Manual Proyect 2010 PDF

PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Planeacin y Control
de Proyectos
con MS Project 2010
ENERO 2012
Germn Gutirrez Pacheco, PMP

Ingeniero Civil Universidad Nacional de Colombia
Magister en Ingeniera de Sistemas Universidad Nacional de Colombia
Master of Science in Engineering University of Pennsylvania
Masters Certificate in Project Management George Washington University
Project Management Professional (PMP) - PMI
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01
Pgina 1
1 Introduccin
1.1 Objetivo del Curso
El curso Planeacin y Control de Proyectos con MS Project tiene como objetivos:
Aplicacin de los principios y tcnicas de Gerencia Moderna de Proyectos,
especficamente las de Planeacin y Control en las reas de conocimientos de Integracin,
Alcance, Tiempo y Costo, de acuerdo con los lineamientos del PMI, segn el documento
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth
Edition 2008.
Ilustracin de la utilizacin de una herramienta de Gerencia de Proyectos, especficamente
MS Project 2010.
Aunque se utiliza MS Project como herramienta ilustrativa, no pretende ser un curso exhaustivo
de MS Project sino ensear los principios de Gerencia de Proyectos en lo que se refiere,
primordialmente, a los grupos de procesos de Planeacin y Control en las reas de
conocimiento de Integracin, Alcance, Tiempo, Costo y, parcialmente, en Comunicaciones.
(Ver tabla en la pgina siguiente)
1.2 Contenido del Curso

El siguiente esquema muestra el contenido de este curso. Se muestran en color amarillo
aquellos elementos que, aunque no corresponden especficamente a los temas de Planeacin y
Control, se tratarn en forma tangencial en el curso.
Pgina 2
Fuente:
PMBOK v. 4
2008
Integracin
REAS DE CONOCIMIENTO EN GERENCIA DE PROYECTOS
(6)
Iniciacin
(2)
Desarrollar la Carta del
Proyecto
Alcance
(5)
Tiempo
(6)
Costo
(3)
Calidad
GRUPOS DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Ejecucin
Control
Planeacin
(20)
Desarrollar el Plan de
Gerencia del Proyecto
Recolectar los
Requerimientos
Definir el Alcance
Crear la WBS
Definir las Actividades
Establecer la Secuencia
de Actividades
Estimar los Recursos
Estimar la Duracin
Desarrollar el
Cronograma
Estimar los Costos
Determinar el
Presupuesto
Planear la Calidad
(3)
Recursos
Humanos
Desarrollar el Plan de
Recursos Humanos
Identificar las Partes

Interesadas
Planear las
Comunicaciones
Planear el Manejo de
Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Anlisis
Cualitativo de Riesgos
Realizar Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
Planear las Respuestas a
los Riesgos
Planear las Adquisiciones
(4)
Comunicaciones
(5)
Riesgo
(6)
Adquisiciones
(4)
(8)
Cierre
(10)
Dirigir y Manejar la
Ejecucin del Proyecto
Seguir y Controlar el
Trabajo del Proyecto
Realizar Control Integral
de Cambios
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
(2)
Cerrar el Proyecto
Controlar el Cronograma
Controlar los Costos
Realizar Aseguramiento
de la Calidad
Realizar Control de
Calidad
Reclutar el Equipo del

Proyecto
Desarrollar el Equipo del
Proyecto
Manejar el Equipo del
Proyecto
Distribuir la Informacin
Manejar las Expectativas
de las Partes Interesadas
Conducir las
Adquisiciones
Pgina 3
Informar el Desempeo
Seguir y Controlar los

Riesgos
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones
2 Introduccin a MS Project
2.1 Introduccin
Este curso est orientado a la versin 2010 de MS Project. Oportunamente se harn las
observaciones correspondientes cuando haya diferencias entre ellas.
2.2 Descripcin de MS Project

MS Project es una herramienta que ayuda en la planeacin y el control de los proyectos
Permite crear cronogramas y representarlos mediante diagramas de Gantt y diagramas de red.
Permite visualizar histogramas de recursos y presupuestos.
Provee reportes adecuados a las necesidades del usuario y permite ilustrar el progreso del proyecto.
2.2.1 Fortalezas
Facilidad de uso tanto para novicios como para expertos. Es muy amigable.
Flexibilidad en programacin (scheduling) y reprogramacin de actividades.
Buenas funciones para producir informes.
Puede crecer con la organizacin.
Funciones de colaboracin.
o EPM
o Project Server
o Web
2.2.2 Debilidades
No es mgico.
o Es solamente una herramienta
o Como toda herramienta, requiere conocimiento y habilidad para su utilizacin
o MS Project, por s mismo, no producir un proyecto exitoso
No es genrico
o No hace todo
o Algunas funciones son errneamente calificadas como limitadas o dbiles (Por ejemplo,
formulacin de campos).
2.2.3 Para qu sirve MS Project?

En qu ayuda MS Project?
MS Project responder, para cada tarea, las siguientes dos preguntas:
Cundo ocurrir? Fechas de comienzo y fin
Cunto costar? Tarifa x Esfuerzo
Para eso, a MS Project debe informrsele:
Qu se desea hacer? Entregables y Tareas
En qu secuencia? Relaciones lgicas
Pgina 4
Cunto tiempo tomar? Estimados de duracin o esfuerzo.
Quin lo har? Recursos y Asignaciones
Cundo debe ocurrir? Restricciones
2.2.4 Cronograma - Schedule

Un buen cronograma debe ser un modelo
Un modelo es una simplificacin de la realidad
Un buen modelo debe ser dinmico:
o Debe mantenerse al da
o Debe auto-actualizarse
o Debe poder predecir el futuro
2.2.5 Objetivos de este Curso, en lo referente a MS Project

Ensear cmo manejar los proyectos utilizando MS Project, en forma bsica, en vez de ensear
todas sus funciones.
Desarrollar algunas habilidades y destrezas en los estudiantes para crear cronogramas en forma
eficiente y las funciones del MS Project para hacerlo.
Ilustrar sobre la potencialidad de esta herramienta.
2.3 Conceptos Bsicos de MS Project2010

2.3.1 MS Project Base de Datos
PROYECTO
MS Project puede verse como una aplicacin de Base de Datos Relacional.
Nombre de Proyecto
RECURSOS
TAREAS
ID de Tarea
Nombre de
Tarea
ID de Recurso
1
2
1
2
Esta aplicacin de
conjunto de con
Proyectos
Tareas
Recursos
Asignaciones
Nombre de
Recurso
ASIGNACIONES
ID de Tarea
ID de Recurso
1
1
2
1
2
2
Base de Datos puede verse como un

cuatro entidades de datos:
Cada proyecto tiene una entidad de datos de Tareas, una entidad de datos de Recursos y
una entidad de datos de Asignaciones. Las entidades de Tareas y Recursos son
Pgina 5
independientes entre s, y se relacionan mediante Asignaciones de los recursos a las tareas del
proyecto.
2.3.2 Archivos Project

Tipos de archivos
Archivos de Proyectos: .MPP
Archivos de Plantillas de Proyectos: .MPT
Contenido
Datos: Tareas, recursos, asignaciones, estimaciones, dependencias, restricciones.
Objetos: Vistas, tablas, campos, calendarios, reportes, barras de herramientas y
mdulos (Visual Basic)
Opciones (Especficas del Proyecto)
Plantilla especial: Global.MPT
Contiene los objetos predeterminados (default)
Vistas
Tablas
Campos
Calendarios
Mdulos
Siempre est activa mientras corre Project

No contiene datos
2.3.3 Interfaz Principal de MS Project 2010
Pgina 6
2.3.4 Cinta de MS Project 2010

Barra de herramientas
De acceso rpido
Fichas
Selector
de vistas
Grupos
Opciones
adicionales
La ficha Formato es sensible al contexto y muestra diferentes opciones dependiendo de la vista

que est seleccionada.
2.3.5 Archivo Backstage
La
ficha Archivo
Despliega el Backstage
Abrir, Guardar, Guardar como.
Opciones
Lista de archivos recientes
2.3.6 Navegacin
Mouse:
Mouse Derecho, en cualquier parte de la pantalla, despliega las opciones para el rea
sealada.
Doble click, despliega la caja de dilogo de la opcin ms directa.
Teclado:
Pgina 7
Intro o : Siguiente fila
Tabulador o : Siguiente columna
Alt + : Avanza la escala de tiempo (unidad menor)
Alt + : Retrocede la escala de tiempo (unidad menor)
Alt + Av Pg: Avanza una pantalla
Alt + Re Pg: Retrocede una pantalla
Alt + Inicio: Fecha de inicio del proyecto
Alt + Fin: Fecha de finalizacin del proyecto
Ctrl + Inicio: Primera tarea del proyecto
Ctrl + Fin: ltima tarea del proyecto
F5: Ir a una tarea especfica
F6: Ir a otra vista en una ventana dividida
+ espaciado: Selecciona lnea (tarea o recurso)
o Igual a clic en el encabezado de la fila
o Selecciona todos los campos de la base de datos correspondientes a la tarea
(Alrededor de 240)
Ctrl + espaciado: Selecciona columna
o Igual a clic en el encabezado de la columna
2.3.7 Vistas
Las entidades de datos pueden verse a travs de VISTAS, definidas como una combinacin
de
Una tabla (combinacin de campos seleccionados de la entidad de datos
Generalmente se presenta en la parte izquierda de la pantalla.
Una representacin grfica o una escala de tiempo - Normalmente le da el nombre a la
vista y se presenta en la parte derecha de la pantalla.
Puede tener referencias adicionales a filtros, grupos, orden, etc.:
Principales Vistas de Project
Hoja de Tareas
o Planilla con informacin de las tareas.
Diagrama de Gantt
o Tareas como barras en el tiempo, ms columnas de la planilla.
Gantt de Seguimiento
o El cronograma base y el cronograma ms reciente.
Calendario
o Las tareas se muestran como barras en un calendario.
Escala de Tiempo
o Una escala de tiempo donde se muestran eventos significativos.
Diagrama de Red
o Red de dependencias entre tareas
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Hoja de Recursos
o Planilla con informacin de los recursos
Organizador de Equipo
o Grfico con informacin de las asignaciones de cada uno de los recursos
Grfico de Recursos
o Cargas de trabajo, por recurso, en forma de grfico de barras
Uso de Tareas
o Tareas con sus recursos asignados y el esfuerzo, o el costo, en el tiempo
Uso de Recursos
o Recursos, con sus tareas asignadas y stas con las cargas de trabajo o costos
en el tiempo
Tipos de Vistas
Vistas sencillas
o Para cambiar de una vista a otra:
Sealar la Vista deseada en la barra de vistas
En la ficha Vista escoger la vista deseada en uno de los grupos Vistas
de Tareas o Vistas de Recursos
Vistas combinadas
o Dos vistas en la pantalla
o
La vista inferior solamente muestra informacin de la tarea seleccionada en la

vista superior.
Pgina 9
3 Iniciacin del Proyecto

3.1 Procesos de Iniciacin (PMBOK Versin 4 2008)
3.2 Proceso: Desarrollar la Carta del Proyecto

(Project Charter)
Este proceso consiste en elaborar un documento que:
Autoriza formalmente un proyecto (o una fase).
Documenta la alineacin estratgica del Proyecto
Identifica y asigna al Gerente del Proyecto
El siguiente diagrama muestra las interacciones del proceso:
3.2.1
Gerente del Proyecto

Responsable por el Proyecto.
Preferiblemente asignado durante el desarrollo de la Carta del Proyecto y antes de iniciar la
Planeacin.
Se recomienda que participe en el desarrollo de la Carta del Proyecto, ya que sta le
confiere autorizacin para asignar los recursos de la organizacin a las actividades del
Proyecto.
3.2.2
Resultados del proceso: Carta del Proyecto (Project Charter)

Charter: Carta de constitucin, cdula, ttulo, carta de privilegio, estatuto.
Project Charter Acta de Constitucin del Proyecto [PMBOK 2008]
Pgina 10
Se sugiere que la Carta del Proyecto sea un documento que no exceda de una pgina,
compuesto por tres prrafos fundamentales:
1. Alineacin estratgica del proyecto.
2. Autorizacin formal para emprender el proyecto.
3. Nombramiento del Gerente de Proyecto
3.2.2.1
Contenido de la Carta del Proyecto

1. Alineacin estratgica del proyecto
Aporte o contribucin del proyecto a los objetivos estratgicos (metas estratgicas
especficas, concretas y cuantificables de carcter comercial, financiero, etc)
Propsito: Para qu se emprende el proyecto.
Justificacin (Razn de ser): Necesidad, problema, oportunidad, exigencia a las cuales
se pretende dar respuesta mediante la realizacin del proyecto.
2. Autorizacin formal para emprender el proyecto
3. Nombramiento del Gerente de Proyecto
Designacin explcita
Autoridad otorgada
El documento debe ser firmado por un ejecutivo
Externo al proyecto
Del ms alto nivel posible
Con autoridad para aprobar los fondos para el proyecto.
En caso de conocer informacin adicional, se sugiere consignarla en un documento de trabajo
con el fin de utilizarla, posteriormente, en los procesos de planeacin.
Objetivos medibles del Proyecto y criterios de xito.
Necesidades y expectativas de los stakeholders
Requerimientos.
Resumen de hitos.
Presupuesto resumido.
Riesgos.
Requerimientos de aprobacin (aceptacin).
En el APNDICEA se presenta uno de los posibles formatos para el desarrollo de la Carta del
Proyecto o Project Charter.
PRCTICA DE GERENCIA DE PROYECTOS

N 01
Pgina 11
3.3 Proceso: Identificar las Partes Interesadas (Stakeholders)

3.3.1
Concepto de stakeholders
Segn el PMBOK 2008, los stakeholders son aquellos individuos y organizaciones,

tales como
clientes, patrocinadores, la organizacin desarrolladora del Proyecto y el pblico, que estn
involucrados activamente en el proyecto y aquellos cuyos intereses pueden afectarse positiva o
negativamente como resultado del desempeo o la terminacin del proyecto.
Tambin son stakeholders aquellos que pueden ejercer influencia, positiva o negativa, sobre el
proyecto, sus resultados y los miembros del Equipo del Proyecto.
Partes Interesadas (Stakeholders)
Pueden encontrarse en diferentes niveles de las organizaciones y pueden tener diferentes
niveles de autoridad. Pueden ser internos o externos al Proyecto.
Es crtico para el xito del Proyecto identificar a los stakeholders lo ms temprano posible y
analizar sus niveles de inters, expectativas, importancia e influencia.
Debe desarrollarse una estrategia para llegar a cada stakeholder y determinar nivel y
oportunidad de su involucramiento, para maximizar las influencias positivas y minimizar
los posibles impactos negativos.
Si se encuentra un alto nmero de stakeholders, es necesario clasificarlos de acuerdo con su
inters, influencia e involucramiento en el Proyecto, para dedicar los esfuerzos a los
stakeholders ms prioritarios.
3.3.2
Proceso Identificar los Stakeholders
Es el proceso de
Identificar a todas las personas y organizaciones...
(Partes Interesadas)
Documentar informacin relevante respecto a sus intereses, involucramiento e impacto en
el xito del Proyecto.
El siguiente diagrama ilustra las interacciones del proceso:
Carta del Proyecto
Recopilar los
Requerimientos
(Project Charter)
Identificar
a los
Stakeholders
Registro de
Stakeholders
Planear la Calidad
Documentos de
Adquisiciones
APO y FAO
de la
Organizacin
3.3.3
Estrategia de
Manejo de los
Stakeholders
Planear las
Comunicaciones
Manejar las
Expectativas de
los Stakeholders
Identificar los
Riesgos
Anlisis de Stakeholders
La principal tcnica utilizada en la identificacin de los stakeholders es el denominado Anlisis de

Stakeholders, que consiste en tres pasos fundamentales:
Pgina 12
Paso 1:
Identificar a todos los posibles stakeholders.
Paso 2:
Identificar el impacto potencial o soporte que cada stakeholder puede generar
Clasificar y priorizar a los stakeholders para generar, para cada uno, una estrategia de
comunicacin y manejo de sus expectativas.
Paso 3:
Evaluar las actitudes y potenciales reacciones de los stakeholders claves.
Paso 4:
Crear el Registro de Stakeholders y desarrollar la estrategia de manejo para cada uno.
3.3.3.1
Paso 1:
Identificar a todos los posibles stakeholders.
Documentar la informacin relevante de cada uno.
Rol.
Departamento.
Nivel de conocimientos.
Intereses.
Expectativas.
Poder
Influencia.
3.3.3.2
Paso 2:
Identificar el impacto potencial o soporte que cada stakeholder puede generar
Clasificar y priorizar a los stakeholders para generar, para cada uno, una estrategia de
comunicacin y manejo de sus expectativas.
Modelos de clasificacin:
o Poder / Inters: Agrupacin de los stakeholders con base en su nivel de autoridad
(poder) y su nivel de compromiso (inters).
o Poder / Influencia: Agrupacin de los stakeholders con base en su nivel de
autoridad (poder) y su nivel de involucracin activa (influencia).
o Influencia / Impacto: Agrupacin de los stakeholders con base en su nivel de
involucracin activa (influencia) y su capacidad para imponer cambios a la
planeacin o a la ejecucin del Proyecto (impacto).
o Prominencia (Salience): Descripcin de las clases de stakeholders con base en su
poder (capacidad para imponer su voluntad) y su legitimidad (involucracin
apropiada).
Pgina 13
Modelo Poder / Inters
La siguiente tabla ilustra el modelo Poder / Inters:
PODER
Stakeholder Influencia
60%
INTERS
Control
40%
S01
S02
S03
S04
S05
S06
S07
S08
S09
S10
5
4
3
3
Econmico
50%
Tcnico
30%
Social
20%
4.4
5.0
0.6
2.0
4.6
3.2
3.6
1.4
4.2
3.6
5
0
4
3
4
5
I P+I
3.3
4.0
0.8
1.3
2.1
1.4
3.4
4.2
4.5
1.9
7.7
9.0
1.4
3.3
6.7
4.6
7.0
5.6
8.7
5.5
Los stakeholders se califican, preferiblemente en forma cualitativa, de acuerdo con los

conceptos Poder e Inters. Se obtiene, entonces, una calificacin cuantitativa de poder e
inters, que permite clasificar a los stakeholders de acuerdo con la prioridad que debe
drsele a cada uno (Una posible
Stakeholders
calificacin de prioridad puede ser
el valor de P + I, como en la taba
5
anterior).
4.5
Con base en la anterior

clasificacin, se puede elaborar un
grfico que permita establecer ms
fcilmente la prioridad de atencin
y construir la lista clasificada:
PODER
3.5
3
2.5
2
1.5
Prioridad 1: 7.5 < P + I
Prioridad 2: 5.0 < P + I < 7.5
0.5
0
0
0.5
1.5
2.5
3.5
4.5
Prioridad 3: 2.5 < P + I < 5.0
INTERS
Prioridad 4: 0.0 < P + I < 2.5

GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 14
Laureen Gibons Paul present, en abril de 2005 una interesante propuesta para graficar la
tabla de Poder / Inters y establecer estrategias genricas de atencin a los stakeholders.
stas deben llevarse a estrategias concretas para cada uno de los stakeholders de mayor
prioridad. El PMBOK Cuarta Edicin, 2008, propone este mismo esquema, como
ilustracin del modelo Poder / Inters.
Alto Poder + Bajo Inters:

Mantener Satisfechos
Stakeholders
5
4.5
4
Alto Poder + Alto Inters:

Manejar de Cerca
PODER
3.5
3
2.5
2
Bajo Poder + Alto Inters:

Mantener Informados
1.5
1
0.5
0
0
0.5
1.5
2.5
3.5
4.5
Bajo Poder + Bajo Inters:

Hacer Seguimiento
INTERS
Its Your Move
Lauren Gibbons Paul
PM Network. April 2005
Es posible llevar un poco ms adelante este modelo, combinando las dos formas anteriores,
como se ilustra en el siguiente grfico:
Pgina 15
3.3.3.3
Paso 3:
Evaluar la forma como podran reaccionar los stakeholders claves en diferentes
situaciones, con el fin de planear la forma de influir en ellos para incrementar su
soporte y mitigar los potenciales impactos negativos.
3.3.3.4
Paso 4:
Para cada stakeholder, documentar:
Clase
Interno
Externo
Actitud
Partidario
Neutro
Opositor
Prioridad
De acuerdo con el anlisis realizado (P+I)
Estrategia especfica
3.3.4
Con base en el anlisis realizado, llevar la estrategia genrica sugerida

por el modelo Poder/Inters a una estrategia especfica para el
stakeholder
Resultados del proceso Identificar los Stakeholders
Los dos principales resultados del proceso son el Registro de Stakeholders y las Estrategias de
Manejo de los Stakeholders.
Estrategias de Manejo de los Stakeholders
(Mediante la Matriz de Anlisis de Stakeholders).
Enfoque para aumentar el soporte y minimizar los impactos negativos:
Inters especfico en el Proyecto.
Evaluacin del impacto potencial.
Posibles estrategias para incrementar el soporte.
Posibles estrategias para reducir los obstculos.
Registro de Stakeholders
Identificacin:
Identificacin, nombre, rol, ubicacin, informacin de contacto

Clasificacin
Clase: Interno / Externo
Actitud: Partidario / Neutro / Opositor
Evaluacin:
Poder, Inters, (P+I)
Estrategia
Genrica
Especfica
Necesidades, expectativas, deseos
En el APNDICEB se muestra un formato sugerido para el Registro de Stakeholders.
Pgina 16
Las necesidades, deseos y expectativas de las Partes Interesadas son la base para establecer los
requerimientos.
La planeacin del proyecto est orientada a establecer los entregables, su proceso de
produccin, la WBS, el cronograma y el presupuesto, los cuales tienen como objetivo satisfacer
los
requerimientos.

N 02
Pgina 17
3.4 Creacin de un Proyecto en MS Project 2010

3.4.1
Definiciones Iniciales
Archivo, Nuevo
Aparece el panel de nuevo proyecto.
o
Proyecto en blanco
Crea un proyecto en blanco.
Proyecto, Informacin del Proyecto
Archivo, Informacin, Informacin del proyecto, Propiedades avanzadas

o Aparece el dilogo de Propiedades
o
Ingresar el ttulo del proyecto
Ingresar el nombre del autor
Ingresar el nombre del

administrador
Ingresar un descriptivo en el rea

de comentarios
Clic Aceptar.
Pgina 18
3.4.2
Opciones del Proyecto
Archivo, Opciones
o
o
o
o
Aparece el dilogo de Opciones

Mirar cada uno de las pestaas
Seleccionar las opciones deseadas
Clic Aceptar
Archivo, Opciones, General
Archivo, Opciones, Mostrar
Pgina 19
Archivo, Opciones, Programacin
horas por da
horas por semana
das por mes
Para propsitos
de conversin!
Pgina 20
Archivo, Opciones, Avanzado
3.4.3
Recurso, Redistribuir, Opciones de redistribucin
Se recomienda
seleccionar Manual.
As, se redistribuirn
los recursos cuando
sea oportuno. De lo
contrario, MS Project
ajustar
continuamente el
cronograma para
mantener los recursos
sin sobrecarga.
Pgina 21
3.4.4
Proyecto, Propiedades, Cambiar tiempo de trabajo

o
o
o
Permite establecer el Calendario del Proyecto

El calendario predeterminado se llama estndar.
En Excepciones se establecen los das festivos.
En Semanas laborales, Detalles

se establece el horario de trabajo
para cada da de la semana
Pgina 22
3.4.5
Horas por Da vs. Tiempo de Trabajo
Si se cambia horas por da en las Opciones de Calendario, MS Project no actualiza las horas
hbiles en el calendario.
Horas por da se utiliza solamente para propsitos de conversin.
Es necesario cambiar manualmente el horario hbil en el calendario
o Si se especifica Horas por semana 40, es solamente para convertir las semanas de
duracin a horas.
o
Si se quiere que una semana represente 40 horas de esfuerzo, es necesario especificarlo

en el calendario.
ASIGNACIN DE MS Project
N 01
Pgina 23
4 Planeacin del Proyecto

4.1 Procesos Bsicos de Planeacin (PMBOK v. 4 2008)
Para propsitos de este curso se considera como planeacin bsica los procesos de planeacin
correspondientes a las reas de conocimiento de Integracin, Alcance, Tiempo y Costo. Se
considera como planeacin avanzada la correspondiente a las reas de conocimiento de Calidad,
Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones.
Segn Kareem Shaker1, las nueve principales causas de fracaso en los proyectos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Alineacin pobre
Mala planeacin
Falta de soporte ejecutivo
Requerimientos incompletos
Expectativas no claras
Scope creep
Falta de recursos
Seleccin de tecnologa
Falta de experiencia
Why do projects really fail?

Those who forget history are doomed to repeat it.
Kareem Shaker, PMP
PM Network, July 2010
Pgina 24
4.2 Propsito de la Planeacin

La Planeacin est ntimamente relacionada con el xito
del Proyecto. ste implica tanto el xito del Producto del
Proyecto como el xito de la Gerencia del Proyecto.
El xito del Producto del Proyecto es el cumplimiento del
propsito y requiere haber realizado unos juiciosos
estudios de formulacin y, luego, construir el Producto de
acuerdo con los requerimientos, lo cual implica una
cuidadosa planeacin.
El xito de la Gerencia del Proyecto lo constituye el logro
del alcance del proyecto, a tiempo, dentro del costo
acordado y con los parmetros de calidad estipulados, de
acuerdo con la Planeacin realizada, manteniendo el
riesgo bajo control.
Alcance
Un adagio antiguo dice: Si t no planeas, t planeas fallar. Para que un proyecto tenga xito se
requiere una buena planeacin, aunque hacerla no es suficiente para garantizar el xito de un
proyecto.
Una muestra de los beneficios de la formalizacin de la Gerencia de Proyectos son los resultados
del CHAOS Report2:
Desviacin en
Costo
250%
222%
200%
Desviacin en
Tiempo
189%
The Standish Group

CHAOS Report
1994, 2004
150%
100%
82%
43%
50%
34.00%
2004
51.00%
15.00%
0%
1994
2004
1994
16.20%
0.00%
52.70%
20.00%
Exitosos
40.00%
31.10%
60.00%
Cuestionados
80.00%
100.00%
Fracasados
The Standish Group

CHAOS Report
1994, 2004
Pgina 25
4.3 Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto

4.3.1 El proceso
Este proceso tiene por objetivo la documentacin de las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los Planes de Gerencia subordinados
Carta del Proyecto
Procesos de
Ejecucin
(Project Charter)
Desarrollar el
Plan de
Gerencia
del Proyecto
APO y FAO
de la
Organizacin
Procesos de
Planeacin
Plan de Gerencia
del Proyecto
Procesos de Cierre
Procesos de
Seguimiento y
Control
El proceso est encaminado a definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes de gerencia
subordinados en un documento coherente y consistente llamado Plan de Gerencia del
Proyecto.
El Plan de Gerencia del Proyecto define:
Cmo se planear el Proyecto
Cmo se ejecutar el Proyecto
Cmo se controlar el Proyecto
Cmo se cerrar el Proyecto
Consecuentemente, el proceso Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto interacta con
todos los procesos de Planeacin, todos los procesos de Ejecucin y todos los procesos de
Seguimiento y Control.
El Plan de Gerencia del Proyecto documenta:
Ciclo de Vida seleccionado para el Proyecto.
Resultados de la adecuacin realizada por el Equipo de Gerencia del Proyecto:
Procesos de Gerencia de Proyectos seleccionados.
Nivel de implementacin de cada proceso seleccionado.
Descripciones de las herramientas y tcnicas utilizadas para desarrollar esos
procesos.
Forma como se utilizarn esos procesos para manejar el Proyecto, incluyendo las
dependencias y e interacciones entre los procesos y los insumos y resultados
esenciales.
Cmo se ejecutar el trabajo necesario para lograr los objetivos del Proyecto.
Generalmente en las organizaciones, el esfuerzo de desarrollar los Planes de Gerencia es
reutilizable, es decir, el Plan de Gerencia del Alcance puede hacerse procedimental, genrico y,
por lo tanto, reutilizable, de manera que no se requiere repetirlo para cada proyecto que
emprenda la organizacin. Los Planes de Gerencia, para ser genricos, deben evitar hacer
Pgina 26
referencia a aspectos especficos de un proyecto en particular, concentrndose en los aspectos
que aplican a todos los proyectos de la organizacin, en general.
4.3.2 Contenido del Plan de Gerencia del Proyecto

El siguiente es el contenido del Plan de Gerencia del Proyecto, el cual se detalla en el ejemplo
planteado a continuacin:
Resumen Ejecutivo.
Estrategia de Gerencia de Proyecto y resumen ejecutivo de los planes individuales.
Planes de Gerencia subordinados.
Resultados (Entregables) de los Procesos de Iniciacin y Planeacin.
El detalle de los Planes de Gerencia depende de las necesidades de proyecto especfico. Los
Entregables Gerenciales obedecen al principio de elaboracin progresiva y se van refinando en
forma iterativa a medida que se acopia informacin ms precisa.
4.3.2.1 Planes de Gerencia

Los Planes de Gerencia subordinados definen:
Cmo se planear el Proyecto
Cmo se ejecutar el Proyecto
Cmo se controlar el Proyecto
Cmo se cerrar el Proyecto
Los Planes de Gerencia contienen:
Resultados de la adecuacin realizada por el Equipo de Gerencia del Proyecto:
Procesos de Gerencia de Proyectos seleccionados.
Procedimientos para la realizacin de esos procesos
Nivel de implementacin.
Dependencias e interacciones.
Insumos y resultados esenciales.
Descripcin de las herramientas y tcnicas seleccionadas.
Contenido:
Plan de Gerencia del Alcance
Incluye: Plan de Gerencia de Requerimientos [GGP]
Plan de Gerencia de Tiempo y Costo [GGP]
Plan de Gerencia de Calidad
Incluye: Plan de Mejoramiento de Procesos [GGP]
Plan de Gerencia de Recursos Humanos
Plan de Gerencia de Comunicaciones
Plan de Gerencia de Riesgos
Plan de Gerencia de Adquisiciones
Plan de Gerencia de la Integracin [GGP]
Dirigir y Manejar la Ejecucin del Proyecto
Seguimiento y Control del Trabajo del Proyecto
Gestin de la Configuracin y
Control Integral de Cambios [GGP]
Cierre del Proyecto
Pgina 27
4.3.2.1.1 Gestin de la Configuracin 3

Procedimientos para:
Identificacin de la Configuracin:
Definir y verificar las caractersticas fsicas y funcionales de los productos.
Gestin de los Cambios a la Configuracin:
Controlar los cambios a dichas caractersticas.
Registrar e informar cada cambio y su estado de implantacin.
Repositorio y Mtricas del Estado de la Configuracin:
Mantener informacin acerca de los elementos y las acciones relacionadas
con ellos (P. Ej. Cambios pendientes).
Auditora de la Configuracin:
Establecer el cumplimiento de los requerimientos funcionales y de
desempeo definidos en la documentacin de configuracin.
4.3.2.1.2 Gestin de Cambios

Procedimientos para:
Solicitar los cambios.
Tramitar las solicitudes de cambio.
Evaluar los cambios y documentar su impacto.
Aprobar o rechazar las solicitudes de cambio.
Incorporar los cambios aprobados a las lneas base del Proyecto.
Tramitar la implementacin de los cambios aprobados.
Verificar la correcta implementacin de los cambios aprobados.
Plan Gerencia del Proyecto
4.3.2.2 Entregables Gerenciales

Iniciacin
Carta del Proyecto (Project Charter)
Anlisis de los stakeholders.
Alcance
Requerimientos de los stakeholders
Matriz de Trazabilidad de los Requerimientos
Declaracin de Alcance
WBS
Diccionario de la WBS
Tiempo y Costo
Lnea Base de Tiempo (Cronograma).
Lnea Base de Costos (Presupuesto).
Hitos principales y sus fechas objetivo.
Recursos Humanos:
Recursos claves, calendario, costo y/o esfuerzo.
Roles y responsabilidades.
Organigrama del Proyecto.
3
Practice Standard for Project Configuration Management (PMI Global Standard)
Pgina 28
Matriz de Asignacin de Responsabilidades.

Comunicaciones:
Matriz de Comunicaciones.
Calendario de Revisiones de Gerencia.
Riesgos
Plan de Riesgos
Registro de Riesgos con los resultados de:
Lista de Riesgos
Probabilidad e impacto cualitativos, grado, prioridad
Probabilidad e impacto cuantitativos, valor esperado
Respuesta con costo y tiempo, riesgo residual, riesgo secundario
Adquisiciones
Decisiones de qu hacer y qu comprar
Declaraciones de trabajo
Documentos de contratacin
Calidad
Plan de Calidad
Lnea base de Calidad
Mtricas
Objetivos de Calidad del Proyecto
A en el APNDICEC se presenta la tabla de contenido de un Plan de Gerencia de Proyecto.

N 03
Pgina 29
5 Planeacin del Alcance

La Planeacin del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurar que el Proyecto incluye el
trabajo suficiente y necesario para llevar a cabo el mismo en forma exitosa.
El concepto de alcance, en el contexto de los proyectos, se puede referir a:
Alcance del Producto: Caractersticas y funciones que caracterizan al Producto.
Alcance del Proyecto: Trabajo que debe ser realizado para producir el Producto con las
caractersticas y funciones especificadas.
El logro del Alcance del Proyecto se mide respecto al Plan de Gerencia del Proyecto, mientras que
el logro del Alcance del Producto se mide respecto a los requerimientos del Producto.
La Planeacin del Alcance reviste una gran importancia pues la gran mayora de los fracasos en los
proyectos est relacionada con deficiencias en la planeacin y en el control de los cambios que
puede sufrir el alcance, tanto del Producto, como del Proyecto.
Con anterioridad a los procesos de Planeacin del Alcance, es necesario haber llevado a cabo un
esfuerzo de planeacin para elaborar el Plan de Gerencia del Alcance. Generalmente en las
organizaciones, este esfuerzo es reutilizable, es decir, el Plan de Gerencia del Alcance puede
hacerse genrico, procedimental y, por lo tanto, reutilizable, de manera que no se requiere repetirlo
para cada proyecto que emprenda la organizacin.
5.1 Recopilar los Requerimientos

Proceso de definir y documentar las necesidades de los stakeholders para cumplir los objetivos del
Proyecto.
Requerimiento:
Condicin o capacidad que debe cumplirse por un sistema, bien, servicio, resultado o
componente para satisfacer un contrato, estndar, especificacin u otros documentos
impuestos formalmente [PMBOK 2008].
Incluye las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas del patrocinador, del cliente y
de otras Partes Interesadas (Stakeholders) [PMBOK 2008].
Recopilar los requerimientos es definir y manejar las expectativas del cliente.
Los requerimientos incluyen las necesidades y expectativas, cuantificadas y documentadas, de
los stakeholders.
Pgina 30
El cuidado que se d a la recopilcin de los requerimientos del Proyecto y del Producto incide
directamente en el xito del Proyecto.
Los requerimientos deben ser extrados (debe sacarse la informacin a los stakeholders),
analizados y registrados en suficiente detalle para poder ser medidos durante la ejecucin del
Proyecto.
El desarrollo de los requerimientos comienza con el anlisis de la informacin contenida en el
Project Charter y en el Registro de Stakeholders, considerando las necesidades, expectativas y
deseos expresadas por estos y consignadas en el Registro de Stakeholders.
Los requerimientos son la base para construir la WBS, de manera que la planeacin de
cronograma, costo y calidad se fundamenta en los requerimientos.
Los requerimientos se pueden agrupar en dos categoras:
Requerimientos del Proyecto
Requerimientos del Negocio
Requerimientos de Gerencia del Proyecto
Requerimientos del Producto
Requerimientos funcionales
Requerimientos no-funcionales
Estratgicos - Para dnde debe ir el negocio?
Tcticos - Cmo se lograrn los objetivos estratgicos?
Operacionales - Cmo debe operar diariamente el negocio?
Alcance
Tiempo
Costo
Restricciones
Condiciones de entrega, terminacin y cierre del proyecto
Requerimientos funcionales
Aquellos relacionados con el comportamiento del Producto del Proyecto.
Definen las funciones que el Producto del Proyecto debe estar en capacidad de hacer
(en la etapa de Operacin).
Funcionalidad que debe tener
Reglas que debe cumplir
Interfaces que debe tener
Informes que debe producir
Informacin histrica que debe conservarse
Requerimientos no-funcionales
Aquellos relacionados con los atributos o propiedades del Producto del Proyecto.
Definen cmo debe ser el Producto del Proyecto.
Los requerimientos no-funcionales pueden estructurarse en tres categoras:
Desempeo (eficiencia, rendimiento, velocidad, volumen, etc.),

Cualidades (facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin,
confiabilidad, portabilidad, confiabilidad, facilidad de prueba, facilidad
de entendimiento, facilidad de modificacin, etc.)
Restricciones (fsicas, legales, culturales, ambientales, de diseo, de
implementacin, etc.)
Pgina 31
En el APNDICED se consigna un borrador del artculo ACERCA DE REQUERIMIENTOS DEL
PRODUCTO DEL PROYECTO.
DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS (Contenido)
Razn de ser del Proyecto (Oportunidad, Problema,

Supuestos
Restricciones
Objetivos del Proyecto
Requerimientos del Proyecto (Tabulados, codificados, estructurados)
Requerimientos de Gerencia
Requerimientos del Producto (Tabulados, codificados, estructurados)
Requerimientos Funcionales
Requerimientos No-funcionales
Criterios de aceptacin del Producto
En el APNDICEE se muestra un posible formato para el Documento de Requerimientos.
CONFIGURACIN (Como consecuencia de lo anterior)
Caractersticas fsicas y funcionales del Producto del Proyecto
MATRIZ DE TRAZABILIDAD
Tabla que relaciona los requerimientos con su origen y permite su seguimiento durante el ciclo
de vida del Proyecto.
Documenta la relacin de cada requerimiento con:
Hacia atrs (Documentado ahora, con base en lo que se conoce). Cmo se relaciona
cada requerimiento con
Razn de ser del proyecto
Necesidades y expectativas de los stakeholders
Hacia adelante (Documentado posteriormente, cuando se definan los elementos).
Cmo se relaciona cada requerimientos con
Elemento de la WBS que da cumplimiento al requerimiento
Diseo del Producto
Desarrollo del Producto
Pruebas que lo verifican o examinan
En el APNDICEF se presenta un posible formato para el desarrollo de la Matriz de
Trazabilidad.

N 04
Pgina 32
5.2 Definir el Alcance

Proceso de desarrollar una descripcin detallada del Proyecto y del Producto.
Documento de
Requerimientos
Definir
el
Alcance
Declaracin de
Alcance
Crear la WBS
Carta del Proyecto

(Project Charter)
Otros Procesos de
Planeacin
APO y FAO
de la
Organizacin
Definir el Alcance del Proyecto

Proceso crtico para el xito del Proyecto, que se basa en entregables principales, supuestos y
restricciones documentadas durante la iniciacin del proyecto.
La definicin del Alcance del Proyecto obedece a una elaboracin progresiva. Se hace cada vez
ms especfica a medida de que se dispone de informacin ms detallada acerca del Proyecto.
Su principal resultado es la Declaracin de Alcance.
Describe, en detalle, los entregables del Proyecto y el trabajo requerido para crearlos. Provee un
entendimiento comn, entre los stakeholders, del alcance del Proyecto. Puede documentar
exclusiones explcitas, lo cual ayuda a manejar las expectativas de los stakeholders.
Permite, al equipo del Proyecto, detallar posteriormente la planeacin. Durante la ejecucin,
permite guiar el trabajo del equipo del Proyecto. Es la lnea base para evaluar las solicitudes
de cambio.
La Declaracin de Alcance del Proyecto debe contener o hacer referencia a otros documentos
que contengan:
Descripcin del Alcance del Producto
(Entregables = Configuracin).
Descripcin del Alcance del Proyecto
(Trabajo requerido para producir los entregables = P4).
Criterios de aceptacin del producto
Exclusiones del Proyecto
Restricciones del Proyecto
Supuestos del Proyecto
Descripcin del Alcance del Producto
Describe las caractersticas del Producto para cuya creacin se emprendi el Proyecto y debe
proveer suficiente detalle para soportar la planeacin del alcance.
Pgina 33
El anlisis del producto permite establecer ms claramente el Alcance del Producto y, por lo
tanto, el Alcance del Proyecto. En l se traducen los objetivos del proyecto y los requerimientos
a entregables concretos, lo cual se documenta en la configuracin.
Descripcin del Alcance del Proyecto
Trabajo que debe realizarse para entregar el producto (bien o servicio) con las caractersticas y
funciones especificadas. Su detalle se va elaborando progresivamente. Se refleja en el Proceso
de Produccin del Producto del Proyecto (P4 - PPPP), el cual documenta el Ciclo de Vida
seleccionado para el Proyecto y la forma cmo se ejecutar el trabajo necesario para lograr los
objetivos del Proyecto.
4
P : Proceso de Produccin del Producto del Proyecto:
Trabajo requerido para lograr el

Alcance del Producto
INVERSIN
EVALUACIN
FORMULACIN
IAEP
PRODUCIR EL PRODUCTO
P Genrico para la Etapa de Inversin:
Con base en la configuracin del producto, se pueden documentar los procesos de produccin
de los entregables que lo conforman:
Pgina 34
La informacin puede sintetizarse en una matriz que puede utilizarse, en la Declaracin de

Alcance, para documentar el Alcance del Proyecto:

Incluyen objetivos de Negocio, Tcnicos, Tiempo, Costo, Calidad, etc. Deben ser criterios
cuantificables que deben cumplirse para que el proyecto se considere exitoso. Objetivos no
cuantificables (A entera satisfaccin), implican un alto riesgo de fracaso.
Especificacin:
Documento que especifica en forma completa, precisa y verificable, los requerimientos,
diseo, comportamiento u otras caractersticas de un sistema, bien, servicio, resultado o
componente y, frecuentemente, los procedimientos para determinar si ellos han sido
satisfechos [PMBOK 2008].
Ejemplos:
Especificaciones de requerimientos.
Especificaciones de diseo.
Especificaciones del producto.
Especificaciones de prueba.
Pgina 35
Requerimiento vs. Especificacin
Pregunta: Cul es la diferencia entre un requerimiento y una especificacin?
El diccionario nos dice que un requerimiento es algo que se necesita y que una
especificacin es una descripcin precisa de un elemento. En la arena de gerencia de

proyectos, el trmino requerimiento se refiere a una necesidad del cliente, mientras que
especificacin se refiere a una descripcin detallada, usualmente tcnica, de la forma

como se satisfar dicha necesidad.4
Criterios de Aceptacin del Producto

Aquellos criterios, incluyendo requerimientos de desempeo y condiciones especiales, que
deben cumplirse antes de que sean aceptados los entregables del Proyecto.
Exclusiones
Con el fin de manejar adecuadamente las expectativas de los stakeholders, si hubiera
ambigedad, es conveniente declarar explcitamente aquello que, claramente, no est
considerado como parte del proyecto.
Restricciones
Factores que limitan las opciones del Equipo del Proyecto.
Ejemplos:
Limitacin en el presupuesto.
Condiciones contractuales.
Requisitos ambientales, sociales, econmicos.
Intereses de los Interesados (Stakeholders).
Supuestos
Factores que se consideran ciertos, vlidos y reales para propsitos de planeacin. Son parte de
la elaboracin progresiva del proyecto. Se identifican, documentan y validan a lo largo del
proyecto. Implican cierto grado de riesgo.
Ejemplos:
Disponibilidad de recursos.
Disponibilidad de fondos.
Intereses de los Interesados (Stakeholders).
En el APNDICEG se presenta un posible formato para el desarrollo de la Declaracin de Alcance.

N 05
4
Requirements vs. Specifications and other comparisons - Wiliam R. Duncan, PMP, Contributing Editor - PM Network, July 1999
Pgina 36
5.3 Crear la WBS

Proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms
manejables.
Henry Ford, anticipndose al concepto de WBS, dijo:"Nothingisparticularlyhardifyoudivideit

intosmalljobs.Nada ms cierto en Gerencia de Proyectos.
Definicin de la WBS (Estructura de Descomposicin o Desglose del Trabajo)
De acuerdo con elPMBOKGuideFourthEdition,2008:
WBS:
Descomposicinjerrquica,orientadaalosentregables,deltrabajoquedebeser
ejecutadoporelequipodelproyectoparalograrlosobjetivosdelproyectoycrear
losentregablesrequeridos.
OrganizaydefineelalcancetotaldeProyecto.
Es decir, trabajo que no est en la WBS est fuera del alcance del Proyecto.
Para qu sirve la WBS?
Segn la NASA [1962]: la WBS se utiliza para asegurar que la totalidad del proyecto se
planea completamente y que todos los planes derivados contribuyen directamente a los objetivos
deseados. Lo anterior significa que la WBS refleja todo el trabajo necesario y slo el trabajo
necesario para producir el producto del proyecto y, por lo tanto puede considerarse como la piedra
angular de la Gerencia Moderna de Proyectos. "
Una WBS con calidad bsica5
Es creada por quienes harn el trabajo (Equipo del Proyecto).
Es orientada a entregables
Define el alcance total del proyecto (Todo el trabajo necesario).
Work Breakdown Structures:

The Foundation for Project Management Excellence
Eric S. Norman, Shelly A Brotherton, Robert T. Fried
John Wiley & Sons, Inc.
Pgina 37
Incluye solamente aquellos elementos requeridos para producir los entregables
(Solamente el trabajo necesario).
Es jerrquica y construida en forma tal que:
Tenga por lo menos dos niveles de desglose.
Cada nivel de desglose incluya 100% del trabajo de su elemento padre y
Cada elemento padre tenga por lo menos dos elementos hijos.
Incluye la Gerencia del Proyecto en el segundo nivel de la WBS (Primer nivel de
desglose).
WBS: Conceptos bsicos
La WBS organiza y define el alcance total del Proyecto, y representa el trabajo
especificado en la Declaracin de Alcance corriente y aprobada.
Cada nivel descendente de la WBS representa una definicin ms detallada del trabajo
del Proyecto.
El trabajo representado en los componentes de ms bajo nivel de cada rama de la WBS,
llamados Paquetes de Trabajo (Work Packages),puede ser programado en el
tiempo, puede estimarse su costo, la responsabilidad por l puede ser asignada a una
unidad organizacional, y puede ser controlado.
Planeacin Gradual
La Planeacin Gradual es una forma de elaboracin progresiva en la cual el trabajo que
se realizar a corto plazo se planea en detalle, en el nivel ms bajo de la WBS (Work
Packages Paquetes de Trabajo), mientras que el trabajo que se realizar a largo
plazo se planea en un nivel relativamente alto de la WBS, como entregables
provisionales (Planning Packages Paquetes de Planeacin).
Mientras se ejecuta el trabajo en el perodo actual, se planea el detalle del trabajo que se
realizar uno o dos perodos adelante.
Objetivo de la WBS
El objetivo primordial de la WBS es organizar el trabajo en forma
Lgicamente estructurada
Fcilmente identificable
Claramente asignable
Como consecuencia, los stakeholders pueden esperar, con confianza, que los objetivos
asociados con el trabajo pueden ser, y sern, logrados.
Organizacin del Primer Nivel de la WBS
Segn los diferentes autores, el primer nivel de la WBS puede organizarse de acuerdo con
ETAPAS.
FASES.
ENTREGABLES PRINCIPALES.
SUBPROYECTOS.
Algunos autores aseguran que podra organizarse utilizando combinaciones de los conceptos
anteriores, lo cual llevara, casi con seguridad, a cometer errores de omisin de trabajo, por
imposibilidad de comprobacin.
4
El autor recomienda considerar en trminos del P en cada nivel de desglose.
Pgina 38
Presentacin de la WBS
Se acostumbra presentar la WBS en forma grfica, como una estructura jerrquica. Sin embargo,
muchas veces puede resultar ms cmodo trabajar en forma de lista estructurada.
Esta forma es compatible con MS Project, como se podr observar ms adelante.
Proyecto
PROYECTO
1
1.1
1.2.1
1.2.2
1.2
1.2.(j-1)
1.(i-1)
1.i
1 Fase 1
2 Fase 2
2.1 Entregable 1
1.2.j
2.2 Entregable 2
2.2.1 Entregable 2.1
2.3 Entregable 3
3 Fase 3
4 Fase 4
WBS Sugerencias de Germn Gutirrez

Sugerencia N 1:
El primer nivel de desglose de la WBS debe tener dos
elementos:
Producto(s) del Proyecto
Sugerencia N 2:
El desglose para los siguientes niveles de la WBS se facilita significativamente si se
4
piensa en P (Proceso de Produccin del Producto del Proyecto), pero con orientacin a
los entregables de cada fase:
Sugerencia N 3:
Solamente pensar en desglosar el trabajo de Gerencia de Proyectos en caso de tener ms
de una persona en las responsabilidades de gerencia, y sea necesario medir
separadamente cada una de esas responsabilidades.
Pgina 39
Plantillas para la WBS
La WBS de un proyecto anterior puede utilizarse como plantilla.
Aunque todo proyecto es nico, siempre hay similaridades.
Las organizaciones pueden tener estndares definidos para las fases del ciclo de vida de
sus proyectos tpicos.
El documento Practice Standard for Work Breakdown Structures del PMI provee
gua para la generacin, desarrollo y aplicacin de la WBS. Contiene ejemplos para
industrias especficas, que pueden ser tomados como plantillas y adaptados al Proyecto.
Una forma de llegar a una buena
WBS es considerando los
procesos de produccin del
producto del proyecto,
documentados en el Alcance del
Proyecto, en la Declaracin de
Alcance.
PPPP
ESP
DIS
CON
PRU
Entregable
A
Esp.A
Dis.A
Con.A
Pru.A
Entregable
B
Esp.B
Dis.B
Con.B
Pru.B
Entregable
C
Esp.C
Dis.C
Con.C
Entregable
D
Esp.D
Dis.D
Con.D
INT
ENT
Pru.D
La tabla donde se sintetiza el

Alcance del Proyecto, puede ser la base para construir la WBS, con la garanta de representar la
totalidad del alcance del proyecto:
Pgina 40
WBS Una posible Plantilla Genrica:
PROYECTO
TRABAJO
DEL
PROYECTO
GERENCIA
DEL PROYECTO
FORMULACIN
IAEP
INVERSIN
EVALUACIN
ESPECIFICACIONES
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE A
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE B
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE C
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE D
DISEO
CONSTRUCCIN
INTEGRACIN
(de A, B, C y D)
PRUEBAS
DISEO
ENTREGABLE A
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE A
PRUEBAS
ENTREGABLE A
DISEO
ENTREGABLE B
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE B
PRUEBAS
ENTREGABLE B
DISEO
ENTREGABLE C
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE C
DISEO
ENTREGABLE D
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE D
ENTREGA
(DEL PRODUCTO
INTEGRADO)
PRUEBAS
ENTREGABLE D
WBS Otra posible Plantilla Genrica:

Proceso
+ Producto
+ Particularidad
Gerencia
del Proyecto
Producto
Idea
Perfil
IAEP
Formulacin
Anlisis / Revisin
Estratgica
Estudios de
Mercado
Planteamiento del
Proyecto
Estudios
Tcnicos
Alineacin
Estratgica
Estudios
Ambientales
Project Charter
Estudios
Administrativos
Prefactibidad
Factibilidad
Inversin
Evaluacin
Especificaciones
Estudios
de Costos
Evaluacin
Financiera
Evaluacin
Econmica
Supuestos, criterios
y parmetros
de evaluacin
Marco de
Referencia
Anlisis de Flujo
de Caja
Financiero
Identificacin y
anlisis de
Impactos
Anlisis de
Probabilidad
Valoracin
econmica de
impactos
Anlisis de
Sensibilidad
Flujo Econmico
Estudios de
Presupuestos
Estudios
Financieros y de
Financiacin
Diseo
Construccin
Pruebas
Integracin
Entrega
Anlisis de
Rentabilidad
Econmica
Daniel Salazar Ferro, PMP & Germn Gutirrez Pacheco, PMP & Csar Leal Coronado, PMP
Pgina 41
WBS Cdigo de Cuentas (Code of Accounts):
Cuentas de Control (Control Accounts - CA)

Componentes de la WBS utilizados para la contabilidad del Proyecto
Puntos de control gerencial donde tiene lugar la integracin de alcance, tiempo y costo,
y donde se realizar la medicin de desempeo.
Se colocan en componentes especficos de la WBS a niveles seleccionados, iguales o
superiores al Paquete de Trabajo.
Cada Cuenta de Control puede incluir uno o ms Paquetes de Trabajo (Pero cada
Paquete de Trabajo solo puede asociarse con una Cuenta de Control).
Cada Cuenta de Control se asocia con un componente especfico de la OBS
(Organization Breakdown Structure).
Representa el trabajo asignado a un elemento organizacional responsable por un
elemento de la WBS.
Cada Cuenta de Control debe ser total responsabilidad de un mismo elemento
organizacional.
Un elemento organizacional puede ser responsable por una o ms Cuentas de Control.
Todo el alcance se planea, estima, programa, autoriza y controla a nivel de Cuentas de
Control.
Pgina 42
Cuentas de Control (Control Accounts - CA) [Continuacin]
Cuentas de Control - CA
WBS
PROGRAMA DE
INTEGRACIN
DE SOFTWARE
Desarrollo
de
Producto
RAM
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
OBS
CA
Mercadeo
VP / GM
Ingeniera
Operaciones
Productos
Estudio
Conversin
CA
CA
Sistemas
Seguros
Ingeniera
de
Hardware
Aplicaciones
Redes Locales
CA
Estndares
CA
CA
Control
Account
Planeacin
Enfoque
Control
Account
Aplicaciones
Ingeniera
de
Software
Desarrollo
de
Software
Plan de Cuenta de Control (Control Account Plan)

Plan de todo el trabajo y esfuerzo que debe desarrollarse en una Cuenta de
Control
Cada Plan de Cuenta de Control (CAP) tiene definidos una declaracin de
trabajo, un cronograma y un presupuesto por perodo
Documento de soporte de la WBS.
Describe detalladamente los componentes de la WBS, incluyendo Paquetes de Trabajo
y Cuentas de Control.
Se hace referencia cruzada entre componentes.
Para cada componente de la WBS, el Diccionario incluye:
Cdigo de Cuenta (WBS)
Nombre del componente
Descripcin del trabajo
Organizacin responsable
Puede incluir:
Lista de hitos del cronograma relativos al elemento
Informacin del contrato
Requerimientos de Calidad
Criterios de aceptacin
Referencias tcnicas
Para los Paquetes de Trabajo
Lista de actividades asociadas
Recursos requeridos
Estimacin de costos
Pgina 43
Ejemplo simplificado (Ref. caso de estudio):
DICCIONARIODELAWBS
Cuenta
Nombre
Cdigo
de
del
WBS
Control
Elemento
1
GERENCIA
2.1
2.2
2.3
2.3.1
REMODELACIN
CONTRATO
REMODELACIN
2.3.2
EJECUCIN
REMODELACIN
2.4
Nivel
REUBICACIN
ESPECIFICACIONES
UBICACIN
TRASTEO
Descripcin
Elementos
del
dependientes
Trabajodel Elemento
GerenciadelProyectoReubicacindeMico
NA
Ltda.
2.1,2.2,2.3,2.4
Levantarrequerimiento
syelaborar
NA
documentoderesumen.
Buscarfirmadefincaraz,visitarlosposibles NA
sitios,escogerunaubicacin,revisaraspectos
legales.
2.3.1,2.3.2
Seleccionaruncontratista,discutirelcontrato, NA
revisarelcronogramadetrabajo,negociarel
contrato.
Reubicarlasdivisiones; instalarelectricitad,
NA
redderealocalypuestosdetrabajo;pintar;
colocartapete
Seleccionartransportador,empacar,trastear, NA
desempacar.
Unidad
Organizacional
Responsable
GerentedelProyecto
NA
Planeacin
Planeacin
NA
Plantafsica
Contratista
Servicios

- 2009
Lnea Base de Alcance

Est constituida por los siguientes documentos, una vez aprobados:
WBS asociada
Solicitudes de Cambio
Durante el proceso Crear la WBS pueden generarse solicitudes de cambio a la
Declaracin de Alcance y a sus componentes.
Las solicitudes de cambio se procesan para anlisis y aprobacin a travs del Proceso
de Control Integral de Cambios.
En el APNDICEH se muestran varios ejemplos de WBS.

N 06
Pgina 44
5.4 Ingreso de la WBS en MS Project

5.4.1
5.4.2
Ingreso de Tareas de Resumen (Primer Nivel de la WBS):

o
Ver, Diagrama de Gantt.
Clic en celda de Nombre.
Escribir el nombre de la tarea.
Agregar, si se desea, Notas de Tareas.
Oprimir Intro para ir a la siguiente tarea.
Ingreso de Tareas de Detalle (Otros Niveles de la WBS):

o
Clic en la lnea donde se desee ingresar la tarea.
Insertar, Nueva Tarea u oprimir Insert.
Si es necesario, aumentar la sangra () de la tarea para mostrar dependencia.
N 02
Pgina 45
6 Planeacin de Tiempo y Costo

6.1 Esquema general de los procesos de Tiempo y Costo
6.2 Esquema simplificado de los procesos de Tiempo y Costo

Establecer la
Secuencia de
las Actividades
Definir
las
Actividades
Desarrollar el
Cronograma
Estimar la
Duracin
Estimar el
Esfuerzo
(Trabajo)
Estimar
los
Recursos
Estimar
los
Costos
Determinar el
Presupuesto
Pgina 46
6.3 Programacin (Scheduling)

Propsito de la Programacin:
Representar, mediante un cronograma (schedule) la entrega del alcance del proyecto a
los stakeholders.
Seleccionar un mtodo de
programacin (scheduling method).
Seleccionar una herramienta de
programacin (scheduling tool).
Ingresar informacin a la
herramienta para construir el
modelo del cronograma del
proyecto (schedule model).
Mediante el modelo de
cronograma, generar los
cronogramas del proyecto.
CPM
CCPM
6.4 Definir las Actividades
MODELO
El desarrollo del cronograma comprende:
Tareas
Duraciones
Dependencias
Etc.
Cronogramas
(Representaciones del Modelo)
Lista de actividades
Diagrama de Gantt
Diagrama de red
Fuente: The Practice Standard for Scheduling - PMI
Identificacin de actividades especficas que deben realizarse para producir los entregables del
proyecto.
Los Paquetes de Trabajo se descomponen en componentes ms pequeos llamados

Actividades del Cronograma, para proveer una base para estimar, programar (scheduling),
ejecutar, seguir y controlar el trabajo del Proyecto.
La definicin y la planeacin de las actividades para cumplir con los objetivos del Proyecto
estn implcitas en este proceso
Pgina 47
Descomposicin
Subdivisin de los Work Packages en componentes ms elementales para proveer mejor
control.
Alcance
WBS
Entregables
Tiempo
Lista
Actividades
Proceso secuencial o concurrente con la definicin de la WBS y el Diccionario.

Cada Paquete de Trabajo se descompone en Actividades.
Proceso realizado por los miembros del Equipo del Proyecto responsables por el
Paquete de Trabajo.
ID WBS
Descripcin
Descripcin
11
Especificacin del Producto
22
Especificacin de Requerimientos
3 2.1
Especificacin del la Solucin
4 2.2
Determinacin del Proceso de Obtencin y Entrega
5 2.3
Obtencin del Producto
63
Diseo del Producto
7 3.1
Paquete de
Construccin del Producto
8 3.2
Trabajo
Estructura Principal
9 3.2.1
Soportes
10 3.2.2.
Piso
11 3.2.3
12 3.2.3.1
Colocar Durmientes
13 3.2.3.2
Colocar Entablado
Barandas
3.2.4
Tejado
3.2.5.
Escalera
3.2.6
Prueba Funcional del Producto
3.3
Entrega del Producto
4
Prueba de Aceptacin del Producto
4.1
Instalacin del Producto
4.2
Entrega del Producto
4.3
Recursos
Cantidad
Unidad
Valor Unit.
Actividades
Planeacin Gradual
La WBS y su Diccionario reflejan la evolucin del Alcance del Proyecto a medida que
se detalla, hasta que se alcanza el nivel de Paquete de Trabajo.
La Planeacin Gradual es una forma de elaboracin progresiva en la cual el trabajo que
se realizar a corto plazo se planea en detalle, en el nivel ms bajo de la WBS, mientras
que el trabajo que se realizar a largo plazo se planea en un nivel relativamente alto de
la WBS.
Mientras se ejecuta el trabajo en el perodo actual, se planea el detalle del trabajo que se
realizar uno o dos perodos adelante.
Lista de Actividades
Todas las actividades del proyecto
No incluye actividades que no sean necesarias como parte del Alcance
Las actividades son componentes del Cronograma, pero no son componentes de la
WBS
Puede organizarse como extensin de la WBS para verificar que
Est completa
No contiene actividades innecesarias
Pgina 48
Incluye, para cada actividad:
Identificador
Cdigo WBS
Nombre (debe describir el alcance del trabajo)
Verbo + Objeto(s) [+ adjetivos ]
Instalar 5 metros de tubera
Fundir placa del 5 piso
Probar los mdulos de seguridad
Disear el proceso de control
Atributos de las Actividades
Extensin a los atributos incluidos en la lista
Incluyen:
Identificador
Cdigo de actividad (WBS)
Nombre (descriptivo del trabajo)
Relaciones lgicas
Adelantos y retrasos
Requerimientos de recursos
Fechas obligatorias
Restricciones y supuestos
Persona responsable
Nivel de esfuerzo
Lista de Hitos
Identifica todos los hitos e indica si son obligatorios (por contrato) u opcionales
hito.
(Del lat. fictus, part. pas. de figre, clavar, fijar).
5. m. Mojn o poste de piedra, por lo comn labrada, que sirve para indicar
la direccin o la distancia en los caminos o para delimitar terrenos.
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Pgina 49
6.5 Ingreso de Tareas en MS Project

6.5.1
Ingreso de Tareas de Resumen:

o
o
o
o
o
6.5.2
Ingreso de Tareas de Detalle:

o
o
o
o
o
6.5.3
o
o
o
6.5.5
Clic en la lnea donde se desee ingresar la tarea.

Insertar, Nueva Tarea u oprimir Insert.
Si es necesario, aumentar la sangra () de la tarea para mostrar dependencia.
Ingreso de Hitos
o
o
o
6.5.4
Ver, Diagrama de Gantt.

Agregar, si se desea, Notas de Tareas.
Oprimir Intro para ir a la siguiente tarea.
En el men Ver, hacer clic en Diagrama de Gantt.

Escribir 0 en el campo Duracin de la tarea
Presionar Intro.
Al introducir el valor 0 como duracin Microsoft Office Project 2007
muestra el smbolo hito ().
Hito: punto de referencia que marca un evento importante en un proyecto y
se utiliza para controlar el progreso del proyecto.
Toda tarea con una duracin cero se muestra automticamente como hito.
Tambin se puede marcar cualquier otra tarea de cualquier duracin como hito
Clic en Informacin de la tarea en la barra estndar, y especificar: Marcar la
tarea como hito. En el Gantt aparece un hito en la fecha de inicio.
Dividir Tareas
o
En el men Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.
o
o
Haga clic en Dividir tarea .

En la barra de Gantt, la cual representa la duracin de una tarea, haga clic en el rea
de la barra de fecha donde desea efectuar la divisin y arrastre la segunda parte de
la barra hasta la fecha en la que debe reanudarse el trabajo.
Tareas Peridicas
o
o
o
o
o
o
En el men Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.

En el campo Nombre de tarea, seleccione la fila debajo de la cual desea que
aparezca la tarea repetitiva.
En el men Insertar, haga clic en Tarea repetitiva.
En el cuadro Nombre de tarea, escriba el nombre de la tarea.
En el cuadro Duracin, escriba o seleccione la duracin de una realizacin de la
tarea.
En Patrn de repeticin, haga clic en Diariamente, Semanalmente,
Mensualmente o Anualmente.
Pgina 50
o
o
o
6.5.6
Especifique la frecuencia de la tarea y active la casilla de verificacin situada junto

al da de la semana en el que deba tener lugar la tarea.
En Intervalo de repeticin, escriba la fecha de comienzo en el cuadro Comienzo y,
a continuacin, haga clic en Terminar despus de o Terminar el.
Si ha hecho clic en Terminar despus de, escriba o seleccione el nmero de
apariciones de la tarea. Si ha hecho clic en Terminar el, escriba o seleccione la
fecha en la que desea que termine la tarea repetitiva.
Tareas Generales (P. Ej. Gerencia del Proyecto)

o
o
o
Ingresar una tarea de resumen llamada Gerencia del Proyecto

Especificar una tarea de resumen para el resto del proyecto
Copiar la duracin de esta ltima tarea de resumen al campo de duracin de la tarea
Gerencia de Proyecto:
Edicin, Copiar
Edicin, Pegado especial, Pegar vnculo
N 03
Pgina 51
6.6 Establecer la Secuencia de las Actividades

Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
Secuencia de Actividades
Identificacin y documentacin de las relaciones lgicas entre actividades.
Tericamente, cada actividad, excepto la primera y la ltima, debe tener al menos una
predecesora y una sucesora.
La secuencia debe ser precisa para soportar el posterior desarrollo de un cronograma
(Schedule) realista y lograble.
La secuencia puede realizarse mediante el uso de software de Gerencia de Proyectos o
mediante tcnicas manuales.
Mtodo de Diagramacin de Precedencias (PDM)
Representa las actividades mediante rectngulos (nodos)
Representa las dependencias mediante flechas
Tambin se conoce como Actividad en el Nodo (AON)
Inicio
Fin
D
Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM)

Representa las actividades mediante flechas
Conecta las flechas mediante nodos, para establecer las dependencias
Tambin se conoce como Actividad en la Flecha (AOA)
A
D
C
F
Pgina 52
Determinacin de Dependencias
Obligatorias: (Hard Logic) Son aquellas inherentes al trabajo que se realizar.
Para construir una estructura es necesario haber terminado los cimientos.
Para probar un mdulo de software es necesario haberlo desarrollado.
Discrecionales: (Soft Logic) Son aquellas definidas por el equipo del proyecto, por
conveniencia o experiencia.
Externas: Aquellas relaciones entre actividades del proyecto y actividades fuera del
proyecto.
Para probar un mdulo de software es necesario que se haya instalado el

hardware.
Para iniciar la construccin de un edificio es necesario que se haya aprobado la
licencia respectiva.
6.7 Ingreso de Dependencias en MS Project

6.7.1
Cronogramas Dinmicos
o
o
o
o
6.7.2
Tareas programadas automticamente, enlazadas mediante relaciones lgicas.

Minimizacin de fechas especficas.
Si algo cambia, todo el cronograma se ajustar automticamente.
Se ahorrar mucho esfuerzo en mantenimiento.
Dependencia
o
o
o
Relacin entre el fin (o comienzo) de una actividad y el comienzo (o fin) de otra.

Refleja la relacin de causa-y-efecto entre las dos tareas.
Tipos de Dependencias:
Fin a comienzo (FC)
Fin a fin (FF)
Comienzo a comienzo (CC)
Comienzo a fin (CF)
Tipos de Dependencias:
Fin
a comienzo (FC)
A
Fin a fin (FF)

A
B
La actividad B no puede
iniciar hasta que haya
terminado la actividad A
terminar hasta que haya
terminado la actividad A
Pgina 53
Comienzo a
Comienzo (CC)
A
Comienzo a Fin (CF)

A
B
iniciar hasta que haya
iniciado la actividad A
B
terminar hasta que haya
iniciado la actividad A
Aplicacin de Adelantos y Posposiciones
Aplicacin de Adelantos y Posposiciones

o
Absolutos:
FC + 5d
FC 3d
Relativos:
FC + 50%
FC 30%
Forma de especificar las dependencias

o
o
o
o
o
Utilizando el ratn (Peligroso)

Utilizando la herramienta de vinculacin
Utilizando el dilogo de Informacin de la tarea
Utilizando el Formulario de tarea
Utilizando el campo de Predecesoras (o el de Sucesoras)
Utilizando la herramienta de vinculacin

o
o
Seleccionar las tareas que se desea vincular

Clic en el icono Vincular Tareas
Pgina 54
Utilizando el dilogo de Informacin de la Tarea
o
o
o
o
o
o
o
Seleccionar la tarea sucesora

Clic en el icono Informacin de la tarea
Clic Predecesoras
En el campo de tarea, buscar la predecesora deseada, o ingresar el ID en el campo
correspondiente
Seleccionar el tipo de dependencia
Ingresar adelanto o retraso en su campo
Clic Aceptar
Utilizando el Formulario de tarea

o
o
o
o
o
o
o
Vista, Vista en dos paneles, Detalles, Formulario de tarea

Clic derecho y seleccionar Predecesoras y Sucesoras
En la forma, seleccionar la tarea sucesora mediante su ID, o escogiendo el nombre
de la tarea
Seleccionar el tipo de dependencia
Ingresar adelanto o retraso en su campo
Clic Aceptar
Utilizando el campo de Predecesoras

o
o
o
o

En el campo Predecesoras, seleccionar la tarea predecesora mediante su ID
Opcionalmente, especificar el tipo de dependencia
Opcionalmente, ingresar adelanto o retraso en forma absoluta o relativa
Utilizando el campo de Sucesoras

o
o
o
o
Seleccionar la tarea predecesora

En el campo Sucesoras, seleccionar la tarea sucesdora mediante su ID
Opcionalmente, especificar el tipo de dependencia
Opcionalmente, ingresar adelanto o retraso en forma absoluta o relativa
Conclusiones
o
o
o
o
Tareas enlazadas mediante relaciones lgicas.

Minimizacin de fechas especficas.
Es posible establecer dependencias blandas, con base en la disponibilidad de
recursos, o por conveniencia.
Aunque es posible establecer dependencias entre tareas de resumen, es aconsejable
establecerlas nicamente entre tareas elementales. Son mayores las ventajas que las
desventajas.
N 04
Pgina 55
6.8 Estimacin
estimacin.
(Del lat. aestimato, -nis).
1. f. Aprecio y valor que se da y en que se tasa y considera algo.
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Estimacin:
Evaluacin cuantitativa de un valor o resultado probable. Habitualmente se aplica a costos,
recursos, esfuerzos y duraciones de los proyectos y normalmente est precedido por un
calificador (por ejemplo: preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud,
definitiva). Siempre debera incluir una indicacin de exactitud (por ejemplo: x %).
[PMBOK Guide 2008]
Las estimaciones se van refinando, en forma progresiva, durante el desarrollo del proyecto para
reflejar la disponibilidad de informacin ms detallada.
La exactitud de las estimaciones mejora a medida que el proyecto progresa en sus diferentes
etapas.
Por ejemplo, segn la American Association of Cost Engineers, para costos:

ESTIMACIN
EXACTITUD
UTILIZACIN
Orden de Magnitud
-25% +75%
Solo se dispone de informacin bsica. Evaluacin

preliminar
Presupuesto
-10% +25%
Informacin disponible sobre recursos, gastos, etc.

Objetivo identificado
Definitivo
-5% +10%
Disponibilidad de informacin detallada
Estimacin
Estimacin de recursos de las actividades
Pgina 56
Proceso para estimar los tipos y cantidades de los recursos necesarios para
realizar cada actividad del cronograma
Estimacin de la duracin de las actividades
Proceso necesario para estimar la cantidad de perodos laborables que se
requerirn para completar cada actividad del cronograma
Estimacin de costos
Proceso necesario para desarrollar una aproximacin de los costos de los
recursos necesarios para completar las actividades del cronograma
Estimacin de Tarifas / Costos unitarios
Estimacin del Presupuesto
Estimacin Anloga
Tambin llamada Top-down Estimating o Estimacin Descendente
Se basa en utilizar, como estimacin, el costo de una actividad similar realizada
anteriormente
Utiliza Juicio de Expertos
Menos costosa pero menos precisa
Es ms confiable cuando
La similitud es de hecho y no en apariencia
Quienes preparan el estimativo tienen experiencia
til cuando no hay mucha informacin
Estimacin Ascendente
Tambin llamada Bottom-up Estimating
Se estima el duracin / recursos / costo de cada una de las actividades individuales o
Paquetes de Trabajo y se acumula ascendentemente para propsitos de seguimiento y
reporte.
El costo de hacer la estimacin y la precisin del mismo dependen del tamao y
complejidad de cada actividad individual o Paquete de Trabajo
El Equipo del Proyecto debe sopesar la mayor precisin contra el mayor costo.
Estimacin Paramtrica
Se utilizan las relaciones estadsticas entre la informacin histrica y otras variables
Simples: Costo por m2 de rea til (construccin).
Complejos: En desarrollo de software, 13 diferentes factores con 5 a 7
elementos cada uno.
Es ms confiable cuando
La informacin histrica utilizada para construir el modelo es confiable.
Los parmetros son rpidamente cuantificables
El modelo es escalable (sirve para proyectos grandes o pequeos).
Se utilizan parmetros como cantidades, costos unitarios, productividad, etc.
m horas m
m costo m
2
lneas horas
lnea
Pgina 57
Estimacin de Tres Puntos

Permite expresar la incertidumbre inherente a todas las estimaciones.
E = Estimacin de Duracin o Costo
M = Estimacin Ms Probable
Determinado por los recursos que ms probablemente se asignarn, su productividad,
su disponibilidad, sus dependencias e interrupciones
O = Estimacin Optimista
Escenario del mejor caso
P = Estimacin Pesimista
Escenario del peor caso
Probabilidad
Distribucin
O 4 M P
6
M E
PO
6
Duracin
o Costo
Germn GutirrezPacheco, PMP
Tcnicas de Estimacin: Para qu

Estimacin anloga o descendente
Duracin
Costo
Estimacin paramtrica
Duracin
Costo
Presupuesto
Duracin
Costo
Estimacin ascendente
Recursos
Duracin
Costo
Tcnicas de Estimacin: Cundo
Pgina 58
6.9 Estimacin de Recursos Duracin Esfuerzo

Las estimaciones de recursos, duracin y esfuerzo estn ntimamente relacionadas. Para poder
establecer la duracin de una actividad es necesario conocer cul es el esfuerzo requerido y cules
son los recursos asignados. Para poder establecer los recursos, es necesario conocer cul es la
duracin de la actividad y cul el esfuerzo requerido.
Estimar la duracin de una actividad requiere estimar el trabajo (esfuerzo) necesario, la

cantidad de recursos utilizados y la cantidad de perodos de trabajo necesarios.
Duracin y Esfuerzo de una actividad depende fundamentalmente de los recursos asignados.
Cantidad de recursos asignados.
Capacidad de los recursos asignados
Humanos
Rendimiento
Experiencia
Conocimientos
Materiales
Calidad
Estado de preparacin
Trabajo* Duracin Unidades

D
T*
U
A
T*
R
A
R U
* Trabajo tiene el sentido de esfuerzo
A = Alcance
D = Duracin
T* = Trabajo*
U = Unidades
R = Rendimiento
Pgina 59
Requerimientos de Recursos
Resultado de la Definicin de Recursos
Los recursos asignados a una actividad afectan
significativamente su duracin.
La sobrecarga de recursos puede afectar la
productividad de los mismos.
Calendarios de Recursos
Los calendarios de recursos afectan significativamente
la duracin de una actividad.
Recursos humanos por perodo

Disponibilidad
Capacidad
Habilidades
Equipos y materiales por perodo
Tipo
Cantidad
Disponibilidad
Capacidad
Frecuentemente se encuentra disponible informacin acerca de la duracin o esfuerzo probable

de actividades:
Archivos de Proyectos
Tiempo de curado del concreto
Bases de Datos Comerciales

Asociaciones
Institutos
Proveedores
Function Points
Tiempo de trmites ante organismos gubernamentales
El costo de una actividad depende fundamentalmente de los recursos asignados, su tarifa y su

dedicacin.
Registro de Riesgos
Los riesgos (tanto amenazas como oportunidades) pueden influir significativamente en
la duracin de una actividad.
El Equipo del Proyecto debe decidir si incluye el efecto de los riesgos de mayor
probabilidad o impacto en la Lnea Base (baseline) de duracin (Reserva de
Contingencia).
Pgina 60
6.10
Estimar Duracin o Esfuerzo de las Actividades
Proceso de obtener una aproximacin de la cantidad de perodos de trabajo o del esfuerzo (horaspersona) requeridos para realizar una actividad, con los recursos estimados.
Las estimaciones de duracin / esfuerzo se elaboran en forma progresiva a medida que se
dispone de mayor cantidad y calidad de informacin.
Las estimaciones de duracin / esfuerzo tendrn, en forma progresiva, mayor exactitud y mejor
calidad.
Tcnicas de Estimacin
Estimacin Paramtrica
Se utilizan cantidades y rendimiento para estimar la duracin (o el esfuerzo).
Involucra probabilidades
Anlisis de la Reserva
Anlisis de la Reserva
El Equipo del Proyecto puede decidir incorporar a un alto nivel de la WBS, una
duracin o tiempo adicional, llamado Reserva de Tiempo o Buffer, con el fin de
reconocer el riesgo implcito y/o los imprevistos.
Este tiempo puede ser utilizado total o parcialmente y reducirse o eliminarse a medida
que se acopie informacin ms precisa.
Debe documentarse.
Puede ser:
Reserva Gerencial
Reserva de Contingencia
Reserva Gerencial: Provisin en el plan del proyecto para cubrir imprevistos
(incertidumbre) de costo o schedule. Cubre situaciones futuras imposibles de predecir.
(lo que no sabemos que desconocemos).
Reserva de Contingencia: Lo necesario, por encima de la estimacin, para reducir el
riesgo de overruns de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable. Cubre situaciones
futuras para las cuales se puede planear parcialmente. (lo que sabemos que
desconocemos) .
Estimaciones de Duracin o Esfuerzo
Las estimaciones de duracin son una evaluacin cuantitativa de la cantidad de
unidades de tiempo que se requerir para realizar la actividad.
Las estimaciones de esfuerzo son una evaluacin cuantitativa de las horas de trabajo
(esfuerzo) requeridas para llevar a cabo la actividad.
Siempre debe indicarse el rango de posibles resultados:
2 semanas 2 das
3 meses con una probabilidad de 15% de excederlos
45 horas-persona 10%
Consideraciones:
Duracin: Duracin de la actividad, basada en la cantidad de horas por da o por
semana (Duracin en MS Project)
Pgina 61
Esfuerzo: Horas de un recurso necesarias para completar una tarea (Trabajo en MS
Project)
Tiempo Transcurrido: Tiempo calendario, incluyendo fines de semana, festivos y
descansos (1 da = 24 horas)
Rendimiento: Tasa a la cual se produce el trabajo
Disponibilidad: Recurso presente y listo para trabajar
Duracin Contigua: El tiempo de trabajo no se interrumpe
Duracin Interrumpible: El tiempo de trabajo puede ser interrumpido.
6.11 Ingreso de Estimaciones de Duracin o Esfuerzo

en MS Project 2010
6.11.1 Estimaciones
o
Las estimaciones se realizan en trminos de

Duracin de una tarea
Esfuerzo para realizar una tarea
Duracin:
Se especifica en el campo de Duracin
El tipo de tarea debe ser Duracin fija
Se almacena internamente en horas
Si las unidades en las cuales se expresa la Duracin no corresponden a la
forma de almacenamiento interno de MS Project, se realiza la conversin
de acuerdo con lo especificado en Herramientas, Opciones,
Programacin, Opciones de calendario para este proyecto.
Esfuerzo:
Se especifica en el campo de Trabajo

El tipo de tarea debe ser Trabajo fijo
Se almacena internamente en horas-persona
Si las unidades en las cuales se expresa el Trabajo no corresponden a la
forma de almacenamiento interno de MS Project, se realiza la conversin
de acuerdo con lo especificado en Herramientas, Opciones,
Programacin, Opciones de calendario para este proyecto.
6.11.2 Cmo calcula MS Project?
DuracinUnidades Trabajo
o
Duracin = cuntos das se utilizan para realizar el trabajo
Unidades = cuntas unidades del recurso harn el trabajo
Trabajo = cuntos das-persona tomar hacer el trabajo
A MS Project se le informan dos de las tres variables, y l calcula la tercera:
Duracin y Unidades: Project calcula Trabajo
Trabajo y Unidades: Project calcula Duracin
Pgina 62
6.11.3 Tipos de tareas
MS Project considera tres tipos de tarea:
o Duracin fija
o Unidades fijas [No se aconseja utilizarlo durante la planeacin]
o Trabajo fijo
Una tarea se especifica de Duracin Fija
o Cuando la primera estimacin es la duracin
o Cuando la duracin no cambia al adicionar recursos
o Tareas que siempre tienen un grupo asignado (reuniones, entrenamiento)
o Si la fecha lmite de terminacin es crtica, la duracin es primordial
o Cuando la carga de trabajo no es nuestra responsabilidad (el trabajo corresponde a
un subcontratista o un consultor)
Una tarea se especifica de Trabajo Fijo
o Cuando lo primero que se estima es el esfuerzo
o Cuando el esfuerzo requerido es lo ms fcil de estimar , o lo ms razonable.
6.11.3.1 Cmo mantener MS Project fcil y amigable?
1)
2)
Ingresar una estimacin de trabajo o de duracin, fijando el tipo de tarea en consecuencia

o Estimacin de trabajo Tipo: Trabajo fijo
o Estimacin de duracin Tipo: Duracin fija
Suministrar el segundo valor de la frmula
DuracinUnidades Trabajo
3)
y dejar que MS Project calcule el tercero.

Antes de realizar un cambio en cualquiera de los tres valores, considerar el tipo de tarea
requerido!
6.11.4 Duracin, Trabajo, Unidades

Despus de asignar recursos, cada tarea se programa de acuerdo con la frmula:
Duracin Trabajo / Unidades
Trabajo Duracin Unidades
Si se modifica
Trabajo
Si se modifica
Duracin
Si se modifican
Unidades
Trabajo Fijo
Se recalcula
Duracin
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Duracin
Duracin Fija
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Trabajo
Unidades Fijas
Se recalcula
Duracin
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Duracin
En una tarea de
Pgina 63
6.11.5 Opciones para ingresar estimaciones
o
o Archivo, Opciones, Avanzado
N 05
Pgina 64
6.12
Estimar los Recursos
Proceso de estimar cules recursos (personal, equipo, materiales y suministros) en qu cantidades y

cundo se requieren para desarrollar las actividades del proyecto.
El proceso de Estimar los Recursos para las Actividades est ntimamente relacionado con los
procesos Estimar la Duracin o el Esfuerzo y Estimar los Costos.
El Esfuerzo de una actividad depende fundamentalmente del rendimiento de los
recursos asignados.
La Duracin de una actividad depende esencialmente de la cantidad y dedicacin de
recursos asignados.
El Costo de una actividad depende fundamentalmente de los recursos asignados, su
tarifa y su dedicacin.
El proceso Estimar los Recursos est compuesto por tres subprocesos:
Definir los recursos.
Determinar las tarifas o costos unitarios de los recursos.
Asignar los recursos
6.12.1 Definir los Recursos

Requerimientos de Recursos para cada actividad de cada Paquete de Trabajo:
Tipos.
Recursos humanos
Internos
Externos
Equipos
Materiales
Suministros
Cantidades.
Estos recursos se documentan (bases de estimacin y supuestos) y se agregan
ascendentemente para obtener las estimaciones de recursos para cada Paquete de Trabajo.
6.12.2 Determinar Tarifas o Costos Unitarios

Es necesario conocer las tarifas o costos unitarios de cada uno de los recursos.
Para recursos humanos y equipos: Costo por hora.
Para materiales y suministros: Costo por unidad de medida.
Mtodos:
Cotizaciones
Bases de Datos comerciales
Listas de precios de proveedores
Subcontratar
Si las tarifas no se conocen... deben estimarse!
Pgina 65
Determinar Tarifas de Recursos Humanos
Las tarifas de los recursos humanos externos las
determinan las cotizaciones de los proveedores.
Las tarifas de los recursos humanos internos deben
calcularse distribuyendo todos los costos indirectos entre
los recursos humanos directos de proyectos.
En MS Project se especifican las tarifas al definir los recursos
Las tarifas o costos unitarios permiten calcular los costos de los recursos necesarios para
llevar a cabo las actividades del proyecto.
6.12.3
Ingreso de Recursos en MS Project
6.12.3.1 Recursos:
Son los recursos humanos, la infraestructura (edificios), maquinaria, materiales y suministros
necesarios para crear el producto del proyecto, as como los gastos relacionados con la realizacin
de cada tarea:
o Generalmente, cada actividad requiere, al menos, un recurso
o Si una actividad no requiere recursos, podra programarse como una posposicin
o Los recursos son diferentes a los responsables
Los responsables generalmente se especifican en campos de texto.
6.12.3.2 Supuestos para el ingreso de recursos:
o
o
o
o
o
MS Project no es un software de contabilidad.

MS Project representa un modelo del proyecto.
MS Project no requiere llevar los costos al centavo.
MS Project lleva una aproximacin de los costos suficiente para poder controlar,
sin llegar a un detalle contable.
Los contadores se obsesionan con el pasado, mientras que los Gerentes de
Proyectos se obsesionan con el futuro.
6.12.3.3 Opciones para el ingreso de recursos
Archivo, Opciones, Avanzado, Opciones generales para este proyecto
o Agregar automticamente nuevos recursos y tareas

o Tasa estndar predeterminada $xxx.xx/h
o Tasa de horas extras predeterminadas $xxx.xx/h
Herramientas, Opciones, Programacin
o Mostrar las unidades de asignacin como: Valores Decimales
6.12.3.4 Recursos Humanos

Son aquellos cuyo esfuerzo se acumula el campo Trabajo y se ingresan como un recurso Trabajo.
La cantidad de trabajo por semana debe ser, como mximo, su disponibilidad
Tienen un costo (tarifa) que debe especificarse como $xxx/hr, $xxx/da, $xxx/sem, $xxx/ms
Los recursos humanos an desconocidos deben ingresarse con nombres genricos o cargos.
6.12.3.5 Edificios y Maquinaria
Son aquellos que no constituyen esfuerzo y se definen como Material.
Su costo, en general, est relacionado con el tiempo (por ejemplo una renta mensual)
Pgina 66
A los recursos materiales no se les puede asignar una tasa de horas extras
Se ingresan con su costo por perodo como Tasa estndar $xxx.xx
Al asignar el recurso a la tarea, se especifica Unidades 1/da en
o Herramientas, Asignar recursos
o Formulario de tarea, Costo del recurso
6.12.3.6 Materiales y Suministros
Son consumibles.
Se definen como Material.
Su costo unitario se ingresa en Tasa estndar.
6.12.3.7 Costo
Permite ingresar costos de gastos relativos a la tarea, tales como hoteles, comidas, transporte
(de las personas), alquiler de automvil.
6.12.3.8 Planilla de Ingreso de Recursos
Recurso, Ver, Hoja de recursos

Vista, Tablas, Entrada (Si no est en Entrada, cambiarla la tabla a Entrada).
6.12.3.9 Campos de la Planilla de Recursos
Indicador: Despliega indicadores para diferentes situaciones.

Nombre del recurso: [requerido] Adoptar un estndar para evitar repeticiones involuntarias. Se
sugiere utilizar: Apellido-Nombre.
Tipo: [requerido] Puede ser Trabajo (predeterminado) para Recursos Humanos, Material para
materiales, equipos y edificios o Costo para elementos financieros relativos a la tarea.
Etiqueta de Material: [opcional] Indica la unidad de medida del material.
Iniciales: [opcional]
Grupo: [opcional] Puede utilizarse para indicar el departamento al cual pertenece el recurso
Capacidad mxima: [requerido para Tipo Trabajo] Representa la mxima disponibilidad de la
persona.
o
o
o
1 (100%) representa tiempo completo.

0.5 (50%) representa medio tiempo.
Para un recurso consolidado, el nmero ingresado representa la cantidad de miembros del
equipo de trabajo. 25 (2500%) representa 25 personas.
Tasa Estndar [opcional] Representa la tarifa estndar. 25500/h representa $25,500 por hora.
Tasa horas extras: [opcional] Debe ser utilizada solamente para recursos de tipo Trabajo, y
solo si se admite trabajo en horas extras y se reconoce una tarifa mayor que la estndar.
o El trabajo en horas extras se hace realidad nicamente si:
Se pagan horas extras en vez de compensacin
La tasa de horas extras es mayor que la tasa estndar
o En cada asignacin se especifica cunto tiempo es estndar y cunto es horas
extras.
Costo/Uso:[opcional] Se utiliza si se paga ese costo por cada vez que se utilice el recurso y por
cada tarea.
Acumular: [opcional] Seleccionar {Comienzo, Prorrateo, Fin} para indicar la forma como se
incurre en el costo. Solamente para Tasa estndar y Tasa horas extras.
Calendario base: [opcional] Permite seleccionar un calendario base para el recurso
Pgina 67
Cdigo: [opcional] Permite ingresar un cdigo alfanumrico. Puede utilizarse como cdigo
contable.
Presupuesto {S/No}: Indica si se trata de un recurso de Presupuesto.
Genrico {S/No}: [opcional] Permite marcar el recurso como genrico (carpinteros,
programadores, etc.)
Inactivo {S/No}: [opcional] Indica si el recurso est activo o si est inactivo y se mantiene en la
lista de recursos para propsitos histricos.
6.12.3.10 Calendarios de Recursos
Se parte de un calendario base

Doble clic en el recurso, para abrir el dilogo Informacin del recurso
Seleccionar la pestaa Horario de trabajo y all escoger el calendario deseado:
o Horas de trabajo; medio tiempo; etc.
o Das de la semana
o Trabajo en festivos
6.12.3.11 Calendarios de Tarea
Utilidad de los calendarios de tarea

o Tareas que deben realizarse en una poca determinada
o Concierto de msica religiosa en Semana Santa
o Pavimentacin en horas de la noche
o Tareas en ciertas ventanas de oportunidad
o Trasteo en fin de semana
o Conversin a un nuevo sistema en un puente festivo
Creacin de un Calendario de Tarea
o Proyecto, Cambiar tiempo de trabajo
o Clic en Crear calendario
o Asignar un nombre adecuado
o Seleccionar Hacer una copia del calendario: Estndar
o Clic en Aceptar
o Hacer los cambios necesarios en das y horas
o Clic en Aceptar
Utilizacin del Calendario de Tarea
o Doble clic en la tarea
o En el dilogo de Informacin de la tarea, seleccionar Avanzado
o En Calendario: escoger el calendario creado
o Si se desea, marcar con la opcin la programacin omite los calendarios de
recursos, para indicar que la determinacin que se toma en caso de conflicto
o Tambin puede realizarse insertando la columna Calendario de tareas y
seleccionando all el calendario
Advertencia: Si la tarea tiene recursos, podran presentarse conflictos entre el calendario de
tarea y los calendarios de recursos
El orden de precedencia entre calendarios es:
o Calendario de Tarea
o Calendario de Recursos
o Calendario del Proyecto
Pgina 68
N 06
Pgina 69
6.12.4
Ingreso de Asignaciones en MS Project
6.12.4.1 Asignacin:
Es la vinculacin de un recurso a una tarea. Puede verse en:
Vista de Uso de recursos
Vista de Uso de tareas
6.12.4.2 Capacidad mxima y unidades:
6.12.4.3 Trabajo: Tres diferentes puntos de vista
Pgina 70
6.12.4.4 Opciones para el Ingreso de Asignaciones

o Mostrar las unidades de asignacin como: Valores Decimales
o Mostrar duracin en: Das
o Mostrar el trabajo en: Das
o Tipo de tarea determinado: Trabajo fijo
o Las tareas nuevas estn condicionadas por el esfuerzo
6.12.4.5 Cmo calcula MS Project?
Duracin Unidades Trabajo

o Duracin = cuntos das se utilizan para realizar el trabajo
o Unidades = cuntas unidades del recurso harn el trabajo
o Trabajo = cuntos das-persona tomar hacer el trabajo
A MS Project se le informan dos de las tres variables, y l calcula la tercera
6.12.4.6 Ingreso de Asignaciones
En la vista Diagrama de Gantt, clic sobre la tarea.

Recurso, Asignar recursos
Se despliega el dilogo Asignar recursos
Asignar los recursos correspondientes a la tarea seleccionada, con las unidades adecuadas
(Porcentaje o Decimal), dependiendo de lo especificado en Opciones.
S/D indica el tipo de asignacin (Solicitud o Demanda).
Opciones de la lista de recursos permite escoger los recursos que se muestren en la lista.
N 07
Pgina 71
6.13
Estimar los Costos
Proceso de desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios necesarios para realizar las
actividades del proyecto.
MS Project calcula, para todas las actividades, los costos de todos los recursos que se van a
cargar al proyecto, incluyendo:
Recursos Humanos / Mano de Obra
Materiales y Suministros
Maquinaria y Equipos
Gastos relacionados con las tareas
En MS Project se especifican las tarifas al definir los recursos y, con base en estas, se calcula
automticamente el costo de cada tarea.
Anlisis de Reserva
Reserva Gerencial: Provisin en el plan del proyecto para cubrir imprevistos
(incertidumbre) de costo o schedule. Cubre situaciones futuras imposibles de predecir.
(lo que no sabemos que desconocemos)
Reserva de Contingencia: Lo necesario, por encima de la estimacin, para reducir el
riesgo de overruns de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable. Cubre situaciones
futuras para las cuales se puede planear parcialmente.
(lo que sabemos que desconocemos)
Detalle de Soporte
Descripcin del trabajo de la actividad
Documentacin de las bases de estimacin
Documentacin de los supuestos
Documentacin de las restricciones
Indicacin de la exactitud
ESTIMACIN
EXACTITUD
UTILIZACIN
Orden de Magnitud
-25% +75%
Solo se dispone de informacin bsica.

Evaluacin preliminar
Presupuesto
-10% +25%
Informacin disponible sobre recursos,

gastos, etc. Objetivo identificado
Definitivo
-5% +10%
Disponibilidad de informacin detallada
Diferenciar Estimacin de Costos y Precio

Estimacin de Costos: Cul ser el costo probable de desarrollar el trabajo?
Precio: Decisin de Negocios. Cunto se cobrar por desarrollar el trabajo?
Pgina 72
6.14
Desarrollar el Cronograma
Proceso de analizar la secuencia de las actividades, las duraciones, los requerimientos de recursos y
las restricciones, para crear el cronograma del proyecto.
Desarrollar el Cronograma est compuesto por cinco subprocesos:

Calcular el cronograma
Considerar las restricciones.
Optimizar el Cronograma.
Establecer el Cronograma Base.
Preparar el Cronograma para Aprobacin y Comunicaciones.
Como resultado de los procesos anteriores se obtienen, en MS Project:
Cronograma del Proyecto.
Costos, a nivel de actividad, acumulados ascendentemente para calcular el costo del
Proyecto.
Presupuesto del Proyecto.
El desarrollo del Schedule es un proceso iterativo (junto con Estimacin de Duracin,
Estimacin de Recursos y Estimacin de Costos).
Las estimaciones de Duracin, de Recursos y de Costos deben revisarse y verificarse hasta
lograr un Cronograma que pueda aprobarse como Lnea Base.
El proceso de Desarrollar el Cronograma contina a lo largo del Proyecto a medida que
progresa el trabajo, cambia el Plan de Gerencia del Proyecto, los riesgos identificados ocurren o
desaparecen y se identifican nuevos riesgos.
Calendarios del Proyecto
Afectan a todos los recursos en general.
Perodos laborables y no laborables.
Horarios.
Pgina 73
6.14.1 Calcular el Cronograma

Mtodo de Trayectoria Crtica (CPM)
Considera una sola estimacin de duracin.
Calcula valores tericos de las fechas
tempranas y tardas de inicio y fin, sin
considerar limitaciones de recursos.
Las fechas calculadas no constituyen el
cronograma; solo son los perodos en los
cuales se deben programar las actividades,
considerando su duracin, relaciones lgicas,
adelantos y retrasos y otras restricciones
conocidas.
ES
Inicio Temprano
Actividad
Duracin
LS
Inicio Tardo
EF
Fin Temprano
LF
Fin Tardo
Paso hacia adelante - Fechas tempranas

ES
0
Inicio
ES
7
EF
7
EF
13
LS
LF
ES
EF
3
ES
3
EF
6
3
LS
LS
Fin
LF
ES max EF
EF ES d
j
3
LF
EF
15
LF
13
LS
ES
LS
LF
ES
EF
5
2
LS
LF
Paso hacia atrs - Fechas tardas
Pgina 74
Frmulas Generales para el clculo del Cronograma:
Nomenclatura:
SSij = Adelanto (<0) o posposicin (>0) en una dependencia CC entre las
actividades i y j.
FFij = Adelanto (<0) o posposicin (>0) en una dependencia FF entre las
actividades i y j.
FSij = Adelanto(<0) o posposicin (>0) en una dependencia FC entre las
actividades i y j.
SFij = Adelanto(<0) o posposicin (>0) en una dependencia CF entre las
actividades i y j.
Paso hacia adelante:
EF i
max ES
i
ES j
i
EF i
ES i
FS ij
SS ij
FF ij d j
SF ij d j
EF j ES j d j
Paso hacia atrs:
LS j FS ij
min LF FF
j
ij
LF i
LS
SS
d
j
j
ij
j
JF j SF ij d j
LS i LFi d i
En MS Project:
Early Start: Comienzo anticipado
Early Finish: Fin anticipado
Late Start: Lmite de comienzo
Late Finish: Lmite de finalizacin
Pgina 75
Holgura o Tiempo Flotante
TF = Holgura Total (Margen de Demora): Tiempo que una actividad puede retrasarse
sin retrasar la finalizacin del proyecto y sin violar ninguna restriccin del cronograma.
TF i LFi EFi
ES
TF i LS i ESi
Inicio Temprano
FF = Holgura Libre (Demora Permisible):

Tiempo que una actividad puede retrasarse sin
retrasar la fecha temprana de iniciacin de
ninguna otra actividad sucesora inmediata.
FF ES EF
i
EF
Fin Temprano
TF;FF
LS
Inicio Tardo
min
Actividad
Duracin
LF
Fin Tardo
Actividad Crtica
Las actividades con la mnima Holgura Total se denominan Actividades Crticas
Trayectoria Crtica
La trayectoria compuesta por Actividades Crticas se denomina Trayectoria Crtica
Mtodo de Trayectoria Crtica (CPM)
Aquellas trayectorias compuestas por las actividades crticas (con el mnimo tiempo
flotante total) se denominan trayectorias crticas.
El tiempo flotante total de cada posible trayectoria mide la flexibilidad de la misma.
Es necesario ajustar duraciones, relaciones lgicas, adelantos y retrasos y otras
restricciones para que todas las trayectorias de la red tengan un tiempo flotante total
cero o positivo.
Pgina 76
Holgura Total vs. Holgura Libre
A
B
B
C
D
E
F
10
11
12
13
14
15
Cronograma del Proyecto

Como mnimo, para cada actividad:
Fecha planeada de inicio
Fecha esperada de terminacin
Puede presentarse en forma de tabla
Comnmente se presenta en forma grfica
Diagramas de Red
Diagramas de Barras (Gantt)
Grficos de Hitos
Preliminar hasta que se confirme:

Que las fechas obtenidas son aceptables.
Que los recursos han sido efectivamente asignados y que su carga de trabajo es
aceptable.
Que los costos son aceptables.
Que se cumplen las restricciones.
Pgina 77
6.14.2
Considerar las Restricciones

Ingreso de Fechas Lmite, Delimitaciones y Calendarios de Tarea en MS Project
6.14.2.1 Fechas Lmite y Delimitaciones

Fecha Lmite: Fecha comprometida, que no restringe la programacin de la tarea
Se muestra mediante una flecha verde hacia abajo ( )
Si se incumple se muestra un indicador (
) en la columna de Indicadores
Delimitacin: Fecha que restringe la programacin de la tarea
Debe comenzar el
Debe finalizar el
Si se establece una delimitacin, se muestra el cono
en la columna de indicadores.
Recomendacin:
Utilizar Fechas Lmite en vez de Delimitaciones, ya que stas limitan la programacin y
causan conflictos que requieren mantenimiento
Conflictos:
MS Project no puede hallar una programacin factible, tpicamente cuando no puede
cumplir con una delimitacin
6.14.2.2 Fechas Lmite
Ver, Diagrama de Gantt,
Doble clic en la tarea o
Clic en Informacin de la tarea o
+ F2
Aparece el dilogo Informacin de la tarea
En Avanzado escoger la Fecha lmite
Clic en Aceptar
6.14.2.3 Delimitaciones
Regmenes de programacin
Programacin hacia adelante: Lo antes posible (ASAP)
Programacin hacia atrs: Lo ms tarde posible (ALAP)
Proyecto, Informacin del Proyecto,
Programar a partir de:
Fecha de comienzo del proyecto (ASAP)
Fecha de fin del proyecto (ALAP)
Advertencias:
Si se combinan tareas ASAP con tareas ALAP, se pueden generar resultados inesperados
Si se cambia el rgimen de programacin de ASAP a ALAP despus de haber ingresado
cierta cantidad de tareas, stas seguirn siendo ASAP
Tipos de Delimitaciones:
Tendencias
Lo antes posible
Lo ms tarde posible
Delimitaciones unilaterales
No comenzar antes de
No comenzar despus del
Pgina 78
No finalizar antes del
No finalizar despus del
Delimitaciones rgidas
Debe comenzar el
Debe finalizar el
Las delimitaciones pueden utilizarse para:
Dependencias externas
Como un hito con una delimitacin:
No comenzar antes de
Restricciones de temporada
Actividades de grupo
A las reuniones, para que sucedan, podra ponrseles una
fecha especfica:
Debe comenzar el
Debe finalizar el
Ciertos hitos
Diferentes tipos de hitos:
Puntos de Decisin
Normalmente blandos Fecha lmite
Fechas Objetivo
Normalmente blandos Fecha lmite
Entregas
Dependencias externas No comenzar antes de
Fin del Proyecto
Normalmente firme Debe finalizar el
Compromisos Inamovibles
Normalmente firmes No finalizar despus del
Ceremonias
Normalmente firmes Debe comenzar el
Cuatro formas de ingreso de las delimitaciones:
Arrastrando la barra de la tarea
Frecuentemente se hace por error
Ingresando una fecha en el campo de Comienzo o de Fin
Frecuentemente se hace por error
Ingresando informacin en los campos de Tipo de delimitacin y Fecha de
delimitacin
Requiere insertar esas dos columnas
En el dilogo de Informacin de la Tarea:
Doble clic en la tarea o
Clic en Informacin de la tarea o
+ F2
Aparece el dilogo Informacin de la tarea
En Avanzado escoger la Tipo de delimitacin y Fecha de delimitacin
Clic en Aceptar
Recomendacin: No utilizar las primeras dos formas, pues la delimitacin
establecida depende de otras condiciones
Pgina 79
6.14.2.4 Conclusiones
Al hito final del proyecto debe asociarse una Fecha Lmite.
Podra asociarse una Delimitacin al hito final del proyecto, pero esto no garantiza que la fecha
de finalizacin impuesta al proyecto se cumpla.
Reducir al mnimo las Delimitaciones
N 08
6.14.3
Optimizacin del Cronograma

Antes de aprobar un cronograma es necesario hacer los ajustes necesarios para:
Que las fechas obtenidas sean aceptables.
Que los recursos sean efectivamente asignados y que su carga de trabajo sea
aceptable.
Que los costos sean aceptables.
Que se cumplan las restricciones.
6.14.3.1 Enfoques de Optimizacin

Los enfoques ms comnmente utilizados en la optimizacin del cronograma son:
Anlisis Qu-pasa-si
Se utiliza para simular uno o ms escenarios (Qu pasa si sucede la situacin
planteada en el escenario X?)
Evaluacin de factibilidad bajo condiciones adversas
Preparacin de planes de contingencia para mitigar el impacto de situaciones
inesperadas.
Optimizacin del Tiempo.
Se orienta a utilizar las estrategias apropiadas para reducir la duracin de las
actividades en particular y la duracin del proyecto en general.
Optimizacin de Costos.
Se orienta a utilizar las estrategias apropiadas para reducir el costo de las
actividades en particular y, como consecuencia el costo del proyecto.
Ocasionalmente, al trabajar en la reduccin del costo, se logra reducir tambin la
duracin.
Optimizacin de Recursos.
Se orienta a utilizar las estrategias apropiadas para evitar la sobrecarga de trabajo
de los recursos.
Frecuentemente puede resultar en incremento de duracin.
El Anlisis Qu-pasa-si tiene aplicacin en las optimizaciones de tiempo, costo y recursos.
6.14.3.2 Opciones para Optimizacin
Es recomendable seleccionar las siguientes opciones:
Mostrar opciones para este proyecto
Mostrar tarea de resumen del proyecto
Opciones de clculo para este proyecto
Calcular varias rutas crticas
Las tareas son crticas si el margen de demora es menor o igual que
0 das
Pgina 80
6.14.3.3 Optimizacin del Tiempo en MS Project
Cundo se requiere optimizar el tiempo?

Cuando se tiene una holgura negativa (Margen de demora < 0)
Cuando se incumple alguna restriccin de fecha
Cuando se requiere una menor duracin del proyecto
Durante la ejecucin, cuando se requiere recuperar tiempo de atraso.
Cmo se puede optimizar?
De mejor a peor, aplicado a las tareas crticas:
Fast-tracking (parcial o total)
Crashing
Desglosar tareas, para buscar oportunidades en las tareas desglosadas.
Acortar posposiciones
Disminuir la estimacin de duracin
Reducir el alcance o eliminar tareas
Fast Tracking (Mejor)
Se programan en paralelo (total o parcialmente) actividades que en un modelo
simplificado se ejecutaran en secuencia.
Crashing
Se modifican los recursos para acelerar el trabajo:
Ms recursos.
Mejores recursos.
Se analizan los compromisos entre costo y tiempo buscando obtener la mayor
compresin por el menor incremento de costo.
Procedimiento:
Resaltar la Ruta Crtica
Clasificar las tareas por su duracin
Seleccionar las tareas crticas ms largas
Aplicar la optimizacin
Considerar los impactos
Decidir si se mantiene el cambio
Repetir a partir del tercer paso
Mostrar la Ruta Crtica:
Vista, Diagrama de Gantt
Formato, Estilos de barra
Tareas crticas
Resaltar la Ruta Crtica:
Formato, Formato, Estilos de texto
Cambiar: Tareas crticas
Color: (Rojo)
Aceptar
Mostrar la holgura
Insertar, Columna
Nombre del campo: Margen de demora total
Ordenar las tareas por su duracin:
Vista, Datos, Ordenar
Ordenar por
Primer criterio Duracin, Descendente
Renumerar las tareas permanentemente
Conservar la estructura del esquema
Pgina 81
Ordenar
Vista, Datos, Filtro, Tareas crticas
Formato, Mostrar u ocultar,
Tareas de resumen
Seleccionar las tareas crticas ms largas
Tomar nota de las primeras tareas (las ms largas), que estn en rojo
Esas son las tareas crticas ms largas, primeras candidatas para optimizacin
Revertir el orden al estado original
Ordenar
por identificador
Vista, Datos, Filtro, Borrar filtro
Tareas de resumen
Calidad
Alcance
Costo
Repetir a partir del paso 3 para la siguiente tarea crtica en orden de duracin
Causas de una Ruta Crtica Fragmentada
No disponibilidad de recursos (Calendario)
Delimitaciones
Duraciones transcurridas (Elapsed durations -10dt)
Calendarios de tarea
Predecesores externos
Nivelacin de carga de trabajo
N 09
6.14.3.4 Optimizacin del Costo en MS Project
Cundo se requiere optimizar costo?

Cuando el costo estimado del proyecto excede los lmites establecidos.
En ejecucin, cuando es necesario encontrar dinero para resolver problemas de
calidad, alcance o tiempo.
De mejor a peor, aplicado a las tareas crticas:
Buscar contratos menos costosos
Reasignar a recursos menos costosos
Desglosar tareas largas y reasignar las porciones a recursos menos costosos
Disminuir la duracin del proyecto para disminuir el costo indirecto
Evitar trabajo en horas extras
Suavizar las cargas de trabajo
Disminuir las estimaciones
Pgina 82
Reducir el alcance o eliminar tareas

Procedimiento:
Clasificar las tareas por su costo
Seleccionar las tareas ms costosas
Repetir a partir del segundo paso.
Ordenar las tareas por su costo:
Ordenar por
Primer criterio Costo Descendente
Renumerar las tareas permanentemente
Conservar la estructura del esquema
Ordenar
Tareas de resumen
Seleccionar las tareas ms costosas
Tomar nota de las primeras tareas
Esas son las tareas ms costosas, primeras candidatas para optimizacin
Revertir el orden al estado original
Ordenar
por identificador
Tareas de resumen
Calidad
Alcance
Tiempo
Repetir a partir del paso 2 para la siguiente tarea crtica en orden de costo.
N 10
6.14.3.5 Optimizacin de los Recursos en MS Project
Cundo se requiere optimizar recursos?

Cuando se necesitan recursos durante perodos en que no estn disponibles
Cuando se requieren cambios no manejables en niveles de recursos
Cuando se presenta sobrecarga de recursos
Verificacin de la disponibilidad antes de asignar
Pgina 83
Es preferible prevenir que corregir

Puede evitar sobreasignaciones
La resolucin de sobreasignaciones es un trabajo tedioso
Redistribucin de Recursos
Mediante cambios manuales al cronograma, hechos por nosotros
Mediante cambios automticos al cronograma, hechos por MS Project
Verificacin de la disponibilidad antes de asignar un recurso
Seleccionar la tarea a la cual se asignar el recurso
Insertar la columna Trabajo
Herramientas, Asignar recursos
Disponible para trabajar xxd
xx = esfuerzo requerido
MS Project mostrar solamente aquellos recursos que estn disponibles en las
fechas en que se planea realizar la tarea
Seleccionar un recurso de los que estn disponibles y asignarlo.
Disponible para trabajar (Para que vuelva a mostrar todos los recursos)
Redistribucin de Recursos
Mediante cambios manuales al cronograma, hechos por nosotros
Diversas alternativas sin utilizar las funciones de redistribucin de recursos
de MS Project
Puede ser un trabajo muy tedioso.
Podra lograrse un mejor cronograma que si se permite a MS Project hacer
la redistribucin.
Mediante cambios automticos al cronograma, hechos por MS Project
Opciones para que MS Project trate de redistribuir los recursos
6.14.3.5.1 Redistribucin Automtica de Recursos
MS Project no puede reemplazar al Gerente de Proyecto

No puede tomar decisiones por el Gerente de Proyecto
No puede ajustar por l las unidades de asignacin
No puede buscar alternativas de recursos
No puede determinar si es posible rebajar los estndares de calidad
No puede calificar a los recursos
No puede reasignar tareas a recursos menos crticos.
Pgina 84
MS Project puede:
Dividir las tareas para ejecutar una parte de acuerdo con lo planeado y el resto
cuando el recurso tenga tiempo.
Demorar o retrasar una tarea hasta que el recurso asignado tenga tiempo para
trabajar en ella.
Opciones de Redistribucin
Borrar redistribucin
Elimina cualquier informacin previa de redistribucin
Buscar sobreasignaciones con el criterio: Por das
Selecciona la granularidad. Se recomienda utilizar por das o por semanas
Borrar valores de redistribucin antes de redistribuir,
si se desea eliminar la informacin previa antes de redistribuir. Deseleccionarlo si
se desea hacer una redistribucin incremental.
Redistribuir el proyecto completo
Lo normal es redistribuir el proyecto completo, pero se puede redistribuir
un rango de fechas.
Redistribuir slo conforme al margen de demora disponible
Permite limitar el intento de nivelacin a la holgura disponible. Si se

deselecciona, la nivelacin resolver todas las sobreasignaciones, si el
cronograma es totalmente dinmico.
La redistribucin puede ajustar asignaciones individuales
Normalmente produce el cronograma nivelado ms corto.

Permite redistribuir cada asignacin independientemente; la tarea se divide
en mltiples tareas, una para cada asignacin, cada una nivelada por
separado.
Esta opcin no es til cuando el trabajo se debe realizar en equipo.
En la columna Redistribuir asignaciones de la Tabla de tareas puede
especificarse No para evitar que una tarea especfica sea redistribuida.
La redistribucin puede crear divisiones en el trabajo restante
Permite a MS Project dividir tareas. Puede producir un cronograma ms
corto, pues pueden programarse sub-tareas alrededor de tareas que tengan
fechas fijas.
Un aspecto negativo es la posibilidad de fragmentacin de tareas.
Si se desea evitar que una tarea especfica sea dividida, se puede especificar
No en la columna Dividir al redistribuir de la Tabla de tareas
Pgina 85
Redistribuir los recursos con el tipo de reserva propuesta
Permite a MS Project redistribuir todos los recursos, propuestos y

confirmados.
Si se deselecciona, solamente entran en la redistribucin los recursos
confirmados: S en la columna Confirmado de la Hoja de recursos indica
que el recurso ha sido confirmado.
Orden de redistribucin:
Estndar
Se utiliza normalmente. Se demora la tarea con la mayor holgura.
Prioridad, estndar
Se mantienen fijas las tareas de mayor prioridad. Las demoras
afectan a las tareas con mayor holgura
Slo identificador
Las primeras tareas tienen mayor prioridad y por lo tanto tienden a
no demorarse
Redistribuir ahora
Observar resultados y, de ser viables, conservarlos.
Tres escenarios para comparar:
Sin redistribucin
Duracin mnima, con sobreasignaciones
Redistribuir slo conforme al margen de demora disponible
Indicar los recursos que deben ser contratados para lograr la
fecha objetivo
Redistribucin total
Indicar la fecha de terminacin ms tarda, una vez se hayan
resuelto todas las sobreasignaciones.
N 11
6.14.3.5.2 Redistribucin Manual de Recursos
Estrategias:
Reasignar los mejores recursos solo a las tareas crticas
Reasignar tareas de los recursos crticos a recursos no crticos
Sacar al recurso crtico de una tarea
Contratar recursos adicionales
Subcontratar trabajo
Negociar recursos adicionales en los subcontratos
Afinar la cantidad de unidades asignadas a las tareas con sobreasignacin
Dividir tareas largas
Aplazar vacaciones; trabajar en fin de semana o en horario extra
Cambiar dependencias
Rebajar la calidad y las estimaciones de esfuerzo
Preparar las Vistas
Vista
Ms vistas
Seleccionar Asignacin de recursos
Aplicar
Pgina 86
Aparece una vista combinada:

Arriba: Uso de recursos Muestra los recursos con sobreasignacin
Abajo: Gantt de redistribucin Muestra las tareas en conflicto
Procedimiento:
Verificar que todas las tareas de detalle tengan todos los recursos asignados. Si no
es as, aun faltan cargas de trabajo por considerar.
Los recursos sobreasignados se muestran en rojo. Clic en el icono

en la
columna de indicadores, para recibir indicacin sobre la forma ms aconsejable de
redistribuir.
Ir al comienzo del proyecto (Mediante la barra en la vista de Uso de recursos, o
mediante Alt+Inicio en la vista de Gantt de redistribucin.)
Ir a la primera sobreasignacin haciendo clic en
(Ir a la sobreasignacin siguiente Barra de Administracin de recursos)
Determinar si la sobreasignacin es seria:
Mayor de 150% en base diaria
Mayor de 120% en base semanal
Aplicar uno de los mtodos sugeridos
Ir a la sobreasignacin siguiente
N 12
6.14.4
Establecer el Cronograma Base
Lnea Base del Cronograma

Versin del Cronograma aceptada y aprobada por el Equipo de Gerencia del Proyecto
como la Lnea Base de Tiempo
Incluye fechas base de inicio y fin para cada actividad
En este cronograma:
Las fechas obtenidas son aceptables.
Los recursos han sido efectivamente asignados y su carga de trabajo es
aceptable.
Los costos son aceptables.
Se cumplen las restricciones.
Para establecer la lnea base se sigue el siguiente procedimiento:
Herramientas, Seguimiento, Establecer lnea de base
Establecer lnea de base
Proyecto completo
Aceptar
Solamente se guardan, para cada tarea, cinco campos:
Comienzo de lnea base
Fin de lnea base
Duracin prevista
Pgina 87
Trabajo previsto
Costo previsto
Cmo ver la Lnea de Base?
Vista, Gantt de seguimiento
Vista, Datos, Tablas
Ms tablas , Lnea de base, Aplicar
Cuando no se ha establecido la Lnea de Base, las fechas de la tarea aparecen como
NOD.
MS Project permite guardar diez lneas de base (historia no son activas).
N 13
6.14.5 Preparacin del Cronograma para Aprobacin y Comunicaciones

6.14.5.1 Ajuste de los estilos de Texto
Formato, Formato, Estilos de texto
6.14.5.2 Ampliacin de la Altura de las Filas
Seleccionar las filas que se desea ajustar

Apuntar a uno de los divisores de fila seleccionados
Arrastrar hasta lograr la altura deseada
Automticamente el texto se acomodar al cambio
6.14.5.3 Ajuste de los encabezados de columna
Formato, Columnas,
Configuracin de columnas, Configuracin de campo
Seleccionar Ajustar texto del encabezado
6.14.5.4 Ajuste del ancho de columnas

Formato, Columnas,
Configuracin de columnas, Configuracin de campo
Seleccionar Ajuste perfecto
Otra forma:
Apuntar al divisor de columna
Arrastrar al ancho deseado
El texto del encabezado se ajustar al nuevo ancho, si se seleccion Ajustar
texto del encabezado
Otra forma:
Apuntar al divisor de columna
Doble clic en el divisor
El ancho se ajustar al texto ms largo en la columna
Pgina 88
6.14.5.5 Ajuste del divisor de paneles
Apuntar al divisor de paneles

Doble clic en el divisor de paneles
El divisor de paneles se ajustar a la divisin de columna ms cercana
6.14.5.6 Ver la totalidad del proyecto
Seleccionar Vista, Zoom

Seleccionar Proyecto completo
Seleccionar Aceptar
6.14.5.7 Ajuste de la escala de tiempo (Escala temporal)

Vista, Zoom,
seleccionar Acercar o Alejar, hasta tener a la vista los detalles deseados.
La escala se modifica automticamente
Otra forma:
Vista, Zoom, Escala temporal , Escala temporal
Despliega el dilogo, donde es posible seleccionar las mltiples opciones de la Escala temporal
Uno, dos o tres niveles
Escalas para cada nivel
Ao fiscal
Perodos no laborables
6.14.5.8 Formato de las barras de tareas
Comando Formato, Estilos de barra

Otra forma:
Formato, Estilos de barra, Formato, Estilos de barra
Otra forma:
Doble clic en cualquier parte del fondo del Gantt
Se despliega el dilogo Estilos de Barra

Se puede cambiar la apariencia para cada tipo de tarea
Forma
Comienzo
Tipo
Medio
Terminacin
Color
Pgina 89
6.14.5.9 Configuracin de la pgina
Comando Archivo, Configurar pgina
N 14
Pgina 90
6.15
Determinar el Presupuesto
Proceso de determinar el agregado, por perodo, de los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo, para establecer una lnea base de costos autorizada.
Cuentas de Control
(Control Accounts - CA)
Componentes de la WBS utilizados para la contabilidad del Proyecto
Puntos de control gerencial donde tiene lugar la integracin de alcance, tiempo y costo,
y donde se realizar la medicin de desempeo.
Se colocan en componentes especficos de la WBS a niveles seleccionados, superiores
al Paquete de Trabajo
Cada Cuenta de Control puede incluir uno o ms Paquetes de Trabajo (Pero cada
Paquete de Trabajo solo puede asociarse con una Cuenta de Control)
Cada Cuenta de Control se asocia con un componente especfico de la OBS
(Organization Breakdown Structure)
Representan el trabajo asignado a un elemento organizacional responsable por un
elemento de la WBS
Cada Cuenta de Control debe ser total responsabilidad de un mismo elemento
organizacional
Un elemento organizacional puede ser responsable por una o ms Cuentas de Control
Todo el alcance se planea, estima, programa, autoriza y controla a nivel de Cuentas de
Control
Pgina 91
La asignacin de un
elemento discreto de trabajo
a un equipo nico
permite resumir los costos
ascendentemente en cualquiera
de las dos direcciones
Desarrollo
de
Producto
RAM
Productos
Estudio
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
OBS
CA #1
Mercadeo
VP / GM
Ingeniera
Operaciones
WBS
PROGRAMA DE
INTEGRACIN
DE SOFTWARE
Ingeniera
de
Hardware
Sistemas
Seguros
Aplicaciones
Redes Locales
CA #3
Desarrollo
de
Software
CA #4
CA #5
CA #n
Control
Account
R
Plan
Estndares
Enfoque
Aplicaciones
Ingeniera
de
Software
CA #2
Conversin
Planeacin
PV
EV
R AC
BAC
EAC
R
E
S
U
M
E
N
A
S
C
E
N
D
E
N
T
E
E
N
L
A
W
B
S
RESUMEN ASCENDENTE EN LA OBS
Determinar el Presupuesto
Asignacin o agregado de las estimaciones de costos a las Cuentas de Control y de
stas al Proyecto
Permite establecer una Lnea Base de costos con el fin de medir el desempeo del
proyecto
La suma de todas las Cuentas de Control constituye el alcance total del proyecto
Mientras sea posible, las estimaciones deberan realizarse con anterioridad a la
solicitud de asignacin de presupuesto. No obstante, en la vida real,
frecuentemente sucede lo contrario
Agregado de Costos
Las Estimaciones de Costos de las Actividades se agregan, de acuerdo con la WBS,
para obtener las estimaciones de costos de:
Paquetes de Trabajo
Cuentas de Control
Fases
Proyecto
Anlisis de Reserva
Reserva Gerencial:
Provisin en el plan del proyecto para cubrir imprevistos (incertidumbre) de
costo o schedule. Cubre situaciones futuras imposibles de predecir.
(lo que no sabemos que desconocemos)
El Gerente de Proyecto debe obtener la aprobacin para ordenar el gasto.
No es parte de la Lnea Base, pero s debe incluirse en el presupuesto total del
Proyecto.
Pgina 92
Reserva de Contingencia:
Lo necesario, por encima de la estimacin, para reducir el riesgo de overruns
de los objetivos del proyecto (sobrecostos y retrasos) a un nivel aceptable.
Cubre situaciones futuras para las cuales se puede planear parcialmente.
(lo que sabemos que desconocemos)
El Gerente de Proyecto tiene autoridad para ordenar el gasto.
Formalmente es parte de la Lnea Base pero se considera Presupuesto nodistribuido, es decir, no se han definido Paquetes de Trabajo.
Reconciliacin de Lmites de Fondos
Para la Organizacin no es conveniente que haya variaciones significativas entre los
desembolsos peridicos de fondos
Es necesario ajustar el cronograma de trabajo con el fin de suavizar o regular los
desembolsos, imponiendo restricciones de fechas para elementos especficos de la WBS
Estos ajustes pueden impactar recursos y fechas, por lo cual es necesario iterar el ciclo
de planeacin hasta lograr la Lnea Base de Costos
Lnea Base de Costos
Es el presupuesto por perodo
Se utiliza para medir y vigilar y controlar el desempeo de costos del proyecto
Se construye acumulando los costos estimados por perodo
Generalmente se representa en forma de una curva de costos acumulados
(Curva S)
Pgina 93
Lnea Base de Costos
Costo Objetivo
Costo
Acumulado
PV =
Planned
Value
BAC =
Budget
At
Completion
Tiempo
Lnea Base de Costos

Cmo se obtiene en MS Project?
Una vez se tenga el cronograma definitivo, con fechas y recursos (tarifas y
asignaciones) debe salvarse la lnea base de cronograma:
Proyecto, Programacin, Establecer lnea base
Establecer lnea base
Guardar lnea de base
Proyecto completo
Aceptar
Luego, para cada una de las fechas de control del Proyecto:
Se establece la fecha de control
Proyecto, Estado
Seleccionar Fecha de estado
Para cada tarea, si se desea, se examina el valor del campo CPTP (Costo
Presupuestado del Trabajo Programado)
Vista, Gantt de seguimiento
Insertar columna, CPTP
Observar la columna CPTP
Con los puntos obtenidos se construye la curva PV (CPTP) para cada tarea, cada
Cuenta de Control y todo el Proyecto
Se requiere tener la curva dibujada?
Pgina 94
Requerimientos de Fondos
Normalmente hay algn desfase entre la Lnea Base de Costos (Refleja cuando se
planea incurrir en los costos) y la Lnea de Flujo de Caja Esperado.
Los Fondos se aportan, generalmente, en incrementos discretos.
Los requerimientos de fondos incluyen la Lnea Base de Costos ms la Reserva
Gerencial, la cual se distribuye en los diferentes desembolsos, o se desembolsa cuando
se requiera, de acuerdo con las polticas de la Organizacin.
Requerimientos
de Fondos
Costo
Acumulado
Reserva
Gerencial
Lnea Base
de Costos
Flujo de Caja
Esperado
Tiempo
Pgina 95
7 Seguimiento y Control del Proyecto

7.1 Seguimiento y Control Para qu?
Logro
del alcance del proyecto,
a tiempo,
dentro del costo acordado
y con los parmetros de calidad estipulados
manteniendo el riesgo bajo control
Los procesos de Seguimiento y Control permiten:
Tener Indicadores de Desempeo
Realizar medicin peridica
Por lo tanto se producir una alerta oportuna y se
Alcance
podrn tomar medidas correctivas para ajustar el
proyecto con el fin de obtener los resultados de
acuerdo con lo planeado.
Resultados
Un proyecto sin control tiene garantizado su fracaso.
Para que un proyecto tenga xito se requiere buen control...
Sin embargo un buen control no garantiza el xito del proyecto.
La Gerencia del Proyecto no es solamente Planeacin. Si se ha desarrollado un buen plan, sera
absurdo no utilizarlo para guiar al Equipo del Proyecto durante la Ejecucin y, naturalmente,
para realizar Seguimiento y Control de sta.
7.2 Procesos de Seguimiento y Control

La figura siguiente muestra los procesos de seguimiento y control correspondientes a las reas de
conocimiento de integracin, alcance, tiempo, costo y comunicaciones:
Documentos
Del Proyecto
Plan de Gerencia
del Proyecto
Verificar
el
Alcance
Dirigir y Manejar
la Ejecucin del
Proyecto
Controlar
el
Alcance
Mediciones
de
Desempeo
Controlar
el
Cronograma
Fechas de comienzo
Fechas de finalizacin
% completado
Costos reales
Controlar
los
Costos
Informar
el
Desempeo
Informacin
de
Desempeo
Anlisis por rea
Estado de entregables
Estado de cambios
Pronsticos
Seguir y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Reportes
de
Desempeo
Informes de estado
Grficos
Proyecciones
Recomendaciones
Realizar Control
Integrado de
Cambios
Distribuir
Informacin
Solicitudes
de
Cambio
Actualizacin
de
Documentacin
Pgina 96
7.2.1 Seguimiento del Cronograma

En la gerencia de proyectos tradicional, el punto de vista es el de entregables planeados,
entregables realizados y erogaciones de dinero.
Lo anterior lleva a examinar independientemente el cronograma y los costos del proyecto.
Frecuentemente se comete el error de considerar que el avance del proyecto est dado por el
tiempo transcurrido (o el esfuerzo realizado) y el dinero gastado.
La gerencia tradicional, al hacer seguimiento al cronograma, puede tener una sensacin del
progreso de las actividades en el tiempo, pero no tiene elementos para diferenciar el esfuerzo y
el costo que eso representa.
Al examinar los informes financieros, se puede saber cunto del presupuesto se ha gastado, pero
no si el dinero ha sido bien o mal gastado.
Errores frecuentes:
Asumir que tiempo transcurrido implica avance.
Asumir que esfuerzo realizado implica avance.
Asumir que costos incurridos implican avance.
Utilizar % completado (tiempo) para indicar avance del proyecto.
(Se puede confiar en el % completado?)

Asumir que se puede viajar al pasado para realizar el trabajo que ha debido hacerse y no
se ha hecho.
7.3
7.4 Earned Value & Earned Schedule Management

(Valor Ganado y Programacin Ganada)
7.4.1
Razn de ser de EVM
La Gerencia de Proyectos por Valor Ganado, a diferencia de la gerencia tradicional, permite

realizar anlisis que, con los mtodos anteriores, no son posibles.
Adems de poder conocer objetivamente el progreso del proyecto, examinando el alcance
logrado y el esfuerzo realizado (y su costo), en vez del tiempo transcurrido, se puede establecer
si el dinero ha sido bien empleado o ha sido malgastado.
La Gerencia de Proyectos por Valor Ganado ha demostrado ser una de las herramientas ms
efectivas para la medicin del desempeo de los proyectos.
As mismo, si es utilizada apropiadamente, permite identificar tempranamente los problemas y
tomar las medidas correctivas que sean apropiadas.
Con base en el desempeo pasado, los patrones de comportamiento y las tendencias, EVM
permite pronosticar el comportamiento futuro de los proyectos y, por lo tanto tomar las medidas
preventivas necesarias.
En resumen, puede ayudar a iluminar donde se encuentra el proyecto y para dnde va, en
comparacin con dnde debera estar y a dnde se supone que debera ir.6
Practice Standard for Earned Value Management, Project Management Institute, 2005
Pgina 97
7.4.2
Componentes Claves
Cuentas de Control (Ver 5.3)
Presupuesto y Lnea Base de Costo (Ver 6.15)
Costo Objetivo
Costo
Acumulado
Presupuesto
total
Presupuesto
acumulado
Tiempo
7.4.2.1
Concepto de Valor
El valor de un trabajo es monto en el cual fue negociado o presupuestado.

Un presupuesto de COP $1,500M para la realizacin de un trabajo significa que el patrocinador
est de acuerdo en que ese trabajo est valorado en COP $1,500M.
El patrocinador tiene la expectativa de que se gastarn COP $1,500M.
El trabajo vale COP $1,500M.
Si, al realizar el trabajo se gastan COP $2,000M, no significa que el trabajo valga ms, sino
que el costo real excedi el valor previsto.
7.4.2.2
Tres Valores Claves
El Anlisis de Valor Ganado (Earned Value) integra Alcance, Costo y Cronograma. Se basa en tres
mtricas claves para cada actividad, Paquete de Trabajo o Cuenta de Control:
PV = Planned Value
El valor del trabajo que ha debido realizarse hasta hoy.
EV = Earned Value
El valor del trabajo entregado o realizado hasta hoy.
AC = Actual Cost
El costo real en que se ha incurrido para realizar ese trabajo.
En MS Project:
PV = Planned Value
= CPTP = Costo Presupuestado del Trabajo Programado
= BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled
EV = Earned Value
= CPTR = Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
= BCWP = Budgeted Cost of Work Performed
AC = Actual Cost
= CRTR = Costo Real del Trabajo Realizado
(Work / Trabajo, en este contexto, tiene el sentido de alcance.
Pgina 98
7.4.2.3
Elementos Bsicos
PV Planned Value:
Porcin del estimado de costos aprobado que se plane gastar hasta ahora
En MS Project: CPTP = Costo Presupuestado del Trabajo Programado
EV Earned Value:
Valor del trabajo realmente terminado
En MS Project: CPTR = Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
Pgina 99
ES - Earned Schedule:
Indica cundo debera haberse realizado el trabajo (alcance) que se ha terminado hoy.
En MS Project no existe el concepto de Programacin Ganada (ES)
Si la Curva S, que representa el Valor Planeado (PV), realmente fuera una curva, se
podra encontrar la abscisa correspondiente al EV en la curva PV = f(t).
Desafortunadamente la Curva S no es una curva. Est formada por una suma de
rectas (si el costo es prorrateado uniformemente) que representan, cada una, el Valor
Planeado acumulado de una tarea.
LaCurvaSesunasumaderectas(sielcostoesprorrateado)
Pgina 100
AC Actual Cost:
Total de costos en los cuales se ha incurrido para desarrollar el trabajo (alcance)
realizado.
En MS Project: CRTR = Costo Real del Trabajo Realizado
Qu se puede concluir acerca de este proyecto?

El tiempo ha sido bien empleado? Se ha desaprovechado?
El dinero ha sido bien empleado? Se ha malgastado?
El proyecto est atrasado o adelantado?
El proyecto tiene sobrecostos?
Terminar el proyecto a tiempo?
Terminar el proyecto dentro del presupuesto?
7.4.3 Medicin del Desempeo

El anlisis de desviaciones permite valorar la magnitud de las desviaciones que ocurran.
EVM es especialmente til en Control de Costos y Cronograma, teniendo en cuenta el Alcance.
La determinacin de las causas de la desviacin permite decidir si se requiere alguna accin
correctiva.
Pgina 101
7.4.3.1 Indicadores Analticos de Earned Value Management
Cost Variance (Variacin de Costo VC):

CV = EV AC
Cost Performance Index: (ndice de Rendimiento de Costos IRC)
CPI = EV / AC
Costo
Si CV < 0
Si CPI < 1
CV EV AC
CPI EV
AC
CV % CV
EV
% Spent AC BAC
El proyecto ha
excedido el
presupuesto a la
fecha
(overrun)
Schedule Variance (Variacin en Programacin VP):

SV$ = EV PV
Schedule Performance Index (ndice de Rendimiento en Programacin - IRP):
SPI$ = EV / PV
Schedule
SV$ EV PV
SPI$ EV
PV
SV$ % SV
PV
% $ Complete EV
Si SV$ < 0
Si SPI$ < 1
El proyecto
est retrasado
BAC
(overrun)
Pgina 102
7.4.3.2 Indicadores Analticos de Earned Schedule Management
Si SVt < 0
Si SPIt < 1
Schedule
SVt ES AT
SPIt ES
AT
SV
SVt % t
AT
% Complete ES
t
El proyecto
est retrasado
PD
(overrun)
7.4.3.3 Critical Ratio (CR) o Cost-Schedule Index (CSI)

[Solamente para ilustracin]
CR CSI CPI SPI
Muestra la salud del proyecto

CSI = 1 indica que el proyecto en general est bien
CSI < 1 indica que el proyecto est mal
CSI > 1 indica que el desempeo del proyecto es muy bueno (?)
7.4.4 Informe de Desempeo

Provee informacin acerca del alcance del proyecto y el desempeo de costos y schedule.
Presupuestos cumplidos y no cumplidos.
Adelantos y atrasos en schedule.
Lecciones aprendidas
Causas de las desviaciones
Razonamiento detrs de las acciones correctivas
Alerta al Equipo del Proyecto sobre asuntos que pueden causar problemas en el futuro.
Informe de Desempeo (alcance, cronograma, costo, calidad)
Informe de Estado
Dnde se encuentra el proyecto
Informe de Progreso
Logros
Pronstico
Prediccin de Estado y Progreso
Revisiones de Desempeo
Reuniones para valorar el estado del proyecto y su progreso
Anlisis de Desviaciones
Resultados obtenidos comparados con los planeados o proyectados
Anlisis de Tendencias
Examen de los resultados en el tiempo para determinar si el desempeo est mejorando o
empeorando
Pgina 103
Distribucin de Informacin
Informe de Desempeo en la Fecha de Estado
7.4.5 Interpretacin de ndices y Desviaciones:

Una posible interpretacin de ndices y Desviaciones:
0.80
CPI
SPI
MAL
1.00
CUIDADO
MAL
BIEN
-20%
CV%
SV%
1.20
CUIDADO
SUPER BIEN
+20%
BIEN
SUPER BIEN
Otra posible interpretacin de ndices (Ms razonable):
0.85
CPI
SPI
MAL
0.95
CUIDADO
1.05
BIEN
SOSPECHOSO
Pgina 104
7.4.6 Anlisis de Tendencias
Earned Value Managment

Semana
CPTP
(PV)
Fecha
CPTR
(EV)
CRTR
(AC)
CV$
CPI $
TCPI$
miles $
0
1
2
3
4
5
31/07/2009
07/08/2009
14/08/2009
21/08/2009
28/08/2009
04/09/2009
0
3169
10163
17000
28563
45250
0
3169
10075
12488
15680
23735
0
3169
10163
13425
20813
31250
0
0
-87
-938
-5133
-7515
1.00
1.00
0.99
0.93
0.75
0.76
1.00
1.00
1.00
1.01
1.06
1.10
ES
SVt
EAC$
ETC$
miles $
miles $
107813
107813
108747
115907
143106
141951
107813
104644
98584
102482
122294
110701
Earned Schedule
Semana
CPTP
(PV)
Fecha
CPTR
(EV)
CRTR
(AC)
AT
semanas semanas
0
1
2
3
4
5
31/07/2009
07/08/2009
14/08/2009
21/08/2009
28/08/2009
04/09/2009
0
3169
10163
17000
28563
45250
0
3169
10075
12488
15680
23735
0
3169
10163
13425
20813
31250
0
1
2
3
4
5
0.00
1.00
1.99
2.34
2.81
3.58
SPI t
TSPI t
semanas
EACt
ETCt
semanas semanas
0.00
0.00
-0.01
-0.66
-1.19
-1.42
1.00
1.00
0.99
0.78
0.70
0.72
1.00
1.00
1.00
1.13
1.30
1.47
8
8
8
10
11
11
8
7
6
7
7
6
MilesdePesos
EstadodelProyecto
ndicesdeDesempeo
CPTP(PV)
CPTR(EV)
160000
1.20
CRTR(AC)
140000
EAC$
1.00
120000
0.80
ndice
100000
80000
0.60
CPI$
60000
SPIt
0.40
40000
0.20
20000
0.00
CV
DesviacinenCostos
SV(t)
DesviacinenProgramacin
Desviacin [semanas]
Desviacin [MilesdePesos]
1000
0
1000
2000
CV$
3000
4000
0.00
0.20
0.40
0.60
SVt
0.80
1.00
5000
6000
1.20
7000
1.40
8000
1.60
Pgina 105
7.4.7 Pronsticos
Hay dos formas de realizar los pronsticos:
Pronstico Gerencial
Desarrollado mediante el anlisis detallado del trabajo restante al nivel ms
elemental, y acumulando ascendentemente.
Corresponde a la prctica de exigir en cada fecha de seguimiento, al
responsable de cada asignacin o tarea, suministrar su estimacin del trabajo
restante.
Pronstico Estadstico, Independiente o Calculado
Desarrollado con base en el desempeo histrico desde el comienzo del
proyecto hasta ahora.
7.4.7.1 To Complete Cost Performance Index (TCPI)
TCPI $
BAC EV
BAC AC
Representa la relacin entre el trabajo remanente y el presupuesto remanente.

Es el Cost Performance Index necesario para lograr el BAC al final del proyecto.
En MS Project: TCPI = IRPC
7.4.7.2 To Complete Schedule Performance Index (TSPI)
TSPI t
PD ES
PD AT
Representa la relacin entre trabajo remanente y el tiempo remanente

Es el Schedule Performance Index necesario para lograr terminar el proyecto en la fecha
planeada (PD)
En MS Project no hay equivalente.
7.4.7.3 Estimate to Complete (ETC)

Estimado de Costo para Terminar = ETC$
(Estimate to Complete)
Es el pronstico del presupuesto necesario para realizar el trabajo restante.
Estimado de Tiempo para Terminar = ETCt
(Estimated Duration to Complete)
Pronstico del tiempo restante para terminar.
Pgina 106
7.4.7.4 Estimado al Terminar = EAC

Estimado de Costo al Terminar = EAC$
(Estimate at Completion)
Es el pronstico de los costos del proyecto ms probables, con base en el desempeo
hasta la fecha.
Estimado de Duracin al Terminar = EACt
(Estimated Duration)
Es el pronstico de la duracin del proyecto ms probable, con base en el desempeo
hasta la fecha.
Estimado Gerencial
EAC = (Costo real a la fecha) + (nuevo estimado para el trabajo faltante)
EAC = AC + ETC$
ED = (Duracin actual) + (nuevo estimado de tiempo para el trabajo faltante)
ED = AT + ETCt
Estimado Estadstico
Cuando se considera que las actuales desviaciones son atpicas y no se presentarn
en el futuro
EAC = (Costo real a la fecha) + (presupuesto para el trabajo remanente)
EAC = AC + (BAC EV)
EAC = BAC (EV AC)
EAC = BAC - CV
ETC = BAC - EV
Pgina 107
ED = (Tiempo a la fecha) + (tiempo para el trabajo remanente)
ED = AT + (PD ES)
ED = PD (ES AT)
ED = PD - SVt
ETCt = PD - ES
Estimado Estadstico
Cuando se considera que las actuales desviaciones son tpicas y sern similares en
el futuro
EAC = (Costo real a la fecha) + (presupuesto para el trabajo remanente) modificado
por un factor de desempeo (Generalmente CPI)
EAC$ = AC + (BAC EV) / CPI
EAC$ = AC (EV / CPI) + (BAC / CPI)
EAC$ = BAC / CPI
ETC$ = EAC$ - AC
Interpretacin:
o EAC = BAC / CPI
EAC = 12.0 / 0.96 = 12.5 M
o ETC = EAC AC
ETC = 12.5 5.2 = 7.3 M
ED = (Tiempo a la fecha) + (tiempo para el trabajo remanente) modificado por un
factor de desempeo (Generalmente SPIt)
EACt=AT+(PDES)/SPIt
EACt =AT(ES/SPIt)+(PD/SPIt)
EACt = PD / SPIt
ETCt = EACt - AT
Pgina 108
Variance at Completion (VAC)
Indicativo del overrun o underrun del costo estimado o la duracin estimada al
terminar el proyecto.
Si VAC < 0 se pronostica que se exceder el presupuesto o la duracin planeada al
terminar el proyecto (overrun).
VAC$ = BAC EAC$ (En MS Project: BAC = CPF; EAC = CEF; VAC = VAF)
VACt = PD - EACt
7.4.8 EJEMPLO PARA INTEPRETACIN

Ejemplo:
Cercar un lote triangular, cuyos
lados son:
A = 500 m
B = 400 m
C = 300 m
300 m
El plan es el siguiente:
Lado A 500 m
400 m
$500
$500
$500
$500
Lado B 400 m
Lado C 300 m
Costo Planeado
$500
$500
$1,000
Acumulado (PV)
$500
$1,000
$2,000
Se esperaba avanzar a razn de 50 m por da; por lo tanto, la duracin total del proyecto
se estim en:
Lado A: 500 / 50 = 10 das
Lado B: 400 / 50 =
8 das
Lado C: 300 / 50 =
6 das
Tiempo total:
10 das = PD (Planned Date)
Se estim que el costo sera de $ 10,000 por metro
Lado A: 500 * 10,000 = $5000,000
Lado B: 400 * 10,000 = $4000,000
Lado C: 300 * 10,000 = $3000,000
Costo total:
$12000,000 = BAC (Budget at Completion)
Hoy, al final del da 6, est planeado que se hayan completado
Lado A: 60.00% = 300 m Costo: 3.0 M
Pgina 109
Lado B: 50.00% = 200 m Costo: 2.0 M

Lado C: 33.33% = 100 m Costo: 1.0 M
Planeado a hoy: 600 m
$ 6.0 M
LadoA
LadoB
LadoC
PROYECTO
BAC
PD
PV
$5,000
$4,000
$3,000
$12,000
10.00
8.00
6.00
10.00
$3,000
$2,000
$1,000
$6,000
BAC
PD
PV
EV
AC
$5,000 10.00 $3,000 $2,500 $2,605

$4,000 8.00 $2,000 $2,000 $2,075
$3,000 6.00 $1,000 $510 $520
$12,000 10.00 $6,000 $5,010 $5,200
ES
AT
5.00
4.00
1.02
5.34
6.00
4.00
2.00
6.00
Pgina 110
ES - Earned Schedule:
Indica cundo (duracin) debera haberse realizado el trabajo que se ha
terminado hoy.
ES est entre 5 y 6 das
ES = 5 + 510/1500
ES = 5 + 0.34
ES = 5.34 d
Pgina 111
EJEMPLO COMPLETO DE EARNED VALUE Y EARNED SCHEDULE MANAGEMENT
BAC
LadoA
LadoB
LadoC
PROYECTO
PD
PV
$5,000 10.00 $3,000

$4,000 8.00 $2,000
$3,000 6.00 $1,000
$12,000 10.00 $6,000
EV
AC
ES
AT
CV
CPI
SV$
SPI$
SVt
SPIt
$2,500
$2,000
$510
$5,010
$2,605
$2,075
$520
$5,200
5.00
4.00
1.02
5.34
6.00
4.00
2.00
6.00
105
75
10
190
0.96
0.96
0.98
0.96
$(500)
$
$(490)
$(990)
0.83
1.00
0.51
0.84
1.00
0.00
0.98
0.66
0.83
1.00
0.51
0.89
TCPI TSPI
1.04
1.04
1.00
1.03
1.25
1.00
1.25
1.17
EAC$2
ETC$2
$5,210
$4,150
$3,059
$12,455
$2,605
$2,075
$2,539
$7,255
$12,455
EAC
Pgina 112
EACt1
11.00
8.00
6.98
10.66
ETCt1
5.00
4.00
4.98
4.66
=P
D
/S
PI
t
=E
AC
t2 A
T
=B
AC
-E
A
C
=B
$1
AC
-E
A
C
=P
$2
D
-E
A
C
t1
=P
D
-E
AC
t2
=P
D
-E
S
$2 A
=P
D
-S
V
ETC$1
$2,500
$2,000
$2,490
$6,990
0.96
CPI
=E
AC
EAC$1
$5,105
$4,075
$3,010
$12,190
$(990) $(190)
SV
CV
0.84
SPI
=B
AC
/C
PI
=B
AC
-E
V
=E
V/
PV
=E
SA
T
=E
S/
A
T
=
(B
A
C
-E
=(
PD V)/
(B
-E
A
S)
C
-A
/(P
C
D
=B
)
-A
AC
T)
-C
V
=E
VP
=E
st
im
ad
o
=d
ur
ac
i
n
=E
ha
Vsta
A
C
ho
=E
y
V/
AC
EACt2
12.00
8.00
11.76
11.24
ETCt2
6.00
4.00
9.76
5.24
VAC$1
VAC$2
$(105)
$(75)
$(10)
$(190)
$(210)
$(150)
$(59)
$(455)
VACt1 VACt2
1.00
0.00
0.98
0.66
2.00
0.00
5.76
1.24
7.5 Procesos de Seguimiento y Control

La figura siguiente muestra los procesos de seguimiento y control correspondientes a las reas de
conocimiento de integracin, alcance, tiempo, costo y comunicaciones:
Pgina 113
7.6 Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto

Proceso de rastrear, revisar y regular el progreso del proyecto con el fin de lograr los objetivos de
desempeo definidos en el Plan de Gerencia del proyecto.
7.6.1
Insumos
Plan de Gerencia del Proyecto
Lneas base
Informes de Desempeo
Estado
Logros del perodo
Actividades programadas
Pronsticos
Issues
Factores Ambientales de la Organizacin.
Issue: A point or matter in question or in dispute, or a point or matter that is not
settled and is under discussion or over which there are opposing views or
disagreements.
[PMBOK 2008]
Issue: Formally identified item related to a project that, if not addressed, may:
Affect its schedule
Change its direction
Diminish its quality
Increase its cost
Distinguished from a risk in that it is an existant problem, whereas a risk is a future
event. In many organisations, the terms are used interchangeably.
ESI International
PMterms
7.6.2
Resultados:
Acciones correctivas (Para alinear el desempeo futuro del proyecto con el
plan).
Acciones preventivas (Para cubrir riesgos).
Reparaciones (Para corregir defectos Calidad).
Actualizacin del Plan de Gerencia del Proyecto
Actualizacin de la lnea base de alcance (DA, WBS).
Actualizacin de la lnea base de tiempo (Cronograma Base).
Actualizacin de la lnea base de costo (Presupuesto).
Actualizacin de los Documentos del Proyecto
Pronsticos
Informes de desempeo
Issue Log
Pgina 114
7.6.3
Principales actividades:
Comparacin del desempeo del Proyecto con el Plan.
Evaluacin del desempeo para establecer si se requieren acciones correctivas o
preventivas.
Anlisis, rastreo y seguimiento de los riesgos del proyecto para asegurar que sean
identificados, se reporte su estado y se ejecuten sus planes de respuesta.
Mantenimiento de informacin precisa y oportuna respecto a los Productos del
Proyecto y su documentacin asociada, hasta la terminacin del Proyecto.
Suministro de informacin para soportar Informes de Estado, mediciones de progreso y
pronstico.
Suministro de pronsticos para actualizar la informacin actual acerca de los costos y el
cronograma.
Seguimiento de la implementacin de los cambios aprobados a medida que ocurran.
7.7 Seguimiento de Tiempo y Costo en MS Project

7.7.1
Proceso de actualizacin del cronograma

Antes de comenzar la ejecucin de proyecto, debe haberse
Guardado la Lnea de Base
Seleccionado el perodo de reporte
Establecido la estrategia de actualizacin
Seleccionado las opciones adecuadas
Peridicamente se debe:
Establecer la fecha de estado
Actualizar el cronograma
Preparar el informe de estado
Preparar pronstico
7.7.2
Medicin del Progreso

En el Gantt de seguimiento se muestra:
Pgina 115
Aplican las siguientes ecuaciones:
Duracin = Duracin real + Duracin restante

