TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

Instituto Tecnolgico de Nuevo Len

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

Materia: Gestin de la produccin II

Unidad 4 FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

Resumen sobre los principios y caractersticas de la TDR

Cd. Guadalupe, Nuevo Len

30 de Noviembre de 2016

ndice

Introduccin............................................................................4
QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?.....................................5
TIPOS DE RESTRICCIONES.......................................................5
CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?..........5
APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES........................7
Conclusin............................................................................... 9
Bibliografa.............................................................................. 9

Introduccin

La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu

Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el
objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo
plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las
ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin.
As las empresas estn adoptando la filosofa y tecnologa de la teora de las
restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratgicas y como
modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier
sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos
interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones,
materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o
condicionan la salida de toda la produccin

QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?

La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que

utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), sta busca
generar continuamente ms de la meta de un sistema.
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las
empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta
mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tom como base
el mtodo Socrtico.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y
aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o
sentido comn.
pensar how ytosus aplicaciones.
Processes
TIPOS DE RESTRICCIONES

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor

tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda
de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.
CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de

mejora
1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya
que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente
nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de
gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio,
polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General
de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay
unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.
2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al
sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar
dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad,

etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas,

cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos
mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms
hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las
piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se
debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar
de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que
todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que
la demanda del mercado.
La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc

3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisteen

obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que
la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes
hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se
opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto
a nuestro pensamiento tradicional.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario
aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

-

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente

son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos
preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.
APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de

empresas como: .
Finanzas:
Contabilidad de Throughput
En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso
escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.
En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de
un proyecto
En marketing:
Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de
incrementar el valor percibido por el cliente.

Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que
ellas determinan el resultado de la organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de
empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando
TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los
resultados positivos de esta filosofa.

Conclusin

Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la empresa, con los

proveedores, los clientes o en los departamentos de la empresa. La teora de
restricciones es un mtodo ideal para controlar los impedimentos a los que estn
sometidos los procesos de la compaa, proceso como la logstica, la
programacin o el control de la cadena de suministros. Para garantizar el xito de
la aplicacin de este mtodo debe centrarse en los siete principios bsicos que
enuncia, adems, deben tenerse en mente los siguientes factores: las
restricciones, las operaciones y los amortiguadores de tiempo. Entenderemos por
restriccin como todo aquello que limite a las compaas a cumplir con su principal
propsito, el cual es maximizar sus utilidades. Por amortiguadores de tiempo, se
entender, como aquel colchn que permite tener un respaldo en unidades de
tiempo en los procesos de la organizacin en los que intervengan ciertos tipos de
restricciones.

Bibliografa

http://www.gestiopolis.com/teoria-de-restricciones-toc-fundamentos-y-aplicaciones/
http://www.monografias.com/trabajos-pdf2/introduccion-teoriarestricciones/introduccion-teoria-restricciones.pdf
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml