Administracion Del Mantenimiento Ok 2

INGENIERIA EN MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
Administracin
Mantenimiento
Universida
UNIVERSIDAD
TECNOLOGICA
DE
d
QUERETARO
Tecnolgica
de
Queretaro
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA PARA
MANTENIMIENTO
Estratgica para
2016
Aguilar Resndiz Gustavo

Duran Trejo Juan de dios
Lugo Suarez Elva Edith
Prez zamorano Juan
Guillermo
Santos salinas Jos
Vzquez Pacheco Ignacio
Profesor: Jos Barrientos
Administracin Estratgica para

Mantenimiento
ndice
Contenido
Contenido.......................................................................................................... 2
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA MANTENIMIENTO........6
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA............................................................................... 6
INTRODUCCIN........................................................................................................ 7
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.............................................8
CARACTERSTICAS DEL PLAN................................................................................ 8
MISION.................................................................................................................. 9
PROPSITO BIEN DEFINIDO DE LA MISIN......................................................10
EVALUACIN DEL ENUNCIADO DE LA MISIN..................................................10
VISIN................................................................................................................. 11
OBJETIVOS.......................................................................................................... 11
FUNCION DE LOS OBJETIVOS..........................................................................12
TIPOS DE OBJETIVOS........................................................................................ 13
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS....................................................................14
CARACTERSTICAS:.......................................................................................... 14
EJEMPLO: REALIZACION DE MISIN, VISIN, OBJETIVOS ALCANCE Y VALORES PARA
EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO...............................................................15
MISIN................................................................................................................ 15
VISIN................................................................................................................. 15
OBJETIVO............................................................................................................ 15
ALCANCE............................................................................................................. 16
VALORES............................................................................................................. 16
HERRAMIENTAS ESTRATGICAS PARA EL DIAGNSTICO DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO.................................................................................................... 17
CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS.................................................................18
TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS...............................................19
TCTICA.............................................................................................................. 20
ESTRATEGIA EN MANTENIMIENTO.......................................................................20
SETS DE CICLOS.................................................................................................. 22
ESTRUCTURA...................................................................................................... 22
2

Mantenimiento
INDICADORES DE PROGRAMACIN.....................................................................23
PAQUETES DE MANTENIMIENTO..........................................................................23
PLANEACIN ESTRATGICA................................................................................. 24
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN..........................................................................25
PASOS DE LA PLANEACIN.................................................................................25
GESTIN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO..................................................27
DIAGNSTICOS DEL MANTENIMIENTO...................................................................28
ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO......................................................29
PASO 1: CUADRO DE ANLISIS FODA..................................................................29
PASO 2: JERARQUIZACIN DEL ANLISIS FODA...................................................30
PASO 3: MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA.............................................................30
EJEMPLO: REALIZACION DE CUADRO DE FODA EN EL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO.................................................................................................... 34
EJEMPLO: REALIZACION DE MATRIZ FODA PARA EL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO.................................................................................................... 35
ESTIMACIN DEL COSTO DEL MANTENIMIENTO....................................................36
COSTO DE MANTENIMIENTO...............................................................................36
COSTO GLOBAL DEL MANTENIMIENTO................................................................37
TIPOS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO..............................................................39
COSTO DE MANTENIMIENTO O DIRECTOS...........................................................40
COSTO DE MANTENIMIENTO O INRECTOS...........................................................41
COSTOS DE TIEMPOS PERDIDOS.........................................................................41
COSTOS GENERALES........................................................................................... 42
CMO REDUCIR LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO............................................42
COSTOS ABC.......................................................................................................... 45
IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES......................................................................45
DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO.................................................................................................... 45
LA AUDITORA DE MANTENIMIENTO.......................................................................46
ANLISIS DE LOS MEDIOS TCNICOS EMPLEADOS POR MANTENIMIENTO..........49
EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EL PLAN DE MANTENIMIENTO.....................51
LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO.....................................52
DOCUMENTACIN A PREPARAR PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE
MANTENIMIENTO................................................................................................. 54
3

Mantenimiento
LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS.............................................................................56

LAS ACTIVIDADES DE APOYO.............................................................................. 56
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES......................................................................58
ORGANIZACIN FUNCIONAL............................................................................... 59
ORGANIZACIN POR PRODUCTO/SERVICIOS......................................................60
ORGANIZACIN MATRICIAL.................................................................................61
ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO..................................................................62
ORGANIGRAMA BSICO...................................................................................... 62
ESTRUCTURA AVANZADA.................................................................................... 63
ORGANIGRAMA COMPLEJO..................................................................................64
EJEMPLO DE ELABORACION DE ORGANIGRAMA PARA EL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO.................................................................................................... 65
ORGANIGRAMA DEL AREA DE MANTENIMIENTO..................................................65
DESCRIPCIN DE PUESTOS................................................................................. 66
JEFE DE MANTENIMIENTO:...............................................................................66
TCNICOS DE MANTENIMIENTO:......................................................................67
TCNICO HERRAMENTISTA:..............................................................................67
AUXILIAR DE MANTENIMIENTO:........................................................................68
PRESUPUESTO........................................................................................................ 68
CONTROL PRESUPUESTARIO.................................................................................. 70
OBJETIVO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO...........................................................70
EJEMPLOS DE ELABORACION DE MATRIZ PARA CONTROL DE PRESUPUESTO.........71
MANTENIMIENTO CORRECTIVO..............................................................................76
MANTENIMIENTO PREVENTIVO............................................................................... 76
MANTENIMIENTO PREDICTIVO................................................................................78
MANTENIMIENTO PROACTIVO................................................................................ 79
EVALUACIN DE DESEMPEO DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO............80
NIVEL DE INFORMACIN........................................................................................ 81
PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)..................................82
DISPONIBILIDAD..................................................................................................... 83
CONCEPTO DE FIABILIDAD..................................................................................... 85
CONCEPTO DE MANTENIABILIDAD.........................................................................86
ANLISIS DE FACTIBILIDAD Y RBOLES DE DECISIN............................................87
4

Mantenimiento
CARACTERISTICAS.............................................................................................. 87
PASO 1. IDENTIFICAR TODAS LAS VARIABLES DEL PROBLEMA CENTRAL.........88
PASO 2. PRIORIZAR.......................................................................................... 88
PASO 3. IDENTIFICAR LA IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOS.............................88
PASO 4. COMENZAR A VER VARIABLES...........................................................88
PASO 5. SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA.......................................................90
PASO 6. IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA..........................................................90
PASO 7. EVALAR LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN.......................................90
FINALIDAD DEL RBOL DE DECISIONES..............................................................90
BIBLIOGRAFA........................................................................................................ 91
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

PARA MANTENIMIENTO
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA
El alumno determinar la estrategia
que integrar
el plan maestro de
mantenimiento para incrementar la eficiencia global de los equipos mediante

las tcnicas y herramientas de la administracin estratgica, tomando en
cuenta las polticas y lineamientos de gestin de la empresa, los resultados
del diagnstico del rea, el anlisis de factibilidad tcnico financiero.
El alumno establecer los objetivos e indicadores del mantenimiento

mediante la visin y misin del departamento, para seleccionar la estrategia
ms adecuada en funcin de los recursos de la organizacin.
El alumno llevara a cabo diagnsticos sobre el rea de mantenimiento para

mantener una posicin de costo competitivo mediante el uso de herramientas
de la administracin estratgica.
INTRODUCCIN
La Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e implementacin de
acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo,
como del ambiente interno de la organizacin, auxilia enfatizando las ventajas
competitivas, aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el
ambiente le presenta a la organizacin en orden de conseguir sus objetivos
declarados.
Esta accin es basada principalmente en la planeacin, consiste en el proceso a
travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen
objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin
(cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito
de sta, ya que sirve como base para las dems funciones administrativas
(organizacin, coordinacin y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar
los riesgos.
Es por ello la importancia de fortalecer una de las reas de una empresa en la cual
al disear estrategias de mantenimiento mediante el anlisis de factores humanos,
tecnolgicos, econmicos y financieros, para la elaboracin y administracin del
plan maestro de mantenimiento que garantice la disponibilidad y confiabilidad de los
equipos e instalaciones, contribuyendo a la competitividad de la empresa.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La administracin estratgica, segn Drucker es: hacer bien lo que se debe hacer,
pues no hay nada ms frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no sirve
para nada.
En la vida cotidiana se encuentran organizaciones que ignora por qu realizar
ciertas actividades. No saben hacia dnde va el trabajo que realizan, ni de donde
proviene la necesidad, adems desconocen los procesos y recursos con los que
cuenta.
Todos estos factores impactan en la calidad del producto y/o servicio que se
proporciona a un cliente. Cuando no se conoce cul es el rumbo y los objetivos que
se pretenden lograr, es difcil que se plantee las actividades correctas. Por ello la
importancia de establecer un plan con los objetivos del departamento, as como los
mtodos que van a emplearse para alcanzar los objetivos deseados.
CARACTERSTICAS DEL PLAN

Un plan de trabajo para el logro de un proyecto siempre deber ser:
Lgico: su elaboracin responde a planeamientos racionales.

