
bien o mal. Cada una de las actividades era comentada de manera detallada y se
hacan sugerencias respecto a las formas en que el trabajo pudo realizarse mejor.
Salvo en lo que concerna a los asuntos operacionales de rutina, los jefes no tenan
contacto unos con otros hasta que concluyera el periodo trimestral en que se
realizara la reunin.
Laura Landa, jefa de ventas de la zona sur seal: "No son de mi agrado tales
reuniones. En realidad, no sabes qu esperar de ellas. Antes de llegar a la reunin,
no sabes si has actuado bien o mar'.
--
Preguntas
l. En qu se basa la inquietud de Laura Landa?
2. Qu cambios sugiere que probablemente pudieran optimizar las reuniones de
esta empresa?
Preguntas
281
Casos prcticos
Preguntas
1. Haga un comentario respecto a lo expresado por Waldo Watanabe. Considera usted que las organizaciones de servicio como un hospital no requieren de
planeacin estratgica? Razone su respuesta.
2. Supongamos que usted sea un consultor en planeacin y est en desacuerdo
con el mdico Waldo Watanabe. Sugiera los elementos de un plan estratgico
para presentarlos al doctor Watanabe. Haga todos los supuestos que estime
ne
cesarios. Asegrese de que los seale conjuntamente con su plan estratgico.
FBRICA DE PINTURAS PUEBLA, S.A.
La PINPUSA est intentando determinar su nivel ptimo de produccin para el ao pr ximo.
Niveles de demanda
Produccin
DI (3)
D2(6)
D3(J)
PI
$ 5 000 000
$ 1 2000 000
P2
15000000
4 000 000
1 500 000
P3
2 500 000
3 000 000
1O 000 000
-$ 1 000 000
Preguntas
---
000.00, habr
de $500
Explquelo.
Preguntas
1. Cul es el tiempo esperado de terminacin de este proyecto? 2.
Qu actividades y sucesos integran el camino crtico y por qu?
3. Supongamos que la actividad entre los eventos 2 y 3, se retrasa 2 semanas.
Habr de afectar esto al tiempo de terminacin del proyecto? Explquelo.
4. Supongamos que la actividad entre el suceso 4 y 5, se retrasara una semana.
Qu efecto tendra esto sobre la fecha de terminacin?
DESARROLLO DE ANLISIS ESTRATGICO FODA
283
Casos prcticos
Ejercicio prctico
l. Elabore una matriz de evaluacin de factor externo (oportunidades y amenazas), para una empresa pequea o mediana que usted haya seleccionado.
2. Elabore una matriz de evaluacin de factor interno (fortalezas y debilidades),
para una empresa pequea o mediana que usted haya seleccionado.
3. Realice un anlisis para determinar, la importancia relativa de las debilidades,
las fortalezas, las amenazas y las oportunidades que se hayan identificado.
EJERCICIO DE INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA
Este ejercicio se desarroll con el propsito de que se familiarice con las importantes
fuentes de informacin estratgica en bibliotecas, centros de investigacin y dependencias de Gobierno. Una parte clave en la preparacin de un anlisis externo
consiste en realizar anlisis de fuentes impresas de informacin para tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, polticos y gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos pertinentes.
Es necesario identificar y evaluar amenazas y oportunidades ambientales antes de
formular estrategias en formas efectivas.
Ejercicio prctico
l. Localice e indique 10 fuentes clave impresas de informacin estratgica. Su
tarea consiste, en ir a las fuentes de informacin y determinar las fuentes impresas y hacer una descripcin corta.
2. Localice e indique seis fuentes cortas estratgicas decisivas. Estas publicaciones debern contener informacin financiera, dividida por ramas industriales.
Su tarea consiste en ir a las fuentes de informacin y determinar las fuentes
cortas, as como hacer una descripcin corta de cada una de ellas.
PLAN DE ACCCIN
La manera ms fcil de comprender la planeacin estratgica es considerar que una
empresa est compuesta de varias partes, reas funcionales bsicas o departamentos
(compras, ventas, contabilidad, personal), aun cuando en la prctica una persona
pueda desempear varias o incluso todas las funciones.
Si por planeacin entendemos: Determinar qu se debe hacer, cmo debe hacerse, qu acciones se deben hacer, cundo se deben hacer y quin es el responsable de
ellas.
Los objetivos a mediano y largo plazo de una empresa identifican dnde se quiere estar en un momento determinado del futuro; es aqu en donde interviene el plan
estratgico de accin.
Los planes estratgicos de accin identifican los principales eventos, fases o logros que deben efectuarse para alcanzar los objetivos a mediano ya largo plazo. Representan los puntos crticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del
plan y comprometen la terminacin del mismo.
Casos prcticos
285
creo que en este caso los resultados esperados contrarresten lo que nos va a cobrar
un consultor". Adems, agreg, "el proceso presupuestal de la empresa es ms que suficiente".
El Gerente General hizo caso omiso a lo expresado por el C.P. Guillermo Rosales, Subgerente de Finanzas y contrat a un consultor administrativo para que diseara un sistema de planeacin estratgica. El contador Rosales, se preguntaba a
quse parecera el mencionado sistema de planeacin estratgica.
Preguntas
l. Suponiendo que usted fuese consultor, cmo convencera al Subgerente de
Finanzas sobre las ventajas e importancia de la planeacin estratgica?
2. Cmo evaluara el medio ambiente externo?, qu factores tomara en cuenta?, cul es la importancia de tales factores para la sociedad de ahorros y
prstamos?
3. Cmo evaluara el medio ambiente interno de la sociedad?
4. Qu modelo de planeacin estratgica les sugerira? Haga un modelo de planeacin que muestre las variables ms importantes y sus relaciones.
.,
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