Godet Analisis Estructural PDF

Metodologa de Investigacin de Futuros
MACTOR
Anlisis Estructural .MIC MAC -
ANLISIS ESTRUCTURAL
con el mtodo MICMAC, y
ESTRATEGIA DE LOS ACTORES

con el mtodo MACTOR
Por:
Jacques ARCADE, Sirius - Michel GODET, CNAM
Francis MEUNIER, CNAM - Fabrice ROUBELAT, CNAM
Los autores trabajan para el Laboratorio de Investigacin en Prospectiva y
Estrategia (LIPS), rue Cont, 75003 Paris, Tel (33.1) 40.27.25.30
Fax (33.1) 40.27.27.43 E-mail : lips@cnam.fr
TRADUCCIN AL ESPAOL:
CUERPO DE TRADUCTORES DE LA BIBLIOTECA
DEL CONGRESO DE LA NACIN - ARGENTINA
TRADUCTOR:
MARA TERESA MENDIETA JAMES
LENGUAJE TCNICO (versin en espaol):
EDUARDO RAL BALBI, Director de EyE
BUENOS AIRES, ARGENTINA 2004 ISBN: 987-98351-1-5
Esta traduccin corresponde a la Seccin N 4 de la publicacin Futures Research Methodology,
Version 1.0, de Jerome C. Glenn, Editor, publicada por el Millennium Project del American Council
for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-9657362-2-9, en formato
electrnico (CD).
Hechos los registros y depsitos que marca la Ley. Todos los derechos reservados.
Prohibida su reproduccin, copiado, fotocopiado o duplicacin total o parcial sin la
autorizacin expresa del editor.
Las impresiones totales o parciales efectuadas por los propietarios de este CD quedan
comprendidas en las restricciones de duplicacin y circulacin mencionadas.
El contenido de este CD puede ser utilizado como referencia, citas o apoyatura bibliogrfica,
siempre que se explicite en todos los casos la fuente.
Buenos Aires, Argentina, 2004
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MACTOR
PGINA EN BLANCO
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MACTOR
NDICE
Introduccin: el mtodo de escenarios y la caja de herramientas de prospectiva
1. Identificacin de variables claves: el anlisis estructural con el mtodo MICMAC
1.1. Antecedentes histricos del anlisis estructural
1.2. Presentacin del mtodo
1.2.1. Objetivo y etapas
1.2.2. El inventario de variables
1.2.3. Descripcin de las relaciones entre variables
1.2.4. Estructuracin de la red de interrelaciones
1.2.5. Visualizacin de variables en el plano de influencia x dependencia
1.2.6. Interpretacin del grfico de influencia x dependencia, y tipologa de variables
1.2.7. Evaluacin del grado de determinacin del sistema
1.3. Limitaciones del mtodo y recomendaciones para su aplicacin
1.3.1. Composicin del grupo de expertos
1.3.2. Las dificultades de la operacin
1.3.3. La necesidad de un grupo pequeo
1.3.4. Originalidad de los resultados
1.4. Utilidad y aplicaciones del anlisis estructural
1.4.1. Identificacin de escenarios prospectivos
1.4.2. Observacin estratgica y vigilancia prospectiva
1.4.3. Requisitos y horizonte pertinente a la prospectiva estratgica
1.4.4. El grfico de poderes
1.4.5. Modelos de simulacin
1.4.6. Estructuracin de objetivos y grficos de relevancias
2. Comprensin de las estrategias de los actores: el mtodo MACTOR
2.1. Construccin de la tabla de estrategia de los actores
2.2. Identificacin de las cuestiones estratgicas y objetivos asociados
2.3. Posicionamiento de cada actor en relacin con los objetivos estratgicos
2.4. Calificacin de los objetivos para cada actor y evaluacin del rango de posibles
convergencias y divergencias
2.5. Evaluacin del equilibrio de poder y formulacin de recomendaciones estratgicas
2.6. Preguntas claves para el futuro
Nuevas fronteras: de los groupwares al caos, la importancia del proceso de
participacin
Bibliografa
167

MACTOR
PGINA EN BLANCO
168

MACTOR
INTRODUCCIN:
EL MTODO DE ESCENARIOS Y LA CAJA DE HERRAMIENTAS
DE PROSPECTIVA
Durante los ltimos treinta aos, las matrices de impacto se han convertido
en una de las herramientas que ms se utilizan en el campo de futuros. Con el
objetivo de investigar sistemas y sus dinmicas, las matrices de impacto se
pueden dividir en tres categoras: anlisis estructural, estrategias de los actores y
matriz probabilstica de impacto cruzado. En el anlisis estructural, estos impactos
se relacionan con variables (mtodo KSIM de Kane o MICMAC de Godet, ambos
creados a comienzos de los setenta). La matriz de estrategias de los actores
incluye actores y sus objetivos (el grfico de poderes de Teniere-Buchot, el
MACTOR de Godet, a fines de los ochenta). En los modelos probabilsticos,
desarrollados a fines de los sesenta y mejorados en los setenta, se combinan
eventos e hiptesis (modelo original de Gordon y Dalkey, EXPLOR-SIM de
Battelle, SMIC-PROB-EXPERT de Godet o MAXIM de Martino) y a veces
tendencias que parecen ser variables (INTERAX de Enzer).
En el marco propuesto por Michel Godet en su mtodo de los escenarios
(ver Figura 1), este informe analizar en mayor profundidad las dos grandes
categoras: anlisis estructural y estrategias de los actores.
Los escenarios y la caja de herramientas de prospectiva: el lugar del anlisis
estructural y estrategias de los actores
Basada principalmente en matrices de impacto, la caja de herramientas de
prospectiva desarrollada a mediados de los setenta por Michel Godet y los
equipos franceses de asesoramiento e investigacin prospectiva, es una
combinacin de tcnicas orientada a la construccin de escenarios.
El proceso de prospectiva estratgica comprende tres etapas principales:
construccin de las bases, identificacin de cuestiones principales en juego, y
construccin de escenarios.
1) Construccin de las bases e identificacin de variables esenciales
En esta etapa, el mtodo consiste en establecer y analizar el sistema objeto
de estudio. El propsito de esto es identificar los puntos y cuestiones
fundamentales que representan apuestas para el futuro y en torno a los cuales los
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MACTOR
actores podran elaborar sus estrategias. El anlisis estructural es la herramienta

principal en este etapa del proceso.
2) Identificacin de las cuestiones principales en juego y preguntas claves
para el futuro
En esta segunda etapa, el punto es descifrar los verdaderos mecanismos
que regulan la existencia y evolucin de ciertas variables. Si tomamos en cuenta la
estrategia de los actores podremos comprender mejor las evoluciones
observadas, y ampliar el rango de futuras evoluciones. Es posible que ciertas
cuestiones en juego parezcan estar generando potencialmente alianzas o
conflictos. Sern determinantes en el futuro. Por lo tanto, es importante formular
preguntas claves que se relacionen con la evolucin a largo plazo del sistema
estudiado.
3) Elaboracin de escenarios exploratorios
Un escenario se construye a partir de una serie de hiptesis plausibles
sobre cada una de las preguntas claves. El objetivo ser en primer lugar, explorar
y luego reducir el "espacio de escenarios" (anlisis morfolgico), teniendo en
cuenta las exclusiones que derivan, por ejemplo, de posibles incompatibilidades
entre ciertas hiptesis. Luego deber analizarse el grado de coherencia de los
escenarios preseleccionados. El mtodo utilizado (SMIC PROB-EXPERTS)
consiste en preguntar a los participantes sobre las probabilidades de ocurrencia
simple y condicional de estas hiptesis. Sus respuestas permitirn deducir las
probabilidades generales de los diversos escenarios. Consecuentemente, se
elegirn los escenarios exploratorios entre los ms probables.
170

MACTOR
Figura 1: el mtodo de escenarios

FENMENO BAJO ESTUDIO
(VARIABLES INTERNAS)
ANLISIS ESTRUCTURAL
MTODO M ICMAC
ENTORNO/CONTEXTO GENERAL
(VARIABLES EXTERNAS)
BOSQUEJO DEL SISTEMA Y

BSQUEDA DE LAS
VARIABLES CLAVES
VARIABLES DE INFLUENCIA
VARIABLES DEPENDIENTES
ESTRATEGIA DE
LOS ACTORES
MTODO MACTOR
SITUACIN PRESENTE
- GERMEN DE CAMBIOS
- PROYECTO DE LOS
ACTORES
RETROSPECTIVA
- MECANISMOS
- TENDENCIAS
- ACTORES
CENTRALES
(CONDUCTORES)
TABLA DE ESTRATEGIA
DE LOS ACTORES
MTODO DE EXPERTOS
ESTUDIO SM IC
ANLISIS
MORFOLGICO
MTODOS
MULTICRITERIOS
MULTIPOL
CONJUNTO DE SUPOSICIONES PROBABLES

BASADAS EN LAS VARIABLES CLAVES PARA
EL FUTURO
ESCENARIOS
1. RUTAS, VAS
2. IMGENES
3. PRONSTICOS
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
PLAN DE ACCIN
Fuente: Godet M., From anticipation to Action (De la previsin a la accin), Editorial UNESCO, 1994.
Estos escenarios se construyen entonces sin ningn objetivo a priori. No

obstante, permitirn delinear el espacio de libertad a largo plazo de un actor
principal como el que conduce el estudio. Por lo tanto, sern cruciales para la
elaboracin y determinacin de opciones estratgicas. Por otra parte, las opciones
estratgicas transmitirn una intencin, ciertos objetivos, como as tambin la
bsqueda de un futuro deseado.
171

MACTOR
Es necesario tener presente que a cada etapa del proceso corresponden

herramientas especficas. Primero que todo, stas actan como un medio para el
desarrollo del proceso. Adems, poseen un carcter modular y pueden ser
reorganizadas y aplicadas (o no) dependiendo del caso.
El presente documento se basa fundamentalmente en el mtodo y las
herramientas que se asocian con las dos primeras etapas: anlisis estructural y
estrategias de los actores.
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MACTOR
1. IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES CLAVES:

EL MTODO MICMAC
1.1 Antecedentes histricos del anlisis estructural
El anlisis estructural, adems del mtodo de escenarios, es una de las
herramientas ms usadas en el estudio de futuros. El anlisis estructural, inspirado
en el enfoque sistmico, experiment un verdadero impulso recin a fines de la
dcada de los sesenta. Probablemente fue Jay Forrester, a travs de sus trabajos
sobre modelos de dinmicas industriales y luego, dinmicas urbanas (1961), quien
dio origen a las primeras justificaciones del anlisis estructural. Este enfoque
alcanz su apogeo con la publicacin de los informes "Club of Roma (Club de
Roma)", y en particular "Limits of Growth (Lmites del crecimiento)" cuyo carcter
maltusiano sera profundamente desmentido por los hechos. Al mismo tiempo, la
necesidad de analizar variables mltiples y homogneas, cualitativas y
cuantitativas, impuls a los precursores del anlisis estructural a utilizar otros
modos de representacin basados en matrices y grficos.
Con esta perspectiva, Wanty y Federwish (en "Global Models for Business
Economics (Modelos Globales para la Economa de Negocios)") aplicaron este
enfoque en los casos de una compaa de hierro y acero y una empresa de
transporte areo. Poco despus Teniere-Buchot (1973), bajo la supervisin de
Wanty, analiz el sistema de "agua" y public un artculo sobre un modelo referido
a la Poltica de Polucin del Agua. En el mismo periodo, Kane introdujo el modelo
KSIM que si bien est ntimamente relacionado con las dinmicas industriales de
Forrester es, no obstante, un mtodo de anlisis estructural.
Por su parte, Robets condujo trabajos para la Fundacin Nacional de
Ciencias de Estados Unidos a fin de descubrir relaciones indirectas, con
aplicaciones en la energa y la polucin relacionada con la energa en el rea del
transporte.
En 1974 Godet y Duperrin sugirieron un mtodo operacional para clasificar
los elementos de un sistema, en el marco de un estudio de futuros sobre la
energa nuclear en Francia. Este mtodo conforma casi en su totalidad el anlisis
estructural. Adems, a pesar de los numerosos estudios realizados a partir de
entonces, este mtodo origin un cierto modelo standard en este campo.
Desde mediados de 1980 el anlisis estructural experiment un creciente
nmero de aplicaciones en varias esferas, tanto en empresas como en temas
relacionados con la sociedad.
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MACTOR
1.2 Presentacin del mtodo

1.2.1. Objetivo y etapas
El anlisis estructural es una herramienta diseada para vincular ideas.
Permite describir el sistema gracias a una matriz que une todos sus componentes.
Mediante el anlisis de estas relaciones, el mtodo permite destacar las variables
que son esenciales para la evolucin del sistema. Tiene la ventaja de estimular la
reflexin dentro del grupo, y hacer que las personas analicen ciertos aspectos que
algunas veces son poco intuitivos. Se aplica al estudio cualitativo de sistemas
extremadamente diferentes.
El sistema estudiado se presenta como un conjunto de elementos
interrelacionados (variables/factores). La red de interrelaciones de estos
elementos, es decir, la configuracin del sistema (estructura), constituye la clave
de sus dinmicas y es bastante permanente. El anlisis estructural, que intenta
sacar a la luz esta estructura, comprende tres etapas:
1: inventario de variables / factores
Esta etapa, que es la menos formal, es crucial para el resto del proceso.
2: descripcin de las relaciones entre variables
Durante esta segunda etapa, el punto es reconstituir y describir la red de
relaciones entre las variables / factores.
3: identificacin de variables esenciales
Esta ltima etapa consiste en identificar las variables esenciales y los
factores que son claves para las dinmicas globales del sistema.
1.2.2. El inventario de variables
La primera tarea consiste en definir el alcance del estudio, y por lo tanto el
alcance del sistema a ser estudiado. La segunda etapa ser entonces realizar un
inventario de todas las variables y/o factores, internos o externos, que caracterizan
al sistema. En esta etapa es conveniente ser lo ms exhaustivo posible, teniendo
cuidado de no dejar nada sin explicar al describir el sistema. Adems de las
reuniones de reflexin y brainstorming, es conveniente estimular y afianzar la
determinacin de variables por medio de entrevistas con expertos. Tambin
deberan realizarse otras entrevistas a profesionales que conozcan muy bien a las
personas que presumiblemente forman parte del sistema. En una segunda etapa,
debe elaborarse la lista de variables, completarla si es necesario y, posiblemente,
agrupar, separar o incluso eliminar algunas de ellas para obtener una lista
homognea. Esta lista normalmente debera tener como mximo 80 variables.
174