Progresivo: cada parte depende de la anterior siguiendo una
secuencia.
Realista: Debe ser prctico, basado en la realidad de la empresa y sus
potencialidades.
Coherentes: las partes deben ser consistentes y armnicas entre s.
Orientados a la accin: conducir a la ejecucin de acciones especficas,
claras y precisas.
MISION
Misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza el departamento
para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde
radica el xito del departamento de mantenimiento.
Es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propsito
o funciones que el departamento desea satisfacer. Describe el concepto y la
naturaleza del departamento, la razn de ser, establece lo que se planea hacer,
cul es el sector al que va dirigido, as como las premisas filosficas primordiales.
Existen algunas preguntas fundamentales que guan al equipo de personas que se
renen a definir una Misin.
Por qu existimos (cul es el propsito bsico)?
En qu sector debemos estar?
Quin es nuestro usuario objetivo?
En dnde se encuentra nuestro usuario objetivo?
Qu es valor para nuestro usuario objetivo ?
Qu necesidades podemos satisfacer?
Cmo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
En qu sector queremos estar?
Cules son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
En que nos distinguimos?,
Qu caractersticas especiales tenemos o deseamos tener?
Cmo mediremos el xito de la misin?
Qu aspectos filosficos son importantes para el futuro de nuestra organizacin
Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de
que nos valemos para lograr su materializacin.
Ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles impresos si no

informacin.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser sino qu
necesidad estamos satisfaciendo
PROPSITO BIEN DEFINIDO DE LA MISIN
Un verbo que indique cambio del status (incrementar, bajar, generar,
eliminar, transformar,)
La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar
La identificacin de los clientes especficos
La expresin de qu hacer suele comenzar con frases como:
A travs de... Proveer... Prestar...
La misin es la Identidad del departamento para ser reconocida en su entorno los

valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes la cohesin
alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y
motivacin del personal.
La
misin
define
la
interrelacin
entre
el
departamento
sus
actores
relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio

ambiente, suele denominrsele finalidad y es la concepcin implcita del por qu o
razn de ser de la empresa o departamento; debe ser un compromiso compartido
por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible. Una vez determinado el
proceso sus resultados se difunden para su anlisis y contribuciones.
EVALUACIN DEL ENUNCIADO DE LA MISIN

Se debe considerar los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misin:
Claro y comprensible para todo el personal

Breve (para facilitar el recorrido)
Especfico de acuerdo con el negocio u organizacin de que se trate

Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visin
estratgica
Refleja la ventaja competitiva
Flexible, pero bien enfocada
Sirve de modelo y medio para tomas de decisiones gerenciales
Refleja los valores, creencias y filosofa de la organizacin
VISIN
La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo
queremos vernos, como departamento, en un futuro definido.
La visin nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y
motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.
La declaracin de la visin debe responder a las siguientes preguntas:
Qu tratamos de conseguir?
Cules son nuestros valores?
Cmo produciremos resultados?
Cmo nos enfrentaremos al cambio?
Cmo conseguiremos ser competitivos?
Su elaboracin, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o
estratgico) de cualquier organizacin, pues cuenta con mayor informacin y una
perspectiva ms amplia acerca de lo que se desea lograr
OBJETIVOS
Los objetivos son las metas hacia las cuales est orientada una actividad. Por ello,
los objetivos de una organizacin debern delimitar la meta que nos hemos
propuesto de manera clara y detallada. As ser posible decodificar los mismos con
racionalidad e identificar su alcance, metodologa y evaluacin para poder
lograrlos.
Estos objetivos deben ser lgicamente factibles y deben estar alineados a la
estrategia y visin globales de la organizacin. Por eso juegan un papel muy
importante; porque son esenciales para el xito y la existencia de una
organizacin.
Es
una
declaratoria
concisa
sobre
los
resultados
esperados
por
el
departamento, la cual deben tener como caractersticas:
Especficos
Medibles
Alcanzables
Retadores
Cuantificables en el tiempo.
Todo departamento, una vez que ha establecido y tiene clara su Misin y Visin,
debe definir sus objetivos estratgicos, es decir, aquellos enunciados que
orientan al camino hacia un fin concreto en un futuro.
FUNCION DE LOS OBJETIVOS
Dan sentido a las tareas a realizar

Optimizan el tiempo y costo de ejecucin
Definen los recursos y tcnicas necesarios
Indican criterios de evaluacin de logros
Evitan errores o desviaciones
Orientan el desarrollo general y particular
Los aspectos que comnmente utilizan los gerentes a la hora de proponer

objetivos son:
Financieros, para mejorar las pretensiones financieras.

Internos, para optimizar procesos.
De Aprendizaje, para desarrollar y mantener la excelencia.
Del cliente, para satisfacer las expectativas de los clientes.
TIPOS DE OBJETIVOS
Los objetivos tienen jerarquas y responden a una cadena de resultados deseados.
Si las metas de una organizacin no estn interconectadas ni se sustentan
mutuamente, los rumbos a seguir pueden llegar a ser muy buenos para un sector
pero contraproducentes para la organizacin como un todo.
Segn el alcance en el tiempo, los objetivos se pueden definir de la siguiente
forma:
Objetivos Estratgicos o de Largo Plazo: describen lo que una organizacin

quiere lograr en un tiempo lejano y de amplio rango (3 a 5 aos
aproximadamente). Por ello se caracterizan por ser ms especulativos y
responden directamente a la misin y visin de la empresa.
Objetivos Tcticos o de Mediano Plazo: se basan en los objetivos

estratgicos y se plantean como gua a seguir para alcanzar resultados en
un plazo aproximado de un ao. Por este motivo son ms formales, ya que
definen el funcionamiento concreto de las reas o departamentos de la
organizacin.
Objetivos Operativos o de Corto Plazo: tambin llamados objetivos

individuales, responden a la actividad particular de cada miembro de la
organizacin
proyecto
para
cumplir
con
los
objetivos
tcticos
correspondientes. Estos objetivos se van a seguir en la tarea cotidiana y a

cumplir en menos de un ao.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Para definir claramente un objetivo, existe el modelo SMART, que nos permite
identificar claramente las caractersticas de un objetivo bien establecido:
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros del departamento.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones. Representan los resultados que el departamento espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico
CARACTERSTICAS:
Deben establecerse a un tiempo especfico.

Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos: Deben de asentarse por escrito.
No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al
determinarlos,
debemos
recordar
las
seis
preguntas
administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu).
clave
de
la
EJEMPLO: REALIZACION DE MISIN, VISIN, OBJETIVOS

ALCANCE Y VALORES PARA EL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO.
MISIN
Efectuar trabajos de mantenimiento, reparacin, instalacin y automatizacin
empleando nuestro mejor esfuerzo, actualizacin y herramientas de calidad, cuyo
objetivo sea la satisfaccin total de nuestros clientes en el ramo Industrial.
VISIN
Ser un rea estable, con prestigio y calidad de servicio. Que sea capaz de cubrir las
necesidades de mantenimiento y automatizacin de nuestros clientes en cada una de
las reas
OBJETIVO
Dar cumplimiento efectivo al programa de mantenimiento preventivo total, predictivo
y diario, control de mantenimiento correctivo, para toda la maquinaria y/o equipo de
manufactura e instalaciones, con el propsito de reducir la incidencia de
descomposturas y paros de maquinaria, as como asegurar la preservacin de la
misma, y mejora continua de los planes
Respaldar las operaciones asegurando la mxima disponibilidad de los
equipos.
Prolongar la vida til de los equipos, cuando sea econmicamente justificable
hacerlo.
Garantizar la seguridad del personal y de las instalaciones y la conservacin
del medio ambiente.

Optimizar el tiempo y el costo de ejecucin de las actividades de
mantenimiento
ALCANCE
Toda la maquinaria y equipos de manufactura e instalaciones generales
que se
encuentren en la empresa incluidos en la base de datos, an y cuando sean

propiedad del cliente.
VALORES
a) Honestidad: Evaluar el requerimiento solicitado ofreciendo la mejor opcin y
mejor solucin.
b) Calidad: Cubrir las expectativas de nuestros clientes eficazmente.
c) Trabajo: Entrega, perseverancia y enfrentar los retos con disposicin.
d) Responsabilidad: Entregar en tiempo y forma los trabajos requeridos.
e) Confianza: Actuar con seriedad y profesionalismo
f) Respeto: Saber escuchar y aceptar diferencias.
HERRAMIENTAS ESTRATGICAS PARA EL DIAGNSTICO

DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Estrategia es el vocablo inicialmente se refiere a un nombramiento. (Del general
el jefe de un ejrcito). Ms tarde pas a significar "el arte del general" esto es, las
habilidades psicolgicas, el carcter con las que asuma el papel asignado. Sin
embargo, es hasta el siglo 20 aproximadamente cuando el concepto actualizado
se utiliza en las organizaciones de negocios.
Mintzberg Henry lo define como un plan, patrn, posicin y perspectiva. En el
campo de la administracin, estrategia es un plan que integra las principales metas
polticas de una organizacin y a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar. Una estrategia ayuda a poner orden y asignar los recursos
con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles
cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Este conjunto de planes de accin mediante los cuales la organizacin pasa de una
situacin actual a una deseada, con el logro de la visin, misin y objetivos, al
aprovechar las oportunidades y evadir las amenazas.
La estrategia comprenden bsicamente los siguientes aspectos:
Cmo se va a competir?
Cmo contribuirn las diferentes personas o departamentos de la empresa
para lograr esa ventaja competitiva?

Cmo habrn de asignarse los recursos en los recursos en las diferentes
actividades de la empresa?
La estrategia por lo general se compone de elementos externos e internos. Los

elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva
y competitiva en el mercado, Los Internos son las limitantes que se tiene en
cuestiones de la disponibilidad de los recursos humanos, tecnolgicos, materiales y
financieros.
CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS

Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:
Emergentes ( o implcitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de manera

casual, desde cualquier nivel de la organizacin, y que muchas veces nicamente el
dueo las conoce y que se van adecuando con el tiempo.
Intentadas (o explcitas o planeadas): surgen a travs de un proceso sistemtico y

analtico desarrollado desde el ms alto nivel de la organizacin. Las estrategias son
conocidas y aceptadas por los miembros de esta.
Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, segn su desarrollo
generico:
Crecer: Se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales: Cuando

hay
oportunidades
que
encajan
con
las
fortalezas.
Estas
pueden
ser:
adquisicin, fusin o alianza estratgica.
Consolidar: Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de

generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la
operacin de la empresa.
Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas

estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse
solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.
Liquidar: Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se

tienen fortalezas para anular amenazas.
Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestrz). No reaccionar a

los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de
liquidacin.
TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias tienen 4 caractersticas esenciales:
1. Se elaboran antes que se realice las acciones,
2. Se desarrollan de manera consciente,
3. Se busca un propsito determinado, aunque no siempre
estn por escrito.
4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.
Una estrategia, para que sea eficaz luchar por crear una organizacin fuerte y
flexible, que sea capaz de responder con inteligencia independientemente de lo
que pudiera ocurrir. Adems debe:
1. Tener establecidos objetivos claros y definidos.
2. Mantener y reforzar iniciativa de la organizacin.
3. Concentrarse en un punto Focal fino y contundente.
4. Conservar y acrecentar la flexibilidad.
5. Contar con un liderazgo coordinador y comprometido.
6. Sorprender.
7. Ofrecer seguridad: protege los recursos.
8. Contar con un buen sistema de informacin e inteligencia.
9. Concentrar (o enfocar) las fuerzas de la empresa en aquello en lo
que destaca con excelencia.
En este momento es importante distinguir entre estrategia y tctica, las estrategias
se pueden considerar los QUES, mientras las tcticas los COMOS. Las primeras
son acciones planeadas con efecto a mediano y a largo plazo, en tanto que las
segundas son acciones a corto plazo realizadas en funcin de las estrategias.

Para cada estrategia, se determinan una o ms tcticas, de forma que mientras el
conjunto de estrategias, sistematizadas y ordenadas, forman el plan estratgico, el
conjunto de tcticas integran el plan tctico u operativo.
TCTICA
Es la maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo, con el propsito de
obtener una ventaja sobre el competidor y minimizar las desventajas que se tengan.
Algunos ejemplos de tcticas comunes son:
Desarrollo de mercados: son las que buscan nuevos clientes para los
productos actuales.
Desarrollo de productos: son aquellas con las que la empresa persigue
incrementar sus ventajas entre sus clientes actuales a travs de nuevos
productos o servicios.
Diversificacin: son las que buscan desarrollar nuevos productos para
satisfacer a clientes que la empresa no atienden en el presente.
ESTRATEGIA EN MANTENIMIENTO
Una estrategia de mantenimiento define las normas para la secuencia de trabajo de
mantenimiento planificado en el componente de aplicacin Mantenimiento (PM).
Contiene paquetes de mantenimiento en los cuales se determina la informacin
siguiente:
La frecuencia con la cual debera realizarse el trabajo individual (por

ejemplo, cada dos meses, cada 5.000 km, cada 500 horas de
funcionamiento).
Otros datos que influyan la programacin.
Al utilizar planes de mantenimiento en funcin del tiempo o de la actividad, se

necesita realizar en la empresa un mantenimiento en funcin de la estrategia.
Cuando se planifique en la empresa el mantenimiento preventivo en funcin de la
estrategia, primero se deber especificar:
Lugar que requiere un mantenimiento preventivo planificado:
Medidas de mantenimiento que se usaran

La frecuencia de dichas medidas de mantenimiento en trminos de
actividad o tiempo.
Para determinar la frecuencia de mantenimiento planificado necesaria, deben

tomarse en consideracin los requisitos legales, las recomendaciones del fabricante
y los costes del mantenimiento preventivo frente a los costes de una parada.
Adems, debe considerarse la forma de establecer las medidas de mantenimiento
en un plan de mantenimiento para que la programacin y el trabajo de
mantenimiento se realicen de forma ms eficaz.
Una vez se haya determinado la frecuencia ptima para el mantenimiento

preventivo, podr definirse la estrategia de mantenimiento adecuada. Mediante el
componente de la aplicacin PM, pueden crearse estrategias de mantenimiento
para representar las normas de programacin de todas las medidas de
mantenimiento preventivo dentro de la empresa.
Ya que dichas estrategias contienen informacin general sobre la programacin,
pueden asignarse a tantos planes de mantenimiento distintos como sea necesario.
Utilizando las estrategias de mantenimiento que contienen informacin general
sobre la programacin, se puede:
REDUCIR
EL
TIEMPO
DE
CREACIN
DE
LOS
PLANES
DE
MANTENIMIENTO: No es necesario crear la misma informacin de

programacin en cada plan de mantenimiento.
ACTUALIZAR CON FACILIDAD INFORMACIN DE PROGRAMACIN
La informacin de programacin solamente debe actualizarse en la propia

estrategia de mantenimiento y no en cada plan de mantenimiento.
Si desea realizar mantenimiento preventivo simple en la empresa, para el
cual slo deba especificar un ciclo de mantenimiento, puede utilizar los planes
de ciclo individual. Se crean planes de ciclo individual sin ninguna estrategia.
SETS DE CICLOS
Se crea una estrategia de mantenimiento con el indicador de programacin Set de
ciclos y tambin se asignan ciclos de mantenimiento en los cuales se definen los
tiempos posibles o status de realizacin para el set de ciclos. Por lo tanto un set
de ciclos es una compilacin de posibles ciclos.
Cuando se crean planes de mantenimiento mltiples, se puede acelerar el proceso
de creacin especificando los sets de ciclos como modelo. Se pueden borrar ciclos
que no se necesitan y aadir ciclos que faltan.
Se puede crear informacin de programacin adicional para cada plan de
mantenimiento.
ESTRUCTURA
Una estrategia de mantenimiento se compone de:
Cabecera de estrategia
Parmetros de programacin
Indicadores de programacin
Paquetes de mantenimiento
INDICADORES DE PROGRAMACIN
Dentro de una estrategia de mantenimiento, pueden utilizarse distintos indicadores

de programacin para especificar la clase de programacin necesaria o definir el set
de ciclos:
En funcin del tiempo (por ejemplo, cada 30 das)

En funcin del tiempo por fecha clave (por ejemplo, cada 30 das, el da 30
de cada mes).
En funcin del tiempo segn el
das laborables)
En funcin de la actividad (por ejemplo, cada 50 horas de funcionamiento)
Set de ciclos (modelo para planes de mantenimiento mltiple)
calendario de fbrica (por ejemplo, cada 30
PAQUETES DE MANTENIMIENTO
Las actividades de mantenimiento que vencen en una fecha o momento
determinados se combinan y definen como paquetes de mantenimiento. Contienen
los datos siguientes:
Longitud del ciclo

Texto
Unidad de medida
Jerarqua (no se aplica a los sets de ciclo)
Intervalo de tiempo
Holgura de adelanto
Holgura de retra
PLANEACIN ESTRATGICA
Es el conjunto de los mejores planes de accin, mediante los cuales la organizacin
pasa de una situacin actual a una deseada en el futuro, logrando cumplir la
misin, visin y objetivos, aprovechando las oportunidades y fortalezas, corrigiendo
las debilidades y evadiendo las amenazas
En este planteamiento de la gestin del negocio, integrar una estrategia de gestin

del mantenimiento con el plan global de la empresa puede ser desalentador, como
mnimo. Hay que tener presente que lo que funciona para el mantenimiento no es
muy diferente de lo que lo hace para el negocio en general.
Una estrategia de negocio tpica tiene los siguientes elementos:
Una descripcin de los productos y servicios actuales, y de los clientes claves y
su grado de satisfaccin.
Un anlisis de los resultados econmicos.
Una revisin del entorno competitivo y del estado del mercado.
Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del negocio.
Una descripcin de la visin del negocio para unos cinco aos.
Una declaracin de misin, principios gua y objetivos principales a alcanzar y el
plan de negocio para lograrlo
Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo
planteamiento puede aplicarse al mantenimiento
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas.
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y

exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios
(precisin) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: Es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propsitos y objetivos generales.
Cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin
(estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos para lograrlos.
PASOS DE LA PLANEACIN
1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:
El mercado
La competencia
Lo que desean los clientes
Nuestras fuerzas
Nuestras debilidades
2. Establecimiento de objetivos y metas:
Donde se desea estar,
Que se quiere lograr
3.Consideracin de las premisas de planeacin:
En qu ambiente (interno o externo) operarn los planes.
3. Identificacin alternativas:
Cules son las alternativas ms prometedoras para alcanzar los objetivos.
4. Comparacin de alternativas:
Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el
costo ms bajo y las mayores utilidades.
5.
Eleccin
de
una
alternativa:
Seleccin del curso de accin a seguir.

6. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para:
Comprar
equipo
Comprar
materiales
Contratar trabajadores
Desarrollar un nuevo producto
7. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos
tales como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operacin necesarios para los planes
Gastos para equipos de capital.
GESTIN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO

La gestin de mantenimiento incluye la planificacin, organizacin, ejecucin y
control requeridos para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo.
El mantenimiento es slo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el
tiempo en el que se necesita la capacidad productiva.
La gestin de los equipos comienza preguntndose por qu se requiere un equipo
y cmo se relaciona con el plan de actividades, una revisin ms minuciosa
establecer el propsito, funcin y los estndares de rendimiento. Se lo puede
justificar entonces comparando costos y beneficios, y categorizndolo como
opcin de inversiones de la empresa.
El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes metas:
Maximizar la tasa de produccin de un producto particular.

Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de produccin
de un equipo.
Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo.
Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.
Facilitar la operacin ininterrumpida de una planta o lnea de produccin
Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de negocios:

no significa trabajar slo en una direccin. Si cambia la situacin de la empresa del
mismo modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento.
DIAGNSTICOS DEL MANTENIMIENTO

La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el conocimiento
de la situacin real actual. Puede haber en el departamento una fuerte inclinacin
para mantener el statu quo, o puede haber fricciones entre produccin y
mantenimiento.
Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente

los puntos fuertes y dbiles del sistema presente y determinar las reas que debe
tener prioridad.
El diagnstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visin, adems
de tener un carcter amplio y cubrir todos los temas estratgicos, tcnicos,
administrativos, culturales y de procedimientos.
Por ejemplo, en lugar de hacer una revisin especializada independiente del entorno
de del mantenimiento y la gestin de los equipos, se pregunta a los participantes
sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de mejora a tres aos, el
proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en una base ad hoc.
Las repuestas se pueden graficar en diagramas que tienen categoras definidas.
Finalmente, debemos sealar que la gestin del mantenimiento se percibe de
modo diferente en las distintas reas de una organizacin. Todas las reas,
produccin, ingeniera, direccin, o diferentes grupos de negocio, tienen sus
propias necesidades.
ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO

El anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), es una de
las herramientas que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin
estratgica, ya que proporciona informacin necesaria para la implantacin de
acciones, medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos.
Para realizar dicho anlisis se requiere de un proceso para su mejor

implementacin.
PASO 1: CUADRO DE ANLISIS FODA

El proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
considera los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan
las influencias del mbito externo que inciden su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los
objetivos
Anlisis FODA
Fortalezas: son los recursos o ventajas competitivas sostenibles internas y
positivas, que la organizacin puede utilizar para alcanzar sus objetivos.
Oportunidades: factores o elementos externos y positivo, no controlables por la
organizacin que generan posibilidades importantes que la empresa puede
aprovechar.
Debilidades: son las limitantes, reas de oportunidad, desventajas y negativas,
que le impiden a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Amenazas: factores o elementos externos y negativos, no controlables por la
organizacin que la localizacin en una posicin de riesgo.
PASO 2: JERARQUIZACIN DEL ANLISIS FODA

La jerarquizacin del anlisis FODA es un mecanismo de apoyo importante que da
respuesta a la necesidad de atender con orden lo importante, haciendo una
distincin de lo urgente. Esto se hace una vez que se tiene la informacin de cada
elemento del anlisis FODA, para esto se puede utilizar el mismo cuadro de
anlisis FODA.
PASO 3: MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA

La matriz nos permite determinar los principales elementos de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, lo que implica ahora hacer un ejercicio de
mayor concentracin donde se determine, teniendo como referencias a la misin y
la visin del proyecto, cmo afecta cada uno de los elementos del FODA. Despus
de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por
importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten
mayor importancia para el proyecto.
La matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternas conceptuales distintas. En
la prctica algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo
de maneras simultneas, pero para fines prcticos, el enfoque estar sobre las
interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

Mantenimiento
1. La Estrategia FO (Maxi Maxi): a cualquier institucin le agradara estar
siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como
sus oportunidades y aplicar esta estrategia. Tales instituciones podran echar
mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad
del mercado para sus productos y servicios.
2. La estrategia FA(Maxi mini): se basa en las fortalezas de la institucin que
puedan copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo
es maximizar las primeras se minimizan las segundas.
3. La Estrategia DO (mini maxi): tiene por objetivo minimizar las debilidades y
maximizar las oportunidades en el medio ambiente externo, pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.
4. La estrategia DA (mini-mini): en general, el objetivo es el de minimizar tanto
las debilidades como las amenazas.

Mantenimiento
EJEMPLO: REALIZACION DE CUADRO DE FODA EN EL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento
EJEMPLO: REALIZACION DE MATRIZ FODA PARA EL
FACTORES:
INTERNOS / EXTERNOS
OPORTINIDADES:
Cursos de
capacitacin
tcnicos en
mantenimiento
e
implementacin
de tcnicas
como TPM, 5S,
RCM. Mejora
continua y
herramientas
tiles para
mejora del
departamento
FORTALEZAS:
DEBILIDADES:
Actitud responsable
de todo el personal
Mala distribucin del

tiempo
Personal capacitado
Desorganizacin
Capacidad para
trabajar en equipo
Falta de trabajo en
equipo
FO (Max-Max)
DO (min.-Max)
Uso de fortalezas para

aprovechar oportunidades
Vencer debilidades
aprovechando
oportunidades
Integrar las
habilidades y
conocimientos
previos , para
complementarlos
con los cursos de
capacitacin
Tener una actitud
responsable ante
nuevos retos y
tecnologas
Distribuir el tiempo
de manera
eficiente, para
evitar la
desorganizacin al
aplicar los
conocimientos
adquiridos

Mantenimiento
FA (Max-min.)
Usar fortalezas para evitar Reducir a un mnimo las

amenazas
debilidades y evitar las
amenazas
AMENAZAS:
DA (min.-min.)
Contratacin
de servicios
externos de
mantenimien
to
(Outsourcing)
Contratacin
de nuevo
equipo de
alto
rendimiento
Recorte de
personal
Mantener actitud
responsable y
aplicar
conocimientos para
garantizar
permanencia
Distribuir el tiempo de
manera eficiente
Trabajar en equipo
Mostrar siempre una

actitud responsable
ESTIMACIN DEL COSTO DEL MANTENIMIENTO

COSTO DE MANTENIMIENTO
Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o
restaurar
un
bien
un producto a
un estado especifico.
El
sector
de
mantenimiento en la planta o en la empresa puede ser considerado por algunos

gerentes como un gasto, para otros como una inversin en la proteccin del
equipo fsico, y para algunos como un seguro de produccin.
Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente
que para un administrador una de sus principales tareas ser minimizar los costos,
entonces es importante conocer su componentes.

Mantenimiento
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categoras:
1) Los
costos
que
tienen
relacin
directa
con
las
operaciones de
mantenimiento, como ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales,

de repuestos, de subcontratacin, de almacenamiento y costos de capital.
2) Costos por prdidas de produccin a causa de las fallas de los equipos, por
disminucin de la tasa de produccin y prdidas por fallas en la calidad producto
al mal funcionamiento de los equipos.
COSTO GLOBAL DEL MANTENIMIENTO

El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos:
Costos Fijos: La caracterstica de este tipo de costos es que estos son
independientes del volumen de produccin o de ventas de la empresa, estos como
su nombre lo dice son fijos, dentro de este tipo de costos podemos destacar la
mano de obra directa, los alquileres, seguros, servicios, etc.
Los costos fijos en el mantenimiento estn compuestos principalmente por la mano
de obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento preventivo,
predictivo, tiempo muerto, as como todo gasto originado por el engrase de las
mquinas o mantenimiento.
Desde el punto de vista del mantenimiento, estos costos son gastos que aseguran
el mantenimiento en la empresa y la vida til de la maquinaria a mediano y largo
plazo.
La disminucin del presupuesto y recursos destinados a este gasto fijo limita la
cantidad de inversiones programadas, y al principio representa un ahorro para la

Mantenimiento
empresa que despus se traduce en mayor incertidumbre y gastos mayores para

mantener a la empresa en su nivel ptimo.
Costos Variables: Estos costos tienen la particularidad de ser proporcionales a
la produccin realizada. Podemos destacar dentro de estos a costos como
mano de obra indirecta, materia prima, energa elctrica, adems de los costes
variables que incluyen el mantenimiento.
Dentro de los costos variables de mantenimiento nos encontramos bsicamente
con el de la mano de obra y lo materiales necesarios para el mantenimiento
correctivo. El mantenimiento correctivo ser consecuencia de las averas
imprevistas en la maquinaria, como de las reparaciones programadas por otros tipos
de mantenimiento a la maquinaria.
Parecera que no fuera posible reducir el reducir este tipo de gasto de
mantenimiento, dado que este viene directamente de la necesidad de realizar una
reparacin para poder seguir produciendo. La manera de reducir este tipo de gasto
no pasa por dejar de hacer mantenimiento correctivo, si no por evitar que se
produzcan las averas inesperadas.
Costos Financieros: Los costos financieros asociados al mantenimiento se
deben tanto al valor de los repuestos de almacn como a las amortizaciones de las
mquinas duplicadas para asegurar la produccin.
El costo que supone los recambios de un almacn para realizar reparaciones, es un
desembolso para la empresa que limita su liquidez. Si los recambios son
utilizados con cierta frecuencia nos encontraremos con un mal menor, dado a que
esto es una inversin que hace la empresa para mantener la capacidad productiva
de la instalacin.

Mantenimiento
Sin embargo, cuando los recambios tardan mucho tiempo en ser utilizados,
estamos incurriendo en un gasto que, en principio, no genera ningn beneficio para
la empresa.
Dentro de estos gastos financieros debe tenerse en cuenta el coste que supone
tener ciertas instalaciones o mquinas duplicadas para obtener una mayor
disponibilidad. En determinadas circunstancias que se obliga a una disponibilidad
total, es necesario montar en paralelo una mquina similar que permita la
reparacin de una de ellas mientras la otra est en funcionamiento.
Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere al coste o prdida de beneficio que
la empresa soporta por causas relacionadas directamente con el mantenimiento.
Normalmente, este concepto no suele tenerse en cuenta cuando se habla de los
gastos de mantenimiento, pero su volumen puede ser incluso superior a los gastos
tradicionales, costos fijos, costos variables y financieros. Este concepto es aplicable
tanto a empresas productivas como a empresas de servicios.
Empresas Productivas: En las empresas productivas los costes por fallo en los
equipos se deben principalmente a:
Prdidas de materia prima.

Descenso de la productividad del personal mientras se realizan las
reparaciones.
Prdidas energticas por malas reparaciones o x no realizarlas
Rechazo de productos por mala calidad
Produccin perdida durante la reparacin, menores ventas, menores
beneficios
Averas medioambientales que pueden suponer desembolsos importantes.
Averas que puedan suponer riesgo para las personas o para la instalacin.
Costos indirectos
Prdidas de imagen, ventas, etc.

Mantenimiento
TIPOS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de

tiempos perdidos y de posponer el mantenimiento.
El costo de posesin de un equipo comprende cuatro aspectos:
El costo de adquisicin: que incluye costos administrativos de compra,
impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones,
etc.
El costo de Operacin: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima
y todos los gastos directos de la produccin.
El costo de mantenimiento: que est compuesto por:
Mano de obra (directo)
Repuestos y Materiales (directo)
Herramientas (directo)
Administracin (indirecto)
Generales
Tiempo perdido de produccin que incluye: producto perdido y horas extras
de reparacin.
Costo de dar de baja al equipo: Al hacerse
obsoleto.
COSTO DE MANTENIMIENTO O DIRECTOS

Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la
conservacin de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se
emplea el equipo y la atencin que requiere; estos costos son fijados por la
cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se
realizan a los equipos, comprendiendo:
Costo de mano de obra directa.

Costos de materiales y repuestos.

Mantenimiento
Costos asociados directamente a la ejecucin de trabajos: consumo de
energa, alquiler de equipos, etc.

Costos de la utilizacin de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimacin proporcional a la
capacidad instalada.
COSTO DE MANTENIMIENTO O INRECTOS

Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin o
trabajo especfico. En mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un
trabajo
especfico.
Por
lo
general
suelen
ser:
la supervisin,
almacn,
instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administracin, etc.

Con el fin de contabilizar los distintos costos de operacin del rea de
mantenimiento,
es
necesario
utilizar
alguna
forma
para
distribuirlos
proporcionalmente entre los diversos trabajos, as se podr calcular una tasa de

consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el nmero de
horas totales de mano de obra de mantenimiento asignadas.
COSTOS DE TIEMPOS PERDIDOS

Son
aquellos
que
aunque
no
estn
relacionados
directamente
mantenimiento pero si estn originados de alguna forma por ste; tales como:
Paros de produccin.
Baja efectividad.
Desperdicios de material.
Mala calidad.
Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
Prdidas en ventas, etc.
con

Mantenimiento
Para ello, debe contar con la colaboracin de mantenimiento y produccin, pues se

debe recibir informacin de tiempos perdidos o paro de mquinas, necesidad de
materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, as
como la produccin perdida, produccin degradada.
COSTOS GENERALES
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o de
funciones no propiamente productivas.
Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento
de anlisis, debern clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del
variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.
Es cierto que los costos que asumen las reas de mantenimiento por concepto de
costos de administracin se denominan costos asignados y son fijados por
niveles de autoridad que van ms all de las tareas de mantenimiento.
Y tambin que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no
son controlables por la organizacin de mantenimiento, pues son manejados por
sistemas externos de informacin y su determinacin es considerable o excesivo.
CMO REDUCIR LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

Desarrolle la funcin de Mantenimiento en forma costo eficaz, y mida su
desempeo en base a los costos totales de la empresa y su efecto directo en
las ganancias.
Armonice y adopte medidas para que las labores de mantenimiento puedan
realizarse con una afectacin mnima de las operaciones, aadiendo valor a
esta actividad y cumpliendo con el objetivo trazado.
Considere el uso de equipos o sistemas operativos crticos redundantes.
Aunque esto implica una duplicacin de activos fijos, mantiene un alto nivel
de confiabilidad del sistema.

Mantenimiento
Planifique y reduzca los tiempos de mantenimiento, y por ende maximice la

disponibilidad productiva de la planta.
Analice con un sistema de programacin la ruta crtica del proyecto,
identificando las tareas cuyos tiempos inciden directamente en el tiempo total del
cierre programado.
Buscar informacin, alternativas creativas que reduzcan el tiempo del cierre
programado a su mnima expresin.
Haga los trabajos de mantenimiento que consumen mucho tiempo, si es
posible, fuera del cierre programado.
Una forma sera contar con uno o varios equipos de repuesto, que permitan
quitar y poner. Luego del cierre programado, provea el mantenimiento al equipo
removido y tngalo preparado en caso de necesidad.
Analice cada uno de los trabajos de mantenimiento para ver qu dificultades
se confrontan. Si amerita, provea accesos adicionales, mejore las instalaciones
para
trabajar ms rpido y mejor, o para que puedan trabajar varias cuadrillas
simultneamente, o para no requerir la utilizacin de gras o equipos pesados.
Realice pre-inspecciones durante cierres parciales cortos o durante cierres
no programados, y colecte informacin en cuanto a equipos o componentes
levemente averiados que eventualmente requerirn mantenimiento o reemplazo.
Use esta informacin para su ventaja, y planifique mejor los mantenimientos
programados, de tal forma que las compras de refacciones y la apropiada
asignacin de recursos se haga con la debida anticipacin, evitando demoras y
posposiciones indeseables.
Utilice las herramientas del Mantenimiento Predictivo, y est preparado para
realizar reemplazos y mantenimientos menores durante cualquier cierre no
programado, evitando de esta manera fallas imprevistas que pueden resultar
costosas y parar la produccin en el momento menos adecuado.
Tmese un tiempo crtico para pensar y analizar, para planificar mejoras, y
para trabajar mejor.

Mantenimiento
Al prevenir fallas, el objetivo es no hacer en lugar de hacer, y as ir reduciendo

los requerimientos y costos de mantenimiento.
Investigue continuamente nuevas alternativas que eliminen totalmente la
necesidad de proveer mantenimientos que estn resultando sumamente
costosos, tediosos, o imposibles.
Se elimina lo innecesario y se clasifica lo necesario.
Busque eficiencia en costos, en forma rpida y flexible, mejorando continuamente.
Insista en que las nuevas adquisiciones y modificaciones a sistemas existentes
se diseen para que no se requieran precauciones especiales o difciles de
seguridad, o de prevencin de la contaminacin ambiental, etc., lo cual
representa costos operativos.
Tenga presente los costos obvios como
son, lucro cesante, prdida
de
productividad, mermas a la calidad del servicio, y accidentes.

Pero tambin considere otros costos ocultos como daos al medio ambiente,
multas, perjuicios a la imagen de la empresa, y prdida de la clientela leal.
Tenga como meta el Mantenimiento adecuado en forma eficiente, buscando
constantemente formas creativas de reducir tiempo, esfuerzo, y costos en las
labores de mantenimiento y de minimizar el impacto en el proceso productivo.
Para encontrar mejores maneras de hacer las cosas que ya se hacen bien,
se requiere aceptar que existe la posibilidad de mejorar.
Esto implica una actitud proactiva y requiere el aporte del personal
ntimamente involucrado y comprometido con el mantenimiento.
Luego de cada mantenimiento programado, realice una reunin de autocrtica
para examinar qu cosas se pudieron haber hecho mejor y tome muy en
cuenta las recomendaciones que se generen en futuros mantenimientos.
Planifique y disee con la funcin y el proceso del mantenimiento en
mente, procurando mejorar la mantenibilidad.
Disee para que los componentes de mayor desgaste sean fcilmente
reemplazables, sin uso de equipo especial, en tiempos mnimos, con menos
personal, a un menor costo etc.

Mantenimiento
Provea buen acceso a los componentes y facilite su eventual remocin o

mantenimiento.
Programe el reemplazo de los equipos crticos que no tienen piezas de
repuesto, ya que ellos componentes de dichos equipos que han completado su
vida til esperada.
En los casos no crticos, contine utilizndolos hasta que fallen, siempre y
cuando una falla del componente no ocasione daos, sea fcilmente
reemplazable, y no afecte las operaciones.
COSTOS ABC
El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en
Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que
se le presenta a la mayora de las empresas actuales.
Se puede definir que el ABC es:
Es un sistema gerencial y no un sistema contable.
Los recursos son consumidos por las actividades, estas a su vez son
consumidas por los objetos de costos.
Considera todos los costos y gastos como recursos en una jerarqua
gerencial.
Muestra la empresa como un conjunto de actividades.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base
en el consumo de actividades.
IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES
Una actividad es un acontecimiento tarea o unidad de trabajo con un propsito
especfico, por ejemplo, innovar, desarrollar, disear productos o servicios, alistar
u operar una maquina o herramienta etc.

Mantenimiento
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar

ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan
valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la
capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le
imponga.
Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen
en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los
transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con
ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los
inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados,
podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de
la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua
que puede aplicarse en el proceso creador de valor.

Mantenimiento

Mantenimiento

Mantenimiento
DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DEL

Cuando hablamos de Calidad o de Excelencia en mantenimiento, es conveniente
definir con exactitud a que nos estamos refiriendo. Por Calidad en Mantenimiento
debemos entender lo siguiente:
MAXIMA DISPONIBILIDAD AL MNIMO COSTO
Si desmenuzamos este ambicioso objetivo en pequeas metas menores, nos
encontramos que Mxima Disponibilidad al Mnimo Costo significa, entre otras
cosas:
1. Que dispongamos de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel
de organizacin necesario.
2. Que la mano de obra est suficientemente cualificada para acometer las
tareas que sea necesario llevar acabo.
3. Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto posible.
4. Que dispongamos de los tiles y herramientas ms adecuadas para los
equipos que hay que atender.
5. Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos
necesarios.
6. Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms bajo posible.
7. Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados para acometer
las tareas de mantenimiento.

Mantenimiento
8. Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no vuelvan a
producirse en un largo periodo de tiempo.
9. Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de
averas o intervenciones programadas no afecten al Plan de Produccin, y
por tanto, no afecten a nuestros clientes (externos o internos).
10. Que dispongamos de informacin til y fiable sobre la evolucin del
mantenimiento que nos permita tomar decisiones.
LA AUDITORA DE MANTENIMIENTO
.
El objetivo que se persigue al realizar una Auditora no es juzgar al responsable de
mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle: es saber
en qu situacin se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento
determinado, identificar puntos de mejora y determinar qu acciones son necesarias
para mejorar los resultados.
Claro est que hay que diferenciar entre Auditoras Tcnicas y Auditoras de
Gestin. Las primeras tratan de determinar el estado de una instalacin. Las
segundas, tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de
mantenimiento y de su forma de gestionar.
El nmero de preguntas que se proponen, un total de 28, casi la cuarta parte de la
auditoria, ya expresa por s solo la importancia que tiene el personal en un
departamento de mantenimiento
1. El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de
mantenimiento preparado cuando se necesite, de la forma ms rpida posible?

Mantenimiento
2. Hay personal que pueda considerarse imprescindible cuya ausencia afecta a
la actividad normal del rea de mantenimiento?
3. El organigrama garantiza que habr personal disponible para realizar
mantenimiento el mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento
del mantenimiento correctivo?
4. El nmero
de horas extraordinarias que
se genera en
el rea
de
mantenimiento es habitualmente superior al mximo legal autorizado?

5. La cualificacin previa que se exige al personal del rea de mantenimiento es
la adecuada?
6. Se realiza una formacin inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo
trabajador al rea de mantenimiento?
7. Hay un plan de formacin para el personal de mantenimiento?
8. Este plan de formacin hace que los conocimientos en el mantenimiento de la
central mejoren?
9. El plan de formacin hace que los conocimientos en otras reas de la central
(operaciones, seguridad, medioambiente, administracin, etc) mejoren?
10. El personal de mantenimiento mecnico puede realizar tareas elctricas o de
instrumentacin sencillas?
11. El personal de mantenimiento mecnico puede realizar tareas elctricas o de
instrumentacin especializadas?

Mantenimiento
12. El personal de mantenimiento elctrico puede realizar tareas mecnicas

sencillas?
13. El personal de mantenimiento elctrico puede realizar tareas mecnicas
especializadas?
14. El personal de mantenimiento est capacitado para trabajar en otras reas
(operaciones, seguridad, control qumico, etc)?
15. Se respeta el horario de entrada y salida?
16. Se respeta la duracin de los descansos?
17. La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada?
18. Los tiempos de intervencin se ajustan a la duracin terica estimable en que
podran realizarse los trabajos?
19. El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo?
20. El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus
necesidades para poder realizar un buen trabajo?
21. El personal de mantenimiento considera que tiene proyeccin profesional
dentro de la empresa?
22. El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario?
23. El personal de mantenimiento se considera bien retribuido?

Mantenimiento
24. El personal de mantenimiento est comprometido con los objetivos de la

empresa?
25. El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos?
26. El personal de mantenimiento considera que el ambiente del departamento
de mantenimiento es agradable?
27. El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo?
28. El nivel de rotacin entre el personal de mantenimiento es bajo?
ANLISIS DE LOS MEDIOS TCNICOS EMPLEADOS POR

MANTENIMIENTO
En lo referente a los medios tcnicos, los factores que condicionan un buen
mantenimiento son los siguientes:
Las herramientas
El taller
Los sistemas de comunicacin
El transporte
Los medios de elevacin
Sobre las herramientas disponibles, un departamento de mantenimiento ideal es

aquel que cuenta con todo lo necesario en las diferentes sub-reas del
mantenimiento
(herramientas
para
trabajos
mecnicos,
elctricos,
de
instrumentacin, trabajos de taller, para mantenimiento predictivo, etc.); es aquel

en el que las herramientas se encuentran en buen estado; en el que los equipos
de medida se encuentran debidamente calibrados.

Mantenimiento
Existe adems un inventario de herramienta que se comprueba peridicamente,

de forma que coincide lo que realmente se tiene con lo que se supone que se
tiene (lista de herramienta).
Las preguntas a plantear sobre las herramientas para comparar con el modelo
expuesto pueden ser las siguientes:
29. Las herramientas mecnicas se corresponden con lo que se necesita?
30. Las herramientas elctricas se corresponden con lo que se necesita?
31. Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentacin se
corresponden con lo que se necesita?
32. Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo
que se necesita?
33. Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita?
34. Los equipos de medida estn calibrados?
35. Existe un inventario de herramientas?
36. Se comprueba peridicamente el inventario de herramientas?
El taller de mantenimiento debe estar limpio y ordenado, y estar situado en el sitio
ms adecuado. Las preguntas que analizan el estado del taller pueden ser las
siguientes:
37. El taller est situado en el lugar apropiado?

Mantenimiento
38. Est limpio y ordenado su interior?
Los sistemas de comunicacin deben permitir una buena comunicacin interna

entre el personal del rea de mantenimiento, entre mantenimiento y otras reas,y
entre mantenimiento y el exterior (proveedores, contratistas).
39. Mantenimiento dispone de los medios de comunicacin interna que se
necesitan?.
40. Mantenimiento dispone de los medios de comunicacin con el exterior que se
necesitan?
EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EL PLAN DE

MANTENIMIENTO
En lo referente al Plan de Mantenimiento, los factores que afectan a los objetivos
claves son tres:
La existencia de un plan de mantenimiento
El contenido del Plan
Su realizacin efectiva o puesta en
prctica
As, una planta industrial ideal o modlica debe haber elaborado un plan de
mantenimiento que incluya todas las reas y equipos significativos de la planta, y
que incluya una programacin detallada de cada una de las tareas que en l se
contemplan. Esa programacin, adems, debe cumplirse.
El contenido de este plan debe respetar las instrucciones del fabricante de los
diversos equipos, y adems, debe estar orientado a evitar los fallos potenciales de
la planta y sus consecuencias.

Mantenimiento
Por ltimo, debe realizarse efectivamente lo que en este plan se dice (un plan de
mantenimiento puede ser maravilloso, pero absolutamente ineficaz si no se lleva a
cabo).
Las cuestiones relativas al Plan de Mantenimiento pueden ser las siguientes:
43. Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las reas y equipos
significativos de la planta?
44. Hay una programacin de las tareas que incluye el plan de mantenimiento
(est claro quin y cundo se realiza cada tarea)?
45. La programacin de las tareas de mantenimiento se cumple?
46. El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes?
47. Se han analizado los fallos crticos de la planta?
48. El Plan est orientado a evitar esos fallos crticos de la planta y/o a reducir
sus consecuencias?
49. El plan de mantenimiento se realiza?
LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

En lo referente a la organizacin del mantenimiento correctivo los factores que
debemos estudiar son los siguientes:
La proporcin entre mantenimiento programado y correctivo,
El nmero de averas repetitivas,
El sistema de asignacin de prioridades,

Mantenimiento
El nmero de averas que deben solucionarse de forma urgente,

La rapidez en la resolucin de averas,
El nmero de averas pendiente
La realizacin de anlisis de fallos.
En un departamento de mantenimiento ideal, la proporcin entre el mantenimiento

programado y el correctivo es tal que la carga de trabajo correctiva no programada
no supone ms del 30% de las horas/hombre dedicadas a mantenimiento.
Las cuestiones que se pueden plantear para comprobar la excelencia de la
organizacin del mantenimiento correctivo son las siguientes:
50. La proporcin entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y
mantenimiento correctivo no programado es la adecuada?
51. El nmero de averas repetitivas es bajo?
52. El tiempo medio de resolucin de una avera es bajo?
53. Hay un sistema claro de asignacin de prioridades?
54. Este sistema se utiliza correctamente?
55. El nmero de averas con el mximo nivel de prioridad (o averas urgentes)
es bajo?
56. El nmero de averas pendientes de reparacin es bajo?
57. La razn por la que las averas pendientes estn pendientes est justificada?
58. Se realiza un anlisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta?

Mantenimiento
59. Las conclusiones de estos anlisis se llevan a la prctica?
DOCUMENTACIN A PREPARAR PARA REALIZAR UNA

AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
MANO DE OBRA
Organigrama. Categora, especialidad y funciones del personal
Cualificacin del personal directo
Plan de formacin
Estadstica de ausentismo
MEDIOS TCNICOS
Inventario de herramientas
MTODOS DE TRABAJO
Lista de equipos que componen la planta o instalacin auditada
Plan de mantenimiento de los equipos significativos
Gamas de mantenimiento realizadas (hojas rellenas) en un periodo determinado
Lista de Equipos Crticos de la planta
Procedimientos de trabajo habituales

Mantenimiento
Informes mensuales de mantenimiento
Listas de averas tpicas (sntomas, causa y solucin)

Lista de repuesto que hay en planta, y stock mnimo que se considera necesario
Propuestas de mejora realizadas por mantenimiento
MATERIALES y SUBCONTRATOS
Lista de repuesto mnimo que se considera necesario tener en stock
Inventario de materiales en almacenes
Lista de materiales consumidos en un periodo determinado, valorados
RESULTADOS OBTENIDOS
Disponibilidad de planta
Indicadores de que se disponga
Costo Global de mantenimientLA CADENA DE VALOR DEL MANTENIMIENTO
La Cadena de Valor es un concepto desarrollado por Michael Porter, que consiste
en considerarlas empresas como conjuntos de actividades diferenciadas en las
cuales reside la ventaja para competir.
Por tanto la Cadena de Valor es el conjunto de actividades y procesos que aaden
valora los productos y servicios de una empresa, que sern entregados al cliente
final y que en ltima instancia es lo que ste valora de la empresa

Mantenimiento
Distinguimos dos tipos de Actividades:
LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS.

Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados que
agregan valor directo a la Cadena y por ende a los productos y servicios usados
por el cliente. Los procesos de actividades primarias reciben del cliente
especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfaccin del mismo. Si
cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe lo que desea y no hay
satisfaccin.
En una empresa convencional, distinguimos como Actividades Primarias: la
Investigacin y Desarrollo, el Diseo, los Procesos de Produccin, de Servicios y
el Marketing.
LAS ACTIVIDADES DE APOYO

Son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor
agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a las Actividades
Primarias con recursos necesarios para su correcto desempeo.
Entre estas tenemos: la Administracin de Recursos Humanos, las Actividades de
Administracin General, Planeacin, Finanzas, Contabilidad, Asuntos legales,
Compras, etc.
Podemos observar el siguiente esquema

Mantenimiento
Finalmente surge una pregunta, el Mantenimiento es rea de apoyo o rea

primaria, la respuesta es que, de por s es un rea que presta un servicio muy
importante y que es apoyar al rea productiva, pero las relaciones que tiene con
esta rea son tan fuertes, que se fusionan muchos de sus procesos, sobre todo si
existe el mantenimiento Autnomo.
Por tanto se la puede considerar un rea Primaria que requiere recursos de las
reas de Apoyo para cumplir la funcin de operacin y funcionamiento efectivo de
los equipos e instalaciones.
La Cadena de Valor, cualquiera sea su mbito de aplicacin (es decir, la genrica),
est compuesta de 3 eslabones: las actividades Primarias, las actividades de
Soporte, y el Margen. Estos 3 eslabones, con su adecuada manipulacin, son los
que crean y difunden Valor en el entorno del negocio y de la empresa, y el
emprendedor que los sabe manejar ser quien lleve a su organizacin hacia la
ansiada sostenibilidad y las utilidades consiguientes.

Mantenimiento
Las actividades Primarias las ejecutamos en la produccin y su producido, pero a

niveles de intangibles
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una
organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos.
En su sentido ms amplio, la estructura organizacional da orden a la
empresa. Responsabiliza el talento humano de la organizacin en cada una de
las reas que se han definido previamente.
Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los
miembros de una organizacin para trabajar juntos de forma ptima, a fin de que
sean alcanzados los objetivos corporativos.
Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura
organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados.
Esto en atencin a que la estructura organizacional muestra la forma como es
dividido el trabajo en la empresa.
Formas bsicas de estructura organizacional, ya que los departamentos de una
empresa pueden agruparse formalmente bien sea por funcin, por producto o
servicio y en matriz.

Mantenimiento
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Este tipo de estructura es la ms empleada, en ella los departamentos o reas
funcionales representan tareas sustantivas de la empresa.
Como es realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en condiciones
estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean
rutinarias.
Lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una posicin
similar dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes, utilizando
recursos y habilidades del mismo estilo.
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que
las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de

Mantenimiento
dependencia,
responsabilidades,
objetivos,
manuales
procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo y asignacin de recursos.

Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de
organizacin, aunque generalmente se aplica en pequeas y medianas empresas
por la facilidad de interpretacin y seguimiento que brinda, por lo general es habitual
que se confunda equivocadamente con el concepto de organigrama, ya que brinda
una rpida visualizacin de algunos aspectos formales de suma importancia.
ORGANIZACIN POR PRODUCTO/SERVICIOS

Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los
productos o servicios que comercializan. Es muy comn verla en empresas que
tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta
incontrolable organizarse como en el caso anterior.
Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace
indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad

Mantenimiento
sobre las funciones de produccin, ventas y servicio respecto a sus lneas de

productos.
Lo interesante de esta estructura es que se permite a la direccin general
delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realizacin de las
diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a
un servicio.
ORGANIZACIN MATRICIAL
La estructura matricial agrupa a las personas simultneamente por funciones y
divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional.
El objetivo principal de este tipo de estructuracin es la de buscar la mayor
integracin de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se
desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboracin o entrega.
A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es
aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en
aquellas que trabajan en proyectos.

Mantenimiento
ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO
Trataremos ahora cmo se organiza la plantilla de mantenimiento, cual es su
estructura
jerrquica.
Definamos,
pues,
algunos
organigramas
tpicos
en
departamentos de mantenimiento.
ORGANIGRAMA BSICO
La situacin ms sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con una
plantilla de menos de 15 personas.
Estara constituida por un Jefe de Mantenimiento, como responsable mximo del
departamento. De l dependera el personal directo, agrupados en dos categoras:
oficiales
y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad, seguridad y
medioambiente daran apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin depender deste, ni

jerrquica ni funcionalmente.

Mantenimiento
ESTRUCTURA AVANZADA
Cuando el nmero de operarios crece, es necesario prever una organizacin ms
completa, que contemple la creacin de una serie de puestos especficos, como
apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la gestin del departamento.
Algunos de estos puestos estn relacionados con labores de control del personal
directo (Encargado, Jefes de Equipo, etc.). Otros, en cambio, se ocupan de labores
de gestin y apoyo, tratando que el personal directo no tenga que preocuparse de
una serie de trabajos, para los que adems no tiene por qu estar especialmente
preparado.
Un Organigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puede ser el
siguiente:

Mantenimiento
ORGANIGRAMA COMPLEJO
Cada una de las reas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se
encargarn del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe
Elctrico, Jefe Mecnico del rea, etc.) o de una subzona (Jefes de zona), de los
que dependern a su vez un nmero determinado de operarios(oficiales y
ayudantes).
En el caso de que la planta sea una gran factora con varias decenas de
operarios (incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo
claramente diferenciados dentro de la factora, las estructuras expuestas pueden
ser insuficientes para poder gestionar adecuadamente la funcin mantenimiento.

Mantenimiento
EJEMPLO DE ELABORACION DE ORGANIGRAMA PARA EL

ORGANIGRAMA DEL AREA DE MANTENIMIENTO
GERENTE DE
MANTENIMIENTO
Jefe de
Mantenimiento
rea 1
Tcnicos
electromecnicos
Auxiliar de
mantenimiento
Jefe de
Mantenimiento
rea 2
Tcnico
Herramentista
Tcnicos
electromecnicos
Auxiliar de
mantenimiento
Jefe de
Mantenimiento
rea 3
Tcnico
Herramentista
Tcnicos
electromecnicos
Auxiliar de
mantenimiento
Tcnico
Herramentista

Mantenimiento
DESCRIPCIN DE PUESTOS
JEFE DE MANTENIMIENTO:
Administrar y controlar en piso las actividades del personal del rea de mantenimiento
asignado para dar seguimiento y cumplimiento al sistema general de mantenimiento.
Coordinar la ejecucin de las actividades, personal e insumos

necesarios para cumplir con el programa de mantenimiento preventivo y
predictivo
Verificar fallas de maquinaria y herramentales que impidan el

cumplimiento del programa de produccin de la unidad de negocio
Reportar las incidencias del personal a su cargo
Administrar y desarrollar al personal a su cargo
Verifica que se cumplan las actividades asignadas de

mantenimiento
Coordina la ejecucin de las actividades asignadas para la mejora del proceso y

la productividad

Mantenimiento
Participa y propone actividades para garantizar el arranque
adecuado maquinaria y equipo de nuevos proyectos
TCNICOS DE MANTENIMIENTO:
Dar cumplimiento a lo establecido en el sistema general de mantenimiento, adems de

brindar apoyo al resto de las reas de laorganizacin para garantizar el correcto
funcionamiento de la maquinaria, equipo e instalaciones, elaborando los reports
correspondientes.
Mantener equipo productivo en ptimas condiciones de operacin por

medio de actividades de mantenimiento preventivo, correctivo y
predictivo, aplicando concepto de mejora continua.
Realizar mantenimiento de acuerdo a calendarizacin para

asegurar las buenas condiciones de equipo, maquinaria,
herramientas e instalaciones.
Hace uso adecuado de las refacciones, dando seguimiento al

control de entrada y salidas
TCNICO HERRAMENTISTA:
Dar cumplimiento a lo establecido en el control de herramentales y sistema general de

mantenimiento, adems de brindar apoyo alresto de las reas de la organizacin para
garantizar el correcto funcionamiento de la maquinaria, equipo e instalaciones,
elaborando los reportes correspondientes.

Mantenimiento
Realizar mantenimiento de acuerdo a calendarizacin para
asegurar las ptimas condiciones y la funcionalidad de los
herramentales.
Ejecutar mantenimientos Correctivos. Orden y Limpieza al taller de

mantenimiento y reas de actividad.
Ejecutar mantenimientos Preventivos
AUXILIAR DE MANTENIMIENTO:
Brindar apoyo al departamento de mantenimiento y unidades de negocio para

eficientar el control e inventario de las refacciones.
Tener el buen control de las refacciones de cada maquina y

equipo
Hacer uso adecuado de las refacciones, dando seguimiento a

control de entrada y salidas
PRESUPUESTO
Es la programacin continua y detallada de las actividades y los recursos necesarios
para lograr las metas corporativas y que producen la informacin necesaria para
evaluar los resultados y tomar acciones correctivas oportunamente.
Elaborar
un
presupuesto
permite
las empresas,
los
gobiernos, las
organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la

consecucin de sus objetivos.

Mantenimiento
Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los
gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en
cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los
gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que
detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el
servicio.
El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto
puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en
planear, actuar y controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un sistema
total de administracin.
Dentro de la moderna tcnica presupuestaria, el Presupuesto por Programas y
Actividades presenta una orientacin clara y objetiva de la poltica econmica y
fiscal de una entidad, mediante el establecimiento de programas y la clasificacin
de los gastos en: gastos de funcionamiento y gastos de inversin.
Este presupuesto contiene una distribucin por sectores o funciones, con el
sealamiento de los programas a realizar, tomando como base las metas a
alcanzar.
Para el cumplimiento de los programas, el logro de los objetivos en ellos
sealados, y las labores a realizar, se distribuyen los montos entre las distintas
secciones; formndose as diversas categoras dentro de los mismos programas,
como son los subprogramas, actividades, proyectos, etc.
Las actividades a efectuar de un organismo, debern estar enfocadas a lograr
su ejecucin en plazos no mayores de dos aos, para lo cual se fijan los

Mantenimiento
programas especficos de accin inmediata, que es una de las principales

finalidades de Presupuesto por Programas.
En la actualidad no existe uniformidad en cuanto a la estructuracin de
los programas a incluirse dentro de un presupuesto.
El Presupuesto por Programas es un conjunto de tcnicas y procedimientos que
sistemticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las
tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin, adems
de racionalizar el gasto pblico, mejorando la seleccin de las actividades.
En la programacin presupuestaria, el presupuesto por programas es el instrumento
que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro
inmediato, con las metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los objetivos de
largo y mediano plazos.
CONTROL PRESUPUESTARIO
El control y revisin del presupuesto es un proceso continuo de comparacin y
evaluacin de los resultados operativos y financieros contra lo pronosticado, esto
permite evaluar el grado de cumplimiento de la ejecucin fsica y financiera,
identificando desviaciones y sus causas, medir impactos y tomar las acciones
correctivas para lograr las metas corporativas.
Uno de los aspectos ms importantes del control presupuestario consiste en la
comparacin crtica, en forma continua durante el ao, del progreso fsico de las
obras en progreso y del nivel de desembolso reales efectuados hasta la fecha, con
respecto a la programacin de la ejecucin de las obras y a los desembolsos
estimados.
OBJETIVO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario tiene por objeto medir que tan eficiente ha sido la ejecucin
presupuestaria. Para ello es necesario hacer un anlisis comparativo peridico con

Mantenimiento
el fin de detectar el cumplimiento del presupuesto en las diferentes reas

funcionales, investigar las causas y buscar los posibles correctivos para las
variaciones significativas
EJEMPLOS DE ELABORACION DE MATRIZ PARA CONTROL DE PRESUPUESTO
Datos generales
GASTO POR PROVEEDOR
GASTOS POR CETRO DE COSTOS
RESUMEN DE GASTOS
GRAFICOS
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido el fallo y el paro
sbito de la mquina o instalacin.
Contemplamos dos tipos de enfoques:
Reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que

provoco el fallo
Reparacin con eliminacin de las causas productoras del fallo.
Se suele tener un almacn de recambio, sin control. De algunas cosas hay muchas
y de otras con mas influencia, no hay piezas, por lo tanto es caro y con alto
riesgo de fallo.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo

que representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de
inspecciones peridicas y la renovacin de los elementos daados.
Bsicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyndose en el
conocimiento de la mquina en base a la experiencia y los histricos obtenidos de
las mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para cada mquina, donde
se realizaran las acciones necesarias.
Ventajas:
La reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de produccin
y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los trabajos
del departamento de mantenimiento, as como una previsin de los recambios o
medios necesarios.
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las
instalaciones con produccin.
Desventajas:
Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo
de planes de mantenimiento se debe realizar por tcnicos especializados.
Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventivo, se
puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la
disponibilidad.
Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de
motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas imaginativos
para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfaccin y
compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es indispensable para

el xito del plan.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir el fallo antes de que esta se
produzca. Se trata de conseguir adelantarse al fallo o al momento en que el
equipo deja de trabajar en sus condiciones ptimas. Para conseguir esto se utilizan
herramientas y tcnicas de monitores de parmetros fsicos.
El mantenimiento predictivo consiste en:
- Anlisis. Determinar el nmero de equipos objetivo, estudiar sus caractersticas
fundamentales y sus modos potenciales de fallo.
- Normalizacin. Traducir los modos de fallo a parmetros predictivos de
supervisin y asignarles los lmites de aceptacin o alarmas correspondientes.
- Sistematizacin. Establecer las pautas de comportamiento de la organizacin
en la eventualidad de que un parmetro supere su valor de alarma: confirmacin
del diagnstico, evaluacin, accin.
Tradicionalmente
los sectores
donde
se
ha
aplicado
y desarrollado
el
mantenimiento predictivo de maquinara con mayor ndice de implantacin han

sido:
Generacin elctrica. Grandes turbinas, las cuales son vulnerables de averas
mecnicas severas que pueden ocasionar su autodestruccin.
Petroqumico. Resaltamos los mecanismos de trasvase de fluidos, los cuales
ponen en cuestin el total de la instalacin.
Cemento. Motores y reductores son partes fundamentales de la cadena de

transmisin de potencia. La vigilancia sobre ellos es fundamental a fin de evitar
la parada de la produccin.
Papel. Sus prensas condicionan la calidad del papel. El anlisis de las
vibraciones
da
informacin
de
rodamientos,
cilindros,
lubricacin,
accionamientos,
Laminacin de metales, industria del automvil, alimentaras, farmacuticas,
son campos habituales de aplicacin
MANTENIMIENTO PROACTIVO
Esta filosofa de mantenimiento persigue el conocimiento de la causa raz de un
problema para eliminar por completo la aparicin de averas.
Por ejemplo, un acoplamiento desalineado puede producir una vibracin axial y una
carga cclica que cause una fatiga constante en los rodamientos de apoyo del motor.
Si nos limitamos a detectar el fallo de los rodamientos y a sustituirlos en el
momento que el deterioro sea notable, jams conseguiremos evitar este tipo de
intervencin.
Sin embargo, el anlisis de la causa raz del problema nos llevara a diagnosticar no
solo un problema de deterioro en rodamientos, sino adems un problema de
desalineacin. Realizando una alineacin de precisin en el acoplamiento se
conseguira una mayor vida til de los rodamientos del motor.
Es muy frecuente que se produzca el deterioro prematuro de los rodamientos u
otros elementos por causas que puedan eliminarse: desequilibrio del rotor, excesivo
apriete de las correas, lubricacin inadecuada, contaminacin, holgura de montaje

deficiente, rodamiento mal dimensionado, estructura de la mquina en resonancia,.
EVALUACIN DE DESEMPEO DE LAS ACTIVIDADES DE

MANTENIMIENTO
El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,
funcionalidad
conservacin
del
equipamiento,
siempre
que
se
aplique
correctamente, a un costo competitivo.

En la actualidad, el mantenimiento est destinado a ser uno de los pilares
fundamentales
de
toda
empresa
que
se
respete
que
considere
ser
competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la

que al parecer presenta ms actualidad, y al mismo tiempo resulta ms abarcadora,
es aquella que lo define como:
El conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la mxima
disponibilidad del equipamiento para la produccin; visto esto a travs de la
prevencin de la ocurrencia de fallos y de la identificacin y sealamiento de las
causas del funcionamiento deficiente del equipamiento.
Por qu evaluar y controlar la gestin de mantenimiento en las empresas?.
Sencillamente porque se necesita saber cun eficiente es la aplicacin de la poltica
de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa.
Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores
dbiles en nuestro mantenimiento. Una buena poltica para controlar y evaluar la
gestin de mantenimiento en la empresa resulta de la implantacin, estudio y

anlisis de un paquete de indicadores.
Un nmero relativamente grande de ndices ha sido sugerido para monitorear su
desempeo, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de
indicadores divulgados por la bibliografa especializada con este fin, llega a
confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a su utilizacin
en la empresa.
Es evidente que en la seleccin de aquellos pocos ndices que describan de manera
ms eficaz el desempeo del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la
concepcin moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a
sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera.
EJEMPLO DE GENERACION DE FORMATO DE MP
EJEMPLO DE GENERACION DE FORMATO DE MC
NIVEL DE INFORMACIN
Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la
informacin necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestin del
mantenimiento.
De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la informacin tcnica,
las caractersticas de funcionamiento, la ubicacin, la prioridad del equipo, el estado
actual, los planes de mantenimiento, las rdenes de trabajo ejecutadas y por
ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes perodos,
el personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al
mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicacin dentro del sistema
(jerarqua), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos
de funcionamiento, las seales de alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha
de adquisicin del bien y en general toda la informacin requerida para gestionar su
mantenimiento, as como tambin para uso de otras reas: almacn, operacin,
comercial, montajes, entre otros.
PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se
obtiene segn la ecuacin.
PTEE = AE X OEE (1)
AE- Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por
los equipos.
Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, el AE se
puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un
equipo para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.
1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC).
2. Obtener el tiempo total no programado
3. Obtener el tiempo de paros planeados
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
TF = Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros
planeados)
Resultando el clculo del aprovechamiento del equipo segn se muestra en la
ecuacin.
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para

producir.
OEE- Efectividad
Global
del Equipo
(Overall
Equipment
Effectiveness)
Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La

OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad
del equipo mientras est funcionando.
DISPONIBILIDAD
La disponibilidad de un aparato es, matemticamente,
MTBF / (MTBF + MTTR)
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es literalmente el promedio de tiempo
transcurrido entre una falla y la siguiente. Usualmente la gente lo considera como
el tiempo promedio que algo funciona hasta que falla y necesita ser reparado (otra
vez).
El Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) es el tiempo promedio que toma reparar
algo despus de una falla.
Para algo que no puede ser reparado, el trmino correcto es Tiempo Medio Para
Falla (MTTF).
Algunos definiran el MTBF para aparatos capaces de reparacin- como la suma
de MTTF ms MTTR. (MTBF = MTTF + MTTR).
En otras palabras, el tiempo medio entre fallas es el tiempo de una falla a otra.
Esta distincin es importante si el tiempo de reparacin (MTTR) es una fraccin
significativa del MTTF.
Aqu hay un ejemplo. Un bombillo en un candelabro no es reparable, por lo que el
MTTF es ms apropiado. (El bombillo ser sustituido). El MTTF podra ser 10,000
horas.
Por otro lado, sin cambios de aceite, el motor de un automvil puede fallar luego
de 150 horas de conduccin en carretera ese es el MTTF.
Asumiendo 6 horas para quitar y sustituir el motor (MTTR), el MTBF es 150 + 6 =
156 horas.
Como los automviles, la mayora del equipo de fabricacin ser reparado, en
lugar de sustituido despus de una falla, por lo que el MTBF es la medida ms
apropiada.
El automvil del ejemplo anterior est disponible durante 150/156 = 96.2% del
tiempo. La reparacin es tiempo de inactividad no programado.
Con un cambio de aceite de media hora no programado cada 50 horas cuando
un indicador del tablero alerta al conductor la disponibilidad incrementara a
50/50.5 = 99%.
Si los cambios de aceite se programaran adecuadamente como una actividad de
mantenimiento, entonces la disponibilidad sera 100%.
La disponibilidad es un indicador clave de rendimiento en la fabricacin, es parte
de la medida de Eficiencia General de Equipos (OEE).
Un programa de produccin que incluye tiempo de inactividad para mantenimiento

preventivo puede predecir con precisin la produccin total. Los programas que
ignoran el MTBF y el MTTR son simplemente futuros desastres esperando remedio
La OEE es una herramienta que combina mltiples aspectos de la produccin y
puntos de referencia para proporcionar informacin sobre el proceso.
Es una herramienta integral de evaluacin comparativa que sirve para evaluar los
diferentes subcomponentes del proceso de produccin (por ejemplo, disponibilidad,
rendimiento y calidad) y se utiliza para medir las mejoras reales en 5S,
Manufactura Lean, TPM, Kaizen y Seis Sigma.
Al usar OEE con estos sistemas de administracin, los beneficios se vuelven
tangibles y dignos de hacer notar.
CONCEPTO DE FIABILIDAD
CONCEPTO DE MANTENIABILIDAD
ANLISIS DE FACTIBILIDAD Y RBOLES DE DECISIN

William T. Greenwood, autor del libro Teora de decisiones y sistemas de
informacin, explica que la toma de decisiones bsicamente es una resolucin de
problemas, y como tal, se debe buscar la mejor alternativa, aplicar un diagnstico
adecuado y realizar una bsqueda minuciosa, para elegir la mejor alternativa
basados en un proceso de ramificacin. Este proceso de ramificacin es el rbol de
decisiones que permite estimar alternativas ante la solucin de problemas.
Su metodologa se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta costos
y
las
empresas
suelen
utilizar
este
diagrama
para
determinar polticas
empresariales o como herramienta para la solucin de problemas por parte de los

empleados.
CARACTERISTICAS
Plantea el problema desde distintas perspectivas de accin.
Permite
analizar
de
manera
completa
todas
las
posibles
soluciones.
Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad de

uso.
Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la informacin existente y a las
mejores
suposiciones.
Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y los
resultados.
Para hacer un arbol de desiciones es muy sencillo, se llama rbol de decisin

porque se busca generar cules son las alternativas sean buenas o malasde cada factor a evaluar.
PASO 1. IDENTIFICAR TODAS LAS VARIABLES DEL PROBLEMA CENTRAL
Una vez que se haya detectado la problemtica, se comienza a enumerar todos los
factores que la componen. Por ejemplo: La contratacin de un nuevo proveedor. Se
elista: costos, trmites, tiempo de llegada del producto, daos mercanca, fechas de
pago, etc.
PASO 2. PRIORIZAR
Es importante comenzar a limitar los criterios de decisin, es por ello que de la lista
anterior se separe cules son aquellos factores que son primordiales para la empresa.
Si de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios con mayor
relevancia.
PASO 3. IDENTIFICAR LA IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOS

Se trata de buscar y enumerar qu de estos siete criterios son ms importantes,
enumerar. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estara como nmero uno,
en segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en tercero los trmites, y as
sucesivamente.
PASO 4. COMENZAR A VER VARIABLES
Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, hay que
asegurar de comenzar la ramificacin apartando tres o cuatro alternativas para cada
criterio. Lo que se busca es generar supuestos de manera objetiva, si de los criterios
salieron cuatro ramificaciones y de esas cuatro salieron 12 ms, esto
profundizar en lo ms conveniente.
Por ejemplo:
ayudar a
Nota. Si el resultado es incierto, hay que identificarlo con un pequeo crculo, si el

resultado es otra decisin, se tendra que identificar con un cuadro ms. Lo importante
de esto, es crear un lenguaje de anlisis e identificacin, de esta forma ser ms
sencillo analizarlo y mostrar los resultados.
PASO 5. SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA
Analizar cul es la opcin ms conveniente de acuerdo al rbol de decisiones, siempre
tomando en cuenta la importancia de los criterios y cada una de sus alternativas.
PASO 6. IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA
Recordar, realizar un anlisis es muy distinto a implementar soluciones, hay que cuidar
que se siga paso a paso cada detalle, una pequea falla podra dar resultados no
deseados y esto perjudicara todo el proceso de seleccin.
PASO 7. EVALAR LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN
Siempre es bueno saber qu se hizo bien y qu se hizo mal, analizar con el equipo
cada paso en la evaluacin de alternativas, esto ayudar a mejorar tomas de
decisiones a futuro.
FINALIDAD DEL RBOL DE DECISIONES

Mostrar grficamente toda la informacin de un problema.
Dibujar la representacin esquemtica del problema logrando as que la informacin

se entienda ms fcilmente.
Simplificar los clculos de probabilidades muy complejas .
La parte ms importante suele ser identificar:
Las distintas alternativas
Los posibles eventos que pueden influir en los resultados,
Las probabilidades de ocurrencia de estos eventos.
BIBLIOGRAFA
https://prezi.com/sxwu1vqs1l0f/analisis-de-factibilidad-y-arboles-de-decision/
http://www.definicionabc.com/general/estrategia.php
http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/01.pdf
http://prezi.com/ixtbii7lvx_5/administracion-del-mantenimiento/
http://www.scribd.com/doc/37136955/ADMINISTRACION-ESTRATEGICApresentacion

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