La gestin

de inventarios
por el proveedor
Ve n d o r M a n a g e d I n v e n t o r y
La gestin de inventarios por el proveedor (Vendor Managed Inventory-VMI)
es una prctica cada vez utilizada con ms frecuencia en la industria. Sin
embargo, es una apuesta arriesgada tanto para la parte compradora, que abre
sus puertas al proveedor, como para la suministradora, que entrega sus materiales
al cliente sin saber exactamente cundo va a cobrarlos.
En este artculo se pretende analizar las principales ventajas para ambas partes,
sin perder de vista los inconvenientes.

Francisco Javier Muoz Bauls

Ingeniero Industrial del ICAI

(Promocin 1996) ha trabajado en
puestos de logstica y compras en
diversos sectores de actividad, siendo
actualmente Jefe de Logstica de Tyco
Electronics Microser Division

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El juego del engao

Tradicionalmente la relacin entre cliente
y proveedor se ha visto como un enfrentamiento de intereses en que cada una de las
partes trata de obtener el mximo beneficio.
De hecho con frecuencia el comprador
considera un xito ser capaz de convencer a
su proveedor de que sus consumos esperados
son el doble, el triple o diez veces superiores
a los reales, y conseguir un precio de acuerdo
a esos volmenes.
Como esta prctica es habitual, el vendedor
tratar de dar precios que le reporten beneficios incluso en el caso de que el volumen
final de la operacin sea la mitad, un tercio, o
incluso la dcima parte de lo prometido por
su cliente.

anales de mecnica y electricidad. Enero-Febrero 2003

Por tanto, sabemos que estos juegos son

prctica comn en las relaciones empresariales
de hoy en da, e incluso son el orgullo de
algunos departamentos de compras.
Todo esto, llevado a la prctica, implica
que el proveedor tratar de tener stock
suficiente para atender la demanda de su
cliente, y segn sea la poltica de su empresa,
la experiencia pasada con ese cliente, o tantos otros factores, puede que se prepare
para mantener stock que cubra el consumo
solicitado, la mitad, la tercera o la dcima
parte.
As resultan unas negociaciones en muchos
casos oscuras en las que la informacin,
que es la herramienta principal tanto para
el proveedor como para el cliente, se ve

siempre utilizada e incluso manipulada de la

manera que ms convenga a los intereses
exclusivos de cada parte.
Esta circunstancia, con el efecto multiplicador de cada uno de los pasos de la cadena
de suministro, hace que en muchos casos la
informacin que llega aguas arriba est
totalmente distorsionada y muy lejana a la
realidad, lo que tiene un impacto significativo
en los niveles de stock de seguridad de la
cadena
Esto es lo que se llama el Efecto Bullwhip.

El efecto Bullwhip
Podemos afirmar que a mayor variabilidad
en la demanda mayor ser el nivel del stock
de seguridad para satisfacerla con el mismo
nivel de servicio.
Esto es importante porque la variabilidad
de la demanda es tan importante o ms que
la cantidad real demandada, lo que quiere
decir que es tan importante saber cunto se
va a consumir como de qu manera se va a
producir dicho consumo (de una vez, o poco
a poco).
Por supuesto el mercado ya ofrece de por
s un nivel de variabilidad de la demanda en
muchos casos extraordinario, pero en otras
ocasiones, aunque el mercado tuviese un
nivel perfectamente estable y predecible, en
cada uno de los eslabones de la cadena de
suministro podran aparecer factores que
alterasen esa uniformidad de la demanda, y
la transformasen en lotes determinados y
en muchas ocasiones independientes de la
demanda real.
Algunos de estos factores pueden ser:
Los niveles de compra mnima establecidos.
La posibilidad de aprovecharse descuentos
por volumen en la compra o transporte del
producto.
El comportamiento de los departamentos
de ventas para cumplir cuotas al final del
periodo.
La fluctuacin de precios (se tiende a
cargar los inventarios cuando los precios
estn bajos).
Los tiempos de fabricacin y transporte.
Estos factores provocan una disociacin
entre la demanda real del mercado y la demanda aparente que percibe un mayorista,
por ejemplo. A su vez, el fabricante percibe
unas distorsiones similares, al igual que el
subcontratista de este fabricante, y etc, etc;
y as se llega a perder totalmente el concepto