MACTOR
Despus de una primera clasificacin de variables en categoras que

permitan establecer una distincin ms clara entre variables internas y externas,
es necesario elaborar un glosario (listado) con el objeto de formalizar el significado
consensual de las variables dentro del grupo. Si bien las denominaciones deben
ser lo suficientemente simples como para evitar interpretaciones errneas,
tambin deben ser fcilmente entendibles por las personas ajenas al grupo. Para
cada variable, el glosario debe incluir al final: la definicin segn el punto de vista
del grupo, una mencin de los problemas que ocasiona, algunas indicaciones
sobre sus tendencias evolutivas en el pasado y posiblemente en el futuro, y una
evaluacin de las posibles interrupciones en las tendencias supuestas, deseadas o
temidas.
Si bien los elementos que describen las variables son esenciales antes de
abordar las ltimas etapas del proceso, es importante resaltar que la lista todava
no est "congelada" en esta etapa, dado que la elaboracin del glosario dura hasta
la finalizacin del estudio de futuros. Menos an, ya que cualquier discusin sobre
inconvenientes que pudieran surgir durante el listado de las variables podr
enriquecer el glosario. Esta etapa es fundamental en el sentido que representa
una oportunidad excepcional para crear dentro del grupo una referencia en comn
para representar, y luego comprender el sistema. Adems, evita las divisiones, y
favorece el enriquecimiento mutuo de las opiniones de los participantes. La
identificacin de las relaciones entre las variables mejorar considerablemente,
estimulando as el proceso de aprehensin dentro del grupo.
1.2.3. Descripcin de las relaciones entre variables
El mtodo consiste en vincular las variables en una tabla de doble entrada,
la matriz de anlisis estructural (ver Figura 2), preparada especialmente para el
caso. Las filas y columnas en esta matriz corresponden a las variables que surjan
de la primera etapa. A los fines didcticos, pueden ser clasificadas, por ejemplo,
en tres subgrupos, correspondiendo respectivamente a: el entorno global; el
contexto especfico; el sistema interno.
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MACTOR
Figura 2: matriz de anlisis estructural

SISTEMA
INTERNO
CONTEXTO
ESPECFICO
ENTORNO
GLOBAL
SISTEMA
INTERNO
CONTEXTO
ESPECFICO
ENTORNO
GLOBAL
aij
La distincin entre estos tres subgrupos es indicativa. Revela diferentes

bloques dentro de la matriz, lo que permite entender y completar la matriz con
facilidad. Por lo tanto:
los bloques diagonales incluyen las relaciones de las variables de cada
subgrupo entre s (influencias intragrupales). Estos bloques representan
entonces la descripcin de los subsistemas en cuestin.
los bloques no diagonales corresponden a las relaciones entre variables
de diferentes subsistemas (influencias intergrupales).
El trabajo consiste en analizar solamente las influencias directas entre
variables tomadas por pares. Intentaremos no slo detectar la existencia de
influencias, sino tambin evaluar su intensidad por medio de apreciaciones
cualitativas tales como: intensa (grado 3), media (grado 2), leve (grado 1) o
potencial.
Ms exactamente, cada elemento aij en la matriz se califica de la siguiente
manera:
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MACTOR
con un grado (del 1 al 3) en el cuadro que se encuentra en la interseccin

de la fila nmero "i" y la columna nmero "j", si la variable i tiene influencia
directa sobre la variable j.
si no, el cuadro queda vaco. Por lo tanto los cuadros diagonales deben,
por convencin, permanecer vacos.
La matriz se completa lnea por lnea. Por ejemplo, para la variable nmero
"i" (fila nmero "i"), deber evaluarse sistemticamente si acta directamente
sobre cada una de las otras variables. Esto significa que una matriz con 70
variables generar un total de aproximadamente 5000 preguntas, algunas de las
cuales probablemente se hubieran eludido de no haberse realizado una reflexin
sistemtica y exhaustiva como sta.
Antes de concluir que existe una relacin entre dos variables, el grupo de
investigacin de prospectiva estratgica debe evitar en particular:
la existencia de una relacin directa de la variable i con la variable j y
viceversa. En este caso, el grupo deber privilegiar la relacin que parezca
ms directa y/o ms operacional (es decir, de un modo inductivo ms que
deductivo), la relacin directa doble slo podr contemplarse en el anlisis
final;
registrar una relacin directa de i con j, cuando la influencia de i sobre j se
produce a travs de otra variable de la lista;
considerar una supuesta influencia de i sobre j, o viceversa, si la supuesta
co-linealidad (evolucin correlativa) de estas dos variables se debe slo al
hecho de que una tercera variable acta al mismo tiempo sobre ellas.
Este proceso de interrogacin no slo permite evitar errores sino tambin
ordenar y clasificar las ideas mediante la creacin de un lenguaje comn y un
entendimiento compartido dentro del grupo. Ofrece asimismo la posibilidad de
redefinir (si es necesario) ciertas variables, y por consiguiente refinar el anlisis del
sistema.
La experiencia demuestra que la matriz debe completarse
aproximadamente en un 20% para obtener un ndice satisfactorio. No obstante,
este ndice es bastante ms elevado para los bloques diagonales de la matriz, y
particularmente para el que corresponde al sistema interno.
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MACTOR
1.2.4. Estructuracin de la red de interrelaciones

Todo grfico que describa la lgica de las interrelaciones (matriz de anlisis
estructural) puede adoptar la forma de un grfico cuyos vrtices o puntas
correspondan a las variables y cuyas flechas correspondan a los bloques
completados en esta matriz, como se observa en la figura 3 ms adelante (grfico
espontneo).
Pero la presentacin de este grfico debera mejorar la comprensin del
sistema. Por lo tanto, el grfico debe reproducirse de manera tal que contribuya a
desenmaraar con rapidez la red de interrelaciones: es decir, debe transmitir ms
cosas que su matriz original. Desde este punto de vista, el grfico debe mostrar
particularmente la estructura de la red de influencias, si es posible mediante la
clasificacin de variables en niveles sucesivos de propagacin (grfico jerrquico).
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MACTOR
Figura 3: la matriz de anlisis estructural y sus grficos

MATRIZ DE ANLISIS ESTRUCTURAL
VA
RI
AB
LE
2
VA
RI
AB
INFLUENCIA
LE
SOBRE 1
VA
RI
AB
LE
3
GRFICO ESPONTNEO
VA
RI
AB
LE
5
VA
RI
AB
LE
4
DE
1
1
VARIABLE 1
VARIABLE 2
VARIABLE 4
VARIABLE 3
VARIABLE 5
GRFICO DE JERARQUAS
NIVEL 1
NIVEL 2
2
1
NIVEL 3
NIVEL 4
En este marco de trabajo, uno puede utilizar un simple algoritmo para crear
un grfico dentro de una jerarqua con la forma de un rbol.
Adems este algoritmo, cuyas etapas se describen en el cuadro 1 a
continuacin, puede realizarse sin necesidad de utilizar herramientas para el
procesamiento de informacin.
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MACTOR
Cuadro 1: Proceso para organizar las variables en una jerarqua

El algoritmo propuesto se basa en la utilizacin de la
matriz de anlisis estructural.
1. determinacin de variables/factores que no reciben ninguna influencia
(columnas vacas en la matriz de anlisis estructural)
2. alineacin visual de las variables en cuestin, que constituirn las puntas del
rbol a ser dibujado
3. supresin de las variables pertinentes eliminando las flechas y columnas
correspondientes a ellas en la matriz
4. repeticin del proceso hasta que no quede ninguna variable
5. transcripcin de las relaciones de influencia directa en forma de flechas, y
perfeccionamiento de (en blanco en el original)
Sin embargo, organizar un grfico en jerarquas no siempre es posible. Por

cierto, es imposible clasificar las variables pertenecientes al circuito del grfico
puesto que cada variable es al mismo tiempo una causa y una consecuencia de
otras variables incluidas en el grfico. Por lo tanto, esta variable no puede ser
atribuida a ningn nivel y el rbol no se puede construir.
Para solucionar esto, es conveniente tratar de neutralizar los circuitos, con
la condicin, por supuesto, de haberlos identificado sistemticamente. Para ello
debemos recurrir a otro algoritmo (ver cuadro 2 a continuacin). Las variables de
estos circuitos estn interrelacionadas, lo que significa que cualquier influencia
ejercida sobre una de ellas afecta a todas las dems y viceversa. Por esta razn,
uno puede considerar que estas variables estn estrechamente relacionadas entre
s y son por lo tanto bastante homogneas. Esta homogeneidad depende de la
funcin que estas variables pueden desempear en las dinmicas del sistema o la
evolucin de los estudios en cuestin. De aqu el nombre de "componente
estrechamente relacionado" que se atribuye a este subgrupo de variables.
180

MACTOR
Cuadro 2: Proceso para partir un grfico en componentes estrechamente

relacionados
Este algoritmo tambin se puede alcanzar basndose en la

matriz de anlisis estructural. Las etapas son las siguientes:
1.
eleccin de cualquier variable para iniciar el proceso, ser considerada

como la punta inicial
2.
elaboracin de dos listas que incluyan respectivamente todas las variables

que influyan sobre la variable inicial o que estn influenciadas por sta
3.
identificacin de las variables del componente estrechamente relacionado

con la variable inicial, y seleccin de aqullas que pertenezcan a las dos
listas mencionadas con anterioridad
4.
eliminacin de las variables (filas y columnas) del componente identificado
5.
repeticin del proceso hasta que no quede ninguna variable
6.
los componentes estrechamente relacionados que incluyan ms de una

variable corresponden a los circuitos del grfico. Estos circuitos se
reemplazan por macro variables.
De esta manera, el mtodo de neutralizacin de los circuitos consiste en

reemplazar todas las variables de cada componente estrechamente relacionado
por una macro variable. Estas macrovariables incluyen variables que estn
ntimamente relacionadas y que son, por lo tanto, funcionalmente homogneas.
Lo ms interesante de la teora de los grficos es que el grfico simplificado
que se logra despus de integrar las macrovariables tambin se puede organizar
en un rbol jerrquico.
No obstante, el resultado no siempre es tan interesante ya que cuando la
mayora de las variables se agrupan en un mismo "componente principal
estrechamente relacionado", esta jerarqua deja de ser importante. En un caso
extremo, todas las variables estudiadas formaran parte de un mismo componente
relacionado. Esto reflejara la naturaleza extremadamente enmaraada del
sistema estudiado.
181

MACTOR
1.2.5. Visualizacin de variables en el plano de influencia x dependencia

De un modo muy intuitivo, la influencia directa de una variable puede
apreciarse considerando las filas de la matriz estructural (accin de una variable
en una fila sobre todas las otras variables en columnas). Una variable que slo
acta sobre unas pocas variables ejerce influencia directa sobre una parte
bastante limitada del sistema. Del mismo modo, si se consideran las columnas de
la matriz se observar la dependencia directa ejercida sobre una determinada
variable: es decir, todas las influencias directas que ejercen sobre ella las dems
variables del sistema. Entonces, analizando sistemticamente los elementos de
cada fila, y luego los de cada columna en la matriz de anlisis estructural, para
cada variable se obtienen indicadores de su potencial influencia y dependencia
(respectivamente) respecto del sistema en su totalidad.
Es posible visualizar asimismo todas las variables del sistema y su entorno,
ubicndolas en un grfico de percepcin (o plano de influencia dependencia ).
Segn esta forma de percepcin (ver grfico 3 ms adelante), cada variable se
presenta como un punto identificado por su nmero secuencial. Este punto tiene
por ordenada el indicador de influencia de la variable, y por abscisa su indicador
de dependencia.
Sin embargo, una variable puede ejercer influencia sobre un nmero
limitado de otras variables/factores, que a su vez actan fuertemente sobre todo el
sistema. Si bien su influencia directa es dbil, variables particularmente fuertes
pueden aumentar esta influencia diez veces ms. Para considerar este tipo de
relaciones, es conveniente evaluar no slo las relaciones directas que provienen
de una variable sino tambin las relaciones que permiten la propagacin indirecta
de la influencia de la variable mediante un efecto feedback (a travs de lneas y
curvas) en la red de interrelaciones que caracteriza al sistema estudiado.
El mtodo MICMAC, finalizado por Michel Godet, que consiste en elevar la
matriz de anlisis estructural a una potencia de valores sucesivos (de 1, 2... hasta
n), contribuye a resolver este problema.
Para aclarar esto, supongamos que la matriz de anlisis estructural A slo
comprende ceros y unos, es decir, que no se tiene en cuenta la intensidad de las
relaciones. El trmino genrico aij de esta matriz permite identificar la existencia
de una flecha de influencia (lnea de longitud 1) desde la variable i a la variable j.
Podemos demostrar, por analoga con el comentario anterior, que el elemento
genrico situado en la interseccin de la fila nmero i y la columna nmero j en la
matriz A elevado a la ensima potencia, es igual al nmero de lneas de longitud n
que unen estas dos variables. El software MICMAC calcula entonces la matriz
elevada a potencias sucesivas (1, 2... hasta n) de A. Al final del proceso,
obtenemos una nueva matriz en la que cada uno de sus elementos corresponde al
182

MACTOR
nmero de lneas de propagacin (cuya longitud es menor o igual a n) y por lo

tanto, la influencia directa e indirecta que la variable i ejerce sobre la variable j.
De este modo, se identifican y analizan miles, posiblemente millones de
lneas en la mayora de sistemas concretos. Esto va mucho ms all de nuestra
capacidad mental. As, la suma de los elementos de las filas y columnas de esta
nueva matriz indica, con respecto a la matriz inicial de anlisis estructural, la
respectiva capacidad de influencia y de dependencia de las correspondientes
variables. Sin embargo, esta vez, se pueden considerar no slo las relaciones
directas (flechas simples) sino tambin las indirectas (efecto feedback a travs de
lneas y curvas).
En general, la clasificacin de las variables de acuerdo con indicadores de
influencia o dependencia tiende a ser estable cuando se consideran lneas de
longitud 4 o 5. Por esta razn las multiplicaciones de la matriz que realiza el
mtodo MICMAC no superan la novena potencia.
1.2.6. Interpretacin del grfico de influencia x dependencia y tipologa de
variables
Las variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno pueden
proyectarse sobre el grfico de influencia x dependencia. La distribucin de la
nube de puntos en este plano y en particular con respecto a los diversos cuadros
que se forman alrededor de su centro de gravedad permite identificar cuatro
categoras de variables. Estas categoras se diferencian entre s dependiendo de
la funcin especfica que pueden desempear en las dinmicas del sistema las
variables que incluye cada una.
Variables determinantes o "influyentes". Son todas muy influyentes y un
tanto dependientes. La mayor parte del sistema depende entonces de estas
variables, ubicadas en el cuadro superior izquierdo del grfico de percepcin.
Las variables influyentes son los elementos ms cruciales ya que pueden actuar
sobre el sistema dependiendo de cunto podamos controlarlas como un factor
clave de inercia o de movimiento. Tambin se consideran como variables de
entrada en el sistema. Entre ellas, existen muchas veces variables del entorno
que condicionan fuertemente el sistema, pero en general no pueden ser
controladas por ste. Actan ms bien como un factor de inercia.
Variables rel. Son al mismo tiempo muy influyentes y muy dependientes.
Estas variables ubicadas en el cuadro superior derecho del grfico son, por
naturaleza, factores de inestabilidad puesto que cualquier accin sobre ellas
tiene consecuencias sobre las otras variables, en el caso que se cumplan
ciertas condiciones sobre otras variables influyentes. Pero estas consecuencias
pueden tener un efecto boomerang que amplifica o bien detiene el impulso
183

MACTOR
inicial. Adems, en este grupo de variables conviene realizar una distincin

entre:
las variables de riesgo, situadas ms precisamente a lo largo de la
diagonal, que tendrn muchas chances de despertar el deseo de actores
importantes, ya que, dado su carcter inestable, son un punto de ruptura
para el sistema;
las variables blanco, ubicadas por debajo de la diagonal ms que a lo
largo del lmite norte-sur, son ms dependientes que influyentes. Por lo
tanto, se pueden considerar, en cierta medida, como el resultado de la
evolucin del sistema. Sin embargo, es posible actuar deliberadamente
sobre ellas para que evolucionen en la forma deseada. Por consiguiente,
estas variables representan posibles objetivos para el sistema en su
totalidad, ms que consecuencias absolutamente predeterminadas.
VARIABLES DE ENTORNO
Escala de Influencia
Figura 4: grfico de influencia x dependencia
VARIABLES
DE INFLUENCIA
VARIABLES
RELE
S
LE
B
A
RI
A
V
DETERMINANTES
DE
O
SG
E
RI
VARIABLES BLANCO
NIVELES
SECUNDARIOS
VARIABLES
REGULADORAS
VARIABLES
AUTNOMAS
VARIABLES
DEPENDIENTES
RESULTADOS
Escala de Dependencia
Variables dependientes o variables de resultado: Estas variables, situadas

en el cuadro inferior izquierdo del grfico, son al mismo tiempo un tanto
184

MACTOR
influyentes y muy dependientes. Por consiguiente, son especialmente sensibles

a la evolucin de las variables influyentes y/o las variables rel. Son variables
de salida del sistema.
Variables autnomas o excluidas, que son al mismo tiempo poco influyentes
y poco dependientes. Estas variables estn ubicadas en el cuadro inferior
derecho, y parecieran en gran medida no coincidir con el sistema ya que por un
lado no detienen la evolucin del sistema, pero tampoco permiten obtener
ninguna ventaja del mismo. No obstante, en este grupo de variables es
conveniente hacer una distincin entre:
las variables desconectadas ubicadas cerca del eje de las coordenadas,
cuya evolucin parece estar bastante excluida de las dinmicas globales
del sistema.
las variables secundarias, que si bien son bastante autnomas, son ms
influyentes que dependientes. Estas variables estn ubicadas en el cuadro
inferior izquierdo, sobre la diagonal, y pueden ser utilizadas como
variables secundarias o como puntos de aplicacin para posibles medidas
adicionales.
Finalmente, debemos mencionar un ltimo tipo de variables, no tanto por su
definicin intrnseca sino ms bien por su situacin original con respecto a los
otros tipos de variables analizadas anteriormente. Son las variables reguladoras,
ubicadas en su mayora en el centro de gravedad del sistema. Pueden actuar
sucesivamente como variables secundarias, dbiles objetivos, y variables
secundarias de riesgo.
Es importante comparar las posiciones de las variables que derivan de las
clasificaciones directas e indirectas (MICMAC), ubicndolas por ejemplo en el
mismo plano de funcin motora x dependencia. Esta presentacin tiene la ventaja
de calificar las apreciaciones globales pero bastante superficiales respecto de las
variables (clasificacin directa).
Permite, entre otras cosas, descubrir variables escondidas. El grfico que
se agrega al final de este trabajo como Figura 5, ilustra la modificacin en la
jerarqua de las variables (en trminos de funciones motoras) al pasar de la
clasificacin directa a la clasificacin MICMAC, utilizando el ejemplo del proyecto
conducido por el "African Futures/NLTPS" en el caso de un pas africano y su
entorno.
185

MACTOR
Figura 6: -entorno de pas africano, un sistema complejo e inestable
ESCALADEINFLUENCIA
FACTORESDOMINANTES
-CAPACIDADDEGERENCIAMIENTOECONMICO
-NATURALEZAYCALIDADDELAINTERVENCIN DEL
ESTADO
-RESULTADOSDELAAYUDAPBLICAALDESARROLLO
-MALFUNCIONAMIENTODELASINSTITUCIONES
-INTERACCINDELOSASPECTOSSOCIO-CULTURALES
-URBANIZACINSALVAJEYACELERADA
-ASCENDIENTEDELSISTEMAMONETARIOINTERNACIONAL
OTROSFACTORESDE
INFLUENCIA
-GRADODEEXPRESINDELA
SOCIEDADCIVIL
-DESARROLLODELCAPITAL
HUMANO
-CALIDADDELSISTEMA
EDUCACIONAL
VARIABLESDECONTEXTO
-JUVENTUDDELAPOBLACIN
-ACELERACINDELOSDESARROLLOSTECNOLGICOS
-INTERNACIONALIZACINDELA
PRODUCCINDEBIENESYSERVICIOS
-TRANSFORMACINDELOSMERCADOSINTERNACIONALES
-DEMANDAMUNDIALDEMATERIALESNUEVOS
-PROTECCIONISMO/SUBSIDIOSA
NIVELMUNDIAL
-PRESINCOMERCIALDESDE
PASESVECINOSDINMICOS
-MULTIPOLARIZACINDELA
ECONOMAENBENEFICIODE
ASIADELSUR
VARIABLESDERIESGO
LUGARPARALASOPORTUNIDADESPOLTICAS
-INFLUENCIADELMODELODE
DESARROLLOOCCIDENTAL
-TOMAENCUENTADELOSASUNTOSMEDIO-AMBIENTALES
-DESADECUACINDELAPLTICA
AGRCOLA
-DEFENSADELOSVNCULOSHEREDADOSDELAPOCACOLONIAL
-MALAARTICULACINDELASPOLTICASDESERVICIOS
-NOINTEGRACINDELASPOLTICASINDUSTRIALES
-PRODUCTIVIDADDELASINVERSIONES
-FLUJODEDISTRIBUCINDERECURSOSEXTERNOS
-APARICINDENUEVOSMEDIOSDE
COMUNICACIN
-ABANDOLODELATIERRAE
INMIGRACIN
OBJETIVOS- VARIABLES
CONSTRUCCINDELANACIN
VARIABLESRESULTANTES
VARIABLESREGULADORAS
-DIFICULTADESDEEMIGRACINALNORTE/RIESGODEEXPULSIN
-COMPLEJIDADDELAESTRUCTURASOCIAL
-DEBILIDADDELCONOCIMIENTOTECNOLGICO
-CALIDADDELAINFRAESTRUCTURAECONMICA
-EXPANSINEINFLUENCIADELISLAMYOTRASRELIGIONES
-CAPACIDADDEADAPTACIN/REACCINANUEVOSVALORES
-DIFERENCIAENTRELOSDISCURSOSYLAVIDAREAL
-ASIMILACINDELACULTURAOCCIDENTAL/ESTILODEVIDA
-INCITACINALAMBIENTEECONMICO
-SATISFACCINDENECESIDADESBSICAS
-USOEFECTIVODELAFUERZALABORAL
-IMAGENNEGATIVADEAFRICA
-INSUFICIENTECRECIMIENTOECONMICO
-INSUFICIENTEAHORROINTERNO
-CRECIMIENTODELSECTORINFORMAL
-PRODUCTIVIDADDELSECTORPRIMARIO
-PRODUCTIVIDADDELAFUERZALABORAL
ESCALADEDEPENDENCIA
186

MACTOR
1.2.7. Evaluacin del grado de determinacin del sistema

La configuracin del conjunto de variables-puntos permite completar el
anlisis, dependiendo del grado de determinacin (estabilidad) del sistema.
Figura 7: forma del sistema
E S C A LA D E IN FLU E N C IA
E S C A LA D E IN FLU E N C IA
E S C A LA D E D E P E N D E N C IA
1. S IS TEM A DETERM INAD O

(ESTABLE )
2. S IS TEM A IN DETERM INAD O

(IN ESTABLE )
Como se observa en el grfico precedente, cuanto ms se extiende la nube

de puntos a lo largo del eje (forma de L), ms determinado (estable) se considera
al sistema. Esto significa que la respuesta del sistema (en trminos de evolucin)
a un impulso dado de variables determinantes puede anticiparse con un cierto
grado de certeza.
Por otro lado, cuando la nube se expande a lo largo de la primera bisectriz,
el sistema puede ser considerado como bastante indeterminado (inestable). Ms
an cuando los puntos estn ubicados en el cuadro superior derecho. Estos
puntos, caracterizados por su fuerte influencia y dependencia, jugarn un papel
ambiguo en el sistema. Son factores de incertidumbre para prever su evolucin en
comparacin con aquellas variables consideradas determinantes.
El sistema del pas-entorno
Futures/NLTPS" es bastante inestable.
africano
estudiado
por
el
"African
Sin embargo, es importante destacar que esta nocin de determinacin o

estabilidad estructural no implica que el sistema no evolucionar. Slo significa
que el impacto de las variables influyentes sobre sus dinmicas ser, en
condiciones similares, menos impredecible. En particular, no deberan presentarse
muchos efectos "boomerang".
187

MACTOR
1.3. Limitaciones del mtodo y recomendaciones para su aplicacin

1.3.1. Composicin del grupo de expertos
Al igual que cualquier mtodo que favorezca el criterio grupal, el anlisis
estructural depende en gran medida de la eleccin de los participantes. Por cierto,
los resultados pueden estar sumamente influenciados por competencias
dominantes dentro del grupo. Por lo tanto, es necesario formar un grupo que sea
lo ms multidisciplinario posible. Adems, uno debe tratar de aprovechar las
opiniones externas a travs de entrevistas y conversaciones con expertos en
aquellos campos donde el grupo no posee suficientes conocimientos o
informacin. Por otro lado, es especialmente til la lista de validacin de variables
elaborada por un comit directivo compuesto por miembros del equipo de
direccin, cientficos y expertos profesionales. Puede ayudar a verificar el
entendimiento y el significado de las variables, como as tambin resaltar puntos
oscuros en la cobertura del sistema. Finalmente, debemos admitir, tal como lo
seala Michel GODET, que el grupo puede cometer errores colectivos. Obtener
consenso no significa que no exista ningn error. Sin embargo, un mtodo
colectivo y participativo reduce significativamente los riesgos de incoherencia y al
mismo tiempo ofrece una oportunidad invalorable de construir juntos una
experiencia comn, un conocimiento comn.
1.3.2. Las dificultades de la operacin
Implementar un anlisis estructural es una operacin bastante compleja que
requiere recursos humanos (disponibilidad de expertos) como as tambin una
logstica adecuada.
De hecho, es importante recordar que el ciclo completo de un anlisis de
este tipo se prolonga durante un periodo de tres a seis meses, teniendo en cuenta
un ritmo aceptable para las reuniones de los ejecutivos ms importantes. Adems,
la etapa en la que se completa la matriz de anlisis estructural requiere, para un
sistema de aproximadamente 70 variables, organizar un seminario de 2 a 3 das.
Existen, por supuesto, mtodos ms simples para identificar las variables
esenciales. Es precisamente el objetivo de los talleres organizados por el equipo
GERPA (Groupe D'Etudes Ressources Prospective Amanagement). Estos talleres
se basan en un proceso de brainstorming diseado para identificar factores de
cambio, descartar ideas generalmente aceptadas, etc. Adems de estimular la
movilizacin, estos talleres permiten alcanzar resultados interesantes cuando el
estudio de prospectiva debe durar menos de tres meses. No pueden sustituir un
anlisis estructural completo ya que en general constituyen el punto de partida.
188

MACTOR
1.3.3. La necesidad de un grupo pequeo

El anlisis estructural, y en particular la identificacin de relaciones entre
variables, requiere que el equipo participante no incluya ms de 12 personas. De
lo contrario, la animacin se torna difcil y posiblemente aburrida, hasta tal punto
que la calidad del trabajo, e incluso su resultado, podran verse afectados. Cuando
el grupo est compuesto por ms de 20 personas, es conveniente solucionar el
problema formando dos subgrupos. Entonces, el seminario cruzado de las
variables se lleva a cabo de la siguiente manera. Se necesita una maana para
discutir en una sesin plenaria unas 5 variables, a fin de acordar una referencia
comn en cuanto al mtodo de trabajo. Durante un da y medio se trabaja en
subgrupos con el nico propsito de identificar la existencia de relaciones entre las
variables de cada grupo (relaciones entre variables intragrupales: complete los
bloques diagonales de la matriz). Por supuesto que previamente deben haberse
incluido las variables de cada subgrupo en la lista final. Por ltimo, en uno o dos
das se lleva a cabo una sesin plenaria con el objeto de identificar
simultneamente las relaciones entre las variables pertenecientes a diferentes
bloques (relaciones intergrupales localizadas en los bloques no diagonales del
anlisis estructural).
1.3.4. Originalidad de los resultados
Finalmente, es importante mencionar que alrededor del 80% de los
resultados del anlisis estructural slo confirma las intuiciones y puntos de vista
expresados en el grupo en ocasiones previas. Esto contribuye, en cierta manera, a
validar el mtodo. Por otro lado, el 20% restante da lugar a preguntas entre los
participantes por su carcter no intuitivo. Por lo tanto, es necesario descifrar,
criticar y analizar en mayor profundidad estos resultados que conforman el
principal valor agregado del proceso, ms all de la inmersin mutua en el sistema
estudiado.
1.4. Utilidad y aplicaciones del anlisis estructural
1.4.1. Identificacin de escenarios prospectivos
El anlisis estructural permite identificar un conjunto de variables
esenciales: es decir, aquellas variables que son causas ms que consecuencias
de la evolucin del sistema estudiado.
Para construir escenarios prospectivos, es conveniente dividir este grupo de
variables en dos subgrupos segn el carcter ms o menos mecanicista o
determinista de las variables y/o su sensibilidad a los movimientos de los actores.
189

MACTOR
En lo que respecta a las variables del entorno, cuya evolucin es de

naturaleza determinista y no est muy condicionada por los movimientos de los
actores, el mtodo utilizado consiste, a grandes rasgos, en extrapolar las
tendencias, teniendo en cuenta las correlaciones existentes entre ciertas
evoluciones. Corresponden ms bien a lo que podra denominarse una variante.
Por otro lado, en lo que respecta a las variables especialmente sensibles a
los movimientos de los actores, es conveniente aplicar enfoques prospectivos que
integren las estrategias de los actores y que conduzcan a las cuestiones en juego.
En este caso la construccin de escenarios se basa en la exploracin de todas las
combinaciones posibles de hiptesis cualitativas sobre potenciales resultados de
cada una de las cuestiones en juego (sobre el horizonte estudiado). Esto conduce
a una gama de escenarios/combinaciones ms amplia y variada que no incluye
interrupciones ni discontinuidades.
El universo as definido es al mismo tiempo ms intuitivo y ms complejo.
Es un campo donde no se utilizan los mtodos clsicos de pronstico.
1.4.2. Mirada estratgica y vigilancia prospectiva
Antes de establecer una mirada estratgica en una empresa, surge la
pregunta de qu es lo que debemos buscar y en particular qu variables y
parmetros, porque al igual que en el caso de los paneles instrumentales es
imposible mirar todo, por lo que debe realizarse una seleccin. Una alternativa as
es mucho ms difcil dado que la lista de no variantes se reduce cuando el
horizonte de tiempo es muy lejano.
Por lo tanto, es importante organizar correctamente la funcin de los
factores de futuro en una jerarqua. Es mejor analizar las innovaciones
tecnolgicas o la actitud de los consumidores? Contestar este tipo de preguntas es
sumamente difcil dado que estos factores son muy interdependientes.
Evidentemente, los factores ms importantes, que deben ser observados de cerca
permanentemente, son aquellos identificados por el anlisis estructural como los
ms influyentes. Seguir esas variables, especialmente cuando estn clasificadas
en la categora de cuestiones en juego, requiere un complemento en la forma de
un anlisis de los movimientos de los actores.
Este anlisis encuentra una primera justificacin en este marco,
independientemente de su aplicacin en la construccin de los escenarios
prospectivos. De todos modos, debemos tener en cuenta que la mirada
estratgica es por naturaleza una actividad permanente y por lo tanto, debe
integrarse a la cultura de la empresa para seguir siendo permanente. Esto
requiere al menos una actualizacin peridica de los resultados intermedios del
190

MACTOR
proceso. Estos resultados consisten en la matriz de movimientos de los actores y

la deteccin de los problemas y cuestiones fundamentales.
Por cierto, ms all de la evolucin de las variables e indicadores, es
importante tener presente que la grilla cifrada que permite analizar las situaciones
puede ser modificada o cuestionada.
1.4.3. Requisitos y horizonte pertinente a la prospectiva estratgica
Concentrarse principalmente en las variables macroeconmicas y
financieras para predecir evoluciones es considerar que la esfera de actores es
bastante estable. De hecho, la importancia de las estrategias y reacciones de los
actores, sus consecuencias sobre la evolucin de las variables claves y sobre la
transformacin del sistema van mucho ms all de las tendencias
macroeconmicas.
Si el pronstico se limita a las variables cuya evolucin es
fundamentalmente determinista, podra correr el riesgo de quedar encerrado en un
campo cuya tendencia limitante podra poner en tela de juicio las mismas bases de
este mtodo. Un universo realmente estratgico y cada vez ms complejo requiere
la aplicacin de mtodos inspirados en la prospectiva. Estos mtodos, si bien
incluyen en gran medida aspectos tecno - econmicos, permiten integrar otros
aspectos del mbito social y poltico.
La funcin cada vez ms importante que cumplen los movimientos de los
actores y la recesin por la que estamos atravesando son tales que el horizonte
para realizar cambios profundos se encuentra mucho ms cercano. Por cierto,
quin podra imaginar con un ao de anticipacin un cambio tan importante como
la cada de la Unin Sovitica?
Hubiera sido interesante, como lo recomienda Jacques Lesourne, realizar
ejercicios retrospectivos, en particular a corto tiempo. Entre otras cosas, estos
ejercicios hubieran permitido evaluar la capacidad de mtodos prospectivos para
detectar la probabilidad de que ocurra un colapso como ese, especialmente
cuando la confrontacin de objetivos, intereses y equilibrio de poder entre los
actores se torna esencial.
Los pronosticadores que despertaron esa pasin durante un periodo de 30
aos despus de la Segunda Guerra Mundial cada vez son ms incapaces de
comprender el futuro. La razn bsica de esto es que, ahora, aquello que se
considera "igual en otros aspectos" vara en la misma proporcin que los factores
que se consideran variables.
Por lo tanto, no slo resulta no satisfactorio estimar la evolucin, sino que
adems la alternativa de un subgrupo de variables sobre las que se aplica el
191

MACTOR
pronstico tambin comienza a ser cuestionada ya que resulta cada vez menos
pertinente. En este contexto, para comprender el futuro a largo y corto plazo es
esencial tener una percepcin global de los fenmenos involucrados, teniendo en
cuenta el equilibrio de recomposicin de poderes.
Por lo tanto, el grado de validez de la prospectiva al igual que la de los
escenarios se ve incrementada tanto en lo que respecta al campo de aplicacin
como al periodo cubierto. Son cada vez ms aptos, incluso para anticipar el futuro
a corto plazo. Por esta razn, el objetivo de la prospectiva estratgica no puede
limitarse al anlisis a largo plazo. Despus de todo, el horizonte pertinente para la
prospectiva estratgica bien podra ser el colapso.
1.4.4. El grfico de poderes
El grfico de poderes fue propuesto por P.F. Teniere Buchot en un libro
titulado "El ABC del Poder". Este grfico es una original y estimulante grilla cifrada
para el plano de anlisis estructural de influencia x dependencia. Se inspira al
mismo tiempo en el tablero de ajedrez de Machiavelli y de Djambi. Permite utilizar
el anlisis estructural con fines fundamentalmente de decisin y segn su autor,
para "crisis superables o manejables".
El grfico es un tablero de ajedrez con cuatro esquinas, cada una
correspondiente a una pieza; respectivamente:
El Prncipe, que puede asociarse con las variables influyentes en el anlisis
estructural. Representa el poder y la legitimidad y normalmente debera ser
dominante ya que se encuentra en una posicin fuerte;
Las Apuestas, correspondientes a las variables rel (al mismo tiempo
influyentes y dependientes), lo cual es ambivalente en el sentido de que
incluyen oportunidades y amenazas;
El Intelectual, que se asocia con las variables ms dependientes, realiza un
juicio y evala el resultado;
El Periodista, que representa las variables autnomas (al mismo tiempo un
tanto influyentes y un tanto dependientes), cuyo poder se basa en el discurso.
192

MACTOR
Figura 8: grfico de poderes

EL PRNCIPE
EL ASESINO
LAS APUESTAS
EL DIPLOMTICO
EL
CONFORMIISTA
EL
TERRORISTA
EL
TRANSMISOR
EL TRINGULO DE LA VIRTUALIDAD
EL PERIODISTA
EL
DESESTABILIZADOR
EL INTELECTUAL
Adems de estas piezas maestras, existen variables intermedias tales

como, por ejemplo, el Asesino entre el Prncipe y las Apuestas; el Terrorista entre
las Apuestas y el Intelectual; el Desestabilizador entre el Intelectual y el Periodista;
el Conformista entre el Diplomtico y el Prncipe; el Diplomtico entre el Prncipe y
el Intelectual.
La variedad de estas piezas conlleva a limitar la interpretacin clsica del
anlisis estructural que seala, por un lado, que las variables annimas no tienen
importancia y, por el otro, que la influencia y dependencia deberan oponerse entre
s.
Para Teniere-Buchot, las variables autnomas son temas de comunicacin
y discurso por sobre todas las cosas. Adems, las funciones motoras (legitimidad)
y la dependencia (juicio) se articulan entre s en una relacin dialctica
"proporcionalmente
inversa".
Asimismo,
la
legitimidad
corresponde
fundamentalmente al pasado, mientras que el juicio de los resultados se sita
principalmente en el futuro: anticiparlos puede constituir una cierta desventaja. En
lo que respecta a las apuestas, se requeriran acciones bastante inmediatas.
193

MACTOR
El autor propone diferentes maneras de activar el grfico a fin de

comprender las evoluciones en la funcin que desempean los actores y los
cambios que provocan en los valores dentro del sistema.
Una de las recientes aplicaciones del grfico de poderes se relaciona con el
sistema geopoltico de Europa - frica, cuyo grfico (Figura 9) indica los resultados
principales de un modo puramente ilustrativo, sin detenerse en la raz del
problema.
Figura 9: grfico de poderes, el caso del sistema geopoltico de EuropaAfrica
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M O V ILIZ A N D O LA C O N C IE N C IA M U N D IA L
Este grfico se basa en el artculo de Teniere-Buchot P.-F., "Europe-Afrique: vers

de nouveauz pouvoirs", en Strategique.
194

MACTOR
1.4.5. Modelos de Simulacin

Segn los trabajos de J.W. Forrester sobre dinmicas de los sistemas, es
posible dar otros usos al anlisis estructural. En Francia, fue el caso particular de
los estudios realizados por la Sra. Karsky (1984) sobre la evolucin del mercado
de petrleo, y Gonod (1990). Estas aplicaciones se basan en una simulacin de
influencias teniendo en cuenta, ms all de la existencia de relaciones, no slo su
intensidad sino tambin sus signos (positivos o negativos), as como tambin el
factor tiempo (tiempo de propagacin).
Otras aplicaciones mejoradas, basadas en el hecho de que la mayora de
las relaciones son lineales, proponen para cada relacin varios tipos de curvas que
gobiernan la propagacin de los efectos en el tiempo: crecimiento exponencial,
efectos de umbral (saturacin) o ruptura (interrupcin del crecimiento), etc... A
pesar de que estos ejercicios permiten identificar curvas positivas de retroaccin,
amplificadores del sistema, curvas negativas de retroaccin, reguladores, etc.,
nunca resultaron muy interesantes. Existen tres razones para esto.
En primer lugar, es difcil obtener informacin respecto de estos sistemas,
especialmente cuando queremos captar factores cualitativos. Segundo, la
complicacin propia de estos sistemas presenta un crecimiento exponencial y las
hiptesis que se realizan sobre los numerosos parmetros rpidamente se hacen
inmanejables: por ello la necesidad de utilizar aproximadamente un mximo de 20
variables, para que estos sistemas continen siendo crebles. Finalmente, si bien
estos sistemas son bastante adecuados para comprender la cintica de sus flujos
internos de influencias, no resultan muy apropiados para identificar los verdaderos
determinantes de su transformacin estructural, es decir, no la distorsin del flujo
sino las distorsiones de su red de influencias. No obstante, es uno de los aspectos
fundamentales del enfoque prospectivo.
Volviendo a las aplicaciones ms clsicas del anlisis estructural,
contentndonos con considerar la intensidad de las relaciones por medio de
simples atributos (nula, dbil, media, etc.), debemos realizar algunos comentarios.
Por cierto, la experiencia nos demuestra que para conocer mejor la intensidad de
las relaciones se necesita un mayor grado de precisin, comparado con el anlisis
de la estructura misma de la red a travs de la cual se propagan. Esta afirmacin
se justifica an ms cuando la configuracin de la red es compleja, puesto que el
resultado esperado a travs de un mayor nivel de precisin supera rpidamente el
esfuerzo realizado.
1.4.6. Estructuracin de objetivos y grficos de relaciones
195

MACTOR
Cuando la estructura de una estrategia o proyecto complejo es poco clara y

no puede ser dividida directamente en niveles cada vez ms precisos, el anlisis
estructural permite revelar esa estructura, como as tambin su lgica de accin.
Para esto, debemos construir la matriz de soportes entre objetivos. En una primera
etapa, la matriz se completar con ceros (0) o unos (1) representando la existencia
o no de relaciones directas de soporte. Segn los mtodos para la formacin de
grficos explicados anteriormente, se pueden identificar varios niveles de objetivos
uno despus de otro. Esto quiz requiera agrupar algunos objetivos en forma de
macro objetivos.
Sin predecir las acciones que eventualmente influirn sobre la mayora de
los factores explicativos especficos, este rbol genrico de objetivos merece ser
presentado, ms all de las discusiones necesarias para su elaboracin.
Los diversos niveles del grfico se relacionan entre s con flechas de
contribucin. Cada nivel corresponde lgicamente a un grado de generalidad del
razonamiento que va desde los objetivos ms operacionales ubicados en la parte
inferior del rbol (se utilizarn como puntos de aplicacin de las acciones), hasta el
objetivo global ubicado en lo ms alto. Esquemticamente, la estructura de
objetivos tiene la forma de una pirmide en la que todos los niveles deben ser
homogneos, los objetivos de un mismo nivel son independientes, y todas las
flechas de incidencia van desde abajo hacia arriba.
Las flechas de contribucin, de los objetivos de un determinado nivel, se
califican segn ponderaciones locales que reflejan su relativa contribucin (en %)
al objetivo de ms arriba sobre el cual inciden directamente.
Por lo tanto, la contribucin total de un simple objetivo al objetivo global (en
la cima del rbol) se obtiene en primer lugar, preparando el camino que permita
alcanzar el objetivo final, y luego multiplicando las ponderaciones locales
correspondientes a las flechas que conforman el camino. De este modo se obtiene
la contribucin relativa (ponderacin) de cada objetivo operacional (situado en la
parte inferior del rbol) a la realizacin de los objetivos finales. Este tipo de rbol
permite comparar diferentes ngulos de ataque para la estrategia global, y evaluar
en qu medida se relacionan los proyectos alternativos cuando se los compara
con ella. Por eso el trmino de "rbol de relaciones". Esta relacin se obtiene
calculando la incidencia directa de las acciones sobre los distintos objetivos.
Sin embargo, tal como se mencion con anterioridad, algunas veces el
grfico de objetivos es demasiado confuso para ser estructurado en forma de
rbol. En este caso, conviene regresar a la matriz inicial de anlisis estructural del
objetivo para poder analizarlo mejor. El mtodo, inspirado en la lgica del rbol de
relaciones pero generalizndolo, consiste en determinar para cada objetivo la
distorsin (en %) de las contribuciones que recibe directamente de otros objetivos.
196

MACTOR
Esto se efecta reemplazando los cuadros que estn llenos en las columnas de
variables con porcentajes apropiados (donde la suma de la columna sea igual al
100%). En este caso, evaluar el impacto global de un proyecto sobre la estrategia
es aplicar un "modelo cerrado de Leontieff". Pero, segn este modelo, la
distribucin de las contribuciones (directas e indirectas) de los diversos objetivos
converge hacia una distribucin equilibrada a travs de un proceso de tipo
markoviano. Esta distribucin equilibrada corresponde a consideraciones que
deben atribuirse a los diferentes objetivos a fin de analizar el impacto global de las
diversas acciones de cada proyecto alternativo.
Estructurar los objetivos de una estrategia alimentaria y priorizar los
programas de desarrollo rural
El ejercicio se llev a cabo en el seno de una Comisin Interministerial de
un pas saheliano a cargo de las estrategias alimentarias, en el marco de la
preparacin de una mesa redonda de patrocinadores econmicos. Esta estrategia
alimentaria podra resumirse a travs de un conjunto de cerca de 50 objetivos
genricos particularmente interrelacionados: resultados, incentivos, exposicin,
etc. El criterio recomendado consista en reconstituir y aclarar la red de relaciones
de apoyo entre estos objetivos, a travs de un anlisis estructural. Adems de
conocer la configuracin de la estrategia, y sus propias dinmicas, el ejercicio
permiti al grupo encargado de su implementacin identificar los ngulos de
ataque ms interesantes y echar un nuevo manto de luz sobre las medidas
adoptadas hasta ese momento.
Otro resultado de este ejercicio consisti en fijar un sistema nominal para la
importancia relativa de los diversos objetivos de la estrategia. Este sistema deba
reflejar la capacidad estructural de los objetivos para contribuir, en trminos de
apoyo directo o indirecto, a la implementacin de la estrategia en su totalidad.
Gracias a este resultado, fue posible realizar una evaluacin (cualitativa y global)
de objetivos mltiples sobre el rendimiento esperado de ciertos programas de
desarrollo rural. El resultado fue una jerarqua bastante contraintuitiva en
comparacin a la estrategia de alimentacin que era la piedra fundamental de la
mesa redonda de los patrocinadores.
Por cierto, esta evaluacin calm en gran medida la objecin de un
compromiso negociado sealando que: la prioridad debe ser un programa
descentralizado para la construccin de represas en las colinas. Este programa
fue considerado hasta entonces como secundario en comparacin con el
programa ms clsico para rehabilitar el Departamento de Desarrollo
Hidroagrocultural.
197

MACTOR
PGINA EN BLANCO
198

MACTOR
2. COMPRENSIN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS

ACTORES:
EL MTODO MACTOR
Esta etapa es esencial. Hasta tanto no se realice un exhaustivo estudio
retrospectivo, es imposible llevar a cabo un pensamiento prospectivo adecuado.
Notablemente, esto significa considerar todas las variables y cuestiones claves
identificadas con anterioridad, y la elaboracin de una base de datos (tanto
cuantitativa como cualitativa) que debera ser lo ms extensa posible. Deberan
utilizarse todas las fuentes de informacin estadstica para identificar las
tendencias evolutivas ms importantes, analizar las discontinuidades pasadas, las
condiciones en las que stas surgieron y el papel que desempearon los
principales actores de esta evolucin.
Como en el caso del anlisis estructural, la informacin anterior debe
complementarse con entrevistas cualitativas con los mismos actores; este mtodo
permite identificar los eventos principales que sealan el camino hacia el futuro,
para tener una mejor visin general de la interaccin de eventos y una mejor
comprensin de las relaciones entre los actores. Slo cuando pueda disponerse
de una slida base de datos y cuando exista un conocimiento profundo de los
desafos futuros, el mtodo MACTOR podr aplicarse de manera til.
El futuro nunca est totalmente predeterminado, a pesar de la influencia
que puedan tener las tendencias del pasado; el futuro permanece abierto a los
distintos escenarios posibles. Los actores del sistema objeto de estudio poseen
distintos grados de libertad que podrn ejercer, a travs de la accin estratgica,
con el fin de alcanzar los objetivos que se han fijado y de este modo llevar
adelante su proyecto exitosamente.
A partir de esto se deduce que el anlisis de los movimientos de estos
actores, confrontando sus planes, analizando el equilibrio de poder entre ellos (en
trminos de lmites y medios de accin) resulta esencial para aclarar las
cuestiones estratgicas y los temas claves para el futuro (que son los resultados y
las consecuencias de las batallas previsibles).
Si centramos nuestra atencin en la energa, por ejemplo, estas cuestiones
claves se referirn principalmente al precio del petrleo, la demanda de energa, el
mantenimiento o el colapso de la solidaridad entre los pases miembros de la
OPEP, etc. Para tomar otro ejemplo, en un estudio de futuros realizado en 1976
sobre el consumo de cosmticos hasta 1990, el anlisis de las estrategias de los
199

MACTOR
actores indic que la existencia de empresas con distribucin especializada estaba

amenazada por los movimientos de otros actores (tales como distribuidores
masivos, movimientos de los consumidores y creadores de tendencias).
En el campo de la prospectiva, existe un consenso general sobre dos
puntos referidos al anlisis de los movimientos de los actores.
Por un lado, todos concuerdan en reconocer que es un paso crucial -y quiz
el ms importante- en la construccin de una base para el pensamiento que
permitir la elaboracin de escenarios. Sin un cuidadoso anlisis de los
movimientos de los actores, los escenarios carecern de importancia y
coherencia.
Por otra parte, las mismas personas lamentan la notable falta de una
herramienta sistemtica para analizar el comportamiento de los actores. Esta falta
se hace mucho ms evidente en el hecho de que el comportamiento de los
actores, muy frecuentemente, est precedida de un anlisis bastante rudimentario,
que utiliza herramientas (el mtodo MICMAC) para ayudar a identificar las
variables claves y hacer las preguntas correctas; en otras palabras, para mejorar
la pertinencia del proceso de pensamiento.
Recordamos que se trata de una cuestin de concentrarse en aquellos
actores que directa o indirectamente controlan las variables claves identificadas
por el anlisis estructural. Entonces, construimos una tabla de "estrategias de
actores", presentada en la forma de una matriz cuadrada (actores x actores) en la
que:
-
cada celda diagonal contiene las metas y objetivos de cada actor, en tanto
stos puedan ser identificados;
las otras celdas contienen los medios de accin que cada actor puede utilizar
contra los otros a fin de alcanzar sus metas.
Completar esta tabla es una actividad que requiere discusin en grupo; se

comparte la informacin reunida sobre cada actor y sus relaciones con los otros.
Esta informacin sobre el comportamiento de los actores puede reunirse o
complementarse con conversaciones con expertos que representen a cada grupo
de actores. Dado que generalmente resulta difcil pedirle a un actor que revele su
propia estrategia y sus propias fortalezas y debilidades, es mucho ms fcil lograr
que hable sobre los otros actores. Al ser tamizada por paquetes de informacin
parcialmente veraz, surge una imagen ms o menos coherente de toda la
situacin.
Con frecuencia se dice que sera bueno aprovechar la informacin derivada
200

MACTOR
de la teora de los juegos, a fin de utilizar inteligentemente los datos casi

completos reunidos en las tablas de la estrategia de los actores. Estamos de
acuerdo con este criterio, y no tenemos dudas de que algn da jvenes
investigadores propondrn importantes caminos hacia adelante. Entretanto, para
nuestro conocimiento, las herramientas disponibles apenas se han desarrollado en
los ltimos aos.
Sin embargo, en 1985 delineamos un camino que pareca prometedor, y al
tomar esta idea nuevamente hemos creado ahora y desarrollado el mtodo
MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y
Recomendaciones). Nuestra meta es crear una herramienta analtica que nos
permitir utilizar mejor el valor agregado de informacin que contienen las tablas
de estrategias de los actores. Aunque el sendero de la "teora del juego" an
parece interesante, no lo hemos seguido rigurosamente en la creacin del
MACTOR. Otros ciertamente lo hacen, pero les sugerimos que tengan presente la
siguiente recomendacin: desarrollar herramientas que sean lo suficientemente
simples como para ser "apropiadas" (comprendidas) por los usuarios y que sirvan
con facilidad a mltiples y variadas aplicaciones.
El anlisis de los movimientos de los actores, como lo proponemos en el
mtodo MACTOR, comprende las siguientes seis etapas:
1. Anotar los planes, motivaciones, limitaciones y medios de accin de cada
actor (elaborar la tabla de la "estrategia de los actores").
2. Identificar las cuestiones y objetivos estratgicos asociados con estos campos
de batalla.
3. Posicionar a cada actor en cada campo de batalla e identificar las
convergencias y divergencias.
4. Clasificar los objetivos de cada actor y evaluar las posibles tcticas (interaccin
de posibles convergencias y divergencias) en trminos de las prioridades de
sus objetivos.
5. Evaluar las relaciones de poder y formular recomendaciones estratgicas para
cada actor, segn las prioridades de los objetivos de cada actor y los recursos
disponibles.
6. Realizar preguntas claves sobre el futuro, es decir, formular hiptesis sobre las
tendencias, eventos y discontinuidades que caracterizarn la evolucin del
equilibrio de poder entre los actores. En torno a estas preguntas claves y a las
hiptesis relativas a las respuestas correspondientes, se construirn los
escenarios.
201

MACTOR
El valor agregado creado por el mtodo MACTOR deriva principalmente de

las etapas 3 (posicionamiento de los actores con relacin a sus objetivos); 4
(tcticas para posibles alianzas y conflictos); y 5 (recomendaciones estratgicas).
En el futuro, se prestar ms atencin a estas etapas, puesto que hasta ahora
hemos pasado bastante rpido de las etapas 1 (elaboracin de las tablas de
estrategias de los actores) y 2 (cuestiones estratgicas) a la etapa 6 (cuestiones
claves para el futuro).
Cmo realizamos este anlisis del comportamiento de los actores en seis
etapas? En qu consiste exactamente el mtodo MACTOR?
Para responder a estas preguntas, nuevamente hemos elegido ilustrar el
mtodo con un ejemplo que se basa en el material reunido mientras se realizaban
distintos estudios de prospectiva en el campo del transporte areo. La mayora de
estos estudios se realizaron en los 70 (en el momento en que nosotros realizamos
el estudio de prospectiva SEMA), para Aerospatiale, para la Direccin General de
Aviacin Civil (DGCA) de Francia y especialmente para las Autoridades del
Aeropuerto de Pars.
Un ejemplo como ste no tiene fecha, es ahora cuando resulta ms valioso,
dado que podemos confirmar si las conjeturas sobre el futuro (que ahora es el
presente) estaban bien fundadas o no. Adems, anlisis ms recientes de los
movimientos de los actores, sobre futuros que an no llegaron, son casi
sistemticamente confidenciales. El ejemplo del transporte areo es en la
actualidad uno de los pocos que puede publicarse.
Otros ejemplos relativos al Correo o a otras empresas, quizs dejen de ser
confidenciales despus de un largo perodo recomendado. Los directores del Plan
del Aeropuerto de Pars nos han confirmado que este ejemplo de "retrofuturos"
conserva cierta actualidad. Adems, se ha realizado un nuevo estudio de los
movimientos de los actores en el transporte areo hasta el 2010, utilizando el
mtodo MACTOR.
Naturalmente los resultados del mismo no pueden publicarse, sean o no
relevantes. Si un actor revela a otros la naturaleza de las preguntas que se
cuestiona a s mismo, y tambin el modo en que las formula, ya ha dicho
demasiado sobre su estrategia ... salvo que su estrategia, por supuesto, consista
en parte en utilizar el efecto de revelar su juego, como en el pquer.
202

MACTOR
Figura 10: Mtodo MACTOR; secuencia de etapas
Variables claves del anlisis

estructural y actores
involucrados
Tabla de estrategias
de los actores
Cuestiones estratgicas y
objetivos asociados
Objetivos de los actores/

matriz de posicin
ms-menos 1MAO
Diagramas de comparacin
Primeras matrices de
convergencias y
divergencias 1CAA y 1DAA
y diagramas asociados
Matriz valorada de
posiciones en trminos de
jerarqua de objetivos 2MAO
Segundas matrices de
2CAA y 2DAA
Matriz valorada de
posicin y ponderada 3MAO
Terceras matrices de
3CAA y 3DAA
Recomendaciones
estratgicas para cada actor
203
Matrices de influencia
directa e indirecta MID y MIDI

MACTOR
2.1. Construccin de la tabla de estrategias de los actores

Nos concentramos entonces en el comportamiento de los actores del
transporte areo en la regin de Pars hasta 1990, como fuera analizado en 1978.
La primera pregunta se refiere al nmero de actores que deben tomarse en
cuenta. Debemos considerar a las lneas areas como un actor nico, o
debemos subdividirlas de acuerdo con una caracterstica particular (tamao,
condicin legal, nacionalidad ... )?
De igual modo, el estado generalmente es un actor polimorfo, en este caso
existe el DGCA, pero tambin est el Ministerio de Finanzas, el gobierno, etc.
Estos actores, que en su conjunto conforman el estado, difieren en sus objetivos,
su comportamiento y sus criterios para tomar decisiones. Un anlisis completo
deber integrar otros actores tales como las asociaciones de comercio, las
instituciones europeas, y las organizaciones internacionales de transporte areo.
De este modo se podra multiplicar la cantidad de actores a voluntad, y casi
inevitablemente se correra el riesgo de hacer que el anlisis del sistema sea
imposible. La experiencia indica que un total de 10 a 20 actores constituye un
compromiso realista y operativo.
La tabla de estrategias de los actores se construye en una matriz cuadrada
(actores x actores), similar a la tabla siguiente. Las celdas sobre la diagonal
principal generalmente son las ms completas, pues en stas se incluye en blanco
y negro la tarjeta de identidad de cada actor. Por el contrario, muchas de las otras
celdas (acciones de un actor hacia otro) se encuentran casi o totalmente vacas.
Para simplificar la explicacin del mtodo MACTOR, consideraremos slo
seis actores: fabricantes de aeronaves (A1), lneas areas regulares (A2),
compaas de vuelos chrter (A3), el Estado (A4), las Autoridades del Aeropuerto
de Pars (A5), y las asociaciones de residentes locales (A6). En el caso analizado
para el Aeropuerto de Pars en 1990, se consideraron 12 actores, as como
tambin siete cuestiones estratgicas y ms de 30 objetivos relacionados.
204

MACTOR
Tabla 1: Estrategias de los actores

Accin
de sobre----+
+
Fabricantes
Fabricantes
Objetivo:
Sobrevivir y evitar crisis
Problemas:
Planes para mejorar:
el rendimiento de las
aeronaves
las normas referidas al

control del ruido y al
consumo de combustible
Medios:
Asociacin entre constructores
Ordenes militares
Lneas Areas
Diversificacin de actividades
Exigir aeronaves que respondan
mejor a sus necesidades
-
Criterios dominantes:
Costo por milla de pasajero
por tonelada efectivamente
transportada
Reluctancia a utilizar grandes

aeronaves
Estado
Proteger la industria aeronutica

nacional
Pedido de aeronaves civiles y
militares
Financiamiento de nuevos
proyectos
Crditos a la exportacin
Lneas Areas
Presin sobre las lneas areas
para la compra de nuevas
aeronaves
Diversificacin de necesidades y
aeronaves
Estado
Ejercer "chantaje" con relacin a
las fuentes de trabajo
Solicitar fondos para nuevos
proyectos
Estandarizacin de la flota para

cada constructor
Disponibilidad de rango
completo
Ningn progreso tecnolgico
significativo
Objetivo:
Mantener la participacin en el
mercado
Buscar proteccin en la
competencia con derechos
discriminatorios en relacin al
trfico de larga distancia
Problemas:
Inversin econmica y salarios
Mantener una frecuencia y
ocupacin elevadas
Medios:
Cooperacin entre lneas areas
(ATLAS)
Mayor uso de sucursales
Estandarizacin y flexibilidad
operativa de la flota
Desarrollo de carga
Concentracin al nivel terciario
(lneas subsidiarias)
Objetivo:
Proteccionismo
Presin sobre las lneas areas
para la compra de Mercury
Airbus con ayuda financiera
El Estado protege a las lneas
areas siempre que stas
desarrollen y mejoren su seccin
Acercamiento a gobiernos
extranjeros
Prestigio y una presencia

francesa en el mundo
Problemas:
Desempleo
Inflacin
Medios:
Crecimiento sostenido
Apelar al financiamiento privado
Fuente: Godet M., De la anticipacin a la accin, UNESCO Publishing, 1994.
2.2. Identificacin de las cuestiones estratgicas y los objetivos relaciona205

MACTOR
dos
A travs de la lectura y la discusin grupal de la tabla de estrategias de los
actores, las cuestiones estratgicas, es decir, los campos de batalla donde los
actores se enfrentarn entre s, salen a la luz bastante fcilmente. En este caso
nos concentramos en cinco cuestiones estratgicas sobre las cuales los seis
actores tienen objetivos convergentes o divergentes (convergencias o
divergencias). Estas cinco cuestiones se refieren a lo siguiente:
E1: Definicin de aeronave. Los fabricantes de aeronaves desean
imponer sus nuevos diseos a las lneas areas y al Aeropuerto de Pars. Por
ejemplo, los Boeing 747 fueron diseados en un momento en que las pistas de
aterrizaje eran demasiados cortas para ellos.
E2: Mercado de aeronaves. Los fabricantes nacionales de aeronaves
dependen del Estado para establecer su participacin en el mercado nacional e
internacional. Los otros actores sometidos a consideracin no se preocupan por
este objetivo.
E3: Asignacin de derechos de trfico. En este caso las lneas areas
regulares confan en el Estado para frenar las aspiraciones de las compaas de
vuelos chrter, que propician la desregulacin. Por su parte, el Aeropuerto de
Pars apoya la apertura de nuevas lneas, lo que permitira un aumento de la
cantidad de vuelos a Pars.
E4: Mercado de vuelos "organizados". Los intereses de las compaas
de vuelos chrter en lo que respecta al mercado de vuelos "organizados" se
contraponen a los de las lneas areas regulares. La principal preocupacin del
Aeropuerto de Pars es evitar tener que rechazar trfico, y desde este punto de
vista es un aliado objetivo de las compaas de vuelos chrter.
E5: Contaminacin y trastornos causados por el ruido en las cercanas
de los aeropuertos. Esta cuestin es una encrucijada de las estrategias de los
actores, ya que los involucra a todos ellos. Los residentes exigen aeronaves
menos ruidosas, se oponen a la autorizacin de vuelos nocturnos, y sus
preocupaciones naturalmente tienen eco en el Estado (los residentes tambin son
votantes). Los fabricantes de aeronaves representan un aliado objetivo de los
residentes, ya que la implementacin de normas de control del ruido ms estrictas
podra significar el abandono de las viejas aeronaves por nuevas aeronaves
menos ruidosas. Las lneas areas, tanto regulares como de vuelos chrter, y el
Aeropuerto de Pars, naturalmente, se oponen a cualquier medida que pueda
restringir el trfico.
Cada una de estas cuestiones estratgicas (campos de batalla) pueden
206

MACTOR
presentarse en la forma de uno o ms objetivos precisos respecto de los cuales

los actores se encuentran en convergencia, en divergencia, o en posicin neutral.
Para facilitar la explicacin, limitaremos nuestro anlisis a los campos de
batalla (01, 02, 03, 04, 05), que constituyen slo una parte de los objetivos
relacionados con las cuestiones E1 a E5. Un anlisis completo de las estrategias
de los actores debera haber considerado todos los objetivos.
Tabla 2: Cuestiones y objetivos
CUESTIONES (Campos de batalla)
OBJETIVOS RELACIONADOS
01 - Imponer especificaciones de las aeronaves
(tamao, rendimiento)
- Definir en forma conjunta las
especificaciones de las aeronaves
E1 Definicin de aeronave
E2 Mercado de aeronaves
02 - Defender y aumentar la participacin de

los
fabricantes nacionales en el mercado
03 - Mantener la asignacin de los derechos de
trfico
- Desregulacin parcial
- Desregulacin total (libre apertura de
lneas
nuevas)
E3 Asignacin de derechos de trfico
04 - Implementar "vuelos organizados"

- Controlar los "vuelos organizados"
- Evitar la restriccin del trfico
E4 Mercado de "vuelos organizados"
E5 Contaminacin y trastornos causados por el

ruido en la cercana de los aeropuertos
207
05 - Regular y reforzar las normas de control

del
ruido

MACTOR
2.3 Posicionamiento de cada actor en relacin con los objetivos estratgicos

(matriz de posicin ms-menos)
Las relaciones entre los actores en cada campo de batalla pueden
representarse en la forma de un diagrama de posibles convergencias y
divergencias. Obviamente, para comprender la situacin estratgica en su
conjunto, es necesario construir todos los diagramas de posibles convergencias y
divergencias relacionadas con cada objetivo estratgico, as como tambin los
diagramas de los recursos correspondientes.
Vemos as que las estrategias de convergencia y divergencia entre los
actores varan de un objetivo a otro. Para mantener una coherencia, es imposible
luchar contra un determinado actor en un campo de batalla y contar con su apoyo
en otro, y viceversa.
Para un actor determinado, la cuestin consiste entonces en identificar y
evaluar las posibles opciones estratgicas y una seleccin coherente de objetivos
y alianzas. La comparacin visual de los diagramas de convergencias y
divergencias no es fcil; sin embargo, la representacin de una matriz (MAO,
Matriz de Actores y Objetivos) permite que todos estos diagramas se sinteticen en
una nica tabla. A continuacin podemos observar el posicionamiento de los
actores respecto del objetivo de regular y reforzar las normas para el control del
ruido.
Objetivo: regular y reforzar las normas de control del ruido
+ = a favor del objetivo
-- = en contra del objetivo
208

MACTOR
Figura 11: Posicionamiento de los actores respecto del objetivo de regular y

reforzar las normas de control del ruido.
Asociaciones
de residentes
Fabricantes
(+)
Estado
(+)
Regular y reforzar
las normas de
control del ruido
(+)
(-)
Lneas areas
regulares
(-)
(-)
Aeropuerto
de Pars
Compaas de
vuelos chrter
Tabla 3: MAO (matriz de actores y objetivos); Matriz de posiciones msmenos

(actores x objetivos)
01
02
03
04
05
A1 - Fabricantes
+1
+1
+1
A2 - Lneas Areas Regulares
-1
+1
-1
-1
A3 - Compaas de vuelos charter
-1
-1
+1
-1
+1
+1
+1
-1
-1
+1
-1
+1
+1
-3
+2
0
+2
-2
+2
-1
+3
-3
A4 - Estado
A5 - Aeropuerto de Pars
A6 - Asociaciones de Residentes
+
-
209

MACTOR
01 02 03 04 05 -
Imponer especificaciones de las aeronaves

Defender y aumentar la participacin en el mercado de los fabricantes
nacionales
Mantener la asignacin de los derechos de trfico
Implementar "vuelos organizados"
Regular y reforzar las normas de control del ruido
La matriz MAO (actores x objetivos) se completa de la siguiente manera:

(+1)
(-1)
(0)
Actor i a favor del objetivo j

Actor i en contra del objetivo j
Actor i neutral en relacin al objetivo j
Entonces, por ejemplo, la quinta columna representa el diagrama asociado

con el objetivo 05: regular y reforzar las normas de control del ruido.
Comentario:
Analizando simplemente los totales positivos y negativos de las filas y
columnas de la matriz MAO podemos obtener bastante informacin. Vemos
entonces, por un lado, que a las asociaciones de residentes (A6) slo les
preocupa un objetivo (ruido, A5), mientras que todos los dems actores estn
involucrados en cuatro de cinco campos de batalla. Por otra parte, el objetivo 05,
contaminacin y trastornos ocasionados por el ruido en las cercanas de los
aeropuertos, es el que ms divide a los actores y los involucra a todos. La
definicin de las especificaciones de las aeronaves (01), la asignacin de los
derechos de trfico (03), y en menor medida, el desarrollo del mercado de vuelos
"organizados" (04), son tambin objetivos altamente contenciosos.
2.4. Clasificacin de los objetivos para cada actor (matriz valorada de
posiciones) y evaluacin del rango de posibles convergencias y
divergencias
Para cada par de actores es interesante identificar el nmero de objetivos
respecto de los cuales estn en convergencia o divergencia. Esto puede
apreciarse visualmente observando la matriz MAO. Pero para tablas ms grandes
que incluyen unos 10 actores y cerca de 20 objetivos, debemos hacer uso de una
propiedad clsica del clculo de matrices binarias: multiplicando una matriz por su
transposicin obtenemos el nmero de factores en comn para cada par de filas
en la matriz original (para transponer una matriz todo lo que debemos hacer es
colocar en las columnas los factores que anteriormente estaban en las filas). La
forma transpuesta de la matriz MAO (actores x objetivos) se denomina MOA
(objetivos x actores). El producto de las matrices MAO x MOA, respectivamente
(6,5) y (5,6) en formato, da una matriz Actores x Actores (6,6) en formato.
210

MACTOR
Para poder distinguir cules de los factores comunes a dos actores (dos
filas de la matriz MAO) corresponden a mociones en favor de ciertos objetivos
(indicados con +1) o en contra de otros (indicados con -1), el clculo de la matriz
MAO x MOA da dos matrices:
- La matriz CAA se obtiene por el producto de la matriz que retiene slo
productos escalares positivos. Esto representa tambin el nmero de objetivos
respecto de los cuales los actores i y j tienen una actitud convergente, ya sea
favorable o desfavorable (nmero de convergencias).
- La matriz DAA se obtiene por el producto de la matriz que retiene slo
productos escalares negativos. Esto representa tambin el nmero de objetivos
respecto de los cuales los actores i y j tienen una actitud divergente (nmero de
divergencias).
Por ejemplo, CAA23=+2, significa que las lneas areas regulares (A2) y las
compaas de vuelos chrter (A3) adoptan la misma posicin con respecto a dos
objetivos (en este caso 01 y 05). DAA23=+2 significa que estn en contra de otros
dos objetivos (03 y 04) (comparar en la matriz MAO, filas 2 y 3).
Tabla 4: CAA; matriz de convergencias (actor x actor)
A1
A2
A1 - Fabricantes
A3
0
A4
A5
A6
+2,0
+1,0
+2,0
+1,0
+2,0
+4,0
+1,0
+2,0
+2,0
+1,0
+2,0
+4,0
+1,0
+1,0
Ci
+3,0
+5,0
+6,0
-4,0
+6,0
A4 - Estado
211
+2,0

MACTOR
Tabla 5: DAA; matriz de divergencias (actor x actor)

A1
A2
A1 - Fabricantes
A3
+2,0
A4
A5
A6
+2,0
+2,0
+2,0
+1,0
+2,0
+1,0
+2,0
+1,0
+2,0
+2,0
+2,0
+2,0
+1,0
+2,0
+2,0
+2,0
+2,0
+1,0
+1,0
+1,0
+6,0
+8,0
+7,0
+5,0
+7,0
A4 - Estado
Di
+1,0
+3,0
Por lo tanto, la matriz CAA indica por cada par de actores el nmero de
objetivos respecto de los cuales los actores se encuentran en convergencia y la
matriz DAA indica por cada par de actores el nmero de objetivos respecto de los
cuales los actores se encuentran en divergencia. Las matrices CAA y DAA nos
permiten obtener dos diagramas completos de convergencias y divergencias. A
continuacin se muestran estos diagramas; el grosor de las lneas es proporcional
al nmero de objetivos en cuestin.
Figura 12: Primer diagrama completo de convergencias y divergencias
Lneas Areas
Regulares
Fabricantes
A1
+2
+1
A6
+2
A2
Compaas de
vuelos charter
+1
A3
A4
+1
+2
Estado
+4
Asoc. de
residentes
A5
Aeropuerto de Pars
212

MACTOR
Lo ms sorprendente es la fuerte convergencia de intereses entre las

Autoridades del Aeropuerto de Pars y las compaas de vuelos chrter, y en
menor medida las lneas areas regulares. Notamos tambin la ausencia de
objetivos comunes entre las Autoridades del Aeropuerto de Pars (A5) y el Estado
(A4) (al menos para los objetivos considerados).
Figura 13: Primer diagrama completo de divergencias sobre los objetivos
-2
Lneas Areas Regulares
-2
A2
-2
A1
-1
A3
-2
Fabricantes
Compaas de
vuelos charter
-1
-2
-2
A6
-1
A5
-2
Asociaciones de
Residentes
A4
Aeropuerto de Pars
Estado
-1
Por su parte, los fabricantes de aeronaves, el Estado y las asociaciones de

residentes locales constituyen otro grupo de aliados sobre varios objetivos.
Diagrama completo de divergencias
Algunos actores se encuentran en una situacin de conflicto potencial con
casi todos los dems respecto de dos o tres objetivos. Este es el caso del
Aeropuerto de Pars (A5), las lneas areas regulares (A2) (el actor de mayor
riesgo), los fabricantes de aeronaves (A1), y el Estado (A4).
213

MACTOR
Estos primeros diagramas completos son bastante elementales debido a

que slo tienen en cuenta el nmero de convergencias y divergencias sobre
objetivos. Para que el modelo se acerque ms a la realidad, es aconsejable
introducir dos dimensiones que hasta el momento han sido omitidas:
1) jerarqua de objetivos, que vara de un actor a otro;
2) relacin de poder entre los actores.
Estas dimensiones tambin afectan la interaccin de posibles
convergencias y divergencias. Antes de observar cmo integrar la segunda de
estas dos dimensiones, analizaremos la primera.
Para tener en cuenta la jerarqua especfica de objetivos de cada actor, es
suficiente, por ejemplo, observar el posicionamiento de los actores en relacin con
los objetivos sobre una escala de -4 a +4, segn si el grado de oposicin o
acuerdo es muy alto, alto, medio o bajo. Cuanto ms interesado est el actor en
un objetivo que es importante para l, mayor ser el valor absoluto registrado.
Obtenemos as una segunda matriz valorada de posiciones del tipo MAO,
que denominaremos 2MAO.
Tabla 6: 2MAO; matriz valorada de posiciones (actores x objetivos)
01
02
03
04
05
A1 - Fabricantes
+2
+3
+1
-2
+3
-1
-3
-1
-3
+3
-2
+3
+2
+1
-1
-2
+2
-2
+3
+2
-4
+6
0
+5
-5
+5
-1
+5
-7
A4 - Estado
+
-
214

MACTOR
Tabla 7: 2CAA; matriz valorada de convergencias

(actores x actores)
A1
A2
A1 - Fabricantes
A3
0
A4
A5
A6
+2,0
+4,0
+4,0
+2,5
+4,0
+8,0
0
+4,0
+4,0
+2,5
+4,0
+8,0
+2,0
+2,0
Ci
+6,0
+10,5
+12,0
+8,5
+12,0
0
+2,0
A4 - Estado
0
0
+4,0
Tabla 8: 2DAA; matriz valorada de divergencias

(actores x actores)
A1
A2
A1 - Fabricantes
+4,0
A3
A4
A5
A6
+3,0
+3,0
+5,0
+2,0
+4,0
+3,0
+4,0
+2,5
+3,5
+4,0
+3,0
+5,0
+2,0
+4,0
+3,0
+4,0
+3,5
+3,0
+2,5
+2,5
+10,0
+18,0
+14,5
+9,5
+13,0
A4 - Estado
Di
+2,5
+8,0
Las matrices 2CAA y 2DAA estn formadas por todos los pares de
convergencias y divergencias valoradas. Cada elemento se obtiene como la
intensidad promedio (en valores absolutos) de convergencias y divergencias
respectivamente sobre objetivos.
215

MACTOR
Ejemplo: - Convergencia valorada entre A2 y A3:

-2 + -1
-3 + -2
2CAA23 = -------------------- + -------------------- = 4
2
2
- Divergencia valorada entre A2 y A3:
+3 + -3
-1 + +3
2DAA23 = -------------------- + -------------------- = 5
2
2
Podemos construir entonces una segunda versin de los diagramas

completos de posibles convergencias y divergencias, que en el ejemplo no difiere
notablemente de la primera (razn por la cual no mostraremos aqu esta segunda
versin), salvo en un punto. Entre el primero y el segundo diagrama de conflictos
observamos un aumento en el grado de antagonismo entre las lneas areas
regulares y las compaas de vuelos chrter. Esto deriva de la oposicin total de
estos dos actores respecto de la asignacin de los derechos de trfico.
Lgicamente si hubiramos elegido una escala diferente para medir la importancia
de los objetivos, la diferencia en los resultados quiz hubiera sido ms notoria
entre un diagrama y otro.
La interaccin de posibles convergencias y divergencias no depende
nicamente de la jerarqua de los objetivos de cada actor, sino tambin de la
capacidad de un actor de imponer sus prioridades a otros, es decir, de las
relaciones de poder.
2.5. Evaluacin del equilibrio de poder y formulacin de recomendaciones
estratgicas (matriz de posiciones valorada y ponderada)
Si nos situamos en la posicin de un actor, por ejemplo el Aeropuerto de
Pars, observamos que este actor se encuentra en una situacin de potencial
divergencia con casi todos los dems actores respecto de un determinado
objetivo, mientras que al mismo tiempo puede formar convergencias sobre otros
objetivos. Una estrategia coherente de objetivos ser por lo tanto imponer ciertas
prioridades. A la inversa, definir estas prioridades obliga a formular polticas de
216

MACTOR
convergencia.
Desarrollemos el ejemplo. El Aeropuerto de Pars se encuentra sumamente
interesado en unirse a las compaas de vuelos chrter (A3) y a las lneas areas
regulares (A2) ya que su objetivo consiste en luchar por especificaciones de las
aeronaves que se ajusten ms a sus restricciones (02) y oponerse a nuevas
normas y regulaciones sobre contaminacin y trastornos ocasionados por el ruido
en la cercana de los aeropuertos (05). Siendo este el caso, el Aeropuerto de
Pars, sin importarle la coherencia, deber dejar en suspenso aqullas cuestiones
respecto de las cuales sus propios intereses se contrapongan con los de las lneas
areas regulares, es decir, la asignacin de derechos de trfico (03), y el
desarrollo del mercado de vuelos organizados (04). Esto es particularmente
importante ya que es precisamente sobre estos dos objetivos (03) y (04) que los
intereses de las lneas areas regulares se oponen a los de las compaas de
vuelos chrter. Para el Aeropuerto de Pars esta tctica slo puede ponerse en
prctica si sus potenciales aliados, las empresas areas, tambin persiguen la
misma tctica.
En realidad, todo depende de cmo se clasifiquen los objetivos, lo que
difiere de un actor a otro, y es probable que se genere un abierto conflicto entre
las lneas areas regulares y las compaas de vuelos chrter respecto de los
derechos de trfico y el mercado de vuelos "organizados". Estos objetivos tambin
son muy importantes para el Aeropuerto de Pars, que en principio debera
propiciar la convergencia con las compaas de vuelos chrter.
Sin embargo, el simple hecho de estar en divergencia con un actor no es
suficiente para oponerse a ste, se requieren adems medios directos o indirectos
para oponerse. La seleccin tctica de convergencias y divergencias depende
necesariamente de estos medios. Algunas veces, la existencia misma de un
equilibrio favorable de poder desata el conflicto.
Por lo tanto es til guiar la propia eleccin tctica analizando las relaciones
de poder por medio de dos matrices: la matriz de influencia directa (MID) y la
matriz de influencia directa e indirecta (MIDI). La primera matriz, MID, es
simplemente una tabla (actores x actores) en la cual la influencia potencial de un
actor sobre otro se registra sobre una escala de 0 a 4 (ninguna, escasa, promedio,
fuerte, muy fuerte). Tambin se pueden utilizar otras categoras. La primera tabla
nos revela relaciones de poder aparentes; simplemente leyendo los totales de
cada fila y cada columna observamos que el Estado es, lejos, el actor ms
influyente del sistema, y al mismo tiempo es uno de los ms susceptibles a la
influencia de otros actores. Por el contrario, las compaas de vuelos chrter son
las que estn menos preparadas para alcanzar sus objetivos, y se cuentan
tambin entre los actores ms sujetos a la presin de otros.
217

MACTOR
Tabla 9: MID; matriz de influencia directa

(relaciones de poder aparentes)
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A1 - Fabricantes
A3 - Compaas vuelos charter
A4 - Estado
33
13
33
11
10
49
Pero al analizar las relaciones de poder, no podemos limitarnos

simplemente a la influencia directa: un actor puede influir a otro por intermedio de
un tercer actor. Por lo tanto resulta til examinar la matriz MIDI obtenida teniendo
en cuenta simplemente la influencia directa e indirecta (segundo orden):
(MIDI)ij = (MID)ij + k Min ((MID)ik, (MID)kj)
Al hacer esto, descubrimos que las asociaciones de residentes locales se
encuentran en una posicin de poder ms fuerte que la que hubiramos
pensamos a priori (clasificada en segundo lugar en trminos de influencia total
directa e indirecta sobre los movimientos de los actores). Esto se debe a su
influencia directa sobre el Estado, el actor ms poderoso del sistema. La posicin
de poder de las compaas de vuelos chrter parece an menos favorable que
antes (poseen una influencia muy escasa, y son altamente susceptibles a la
presin, en particular del Estado y de las lneas areas regulares).
En cuanto al Aeropuerto de Pars, se encuentra en una posicin de poder
promedio con relacin al sistema en su conjunto. Su capacidad para ejercer una
influencia indirecta sobre las asociaciones de residentes locales es mucho ms
dbil que su potencial para influir en forma directa. Por otra parte, el Aeropuerto de
Pars tiene una capacidad significativa para ejercer presin de manera indirecta
sobre el estado si bien carece casi por completo de los medios suficientes para la
accin directa. Observamos tambin que los fabricantes de aeronaves pueden
ejercer, si es necesario, una fuerte presin indirecta sobre el Aeropuerto de Pars,
probablemente por intermedio del estado.
218

MACTOR
Tabla 10: MIDI; matriz de influencia directa e indirecta

(relaciones reales de poder)
A1
A2
A3
A4
A5
A6
Mi
A1 - Fabricantes
31
31
A3 - Compaas vuelos charter
21
A4 - Estado
11
39
27
31
Di
22
33
39
31
29
26
180
Como podemos observar, la lectura de las matrices MID y MIDI es un

ejercicio fructfero. Si observamos la situacin en 1978 desde el punto de vista de
1990, en el anlisis final el Aeropuerto de Pars no tena prcticamente ningn
inters en aliarse abiertamente con las compaas de vuelos chrter, ya que stas
eran el vnculo ms dbil de todo el sistema de equilibrio de poder. No debera
sorprender entonces que en 1990, en la cima de un eufrico crecimiento del
transporte areo a nivel mundial, las compaas europeas de vuelos chrter
estuvieran "en las ltimas", segn lo expresado en la revista Aviation Internationale
N 996 del 15 de diciembre de 1989. Lo que deberan hacer es compartir sus
intereses con las lneas areas regulares, y al mismo tiempo ejercer presin sobre
el Estado para obtener un grado de liberalizacin de los derechos de trfico.
Naturalmente, nuestro ejemplo est demasiado simplificado, y sera poco
razonable realizar cualquier recomendacin estratgica definitiva en base a esto.
Deberamos recordar adems que todo depende del modo en que cada actor
prioriza sus propios objetivos en funcin del equilibrio de poder.
"Mi" se utiliza para evaluar la influencia total directa e indirecta que un actor Ai
ejerce sobre los dems.
"Di" se utiliza para evaluar la influencia total directa e indirecta que un actor Ai
recibe de los otros.
Mi = k i (MIDI)ik
Di = k i (MIDI)ki
219

MACTOR
Hemos visto que es posible tener en cuenta la jerarqua de objetivos de

cada actor a travs de las matrices valoradas de posicin (2MAO). Decir que un
actor es dos veces ms influyente que otro en el equilibrio de poder es asignar
implcitamente el doble de poder a la influencia de este actor sobre determinados
objetivos. Las relaciones de poder entre actores estn representadas por
coeficientes ri, es suficiente entonces ponderar las filas de la matriz valorada de
posicin por estos coeficientes. Pasamos as de la matriz 2MAO a la matriz 3MAO,
la matriz valorada de posiciones, ponderada por las relaciones de poder. Las
matrices 3CAA y 3DAA estn formadas por todos los pares de convergencias y
divergencias valoradas y ponderadas por las relaciones de poder.
Cmo definimos estos indicadores ri de las relaciones de poder? La
primera idea que nos viene a la mente es considerar las influencias directas e
indirectas menos los circuitos de retroalimentacin (feedback loops) de la matriz
MIDI. El clculo de la influencia directa e indirecta (Mi - (MIDIi)/Mi) nos da un
buen indicador del poder que tiene un actor sobre los dems.
Sin embargo, con idntica influencia relativa, un actor estar en una mejor
posicin de poder que otro si su dependencia total es menor. Entonces debemos
equilibrar el coeficiente precedente (Mi - MIDIi)/Mi) con una funcin inversa de
dependencia (Mi/Mi+Di).
Con
Mi M D i
Mi
ri = --------------------- X ------------- Mi
Mi + Di
Si la dependencia de Di es cero, ri = (Mi - MIDIi)/Mi; si la dependencia de

Di es fuerte en relacin a la influencia, entonces la relacin de poder ri ser mucho
ms dbil que la simple relacin (Mi - MIDIi)/Mi.
Adems, para facilitar el clculo y la comprensin, sugerimos considerar:
ri
ri
r i* = ------- = n x ------ri
ri
Comenzando con la matriz de relaciones reales de poder, en nuestro ejemplo,
obtenemos el coeficiente de poder para cada actor: r1* = 1,26 ; r2* = 0,93 ; r3* =
220

MACTOR
0,45 ; r4* = 1,38 ; r5* = 0,85 ; r6* = 1,13.

La suma de estos coeficientes es igual a seis. Si todos los actores tuvieran
la misma relacin de poder, todos los ri seran iguales a uno.
Pasamos de la matriz valorada de posiciones 2MAO a la matriz valorada de
posiciones 3MAO equilibrada por relaciones de poder, multiplicando cada fila de
2MAO por el coeficiente ri*.
Tabla 11: 3MAO; matriz valorada de posiciones, ponderada
por relaciones de poder (actores x objetivos)
01
02
03
04
05
A1 - Fabricantes
+2,5
+3,8
+1,3
-1,9
+2,8
-0,9
-2,8
-0,4
-1,3
+1,3
-0,9
+4,1
+2,8
+1,4
-0,8
-1,7
+1,7
-1,7
+3,4
+2,5
-3,2
+7,9
0,0
+5,6
-3,0
+3,0
-0,9
+6,0
-5,4
A4 - Estado
+
-
Obtenemos as dos matrices de convergencias y divergencias (3CAA y

3DAA) equilibradas por las relaciones de poder.
221

MACTOR
Tabla 12: 3CAA; matriz valorada de convergencias,

ponderada por relaciones de poder (actores x actores)
A1
A2
A1 - Fabricantes
A3
0
A4
A5
A6
+2,3
+5,3
+3,0
+2,8
+3,6
+5,0
0
+3,0
+5,3
+2,8
+3,6
+5,0
+2,3
+2,4
Ci
+7,6
+9,4
+8,0
+10,4
+8,6
0
+2,4
A4 - Estado
0
0
+4,7
Tabla 13: 3DAA; matriz valorada de divergencias,

ponderada por relaciones de poder (actores x actores)
A1
A2
A1 - Fabricantes
+4,2
A3
A4
A5
A6
+2,6
+3,2
+3,2
+2,1
+3,6
+3,1
+3,2
+2,1
+3,8
+4,2
+2,6
+3,2
+2,1
+3,2
+3,2
+3,6
+3,8
+3,1
+2,1
+2,5
+10,0
+16,2
+11,1
+9,0
+13,0
A4 - Estado
Di
+2,5
+7,8
Comentario
Entre el primero y el tercer diagrama completo de divergencias, cabe
sealar ciertos desarrollos.
222

MACTOR
Figura 14: Tercer diagrama completo de convergencias sobre objetivos

Lneas Areas
Regulares
Fabricantes
A2
A1
5,3
2,3
A6
3,0
Compaas de
vuelos charter
2,8
A3
A4
2,4
3,6
Estado
5,0
Asociaciones
de residentes
A5
Aeropuerto de Pars
La convergencia de los fabricantes nacionales sobre ciertos objetivos se

hace notablemente ms fuerte y es el doble de importante que la convergencia de
los residentes locales sobre ciertos objetivos, que inicialmente pareca
comparable. La convergencia sobre objetivos entre el Aeropuerto de Pars y las
lneas areas regulares y las compaas de vuelos chrter es mucho ms fuerte
que la convergencia de intereses entre las compaas (de vuelos regulares y
vuelos chrter), y esto probablemente sea una carta que deber jugar el
Aeropuerto de Pars.
223

MACTOR
Figura 15: Tercer diagrama completo de divergencias sobre objetivos

-2,6
Lneas Areas
-4,2
A2
-3,2
A1
-3,1
A3
-3,6
Fabricantes
Compaas de
vuelos charter
-2,1
-3,2
A6
-2,5
A5
-3,8
Asociaciones de
Residentes
A4
Aeropuerto de Pars
Estado
-2,1
La comparacin de los diagramas de divergencias sobre objetivos nos

permite observar ciertos cambios notables en la estrategia de los actores cuando
se tienen en cuenta la jerarqua de objetivos y el equilibrio de poder. As, por
ejemplo, la oposicin de intereses entre las lneas areas regulares y los
fabricantes parece tener el doble de importancia que la oposicin entre las
compaas de vuelos chrter y los fabricantes o las lneas areas regulares, lo que
inicialmente pareca comparable. De la misma manera, la contradiccin de
objetivos entre el estado y el Aeropuerto de Pars es mucho ms crtica que el
conflicto de objetivos entre el estado y las compaas de lneas areas.
De lo sealado hasta aqu, es razonable deducir que el estado debera
apoyar a los fabricantes en su lucha por obtener participacin en el mercado, y
debera reforzar las regulaciones y normas que favorezcan la construccin de
224

MACTOR
nuevas aeronaves. El Aeropuerto de Pars, que est sujeto a la fuerte proteccin

del estado, debe, por sobre todas las cosas, recurrir a las lneas areas regulares
para ejercer presin sobre el estado, puesto que las compaas de vuelos chrter
se encuentran en una posicin de poder mucho menos favorable. Al hacerlo, el
Aeropuerto de Pars debera lgicamente moderar su apoyo para la expansin de
los vuelos chrter, ya que las lneas areas regulares se oponen a esto.
En el ejemplo que hemos considerado, las jerarquas de objetivos y las
relaciones de poder no causaron mayores alteraciones al primer anlisis. Otras
escalas de notacin probablemente hubieran dado un contraste ms claro en los
resultados.
No iremos ms lejos con este ejemplo simplificado. Para los casos ms
complejos -aproximadamente 15 actores o 10 cuestiones estratgicas y cerca de
40 objetivos- es necesario desglosar el problema estudiando cada campo de
batalla por separado. Esta aplicacin modular del mtodo MACTOR implica una
labor interminable que consiste en crear una imagen general coherente con los
agregados posteriores que correspondan.
2.6. Cuestiones claves para el futuro
El evolucin de las relaciones de poder entre los actores puede presentarse
en la forma de hiptesis que pueden o no realizarse en el horizonte de tiempo
considerado. Estas hiptesis se relacionan con tendencias, tanto como con
eventos o discontinuidades.
La subsiguiente aplicacin del mtodo de los escenarios consiste en utilizar
mtodos expertos para reducir precisamente esta incertidumbre sobre hiptesis
concernientes a hiptesis de futuros derivadas del anlisis de la estrategia de los
actores.
Creemos que el mtodo MACTOR se difundir rpidamente, ya que se trata
de una herramienta simple y apropiada que conducir a un mejor entendimiento
de los juegos y relaciones de poder de los actores. El ejemplo del transporte areo
desarrollado aqu fue bastante ilustrativo. Consideramos que el uso del mtodo
MACTOR por parte de las Autoridades del Aeropuerto de Pars y de las
Autoridades Francesas de Electricidad para enfrentar el nuevo contexto europeo
demuestra que el MACTOR tiene ciertamente un futuro prometedor.
225

MACTOR
NUEVAS FRONTERAS: DE LOS GROUPWARES AL CAOS,

LA IMPORTANCIA DEL PROCESO DE PARTICIPACIN
Con el auge de las microcomputadoras, en la actualidad la mayora de
estas tcnicas estn disponibles en cualquier escritorio y pueden ser utilizadas con
gran rapidez. Sin embargo, los datos primarios que se usan en estos modelos
continan siendo subjetivos y slo pueden obtenerse a travs de un proceso de
participacin. Por lo tanto, si bien el uso de las microcomputadoras puede reducir
el tiempo necesario para calcular y presentar los resultados, no tienen ningn
efecto sobre la fase principal de implementacin que consiste en formar un grupo
heterogneo de expertos que debern debatir, dentro de un marco conceptual y
metodolgico, un problema orientado hacia el futuro.
Podramos ver en las nuevas tecnologas de la informacin, como los
groupwares, una posibilidad de mejorar o simplificar este proceso de participacin.
Si las herramientas para modelar el proceso de participacin en verdad existen,
an no han sido utilizadas para dicho fin. De hecho, an cuando el anlisis
estructural o el mtodo MACTOR sean una tcnica bien definida, el proceso an
necesita una buena parte de discusin no estructurada que slo puede lograrse
mediante este tipo de reuniones. Quiz en un futuro cercano se organicen
reuniones electrnicas, pero no debera olvidarse la funcin que cumple el
facilitador en el desenvolvimiento del proceso. En efecto, al igual que en la
investigacin de operaciones, los estudios de prospectiva y la investigacin de
futuros son un arte ms que una ciencia. Por lo tanto, si bien las tcnicas formales
y las herramientas son importantes, la animacin del proceso grupal es y seguir
siendo primordial.
En lo que concierne a la evolucin de las tcnicas y ms en particular a los
conceptos empleados, las ideas de bifurcacin, caos y catstrofes pueden, por
analoga, resultar tiles. De hecho, los sistemas algunas veces parecen ser
caticos, los actores enfrentan estrategias en movimiento, y los escenarios a
menudo encuentran bifurcaciones. De esa manera, estas herramientas, utilizadas
como sistemas de apoyo a las decisiones para reducir la incertidumbre y la
complejidad, podran encontrar en estos conceptos marcos metodolgicos
complementarios.
Tambin de moda pero no nuevos en la prospectiva y la investigacin de
futuros son los conceptos de caos y bifurcaciones. Como los futuros son mltiples
e indeterminados, la puerta de conceptos permanece abierta. De hecho, si
debemos examinar primero qu es lo que no cambiar, la segunda fase de un
enfoque prospectivo consiste en descubrir signos dbiles y puntos de ruptura.
Al concluir su primer manual sobre enfoque prospectivo, Michel Godet hace
hincapi en que "el gran mrito del trabajo de Prigogine y Thom es permitir que se
226

MACTOR
tenga en cuenta la inestabilidad estructural, y dar as una nueva utilidad a los

modelos matemticos, que deben liberarse del impasse de la matemtica
continua, y de su incapacidad de imaginar una pluralidad de futuros y la posibilidad
de rupturas".
Si bien el origen de estas matemticas se remonta a comienzos del siglo
veinte (recordemos al matemtico francs Raymond Pincare), se hicieron
populares a fines de los setenta, especialmente con las obras de Prigogine. En lo
que respecta a los puntos de ruptura, el uso del concepto de bifurcacin es obvio
ya que su naturaleza crtica es decisiva al determinar si los posibles futuros toman
una rama de la evolucin u otra. De esta forma, las bifurcaciones representan
caminos hacia nuestros posibles futuros o futuribles. Estos caminos se
materializan a travs del famoso diagrama que Ilya Prigogine e Isabelle Stengers
crearon en The new alliance a fines de los setenta y que ha sido ampliamente
difundido (por ejemplo en los anuncios de la conferencia WFSF de 1993). La
utilidad de estos modelos puede encontrarse en el breve texto sobre "historia y
bifurcaciones" que explica este diagrama.
Algunos han tratado de descubrir en la teora de Thom sobre las catstrofes
un modo de construir modelos de pronstico cualitativo. El trabajo de Thom nos
brind, a principios de los setenta, una base matemtica cannica sobre el
concepto de catstrofe que no es ms que un salto de un estado estable a otro,
marcando una discontinuidad. Sin embargo, el matemtico francs ha mantenido
siempre una actitud dudosa con respecto a la posibilidad de utilizarlos para
estudiar y pronosticar fenmenos reales. De todos modos, por sus aplicaciones
sistemticas, Christopher Zeeman, matemtico ingls, abri el camino a la
elaboracin de informes que describieron, durante los setenta, "modelos
catastrficos" aplicados a la economa, la poltica y la sociologa. Si consideramos
a los escenarios como una combinacin de eventos y variables, la teora de la
catstrofe, con sus factores de control y ejes de comportamiento, presenta
analogas grficas para expresar los saltos (catstrofes) de una imagen a otra, de
una solucin continua y estable a otra.
Sea cual sea su nombre, las bifurcaciones y catstrofes son, para un uso
prospectivo, conceptos cerrados. La diferencia principal radica en que el segundo
expresa claramente una discontinuidad matemtica en el modelo. Adems,
cuando las bifurcaciones se basan en consideraciones cuantitativas y pueden ser
consideradas como los resultados de clculos numricos (como fueron
descubiertos), las catstrofes son cualitativas y simblicas.
Utilizando los conceptos introducidos por estas teoras, puede arribarse a
conclusiones interesantes a partir del anlisis de las matrices de impacto.
Cuando las variables estn posicionadas alrededor de la lnea bisectriz del
227

MACTOR
grfico de influencia-dependencia de un anlisis estructural, el sistema puede ser

considerado como catico. Por lo tanto, las variables claves son difciles de
encontrar y todas podran ser consideradas como rels. En este caso, parece no
haber una organizacin clara en el sistema que pueda bifurcarse muy fcilmente
de un estado a otro. De hecho, el sistema se mueve a veces a travs de una
organizacin oculta que puede ser descubierta con una descomposicin en
subsistemas relacionados. Ms all de las relaciones directas o indirectas entre los
componentes del sistema, las relaciones potenciales pueden modificar la
naturaleza del sistema.
El mismo fenmeno puede observarse en el grfico de influenciadependencia creado a partir del mtodo MACTOR. El estado del sistema est
dado por el indicador de estabilidad. En un juego catico, muchos actores pueden
ser considerados como rels: pueden ocurrir bifurcaciones en relacin con
cambios continuos en las alianzas. En un juego esttico pero inestable, los
cambios son ms brutales y discontinuos de manera que, por analoga, el nombre
adecuado podra ser "catstrofe" en lugar de "bifurcacin".
Este anlisis podra ser el primer camino hacia un estudio ms refinado
sobre las estrategias de los actores con las tcnicas de la teora del juego. Por
ejemplo, un sistema esttico pero inestable podra sugerir un equilibrio de NASH.
Nuevos desarrollos futuros podran entonces ser la integracin del mtodo
MACTOR con la teora del juego para construir un marco estructurado y mejor del
campo de anlisis.
De todos modos, no debemos esperar demasiado de las bifurcaciones, el
caos y las catstrofes an cuando parezcan atractivos. No debemos olvidar el
principio de contingencia que gobierna el uso de las tcnicas de matrices de
impacto presentadas anteriormente. Adems, siguen basndose principalmente en
datos estimativos y modelos simples pero adecuados. Por lo tanto, estos
conceptos slo pueden utilizarse como analogas y difcilmente puedan tomar la
misma forma matemtica que los conceptos desarrollados en fsica, biologa e
incluso econometra.
De esta manera, si el caos, las bifurcaciones y las catstrofes nos dan
conceptos para designar fenmenos bien conocidos en la elaboracin de
escenarios y pueden convertirse en una nueva gua para nuestro pensamiento, no
creemos que puedan causar bifurcaciones en la metodologa de investigacin de
futuros: estos conceptos no actualizan el paradigma del escenario, ni las tcnicas
clsicas de futuros. Por el contrario, dan un sentido matemtico y simblico a los
trabajos formales orientados hacia el futuro como las matrices de impacto, que se
enriquecen en trminos de interpretacin y comunicacin.
En conclusin, el factor clave de xito para la implementacin de tcnicas
228

MACTOR
como el anlisis estructural o el mtodo MACTOR se basa en el proceso de

participacin para el cual ofrecen un marco til. Por consiguiente, todos los
adelantos de estas tcnicas deben evaluarse teniendo en cuenta su impacto sobre
el proceso.
229

MACTOR
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231

MACTOR
Figura 5 : el mayor re-rankeo entre el tratamiento directo y con MICMAC

Direct ranking
Names of variables/ factors
Economic management capacity
Wild and accelerated urbanization
Investments productivity
International monetary systems ascendancy
Human capitals development
Inadequacy of agricultural policies
Interaction of social-cultural aspects
Nature and quality of State intervention
Misfunctioning of institutions
Results to public aid to development
Non-integration of industrial policies
Mis-articulation of services policies
Civil societys degree of expression
Taking into account of environment issues
Quality of economic infrastructures
External resources reparation flows
Technological developments acceleration
Drift from the land and immigration
Quality of education systems
Internationalization of good/services production
Youth of population
Weakness of technological mastery
Inciting economic environment
Protectionism/subsides on a world level
Influence of occidental development model
Appearance of new communication means
Inadequacy of land management
Difficulties of emigration to the North/risks
of expuls
World demand of raw materials
Transformation of international markets
Upholding of links inherited from colonial times
Construction of the Nation
Assimilation of the occidental culture/way of life
Demographic growth
Absence of population policy
Insufficient economic growth
Uncompetitive secondary sector
Satisfaction of basic needs
Social structures complexity
Capacity of adaptation/reaction to modern values
Gap between searches and real life
Commercial pressure form dynamic neighbor
countries
Expansion and influence of Islam and other
religions
Over cost of external factors (transports,inform)
Multipolarizaton in favor of South Asia
Hypertrophy of services industries
Effective use of work force
Sources of ethnic conflicts
Weight of international trade regulations
Internationalization of drugs dealing
Entrepreneurial spirit, mostly in trade
Workforce productivity
Deforestation/over exploitation of natural resources
Growth of informal sector
Worldwide perception of humankind problems
Productivity of the primary sector
Under-estimation of inter-state trade
Growth of world economy
Negative image of Africa
Quality of soils and cultivation methods
Quality and degree of water resources mastery
Under-exploitation of mining resources
Evolution of former colonizers weigh
Quality of the welfare system,
Insufficient internal savings
Rk
Rk
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
15
4
12
56
22
17
25
33
32
55
18
19
31
40
10
54
17
2
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39
40
41
42
MICMAC ranking ( direct and indirect)

Names of variables/ factors
Economic management capacity
Nature and quality of State intervention
Results to public aid to development
Misfunctioning of institutions
Civil societys degree of expression
Interaction of social-cultural aspects
Wild and accelerated urbanization
International monetary systems ascendancy
Human capitals development
Investments productivity
Quality of education systems
Influence of occidental development model
Taking into account of environment issues
Youth of population
Technological developments acceleration
Internationalization of good/services production
17
Inadequacy of agricultural policies
External resources reparation flows
Appearance of new communication means
Upholding of links inherited from colonial times
Drift from the land and immigration
Mis-articulation of services policies
Transformation of international markets
Non-integration of industrial policies
World demand of raw materials
Protectionism/subsides on a world level
Construction of the Nation
Difficulties of emigration to the North/risks
of expul
Social structures complexity
Weakness of technological mastery
Quality of economic infrastructures
Expansion and influence of Islam and othereligion
Capacity of adaptation/reaction to modern values
Commercial pressure form dynamic neighborcount
Gap between searches and real life
Assimilation of the occidental culture/way of life
Multipolarizaton in favor of South Asia
Inciting economic environment
Weight of international trade regulations
Internationalization of drugs dealing
Absence of population policy
Sources of ethnic conflicts
43
45
23
43
Satisfaction of basic needs
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24
Over cost of external factors (transports, information)

Demographic growth
Worldwide perception of humankind problems
Inadequacy of land management
Effective use of work force
Hypertrophy of services industries
Insufficient economic growth
Growth of world economy
Negative image of Africa
Uncompetitive secondary sector
Growth of informal sector
Entrepreneurial spirit, mostly in trade
Workforce productivity
Evolution of former colonizers weigh
Under-estimation of inter-state trade
Under-exploitation of mining resources
Productivity of the primary sector
Deforestation/over exploitation of natural resources
Insufficient internal savings
Quality and degree of water resources mastery
Quality of soils and cultivation methods
65
Quality of the welfare system
(Nota del revisor Tcnico: se ha copiado la pgina del original en ingls, ya que se trata de un ejemplo demostrativo general.
Asimismo, en el original, aparecen ms lneas de vinculacin, que se han eliminado por la complejidad de esta pgina)
232

MACTOR
PGINA EN BLANCO
233

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Estos escenarios se construyen entonces sin ningn objetivo a priori. No

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Despus de una primera clasificacin de variables en categoras que

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Figura 2: matriz de anlisis estructural

La distincin entre estos tres subgrupos es indicativa. Revela diferentes

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Figura 3: la matriz de anlisis estructural y sus grficos

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Cuadro 1: Proceso para organizar las variables en una jerarqua

Sin embargo, organizar un grfico en jerarquas no siempre es posible. Por

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Cuadro 2: Proceso para partir un grfico en componentes estrechamente

Este algoritmo tambin se puede alcanzar basndose en la

eleccin de cualquier variable para iniciar el proceso, ser considerada

elaboracin de dos listas que incluyan respectivamente todas las variables

identificacin de las variables del componente estrechamente relacionado

eliminacin de las variables (filas y columnas) del componente identificado

repeticin del proceso hasta que no quede ninguna variable

los componentes estrechamente relacionados que incluyan ms de una

De esta manera, el mtodo de neutralizacin de los circuitos consiste en

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1.2.5. Visualizacin de variables en el plano de influencia x dependencia