Trabajo = Trabajo real + Trabajo restante
7.7.3
Duracin real
Duracin
Trabajo real
% trabajo completado
Trabajo
% completado
Opciones para Seguimiento

Opciones de programacin para este proyecto
Mostrar trabajo en horas
Vincular automticamente las tareas insertadas o desplazadas
Dividir tareas en curso
Actualizar el estado de la tarea actualiza el estado del recurso
(Cuando las tareas se han realizado de acuerdo con lo programado en alcance,
tiempo, esfuerzo y costo)
(Cuando se quiere hacer seguimiento a tiempo y costo)
Actualizar el estado de la tarea actualiza el estado del recurso
(Para ajustar el esfuerzo real, cuando ha sido diferente de lo programado).
Project siempre calcula los costos reales
(A menos que se desee manejar los costos).
Opciones generales para este proyecto
Agregar automticamente nuevos recursos y tareas
Editar
Permitir arrastrar y colocar celdas
Mostrar
Agregar automticamente vistas, tablas, filtros y grupos nuevos a la plantilla
global
Opciones de valor acumulado para este proyecto
Mtodo predeterminado de valor acumulado de tarea: % completado
Lnea base para el clculo del valor acumulado: Lnea base
Retrasar el fin de las partes completadas despus de la fecha de estado a la
fecha de estado
y retrasar el comienzo de las partes restantes a la fecha de estado
Adelantar el comienzo de las partes restantes antes de la fecha de estado a la
fecha de estado
y adelantar el fin de las partes completadas a la fecha de estado
Las modificaciones de los porcentajes completados se extienden a las fechas
de estado
(Con las opciones anteriores se le indica a Project que se desea manejar
manualmente las reprogramaciones necesarias)
Pgina 116
7.7.4
Seleccin del Tipo de Tarea

Despus de asignar recursos, cada tarea se programa de acuerdo con la frmula:
Duracin Trabajo / Unidades

Si se modifica
Trabajo
Si se modifica
Duracin
Si se modifican
Unidades
Trabajo Fijo
Se recalcula
Duracin
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Duracin
Duracin Fija
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Trabajo
Unidades Fijas
Se recalcula
Duracin
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Duracin
En una tarea de
7.7.5
Como se van a cambiar duraciones, no es adecuado seleccionar Duracin fija; es ms

adecuado especificar Unidades fijas.
Seleccionar las tareas que deben cambiarse.
Clic en el icono Informacin de la tarea. Se abre el dilogo Informacin de tareas
mltiples, seleccionar Avanzado y luego seleccionar el tipo de tarea para todas las tareas
seleccionadas.
Deseleccionar Condicionada por el esfuerzo pues ahora no se asignarn ni eliminarn
recursos a la tarea.
Especificar Mtodo del valor acumulado: % completado
Vistas y Tablas para Seguimiento
Es necesario utilizar dos vistas:

La vista de Gantt de seguimiento
Una vista (modificacin de la vista Uso de tareas) adecuada para manejar los detalles
de esfuerzo, de manera que se observen los campos de Trabajo previsto, Trabajo,
Trabajo real, Costo previsto, Costo, Costo real, CPTP, CPTR y CRTR.
Es necesario utilizar dos tablas:
Una tabla para mostrar los campos adecuados para seguimiento de las tareas (avance)
Una tabla para mostrar los campos relativos a Earned Value Management.
Es necesario preparar la Calculadora de Earned Schedule
La forma de realizar este trabajo se detalla en la Asignacin N 15 del Caso de Estudio.
N 15
Pgina 117
7.7.6
Estrategia de actualizacin
Cuando actualizan las
tareas
MS Project puede
actualizar asignaciones (*)
Comienzo real
Horas reales
Duracin real
Horas restantes
Duracin restante
(Por recurso)
Fin real
(Por da o por semana)
(Por tarea)
(Por asignacin)
(*) MS Project actualiza asignaciones si se ha seleccionado la opcin Actualizar el estado de la

tarea actualiza el estado del recurso
7.7.7
Actualizacin de Tareas
7.7.7.1 Procedimiento de Actualizacin de Tareas
Establecer la Fecha de hoy y la Fecha de estado

Recolectar la informacin de avance, por tarea
Ingresar la informacin
Ajustar, de ser necesario, el esfuerzo
Preparar el informe de estado y pronstico
7.7.7.2 Recoleccin de la Informacin de Avance, por Tarea
Comienzo real: fecha en la cual se inici la tarea

Duracin real: cantidad de das que se ha trabajado en la tarea, hasta la fecha de estado
Duracin restante: pronstico de la duracin que falta para terminar la tarea
Fin real: fecha en la cual termin la tarea
7.7.7.3 Ingreso de la Informacin de Avance
Tareas que terminaron de acuerdo con lo planeado

o Seleccionarlas y hacer click en 100%
Tareas que estn avanzando de acuerdo con lo planeado
o Seleccionarlas y hacer click en Actualizar segn programacin
Tareas que estn retrasadas
o Ingresar Duracin real y revisar Duracin restante
Tareas que comenzaron o terminaron tarde o temprano
o Simplemente, ingresar Comienzo real y/o Fin real
De ser necesario, ajustar Trabajo real
De ser necesario, reprogramar las tareas que no se han comenzado, las que estn retrasadas
y las que estn adelantadas
Pgina 118
7.7.7.4 Preparar el reporte de estado y pronstico
Utilizar las vistas y tablas preparadas en la Asignacin de MS Project N 15 y, adems:
Vista, Vistas de Tareas, Gantt de seguimiento
Vista, Datos, Tablas, Variacin
Se despliega la tabla con
Fechas de Comienzo y Fin
Fechas de Comienzo de lnea base y Fin de lnea base
Variacin de Comienzo y Variacin de Fin
ASIGNACIONES DE MS Project
Nos 16, 17, 18,19, 20, 21 y 22
Pgina 119
7.8 Realizar Control Integral de Cambios

Proceso de revisar todas las solicitudes de cambio y aprobar o rechazar los cambios a los
entregables, al acervo de procesos, a los documentos del proyecto yal plan de gerencia del
proyecto.
Documentos
Del Proyecto
Plan de Gerencia
del Proyecto
Verificar
el
Alcance
Dirigir y Manejar
la Ejecucin del
Proyecto
Controlar
el
Alcance
Mediciones
de
Desempeo
Controlar
el
Cronograma
Fechas de comienzo
% completado
Costos reales
Controlar
los
Costos
Informar
el
Desempeo
Informacin
de
Desempeo
Anlisis por rea
Estado de cambios
Pronsticos
Seguir y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Reportes
de
Desempeo
Informes de estado
Grficos
Proyecciones
Recomendaciones
Realizar Control
Integrado de
Cambios
Distribuir
Informacin
Solicitudes
de
Cambio
Actualizacin
de
Documentacin
7.8.1 Control Integral de Cambios

Necesario, pues los proyectos rara vez se comportan exactamente como fueron planeados.
Se debe realizar desde la gestacin hasta el cierre del Proyecto.
Debe darse mantenimiento continuo al Plan de Gerencia de Proyecto, a la Declaracin de
Alcance y a los dems entregables, mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios.
Rechazndolos
Aprobndolos e incorporndolos en las Lneas Base
Principales Actividades:
Influencia en los factores que rodean el Control Integral de Cambios, de manera que
solo se implementen aquellos cambios que han sido aprobados.
Revisin y aprobacin (o rechazo) de las Solicitudes de Cambio.
Manejo de los cambios aprobados, mediante la regulacin del flujo de las solicitudes.
Revisin y aprobacin (o rechazo) de las acciones preventivas y correctivas
recomendadas.
Mantenimiento de la integridad de las Lneas Base mediante implementacin
nicamente de cambios aprobados en los bienes y servicios de Proyecto, y dando
mantenimiento a su configuracin y documentacin de planeacin
7.8.2 Gestin de la Configuracin
Incluye Control de Cambios.

Proceso estandarizado, efectivo y eficiente para la gestin de cambios dentro del Proyecto.
Comprende identificacin, documentacin y control de los cambios a las Lneas Base.
Su nivel depende del rea de aplicacin, la complejidad del Proyecto, los requerimientos del
contrato y el contexto y el ambiente dentro de los cuales se desarrolla el contrato.
Pgina 120
Actividades:
Identificacin de la Configuracin:
Definir y verificar las caractersticas fsicas y funcionales de los productos.
Gestin de los Cambios a la Configuracin:
Controlar los cambios a dichas caractersticas.
Registrar e informar cada cambio y su estado de implantacin.
Repositorio y Mtricas del Estado de la Configuracin:
Mantener informacin acerca de los elementos y las acciones relacionadas con ellos
(P. Ej. Cambios pendientes).
Auditora de la Configuracin:
Establecer el cumplimiento de los requerimientos funcionales y de desempeo
definidos en la documentacin de configuracin.
7.8.3 Comits de Control de Cambios
Representacin del Proyecto, el Iniciador, el Patrocinador y/o el Cliente.

Autoridad encargada de aceptar o rechazar las solicitudes de cambio.
Responsabilidades documentadas y aprobadas por las Partes Interesadas.
Algunas veces establecidos en diferentes niveles, con separacin de responsabilidades.

N 7
ASIGNACIONES DE MS Project
Nos 23 y 24
(OPCIONALES)
Pgina 121
7.9 Verificar el Alcance

Proceso de formalizar la aceptacin de los entregables terminados.
Documentos
Del Proyecto
Plan de Gerencia
del Proyecto
Verificar
el
Alcance
Dirigir y Manejar
la Ejecucin del
Proyecto
Controlar
el
Alcance
Mediciones
de
Desempeo
Controlar
el
Cronograma
Fechas de comienzo
% completado
Costos reales
Informar
el
Desempeo
Informacin
de
Desempeo
Anlisis por rea
Estado de cambios
Pronsticos
Controlar
los
Costos
Seguir y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Reportes
de
Desempeo
Informes de estado
Grficos
Proyecciones
Recomendaciones
Realizar Control
Integrado de
Cambios
Distribuir
Informacin
Solicitudes
de
Cambio
Actualizacin
de
Documentacin
7.9.1 Verificacin del Alcance

Proceso de formalizar la aceptacin de los entregables terminados.
Incluye la revisin de los entregables, con el patrocinador o el cliente, para asegurar que
cada uno de ellos ha sido terminado satisfactoriamente.
Si el Proyecto es cancelado, debera establecerse y documentarse el nivel y alcance de lo
ejecutado.
7.9.2 Verificacin del Alcance vs. Control de Calidad

Verificacin del Alcance: Relacionado con la aceptacin de los entregables.
Resultados Aceptados
Control de Calidad: Relacionada con el cumplimiento de los requerimientos de Calidad
establecidos para los entregables.
Resultados Correctos
Generalmente el Control de Calidad se realiza antes de la Verificacin del Alcance, aunque
los dos procesos podran realizarse en paralelo, para asegurar que los resultados son
correctos y son aceptados.
7.9.3 Inspecciones
Medir
Examinar
Verificar
para determinar si el Trabajo y los Entregables estn en conformidad con
los requerimientos y criterios de aceptacin.
En algunas reas de aplicacin reciben diferentes nombre:
Auditoras
Revisiones
Walkthroughs
o
Pgina 122
7.9.4 Resultados:
Entregables Aceptados
Documentacin de los Entregables aceptados
Formalizacin de la aceptacin
Documentacin de los Entregable rechazados
Razones de rechazo
Para corregir los entregables rechazados

N 8
Pgina 123
8 Cierre del Proyecto

8.1 Cerrar el Proyecto (o la Fase)
Proceso de finalizar todas las actividades correspondientes a todos los grupos de procesos de
Gerencia de Proyectos para terminar formalmente el proyecto o la fase.
El Gerente de Proyecto debe revisar toda la informacin relativa al cierre de las fases
previas para asegurar que todo el trabajo del proyecto ha sido realizado y que el proyecto a
cumplido sus objetivos.
Considerando que el proyecto se mide respecto al Plan de Gerencia del Proyecto (Lneas de
Base), el Gerente de Proyecto debe revisar dicho plan asegurar la terminacin antes de
considerar que el proyecto est cerrado.
El proceso de Cerrar el Proyecto o la Fase tambin establece los procedimientos para
investigar y documentar las razones de las acciones realizadas si el proyecto es cancelado.
Incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o de la
fase:
Acciones necesarias para satisfacer los criterios de terminacin.
Acciones para transferir los productos del proyecto a la siguiente fase o a
produccin.
Acciones necesarias para
Recolectar los registros,
Auditar el xito o fracaso del proyecto,
Recolectar las lecciones aprendidas,
Archivar la informacin del proyecto para uso futuro.

N 9
Pgina 124

Celular: 310-480-3498
Pgina 125
BIBLIOGRAFA
GERENCIA DE PROYECTOS
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
Fourth Edition (PMBOK GUIDE 2008)
Project Management Institute
PMI The Standard for Program Management - (ANSI)
PMI The Standard for Portfolio Management - (ANSI)
PMI Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) - (ANSI)
PMI Practice Standards for
Work Breakdown Structures
Scheduling
Project Risk Management
Project Configuration Management
Earned Value Management
Project Estimating
Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling
Harold Kertzner, Ph.D.
Managing Projects in Organizations
J.Davidson Frame
MS Project
Manual del Usuario de MS Office Project
Microsoft Project 2010 Step by Step
Carl Chatfield, PMP & Timoty Johnson, MCP
Microsoft Press
Microsoft Project 2010 Bible
Elaine Marmel
Wiley Publishing Inc.
Microsoft Project 2010 for Project Managers
Whats New Study Guide
Dale Howard & Gary Chefetz
MS Project Experts
Gestin de proyectos con Microsoft Project 2010
Antonio Colmenar, Manuel A. Castro, Francisco Javier Cruz, Elio Sancristbal Cruz
Alfaomega Ra-Ma
Pgina 126
EARNED VALUE MANAGEMENT
Earned Value Project Management , Fourth Edition
Quenting W. Fleming & Joel M. Koppelman
PMI, 2005
Practice Standard for Earned Value Management Second Edition
PMI, 2011
Earned Value Project Management Method and Extensions
Frank T. Ambari
Project Management Journal, December 2003
The Earned Value Management Maturity Model
Ray W. Stratton, PMP, EVP
Management Concepts
Deltek Earned Value Management Guide
Deltek Systems Inc., 2006
Gerencia de Proyectos por Valor Ganado
Germn Gutirrez Pacheco & Csar Leal Coronado
Revista de la Escuela Colombiana de Ingeniera N 66
ISSN 0121-51-32 Abril-junio 2007 pp. 43-50
EARNED SCHEDULE MANAGEMENT
Earned Schedule
Walt Lipke
Lulu Publishing, 2009
Earned Schedule
Presentation to Defence and PMI Camberra Chapter
Walt Lipke, October 2006
Earned Schedule in Action
Earned Value Analysis 11 Conference
Kim Henderson, June 2006
A Comparison of Different Project Duration Forecasting Methods using Earned Value
Metrics
Stephan Vandenvoorde & Mario Vanhoucke
Universiteit Gent Faculteit Econimie en Bedrijfskunde
Belgium, June 2005
Seguimiento de Proyectos con el Anlisis de Valor Ganado (12): El Concepto de
Programacin Ganada
Diego Navarro, Septiembre de 2006
Macro para el Clculo del Valor y la Programacin Ganada
Germn Gutirrez Pacheco, PMP y Diana Carolina Vargas Solla, EDGIP
VI Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos, Octubre 13, 14 y 15 de 2010
Pgina 127
APNDICE A
CARTA DEL PROYECTO

(PROJECT CHARTER)
PROYECTO:
[Nombre formado por: Proceso + Producto + Particularidad (PPP)]
[Prrafo sencillo que describa el aporte o contribucin del Proyecto a los objetivos estratgicos]
Para la redaccin de este prrafo puede utilizarse, en forma muy sucinta, informacin
proveniente del propsito: (para qu se emprende el proyecto metas de carcter comercial,
financiero, etc.) o de la justificacin o razn de ser (necesidad, problema, oportunidad,
exigencia a las cuales se pretende dar respuesta mediante la realizacin del proyecto).
[Prrafo de autorizacin formal para emprender el Proyecto.]
Prrafo nombrando explcitamente al Gerente de Proyecto: Designacin explcita y
autoridad otorgada: [Tiene autoridad para determinar el presupuesto, el cronograma, la
organizacin, etc.? Tiene autoridad para tomar medidas correctivas, en caso de ser
necesario?]
Firma del Ejecutivo

Nombre y Cargo del Ejecutivo
[Ejecutivo de la organizacin, externo al
proyecto, a un nivel tal que se garantice que todas
las personas de la organizacin que trabajarn en
el Proyecto, le reportan directa o indirectamente
y/o patrocinador del Proyecto.]
Pgina 128
APNDICE B
REGISTRODESTAKEHOLDERS
ID Nombre Clase
Actitud
Poder
Inters
P+I
Estrategia
Genrica
Necesidades
Expectativas
Deseos
Especfica
Pgina 129
APNDICE C
PLANDEGERENCIADELPROYECTO
(ProjectManagementPlan)7
1. Resumen Ejecutivo
1.1. (Estrategia de Gerencia del Proyecto y resumen ejecutivo de los planes
individuales)
2. Planes de Gerencia
2.1. Plan de Gerencia del Alcance
2.1.1.Proceso:RecolectarlosRequerimientos.
2.1.1.1. Procedimientoparaelmanejodelosrequerimientos.
2.1.1.2. Procedimientoparadocumentarlosrequerimientosdelos
stakeholders.
2.1.1.3. ProcedimientoparaestablecerlaMatrizdeTrazabilidadde
Requerimientos.
2.1.2.Proceso:DefinirdelAlcance.
2.1.2.1. ProcedimientoparadesarrollaryaprobarlaDeclaracindeAlcance.
2.1.3.Proceso:CrearlaWBS.
2.1.3.1. ProcedimientoparaCrearlaWBSyaprobarla.
2.1.3.2. ProcedimientoparadesarrollaryaprobarelDiccionariodelaWBS.
2.1.4.Proceso:ControlarelAlcance.
2.1.4.1. ProcedimientodeControldeCambiosalAlcancedelProyecto.
2.1.5.Proceso:VerificarelAlcance.
2.1.5.1. ProcedimientoparalaaceptacindelosentregablesdelProyecto.
2.2. Plan de Gerencia de Tiempo (Cronograma) y Costos (Presupuesto)

2.2.1.Proceso:DefinirlasActividades.
2.2.1.1. ProcedimientoparaDefinirlaListadeActividades.
2.2.2.Proceso:EstablecerlaSecuenciadelasActividades.
2.2.2.1. ProcedimientoparaEstablecerlaSecuenciadelasActividades.
2.2.3.Proceso:EstimarDuracinoEsfuerzodelasActividades.
2.2.3.1. ProcedimientoparaEstimarlaDuracinoelEsfuerzodelas
Actividades.
2.2.4.Proceso:EstimarlosRecursos.
2.2.4.1. ProcedimientoparaDefinirlosRecursos.
2.2.4.2. Procedimientoparaestimarlastarifasy/ocostosunitariosdelos
recursos.
2.2.4.3. ProcedimientoparaAsignarlosRecursos
2.2.5.Proceso:DesarrollarelCronograma.
2.2.5.1. ProcedimientodeOptimizacindeTiempo.
2.2.5.2. ProcedimientodeOptimizacindeCostos.
2.2.5.3. ProcedimientodeOptimizacindeRecursos.
2.2.5.4. ProcedimientoparaEstablecerelCronogramaBase.
2.2.5.5. ProcedimientoparaEstablecerelPresupuesto.
2.2.6.Proceso:ControlarelCronogramayelPresupuesto.
Alcance, Tiempo y Costo con la herramienta MS Project
Pgina 130
(Desviaciones,ndices,MedidasCorrectivas,Pronsticos)
2.2.6.1. ProcedimientodeControldelCostoporValorGanado.
2.2.6.2. ProcedimientodeControldelCronogramaporProgramacin
Ganada.
2.3. Plan de Gerencia de Recursos Humanos

2.3.1.Proceso:PlanearlosRecursosHumanos.
2.3.1.1. ProcedimientoparaelaborarelPlandeRecursosHumanos.
2.3.2.Proceso:ReclutarelEquipodeTrabajo.
2.3.2.1. ProcedimientoparareclutarelEquipodeTrabajo.
2.3.3.Proceso:DesarrollarelEquipodeTrabajo.
2.3.3.1. ProcedimientoparadesarrollarelEquipodeTrabajo.
2.3.4.Proceso:ManejarelEquipodeTrabajo.
2.3.4.1. ProcedimientoparamanejarelEquipodeTrabajo.
2.4. Plan de Gerencia de Comunicaciones

2.4.1.Proceso:PlanearlasComunicaciones.
2.4.1.1. ProcedimientodePlaneacindelasComunicaciones.
2.4.2.Proceso:DistribuirlaInformacin
2.4.2.1. Procedimientoparaladistribucindelainformacin.
2.4.3.Proceso:ManejaralasExpectativasdelosstakeholders.
2.4.3.1. Procedimientodemanejodelasexpectativasdelosstakeholders.
2.4.4.Proceso:InformarelDesempeo
2.4.4.1. Procedimientodeproduccindeinformesdedesempeo
2.5. Plan de Gerencia de Riesgos

2.5.1.Proceso:PlanearelManejodelosRiesgos.
2.5.1.1. ProcedimientoparadesarrollarelPlandeManejodeRiesgos.
2.5.2.Proceso:IdentificarlosRiesgos.
2.5.2.1. ProcedimientodeidentificacinderiesgosycreacindelRegistrode
Riesgos.
2.5.3.Proceso:RealizarAnlisisCualitativo.
2.5.3.1. Procedimientopararealizarelanlisiscualitativo.
2.5.4.Proceso:RealizarAnlisisCuantitativo.
2.5.4.1. Procedimientopararealizarelanlisiscuantitativo.
2.5.5.Proceso:PlanearlaRespuestaalosRiesgos
2.5.5.1. Procedimientoparaplanearlarespuestaalosriesgos.
2.5.6.Proceso:SeguiryControlarlosRiesgos.
2.5.6.1. Procedimientoparaelseguimientoyelcontroldelosriesgos.
2.6. Plan de Gerencia de Adquisiciones
2.6.1.Proceso:PlanearAdquisiciones.
2.6.1.1. Procedimientoparaplanearlasadquisiciones.
2.6.2.Proceso:Realizarlasadquisiciones.
2.6.2.1. Procedimientopararealizarlasadquisiciones.
2.6.3.Proceso:AdministrarlasAdquisiciones.
2.6.3.1. Procedimientoparaadministrarlasadquisiciones.
2.6.4.Proceso:CerrarlasAdquisiciones.
2.6.4.1. ProcedimientoparaCerrarlasadquisiciones.
Pgina 131
2.7. Plan de Gerencia de la Calidad y Mejoramiento de Procesos

2.7.1.Proceso:PlanearlaCalidad.
2.7.1.1. ProcedimientoparaelaborarelPlandeCalidaddelProyecto
2.7.2.Proceso:RealizarAseguramientodelaCalidad
2.7.2.1. ProcedimientopararealizarelAseguramientodelaCalidad.
2.7.3.Proceso:RealizarControldelaCalidad.
2.7.3.1. ProcedimientopararealizarelControldelaCalidad.
2.8. Plan de Gerencia de la Integracin.

2.8.1.Proceso:DirigiryManejarlaEjecucindelProyecto
2.8.1.1. ProcedimientosparadirigirymanejarlaejecucindelProyecto.
2.8.2.Proceso:SeguimientoyControldelTrabajodelProyecto
2.8.2.1. ProcedimientosparaseguirycontrolareltrabajodelProyecto.
2.8.3.Proceso:GestindelaConfiguracin
2.8.3.1. Procedimiento:IdentificacindelaConfiguracin.
2.8.3.2. Procedimiento:ContabilidaddelEstadodelaConfiguracin.
2.8.3.3. Procedimientos:VerificacinyAuditoradelaConfiguracin.
2.8.4.Proceso:RealizarControlIntegraldeCambios
2.8.4.1. ProcedimientoparaSolicitarloscambios.
2.8.4.2. ProcedimientoparaTramitarlassolicitudesdecambio.
2.8.4.3. ProcedimientoparaEvaluarloscambiosydocumentarsuimpacto.
2.8.4.4. ProcedimientoparaAprobarorechazarlassolicitudesdecambio.
2.8.4.5. ProcedimientoparaIncorporarloscambiosaprobadosalaslneas
basedelProyecto.
2.8.4.6. ProcedimientoparaTramitarlaimplementacindeloscambios
aprobados.
2.8.4.7. ProcedimientoparaVerificarlacorrectaimplementacindelos
cambiosaprobados.
2.8.5.Proceso:CerrarelProyecto
2.8.5.1. ProcedimientoparalatransicindelProducto.
2.8.5.2. ProcedimientoparalaactualizacindelosarchivosdelProyecto.
2.8.5.3. Procedimientoparalaactualizacindelosdocumentosdecierrede
lasfasesydelProyecto.
2.8.5.4. Procedimientodeactualizacindelainformacinhistrica.
3. Resultados de los Procesos de Iniciacin y Planeacin

3.1. Iniciacin del Proyecto.
3.1.1.CartadelProyecto(ProjectCharter)
3.1.2.Anlisisdelosstakeholders.
3.2. Alcance del Proyecto.

