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1.
1.1
Necesidad de TI en la Estrategia
1.2
Como afirma Garca Bravo [GARC, 1995], ... los gerentes del mbito de
planificacin estratgica deberan intentar desarrollar sistemas estratgicos de
informacin para aquellas actividades que aaden el mayor valor a los productos o
servicios de una firma. El concepto de la Cadena de Valor, as como el de las
estrategias competitivas, ayudan a los gerentes a decidir dnde y cmo aplicar las
posibilidades estratgicas de la tecnologa..." Razn por la cual se analizarn las
capacidades de las TI en cada mbito de competencia relacionado a las diversas
funciones que la componen.
1.2.1
Logstica de Entrada
1.2.2
Ncleo de Operaciones
Dentro de los SI con los que se cuenta, se destaca el Diseo Asistido por
Computador (DAC), una herramienta informtica que permite: agilizar y potenciar
el diseo de piezas, planos y otros documentos. Tambin permite generar la
documentacin tcnica necesaria para el proceso de fabricacin, facilitando la
posibilidad de entrar - junto con un sistema Ingeniera Asistida por Computador
(IAC) - en un proceso Fabricacin Asistida por Computador (FAC) directamente
desde el diseo, o de volver de uno a otro para corregir o mejorar. Las tcnicas
DAC/IAC/FAC permiten modelar la planta de forma que se puedan simular
distintos procesos de fabricacin y obtener datos confiables sobre medios,
mtodos y tiempos de fabricacin, etc.
1.2.3
Logstica de Salida
De hecho, buena parte de estos dispositivos - almacenes automticos, vehculos filoguiados, cintas
transportadoras - se encuentran ya incorporados a distintos elementos que posibilitan la mecanizacin flexible,
tales como las clulas y los talleres automatizados flexibles
sistemas
de
clasificacin,
seleccin
embarque
1.2.4
Marketing y Ventas
Por otra parte, los Sistemas Expertos (SE) combinan informacin externa,
con la que realizan anlisis de amenazas y oportunidades; con informacin interna,
con la que llevar a cabo un anlisis y determinar el posicionamiento de la empresa;
y con una base de conocimientos especfica para empresas del rubro para sugerir
un nmero de distintas alternativas estratgicas.
Segn el diario espaol Cinco Das, del 18/4/1997, en Internet existe actualmente un mercado de 800 millones
de potenciales clientes, y ms de 80 millones de pginas Web en la red.
3
El mercado europeo de Internet, valorado en 349 millones de dlares a finales de 1996, se espera que crezca a
casi 26.000 millones para el ao 2001. (Martn Cantero, 1997, pg. 6)
1.2.5
Servicio Postventa
1.2.6
Infraestructura de la empresa.
La misma base de conocimientos puede ser compartida por clientes y personal de servicio, aunque ofrece
diferentes "opiniones" a diferentes audiencias. Problemas con un alto grado de dificultad pueden hacerse
accesibles solo para el personal especializado. Los clientes tendrn acceso solo a los conocimientos que la
empresa encuentre conveniente.
estos
medios
para
la
determinacin
de
costos,
elaboracin
de
1.2.7
anlisis
de
cargos,
reclutamiento,
seleccin
contratacin,
1.2.8
Desarrollo Tecnolgico
1.2.9
Abastecimiento
Diferentes
sistemas
permiten
comunicar
necesidades,
convertir
las
1.3
RIESGO
No
Diversificacin Dbilmente
Diversificacin
Relacionada
No relacionada
Relacionada
Habilidad
Relacionada
Diversificacin
Tcnica
Estrechamente
Requerida
Relacionada
Diversificacin
Negocio
Dbilmente
Existente
Relacionada
Existente
Existente
Relacionada
No Relacionada
asociado a dicha operacin ser mayor, como tambin sus habilidades tcnicas
para desarrollar tal producto, como tambin las de marketing, pues habr que
iniciar una campaa publicitaria poderosa para lanzarlo al mercado. Todo lo
anterior es lo que intenta sealar la Matriz de Killing en el cuadrante
Diversificacin No Relacionada.
en un segmento de
competitiva
mercado
Amenaza de nuevos
Nueva capacidad
competidores
Muchos recursos
Economas de escala.
Reducciones de precios o
Costos de cambio.
afectado.
Poder negociador de
los Clientes
Alta calidad.
Costos de cambio.
Ms servicios
Diferenciacin.
Fomento de la competencia
Barreras de entrada.
Poder negociador de
Alza de precios.
Seleccin.
los Proveedores
Reduccin de Calidad
Productos sustitutos
Competidores actuales
Acceso al mercado.
Diferenciacin del: producto, servicio, o
firma.
industria del petrleo), mientras otros sectores estn preocupados por la amenaza
de entrada de nuevos competidores.
1.4
Sistemas de Informacin
Aplicaciones que permitan al decisor, acceder a las bases de datos, utilizar los
extrados de stas, "a medida" para que saquen todo el provecho posible a los
datos existentes de su empresa.
1.4.1
Por otro lado, el nivel al que se toman las decisiones tambin afecta la
eleccin del tipo de sistema ms apropiado. Gorry y Scott-Morton [GORRY, 1971]
han propuesto un esquema que relaciona el tipo de decisin (estructurada,
semiestructurada y no estructurada) y el nivel organizacional (estratgico, gestin y
operacional) con la herramienta a utilizar (ver Figura 17).
Para
las
actividades
de
este
nivel,
cuando
las
decisiones
son
ESTRUCTURADA
Tipo de
Decisin
SPT
SEMI ESTRUCTURADA
SIG
SPT
SAD
SE
SE
RN
NO
ESTRUCTURADA
RN
OPERATIVO
SIE
GESTIN
ESTRATGICO
Nivel
Organizativo
Nivel de Gestin.
Mientras ms se aumente en el Nivel Organizacional, las decisiones se hacen
ms complejas porque deben manejar ms de las variables en juego.
Si las decisiones son estructuradas, dominan los programas convencionales,
quiz incorporando algn mdulo experto. Este tipo de programas son los ya
mencionados SIG, por ejemplo para el anlisis de presupuestos, contabilidad
analtica, anlisis contable, etc.,
Conforme las decisiones se hacen menos estructuradas se hacen ms
necesarios los SE y las Redes Neuronales (RN).
Nivel Estratgico.
Los llamados Sistemas Informativos para Ejecutivos (SIE), dominan las
decisiones menos estructuradas, con tareas como la planificacin estratgica y
de contabilidad directiva.
Las RN pueden cubrir un vaco importante en las decisiones no estructuradas,
debido a esa capacidad de encontrar relaciones complejas entre los patrones
de entrada.
1.4.2
Sin embargo, tambin hay casos en los cuales una empresa puede estar
facilitando la competencia proveniente de compaas establecidas que
dispongan de grandes recursos de TI. Es el ejemplo de una aseguradora que
realiz un estudio respecto a la creacin de un sistema de informacin que
tendra como objetivo conectar a la empresa con pequeos clientes, para lo
cual el sistema automatizaba los formularios que antes eran manuales. El
problema de la aplicacin, es que si bien es cierto, acercaba al cliente, se le
provea a este de una herramienta que podra utilizar con cualquier empresa
de seguros.
Sistemas que acarrean pleitos judiciales o regulacin estatal.
Es el caso de sistemas que tienen un xito tan rotundo que finalmente dan
lugar a acusaciones de competencia desleal, y con fervor, se solicita que se
decrete una normativa al respecto, o que se llegue a un acuerdo para
compartirlo con los competidores.
Ejemplo es el sistema de reserva de las lneas areas, primero instaurado por
United y American, el cual aument mucho las ventas, situacin que llev a la
competencia a alegar que en aquel sistema se hallaban desfavorecidos
porque su imagen era menos vistosa y la informacin en algunos casos era
errada. Finalmente se orden algunos cambios al sistema.
Sistemas que aumentan el poder de los clientes y de los proveedores,
quiz hasta el punto de animarles a prescindir de la empresa innovadora,
completamente.
En estas circunstancias, la empresa parece dar a sus clientes o proveedores
las herramientas y conocimientos para continuar sin ellas. No se espera que el
cliente sea eternamente fiel a la marca y al sistema disponible, pero no hay
para qu, acelerar su partida. Por ejemplo, un hospital utiliza un sistema que le
permite realizar los pedidos a un solo proveedor. No sera ningn
inconveniente que el hospital mantuviera un enlace directo con varios
proveedores y que realice pedidos segn sean las ofertas de cada cual, pero
el actual sistema se ha ido superando notoriamente a travs del tiempo,
saciando las necesidades de su cliente. Entonces, s la empresa proveedora
del software, mantiene la ventaja competitiva y minimiza los riesgos de ser
superada.
Ahora bien, los SIO podran ser confundidos con un caso particular de ellos,
que son los llamados Procesamientos de Datos Distribuidos (PDD), los cuales
difieren de los primeros en que el PDD est bajo el control de una nica empresa,
mientras que un SIO traspasa la frontera entre las empresas, lo cual trae como
consecuencia la intervencin de regulacin gubernativa que determine las
responsabilidades legales de los involucrados. En un PDD no existe el papel
desempeado por el Facilitador. Y adems, un SIO tiene mayores repercusiones
que el PDD, debido a que este ltimo se utiliza de una manera interna a la
empresa.
El principal aspecto que se debe rescatar de esta divisin son los distintos
niveles de control que se pueden ejercer sobre decisiones bsicas en la
administracin del SIO. El mayor control reside en la determinacin de los distintos
permisos de acceso de los usuarios y bajo qu condiciones. Por otro lado se
puede imponer un precio al uso del sistema por parte de los competidores que
deseen incorporarse a l, lo cual constituira una barrera de entrada a nuevos
competidores.