de demanda de mercado, que debera ser el

que rigiese el sistema global de aprovisionamiento.
Pongamos un ejemplo:
El mercado demanda diariamente 20
unidades del producto X, que son vendidas
por el minorista A. Esto implica 20x30=600
uds/mes; 600x12=7200.
Sin embargo, el minorista A, para no cargarse de stock, hace un pedido grande al
mes y pequeos retoques semanales, pidiendo 500 uds la primera semana de cada
mes, y otras 100 la segunda, la tercera o la
cuarta semana, segn le cuadre con el resto
de los pedidos al mayorista. Adems, una vez
al ao el departamento comercial del mayorista le hace un descuento por volumen, y
hace un pedido de 1500 Uds.
El departamento de compras del mayorista
no sabe lo que hace su departamento comercial, y percibe una demanda que unas veces
son 500 Uds., otras 100 y otras 1500, por lo
que prefiere curarse en salud y hacer pedidos
de unas 3000 Uds.
Finalmente el fabricante slo recibe un pedido de 3000 Uds. cada 5 6 meses, y en
funcin de eso trata de mantener un stock
de 4.000 Uds. para atender a su demanda.
De esta manera, para un consumo de 600
Uds. al mes tendremos un stock de unas 500
Uds. en el minorista, unas 3.000 Uds. en el
mayorista y unas 4.000 en el fabricante. Es
decir, un stock permanente de 7.500 unidades
para un consumo anual de 7.200. Permanentemente tenemos el equivalente a un
ao de consumo almacenado en la cadena
de suministro.
Hoy en da, mltiples proveedores envan
sus materiales y materias primas a diversas
plantas de fabricacin y stas a varios centros
de distribucin que, a su vez, distribuyen a
una gran cantidad de puntos de venta, quiz
cubriendo un espacio geogrfico que atiende
diferentes culturas, caractersticas de mercado
y hasta idiomas. La capacidad es manejada
a un nivel global. El efecto Bullwhip se ve
multiplicado hasta el infinito.

La filosofa push y la filosofa

pull de aprovisionamiento
Existen dos grandes filosofas de aprovisionamiento:
La filosofa PUSH (empujar en ingls), en
que el vendedor trata de aprovisionarse de
producto en las mejores condiciones (por
ejemplo, realizando compras de oportunidad,
elevando las cantidades mnimas de pedido,
La gestin de inventarios por el proveedor (Vendor Managed Inventory)

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buscando las promociones, ) y despus

provocar que el cliente lo compre.
La filosofa PULL (tirar en ingls) que trata de analizar primero la demanda del cliente
y aprovisionarse en funcin de ella.
La filosofa PUSH suele lograr mejores
precios de compra en los productos, sin
embargo, es ms arriesgada, porque no siempre se logra provocar la demanda del cliente,
teniendo mayor posibilidad de sufrir excesos
de stock, como consecuencia clara, por ejemplo, del efecto Bullwhip ya comentado. La
filosofa PULL da mayor movilidad al inventario,
mayor capacidad de adaptarse a la necesidad
del cliente, as como menor stock con los
ahorros consecuentes.
Esta ltima filosofa, por su flexibilidad, es la
que se est imponiendo en el mercado.
Es evidente que, en nuestro ejemplo, con
una filosofa PULL, si el fabricante conociese
los niveles de stock del mayorista, no almacenara esa cantidad de material, sino que
prevera la demanda y fabricara el material
justo cuando fuese necesario.Y de igual manera hara el mayorista respecto al minorista
y el minorista respecto al mercado.

El reaprovisionamiento continuo
realizado por el proveedor
Actualmente la tendencia es que la visin
de todo socio de cadena de distribucin sea
global, no local. Esto significa que deberemos
conocer los movimientos de producto que
suceden a lo largo de la mayor parte posible
de la cadena en cada momento, y que reaccionaremos ante ellos de manera proactiva
sin esperar instrucciones de nuestro cliente
inmediato.
Segn hemos visto, el producto es enviado
de punto a punto dentro de la cadena con
tiempos de suministro que disminuyen continuamente, al igual que se incrementa el nivel
de exigencia. Los consumidores procesan sus
pedidos de muchas formas que van desde las
tiendas tradicionales hasta sistemas de compra
a travs de Internet. Sin lugar a dudas la complejidad de las operaciones hace imposible el
control de la cadena de abastecimiento sin el
uso de sistemas informticos exhaustivos en
cada uno de sus pasos, que se integren entre
s para funcionar como un todo. Esto nos
permite que mientras el producto fluye hacia
el cliente final, la informacin lo hace en sentido
contrario a igual velocidad.
De esta manera sustituimos el STOCK por
la INFORMACIN como herramienta para
asegurar el suministro al cliente final.
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anales de mecnica y electricidad. Enero-Febrero 2003

Esta solucin que actualmente se est

imponiendo en el mercado mediante la implantacin de sistemas de reaprovisionamiento continuo es una de las bases de los
sistemas de mejora continua como el ECR
(Efficient Customer Response Respuesta
Eficiente al Consumidor) que se apoyan en
la utilizacin de los sistemas de intercambio
automtico de informacin (fundamentalmente EDI) para aprovechar sinergias y
reducir costes.

Los sistemas VMI

Sin embargo, los sistemas VMI (Vendor
Managed Inventory inventario gestionado
por el proveedor) llevan esta filosofa un paso
ms lejos.
La tendencia natural del proveedor ser
eliminar la posibilidad de que el cliente se
quede sin producto, llenando sus almacenes
(filosofa PUSH).
Esto provocar que el cliente tenga mayores costes de inventario, manipulacin,
etc., lo cual estar en contra de sus intereses, y tratar de repercutir dichos costes al
proveedor.
Cmo se hace esto en la prctica? Manteniendo el stock en consigna, es decir, que el
material no llega a ser del cliente hasta que
lo utilice o lo venda, y, por tanto, no lo pagar hasta ese momento.
De hecho, en muchos de los casos, especialmente cuando el almacenaje est subcontratado por el cliente, todos los gastos
asociados a dicho almacenaje (recepcin,
ubicacin, almacenaje, entrega y costes administrativos) sern por parte del proveedor, ya
que la mercanca es de este ltimo, a pesar
de que est ubicada en o junto a las instalaciones del cliente.
Esto es muy diferente de la prctica tradicional en que la fecha de pago de las mercancas depende de la fecha de recepcin (a
los 30, 60, 90 das, etc). Segn el sistema de
consigna puro, no hay diferencia si el producto
se mantiene en el almacn del cliente durante
dos das o dos aos, el suministrador no recibe
el pago hasta que se utiliza o se vende. Esto
podra dar lugar a un problema serio del flujo
de liquidez para el vendedor si las mercancas se siguen fabricando pero los pagos no
llegan.
Los acuerdos de mantenimiento de material en consigna, realizando los pedidos el
cliente de la manera tradicional, con un lmite
de tiempo de estancia del material en los
almacenes, son frecuentes. Es la combinacin

de material en consigna con reaprovisionamiento por parte del proveedor a partir de

la informacin suministrada por el cliente lo
que conocemos como VMI.

Ventajas e inconvenientes de los

sistemas VMI
A primera vista, parece que el sistema VMI
favorece claramente al cliente, que tiene la
disponibilidad del inventario sin el coste del
mantenimiento del stock, y slo paga el
material cuando lo consume.
Sin embargo, realizando un anlisis ms
detallado, veremos que para el vendedor
tambin existen una serie de ventajas muy
importantes.
Ventajas compartidas:

Ambas partes estn interesadas en dar un

ser vicio mejor al cliente final. Si por un
problema de entendimiento entre ellos no
logran posicionar el artculo adecuado en el
momento y lugar idneos para las necesidades de cliente final, el objetivo de todas las
partes implicadas no se habr cumplido.
Segn hemos visto el stock de producto
en toda la cadena se ver claramente reducido, reduciendo tanto los costes directos
por la inmovilizacin de material como el
riesgo de obsolescencia o caducidad del
mismo.
Adems, los errores en la transmisin y
grabacin de los datos son reducidos debido
a la integracin de la informacin va sistemas
informticos.
La velocidad del proceso tambin se mejora, ya que la informacin fluye directamente
desde el final de la cadena hasta el principio,
sin que cada eslabn tenga que procesarla
para enviarla al anterior.
La relacin entre las partes pasa de ser de
proveedor y cliente a ser entre socios con
objetivo comn.
La mayor integracin entre proveedor y
cliente posibilita sinergias que en otro caso
podran pasar desapercibidas. Si cada uno
conoce mejor el sistema de funcionamiento
del otro, podrn descubrir posibilidades de
ahorro conjunto.
Ventajas para el cliente:

El coste administrativo derivado de la planificacin y generacin de pedidos desaparece,

ya que es el propio proveedor quien abastece
el almacn.
Sus costes de almacenamiento desaparecern, ya que como el stock per tenece al

proveedor, los costes asociados tambin le

pertenecen a ste.
La tesorera se ve claramente favorecida,
ya que los pagos se realizan una vez consumida la mercanca, eliminando el coste del
inventario.
Ventajas para el suministrador:

Disponer de los datos de venta en el extremo de la cadena facilita todas las labores
de planificacin de la produccin, ganando
capacidad de reaccin y trabajando con
datos ms fiables. Con el VMI, el fabricante
puede ver la necesidad potencial de un artculo antes de que se pida dicho artculo. Se
reduce as el problema de recibir pedidos
grandes e inesperados, sin apenas capacidad
de reaccin. El efecto Bullwhip se reduce o
desaparece.
Esta informacin ser especialmente valiosa
cuando se realicen promociones o existan
distorsiones en la demanda, y supone una
ventaja competitiva muy importante frente
al resto de proveedores de la competencia.
Disponer de los datos que se manejan en
casa del cliente reducir la posibilidad de
que dicho cliente presente datos inflados
en la negociacin.
Poder mantener sin coste mercanca almacenada, preparada para su venta o consumo,
ser un estmulo para el cliente, que a igualdad
de precio y caractersticas tender a potenciar
el consumo de productos de este proveedor
frente a otros.
Y, finalmente, la ventaja ms impor tante
para el suministrador es la fidelizacin del
cliente, ya que una vez que se desarrolle y
est instalado un sistema VMI, llega a ser
extremadamente difcil y costoso que un
cliente cambie de suministrador.
Problemas que pueden surgir:

Aunque VMI tiene ventajas, tambin presenta una serie de inconvenientes y problemas.
Aceptacin: Debemos cerciorarnos de
que todos los implicados en el proceso
entiendan y acepten completamente esta
nueva manera de trabajar. No es suficiente
(aunque s necesario) el simple apoyo de la
Direccin, todos los empleados que estn
implicados deben ser par ticipantes predispuestos.
Implantacin de sistemas informticos: la
implantacin de sistemas de Intercambio
Electrnico de Datos conlleva una automatizacin de procesos que debe ser vigilada
La gestin de inventarios por el proveedor (Vendor Managed Inventory)

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de cerca para no crear incongruencias entre

las bases de datos de las dos par tes, y con
frecuencia unos costes nada desdeables.
Base de clientes: Cualquier cliente ganado
o perdido, especialmente si es de importancia,
debe ser comunicado al fabricante. Adems
el distribuidor debe orientar al fabricante
sobre cmo realizar sus ventas
Imprevistos: En la negociacin inicial se
analizar la dinmica de funcionamiento para
encontrar un sistema que convenga a ambas
par tes. Sin embargo, el da a da suele no
ser tan sencillo, y aparecen imprevistos y necesidades que en un principio no se haban
tenido en cuenta. Es necesario tener espritu
de colaboracin para resolver esas diferencias,
que pueden ser pequeas, pero crear un
ambiente contrario a la nueva prctica.
Tiempo : Ambas partes implicadas deben
entender que existe un proceso de aprendizaje. Los errores ocurrirn. Nadie tendr
probablemente un proceso perfecto a partir
del primer da.
Lo ms conveniente es un periodo de
convivencia entre el sistema tradicional y el
nuevo, y por supuesto una supervisin cuidadosa de los flujos de informacin y pedidos,
especialmente al principio.

Puntos clave en un acuerdo VMI

Al negociar un acuerdo VMI, es crtico
considerar los elementos de coste, responsabilidad y tiempo.
As, los elementos ms trascendentes son
los siguientes:
Nivel del inventario consignado: Segn
hemos visto, el cliente preferir mantener
una cantidad grande de inventario consignado,
vindolo como forma barata de protegerse
ante la incertidumbre de la demanda. El proveedor, sin embargo, debe determinar el nivel de mercancas consignada que puede
soportar. La negociacin de nivel mximo y
mnimo de stock en los almacenes del cliente,
en funcin de un histrico o una previsin
consensuados, resolver las necesidades de
ambas par tes. Este arreglo segn hemos
comentado tambin supone un incentivo
para que el cliente promueva las ventas de
los productos del proveedor, puesto que un
aumento en ventas implica directamente un
aumento del inventario consignado, con la
seguridad y ahorro de costes que ello implica
frente a los inventarios de producto de otros
proveedores.
Responsabilidad de inventario obsoleto o
de bajo movimiento: El anlisis detallado de
20

anales de mecnica y electricidad. Enero-Febrero 2003

la rotacin del inventario, por grupos individuales de producto o subproducto, pueden

hacer aflorar los artculos de baja rotacin,
que son menos adecuados para la consigna
desde el punto de vista del proveedor.
Durante las negociaciones, es impor tante
determinar qu parte supervisar el volumen
de ventas del inventario y cmo se manejarn
estos ar tculos sin movimiento o de movimiento lento, si sern devueltos al proveedor
o comprados por el cliente y eliminados del
inventario consignado. Lo habitual es que el
cliente se comprometa a unos consumos, en
funcin de los cuales el proveedor suministra el material, y que si no se cumplen, el
material pasa a su poder (se paga) cuando
el material lleva un plazo determinado en
sus almacenes (habitualmente dos o tres
meses).
Seleccin de los ar tculos: No todos los
artculos del surtido de un proveedor tienen
que ser apropiados para el VMI, ya que el
stock no siempre se justifica por su rotacin
(caso de repuestos crticos, por ejemplo, de
los que el cliente puede querer mantener un
stock mnimo independientemente de que
se utilice o no).
Responsabilidad sobre materiales daados
o perdidos: Otro factor crtico a tratar durante negociaciones es la responsabilidad del inventario robado o daado. Es lo habitual que el
cliente asuma la responsabilidad completa de
todos los inventarios consignados perdidos,
robados, o daados y se comprometa a
mantener el producto convenientemente
asegurado. Se suele establecer un inventario
fsico peridico de todos los inventarios consignados.

Conclusin
Podemos ver que la gestin de inventarios
por el proveedor tiene una serie de ventajas
impor tantes, e implica una reduccin de
costes en la cadena de suministro que puede
ser determinante. Sin embargo, atenta contra
la intimidad empresarial de cada parte, que
debe arriesgar y ponerse en manos del otro,
con un suministro de informacin que tradicionalmente se ha considerado confidencial,
por parte del cliente, y una entrega de material sin fecha conocida de pago por parte del
proveedor.
Como el ahorro global de costes existe,
la prctica se impone, pero es necesario que
la relacin sea de colaboracin entre las
par tes para que dichos ahorros lleguen a
ser reales.