3.2.1.Requerimientosdelosstakeholders.
3.2.2.PlandeManejodeRequerimientos.
3.2.3.MatrizdeTrazabilidaddelosRequerimientos
3.2.4.DeclaracindeAlcance.
3.2.5.WBS.
3.2.6.DiccionariodelaWBS.
Pgina 132
3.3. Tiempo y Costo del Proyecto.

3.3.1.LneaBasedeTiempo(Cronograma).
3.3.2.LneaBasedeCostos(Presupuesto).
3.3.3.Hitosprincipalesysusfechasobjetivo.
3.4. Recursos Humanos del Proyecto.

3.4.1.Recursosclaves,calendario,costoy/oesfuerzo.
3.4.2.Rolesyresponsabilidades.
3.4.3.Organigrama.
3.4.4.MatrizdeAsignacindeRecursos.
3.5. Comunicaciones del Proyecto.

3.5.1.PlandeManejodelasExpectativasdelosStakeholders.
3.5.2.MatrizdeComunicaciones.
3.5.3.CalendariodeRevisionesdeGerencia.
3.6. Riesgos del Proyecto.

3.6.1.PlandeManejodeRiesgosdelProyecto.
RolesyResponsabilidades
TiempoyPresupuestoparalasactividadesdemanejoderiesgos.
CategorasdeRiesgo.
Definicionescualitativasdeprobabilidadeimpacto.
3.6.2.RegistrodeRiesgosconlosresultadosde:
ListadeRiesgos.
Probabilidadeimpactocualitativos,grado,prioridad.
Probabilidadeimpactocuantitativos,valoresperado.
Respuestaconcostoytiempo,riesgoresidual,riesgosecundario.
3.7. Adquisiciones del Proyecto.

3.7.1.Decisionesdequhaceryqucomprar.
3.7.2.Declaracionesdetrabajo.
3.7.3.Documentosdecontratacin.
3.8. Calidad de Proyecto

3.8.1.PlandeGestindelaCalidad
3.8.2.LneabasedeCalidad
3.8.2.1. Mtricas
3.8.2.2. ObjetivosdeCalidaddelProyecto
Pgina 133
APNDICE D
ACERCADEREQUERIMIENTOSDELPRODUCTODELPROYECTO
EscuelaColombianadeIngenieraJulioGaravito
EspecializacinenDesarrolloyGerenciaIntegraldeProyectos
1.
Introduccin:
La mayora de los autores que han incursionando en el tema de Requerimientos en el mbito de la Gerencia de Proyectos coincide
en aceptar la categorizacin de los Requerimientos en dos grandes clases: Requerimientos del Proyecto y Requerimientos del
Producto (del proyecto). Cada una de esas dos clases, a su vez, se acostumbra descomponerlas en las siguientes sub-categoras:
o
Requerimientos del Proyecto

o
o
Requerimientos del Producto del proyecto
o
Requerimientos Funcionales
o
Requerimientos No-Funcionales
Es generalmente aceptado que los requerimientos del negocio documentan los aspectos estratgicos (para dnde debe ir el negocio),
tcticos (cmo se lograrn los objetivos estratgicos) y operacionales (cmo debe operar diariamente el negocio).
Los requerimientos de Gerencia del Proyecto se refieren, en general, a las restricciones existentes en cuanto a alcance, tiempo, costo
y condiciones de cierre o terminacin del proyecto.
En cuanto a los requerimientos del Producto del Proyecto, es prcticamente aceptada su separacin en Requerimientos Funcionales
y Requerimientos No-Funcionales, aunque no existe un total acuerdo en cuanto a cmo cada tipo de requerimiento se clasifica
dentro de cada categora en particular.
En el resto de este documento se examinarn las posiciones de los diferentes autores consultados y se propondr un criterio a seguir.
2.
Requerimientos Funcionales:
Existen tres enfoques relativos a la definicin del concepto de Requerimientos Funcionales:
nfasis en funcionalidad
o
una funcin que el producto debe estar en capacidad de realizar 1
o
lo que el producto debe hacer 2
o
lo que el producto debera hacer 3
nfasis en comportamiento
o
Requerimientos que describen aspectos de comportamiento del producto 4
o
Requerimientos que describen los insumos al producto, los resultados entregados por el producto, y las relaciones
de comportamiento entre ellos 5
Enfoque sinttico:
o
Declaracin de la funcionalidad requerida o comportamiento que el producto tendr, bajo condiciones
especficas 6
o
Requerimiento que especifica una accin que el producto debe ser capaz de realizar, sin considerar restricciones
fsicas; requerimiento que especifica el comportamiento entre insumos y resultados del producto 7
Entre esas diferentes definiciones se presenta una diferencia semntica: Los requerimientos de tiempo pueden considerarse como
de comportamiento, siendo en realidad no-funcionales. Sin embargo, la mayora de las publicaciones consideran los requerimientos
de tiempo como requerimientos de desempeo o rendimiento, los cuales a su vez estn clasificados como requerimientos nofuncionales. 8
3.
Requerimientos No-funcionales:
En este aspecto realmente no existe consenso. No se encuentran tendencias. Existen problemas de definicin, de clasificacin y de
representacin de los requerimientos. 8
Definiciones:
Describe los aspectos diferentes del comportamiento de un producto, y captura de las propiedades y restricciones bajo las
cuales el producto debe funcionar. 4
Los atributos generales del producto, incluyendo portabilidad, confiabilidad, eficiencia, facilidad de prueba, facilidad de
entendimiento, facilidad de modificacin 5
Requerimiento que especifica las propiedades del producto, tales como restricciones ambientales, restricciones de
implementacin, facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin, confiabilidad. 7
Pgina 134
4.
Glinz (8) llega a proponer una nueva clasificacin: Por un lado, considerar los requerimientos funcionales y, por el otro separar
el resto de los requerimientos (No-funcionales) en tres categoras:
o
Requerimientos de desempeo,
o
Requerimientos especficos de calidad (cualidades)
o
Restricciones (fsicas, legales, culturales, ambientales, etc.).
Conclusin:
Se propone adoptar las siguientes definiciones:
Requerimientos funcionales: Requerimientos que especifican las funciones que el producto del proyecto debe estar en
capacidad de realizar, sobre sus insumos, para producir sus resultados.
Ejemplos de Requerimientos Funcionales:
o
Funciones administrativas
o
Autenticacin
o
Autorizacin
o
Seguimientos de auditora
o
Interfaces externas
o
Requerimientos de certificacin
o
Informacin histrica
o
Requerimientos legales
o
Requerimientos regulatorios
Requerimientos no-funcionales: Requerimientos que describen los atributos generales o propiedades del producto del
proyecto, tales como
o
Desempeo (eficiencia, rendimiento, velocidad, volumen, etc.),
o
Cualidades (facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin, confiabilidad, portabilidad, facilidad de prueba,
facilidad de entendimiento, facilidad de modificacin, etc.)
o
Restricciones (fsicas, legales, culturales, ambientales, de diseo, de implementacin, etc.)
Ejemplos de Requerimientos No-funcionales:
o
Desempeo: tiempo de respuesta, rendimiento, etc.
o
Escalabilidad
o
Capacidad
o
Disponibilidad
o
Confiabilidad
o
Facilidad de recuperacin
o
Facilidad de mantenimiento
o
Facilidad de servicio
o
Seguridad
o
Facilidad de manejo
o
Facilidad de uso
o
Interoperabilidad
o
Requerimientos ambientales
Bibliografa:
1
2
3
9
10
IEEE(1990).StandardGlossaryofSoftwareEngineering.IEEEStandard610.121990.
S.RobertsonandJ.Robertson(1999).MasteringtheRequirementsProcess.ACMPress.
I.Sommerville(2004).SoftwareEngineering.SeventhEdition.PearsonEducation.
A.Antn(1997).GoalIdentificationandRefinementintheSpecificationofInformationSystems.PhDThesis,GeorgiaInstituteof
Technology.
A.Davis(1993).SoftwareRequirements:Objects,FunctionsandStates.PrenticeHall.
nd
K.Wiegers(2003).SoftwareRequirements,2 Edition,MicrosoftPress.
I.Jacobson,G.Booch,andJ.Rumbaugh(1999).TheUnifiedSoftwareDevelopmentProcess.Reading,Mass.:AddisonWesley.
th
MartinGlinz.OnNonFunctionalRequirements.Proceedingsofthe15 IEEEInternationalRequirementsEngineeringConference,
Delhi,India.
Hans Jonasson (2007). Determining Project Requirements. ESI International - Auerbach Publications
Patrick Kalkman (2009). How to Write Functional Requirements. http://www.projectmanagementhelp.com/tag/functionalrequirements/
Pgina 135
APNDICE E
DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS
(REQUIREMENTS DOCUMENT)
NOMBRE Y DESCRIPCIN DEL PROYECTO:

[Nombre: formado por: Proceso + Producto + Particularidad (PPP).]
JUSTIFICACIN (RAZN DE SER):

[Necesidad, problema, oportunidad o exigencia a las cuales se pretende dar respuesta mediante la realizacin del proyecto.]
OBJETIVOS GERENCIALES PARA EL PROYECTO:

[Objetivos cuantificables relacionados con la triple restriccin alcance, tiempo y costo especificando los criterios de xito
correspondientes.]
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

REQUERIMIENTOS DEL NEGOCIO
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada (los aspectos estratgicos (para dnde debe ir el negocio), tcticos (cmo se
lograrn los objetivos estratgicos) y operacionales (cmo debe operar diariamente el negocio).]
COD
RequerimientosdelNegocio
Stakeholders
Solicitantes
(P+I)
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
REQUERIMIENTOS DE GERENCIA
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada las restricciones existentes en cuanto a alcance, tiempo y costo, y las
condiciones de cierre o terminacin del proyecto].
COD
RequerimientosdeGerencia
Stakeholders
Solicitantes
(P+I)
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
Pgina 136
REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada el comportamiento del Producto del Proyecto. Definen lo que el Producto del
Proyecto debe hacer (en la etapa de Operacin). Funcionalidad que debe tener, reglas que debe cumplir, interfaces que debe tener,
informes que debe producir, informacin histrica que debe conservarse].
COD
Stakeholders
Solicitantes
RequerimientosFuncionales
(P+I)
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
REQUERIMIENTOS NO-FUNCIONALES
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada las cualidades del Producto del Proyecto. Definen cmo debe ser el Producto
del Proyecto. Se recomienda documentar tres aspectos fundamentales:
Desempeo: Eficiencia, rendimiento, velocidad, volumen.
Cualidades: Confiabilidad, portabilidad, facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin, facilidad de prueba, facilidad de
entendimiento, facilidad de modificacin.
Restricciones: Fsicas, legales, culturales, ambientales, de diseo, de implementacin.]
COD
Stakeholders
Solicitantes
RequerimientosNoFuncionales
(P+I)
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO

[Aquellos criterios, incluyendo requerimientos de desempeo y condiciones especiales, que deben cumplirse y que el cliente o
patrocinador inspeccionar para considerar que sean aceptables los entregables del Proyecto].
RESTRICCIONES
[Factores que limitan las opciones del Equipo del Proyecto].
SUPUESTOS
Factores que se consideran ciertos, vlidos y reales para propsitos de planeacin].
APROBADO Y ACEPTADO POR:

[Ejecutivo(s) de la organizacin y/o interesados claves que, al final, deben dar aceptacin al Proyecto].
Firma del Ejecutivo

Firma del Ejecutivo

Pgina 137
APNDICE F
MATRIZDETRAZABILIDAD
REQUERIMIENTOSFUNCIONALES
COD
Requerimiento
Serelacionacon
P+I
RazndeSer
Necesidad
Sesatisfacecon
Expectativa
Elem.WBS
Elem.Diseo
Entregable
Prueba
REQUERIMIENTOSNOFUNCIONALES
COD
Requerimiento
Serelacionacon
P+I
RazndeSer
Necesidad
Sesatisfacecon
Expectativa
Elem.WBS
Entregable
Prueba
Elem.Diseo
Pgina 138
APNDICE G
DECLARACIN DE ALCANCE
(SCOPE STATEMENT)
NOMBRE Y DESCRIPCIN DEL PROYECTO:
[Nombre: formado por: Proceso + Producto + Particularidad (PPP).]

[Descripcin: Prrafo que describe el Proyecto y sus antecedentes.]
JUSTIFICACIN (RAZN DE SER):
[Necesidad, problema, oportunidad o exigencia a las cuales se pretende dar respuesta mediante la realizacin
del proyecto.]
OBJETIVOS GERENCIALES PARA EL PROYECTO:
[Objetivos cuantificables relacionados con la triple restriccin alcance, tiempo y costo especificando los
criterios de xito correspondientes.]
DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO
[Describe las caractersticas del Producto para cuya creacin se emprendi el Proyecto. Debe proveer suficiente
detalle acerca de todos y cada uno de los entregables que constituyen el producto del proyecto, con el fin de
soportar la planeacin del alcance.]
DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
[Trabajo que debe realizarse para entregar el Producto (bien o servicio) con las caractersticas y funciones
especificadas. Su detalle se va elaborando progresivamente]. Debe detallar los Procesos de Produccin de los
Productos del Proyecto (PPPP).]
ENTREGABLE
A
Especificaciones
de A
Diseo
de A
Construccin
de A
Prueba
deA
ENTREGABLE
B
Especificaciones
de B
Diseo
de B
Construccin
de B
Prueba
deA
ENTREGABLE
C
Especificaciones
de C
Diseo
de C
Construccin
de C
ENTREGABLE
D
Especificaciones
de D
Diseo
de D
Construccin
de D
Prueba
deA
INT
ENT
EntregadelProductodelProyecto
PRU
delaorganizacin
CON
ylosbienesyserviciosactuales
DIS
IntegracindeA,B,C, D
ESP
CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO
[Aquellos criterios, incluyendo requerimientos de desempeo y condiciones especiales, que deben cumplirse
antes de que sean aceptados los entregables del Proyecto].
EXCLUSIONES
[Declaracin explcita de aquello que, claramente, no est considerado como parte del Proyecto].
RESTRICCIONES
[Factores que limitan las opciones del Equipo del Proyecto].

SUPUESTOS
[Factores que se consideran ciertos, vlidos y reales para propsitos de planeacin].

APROBADO Y ACEPTADO POR:
[Ejecutivo(s) de la organizacin y/o interesados claves que, al final, deben dar aceptacin al Proyecto].
Firma del Ejecutivo
Firma del Ejecutivo

Pgina 139
APNDICE H
EJEMPLOSDEWBS
TELECOMUNICACIONESEJEMPLOWBS
1.
2.
GerenciadelProyecto
SistemadeTelecomunicaciones
2.1. Concepto/Factibilidad
2.1.1. DesarrollodelConcepto/PlandeMercadeo
2.1.2. ConduccindelAnlisisde MercadeoyAlcance
2.1.3. ConduccindelAnlisisTcnico
2.1.4. DesarrollodelPrototipo
2.1.5. PreparacindelPlandeDesarrollodelProducto/Costo/Cronograma
2.2. Requerimientos
2.2.1. DesarrollodeRequerimientosdeUsuarioFinal
2.2.2. DesarrollodeRequerimientosAplicativos
2.2.3. DesarrollodeRequerimientosdeInfraestructura
2.2.4. DesarrollodeRequerimientosdeServicios
2.3. Decisin
2.3.1. PresentacindelPrototipo
2.3.2. PresentacindeFinanzasyCronograma
2.3.3. PresentacindeCapacidadesTcnicas
2.3.4. ObtencindeCompromisoFinanciero
2.3.5. DecisinGo/Nogo(Hito)
2.4. Desarrollo
2.4.1. DesarrollodeSistemasparaUsuariosFinales
2.4.2. DesarrollodeAplicaciones
2.4.3. DesarrollodeSistemasdeInfraestructurayRedes
2.4.4. DesarrollodeEstructuradeOperacionesyMantenimiento
2.4.5. DesarrollodelPlandeServicio
2.5. Pruebas
2.5.1. DesarrollodePlanesdePrueba
2.5.2. RealizacindePruebas
2.5.3. ValidacindeResultados
2.5.4. RealizarAccionesCorrectivas(desernecesario)
2.5.5. Realizarrepruebas
2.5.6. RevalidacindeResultados
2.6. Despliegue
2.6.1. Simulacinenambienteinocuo
2.6.2. RealizarPrimeraPruebaenVivoenelPrimerSitio
2.6.3. Desplieguecompleto
2.7. SoportealCiclodeVida
2.7.1. RealizarEntrenamientoalCliente
2.7.2. RealizarEntregaalCliente(Turnover)
2.7.3. ObtenerAceptacindelCliente
2.7.4. RealizarSoporteyMantenimiento
WEBSITEEJEMPLOWBS
1.
2.
GerenciadelProyecto
WEBSite
2.1. DiseodeRed
2.1.1. Mtodosdediseoderedes
2.1.1.1. Evaluacindemtodosdisponibles
2.1.1.2. Seleccindeunmtodo
2.1.2. DiseadordeRedes
2.1.2.1. Contratacindediseador
2.1.2.2. Capacitacindediseador
2.1.3. DiseodeRed
2.1.3.1. ConsultaaExpertoenDiseodeRedes
2.1.3.2. DecisinsobreDiseodelaRed
2.1.4. ProgramasdeRed
2.1.4.1. ValidacindelWebSiteconlosProcesosInternosdelNegocio
2.1.4.2. ValidacindelWebSiteconlosRequerimientosExternos
2.1.4.3. AprobacindelaSolucin
Pgina 140
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
Hardware
2.2.1. Dimensionamiento
2.2.2. DefinicindelaArquitectura
2.2.3. AdquisicindelHardware
2.2.4. InstalacindelHardware
2.2.5. PruebadelHardware
Software
2.3.1. Reclutamientoycapacitacindeprogramadores
2.3.2. DiseodeProgramas
2.3.3. RevisindeProgramas(PeerReview)
2.3.4. PrototiposdeProgramas
2.3.5. Ingresoderdenes
2.3.5.1. CodificacindeIngresoderdenes
2.3.5.2. PruebadeIngresoderdenes
2.3.6. Despachoderdenes
2.3.6.1. CodificacindeDespachoderdenes
2.3.6.2. PruebadeDespachoderdenes
2.3.7. Acknowledgment
2.3.7.1. CodificacindeAcknowledgment
2.3.7.2. PruebadeAcknowledgment
2.3.8. Facturacin
2.3.9. BasedeDatos
2.3.9.1. DiseodelaBasedeDatos
2.3.9.2. ConstruccindelaBasedeDatos
2.3.9.3. LimpiezadeInformacin
2.3.9.4. PoblacindelaBasedeDatos
2.3.10. PruebadeSQL
Comunicaciones
2.4.1. SeleccindeISP
2.4.2. SeleccindeProveedordeTelecom
2.4.3. DefinicindelAmbientedeRed
2.4.4. SeleccindeMtododeComunicacinconelProveedordeInfraestructura
2.4.5. FirewallyEncripcin
Integracin
2.5.1. InstalacindeSoftwareenelHardware
2.5.2. PruebadeAplicacinyMiddleware
2.5.3. PruebadeRedInterna
2.5.4. PruebadeRedExterna
2.5.5. Pruebadedesempeodelsistema
Logstica
2.6.1. LinkdeProcesoderdenes
2.6.1.1. LinkdeFacturacin
2.6.1.2. LinkdePronsticoySurtido
2.6.2. LinkdeDespacho
2.6.3. LinkdeSoporteaClientes
2.6.4. LinkdeAutorizacindeCrdito
IMPLEMENTACINDESOFTWAREEJEMPLOWBS
1.
2.
GerenciadelProyecto
ProductodeSoftware
2.1. RequerimientosdeProducto
2.1.1. RequerimientosdeSoftware
2.1.1.1. CreacindeborradordeRequerimientosdeSoftware
2.1.1.2. RevisindeborradordeRequerimientosdeSoftware
2.1.1.3. ActualizacindeborradordeRequerimientosdeSoftware
2.1.1.4. RevisindeRequerimientosfinalesdeSoftware
2.1.1.5. AprobacindeRequerimientosdeSoftware
2.1.2. DocumentacindeUsuario
2.1.2.1. CreacindeborradordeDocumentacindeUsuario
2.1.2.2. RevisindeborradordeDocumentacindeUsuario
2.1.2.3. ActualizacindeborradordeDocumentacindeUsuario
2.1.2.4. RevisindeDocumentacinfinaldeUsuario
2.1.2.5. AprobacindeDocumentacindeUsuario
2.1.3. MaterialesparaelProgramadeEntrenamiento
2.1.3.1. CreacindeRequerimientosInicialesdeEntrenamiento
2.1.3.2. RevisinyAprobacindeRequerimientosdeEntrenamiento
2.1.3.3. CreacindeMaterialesInicialesdeEntrenamiento
Pgina 141
2.1.3.4. RevisinyAprobacindeMaterialesdeEntrenamiento
2.1.3.5. RealizarCursodePrueba
2.1.3.6. ActualizaryTerminarMaterialesdeEntrenamiento
2.1.4. Hardware
2.1.4.1. CreacindeborradordeRequerimientosdeHardware
2.1.4.2. RevisindeborradordeRequerimientosdeHardware
2.1.4.3. AprobacindeRequerimientosdeHardware
2.1.5. ImplementacinySoporteFuturo
2.2. DiseoDetalladodeSoftware
2.2.1. CreacindelDiseoInicialdeSoftware
2.2.2. RevisindelDiseoInicialdeSoftware
2.2.3. ActualizacindelDiseoInicialdeSoftware
2.2.4. RevisindelDiseoFinaldelSoftware
2.2.5. AprobacindedelDiseodelSoftware
2.3. ConstruccindelSistema
2.3.1. ConfigurarelSoftware
2.3.2. AdecuarlaDocumentacindeUsuario
2.3.3. AdecuarlosmaterialesdelProgramadeEntrenamiento
2.3.4. InstalarelHardware
2.4. IntegracinyPrueba
2.4.1. Software
2.4.2. PlandePruebadelSistema
2.4.3. CasosdePruebadelSistema
2.4.4. ResultadosdelasPruebasdelSistema
2.4.5. PlandePruebasdeAceptacin
2.4.6. CasosdePruebasdeAceptacin
2.4.7. ResultadosdelasPruebasdeAceptacin
2.4.8. DocumentacindeUsuario
2.4.9. MaterialesdelProgramadeEntrenamiento
2.4.10. Hardware
Pgina 142

Celular: 310-480-3498
Pgina 143

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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010

Germn Gutirrez Pacheco, PMP

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

1.2 Contenido del Curso

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

GRUPOS DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Identificar las Partes

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

Controlar los Costos

Reclutar el Equipo del

Seguir y Controlar los

Cerrar las Adquisiciones

2.2 Descripcin de MS Project

2.2.3 Para qu sirve MS Project?

Cundo ocurrir? Fechas de comienzo y fin

Cunto costar? Tarifa x Esfuerzo

Para eso, a MS Project debe informrsele:

Qu se desea hacer? Entregables y Tareas

En qu secuencia? Relaciones lgicas

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

Cunto tiempo tomar? Estimados de duracin o esfuerzo.

Quin lo har? Recursos y Asignaciones

Cundo debe ocurrir? Restricciones

2.2.4 Cronograma - Schedule

2.2.5 Objetivos de este Curso, en lo referente a MS Project

2.3 Conceptos Bsicos de MS Project2010

MS Project puede verse como una aplicacin de Base de Datos Relacional.

Base de Datos puede verse como un

2.3.2 Archivos Project

Siempre est activa mientras corre Project

2.3.3 Interfaz Principal de MS Project 2010

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

2.3.4 Cinta de MS Project 2010

La ficha Formato es sensible al contexto y muestra diferentes opciones dependiendo de la vista

2.3.5 Archivo Backstage

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

La vista inferior solamente muestra informacin de la tarea seleccionada en la

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

3 Iniciacin del Proyecto

3.2 Proceso: Desarrollar la Carta del Proyecto

Gerente del Proyecto

Resultados del proceso: Carta del Proyecto (Project Charter)

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

Contenido de la Carta del Proyecto

PRCTICA DE GERENCIA DE PROYECTOS

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

3.3 Proceso: Identificar las Partes Interesadas (Stakeholders)

Segn el PMBOK 2008, los stakeholders son aquellos individuos y organizaciones,

Proceso Identificar los Stakeholders

La principal tcnica utilizada en la identificacin de los stakeholders es el denominado Anlisis de

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

Los stakeholders se califican, preferiblemente en forma cualitativa, de acuerdo con los

Con base en la anterior

Prioridad 1: 7.5 < P + I

Prioridad 2: 5.0 < P + I < 7.5

Prioridad 3: 2.5 < P + I < 5.0

Prioridad 4: 0.0 < P + I < 2.5

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01

Alto Poder + Bajo Inters:

Alto Poder + Alto Inters:

Bajo Poder + Alto Inters:

Bajo Poder + Bajo Inters: